UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN

FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL

Tema

((MARCO TEÓRICO DE LEAN Y KANBAN))

Docente:
Ing. Karina Arias Calluari

Integrantes:
Alcázar Roque, Ahmed Ismahil
Aro Mamani, Ronald Orestes
Llanos Zayritupac, Alberto Miguel
Flores Andrade, Hermeregildo
Suclle Suca, Nahomy Monica
Tito Chañi, Nayruth

Arequipa - Perú
2021
Índice

1. MARCO TEÓRICO 3
1.1. LEAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.1.1. Filosofia Lean . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.1.2. Lean construction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.1.3. Implementación de Lean Construction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.2. KANBAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.2.1. Definición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.2.2. Objetivos de Kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.2.3. Practicas de kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.2.4. Sistemas de kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

2. CONCLUSIONES 10

3. BIBLIOGRAFIA 11

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1. MARCO TEÓRICO

1.1. LEAN
1.1.1. Filosofia Lean

La filosofı́a Lean comienza con la implementación de las herramientas para realizar más fácil el
trabajo y obtener una mayor productividad en la empresa. Sakichi Toyoda, padre de la revolución
industrial japonesa y fundador de la compañı́a Toyota, lograba crear tejedoras de madera más eficien-
tes y fáciles de usar para ayudar a su mamá en la producción de telares cuando era joven. Sakachi
continuaba innovando las máquinas de tejer construyendo una tejedora mecánica que tenı́a una mayor
productividad. Se fabrico la tejedora G con una de las herramientas pilares del Lean, Jidoka, Sakachi y
su hijo, Kiichiro Toyoda, automatizaron a la maquinaria con contacto humano permitiendo un propio
autocontrol de calidad. Jidoka se implementó para la detección de fallas en la producción de telares,
se detenı́a la producción automáticamente si habı́a un defecto en el hilado, haciendo posible el un
operador trabaje en 25 máquinas de trabajo detectando fallas en telares. Kiichiro Toyoda continuo
con la empresa de telares y permaneció en la innovación de sus maquinarias, viajo a Estados Unidos
para conocer distribuidores de maquinarias de tejidos y poder lograr una mayor productividad. En
su viaje quedo sorprendido al ver grandes cantidades de automóviles, iniciando una idea de crear una
empresa de automóviles en Japón, se generaron algunos desacuerdos de la idea, pero finalmente se creó
la empresa Toyota, creando su primer vehı́culo A1 de la marca Toyota. Eiji Toyoda, primo de Kiichiro
Toyoda, siguió el legado de la empresa después de Kiichiro afrontándose al reto de aumentar la pro-
ductividad debido a las consecuencias de la 2da guerra mundial, por esta razón, se contrató a Taiichi
Ohno que fue ingeniero industrial reconocido. Eiji y Taiichi mejoraron la productividad de automóvi-
les implementando un segundo pilar del Lean, Just in time; eliminando sobreproducción, productos
defectuosos, trabajos innecesarios, facilitando el transporte, reduciendo costos para la fabricación de
automóviles. La filosofı́a Lean es un sistema de herramientas que impulsan la productividad y mejora
continua generando valor en las actividades de los proyectos, reduciendo costo y tiempo para lograr
un alcance.

1.1.2. Lean construction

El rubro de la construcción a diferencia de la manufactura o la agricultura que tienen altos porcen-

tajes de producción a nivel mundial, la construcción tiene bajos ı́ndices de producción ya que representa
a 11 porciento del PBI mundial y no incrementa rápidamente a diferencia de otras industrias. Si bien
es cierto la industria de la construcción no tiene grandes niveles de productividad debido a su gran
variedad de actividades y cada actividad difiere bastante de la otra, ya sea en recursos, tiempo y costo,
haciendo complicado generar un flujo de trabajo en un proyecto de construcción.
Lauri koskela comparte el enfoque de Lean Construction como una solución a esta gran inseguridad
en la planificación y mala producción, generando sistemas de optimización y gestión en los proyectos.
Lean construction es la aplicación de herramientas para la mejora productiva y gestión de un proyecto
de construcción desde inicio a fin pudiéndose aplicar en varias unidades del proyecto basada en obtener
valor para el cliente disminuyendo desperdicios.

