INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA MECNICA Y ELCTRICA

UNIDAD PROFESIONAL CULHUACAN

TESIS INDIVIDUAL

IMPLEMENTACIN DEL PROGRAMA DE PLANEACIN Y CONTROL

DE LA PRODUCCIN CON BASE AL SISTEMA DBR DE TEORA DE
RESTRICCIONES EN UNA EMPRESA MEXICANA
DE FABRICACION DE MUEBLES

PARA OBTENER TTULO DE:

INGENIERO MECNICO
PRESENTA:

ANDRS CHVEZ NOGUERN

ASESORES:
M. EN I. EFRN ORTIZ DIAZ
ING. JUAN FRANCISCO FORTIS ROA

MEXICO D.F. JUNIO 2011

Dedicatorias

A mis padres
Por todo lo que me han dado en la vida, por sus sabios consejos, por estar a mi lado en los
momentos difciles, en especial a mi madre quien desde el cielo me gua por el camino del bien.

A mi esposa
Por haberme apoyado en todo momento, por su motivacin constante que me permiti lograr
una ms de mis metas y por transmitirme ese orgullo que la caracteriza.

A mis hijos
Por su cario, su comprensin y apoyo incondicional que me brindaron para poder llegar hasta
este momento tan especial en mi vida.

A mis hermanos
Porque siempre he contado con ellos en todo momento, les agradezco el apoyo y la confianza
que siempre nos hemos tenido.

INDICE

Dedicatorias ............................................................................................ i
Justificacin .......................................................................................... 1
Introduccin ......................................................................................... 2
Generalidades de la empresa ............................................................... 4
Descripcin breve de las reas de la empresa.................................... 8
Descripcin de los procesos de manufactura ................................... 10

Captulo I Marco terico

I.1 Introduccin .................................................................................... 21
I.2 El objetivo primario de la teora de restricciones ............................. 23
I.3 Tipos de restricciones ...................................................................... 24
I.4 Como evaluar el rendimiento de una organizacin? ...................... 25
I.5 Los cinco pasos del enfoque ............................................................ 28
I.6 La manufactura sincrnica ............................................................... 31
I.6.1 El tambor (Drum)..................................................................... 36
I.6.2 El amortiguador (Buffer) .......................................................... 36
I.6.3 La cuerda (Rope) .................................................................... 37
I.7 Gestin de proyectos ....................................................................... 37
Captulo II Metodologas y herramientas de mejora

II.1 Administracin de restricciones....................................................... 41

II.2 Sistemas de gestin de calidad ..................................................... 43
II.3 Kaizen (Mejora contnua) ................................................................ 45
II.4 Justo a tiempo (Just in time) ........................................................... 46
II.5 Control total de la calidad ................................................................ 47

Capitulo III Caso de de estudio, aplicacin de la metodologa

III.1 Antecedentes ................................................................................. 51
III.2 Problemtica .................................................................................. 51
III.3 Decisin al cambio ......................................................................... 52
III.4 Plan general de implementacin ................................................... 52
III.5 Fase 1 Determinacin de los recursos ........................................... 53
III.6 Fase 2 Capacitacin ..................................................................... 53
III.7 Fase 3 Medicin de tiempos .......................................................... 54
III.7.1 Clasificacin de caractersticas de muebles........................ 55
III.7.2 Tabla 1 caractersticas de muebles .................................... 56
III.7.3 Tabla 2 rangos de tiempo de procesos ............................... 57
III.8 Fase 4 Determinacin de indicadores ........................................... 57
III.9 Fase 5 Replanteado los procesos de produccin ......................... 58
III.10 Fase 6 Aplicando los 5 pasos ....................................................... 59
III.10.1 Identificando la restriccin ................................................. 59
III.10.2 Explotar la restriccin ........................................................ 62
III.10.3 Subordinar todo a la restriccin......................................... 64
III.10.4 Elevar la restriccin ............................................................ 67
III.10.5 Evaluando la restriccin. .................................................... 69
III.10.5.1 Verificando los indicadores ....................................... 69
III.11 Aplicacin del mtodo DBR
III.11.1 El tambor ........................................................................... 71
III.11.2 El amortiguador ................................................................. 72
III.11.3 La cuerda .......................................................................... 77
III.12 El control de produccin ............................................................... 79
III.13 Fase 7 Analizando las ventajas de la implementacin .................. 81
III.14 Fase 8 Analizando las ventajas econmicas ............................... 81

Conclusiones ...................................................................................... 83
Glosario ................................................................................................ 85
Bibliografa ........................................................................................... 87

JUSTIFICACIN:

El motivo principal por el que se desarrolla esta tesis, es debido a que en la empresa,
Ingeniera de Interiores S. A. de C. V., se demostr el xito de la implementacin con la
metodologa de un sistema de planeacin y control de produccin basada en la Teora de
Restricciones.
El rpido crecimiento de la empresa sobrepas el control organizacional y por ende los
procesos de fabricacin fueron insuficientes a la demanda del mercado, surgiendo
diversos problemas.
Por este motivo aunado a que la globalizacin de los mercados ha provocado una gran
competencia de proveedores, hubo la necesidad

de implementar una mejora en la

empresa y en especfico la creacin de un mecanismo de planeacin y control de la

produccin, con el objetivo principal de ordenar y optimizar los procesos de produccin.
Despus de la implementacin, el crecimiento de la empresa fue tal que pas de ser
una empresa pequea a una empresa grande debido al incremento de la capacidad
produccin y con ello poder atender la demanda del mercado nacional y por supuesto
iniciar la bsqueda de mercados internacionales.

-1-

INTRODUCCIN:
En una empresa de manufactura, es de vital importancia tener un crecimiento
sostenido a medida que las necesidades de produccin lo requieran, de lo contrario en la
organizacin surgirn problemas de diferentes tipos si el crecimiento no se planea
adecuadamente.
Es por esta razn que en este trabajo se pretende dar a conocer la aplicacin de una
herramienta bsica denominada Planeacin y Control de Produccin bajo la Teora de
Restricciones (TOC-Theory of Constraints), con el modelo de programacin de la
produccin Tambor, Amortiguador, Cuerda (DBR, Drum, Buffer, Rope), implementado
directamente en una empresa de fabricacin de muebles de madera.
Por ello, en el primer captulo se describen los aspectos tericos de la metodologa,
cabe destacar que slo se aplicar sta en base al modelo DBR.
En el segundo captulo se mencionan algunas metodologas y herramientas de mejora,
que durante la implementacin, se tuvieron que aplicar, como soporte y complemento a la
implementacin.
En el tercer captulo se muestra el desarrollo del caso de estudio y de la experiencia
que viv durante 9 aos en la empresa Ingeniera de Interiores S.A. de C.V, donde
inicialmente y durante dos aos, ocupe el puesto de programador y mis principales
actividades fueron la elaboracin de listas de habilitacin (lista de materiales con las
caractersticas de materiales a cortar y medidas de las piezas para armar los muebles), y
elaborar los programas de maquinados especiales en la mquina de control numrico
Router KOMO VR 510.
Posteriormente, ocup el puesto de supervisor de produccin en el rea de madera
durante dos aos y mis principales actividades eran supervisar y atender al personal
operativo aclarando sus dudas relacionadas con el armado de los muebles, con la
finalidad de asegurar la correcta fabricacin de los muebles y de acuerdo a los requisitos
solicitados por el cliente. Durante ese tiempo, hubo una gran demanda de clientes
diversos, por ello se dio el crecimiento rpido de la empresa, por lo que a su vez surgieron
diversos problemas y despus la preocupacin fue el cmo solucionarlos.
Debido a lo anterior me promovieron como Jefe de Planeacin y Control de la
produccin, ste puesto no exista en la empresa, pero la propia necesidad de la gran
demanda del mercado y el crecimiento rpido de la compaa hizo que se creara este
departamento, con el objetivo de minimizar toda la problemtica que se estaba
presentando, en donde despus de tres meses de capacitacin empezamos a aplicar los
conocimientos adquiridos de la mencionada metodologa y en el transcurso de un ao se
logr la implementacin, en donde hubo mejoras significativas.

-2-

Es aqu en este captulo el punto de enfoque en donde siguiendo los pasos de la

metodologa, se especifican las acciones tomadas para lograr la implementacin y se
muestra la evolucin de lo que fue el plan maestro de produccin.
Por las mejoras realizadas la empresa se consolida como el principal proveedor de la
tienda departamental Liverpool, realizando el 80% de la fabricacin de los muebles de
exhibicin de productos en sus tiendas, el resto lo suministraban otros proveedores.
Como todo proceso de mejora, y despus de un ao y medio en el que los problemas
de produccin se haban reducido considerablemente, surge nuevamente otra necesidad,
la de entrar a los mercados internacionales y para lograrlo, el requisito fue el de certificar
la empresa bajo la norma ISO 9001, indispensable para poder exportar los productos a la
unin americana. Para cumplir con los requisitos de calidad hubo necesidad de formar el
rea de control de calidad y nuevamente fui promovido a ocupar el puesto Jefe de Control
de calidad y Metrologa, puesto en el que dur dos aos y medio, y mis actividades
principales fueron, elaborar los procedimientos de inspeccin, para las reas de procesos
primarios, tanto de madera como de metal, elaboracin de mtodos de prueba,
elaboracin de hojas de instruccin, definicin de criterios de aceptacin, elaboracin de
reportes y anlisis de causas raz de producto no conforme, creacin del rea de
metrologa dimensional, con todos sus procedimientos de trabajo.
Despus de ao y medio, se logr la certificacin con Underwriter Laboratories (UL),
anexo una imagen de una parte de la presentacin de la empresa que se encuentra en la
pgina www.grupo-huitzilin.com.mx .

-3-

GENERALIDADES DE LA EMPRESA

Ingeniera de interiores S. A de C. V fue fundado por el Ing. Luis Olaguibel y Manuel

Torres en 1978. Se inici como un pequeo taller ubicado en Naucalpan Estado de
Mxico, fabricando muebles de metal para comercio. Debido a la demanda en el mercado,
las instalaciones iniciales eran insuficientes, por lo que se cambio de ubicacin en el ao
de 1987, en las afueras de los Reyes la Paz, ocupando una extensin de 13,000 metros
cuadrados
Dentro de sta dcada se consolid como una empresa que ofreca productos de alta
calidad y servicio a las principales cadenas de tiendas departamentales.
En el ao de 1990, la empresa form parte de GRUPO HUITZILIN, este grupo se inici
como contratista general en la Ciudad de Mxico, logrando conjuntar los elementos
necesarios para construir y acondicionar una tienda departamental o de autoservicio, al
igual que para mantener los muebles. La experiencia se ha combinado con tecnologa
de punta para ofrecer productos con los ms altos niveles de calidad y competitividad.
Actualmente es:
INGENIERA DE INTERIORES S.A. DE C.V. (GRUPO HUITZILIN)
REA: MADERA Y METAL-MECNICA
Direccin: Camino al Pozo # 100 los Reyes la Paz 56400 Edo. Mxico.
Tel: 58 56 41 21

58 58 60 03

SU FILOSOFIA:
INGENIERA DE INTERIORES DE GRUPO HUITZILIN ES UNA EMPRESA QUE
BRINDA A SUS CLIENTES: ASESORA, DISEO Y CONSTRUCCIN DE ESPACIOS
COMERCIALES CON CALIDAD Y SERVICIO...

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RECURSO HUMANO EN INGENIERA DE INTERIORES:

Obreros:
Administrativos:
Tcnicos y Profesionales:
Total:

Inicial
147
45
35
227

Final
987
234
195
1416

Incremento
85 %
80 %
82 %
84 %

GRUPO HUITZILIN esta conformado de las siguientes empresas que han logrado
darle el xito presente:
1. Triada. En forma general, se dedica a la administracin y supervisin de las
complicadas fases de las construcciones de obras civiles para espacios comerciales

Fotografas 1 y 2 Construccin de Liverpool Monterrey

2. Ingeniera de Interiores. Se dedica a la manufactura de los muebles y equipamiento,

abarca principalmente todo el aspecto de exhibicin: muebles sueltos y perimetrales
de tiendas departamentales y de autoservicio; de madera, laminado plstico, cristal,
metal, alambre, especiales y de lnea. Y su filosofa es:
No vendemos lo que fabricamos- fabricamos las necesidades del cliente

Fotografas 3 y 4 Interior de Liverpool Santa Fe

-5-

3. The Ontario Group. Se dedica a la planeacin y al diseo de almacenes, desde el

inicio de los proyectos, los procedimientos y materiales a utilizar por el Grupo. Opera
desde sus instalaciones en Ontario, California (USA) ofrece soluciones de diseo a
nivel Internacional para el mercado Latinoamericano.

Fotografas 5 y 6. Ingeniera de Interiores Ontario California

4. Inmobiliaria Huitzilin. Se ocupa de toda la obra civil para la construccin de edificios

comerciales.
5. Huitzilin Chile LITDA. Centro de Distribucin y ventas para Sudamrica, atiende a
clientes de esa localidad.
ELEMENTOS ESTRATGICOS DE LA ORGANIZACIN
MISIN
Acondicionar espacios comerciales que satisfagan las necesidades de nuestros
clientes nacionales y extranjeros y obtener con ello una alta rentabilidad que nos permita
seguir ofreciendo al personal un entorno seguro y un desarrollo, dentro de las leyes y
normas gubernamentales que fortalezcan nuestro civismo corporativo.
VISIN
Mantenerse como la empresa lder en el mercado nacional y posicionarse en los
mejores lugares del norte y sur de Amrica, donde se reconozca a la empresa por su alto
nivel de calidad y servicio.
VALORES
El activo ms importante de GRUPO HUITZILIN es el elemento humano, su superacin
profesional, tcnica y social de todos es el crecimiento y desarrollo de la misma.
La innovacin administrativa, productiva y tcnica se apoya en la experiencia,
creatividad y participacin activa de todos los integrantes del grupo.
El cliente, el entorno, la fuerza laboral y nuestra nacin como principales aliados,
requieren lo mejor de nosotros.

-6-

INFRAESTRUCTURA
GRUPO HUITZILIN experimenta un slido crecimiento que va de la mano con un
mercado en expansin cada vez ms demandante. Contaba con una infraestructura de
27,000 metros cuadrados de rea de produccin. En el rea de ingeniera del producto, se
utilizan sistemas CAD/CAM de ltima generacin.
Como una manera de asegurar la calidad y velocidad del proceso se utiliza equipo de
control numrico computarizado.

Fotografa 7,8 y 9 Equipo con tecnologa de punta

Actualmente, GRUPO HUITZILIN cuenta con una planta en la Ciudad de Toluca. Con
una superficie de 56,000 metros, en la cual cuenta con un rea productiva de 8,400
metros cuadrados.

Fotografa 10. Construccin del taller Mar y Mar en Lerma Estado

de Mxico

Como parte del crecimiento ordenado se cuida de manera especial el impacto al medio
ambiente. Esta es la razn por la que se cuenta con modernos equipos anticontaminantes
en todos los procesos productivos, accin con la que el GRUPO HUITZILIN asegura
mantenerse ecolgicamente responsable.
-7-

GRUPO HUITZILIN cuenta con los siguientes centros de trabajo:

Taller los Reyes

Taller Lerma (Espacios comerciales Mar y Mar S.A. de C.V.)
Oficinas Centrales

POLTICA DE CALIDAD
Somos una empresa seria y formal dedicada a la asesora, diseo, construccin y
manufactura de espacios comerciales. Uno de nuestros principales compromisos es
mantener un sistema de calidad eficaz y mejora contnua basado en la norma
internacional ISO 9001 que nos permita satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
DESCRIPCIN BREVE DE LAS REAS DE LA EMPRESA
(Antes de la implementacin del sistema de planeacin y control de la
produccin):
Descripcin breve de la secuencia y actividades generales de las diferentes reas de
la empresa:

Ventas, esta rea es la que contacta a los clientes y realiza su labor de venta
ofreciendo los servicios, junto con el cliente, definen alcance del proyecto, cantidades,
fechas de entrega, acabados, modelos y especificaciones de los productos a fabricar,
etc.
Administracion de proyectos, una vez que el ejecutivo de ventas tiene la
informacin proporcionada por el cliente, el jefe de proyecto, administra la informacin,
y da inicio a la emisin de las rdenes de trabajo (O.T), enva informacin al rea de
presupuestos, compras y produccin.
Presupuestos, rea encargada de determinar los costos de fabricacin y determina
el precio de venta de los productos de acuerdo a los materiales que se emplearan en
los muebles solicitados, en general calcula el costo de todo el proyecto de los clientes.
Compras, es el rea encargada de cuantificar los materiales que se usaran en el
proyecto, realiza una estimacin de cantidades de los tipos de madera que se
usaran, laminados pegamento y en general insumos bsicos que se requerirn y
realiza las compras necesarias con diversos proveedores de materia prima.
Produccin, esta rea cuenta con los siguientes procesos:
o Programacin, departamento que desglosa los materiales especiales y
generales, la lista de habilitacin y elabora los programas de maquinados en
Router de CNC.
o Almacn de materia prima, rea
donde se guardan los materiales
necesarios para la fabricacin de muebles.
o Mquinas convencionales y especiales, rea donde se corta y se maquinan
las piezas de madera y aglomerados.
o rea de habilitado de material, rea donde se concentran las partes
cortadas y maquinadas de las piezas que formaran los muebles.
-8-

rea de armado, lugar de trabajo donde se arman o ensamblan las piezas

cortadas
para formar los muebles, donde se realizan actividades de
carpintera.
o rea de pintura en esta seccin se hace toda la preparacin y aplicacin de
pintura o barniz de los muebles.
o rea de montaje y electrificacin, lugar donde se colocan los herrajes que
requieren los muebles tales como jaladeras, correderas, cristales, espejos,
marcos, bisagras, ruedas, lmparas o luminarias etc.
o rea de empaque espacio, donde todo el producto terminado se es
empacado de acuerdo a las caractersticas de proteccin necesarias.
Almacn de producto terminado, rea donde se almacenan los productos
terminados listos para entrega al cliente.
Facturacin, rea administrativa que se encarga de realizar la factura una vez
entregado los pedidos al los clientes.
Embarques y transportes, rea que administra los transportes propios y contratados
necesarios para realizar las entregas de los productos a los diferentes domicilios de
los clientes.
A continuacin se muestra un esquema general de los procesos para la fabricacin de
los muebles de madera, Imagen 1.

