FACULTAD DE INGENIERÍA

INFORME DE PRÁCTICA PRE – PROFESIONAL (I - II)

Proyecto Académico:
“Propuesta de implementación del ciclo de Deming en la
gestión logística en la empresa Fireno SAC - SJL 2020”

Practicante:
Carrión Cortez, Carolina Soraya
Rosales Rodríguez, Francys Lucero
Velásquez Mayta, Yefri Esmith
Vidarte Huaranca, Jimmy Karlo
Docente:
Ing. Francisco Leonel Valladares Conde
Asesor:
Ing. Osmart Raúl Morales Chalco

ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Junio - 2020
Lima – Perú
Dedicatoria

El presente trabajo investigativo lo dedicamos

primordialmente a Dios, por ser el que nos inspira a
luchar por nuestras metas.

A nuestros padres, por su dedicación y trabajo

constantemente hacia cada uno de nosotros por su
amor que nos brindan día a día.
 Índice
I. GENERALIDADES.........................................................................................................................1
1.1. Descripción del Sector........................................................................................................1
1.2. Descripción General de la Empresa....................................................................................4
1.2.1. Breve descripción general de la Empresa.......................................................................4
1.2.2. Organización de la Empresa...........................................................................................6
II. PROYECTO ACADÉMICO.............................................................................................................8
2.1. Titulo..................................................................................................................................8
2.2. Realidad problemática........................................................................................................8
2.3. Definición del problema...................................................................................................10
2.4. Antecedentes...................................................................................................................11
2.5. Objetivos..........................................................................................................................13
2.5.1. Objetivo general...........................................................................................................13
2.5.2. Objetivos específicos....................................................................................................13
III. DESARROLLO DEL PROYECTO...............................................................................................14
3.1. Marco teórico...................................................................................................................14
3.2. Desarrollo.........................................................................................................................18
3.3. Resultados........................................................................................................................18
3.4. Conclusiones.....................................................................................................................18
3.5. Sugerencias......................................................................................................................18
Referencias bibliográficas.............................................................................................................19
 I. GENERALIDADES
1.1. Descripción del Sector.

En el sector logístico la calidad significa tener la capacidad de satisfacer las necesidades de los
consumidores con el menor coste posible. Y es algo que debes tratar de conseguir a toda costa, al
mismo tiempo que ofreces un servicio excelente.

El punto de partida de cualquier mejora es saber con exactitud en donde se encuentra uno. La
estrategia Kaizen es un reto continuo a los estándares existentes. Para el Kaizen éstos sólo existen
para ser superados por estándares mejores, de modo que para llegar a una mejor calidad que
satisfaga a los clientes, deben recorrerse constantemente cuatro etapas (Planificar, Hacer,
Verificar y Actuar) con la calidad como criterio máximo. Los hábitos desarrollados con la práctica
del ciclo PHVA se constituyen en un buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor
fundamental en la forma de realizar un trabajo

Esta metodología, que es la columna vertebral de todos los procesos de mejora continua, se basa
en un ciclo infinito de cuatro pasos:

 Planificar para mejorar las operaciones, encontrando

qué cosas se están haciendo incorrectamente y
determinando ideas para solventar esos problemas.
 Hacer cambios diseñados para resolver los
problemas primero en una escala pequeña o
experimental. Esto minimiza el entorpecimiento de
las actividades diarias mientras se prueban si los
cambios funcionan o no.
 Verificar que los pequeños cambios están consiguiendo los resultados deseados.
 Actuar para implementar el cambio a gran escala si el experimento es exitoso. Actuar
también involucra a otras personas (otros departamentos, proveedores o clientes)
afectadas por el cambio y cuya cooperación se necesita para implementar el cambio a
gran escala.

El ciclo nos guía en la planificación de una acción, la ejecución controlada de lo planificado, para
posteriormente revisar la diferencia entre lo planificado y lo realizado y ajustar, en caso de ser
necesario. Pero la cosa no termina allí, el ciclo vuelve a iniciar con una nueva planificación y es de

1
nunca terminar. De ahí que el ciclo de Deming conduzca a las organizaciones hacia la mejora
continua (kaizen).