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1.1.3. Implementación de Lean Construction

Implementar Lean Construction requiere romper paradigmas

La reacción inicial a la implantación de Lean en la industria de la construcción causó resistencia y

exclusión. Inicialmente, Lean Construction fue mal interpretado y su aplicación a las diferentes fases
de un proyecto, ası́ como el papel que debı́a asumir cada actor o agente social interviniente en el
proceso constructivo no fue bien entendido. La tendencia empezó a cambiar, al igual que ocurriera
con Lean Manufacturing, según se iban demostrando las ventajas competitivas que suponı́a para las
empresas pioneras que comenzaron su implementación y conforme surgı́an nuevos documentos técnicos
y casos de estudio que facilitaban su comprensión. El cambio de modelo productivo o de sistema
de trabajo en una empresa siempre requiere de un gran esfuerzo por parte de todos al principio,
aunque las ventajas competitivas que se obtienen con el cambio merecen el esfuerzo. El cambio puede
costar más en organizaciones que llevan muchos años operando con el mismo sistema, ya que ello
requiere romper paradigmas. El concepto paradigma aquı́ se refiere a las ideas, pensamientos y creencias
incorporadas generalmente durante una etapa de nuestra vida laboral, que se aceptaron durante años,
como verdaderas o falsas, sin ponerlas a prueba de un nuevo análisis. Dicho de otro modo, llevamos
tanto tiempo haciendo las cosas de la misma manera, que asumimos como buenas, maneras de trabajar
que están lejos de ser eficientes según los estándares actuales de competitividad de clase mundial.
Algunas frases tı́picas que se escuchan como excusas para no implantar Lean son: “Aquı́ siempre
hemos trabajado ası́”, “Esa no es mi responsabilidad”. “A mı́ no me ha dicho nadie nada”, “No tengo
tiempo para eso”, “De todas formas no cambiarı́a nada”, “Hay problemas más importantes”, “Eso no
es posible hacerlo aquı́”, “Ya tenemos bastante trabajo”, “Y yo, ¿qué saco con esto?”, “Ya lo probamos
una vez y no funcionó”. “Aquı́ siempre hemos trabajado ası́”, “Esa no es mi responsabilidad”. “A mı́
no me ha dicho nadie nada”, “No tengo tiempo para eso”, “De todas formas no cambiarı́a nada”,
“Otro artilugio que no durará”, “Hay problemas más importantes”, “Eso no es posible hacerlo aquı́”,
“Ya tenemos bastante trabajo”, “Y yo, ¿qué saco con esto?”, “Ya lo probamos una vez y no funcionó”.
En el contexto global y extremadamente competitivo en el que nos encontramos hoy quedarse
parado es retroceder. El trabajo desarrollado hasta ahora y la experiencia adquirida es un activo fun-
damental, pero existe el peligro real de permanecer presos de esas ideas, conceptos y métodos que han
funcionado bien en el pasado. Es fundamental interiorizar que el éxito en el pasado no garantiza el
éxito en el futuro y es responsabilidad de cada empresa iniciar el cambio

¿Qué cambios necesitamos hacer para implantar Lean Construction?

Muchos empresarios de la industria de la construcción han manifestado su preocupación y también

desconocimiento sobre la dificultad y el coste de implantar Lean Construction. Lean no está basado en
inversiones caras de tecnologı́a ni software. Las primeras etapas de implantación de Lean Construction
se pueden llevar a cabo con los recursos propios que dispone actualmente la empresa, ya que las opor-
tunidades de mejora al comienzo de la implantación son por regla general muy altas. No obstante, Lean
abraza también la tecnologı́a, pero la inversión debe venir acompañada de los resultados y beneficios
obtenidos durante las primeras fases de implantación, y una vez se tome la decisión de adoptar una
nueva tecnologı́a, debemos asegurarnos de que sea fiable, que esté absolutamente probada y que dé
servicio a los empleados y a sus procesos. Por otra parte, el sector de la construcción necesita también
un cambio de actitud, sobre todo a nivel de cultura, en cuanto a la gestión de la empresa y el nego-
cio, ya que históricamente ha sido un sector muy tradicional. Invertir una parte de los beneficios en