CLIENTE

EMBARQUE

VENTAS

JEFE DE
PROYECTO

PRODUCCIN

PRESUPUESTOS

COMPRAS

ALMACN

PROGRAMACIN
EMPAQUE

MONTAJE Y
ELECTRIFICACION

PINTURA Y/O
BARNIZ

ESAMBLE O
ARMADO

MQUINAS

HABILITADO DE
MATERIAL

Imagen 1: Diagrama de procesos antes de implementar el proceso de planeacin.

-9-

Descripcin de los procesos de manufactura:

Programacin:
Una vez que se recibe la Orden de trabajo (O.T), donde se concentra la informacin
necesaria para la fabricacin como lo es: El cliente, departamento, piso, modelo del
mueble, cantidad a fabricar, medidas y acabados (pintura, laminado, barniz etc.) y fecha
de entrega, con esta informacin se empieza a realizar la lista de habilitacin del mueble
que consiste en:
Definir el constructivo o armado del mueble, para ello se consideran el tipo y los
espesores de los materiales a utilizar despus se realiza una lista de piezas con el tipo de
material y las medidas a las que se cortaran cada una de estas (largo, ancho y espesor),
y se especifican las piezas que saldrn de hojas enteras, se anexan dibujos de cmo se
ensamblar el mueble, el despiece de las partes los detalles de construccin, como se
aprecia en la imagen 2.

Imagen. 2 Piezas a cortar que se optimizan en una hoja de material, tambin se muestra un dibujo
con la posicin general de las piezas a ensamblar.

Si el mueble es de una forma irregular, el programador incluye las partes que se

tendrn que cortar en la mquina de control numrico (Router KOMO VR510), para ello
se dibuja la pieza en Auto-Cad y posteriormente, se ejecuta el programa para que se
genere el programa codificado el cual se carga a la mquina y se realizan las operaciones
correspondientes.
Dentro de los materiales ms usados comnmente en la fabricacin de muebles, se
encuentran los siguientes, imagen 3:

Aglomerado,
MDF (Medium Density Fiberboard- Tablero de fibra de densidad media),
Triplay
Macocel,
- 10 -

Fibracel,
Perfocel:
Triplay de 9 capas

Sus medidas generales de todos ellos son:

De x 48 x 96 plg.
De 1/2 x 48 x 96 plg.
De 3/8 x 48 x 96 plg.
De x 48 x 96 plg.

Imagen. 3 Diferentes tipos de materiales usados en la fabricacin de muebles.

Dentro de los materiales especiales se encuentran los laminados plsticos, chapas de

madera y sus medidas comunes son de 1/32 plg. De espesor x 49 plg. De ancho x 97
plg.de largo.
rea de almacn: Despus de que el programador elabor la lista de
habilitacin y los detalles de constructivos y maquinados, la informacin se pasa al rea
de mquinas, donde se revisa esta informacin y realiza una solicitud de material al
almacn general de materia prima, como se aprecia en la imagen 4.

Imagen 4. Almacn de materia prima, (Aglomerados, MDF, triplay, laminados etc.)

- 11 -

 rea de mquinas convencionales y especiales: Una vez suministrado el

material, se inicia el corte de piezas, de acuerdo a la lista, primeramente se cortaban las
piezas que salieran de hojas enteras en una sierra escuadradora como se muestra en la
Imagen 5:

Imagen 5 Sierra de control numrico para corte de tableros (hojas de material comprimido)

Haba ocasiones que por lo pesado del material, era necesario tener el apoyo de un
ayudante para mover las hojas de aglomerado, ya que por la capacidad de corte en esta
mquina se podan cortar espesores de dos hojas de de plg. Es decir de 1 pulgadas,
como se aprecia en la imagen 6.

Imagen 6. Sierra de control numrico con dos personas para mover el material pesado.

- 12 -

Tambin para maquinados especiales como piezas curvas o de formas complicadas, se

usa el Router de Control numrico, el programador dibujaba la pieza a maquinar en Auto
Cad, luego se generaba el programa y enviaba el programa a la mquina CNC (Control
Numrico Computarizado)( Imagen 7,8 y 9), para su ejecucin.

Imagen 7. Transferencia de los programas para maquinar piezas especiales.

Imagen 8. Maquinado de piezas especiales con formas curvas, optimizando hojas enteras.

- 13 -

Imagen 9. Mquinas de Control Numrico Router KOMO

Para el corte de piezas de dimensiones pequeas se utilizaban sierras circulares

convencionales, normalmente para corte de madera maciza de pino Imagen 10.

Imagen 10. Sierras circulares convencionales

Sierra cinta.

- 14 -

 rea de habilitado de material y piezas:

Es el rea donde se concentra y se apila todo el material cortado y maquinado,
identificado por orden de produccin, es aqu donde se concentra toda la habilitacin del
material o todo el conjunto de piezas necesarias para el ensamblado del mueble.
rea de armado:
rea acondicionada con bancos de trabajo donde se ensamblan los muebles, un grupo
de armado est compuesto por un oficial de carpintera, un medio oficial y uno o dos
ayudantes generales, este proceso es crtico ya que por ser ms especializado, requiere
de mayor cuidado al momento de ensamble, en este proceso es donde resaltan los
errores que tienen los procesos anteriores Imagen 11 y 12.

Imagen 11. rea de armado o ensamble de muebles.

Imagen 12. Algunos muebles en el rea de armado.

- 15 -

rea de pintura y barniz:

Generalmente, se trabajaban tres tipos de acabado en muebles, estos son:
Acabado con laminado plstico, por lo comn, los clientes requeran sus muebles
con un gran porcentaje con este tipo de acabado encontrando una gran variedad de
modelos, siendo as no ser necesario la aplicacin de pintura salvo que requirieran
un retoque en aquellas partes donde hubiera sido maltratado por alguna causa.
Acabado en chapa de madera, cuando los muebles eran requeridos con este tipo
acabado, en este caso se tiene que preparar el mueble, esta actividad consiste en
lijar las superficies y quitando o matando los filos de las esquina (imagen 13), de
tal forma que no tenga residuos de pegamento, grumos, mugre o cualquier otro
defecto del proceso anterior.

Imagen 13. Preparacin de los muebles con acabado en chapa de madera.

Despus de lijado, se sopletea con aire a presin, se limpia y se le aplica una o varias
capas de sellador, para que cuando se aplique la tinta o el barniz la chapa no absorba la
tinta y la aplicacin sea ms uniforme (imagen 14).
Este proceso tambin es muy delicado, ya que se debe tener cuidado en no aplicar
solvente en exceso ya que puede correr el riesgo de que se despegue la chapa, se esto
sucede se reprocesar nuevamente en el rea de armado.
Acabado en pintura esmalte, para este tipo de acabado, la preparacin es similar
que cuando lleva chapa de madera, si el acabado del mueble es pintura se le aplica
resanador con una lijada grado medio para que la superficie quede lisa, al final se
aplica la pintura con el color solicitado.
Despus de aplicarle el acabado final, se debe dejar secar un tiempo considerable
para evitar que la pintura se contamine con polvo o grumos que pudiera haber en el
ambiente.

Imagen 14 Aplicacin de barniz en un mueble de chapa de madera.

- 16 -

rea de montaje y electrificacin:

En este proceso se colocan todos los accesorios y herrajes que complementan los
muebles tales como, jaladeras, correderas, cremalleras, mnsulas, cristales, espejos,
ruedas, resbalones, bisagras, etc. Imagen 15 y 16.

Imagen 15 rea de montaje, aqu se colocan los herrajes y accesorios complementarios de los
muebles

Imagen 16. Variedad de herrajes que se colocan en los muebles.

En esta rea tambin se realiza la electrificacin de muebles, aqu se instala la

tubera, el cableado, los balastros, lmparas o luminarias etc. para la iluminacin de los
muebles, en la imagen 17 se aprecia una gndola electrificada con lmparas
fosforescentes para la iluminacin de un grafico publicitario del proveedor de producto,
incluido en el cuerpo del mueble.

- 17 -

Imagen 17. Gndola iluminada en ambos costados.

rea de empaque:

Despus de terminados los muebles, se pasan al rea de empaque, donde se procede

a protegerlo con cartn corrugado, esquineros de cartn rgido, cinta canela y hule estrech
imagen 18, al final se le coloca una hoja de identificacin donde aparecen los datos del
producto, tales como cliente, piso, departamento, modelo de mueble, cantidad de pizas
etc.
Cuando los muebles son de grandes dimensiones, por experiencia, se programaba tal
manera que el mueble se fabrique de forma seccionada con el objetivo de facilitar su
manejo, su transporte y que al momento de que instalarlo, no le cueste trabajo a los
instaladores en sus maniobras.

- 18 -

Imagen 18. Empaque de muebles, algunos se cubren con esquineros de carton y carton corrugado
para evitar dao por golpes que pudiera sufrir al manipularlos o transportarlos.

Algunos muebles requieren de mayor proteccin, generalmente los que llevan cristal y
aquellos que sern trasladados a distancias muy largas imagen 19.

- 19 -

Imagen 19. Empaques especiales para proteger muebles que se entregaran a lugares lejanos.

- 20 -

CAPTULO I

MARCO TERICO

I.1 Introduccin
La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eliyahu Goldratt a
principios de los 80, ha sido ampliamente utilizada en diferentes industrias. Consiste en un
conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para
entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar.
Est basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier mbito,
solo se mueven a la velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el proceso es
utilizar un catalizador y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el
proceso completo. La teora enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal
factor limitante. En la descripcin de esta teora estos factores limitantes se denominan
restricciones o "cuellos de botella".

- 21 -

Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un
aparato o una poltica local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de alguna
mquina.
En el libro LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicacin de la Teora de las
Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde la idea medular es que en toda
empresa hay, por lo menos, una restriccin. Si as no fuera, generara ganancias
ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtencin de
ms ganancias, toda gestin que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las
restricciones. Lo cierto de que TOC es una metodologa sistmica de gestin y mejora de
una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas:
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida,
esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no
gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas
restricciones que le impiden ganar ms dinero. Restriccin no es sinnimo de recurso
escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le
impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son en
general criterios de decisin errneos.
El sistema DBR es ms que Programacin y Planeacin Avanzados
"En una planta de manufactura, el recurso con mayor carga en relacin a su capacidad
restringe el desempeo de los otros." La primera enseanza del Dr. Eli Goldratt, autor de
los principios de la TOC, es que los recursos de produccin no son independientes, sino
una cadena de eslabones interdependientes - trabajando para el objetivo de hacer dinero.
As como el eslabn ms dbil determina la resistencia de una cadena, solo unos
pocos recursos crticos (llamados cuellos de botella) determinan el desempeo de una
planta. Identificando y programando primero estos recursos, es posible administrar el flujo
de productos de esta fbrica. Los recursos que no son crticos se deben utilizar para servir
a los que s lo son, es decir deben marchar al ritmo del DRUM (tambor).
"Cuando el trabajo est programado correctamente para obtener la mxima eficiencia
sin interrupciones en los cuellos de botella, y cuando la salida de material est controlada
para mantener esa eficiencia sin crear colas innecesarias de trabajo en los recursos
menos restringidos, una fabrica consigue el flujo ptimo. El Rendimiento (los productos
producidos y enviados) estar maximizado; el trabajo en proceso (WIP) y el inventario de
productos terminados ser el mnimo; y el nivel de gastos de operacin para mantener
todo funcionando ser el ms bajo."
"Por otro lado, las tcnicas convencionales de administracin de lotes de tamao fijo,
optimizacin de recursos no-restrictivos, reprogramacin constante, etc. incrementan las
fluctuaciones en todos los eslabones de la cadena de abastecimiento, creando cuellos de

- 22 -

botella en el proceso." La restriccin sola no puede asegurar la entrega de productos a los

clientes.
Se necesita soporte de los otros recursos, lo que significa que la restriccin queda libre
al azar cuando uno de los recursos que la alimenta se detiene. Bajo DBR, la solucin no
es llevar a toda la planta a una inestabilidad violenta reaccionando a cada problema, sino
proteger los recursos crticos de "Murphy" (cualquier cosa que pueda fallar, fallar)
usando TIME-BUFFERS (amortiguadores de tiempo). Con estos time-buffers, en un
mundo perfecto, los trabajos llegarn un tiempo antes de que los necesite el recurso
crtico. Sin embargo, en el mundo real, se retrasan - pero igualmente llegan a tiempo para
que el recurso crtico siga funcionando.
Adems de maximizar la entrega a los clientes, la otra necesidad clave en las plantas
actuales es proveer una respuesta rpida a los clientes. Tener grandes inventarios de
productos terminados es una manera extremadamente costosa de garantizar la respuesta
requerida si la demanda del mercado no puede predecirse con exactitud o si el riesgo de
que los productos se vuelvan obsoletos es muy alto debido a cambios de diseo
constantes y la introduccin de nuevos productos. Mover el material ms rpidamente a
travs de la planta es la nica alternativa sensata, especialmente en plantas donde el
tiempo en colas de trabajo ocupa ms del 80%.
Como cualquier administrador de produccin puede aseverar, un inventario innecesario
obstaculiza el paso, e impide el flujo de material. Por lo tanto, el DBR indica que la planta
debe trabajar slo en lo que sea necesario para alcanzar los requerimientos del mercado,
no los que se requiere para mantener a los trabajadores y a las mquinas ocupadas.
Adems, el tiempo de salida de materiales debera ser controlado por lo que los cuellos
de botella pueden fabricar (con los time-buffers apropiados). A esto se le llama atar el
comienzo de operaciones al cuello de botella mediante la cuerda (ROPE).

I.2 El objetivo primario de la teora de restricciones.

El objetivo primario de la Teora de Restricciones puede tener dos enfoques, el
enfoque global, el cual se aplica a todas las reas de cualquier organizacin y que fue
emitido por Goldratt despus de comprender que esta teora es aplicable a cualquier
negocio. Por otro lado existe un enfoque particular para el rea de manufactura el cual
data del concepto previo a la Teora de Restricciones, la Manufactura Sincrnica.
La teora de restricciones es una filosofa administrativa que enfoca los escasos
recursos de la organizacin en el mejoramiento de la verdadera restriccin de la
compaa. Fig. 1

- 23 -

Figura 1: La verdadera restriccin limita las ganancias.

La idea central de la Teora de restricciones es que cada sistema real que pretenda
obtener ganancias tiene al menos una restriccin, si esto no fuera cierto el sistema podra
obtener una cantidad infinita de ganancias. Debido a que la restriccin es lo que impide al
negocio obtener el mximo de ganancias, el administrador que quiera ms ganancias
debe administrar las restricciones.

I.3 Tipos de restricciones:

RESTRICCIONES FISICAS:
Mercado
Manufactura
Materias primas
Recurso humana capacitado
Mquinas

RESTRICCIONES POLITICAS:
Reglas.
Entrenamiento
Disposiciones internas
- 24 -

En la prctica, las restricciones existentes siempre limitan el caudal en un sistema.