En el ámbito internacional:

A nivel mundial el ciclo de Deming es implementado en diversas empresas, como es el ejemplo de

la empresa coca cola en su línea de producción N° 3 de producción de la planta Coca-Cola ha
tenido números rojos causados por el derrumbamiento de sus estibas de gaseosa ocasionando
muchas pérdidas, mediante la problemática optaron por aplicar el ciclo de Deming, examinaron
como es el proceso de estiba y descartar si el problema se originaba ahí, la falla estaba en el
proceso de emplaye debido a que no cuenta con la tensión requerida por lo que los paquetes
quedaban flojos ocasionado un derrumbe, debido a eso tuvieron que facilitar a un operario que
revise cada cierto tiempo la tensión del plástico y si se encontraba algún error se produciría un
pare entre la producción y la emplayadora.

Aparte de Coca-Cola Company hay más empresas que han implementado el ciclo de Deming de
manera satisfactoria:

 Toyota Motor Corporation

 NEC Corporation
 Aisin Seiki
 Corporación Takenaka
 GC Corporation
 Komatsu

En el ámbito latinoamericano:

Brasil foods, es la mayor exportadora mundial de carne de pollo, una de las principales
procesadoras globales de carne porcina, la primera empleadora privada del país y el mayor
abastecedor de alimentos industrializados de Brasil, el procesamiento avícola he aprendido que es
una industria en la que los profesionales, tienen la tendencia, o mala costumbre, de pasar de los
problemas con los que se enfrentan al diario directamente a sus soluciones sin, a menudo, siquiera
buscar conocer cuáles son sus causas. Al usar esto proceso decisorio desorganizado y equivocado
creen estar agilizando la solución de los problemas, cuando, en realidad, están creando espacio
para que vuelvan a ocurrir. La incorporación del Ciclo Deming al proceso de decisión diario puede

2
contribuir para cambiar esta realidad y mejorar los resultados operacionales y económicos de las
empresas avícolas.

Actualmente, las empresas están inmersas en un mundo muy competitivo y cambiante, por lo
tanto, la calidad y mejora en todos los procesos se ha convertido en un máximo exponente para su
supervivencia, con el objetivo de ofrecer productos y servicios a bajo coste, siempre satisfaciendo
los deseos y necesidades de nuestros clientes, la empresa productora de chocolate de
Quetzaltenango( México) deben conocer y analizar los problemas que se puedan dar en su
departamento de producción y basado en esto, elegir la mejor alternativa de solución para ello,
asegurándose de que las medidas preventivas y correctivas que aplicaron con el ciclo de Deming
den resultados deseados y así prevenir la reincidencia de estos problemas creando con esto, un
ciclo de mejora continua.

Entre otras empresas que utilizaron satisfactoriamente el ciclo de Deming tenemos a:

 Ecopetrol
 Bradesco
 Petrobras
 Femsa
 Gf norte

En el ámbito nacional:

Actualmente en las empresas del rubro textil del Perú, existe una alta demanda por conseguir
clientes de marcas internacionales para confeccionar sus prendas, debido a los mayores ingresos
que estos les generan.

Para poder cumplir con los pedidos, fechas de entrega y estándares de calidad que los clientes de
marcas internacionales exigen, las empresas textiles deben buscar la mejora continua en sus
procesos, para poder mejorar de forma eficaz su productividad. Un factor importante dentro de la
elaboración de prendas de vestir, es que el área de abastecimiento o logística proporcione al área
de producción materia prima e insumos de manera oportuna y disponible

La implementación del ciclo de Deming mejora la productividad del área logística en la empresa de
confecciones Kuyu S.A.C; ubicada en el distrito de San Luis, de la ciudad de Lima, la cual fue
corroborada estadísticamente mediante la Prueba de T de Student con un p valor de 0.005; con la

3
implementación de esta herramienta de mejora continua se logró incrementar la productividad en
16.8%, durante los meses de evaluación; asimismo la eficiencia y eficacia se incrementaron en 8.4
y 6.25% respectivamente.

Otras empresas:

 Macro Cuer SAC

1.2. Descripción General de la Empresa.

1.2.1. Breve descripción general de la Empresa.

La empresa Fireno SAC se fundó a finales del 2008, para ser más específicos el 2 de diciembre por
los hermanos Alarcón, cuya ubicación reside en el distrito de san juan de Lurigancho, en la Av. San
Aurelio Nro. 888 Int. B contando además con sucursales en Colombia donde cuentan con una
buena

La empresa se dedica al diseño, instalación, mantenimiento y comercialización de equipos de

detección y extinción para sistemas contra incendios en los sectores mineros, energéticos,
hidrocarburos e industrial.