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formación, innovación y servicios externos de consultorı́a también es una asignatura pendiente cuando
hablamos de construcción. Saber adaptarse a los cambios rápidamente y ser flexible es uno de los
aspectos que marcan la diferencia entre aquellas empresas que sobreviven y crecen, incluso durante las
épocas de crisis, y aquellas que desaparecen. Si la empresa no dispone de muchos recursos, se puede
empezar con un proyecto piloto en un área determinada para asegurar el éxito inicial y, a partir de
ahı́, replicar el sistema en las demás áreas y proyectos y más adelante extenderlo al resto de la cadena
de suministro. Una vez tomada la decisión de implantar Lean Construction, los cambios van a afectar
a todos; a los diseñadores o proyectistas porque van a tener que adaptarse a las nuevas tecnologı́as,
sobre todo aquellas que tengan que ver con el sistema BIM y las TIC o tecnologı́as de la información
y la comunicación; a los promotores porque a su papel ya, de por sı́, relevante como impulsor y patro-
cinador del proyecto se le puede exigir un rol más participativo a la hora de concretar las necesidades
reales del cliente y transmitirlas a través de toda la cadena de valor, comprender mejor las dificulta-
des del proyecto y participar más activamente en la mejora continua y la toma de decisiones; y a los
constructores y sus proveedores porque su intervención va a comenzar en una etapa más temprana
del proyecto y estos podrán participar en la toma de decisiones y la resolución de problemas de una
manera más activa. El uso de herramientas que tengan que ver con el uso de redes colaborativas a
nivel global o de intercambio de datos e información entre socios y proveedores, entre diseñadores y
constructores, o entre constructores y promotores, afectará también a todos. El siguiente estudio de
McGraw Hill Construction (2013) propone las siguientes recomendaciones generales y especı́ficas para
los constructores, para la implantación de Lean Construction.

Figura 1: Recomendaciones para la implantación de Lean Construction (McGraw Hill Construction,

2013).

1.2. KANBAN
1.2.1. Definición

Es un método que contribuye en la optimización de flujos de trabajo gestionando cada tarea, me-
jorando su visualización mediante tableros Kanban, siendo esta una herramienta colaborativa, que
incluye a cada persona que participa del proyecto, pudiendo tener información real de aquellas tareas
invisibles, monitorear su desarrollo evitando ası́ que se acumulen tareas, mejorando la eficiencia. Kan-
ban tiene un buen funcionamiento en el desarrollo de cualquier tipo de organización, a su vez responde

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como una herramienta ágil, siendo adaptable a cambios.

1.2.2. Objetivos de Kanban

Este método tiene como raı́z Lean Manufacturing, sin embargo, el enfoque que tiene no es en la
industria de la manufactura, tiene como objetivo gestionar el trabajo de actividades cognitivas que
generan bienes o algún tipo de servicio virtual. El inventario se entiende de manera intangible, siendo
sus costos mı́nimos Kanban pone especial interés en el flujo, ya que este nos muestra donde se encuentra
el valor en el proceso, al mejorar el flujo podemos mejorar el valor, sin embargo; este valor no se refleja
en el engrandecimiento del resultado si no en mejorar la eficiencia y eficacia durante el desarrollo del
trabajo. De igual manera ayuda a predecir el flujo disminuyendo el nivel de incertidumbre. Permite la
presentación del flujo de manera amigable a cualquier persona, siendo el cliente unos los principales
interesados. Busca que los participantes del trabajo se anticipen a la tarea asignada

1.2.3. Practicas de kanban

Son las actividades para el manejo de los sistemas kanbam y son:

visualizar: permite una mejor comprensión del flujo de los sistemas, colaboración eficaz e identificar
oportunidades de mejora, por ejemplo a travez del uso de tableros Kanban.

Figura 2: La sala de Kanbanraum en Visotech (Anderson Carmichal,2016)

Limitar el trabajo en progreso: representado por la siglas (WiP), consiste en cambiar de un

sistema push a aun sistema pull(procesar solo lo que puede procesar la siguiente estación), con ello se
consigue mejorar el tiempo de entrega de servicios, mejora la calidad y aumenta la tasa de entrega.
Gestionar el Flujo: tiene como finalidad maximizar la entrega de valor, minimizar los tiempos de
entrega y ser los mas fluido y predecible. Lo mencionado anteriormente es complejo por la existencia
de cuellos de botella, que deberı́an ser gestionados. Una de las maneras para maximizar el flujo de
valor es conociendo el coste de retraso de los elementos de trabajo(cantidad de valor del elemento que
se pierde debido al retraso en la implementación durante un periodo de tiempo).
Hacer explicitas las polı́ticas: Crea restricciones a la acción. Las polı́ticas de proceso deben
ser escasas, simples, estar bien definidas, visibles, deben aplicarse siempre, y tienen que ser fácilmente

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modificables por los que proporcionan el servicio.