Puesto que reducen el potencial de utilidades, las restricciones constituyen el problema
central de cada empresa. La meta ideal para cualquier cadena de suministros es lograr un
flujo equilibrado desde los proveedores hasta el mercado a travs de los sistemas de
produccin y distribucin, utilizando los recursos de forma ptima. Por consiguiente, la
prioridad ms importante de una cadena de suministros es aumentar el flujo a travs del
sistema hasta alcanzar el punto de mxima utilidad. Para conseguirlo, las restricciones
deben reducirse o eliminarse hasta obtener un grado mximo de sincronizacin del
caudal. Fig. 2

Figura 2: Sistema ideal en la que no existe restriccin y por lo tanto habra ganancias ilimitadas.

El primer paso es reconocer que cada sistema fue creado para un objetivo, no se crean
organizaciones para que existan nicamente. Cada accin tomada por cualquier parte de
la organizacin debe ser juzgada por el impacto en el objetivo global. Esto
inmediatamente implica que se debe definir la meta de la organizacin y las mediciones
que debemos establecer para determinar el impacto de cualquier subsistema o decisin
local en la meta global.
El enfoque particular de la teora de restricciones en el rea de manufactura define el
objetivo como:
Incrementar el Rendimiento mientras simultneamente se disminuye el inventarios y los
costos de operacin.
Es claro que la teora de restricciones hace nfasis en el objetivo obvio de cualquier
negocio, lograr ganancias hoy, pero se preocupa por generar un futuro solido que asegure
las ganancias en el maana.
- 25 -

De acuerdo a lo anterior, es necesario implementar un proceso de mejoramiento

continuo, donde el cambio no es una excepcin sino que es una norma.
El cambio es contnuo, nosotros debemos ser mucho ms metdicos en nuestro
acercamiento al proceso de mejoramiento, de otra forma seria cosa de tiempo llevar de
nuevo a la organizacin a estancarse.
Es importante destacar que la enseanza y aplicacin de la Teora de Restricciones
est fundamentada en el Mtodo Socrtico1, mtodo basado en que el conocimiento est
dentro de la persona y que opera induciendo a la persona a descubrir soluciones a un
problema predeterminado, es permitir que cada persona pueda encontrar la solucin por
si mismo.
Teniendo en cuenta que el objetivo principal de la Teora de Restricciones es
maximizar el rendimiento hoy y en el futuro podemos lograr una definicin propia del
objetivo de la Teora de Restricciones:
El objetivo de la Teora de Restricciones es maximizar el rendimiento de la compaa
en el presente y asegurar el rendimiento futuro de compaa mediante un proceso de
mejoramiento continuo que acta sobre la psicologa de la organizacin.
Se puede particularizar para la manufactura que la maximizacin del rendimiento se
logra al maximizar el Rendimiento mientras simultneamente se decrementa el inventario
y los costos de operacin.

I.4 Cmo evaluar el rendimiento de una organizacin?

El punto de partida es definir cual es la meta de la organizacin y como se debe
evaluar el cumplimento de esta.
Es claro que la meta de cualquier organizacin es ganar dinero, para evaluar el
cumplimiento de esta meta Goldratt propone la utilizacin de tres indicadores globales.
Rendimiento:
Throughput (T)

La velocidad a la que el sistema gana dinero a travs

de las ventas.

Inventario (I):

Todo el dinero que el sistema invierte en la

adquisicin de cosas que pretende vender.

Gasto de operacin (GO):

Todo el dinero que el sistema gasta en transformar el

inventario en Rendimiento.

Estos indicadores globales permiten centrar los esfuerzos de cada una de las reas en
el objetivo de la compaa y cada accin local o global debe ser evaluada de acuerdo al
efecto de estos indicadores, siendo prioridad maximizar el Rendimiento (ingresos por
1

El mtodo socrtico o mtodo de Elenchus o debate socrtico es un mtodo de dialctica o demostracin lgica para
la indagacin o bsqueda de nuevas ideas, conceptos o prismas subyacentes en la informacin.

- 26 -

ventas menos gastos directos materias primas, accesorios, fletes, comisiones e

impuestos) y si se hace necesario, se puede permitir para maximizar el Rendimiento que
temporalmente se aumente los inventarios y/o el gasto de operacin, figura 3.

Figura 3: Esquema general de un negocio

La diferencia entre las salidas y las entradas variables por unidad de tiempo se le llama
Rendimiento.

Rendimiento = Salidas entradas variables

Unidad de tiempo
Es claro que los tres indicadores deben encontrarse en un punto comn donde se evale
la relacin entre ellos y no de forma independiente, pues la mirada individual puede
generar malas decisiones.

Por lo tanto la utilidad neta ser el Rendimiento- gastos de operacin.

Utilidad neta = Rendimiento Gasto de operacin

Una forma poderosa de reducir los gastos de operacin es, despedir a todo el mundo,
con ello el gasto de operacin reducir enormemente, pero por supuesto tampoco habr
Rendimiento.
Por otro lado, el retorno de la inversin (ROI) se define como:

ROI = (Rendimiento Gastos de operacin) / Inventario

- 27 -

Es claro que cada uno de los indicadores se debe administrar tomando como objetivo
maximizar la relacin entre ellos, lo cual conduce a maximizar la meta de la organizacin
que es generar dinero. Ver Fig. 4

Figura. 4 Grafica del punto de equilibrio es el momento a partir del cual se genera utilidad.

Un aspecto importante de aclarar, es que en una cadena de suministro nadie ha vendido

hasta que el consumidor ha comprado y/o hasta que la transaccin sea irreversible, es por
ello que esta tcnica es aplicable siempre y cuando la cadena de suministro este
atendiendo al consumidor y no almacenando producto. Esta aclaracin es importante ya
que el concepto ms exacto de Rendimiento es el que se genera cuando el dinero ingresa
a la compaa y no cuando la transaccin se realiza.
Donde debemos cambiar para maximizar el rendimiento?
Para iniciar cualquier proceso de cambio se debe iniciar por definir donde es ms
eficiente actuar para maximizar el rendimiento de la organizacin, para ello se aplica los
cinco pasos de la mejora continua:

I.5 Los cinco pasos del enfoque

Como definir que es importante en medio de tantas trivialidades? La clave est en
reconocer el importante rol de las restricciones del sistema, una restriccin del sistema es
cualquier cosa que impide al sistema a alcanzar el mximo rendimiento con respecto a la
meta.
A continuacin se describe la forma socrtica la tcnica de los cinco pasos del
enfoque, esta tcnica es la respuesta hacia donde debe dirigirse los esfuerzos de la
organizacin para maximizar el rendimiento.
- 28 -

PRIMER PASO:
Identificar la restriccin del sistema.
Como se mencion anteriormente las restricciones pueden ser diversas, a
continuacin se describen algunos tipos:
Restricciones de paradigma, son los hechos o supuestos absolutos sobre los cuales
se fundamentan las polticas de la compaa. (P.ej. el mercado local demanda
productos de bajo precio).
Restricciones polticas, son las reglas con las que opera la organizacin y que
definen donde esta la restriccin de la organizacin (P.ej. La compaa solo atiende el
mercado de tiendas departamentales.)
Restricciones fsicas, es cualquier elemento que impida a la organizacin alcanzar
su meta y/o maximizar el rendimiento de la organizacin (cualquier elemento que si se
tuviera en mayor cantidad, podra aumentar el Rendimiento, estas pueden ser:
Restricciones de mercado, cuando la demanda del mercado es inferior a la
capacidad de produccin de la organizacin.
Restricciones de capacidad, cuando la capacidad disponible en un recurso
de produccin es insuficiente para atender la demanda del mercado.
Restricciones materiales, cuando no se cuenta con el suministro necesario
de los insumos adecuados para el proceso de manufactura.
Restricciones de conducta, comportamientos individuales o grupales que
impiden maximizar el rendimiento.
Es posible que se encuentren varias restricciones, pero se debe dar prioridad de
acuerdo al impacto de cada una en la meta de la organizacin, la importancia est en
aquellas que limitan la totalidad del sistema.
Para efectos prcticos es recomendable que cuando se determine la restriccin debe
seleccionarse preferiblemente que quede dentro de la compaa.

SEGUNDO PASO:
Explotar la restriccin del sistema.
La clave est en asegurarse que la restriccin est trabajando todo el tiempo en
funcin de aumentar el Rendimiento.
Para ello tenemos que responder estas preguntas:
Cmo podemos hacer ms con lo que tenemos?
Qu debe estar haciendo el recurso restriccin para asegurar que el sistema
logra ms rendimiento (alcanzar la meta)?
- 29 -

Algunas recomendaciones (para explotar las restricciones de capacidad son:

Asegurar que los productos que llegan a la restriccin estn bajo especificaciones de
calidad.
o En el caso de un centro de trabajo se garantiza que los productos estn bajo
especificaciones de calidad.
o En el caso del mercado, se evita que el cliente busque otras opciones en el
mercado y/o que se generen demoras en la cadena de suministro que atrasen
los nuevos pedidos.
No hay prdidas de tiempo en suministrar material a la restriccin.
o En el caso del mercado, atender rpido a un pedido nos permite que la
mercanca rote ms rpidamente y/o ganarle espacio de venta a la
competencia,
o En el caso de centros de trabajo se deben disponer de prcticas de cambio
rpido de herramientas y organizar los grupos de trabajo de manera que no se
pierda tiempo de operacin por descansos, entrenamientos, incapacidades, etc.
as se asegura que el centro de trabajo nunca se va a quedar sin operar por
estar esperando producto para procesar.
Asegurar la mezcla que maximiza el Rendimiento.
Se debe procesar o vender la mezcla de productos que maximiza el Rendimiento de la
organizacin. Un error muy comn es dar prioridad a los productos con mayor margen
unitario de ganancia, pero estos pueden globalmente generar menor utilidad porque
ocupan mayor tiempo de procesamiento en las restricciones.
(Por ejemplo un producto con tiempo de procesamiento de 2 hr/unidad y un margen de
$500/unidad es preferible a un producto con tiempo de procesamiento de 4 hr/unidad y
un margen de $800/unidad).
En esencia se debe vender el tiempo de operacin del recurso restriccin al mayor
precio posible.

TERCER PASO:
Subordinar todo a la restriccin del sistema.
La clave esta en asegurarse que todos los recursos de la organizacin estn
enfocados a trabajar para lograr la mxima utilizacin de la restriccin del sistema, de
acuerdo a lo definido en el paso anterior.
Algunas recomendaciones (para las restricciones de capacidad) son:

- 30 -

Asegurar que la restriccin reciba el producto a procesar en forma oportuna y

minimizando las perdidas por cambios de formato.
o Es decir se busca tener las mnimas perdidas de tiempo en la restriccin, de
forma que la programacin de los centros de trabajo se adapta a las
necesidades de la restriccin.
No hacer mediciones de productividad en los recursos no restriccin, se pueden
generar comportamientos que premien el esfuerzo local en contra del objetivo global.
Un centro de trabajo se vera ms encaminado a obtener un buen rendimiento
individual que atender numerosos cambios de formato para dar suministro continuo a
la restriccin.
No pagar por labor realizada, un trabajador no se vera motivado a reducir sus ingresos
al ritmo de trabajo en la restriccin.

CUARTO PASO:
Elevar la restriccin del sistema.
La clave est en asegurarse que se elimina la restriccin del sistema por incrementar su
capacidad de generar Rendimiento.
Algunas recomendaciones son:
En el caso de restricciones de capacidad, la contratacin de operaciones en terceros,
la asignacin de producto a centros de procesamiento con capacidad remanente y/o la
compra de nuevos equipos.
En el caso de restricciones de mercado, atender nuevos mercados que se apropien de
la capacidad remanente, desarrollo de productos con mayor valor agregado.

QUINTO PASO:
Si en el cuarto paso la restriccin del sistema se elimina, retorne al paso 1.
Este es un proceso continuo, donde la eliminacin de la restriccin, genera una nueva
limitacin para el sistema, puesto que si no apareciera una nueva limitacin, el sistema
estara en capacidad de obtener ganancias infinitas.
Los cinco pasos del enfoque permiten determinar cual es la restriccin del sistema y
enfocan a la organizacin a trabajar alrededor de un punto comn que maximiza el
rendimiento global.
Para los elementos administrativos (paradigmas y polticas) se debe hacer el cambio
aplicando los procesos de pensamiento lgico, en el caso de los elementos logsticos
(restricciones fsicas) se puede aplicar las soluciones de TOC para operaciones y/o
distribucin, es de anotar que dichas soluciones son originadas en los procesos de
pensamiento y debido a su simpleza son prcticamente de aplicacin general en cualquier
tipo de negocio.

La solucin TOC para operaciones

- 31 -

El objetivo de la solucin TOC para operaciones, es maximizar el rendimiento del

sistema, disminuyendo los inventarios y el gasto de operacin la solucin se base en
aplicar una regla para la operacin del piso de planta Las reglas de la manufactura
sincrnica- y sincronizar el flujo de producto en la planta mediante la tcnica DBR Drum
Buffer Rope-

I.6 La manufactura Sincrnica

La Manufactura sincronizada es la aplicacin de la Teora de Restricciones a la
produccin, una deduccin directa de los cinco pasos. Las reglas de la manufactura
sincrnica se constituyen en los principios bsicos en los que se debe fundamentar, la
direccin de operaciones en empresas de manufactura con el fin de maximizar el
rendimiento de la organizacin.
La manufactura Sincronizada, es una forma sistemtica que pretende mover los
materiales rpida y suavemente por los diversos recursos de una planta en concierto con
la demanda del mercado.
Balancear el flujo de materiales a travs de una empresa por medio de conocer y
explotar las restricciones presentes en el proceso de manufactura, administrndolas
inteligentemente para maximizar el Rendimiento o Throughput y luego sincronizar el resto
de la produccin para asegurar que no se fabrique producto en proceso innecesario, o se
generen tiempos perdidos o rupturas a la restriccin.
La manufactura sincrnica, se refiere a todo el proceso de produccin trabajando junto,
en armona, para alcanzar los objetivos de la empresa, es tener una gua que permita
tomar decisiones para el presente y el futuro en forma objetiva y guardando concordancia
con las decisiones tomadas en el pasado. Esta es parte de la respuesta a la bsqueda del
consenso global en las decisiones que afectan la programacin de la produccin, el
entendimiento y divulgacin de estas normas por la alta direccin y la comprensin y
practica de estas reglas por parte de todos los integrantes de la organizacin permitir
que cualquier individuo de la compaa tome las decisiones correctas para el objetivo
global de la organizacin.
La forma ms sencilla de entender la Manufactura Sincronizada, es mediante la analoga
de una tropa, que representa un proceso productivo, en la que se tienen soldados que
tienen que cumplir con cierto recorrido, este ejemplo se describe en el libro de la meta de
Goldratt y se explica a continuacin:

Imagine una tropa de soldados que debe cumplir con cierto recorrido. Cada soldado debe
permanecer en su lugar dentro de la fila, es decir, no puede brincar al soldado delante
de l.
Se considera que el recorrido ha sido cubierto cuando el ltimo soldado de la fila ha
llegado al destino final de la tropa.
En trminos de una planta, considere lo siguiente:
El primer soldado consume materia prima;
- 32 -

El ltimo soldado, libera el producto;

La distancia entre el primero y el ltimo de la fila es el inventario en proceso;

El tiempo de entrega de produccin es el tiempo transcurrido entre el momento en que el

primer soldado pisa un punto determinado hasta que el ltimo de ellos ha pisado ese
punto.

Ahora analicemos las implicaciones que ello supone:

- 33 -

Cuando la tropa sale del campamento los soldados estn muy juntos;

A los tres o cuatro kilmetros la misma tropa se ha dispersado, los soldados se han
abierto y esparcido por todo el territorio;

El oficial detiene la tropa, reagrupa los soldados y luego continan.

Parar la tropa significa que se ha perdido Throughput

La eficiencia se traduce a caminar ms de prisa si se utilizan eficiencias para juzgar el

desempeo de cada soldado.

- 34 -

La velocidad a la que la tropa entera avanza es dictada por la velocidad del soldado ms
lento (el recurso restriccin)

Si se alienta a cada soldado a que camine tan aprisa como pueda, la tropa ir abriendo la
distancia. El tiempo de entrega se incrementar al igual que el inventario en proceso.

La aplicacin de los cinco pasos para focalizar resulta en lo siguiente:

Identificar al soldado ms lento (la restriccin o cuello de botella)

Amarrar al primer soldado con una cuerda al soldado ms lento. Esto permitir que el
inventario fluya hacia el cuello de botella para acumularse ah.

- 35 -

El primer soldado se ver obligado a avanzar al ritmo del ms lento, lo cual evita que la
fila se abra.

Todos los dems soldados, como son ms rpidos que el cuello de botella, se van a
concentrar, van a pegarse ms, algunos detrs del primero y los dems detrs del cuello
de botella.
La separacin de los soldados y la apertura de la distancia ser casi igual a la longitud
que escojamos para la cuerda.

Tambin garantizar que haya un espacio libre frente al cuello de botella (el soldado ms
lento) de manera que si alguno de los soldados delante de l se detiene, el cuello de
botella puede proseguir con su recorrido a condicin de que el soldado en cuestin
reanude su marcha antes de que el ms lento lo alcance.
El inventario en proceso y los tiempos de entrega son menores en comparacin con los
mismos antes de aplicar la manufactura sincronizada.
Antes de aplicar la manufactura sincronizada:

Aplicando la manufactura sincronizada:

- 36 -

EL METODO DBR (DRUM BUFFER ROPE)

El DBR es la tcnica de programacin de la produccin para lograr la manufactura
sincronizada, La manufactura sincronizada es una forma sistematica que pretende mover
los materiales rpida y suavemente por los diversos recursos de una planta en relacin
con la demanda del mercado.
La manufactura sincronizada pretende disminuir el efecto de las fluctuaciones
estadsticas 2 en la interaccin de las operaciones3 en una planta de produccin, para ello
el DBR se basa en tres componentes bsicos:
I.6.1 El Tambor (Drum)
En todas las plantas hay al menos uno a varios cuellos de botella,4 de estos el de
mayor restriccin de capacidad (CCR) el es que gobierna la velocidad de produccin de la
planta, este recurso es el tambor, es el recurso que dicta el ritmo de produccin.
I.6.2 El Amortiguador (Buffer)
Es necesario proteger el Rendimiento de la planta este esta gobernado por la velocidad
de produccin, los cuellos de botella (CCR). La proteccin consiste en garantizar que
estos no van a disminuir la velocidad de produccin por la falta de suministros, para ello
se ubica un amortiguador de tiempo a la entrada de los cuellos de botella y el CCR.
El amortiguador de tiempo consiste en garantizar el arribo del producto en proceso
tiempo antes de lo realmente requerido por el centro de trabajo pero sin perjudicar el
manejo de inventarios en la planta.
I.6.3 La cuerda (Rope)

Las fluctuaciones estadsticas estn representadas por la variabilidad en los tiempos de preparacin y procesamiento
de una planta manufacturera, lograr que esta variabilidad sea cero es prcticamente imposible.
3
La prdida de tiempo en un centro de trabajo. puede ser recuperable en pocas horas en ese mismo centro de trabajo,
sin embargo esta prdida de tiempo puede desencadenar un atraso y desincronizacin de todas las operaciones en los
centros de trabajo posteriores al proceso.
4
Recurso con capacidad restringida (CCR) , es el recurso con menor capacidad en toda la cadena de produccin . cuello
de botella son los recursos con capacidad de produccin inferior a la demanda del mercado.

- 37 -

La funcin de la cuerda es garantizar de que el inventario no crezca ms de lo

necesario, para ello coordina la velocidad de liberacin de materiales a la planta por parte
de la primera operacin, siendo la liberacin de materiales al ritmo del amortiguador de
tiempo ubicado antes del cuello de botella.

I.7 Gestin de proyectos

Es la disciplina que gua e integra los procesos de planificar, captar, dinamizar,
organizar talentos y administrar recursos, con el fin de culminar todo el trabajo requerido
para desarrollar todo el proyecto y cumplir con el alcance, dentro de lmites de tiempo, y
costo definidos: sin estres y con buen clima interpersonal. Todo lo cual requiere liderear
los talentos, evaluar y regular continuamente las acciones necesarias y suficientes. Un
proyecto es un esfuerzo temporal, nico y progresivo, emprendido para crear un producto
-bien o servicio- tambin nico -o una serie de ellos- con objetivos y metas tambin
predefinidos.
Los proyectos son divididos en etapas y cada etapa est conformada por actividades a
realizarse en un orden lgico. La planificacin de estas actividades y su permanente
control son tareas fundamentales para el xito de los proyectos.
Un proyecto se considera exitoso si cumple con tres requisitos:
Cuando las caractersticas y funcionalidades del producto final satisfacen todos los
requerimientos inicialmente solicitados.
El tiempo de ejecucin estuvo acorde al cronograma establecido; y
Cuando el presupuesto aprobado fue respetado, siendo este factor de gran
importancia.

En la realidad el porcentaje de proyectos que se pueden considerar exitosos es muy

bajo ya que no cumplen por lo menos uno de los criterios mencionados. A pesar de la
tendencia a inflar los tiempos de las actividades del proyecto, estos no se logran terminar
dentro del cronograma.
Los problemas ms comunes que causan atrasos en los proyectos son el sndrome
del estudiante y la variabilidad e interdependencia de las actividades. El sndrome del
estudiante describe la tendencia de poner nfasis en la culminacin de una actividad o
tarea slo cuando se acerca la fecha de entrega. En la figura 5 ilustra el problema.

- 38 -

Figura 5. Representacin del sndrome del estudiante

El segundo problema se presenta por la variabilidad natural en el tiempo de

culminacin de las actividades y la interdependencia entre ellas. Generalmente si una
tarea es culminada antes de los pronosticado la tarea siguiente no es empezada con
anticipacin y se desperdicia el tiempo ganado. Sin embargo, cuando una tarea toma ms
tiempo del establecido el atraso se propaga a las tareas siguientes. Esta prctica
ocasiona que no se acumulen los tiempos ganados cuando las tareas se terminan antes y
slo se acumulen los atrasos, las variabilidades negativas y positivas no son
compensadas y el tiempo del proyecto total es afectado.
Para administrar eficientemente los proyectos, la TOC indica que no es importante
proteger el tiempo de culminacin de las actividades individuales y colocar colchones de
tiempo en cada una, lo importante es asegurar la culminacin total del proyecto en la
fecha prometida, por esto, es vital proteger al proyecto en su conjunto con un nico
colchn de tiempo que absorba las desviaciones y posible perturbaciones.
El primer paso para proteger un proyecto es precisar la cadena crtica. Definimos la
cadena crtica como la secuencia ms larga de actividades dependientes ya sea por uso
de recursos o precedencia lgica y el amortiguador establecido. Al hacer esto se ha
encontrado la restriccin, ya que la cadena crtica determina el tiempo total necesario para
el proyecto y la habilidad para generar Rendimiento.
Para explotar la restriccin es necesario garantizar que las tareas pertenecientes a la
cadena crtica no retrasen la fecha de culminacin del proyecto. Goldratt seala que no es
importante proteger la fecha de culminacin de cada actividad, lo que se debe garantizar
es la fecha de culminacin del proyecto en su conjunto. Para lograr esto no se debe poner
holguras de tiempo a las actividades, sino un amortiguador de tiempo que proteja al
proyecto de las variabilidades naturales de las actividades. De esta manera se evita el
sndrome del estudiante y que se desperdicie tiempo valioso para el proyecto.
El resto de actividades y secuencias que no pertenecen a la cadena crtica, conocidas
como cadenas de alimentacin, deben ser programadas subordinadas a las necesidades
de su culminacin segn la cadena crtica. Nuevamente, para proteger a la cadena crtica
no se ponen holguras a las actividades sino a la cadena de alimentacin en su conjunto.
El siguiente grfico (figura 6) explica lo expuesto.
- 39 -

Figura 6. Recomendaciones de ubicacin de amortiguadores de tiempo.

- 40 -

CAPTULO II

METODOLOGAS Y HERRAMIENTAS DE
MEJORA

II.1 TOC Administracin de restricciones.

- 41 -

Es un sistema de gestin empresarial de punta que ofrece soluciones y estrategias de

gran alcance. Mediante su aplicacin se pueden ampliar las ventajas competitivas y
asegurar el xito empresarial de una manera sostenible. Gracias a la gran efectividad y a
las posibilidades de implementacin rpida es a su vez un mtodo especialmente indicado
para el manejo de situaciones de crisis. TOC / Administracin de restricciones es un
sistema de gestin ampliamente probado que se viene utilizando con resultados
altamente positivos en empresas y organizaciones a nivel mundial. Ya hacia 1985 la
aplicacin de esta metodologa comenz a marcar la pauta en el rea de optimizacin de
producciones. En el curso de los ltimos 5 a 10 aos TOC / Administracion de
restricciones se transform en toda una filosofa de gestin sistmica, extendiendo su
aplicabilidad a los ms diversos campos. Muchos expertos consideran que esta
metodologa est trazando el rumbo futuro para la gestin empresarial

Cules son las metas del TOC / Administracin de restricciones?

La meta primordial es asegurar el futuro de empresas de una forma sostenible,
aumentando las utilidades y a su vez tomando en consideracin los aspectos sociales y
medio ambientales. Debido a su orientacin integral abarca todas las reas de una
empresa y por consiguiente puede considerarse como un sistema integral de gestin.

A diferencia de otros mtodos de produccin basados en optimizacin de lotes como

MRP, con los sistemas Justo-a-tiempo / Kanban ya se haba introducido hace varios aos
el concepto de una produccin orientada hacia la demanda con un criterio de alta
flexibilidad.
- 42 -

Sin embargo, el concepto de produccin de TOC / Administracion de restricciones

va un paso decisivo ms all, concentrndose primordialmente en la optimizacin del
caudal. Esta forma de fabricacin consta de una combinacin de manejo de restricciones
y reservas o amortiguadores estratgicos. La base para ello es la utilizacin optimizada de
recursos con capacidad restringida. Comparando con las otras estrategias, este sistema
conduce a tiempos de fabricacin mucho ms cortos y a un aumento considerable de
capacidades de produccin.
PROCESOS DE PENSAMIENTO
Muchas veces algo en la estructura del sistema bloquea el desempeo ptimo de uno
de los 5 pasos. Los Procesos de Pensamiento TOC son utilizados para vencer dichos
bloqueos, a travs del apalancamiento en la simplicidad inherente del aspecto lgico del
sistema. Son un conjunto de herramientas que permiten responder tres preguntas:
o Qu cambiar? --- Identificar el conflicto medular
o Hacia que cambiar? --- Construir una solucin completa
o Cmo causar el cambio? --- Desarrollar un plan de Implementacin y Accin
Qu cambiar? Cual es el supuesto errado acerca de la realidad que dicta el nivel de
desempeo actual de la compaa.
Hacia que cambiar? Cuales son las soluciones simples y poderosas que permitirn
alcanzar un nivel de desempeo superior.
Cmo causar el cambio? Cuales son las estrategias y tcticas necesarias para
permitir una implementacin exitosa de la solucin con la menor resistencia al cambio
posible
Las herramientas lgicas de TOC que permiten responder estas tres preguntas son:
o rbol de Realidad Actual (CRT)
Este rbol es similar al mapa estatal actual usado por muchas organizaciones. El CRT
(Current Reality Tree) evala la red de relaciones de efecto-causa-efecto entre los efectos
indeseables; esta tcnica consiste en detectar los Problemas Raz (Problemas
Medulares), va la certificacin de la causalidad en cada paso. Estos problemas raz son
pocos (representan las restricciones de poltica) y son responsables por los efectos
indeseables (EIDES) que observamos en nuestras organizaciones.
o Nube o Diagrama de Conflicto (CRD)
La CRD (Conflict Resolution Diagram) es una tcnica que se utiliza para resolver
conflictos que normalmente perpetan las causas por una situacin indeseable. Lo que
busca esta tcnica es presentar un problema como un conflicto entre dos condiciones
necesarias.

o rbol de Realidad Futura (FRT)

- 43 -

Es una tcnica similar a un futuro mapa estatal. Cuando algunas acciones

(inyecciones) son elegidas para resolver la causa raz descubierta en el CRT y as
resolver el conflicto en el CRD y el FRT (Future Reality Tree), muestra los estados futuros
del sistema y ayuda a identificar posibles resultados negativos de los cambios (las Ramas
Negativas) y recortarlos antes de llevar a cabo los cambios.
o rbol de Prerrequisitos (PRT)
Esta tcnica se utiliza para identificar y relacionarse con los obstculos de
implementacin de la nueva solucin. Para cada solucin se crea una nueva realidad. La
fuerza principal del PRT (Prerequisite Tree) es la de aterrizar las inyecciones obtenidas de
la estrategia, ya que algunas (las que representan cambios de paradigma) pueden
parecer difciles o imposibles a primera vista.
o rbol de Estrategia y Tcticas
La S&T (Strategy & Tactics) es el plan del proyecto global y mtrico que llevarn a una
implementacin exitosa a travs de una mejora continua.

II.2 Sistemas de gestin de calidad

Qu es ISO 9001:2008?
Haciendo un resumen sobre los elementos que se incluyen en la norma ISO 9001 y
en las ventajas que tiene una empresa al conseguir la certificacin.
La Organizacin Internacional de Estandarizacin (ISO, segn la abreviacin aceptada
internacionalmente) tiene su oficina central en Ginebra, Suiza, y est formada por una red
de institutos nacionales de estandarizacin en 156 pases, con un miembro en cada pas.
El objetivo de la ISO es llegar a un consenso con respecto a las soluciones que
cumplan con las exigencias comerciales y sociales (tanto para los clientes como para los
usuarios). Estas normas se cumplen de forma voluntaria ya que la ISO, siendo una
entidad no gubernamental, no cuenta con la autoridad para exigir su cumplimiento.
Sin embargo, tal como ha ocurrido con los sistemas de administracin de calidad
adaptados a la norma ISO 9000, estas normas pueden convertirse en un requisito para
que una empresa se mantenga en una posicin competitiva dentro del mercado.
Qu es la norma ISO 9001?
La ISO 9001 es una norma internacional que se aplica a los sistemas de gestin de
calidad (SGC) y que se centra en todos los elementos de administracin de calidad con
los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita
administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios.

- 44 -

Los clientes se inclinan por los proveedores que cuentan con esta acreditacin porque
de este modo se aseguran de que la empresa seleccionada disponga de un buen sistema
de gestin de calidad (SGC).
Esta acreditacin demuestra que la organizacin est reconocida por ms de 640.000
empresas en todo el mundo.
Cada seis meses, un agente de certificadores realiza una auditora de las empresas
registradas con el objeto de asegurarse el cumplimiento de las condiciones que impone la
norma ISO 9001. De este modo, los clientes de las empresas registradas se libran de las
molestias de ocuparse del control de calidad de sus proveedores y, a su vez, estos
proveedores slo deben someterse a una auditora, en vez de a varias de los diferentes
clientes. Los proveedores de todo el mundo deben ceirse a las mismas normas.
Requisitos de la norma ISO 9001
La ISO 9001 es una norma internacional que se aplica a los sistemas de gestin de
calidad (SGC) y que se centra en todos los elementos de administracin de calidad con
los que una empresa debe contar para tener un sistema de gestin de la calidad efectivo
que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios.

Seccin 1 - Alcance
Seccin 2 - Referencias normativas
Seccin 3 - Trminos y Definiciones
Seccin 4 - Requisitos del Sistema
Seccin 5 - Responsabilidades de la Direccin
Seccin 6 - Gestin de Recursos
Seccin 7 - Realizacin del Producto
Seccin 8 - Medicin, Anlisis y Mejora
- 45 -

II.3 Kaizen (Mejora contnua)

Estrategia de calidad, sistema enfocado en la mejora contina de toda la empresa y
sus componentes, de manera armnica y proactiva; tanto individual como colectivo.
El Kaizen surgi en Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de
superarse a s misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de
Occidente.
Sistemas fundamentales del entorno
1. Control de calidad total / gerencia de calidad total
2. Un sistema de produccin justo a tiempo
3. Mantenimiento productivo total
4. Despliegue de polticas
5. Un sistema de sugerencias
Objetivos generales del Kaizen
Permite lograr los niveles ptimos en materia de:

Calidad
Costo
Entrega

Objetivo especifico del Kaizen

Evaluar la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminacin de despilfarro
producido por el desorden, falta de aseo, prdida de tiempo, contaminacin, entre otras.
Identificar la manera de generar una reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de
respuesta y costos con la intervencin del personal en el cuidado del sitio de trabajo.
Establecer y aumentar la conciencia de cuidado y conservacin de los equipos y
dems recursos de la empresa.
Cinco elementos bases del Kaizen
1. Trabajo en equipo
2. Disciplina de personal
3. Moral mejorada
4. Circuitos de calidad
5. Sugerencias para la mejora
Ventajas del Kaizen

Reduccin de inventarios, productos en proceso y terminados.