Figura 3: Politicas para diferentes estados de trabajo (Anderson Carmichal,2016)

Implementar circuitos de retroalimentación(feedback): Es importane mejorar la retroali-

mentacion en los siguientes áreas de proceso: o Alineación con la estrategia o Coordinación operacional
o Gestión de riesgo o Mejora del servicio o Realimentación o Flujo o Entrega a cliente

Figura 4: Un conjunto de cadencias demostrando los circuitos de retroalimentación (Anderson Car-

michal,2016)

Mejorar colaborativamente, evolucionar experimentalmente En el Método Kanban “co-

menzamos con lo que hacemos ahora” y “acordamos la búsqueda de la mejora a través del cambio
evolutivo”. Kanban es un método para el cambio continuo y logramos que este cambio se realice cola-
borativamente utilizando experimentos diseñados basados en modelos y en el método cientı́fico. Aquı́

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es donde la retroalimentación y las métricas son importantes para guiarnos en el camino de la evolu-
ción. Diseñamos experimentos en entornos donde fallar es seguro de tal forma que si nuestra hipótesis
es correcta y el experimento da buenos resultados, mantenemos el cambio; pero si el resultado no es
positivo, podemos fácilmente volver al estado anterior.

1.2.4. Sistemas de kanban

Estos se implementan según nuestras necesidades. Tajetas Knaban Se adhieren a un lote de material,
detallan lo que es el producto, dónde se utiliza y las cantidades que deberı́an de estar allı́.

Figura 5: Targetas Kanban

Función: Transmitir de manera visual el progreso de un elemento de trabajo a medida que fluye a
través de un sistema o proceso. De esa forma se reduce el tiempo empleado en las reuniones de estado
y se mejora la eficiencia. Formato: Este presenta detalles relevantes para el equipo, ejemplo. tı́tulo,
descripción, a quién se le fue asignado, etc.

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 Figura 6: Formato de tarjeta

CONWIP
CONstant Work In Progress Similar a la utilización de estanterı́as en un supermercado, es decir es la
ubicación real en el taller. Sistema de control de producción cerrado, el cual sólo permite una cantidad
constante de materiales en proceso dentro de un sistema. Este sistema es pull en la última operación del
sistema (se termina el producto), una vez se entrega uno de estos se autoriza la entrada de materiales
a la primera operación del sistema. De allı́ en adelante es push porque las órdenes se van empujado a
lo largo del proceso hasta llegar a la operación final

Figura 7: CONWIP

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2. CONCLUSIONES
La implementación de Lean Construction en una empresa, puede tornarse complicado, y hasta
caro si es que este proceso no es dirigido correctamente, por lo que es recomendable que un
entendido o coordinador Lean se encargue de implantar el pensamiento Lean desde los cargos
más altos de la empresa, para que los empleados siempre tengan buena referencia y confianza en
lo que están haciendo.r

Los practicas de Kanban tiene su finalidad en mejorar el manejo de sistemas de flujo.

La filosofı́a Lean es aplicada en varias industrias para mejorar su productividad, debido a esto
Lean construction es una buena alternativa para beneficiar la industria de la construcción a nivel
mundial.

El sistema CONWIP involucra las disciplinas pull y push.

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3. BIBLIOGRAFIA
Ignicio James, (2003) “The implementation of CONWIP in semiconductor fabrication facili-
ties”.Future Fab Intl. Volume 14.

Pons Achell(2014) Introducion a Lean Construction, obtenido de http://www.juanfelipepons.com

Kanban university,(2021) “La guia oficial del metodo Kanban”, recuperado de

https://resources.kanban.university/wp-content/uploads/2021/08/The-Official-Kanban -GuideS panishA 4.pdf.

Anderson Carmichal,(2016) “Kanban esencial condensado” recuperado de https://thinkingwithyou.com/wp-

content/uploads/2018/01/EssentialKanbanSpanish8 − 24.pdf

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