Disminucin en la cantidad de accidentes.
Reduccin en fallas de los equipos y herramientas.
Reduccin en los tiempos de preparacin de mquinas.
Aumento en los niveles de satisfaccin de los clientes y consumidores.
- 46 -

II.4 El Sistema de Produccin Justo a Tiempo (Just in Time JIT)

El JIT es una poltica de mantenimiento de inventarios al mnimo nivel posible donde
los suministradores entregan justo lo necesario en el momento necesario para
completar el proceso productivo.
Se desarroll en Japn en los aos 1980 con el fabricante de automviles, Toyota,
como la estrella de este proceso productivo. No tard mucho verlo extendido en Japn y,
como en esos tiempos las grandes empresas tenan mucha competencia y muchos
gastos y la necesidad de reducir estos, estas prcticas se extendieron rpidamente ms
lejos.
El nivel de suministros que se mantienen para la fabricacin estn en sus niveles
mnimos, es importante estar muy organizado para evitar fallos, suspensiones y
retrasos por causa de falta de componentes o suministros para completar el paso
productivo.
Cualquier falla en algn punto de la cadena crear un efecto en cadena tanto hacia
atrs como hacia adelante, provocando atascos y bloqueos. De ah la importancia de
regular y controlar los flujos al interior del sistema.
Cada fallo, suspensin y retraso impacta negativamente los costes y reduce o elimina
la ventaja de mantener el proceso de JIT.

Ventajas del just-in-time

Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la lnea productiva
y, como consecuencia, los costos de mantener inventarios ms altos, costos de
compras, de financiacin de las compras y de almacenaje.
Minimiza prdidas por causa de suministros obsoletos.
Permite (exige) el desarrollo de una relacin ms cercana con los suministradores.
Esta mejor relacin facilita acordar compras aseguradas a lo largo del ao, que
permitirn a los suministradores planearse mejor y ofrecer mejores precios.
El sistema es ms flexible y permite cambios ms rpidos.

- 47 -

Desventajas del just-in-time

Por otra parte, el JIT no es slo ventajas, tambin trae sus inconvenientes, que incluyen
los siguientes:

El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que

pueden causar retrasos y suspensiones de la lnea productiva e impactar los gastos
negativamente.
Limita la posibilidad de reduccin de precios de compra si las compras son de bajas
cantidades aunque, dependiendo de la relacin con el suministrador, esta desventaja
se puede mitigar.
Aumenta el costo por cambiar de suministrador.

II.5 Control total de la calidad

Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso de los consumidores".
La innovacin tcnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del
consumidor y no es una finalidad en s misma.
Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC)
que, en su desarrollo inicial, haca nfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha
evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la
gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM).
La gestin de calidad total es una manera de mejorar constantemente el rendimiento
en todos los niveles operativos, en cada rea funcional de una organizacin, utilizando
todos los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento est orientado a
alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participacin en el mercado, los
proyectos y el crecimiento.
La gestin de calidad total es una filosofa as como un conjunto de principios rectores
que representa el fundamento de una organizacin en constante mejoramiento. La gestin
de calidad total consiste en la aplicacin de mtodos cuantitativos y recursos humanos
para mejorar el material y los servicios suministrados a una organizacin, los procesos
dentro de la organizacin, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente
y en el futuro. La gestin de calidad total integra los mtodos de administracin
fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos tcnicos
en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo.
Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen nos da una
comprensin ms clara del enfoque japons. La gestin de calidad japonesa no debe
considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una
estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad,
logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio.
Un programa de gestin de calidad requiere:
1. La dedicacin, el compromiso y la participacin de los altos ejecutivos.
2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento
continuo.
3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.
4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.
5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
6. Reconocer al personal como el recurso ms importante.
7. Emplear las prcticas, herramientas y mtodos de administracin ms provechosos.
- 48 -

Hacer posible la visin estratgica de la calidad requiere de numerosas herramientas y

metodologas, entre las cuales tenemos:
Orientacin hacia el proceso, antes que simplemente orientacin al resultado. Al estar
orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el resultado en una etapa preliminar.
La orientacin hacia el proceso exige que nos replanteemos por qu las cosas se hacen
de determinada manera. Al mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del
resultado.
Iniciar la puesta en prctica desde arriba e involucrar a todos. La gestin de calidad
debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a travs de la
estructura de la organizacin como una cascada. Este despliegue garantiza que los
ejecutivos puedan comprender, demostrar y ensear los principios y mtodos de la
gestin de calidad, antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. El efecto
de cascada tambin debe alcanzar a los proveedores.
Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura un compromiso
hacia el mejoramiento sostenido. La disminucin de los costes, la conformidad con los
programas, la satisfaccin del consumidor y el orgullo por la tarea realizada, todo surge de
una abierta dedicacin al mejoramiento permanente.
Una comunicacin vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo de
comunicacin es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. Los
mtodos de la gestin de calidad apuntan a eliminar las trabas en la comunicacin,
facilitando el flujo de informacin bidireccional entre los lderes y sus subordinados.
Mejoramiento contnuo de todos los productos y procesos, internos y externos. El
objetivo fundamental de la gestin de calidad es el mejoramiento continuo de cada
aspecto de la propia tarea.
Constancia de los objetivos y una visin compartida. Un conjunto de principios o un
objetivo comn debe guiar a toda organizacin. Cualquiera que sea su objetivo, todo el
personal debe conocerlo y trabajar en pos de l. La coherencia es primordial, las metas
discordantes llevarn al fracaso.
El cliente manda. El cliente es lo que ms importa, ya se trate de un cliente interno o un
cliente externo. Cada trabajador es, de algn modo, un cliente. Los consumidores o
usuarios deben ser identificados, y sus necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos
claramente delineados y satisfechos. Los consumidores y sus necesidades son la nica
razn por la cual existe una empresa.
La inversin en personal. La ms importante y valiosa inversin de toda empresa es su
personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el proceso de
mejoramiento continuo. La capacitacin, la formacin de equipos, y el mejoramiento de
las condiciones de trabajo son elementos importantes para crear una situacin en la cual
- 49 -

los empleados puedan prosperar, obtener experiencia y capacidad, y contribuir al

crecimiento de la empresa en escala progresiva.
La gestin de calidad se inicia y concluye con la capacitacin. Es necesario capacitar
permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente promover las
habilidades de ndole afectiva, como la comunicacin verbal o escrita y los conceptos de
formacin de equipos; o incrementar las habilidades cognoscitivas, como el control
estadstico de la calidad.
Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestin de calidad est
destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en prctica. Los equipos modernos
funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no como un comit donde uno o
determinados miembros hacen o dirigen la tarea

- 50 -

CAPTULO III

CASO DE ESTUDIO, APLICACIN DE LA

METODOLOGA

- 51 -

III.1 Antecedentes
Debido a que en la empresa Ingeniera de interiores S.A de C.V, no exista un sistema
para llevar a cabo un programa de planeacin y control de la produccin, las fechas de
entrega de las O.T eran establecidas por el jefe de proyecto, en la imagen 20 se muestra
una grfica con la carga de trabajo y los compromisos de entrega en un periodo
determinado.

Imagen 20. Grafica de ordenes de trabajo entregar en el mes de Mayo 2003

Como se aprecia en la grfica, observamos una gran variabilidad en fechas de entrega

de rdenes de trabajo, esto a consecuencia de no tener un mecanismo de control de
produccin, ya que estas eran establecidas por los jefes de proyecto y muchas veces eran
designadas por el cliente.
III.2 Problemtica:
Debido al rpido incremento de ventas y la gran variabilidad en las fechas
comprometidas de entrega, en el rea de produccin empezaron a surgir varios
problemas tales como:
1. Urgencias de entrega de OT en las mismas fechas de diferentes clientes
2. Incumplimiento de fechas entrega
3. Muebles con mala calidad
a. Con defectos de fabricacin
b. Con medidas mal
c. Con acabados diferentes
4. OT entregadas incompletas
a. Retraso en la entrega por herraje que no llega a tiempo.
b. Faltante de herraje por que se perda en el proceso.
- 52 -

5.
6.

Exceso de trabajo, mucho tiempo extra.

Quejas del personal operativo sobre mucha carga de trabajo y poco tiempo de
descanso.
7. Llegada de materia prima incompleta.
8. Muchos retrabajos de muebles.
9. Elevacin de costos por retrabajos
10. Insatisfaccin de los clientes.

III.3 Decisin al cambio:

Debido a los problemas mencionados anteriormente entre otros, gener preocupacin
en la alta direccin, y por ello tom la decisin de adoptar un sistema que nos ayudara a
solucionar o disminuir estos problemas.
Despus de buscar herramientas para solucionar esta problemtica, decidi aplicar la
metodologa denominada Teora de restricciones (TOC), en lo referente a la planeacin y
control de la produccin con base al modelo DBR (Tambor, Amortiguador, Cuerda), la
cual la selecciona como la viable para este tipo de organizaciones, mostrando en sus
caractersticas sus bondades y sus mecanismos de aplicacin en la optimizacin de los
procesos.
El sistema propuesto deber cumplir idealmente con los siguientes objetivos
especficos:

Evitar procesar material no requerido

Evitar producir mayor cantidad de lo que especifican los pedidos
Reducir inventarios en proceso
Mejorar el desempeo en cuanto a fechas de entrega
Proporcionar bases slidas para la asignacin de prioridades a los pedidos
Conocer la capacidad de procesamiento

La aplicacin del sistema DBR, como todo proceso que involucra cambios, exige una
metodologa que regule las interacciones del actual sistema con los nuevos mtodos;
conservando la estabilidad y venciendo la inercia natural de la organizacin. Para ello se
elabor un plan de actividades para iniciar aplicacin del sistema:

III.4 Plan general de implementacin de la metodologa del sistema de

planeacin y control de la produccin:
1. Determinar al personal responsable, el presupuesto y recursos necesarios para la
implementacin.
2. Capacitar al personal encargado de aplicacin del proyecto, definiendo los grupos de
trabajo.
3. Realizar un estudio de cada operacin que forma parte del proceso productivo sobre
el cual se quiere aplicar DBR. En dicho estudio se debe determinar los parmetros
involucrados medicin de capacidades de mquina, del proceso y del producto; en
caso sea necesario.
4. Establecer indicadores para el control de la ejecucin y de la planificacin del proceso.
5. Replantear el proceso de acuerdo a los resultados de la nueva planeacin y control
de la produccin.
- 53 -

6. Adecuar el proceso de mejora contnua TOC, fijar claramente la meta de la empresa,

establecer los amortiguadores y el mecanismo de determinacin, explotacin y
subordinacin del Sistema Cuello de Botella.
7. Realizar la simulacin del sistema DBR adaptado y comparar con los resultados
reales, identificando ventajas y desventajas asociadas a los indicadores determinados.
8. Analizar la ventaja econmica del cambio.
9. Realizar conclusiones.

III.5 Fase 1 del plan de implementacin

Determinacin de los recursos.
Debido a que en la empresa no exista el rea de planeacin y control de produccin,
surge la necesidad de crear dicha rea por la direccin general, siendo as el rea
responsable de llevar a cabo la implementacin, la estructura quedo de la siguiente
manera:
Jefe de
planeacin y
control de la
produccin

Supervisor de
planeacion

Supervisor de
planeacin

Con tres personas, un jefe y dos supervisores se crea el departamento de Planeacin

y Control de la Produccin y le reportaran directamente al director de manufactura, estas
personas fueron designadas a recibir la capacitacin correspondiente.
Para tener los recursos y el presupuesto necesario no hubo ningn problema ya que se
contaba con la total disponibilidad de la direccin general para lograr el objetivo.

III.6 Fase 2 del plan de implementacin

Capacitacin
Una vez definida la estructura del rea, la consultora dio a conocer el programa de
capacitacin, el cual debera de ser cubierto en un periodo de dos meses, impartido
durante 4 horas diarias, el programa de capacitacin fue el siguiente:
- 54 -

Programa de implementacin de la cultura de Teora de restricciones

Capitulo 1 INTRODUCCIN A TOC

Que es TOC

Supuestos de TOC

La meta

Todo es ms que la suma de sus partes

Existen pocas cosas que limitan una organizacin

El sistema como una cadena

Restriccin y no restriccin

El eslabn ms dbil
Capitulo 2 LOS 5 PASOS DE TOC Y MEJORA CONTNUA

Identificar la restriccin

Explotar la restriccin

Subordinar todo a la restriccin

Elevar la restriccin

Regresar al primer paso

Capitulo 3 MEJORA GLOBAL VS MEJORA LOCAL

Flujo sincronizado

Organizacin

Parmetros de operacin

Flujo del producto

Medidas de desempeo
Capitulo 4 SOLUCIONES DE PRODUCCION

La solucin TOC a la produccin con DBR

Determinacin de la restriccin en produccin

Indicadores y mediciones

Implementacin de DBR

Tipo de configuracin de plantas

Mecanismos de control

III.7 Fase 3 del plan de implementacin

Medicin de tiempos
Las primeras actividades realizadas por el departamento de planeacin y control de la
produccin, fueron el de realizar mediciones de tiempos y movimientos de cada una de
las operaciones de los procesos, con el objetivo de identificar los cuellos de botella que
pudiera haber.
Aunque los cuellos de botella no son malos, son una medida para saber que estamos
utilizando nuestra capacidad instalada adecuadamente, y que aumentando la eficiencia en
ellos, vamos a tener ms productividad, si no tuviramos estos cuellos de botella Qu
factores mejoraramos en la gestin de produccin y en los anlisis de los tiempos y
movimientos?
Un practica simple recomendada es la de observar las diferentes reas de los procesos
de produccin, si en alguna de ellas observamos filas de producto en proceso, es seal
de que algo los est retrasando.

- 55 -

Al realizar esta prctica, observamos que las reas que presentaron mayor
acumulacin de material o producto en proceso, fueron las reas de pintura y armado
de muebles y en algn momento el rea de empaque, ya que en dichas reas en
temporadas altas de produccin presentan largas filas de producto formado para ser
procesado y por lo laborioso que resultan los procesos manuales, por ejemplo la
carpintera es considerada como un trabajo artesanal, por el tipo de proceso del producto
a fabricar ya que mucho depende del tipo de madera, el acabado, la forma fsica de los
muebles y lo complejo del mismo.
Este anlisis previo nos llev a que deberamos de determinar criterios para la
determinacin de tiempos de procesos, por ello se realiz la siguiente tabla comparativa
en la que se concentran los criterios de clasificacin.

III.7.1 Clasificacin de caractersticas de muebles

La clasificacin que se realizo en forma general, fue de acuerdo a los siguientes criterios:

El Tamao
o Chico (menor de 12 plg de largo o ancho)
o Mediano (entre 12 a 48 plg. de largo o ancho)
o Grande (ms de 48 plg. De largo o ancho)
La Forma fsica
o Rectos
o Curvos
Las Vistas
o De 1 vista
o De 2 vistas
o De 3 o 4 vistas
EL Acabado
o Laminado plstico
o Chapa de madera con barniz o pintura
Los Compartimientos
o Con entrepaos
o Con puertas
o Con cajones
Los Accesorios
o Herrajes
o Jaladeras
o Correderas
o Bisagras
o Ruedas
o Cristales
La Iluminacin o electrificacin

- 56 -

Despus de haber definido estos criterios, se dio a la tarea de seleccionar diferentes

tipos de muebles, procurando de tal manera que abarcaran todas las combinaciones
posibles de caractersticas.
Posteriormente se design un nmero de combinacin, de acuerdo a la combinacin
prcticamente desde el ms sencillo hasta el ms complicado, llegando as a concentrar
la siguiente tabla de clasificacin:

III.7.2 Tabla 1, caractersticas de muebles:

Combinacin
de
Tamao del
caraterisiticas
mueble
Forma Vistas Acabado

Mueble
Mueble
Mueble

Chico

Recto

1 vista

Chico

Recto

1 vista

Chico

Recto

1 vista

Chico

Curvo

1 vista

Mediano

Recto

1 vista

Mediano

Curvo

1 vista

Mediano

Recto

1 vista

Mediano

Recto

1 vista

Grande

Curvo 2 vistas

10

Grande

Curvo 2 vistas

11

Grande

Recto 4 vistas

12

Grande
Chico
Mediano
Grande

Curvo 4 vistas

Laminado
plstico
Barniz o
pintura
Barniz o
pintura
Barniz o
pintura
Laminado
plstico
Barniz o
pintura
Laminado
plstico
Barniz o
pintura
Laminado
plstico
Barniz o
pintura
Laminado
plstico
Barniz o
pintura

Compartimientos

Accesorios

Solo con entrepaos

Sin accesorios

Entrepaos y puerta
Entrepaos, puertas y
cajones
Entrepaos, puertas y
cajones

Jaladeras y bisagras

Entrepaos y puerta

Jaladeras y bisagras

Entrepaos y puerta

Jaladeras, bisagras cristales

Sin compartimientos
Entrepaos, puertas y
cajones

Sin accesorios
Jaladeras, bisagras, cremalleras,
cristales y electrificacin

Sin compartimientos
Entrepaos, puertas y
cajones
Entrepaos, puertas y
cajones
Entrepaos, puertas y
cajones

Sin accesorios
Jaladeras, bisagras, cremalleras,
cristales y electrificacin
Jaladeras, bisagras, cremalleras,
cristales y electrificacin
Jaladeras, bisagras, cremalleras,
cristales y electrificacin

Jaladeras, bisagras y cremalleras

sin herrajes

(Menor de 12 plg. de largo o ancho)

(Entre 12 a 48 plg. de largo o ancho)
(Ms de 48 plg. de largo o ancho)

Tabla 1 Combinacin de caractersticas de muebles.

Esta clasificacin nos da una idea de la gran variedad de muebles a fabricar, adems
por las cantidades solicitadas que van en un rango de 1 a 20 piezas (en raras ocasiones
ms de 20 de un mismo modelo), por ello no podemos decir que los muebles puedan ser
fabricados en serie, por lo tanto nos vemos en la necesidad de medir los tiempos y
movimientos en los diferentes procesos. De esta forma esos productos fueron sometidos
a la toma de tiempos en las diferentes reas, para ello se consideraron los siguientes
criterios:

Los tiempos tomados fueron para la fabricacin de 1 pieza de diferente complejidad.

El inicio de la toma de tiempos se considera cuando todo el material esta disponible en
el rea.
- 57 -

No se consideran tiempos muertos, es decir la medicin se detiene en horarios de

comida y termino de turno normal de trabajo.
El horario laboral es de 10 hrs con 1 hr de comida (de 8:00 am a 18:00 hrs).
En el rea de armado y pintura se consideran grupos de trabajo, 1 grupo consta de 2
y a veces de 3 personas, (un oficial carpintero, un medio oficial y un ayudante Gral.)
En las mediciones realizadas se consideraron los tiempos de preparacin de las
mquinas, es decir el tiempo requerido para colocar las herramientas en las mquinas.

Despus de haber realizado la toma de tiempos a diferentes muebles de acuerdo a la

variabilidad de combinacin de la tabla 1 y agregando el resultado de las mediciones de
tiempos en los diferentes procesos de produccin se obtuvo la tabla 2:

III.7.3 Tabla 2 Rangos de tiempo de procesos

Combinacin
de
caraterisiticas Programacin

da/ turno
maximo
aproximad
o

Corte y
maquinados

Armado
(Carpinteria)

Pintura o
barniz

Montaje

Empaque

da/ turno
minimo
aproximado

n/aplica

n/aplica

1/2 hr

1/2 da

3/4 da

de 1/2 a 1 hr

de 1 a 2 hrs

de 2 a 3 hrs

de 1/2 a 1 hr

de 1 a 2 hrs

de 2 a 3 hrs de 1 a 2 hr

1/2 hr

1/2 hr

3/4 da

1 da

de 1/2 a 1 hr

de 1 a 2 hrs

de 3 a 5 hrs de 1 a 2 hr

1 hr

1/2 hr

3/4 da

1 1/2 da

de 1/2 a 1 hr

de 1 a 2 hrs

de 5 a 8 hrs de 1 a 2 hr

n/aplica

1/2 hr

1 da

1 3/4 dias

de 1 a 2 hrs

de 2 a 4 hrs

de 5 y 8 hrs

1 hr

1 hr

1 1/4 da

2 dias

de 1 a 2 hrs

de 2 a 4 hrs

de 8 y 10 hrs de 2 a 3 hrs

1 hr

1 hr

2 dias

2 1/2 dias

de 1 a 2 hrs

de 2 a 4 hrs

de 8 y 10 hrs

n/aplica

1 hr

1 1/2 dias

2 dias

de 1 a 2 hrs

de 2 a 4 hrs

de 10 y 14 hrsde 2 a 3 hrs

2 hr

1 hr

2 1/2 dias

3 dias

de 2 a 3 hrs

de 4 a 6 hrs

de 14 y 16 hrs n/aplica

n/aplica

1 1/2 hrs

2 1/2 dias

3 dias

10

de 2 a 3 hrs

de 4 a 6 hrs

de 16 y 18 hrsde 3 a 5 hrsde 2 a 3 hrs 1 1/2 hrs

3 1/2 dias

4 1/2 dias

11

de 2 a 3 hrs

de 4 a 6 hrs

de 18 a 24 hrs n/aplica

3 1/2 dias

4 dias

12

de 2 a 3 hrs

de 4 a 6 hrs de 36 a 48 hrsde 4 a 6 hrs de 2 a 3 hrs 1 1/2 hrs

6 dias

8 dias

n/aplica

n/aplica

de 2 a 3 hrs 1 1/2 hrs

Tabla 2 Rangos de tiempo en los procesos para diferentes tipos de muebles.

Sobre esta informacin empezamos a identificar al menos 3 cuellos de botella, que son
los maquinados, armado o ensamble y pintura, pero uno en especfico que resalta a la
vista, que es como se haba previsto por las observaciones realizadas de acumulacin de
material en los procesos y es el rea armado o ensamble.

III.8 Fase 4 del plan de implementacin

Determinacin de indicadores
Puesto que los principales problemas que se tenan en la empresa eran la de
incumplimientos en las entregas, este fue el primer indicador a medir para posteriormente
llevar el control de la evolucin de este problema.
- 58 -

Otro indicador importante a considerar era el de los costos por retrabajos o

reprocesos, este indicador surge por que al menos dos grupos restriccin estaban
dedicados a trabajar en las reparaciones de muebles, daados por causas diversas, tales
como:
Ralladuras y golpes por descuidos en el manejo del producto.
Cambio de laminados plsticos por equivocacin.
Ajustes en las medidas por cambios de ltima hora o por fallas en la programacin.
Cambios solicitados por el cliente.
Otro indicador importante, fue el incremento en las ventas, pero en especifico las
utilidades netas, que por razones de confidencialidad esta informacin estaba restringida.
En resumen, los principales indicadores a medir y monitorear son:
Entregas a tiempo
Costos por retrabajos
Utilidades netas.

III.9 Fase 5 del plan de implementacin

Replanteando los procesos de produccin
Modificando el mapeo de procesos inicial e incluyendo las nuevas reas, como planeacin
y control de la produccin, ingeniera, pre-armado, queda como se ve en la imagen 21:
CLIENTE

EMBARQUE

PLANEACIN Y
CONTROL DE
PRODUCCION

JEFE DE
PROYECTO

VENTAS

PRESUPUESTOS
PRODUCCIN

ALMACN

INGENIERA

COMPRAS

PROGRAMACIN
EMPAQUE

MONTAJE Y
ELECTRIFICACION

PINTURA Y/O
BARNIZ

ESAMBLE O
ARMADO

MAQUINADOS

PREARMADO

Imagen 21: Diagrama de procesos de la fabricacin integrando las nuevas reas.

- 59 -

III.10 Fase 6 del plan de implementacin

Aplicando los 5 pasos del proceso de mejora
III.10.1 PRIMER PASO: Identificando la restriccin del sistema
Primeramente realizamos un anlisis sobre la presencia de alguna restriccin poltica
o de paradigma, o alguna otra posible restriccin.
Estas quedaron descartadas ya que la indicacin de la direccin general estaba
claramente establecida y que al contrario estaba proporcionando todas las facilidades
para lograr el objetivo el cual era el de eliminar todas la problemtica generada por la gran
demanda del mercado.
Tambin descartamos alguna restriccin de mercado, esto fue por que la gran
demanda estaba superando enormemente la capacidad de la empresa.
Por lo anterior nos lleva a que la restriccin o cuellos de botella estaran en los
procesos internos de la empresa, por esta razn nos enfocamos a analizar los procesos
internos y determinar la ubicacin de la restriccin fsica o de capacidad.
Con ayuda de la tabla 2, de tiempos de proceso, observamos lo siguiente:
Para procesar un mueble de complejidad 6 o complejidad intermedia, tenemos los
siguientes tiempos promedios:

En programacin es de 1 hora y media.

En corte y maquinados es de 3 hora
En armado es de 9 horas.
En aplicacin de pintura es de 2 horas y media.
En montaje de accesorios es de 1 hora.
Y el tiempo promedio de empaque es de 1 hora.

De acuerdo a estos resultados, se observa claramente que el proceso que tarda ms

es en el rea de armado o ensamble, por lo anterior, podemos decir que para la
fabricacin de un mueble de complejidad 6, su tiempo de proceso seria de 17 horas
equivalente a prcticamente 2 das, como se aprecia en la tabla 2 de tiempos de proceso,
con un grupo de trabajo en la restriccin.
Con esta primera medicin, nuestra primera regla fue que el tiempo de entrega de una
orden de este tipo ser de dos das.
Pero que pasa si el requerimiento fuera de 8 muebles iguales, su tiempo de entrega
ser de 16 das?
Claro que no!, puesto que si solo se tuviera un grupo de trabajo en armado, entonces
s seria posible, pero como en Ingeniera de interiores se tenan los siguientes grupos de
trabajo con el personal existente en ese momento y como se ve en la tabla 3:
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Clasificacin de personal operativo

Grupo de
trabajo
1
2
3
4
5
6
7
Total

Oficial
1
1
1
1

Medio oficial Ayudante 1 Ayudante 2

1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
7
7
5

Tabla 3: Grupos de trabajo en el rea de armado o grupos restriccin.

Los grupos del 1 al 4 tenan la misma capacidad, ya que sometindolos a pruebas

similares, en promedio realizaron el mismo tiempo, por otro lado los grupos 5, 6 y 7 se
consideraron como grupos en formacin, ya que de alguna manera requeran de conocer
algunos trabajos ms especficos.
A partir de aqu empezamos a medir la capacidad del rea de armado y por lo tanto si
la orden de trabajo requiere de 8 muebles de complejidad 6 y considerando 4 grupos de
trabajo completos, entonces repartiendo los muebles, el tiempo de entrega seria de 4
das. Este dato fue nuestra primera aproximacin de clculo.
Esto se explica de la siguiente forma: 8 muebles x 2 das =16 das / 4 grupos = 4 das,
por lo tanto esta es nuestra primer regla para el calculo del tiempo de entrega de ordenes
de fabricacin.
La aplicacin de los pasos de focalizacin en la utilizacin del mtodo DBR en el cual
se programa primero los recursos cuello de botella, ya que la capacidad de estos
determina al ritmo de produccin de toda la planta como tambin el cumplimiento en las
entregas, es decir el recurso cuello de botella es el ritmo del tambor para todos los dems
recursos.
Con el anlisis anterior, se determin en comn acuerdo con la direccin general que:

El cuello de botella principal o restriccin era manera inicial el rea de armado.

El segundo cuello de botella importante es el rea de pintura.
Los grupos de armado se les llamar grupos restriccin y se disponen inicialmente con
4 grupos que estn completos, estos se encargaran de ensamblar los muebles
complejos.
Los otros 3 grupos incompletos, se dedicaran a ensamblar los muebles fciles y de
regular complejidad.

De acuerdo a las determinaciones anteriores, se procede a realizar el primer modelo

de la planeacin de la produccin tomando en consideracin la capacidad que se tiene en
el rea de armado, en cuanto al suministro de materia prima, se cuenta con una adecuada
planeacin y esto hace que no se presenten faltantes durante el proceso.
- 61 -

De aqu se desprenden nuevas responsabilidades para el rea de planeacin las

cuales son:

Despus de que el jefe de proyecto genere las ordenes de trabajo, se las enviar al
rea de planeacin en la que se determinar de acuerdo a la tabla 2 los tiempos de
duracin de la fabricacin de muebles.
Las fechas de entrega de estarn determinadas por el rea de planeacin de acuerdo
al calculo de la actividad anterior.
El rea de planeacin determinar la duracin de los proyectos de acuerdo a la
capacidad de produccin.

Una vez identificada la restriccin el paso siguiente es elaborar un programa detallado

de estos recursos, dicho programa es la base para realizar el plan maestro de produccin,
el cual determinar la rapidez y secuencia de produccin para toda la planta, de aqu se
podr desprender el programa de duracin de proyectos.
Para elaborar el programa de maestro de produccin, se elabor en Excel una grfica
de Gantt en donde las fechas estn determinadas por la duracin de los procesos,
tomando en cuenta los tiempos establecidos en la tabla 2, el resultado es como el que se
muestra en la imagen 22:

Imagen 22: Inicio del Programa Maestro de Produccin.

Como se puede apreciar en el programa, si se tuviera un grupo restriccin y con ese

volumen de muebles, la fecha de entrega de la ltima O.T. se ira hasta el 7 de
noviembre.

- 62 -

Pero si consideramos a 7 grupos restriccin y distribuyendo la carga de trabajo,

tenemos lo siguiente, imagen 23:

Imagen 23: Programa maestro de produccin considerando 7 grupos restriccin.

Como podemos observar, la fecha mxima de entrega seria el 27 de Junio, esto se

debe a que el grupo restriccin 3 tiene programado lo siguiente:

4 piezas de complejidad 12 y tarda 24 das restriccin.

3 piezas. de complejidad 8 y tarda 5.4 das restriccin, por ltimo.
19 piezas de complejidad 7 y tarda 24.7 das restriccin.

Considerando el inicio del proceso a partir del 1 de mayo y sumando 54 das por
proceso en restriccin, nos da una fecha de trmino del 27 de junio de 2003.
De esta forma es como se empez a controlar la produccin, mediante la programacin
del recurso restriccin.

III.10.2 SEGUNDO PASO: Explotar la restriccin.

El paso siguiente en el proceso de mejora contnua es Explotar la restriccin del
sistema, no es suficiente que la restriccin produzca todo el tiempo, hay que planear la
secuencia dadas las necesidades de entrega y los productos que generan el mayor
Rendimiento.
Los parmetros que se evalan para establecer la secuencia de produccin en los
recursos cuello de botella son el Rendimiento por unidad de producto, la semejanza de
referencias y el tiempo utilizado en la restriccin; puesto que se busca un mayor
Rendimiento, la prioridad en la secuencia la determinan los ndice de mayor valor para la
compaa, teniendo en cuenta el nivel de servicio que es un punto importante y de gran
valor para la empresa.
- 63 -

Es por esto que para Ingeniera de Interiores, se determin el precio de venta depende
de los materiales a utilizar y del tiempo en el proceso restriccin (armado), por lo tanto,
los productos que generan mayor Rendimiento son los muebles de complejidad 12 o muy
difciles, ya que son los que se venden a un precio rentable para la empresa.
Para lograr Explotar al recurso restriccin, se tomaron las siguientes acciones:

Se increment la jornada laboral, cuando fuera necesario, los grupos restriccin

trabajarn tiempo extra, dos horas ms diarias.
Otra accin para elevar la restriccin, fue implementar un turno nocturno, pero antes,
se realiz un estudio y analizo el que se pudiera aumentar el Rendimiento sin invertir
o gastar demasiado para que fuera sustentable la accin.
La indicacin para laborar tiempo extra, estara indicado por el personal de planeacin
y control de produccin, ya que al detectar atraso en los procesos primarios, emitirn
un aviso, para empezar a laborar con tiempo extra con esto se evitara el riesgo de
que la restriccin pueda retrasar los procesos y por consecuencia las entregas.
Se contratar al personal con las habilidades necesarias para el puesto y con ello
complementar los 7 grupos de armado o restriccin o ms si se requiere.
Se hacen campaas con el personal operativo para evitar paros no controlados, es
decir, reducir los tiempos muertos generado por distracciones del personal, exceso de
tiempo en desayunos y comidas a diferentes horas, aqu se establece una nueva
regla para el personal operativo, y se designan 15 minutos para desayunar y 45 min
para comer.
Se elabora el programa de produccin considerando todos los grupos restriccin,
verificando el cumplimiento de las fechas programadas, por lo que la estructura del
departamento de Planeacin crece, es decir se contratan a dos auxiliares de
planeacin para monitorear el avance y dar seguimiento a las fechas programadas.
Imagen 24.
Jefe de
planeacin y
control de la
produccin

Supervisor de
planeacion

Planeacin
de procesos

Supervisor de
planeacin

Auxiliar de
planeacin

Control de
produccin

Auxiliar de
planeacin

Imagen 24: Nueva estructura del rea de Planeacin y Control de Produccin.

- 64 -

En la mayora de los casos, incrementar la capacidad de un determinado centro de

trabajo cuello de botella no significa que la adquisicin de capacidad, sino la utilizacin
ms racional de la existente por ejemplo no dedicndola a tareas que no repercutirn
directamente a la facturacin ms rpida, no dejando al centro de trabajo parado bajo
ningn concepto, no dedicando su tiempo a otro tipo de actividades.
Es posible que en un planta de produccin exista algn recurso productivo, los
procesos que sea un cuello de botella permanente, sin embargo, en otros casos son las
fechas de entrega comprometidas que originan la saturacin de algunos recursos, dando
lugar a la aparecieron de cuellos de botella intermitentes en la planta.
III.10.3 TERCER PASO: Subordinar todo a la restriccin del sistema.
Las siguientes acciones fueron aspectos clave en el xito de la implementacin:

Con la contratacin de los auxiliares de planeacin, su primera responsabilidad fue,

realizar actividades para el control de produccin y consisti en verificar que las
fechas programadas de procesos se cumplieran en tiempo y forma, por ello el
programa maestro de produccin toma la siguiente forma (imagen 25), en l se
muestran las fechas programadas para cada proceso:

Imagen 25: El programa maestro de produccin incluye fechas de inicio en cada proceso.

Se realiz un estudio de necesidades de capacitacin al personal de las diferentes

reas operativas de la empresa y se elabora un plan de capacitacin, con el objetivo
que en caso de surgir un cuello de botella en una mquina, o en algn proceso,
inmediatamente se designar al personal ms apto, pero con el paso del tiempo,
- 65 -

cualquier persona podra realizar cualquier trabajo, es decir todos debern tener las
mismas habilidades y capacidades de segn su rea de trabajo.
Por otro lado para asegurar que todas las piezas de la lista de habilitacin, estn
completas y cortadas con las medidas correctas, se agrego una nueva
responsabilidad para el responsable del rea de habilitado y a su vez, esta rea
cambia de nombre, y se denomina como pre-armado, y en esta rea se armar el
mueble pero sin aplicarle pegamento, esto ayudar a validar los materiales cortados
que en caso de haber alguna falla se corrige, de tal modo que al pasar al rea de
armado no haya ningn problema al momento de ensamblar.
Se hace una campaa con el personal operativo para que en caso de dudas antes de
de procesar algo ya sea al cortar, ensamblar o pegar, deber aclarar sus dudas, con
esto se evitaran retrabajos posteriores y por consecuencia perdida de tiempo en
restriccin, que finalmente una perdida de tiempo en la restriccin impacta
directamente en las utilidades.

Otro aspecto importante para facilitarle el trabajo al recurso restriccin, es que no

existieran prdidas de tiempos en el suministro de material al recurso restriccin, para
lograrlo, se tomaron las siguientes acciones:

Se elaboran planos ms detallados de constructivos de muebles, la direccin general

decide crear al departamento de ingeniera del producto, esto es que las actividades
que realiza el programador ahora las realice el nuevo departamento y reforzando con
las siguientes acciones:
Se adquiri un software de diseo (Cabinet Vision), donde se realizaran planos ms
completos y detallados.
Este software generar en automtico las listas de habilitacin y las plantillas para los
maquinados especiales en el Router.
Tambin se imprimen planos con detalles y constructivo del mueble.

Figura 26: Ejemplo de detalles de constructivo de muebles.

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En el rea de maquinados se realizan las siguientes acciones:

Se pre-laminan piezas en esta rea, para evitar que se realice en el rea restriccin.
Se implementan nuevas tcnicas de ensamble, con maquinados nuevos (V group y
ensamble con sistema 32 de pernos) entre otros, que hacen ms rpido los
ensambles (figura 27).

Corte con el sistema V-group.

Figura 27: Nuevas formas de ensamble corte en V y sistema de pernos a 32 mm.

Se hace una campaa con los responsables de las reas de la empresa con el
objetivo hacer conciencia y transmitir al personal de que la empresa es un sistema
donde existe interdependencia de procesos, y para la empresa, el rea de armado es
la ms importante ya que nos limita entregar las O:T en tiempo, entonces todo el
esfuerzo deber estar enfocado a facilitar el trabajo al proceso restriccin o armado.
Se modifica el programa maestro de produccin, se incluyen las fechas de inicio de
proceso de cada rea, y se programan los tiempos de proceso de acuerdo a la tabla 2.

Para poder identificar los procesos que son crticos se determina que, los procesos
anteriores del proceso restriccin, por ser elementales para ayudar a la restriccin, se
denominaran procesos primarios y los procesos posteriores a la restriccin se
denominaran procesos secundarios ya que de alguna manera estos procesos ya no se
consideran crticos por los tiempos de sus procesos.
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III.10.4 CUARTO PASO: Elevar la restriccin.

Como lo indica la teora la clave del xito est en asegurarse que la restriccin se
elimina y para ello, cuando todos los grupos restriccin deberan estar trabajando al cien
porciento, pero cuando se previera un posible incumplimiento o retraso en las fechas de
entrega, se realizo lo siguiente:
Se realizo una proyeccin con toda la carga de trabajo proyectada, tomando en
cuenta las fechas de entrega de l proyecto, bajo el siguiente procedimiento:
Para una tienda Liverpool, con 7 grupos restriccin, requeramos de 8 meses de
trabajo, es decir 56 (7X8) grupos restriccin.
Si por alguna razn el cliente solicitara su proyecto en menos tiempo, digamos que en
6 meses entonces requeriramos 9.3 grupos (56/6), este procedimientos, se toma como
una formula para calcular los tiempos de entrega de proyectos.
Haciendo un concentrado de los proyectos a lo largo del tiempo, tenemos lo siguiente,

Si lo quisiramos entregar en 6 meses, entonces necesitamos ms recursos, por ejemplo:

Haciendo un concentrado de los proyectos vigentes, tenemos:

Como podemos observar, a partir del mes de mayo el requerimiento es de 12 grupos

dando como resultado el requerimiento de una capacidad variable, y para ello se opto por:

Incrementar nuestra capacidad, en medida que las instalaciones lo permitiera, y se

proyect un crecimiento de 5 grupos para llegar a un total de 12, y como se ve en la
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grafica, para los meses de marzo y abril 2004, la necesidad era de 25 grupos. Recursos
que eran difcil de alcanzar, y por eso se decidi:
Desarrollar a 8 grupos contratistas que trabajaran la madera, para compensar la falta de
recursos y en caso de no requerirse, simplemente se cancelara sus servicios por tiempo
indefinido, pero aun as, el recurso no era suficiente para los meses de marzo y abril
puesto que la necesidad era de 25 grupos, y para solucionarlo, se decidi por lo siguiente:
Iniciar el proyecto de expansin del taller espacios comerciales Mar y Mar en Lerma
Toluca estado de Mxico, con una capacidad estimada del doble del taller de los reyes la
paz, es decir de 24 grupos restriccin.
Haciendo un resumen de acuerdo todas las acciones tomadas, se desarroll un
esquema ejemplificativo que nos da una idea ms clara de lo expuesto anteriormente y
tenemos lo siguiente figura 28:

Figura 28: Esquema representativo de la ubicacin de la restriccin del sistema.

Esta imagen representa un ducto donde hay un flujo, en este caso es el proceso de
fabricacin de muebles, como se puede apreciar, el ducto presenta un estrechamiento el
cual obstruye el paso del flujo, para efectos prcticos representa la restriccin del sistema,
es decir, se representa la posicin donde se encuentra la restriccin en los procesos de
fabricacin de muebles.
Si observamos el esquema, una forma para hacer que sea ms rpido el flujo, es decir
liberar a la restriccin, es abriendo la vlvula del conducto superior, en trminos prcticos,
es trabajando tiempo extra o implementando jornadas nocturnas, con esto aceleramos el
paso del flujo en trminos prcticos explotamos la restriccin.
Si la accin anterior no fuera suficiente para lograr cumplir con la demanda del
mercado, existe otra vlvula en la parte inferior del ducto, el cual para nosotros
representan los recursos subcontratados, es decir son contratistas que se dedican a
armar muebles y solo en temporadas especificas se les asignaba el trabajo, esta es la
manera de elevar la restriccin.
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III.10.5 QUINTO PASO: Evaluando la restriccin.

Como nos indica la teora, esto es un ciclo de mejora contnua, donde la eliminacin de
la restriccin genera una nueva limitacin en el sistema, puesto que si no apareciera una
nueva limitacin, el sistema estara en posibilidad de obtener ganancias ilimitadas.
Realizando un anlisis de los resultados de todas esas acciones, observamos que la
tendencias a mejorar son favorables en diferentes aspectos y que lo ms importante se
aprecia en los siguientes indicadores.
III.10.5.1 Verificando los indicadores
Una vez sincronizado el funcionamiento del sistema conviene empezar a superar las
condiciones impuestas por la restriccin, esto es implementando sistemas de informacin
que nos permitan tener datos objetivos sobre lo que realmente est sucediendo en la
empresa, cambiar los recursos a otras partes del sistema, incluso efectuando cambios en
el modelo organizativo y cultural de la empresa.
A continuacin se muestra el comportamiento referente al cumplimiento en las fechas
de entrega antes y despus de la implementacin y tenemos lo siguiente, figura 29:

Figura 29: Grfica ordenes entregadas a tiempo.

Como se puede apreciar en la grfica, a partir del mes de mayo, mes en que se inicio
la implementacin se nota una mejora en el nivel de cumplimiento de entregas a tiempo,
esta informacin nos da pauta de que los cambios realizados van por el camino correcto,
no obstante no se trata de escoger qu mquina o que recurso ser el cuello de botella,
se tiene que realizar un anlisis financiero integral.

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Asumiendo que han sido realizados el anlisis y el diseo apropiados y los resultados
muestran una mejora, se decide continuar avanzando con este planteamiento ya que el
objetivo fijado por la direccin es llegar a un 98% de cumplimiento.
Por otro lado los ndices de costos por re-trabajo se muestran a continuacin figura 30:

Figura 30: Grfica de comportamiento de costos por retrabajos.

Como podemos observar, la tendencia del ndice de retrabajos es a la baja, esto nos
indica que el tiempo que se le inverta a los retrabajos, ahora se le invierte en la
produccin directa.
Una recomendacin importante es que se debemos tener cuidado con la INERCIA de
los pasos 1 al 3, donde definimos los controles de funcionamiento de la empresa
considerando las restricciones existentes en ese momento, si por alguna razn cambiara
la restriccin, entonces debemos modificar todas esas reglas.
Tambin sugiere el autor que es conveniente y por lo comn es que la restriccin del
sistema quede en el dominio de la empresa, puesto que si la restriccin queda del lado
del cliente o proveedores, (restriccin fuera del dominio de la empresa), entonces
difcilmente podemos inferir en la toma de decisiones hacia ellos y por lo tanto no
podemos tener control alguno.

- 71 -

III.11 Aplicacin del mtodo DBR

III.11.1 El tambor
La aplicacin de los pasos de focalizacin en la utilizacin del mtodo DBR en cual se
programan primero los recursos cuello de botella, ya que la capacidad de estos determina
el ritmo de produccin de toda la planta, as como el cumplimiento de las entregas, es
decir el recurso cuello de botella es el ritmo del tambor en la que deben avanzar los
dems recursos del proceso de produccin.
Una vez determinada la restriccin o llamado el Tambor, que en nuestro caso por las
mediciones de tiempo realizadas, se determin que es el proceso de Armado.
Para Ingeniera de Interiores, el rea de armado ser el punto de control y deber ser
gestionado con mucha atencin, ya que dependiendo de esta rea permitir dar
cumplimiento de ordenes de trabajo con efectividad.
La forma de llevar a cabo este control se aprecia en la imagen 31, en donde
observamos la carga de trabajo en los grupos restriccin existentes.

Imagen 31: Grafica de Gantt para el control de la restriccin.

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Vindolo ordenado por grupo, la carga de trabajo queda como se ve en la imagen 32:

Imagen 32: Carga de trabajo por grupo restriccin.

Como podemos observar en la grafica de Gantt, observamos grupos restriccin que

terminan antes que otros, esto nos lleva realizar ajustes en el tamao del lote, es decir
para evitar estos tiempos muy largos, cuando un grupo de trabajo termina antes se
procede a dividir la orden de trabajo, logrando con esto que haya una gran separacin en
las fechas de proceso, como ejemplo podemos observar el grupo 7, termina su proceso
el 24 de mayo y el grupo 6 termina el 8 de junio, por ello ahora se decide dividir la orden
de trabajo, no necesariamente a la mitad sino calculando la cantidad de muebles
necesarios para que terminen en tiempos similares.
Ahora el paso siguiente es establecer el uso de amortiguadores frente a cada recurso
cuello de botella, necesarios para mantenerlos ocupados durante el intervalo de tiempo,
verificando que el inventario no crezca ms all del nivel indicado.

III.11.2 El Amortiguador
La clave para que el Rendimiento de la empresa est protegido, es el uso de
amortiguadores los cuales buscan mantener el flujo de proceso incluyendo el recurso
restriccin que es el que no debe parar.
Y como el recurso restriccin debe estar protegido por retrasos y paros, se toman las
siguientes acciones:
El rea de habilitado ahora se denomina Amortiguador de restriccin y consiste en
una zona fsica donde se apila temporalmente las partes que componen los muebles

- 73 -

por O.T. listos para pasar al rea de armado o restriccin, y quedara bajo la
responsabilidad de un supervisor con las siguientes responsabilidades:
o Realizar una revisin detallada para cada orden de trabajo, los materiales y
medidas de las partes, as como revisar que los acabados y cantidades estn
correctos y lo ms importante realizar el pre-armado del mueble, es decir que
se arma un mueble sin fijar permanentemente las piezas, cualquier detalle que
se detecte se corrige o canaliza rea correspondiente, figura 33.
o Otra responsabilidad es la de supervisar que en esta rea contenga el trabajo
futuro programado en la restriccin, si el amortiguador presenta bajas es seal
de que se deben tomar acciones correctivas para evitar futuros paros en la
restriccin.

Figura 33. rea de Pre-armado del mueble, se detecta y se corrije cualquier falla.

Como el sistema debe estar protegido contra eventualidades que puedan afectar
los compromisos de entrega (Murphy), se protegen las fechas de entrega y para ello se
implementan los amortiguadores de tiempo en los procesos, si cada rea decidiera cual
seria su proteccin, tendramos algo como se muestra en la figura 34:

Figura 34: La suma del los amortiguadores de tiempo despus de cada proceso es demasiado
grande.

Es obvio que si sumamos los tiempos, estos el valor ser demasiado grande, y no seria
conveniente para el cliente ni para la empresa ya que no se estara en contra de la meta
de la empresa.
Si recordamos la definicin de Rendimiento es la rapidez con que se gana dinero a
travs de las ventas, y entre ms rpido se entreguen los pedidos, estaremos en la
posibilidad de cobrar la factura ms rpido y por lo tanto tener el dinero en la compaa.

- 74 -

Es por esto que se decide tener dos amortiguadores, el primero antes de la restriccin,
y al final de los procesos secundarios (procesos despus de la restriccin), con esto
reducimos el tamao de los amortiguadores de tiempo, grficamente quedara como
sigue se ve en la figura 35:

Figura 35: Establecimiento de dos amortiguadores de tiempo.

Para efectos prcticos, se decide ajustar los valores de la tabla 2, tiempos de proceso
considerando dichos amortiguadores de proteccin y queda como sigue, figura 36:

Figura 36: simplificando los valores de tiempo de procesos y considerando los amortiguadores de
tiempo

- 75 -

Estos amortiguadores nos ayudan a proteger eventualidades tales como:

Desconfiguracin o fallas en las computadoras.

Ausencia de personal administrativo u operativo.
Dudas por aclarar con el cliente.
Cambios en el diseo o acabados del los productos por parte del cliente.
Falta de informacin.
Fallas en la energa elctrica.
Falta de una herramienta de trabajo.
Material mal cortado.
Fallos imprevistos de mquinas.
Falta de material especial.
Daos de muebles por accidentes en el manejo.
Herraje que no tiene a tiempo.
Daos de muebles durante el transporte.

Por consiguiente el programa de planeacin y control de la produccin se modifica y

queda como se muestra en la imagen 37:

- 76 -

Imagen 37: Programa maestro de produccin, considerando amortiguadores de tiempo.

-76-

Con este nuevo ajuste, observamos que las fechas de entrega cambian, pero ahora el
dato es ms confiable, entonces podemos dar con mayor certeza una fecha entrega ms
confiable.
Debido a la variabilidad de los procesos, los amortiguadores en un principio, fueron
asignados de acuerdo al anlisis anteriormente expuesto, comportamiento que se fue
dando con revisiones diarias a lo largo de casi 8 meses despus de haber iniciado con la
implementacin, finamente se establecieron sacando los promedios resultantes de las
mediciones.
Este proceso tambin es crtico para el xito a largo plazo de la implementacin, ya
que tambin nos resulto de bastante ayuda observar las diferentes reas para ver la
cantidad de trabajo que estaba en espera de ser procesado.
Aquellos recursos que continuamente tienen mayor acumulacin de inventario, son
candidatos probables para ser escogidos como restriccin (es).

III.11.3 La cuerda
Como lo marca la teora, para evitar el tener demasiado producto en proceso, es
necesario determinar las fechas exactas en las que se deben tener los materiales para
iniciar los procesos de corte y maquinados.
Estas fechas deben estar controladas ya que en una etapa inicial, algunas fechas
presentaban un adelanto excesivo para la ejecucin, pero lo preocupante eran cuando
presentaban atraso, por lo tanto el programa de planeacin y control de la produccin
queda como sigue figura 38:

-77-

Fecha en que se requieren los materiales en

el almacn de materia prima para asegurar el
inicio de los procesos.

Figura 38: Programa maestro de produccin contemplando fechas programadas de llegada de materiales e inicio de procesos.

-78-

Esta fue la forma de establecer la asignacin de la cuerda, es bsicamente el

establecimiento de la fecha en que deben estar los materiales necesarios para el inicio
del proceso, como lo indica la teora, esto nos la pauta a no incrementar los niveles de
inventarios.
La liberacin de materias primas y materiales a la planta, est entonces atada a la
programacin del tambor, ningn material puede entregarse a la planta antes que la
longitud de la cuerda lo permita, de este modo cada producto es tirado por la cuerda o
soga a travs de la planta. Esto sincroniza todas las operaciones al ritmo del tambor,
logrndose un flujo de materiales rpido y uniforme a travs de los procesos de
produccin. Este mtodo de programacin DBR trae beneficios substanciales en la
cadena de suministros asegurando que la planta est funcionando a la mxima velocidad
con el mnimo de inventarios y alcanzando a satisfacer demandas aleatorias de los
clientes.

III.12 El control de produccin:

De figura 38 observamos que la fecha en que una orden de produccin se tiene que
estar trabajando en la restriccin, a la fecha en que se deben tener los materiales, hay
por lo menos 3 das, haciendo una similitud respecto a un semforo, tenemos lo siguiente:

El verde, nos indica que no hay problema en el flujo de los procesos, en otras palabras
indica que todo lo que se requiere para el inicio del proceso est en orden.

El amarillo nos indica una preventiva, en la planta nos indica que existe ya una
posibilidad de atraso en alguna parte del proceso, y para ello el rea de control de
produccin emite un aviso al jefe de produccin con el propsito de que intervenga
tomando las acciones correspondientes para evitar que la orden se siga atrasando.

El rojo indica que ya hay un problema mayor, cuando el atraso ya llego al limite del
inicio de la fecha de restriccin se involucra directamente al director de manufactura
para que tome las acciones pertinentes a otro nivel.

Resumiendo y vindolo grficamente en la figura 39, queda de la siguiente manera:

Figura 37: El control de produccin simulado con un semforo para la emisin de avisos de atraso
de las rdenes de produccin.

Explicacin:
-79-

Observando la informacin de la figura 37, se requieren 7 das para que los materiales
estn listos en el almacn entes de que inicie el proceso en restriccin, y tenemos 2 das
de amortiguador, es decir que los materiales pueden llegar mximo al 2 da, si esto se
cumple estamos en la zona verde y no hay problema.
Pero si llegara el cuarto tercer da y aun no llegaran los materiales, entonces el rea de
control de produccin, genera un aviso a las reas involucradas, informando el motivo del
atraso. Conjuntamente el rea de produccin y el rea de planeacin toman acciones
preventivas.
Si fuera el caso de llegar al 5 da y los materiales o programas no estn listos,
nuevamente el rea de control de produccin enva un aviso a los jefes involucrados y al
gerente de manufactura entonces todava tenemos 2 das para poder reaccionar ante el
atraso previsto.
En este proceso, pueden ocurrir dos cosas:

Se pudo haber corregido el atraso, y entonces nuevamente todo marcha normal, por
tanto se cuida que no surja algn otro, o lo ms grave que el atraso no se haya
corregido,
Entonces el director de manufactura toma otras acciones que dependern del origen,
algunas causas pueden ser:
o Falta de informacin por parte del cliente.
o Cambios de ltima hora por parte del cliente.
o Falta de algn material especial. (que sea importado)
o Falta de alguna parte del mueble o maquinado especial.
o Falla de alguna mquina o falta de alguna herramienta.

En fin podemos dar una larga lista de causas que pueden ocurrir, y para solucionarlos,
se emplean diferentes tcnicas para la solucin de problemas y por supuesto hay una
solucin distinta para cada una.
Existe otro apartado de la teora de restricciones que se encarga especficamente el
identificar las causas, es el tema de los Arboles lgicos, que por el alcance de esta tesis
solo se mencionan los apartados y son:

rboles de causa necesaria

o Diagrama de conflicto o de evaporacin de la nube
o rbol de prerrequisitos
rboles de causa suficiente
o rbol de transicin
o rbol de realidad futura
o rbol de realidad presente

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III.13 Fase 7 del plan de implementacin

Analizando las ventajas de la implementacin
Con todas las acciones anteriores y al conseguir un control esperado, nos da la pauta
para hacer un recuento de las mejoras alcanzadas con la implementacin, a continuacin
enlistaremos algunas de las ventajas principales:

La estructura organizacional es ms funcional.

Se cuenta con una medicin de la capacidad de produccin en la empresa.
Se puede determinar con anticipacin cuando se trabajara tiempo extra y cuando se
requerirn contratistas.
Se determina con mayor certeza las fechas de entrega de las rdenes de trabajo.
En caso de ingresar proyectos nuevos, podemos calcular su duracin en proceso.
Aseguramos que los materiales lleguen en las fechas establecidas, y en caso de algn
atraso, el sistema cuenta con una proteccin para una mayor confiabilidad.
Los reprocesos en el rea de armado se reducen.
Se aprovecha mejor la capacidad del personal en las reas.
El personal no se fatiga demasiado.
Con la cuantificacin del volumen de trabajo, pueden programar mantenimientos
correctivos de las mquinas y programar vacaciones al personal.
La calidad del producto mejora notablemente.
Las quejas del cliente se reducen.

El principal objetivo de un sistema productivo es ofrecer la mayor cantidad de

bienes o servicios respetando los parmetros de calidad y seguridad establecidos por
el mercado y las regulaciones vigentes. Evidentemente las ganancias dependen de
manera importante de la cantidad de bienes producidos. Por esto, la confiabilidad
operacional de los procesos crticos se hace indispensable conforme el impacto en la
produccin se ve incrementado.

III.14 Fase 8 de plan de implementacin

Analizando las ventajas econmicas:
El objetivo principal de todo negocio es la maximizacin de los retornos sobre la
inversin, es decir, la mayor utilidad a corto plazo con una cantidad determinada de
recursos.
Una justificacin tradicional supone que controlando los costos departamentales por
unidad, la administracin podra magnificar la diferencia entre los ingresos y los costos de
la empresa y por lo tanto maximizar el retorno sobre la inversin. Sin embargo, las
acciones que benefician un departamento no necesariamente son benficas para la
compaa como un todo. Algunas veces pueden obtenerse efectos de ser favorables para

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la compaa como resultado de polticas y procedimientos tendientes a reducir el costo

unitario de un departamento.
Tradicionalmente se ha establecido que el costo unitario es el cociente resultante del
costo total entre el nmero de unidades.
Si consideramos las caractersticas de los costos fijos es fcil entender que a una
produccin mayor corresponde un menor costo unitario y, por lo tanto, la empresa
obtendra resultados favorables con una mayor produccin, ahora bien si esta produccin
se reflejara como mayores volmenes de inventarios podran ocasionar un efecto
negativo a la empresa como un todo pues a la enorme inversin detenida como
inventarios susceptibles de obsolescencia, podramos aadirle gastos de manejo y
almacenaje entre otros, ya que con la implementacin en Ingeniera de interiores esto no
sucede.
Otro ejemplo podra estar en relacin con la eficiencia de la mano de obra, donde se ha
llegado a extremos en la automatizacin y trae como consecuencia que:

Haya una reduccin de costos por el aumento de la productividad y la calidad y

reduccin del costo total.
Minimizacin del inventario: Reduccin total del inventario en la planta.
Rpida adaptacin a las ventas: acortando tiempos de ciclos, lotes pequeos y
produccin fluida.

Estas situaciones ilustran un principio bsico: la suma de ptimos parciales no es

necesariamente igual al optimo total. Algunas veces se cree que una de las mejores
metas asociadas con las operaciones de las plantas en el campo de la nueva produccin
lo constituye el incremento del Throughput o rendimiento, calculado como las ventas
menos el costo directo de las mismas.

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CONCLUSIONES
En la presente tesis, se han expuesto los criterios de implementacin de un sistema de
planeacin y control de la produccin basado en la Teora de restricciones, bajo el
sistema tambor, amortiguador y cuerda (DBR), adems basada en la experiencia vivida
durante 9 aos en la empresa Ingeniera de Interiores S.A de C.V.
Durante la implementacin de este proyecto de mejora se realizaron cambios en la alta
administracin de la empresa, tales como generacin de nuevas responsabilidades,
generacin de nuevas polticas, cambios en la estructura organizacional, modificacin y
secuencia de procesos, todo ello enfocado a lograr la meta establecida por la empresa
que es ganar dinero hoy y en el futuro de una manera sistemtica, para el beneficio de
todo el personal de la compaa.
Los factores determinantes en el xito de la implementacin, fueron el involucramiento
de la direccin general, en todos los aspectos, al facilitar el presupuesto necesario, los
recursos requeridos y la confianza depositada en el personal que llevo a cabo la
implementacin, as como la participacin y conciencia del personal de los diferentes
niveles, por tanto, podemos concluir lo siguiente:
La habilidad para dirigir una organizacin hacia sus objetivos est afectada por:

La variabilidad interna: fallas de recursos, defectos, errores, retrasos,

desperdicios, daos, etc.

La incertidumbre externa: comportamiento impredecible de proveedores y

clientes, el mercado, etc.

Estos obstculos suelen ser visibles y muchas veces difciles de eliminar o amortiguar
en el corto y mediano plazo. Casi todas las filosofas de gestin hacen foco en ellos y
presentan modos ms o menos exitosos de abordarlos. Pero hay obstculos ms
persistentes que son invisibles por ejemplo:

Paradigmas.
Polticas.
Procedimientos.

Lo interesante es que muchos de estos obstculos invisibles han sido generados,

precisamente, para tratar con la variabilidad y la incertidumbre, es decir, con los
obstculos visibles.
Con el programa maestro de produccin se logr tener un control en cuanto a la
secuencia de los proyectos a trabajar y a su vez un control de ordenes de trabajo.
Con los reportes o avisos emitidos por el rea de control de produccin, que al
detectar un atraso en cualquier parte del proceso de produccin, se tomaban acciones
para evitar afectar las fechas comprometidas de entrega de los productos.

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Hubo un mejoramiento notable en el ndice de rdenes de trabajo entregadas a tiempo,

logramos incrementarlo de un 65% a un 90 % despus de casi un ao despus de haber
iniciado y a un 95% a lo largo de dos aos.
El nivel de calidad aument por el efecto de realizar planos ms detallados y verificar
el armado previo, a su vez disminuyeron costos por retrabajos realizados en el rea
restriccin, con el establecimiento de cuerdas, se evito la llegada incompleta de algunos
materiales requeridos para el ensamble. Los materiales especiales por ejemplo los que
tenan que pedirse al extranjero, se solicitaban con tiempo suficiente para poder ser
utilizados en la fecha estipulada.
Con la mejora en el maquinado de las piezas, los tiempos del proceso de armado
mejoraron, reduciendo casi en un 30 % los tiempos de proceso, respecto lo que se
realizaba con otro tipo de ensambles antes de la implementacin.
Por otro lado la capacidad de respuesta rpida fue el resultado de la implementacin
de un conjunto de herramientas que promovieron la reduccin del tamao de lote de
fabricacin (balanceo de lneas) y por ende los tiempos de entrega.
Y lo ms importante, el incremento en los niveles de ventas esto a consecuencia del
crecimiento controlado de grupos restriccin, de tal forma que prcticamente la empresa
creci el 84% de su capacidad productiva.
Antes de iniciar la implementacin, el tiempo de fabricacin de todos los muebles de
una tienda departamental Liverpool se realizo en 8 meses, con la implementacin se logro
realizar una tienda similar en 3 meses. Es conveniente aclarar que mucho fue por el
incremento en la capacidad de produccin, pero tambin la curva de aprendizaje en las
reas operativas fue un factor importante.
El proceso de mejora contnua nunca se acaba, puesto que al solucionar un problema
resaltaran otros que posiblemente ni los tenamos contemplados, el ritmo de mejoras
variar en el tiempo. Lo importante es que todos los integrantes de la empresa se
interesaron y se comprometieron en este proyecto de mejora, de manera que lo
importante no fueron las mejoras en s, sino el proceso mismo, de un buen trabajo en
equipo, venciendo un gran obstculo que fue la resistencia al cambio tanto cultural,
tcnico y tecnolgico, el de siempre se ha hecho as al por qu?, qu nos limita?,
existe otra manera de hacer las cosas?.
Conforme la empresa creca, simultneamente se redujeron y en algunos casos se
eliminaron los problemas generados, logrando as un incremento notable en el ndice de
entregas a tiempo, reduccin de prdidas por reprocesos, optimizacin de los procesos de
produccin y un mejor aprovechamiento de los recursos, con todo esto se logr que el
objetivo principal el de incrementar las utilidades se cumpliera.

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GLOSARIO

Proceso: Es una secuencia relacionada de acciones, de pasos iterativos (se repiten y

cada vez suman mejora).
Cadena crtica: es el equivalente a la ruta crtica teniendo en cuenta las restricciones,
tanto de tiempo como de recursos.
Buffer (amortiguador): El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo,
que protege al Rendimiento (ingreso de dinero a travs de las ventas) de las
interrupciones del da a da y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin material.
Camino crtico o ruta crtica: La ruta crtica se define como la cadena ms larga de
pasos dependientes. La ruta crtica determina el tiempo que se tardar en terminar el
proyecto. Cualquier demora en la ruta crtica tambin demorar la terminacin del
proyecto. Por eso el gerente del proyecto debe enfocarse en ella.
Cuello de botella: es un recurso cuya capacidad es igual o menor a la demanda que hay
de l.
Drum (tambor): se refiere a los cuellos de botella (recursos con capacidad restringida)
que marcan el paso de toda la fbrica.
Evento dependiente: condicionado a otros.
Fluctuaciones estadsticas: duraciones diferentes en la realizacin rutinaria de una
actividad.
Gasto de operacin: es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario
en Rendimiento.
Inventario: es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende
vender.
Mtodo sistmico: o paradigma sistmico, sostiene que el mximo rendimiento de un
sistema no se logra mediante el mximo rendimiento individual de cada uno de los
recursos, sino que slo unos pocos debern funcionar al mximo para obtener todo lo
esperable del sistema.
No cuello de botella: es cualquier recurso cuya capacidad sea mayor a la demanda que
hay de l.
Restriccin de capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no
satisface la demanda requerida de ellos.
Restricciones fsicas: Cuando la limitacin pueda ser relacionado con un factor tangible
del proceso de produccin.

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Restriccin de materiales: La falta de material en el corto plazo es resultado de mala

programacin, asignacin o calidad
Restricciones de mercado: Cuando el impedimento est impuesto por la demanda de
sus productos o servicios. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir
los factores de xito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.).
Restriccin logstica: Restriccin inherente en el sistema de planeacin y control de
produccin.
Restricciones de polticas: Cuando la compaa ha adoptado prcticas, procedimientos,
estmulos o formas de operacin que son contrarios a su productividad o conducen (a
veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados.
Ropes (cuerdas): Mecanismo utilizado para conservar el ritmo en todos los eslabones de
la cadena.
Sndrome del estudiante: El sndrome del estudiante. Primero luchas por tiempo de
proteccin y cuando lo consigues, lo desaprovechas porque tienes tiempo suficiente para
hacer la tarea.
Teora de las restricciones (TOC :Theory of Constraints): Teora de la restricciones.
Throughput (rendimiento de procesamiento): es la velocidad a la que el sistema
genera dinero a travs de las ventas.

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BIBLIOGRAFIA:
Goldratt, Eliyahu. La Meta, 2 Edicin, Ediciones Castillo,1993.
Goldratt, Eliyahu, El sndrome del Pajar, ediciones castillo, 2 edicin 1994
Goldratt, Eliyahu, La Carrera, Ediciones Castillo 5 edicin 1997
Kauro Ishikawa, Que es el control total de la calidad editorial norma, 1986
Hirano Iroyuki, Manual para la implantacin del JIT,
Yasuhiro Monden, sistema de produccin Toyota
Mark J. Woeppel, Ga del fabricante para implementar la teora de restricciones,
traduccin de la primera edicin en ingles, 2001 editorial ISOT

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