F u
e nt
e:

www.google.maps.com

La empresa cuenta con una página web la cual es: www.fireno.com

MISIÓN

4
En FIRENO SAC, comercializamos, diseñamos, instalamos y damos mantenimiento a sistemas
contra incendios, recarga de agentes extintores, con altos estándares de calidad, seguridad y
cuidando el medio ambiente, siempre orientados a la satisfacción de nuestros clientes.

VISIÓN

Ser la empresa líder en el mercado nacional e internacional capaz de resolver necesidades de

nuestros clientes, basándose en los más altos estándares de calidad, seguridad y cuidado del
medio ambiente.

Nuestra organización aspira a tener un crecimiento continuo y sustentable, destacándose por ser
una empresa que contribuye positivamente a la sociedad y que brinda oportunidad de desarrollo
profesional y personal a su equipo de trabajo.

VALORES

 Excelencia
 Integridad
 Compromiso
 Trabajo en equipo
 Innovación y orientación al cliente
 Responsabilidad social

Fuente:

www.fireno.com

5
 1.2.2. Organización de la Empresa.

Todas las empresas deben de ser conscientes del papel que juega la organización de una empresa
con los resultados obtenidos. De esta forma la organización empresarial nos permite alcanzar los
objetivos propuestos de la forma más eficiente posible. Mediante el organigrama de la empresa se
definirán las funciones y responsabilidades de cada uno de los trabajadores. Por otro lado, para
que toda organización sepa el camino a seguir, necesita un líder que permita estructurar toda esta
organización y tomar las decisiones necesarias para que la actividad de la empresa funcione con
normalidad.

Fuente: elaboración propia

En el presente diagrama de flujo, el procedimiento para la atención de un pedido, inicia desde la

solicitud del cliente hasta el despacho de los productos desde almacén. Como podemos
observar, el área de almacén presenta procesos importantes, los cuales pueden originar
problemas serios para la empresa, como no identificar los productos y extraer pedidos
incorrectos, generando demoras en el despacho.

6
 Fuente: elaboración propia

II. PROYECTO ACADÉMICO

7
 2.1. Titulo

Propuesta de implementación del ciclo de Deming en la gestión logística en la empresa Fireno SAC
- SJL 2020

2.2. Realidad problemática

La empresa Fireno SAC tuvo un crecimiento desordenado, dedicándose básicamente a tratar de

cumplir con los pedidos, sin realizar un adecuado control de inventario, lo que causaba retrasos en
las fechas de entrega de los productos.

Fuente: elaboración propia

8
 Los problemas ocurren con una frecuencia de forma mensual y los resultados se
distribuyeron a lo largo de 4 semanas.
FRECUENCIA FRECUENCIA
CAUSA / PROBLEMA TOTAL
S3 S2 S3 S4
P0 Demoras en el despacho
11 10 10 9
1 40
P0 Demora al momento ubicar productos
8 7 9 7
2 31
P0 Extracción de productos no requeridos
8 9 7 6
3 30
P0 Objetos en el pasillo que retrasan el traslado
10 6 7 7
4 30
P0
7 8 7 6
5 No extrae cantidad necesaria 28
P0 Productos combinados
7 6 5 5
6 23
P0 Planificación Inadecuada
5 3 4 2
7 14
P0 Suposiciones erróneas
3 2 4 3
8 12
P0 Compras adicionales
4 3 3 2
9 12
P1 Falta de seguimiento al pedido
4 2 2 2
0 10
P1 Regular asertividad con el cliente
3 3 2 2
1 10
P1 Búsqueda de nuevos clientes
2 1 3 2
2 8

Una vez que se terminó de hallar las frecuencias, se ordenó de mayor a menor con el objetivo de
elaborar el Diagrama de Pareto.

ACUMULAD
  FRECUENCIA % % ACUM.
O
P01 40 16.13% 40 16.13%
P02 31 12.50% 71 28.63%
P03 30 12.10% 101 40.73%
P04 30 12.10% 131 52.82%
P05 28 11.29% 159 64.11%
P06 23 9.27% 182 73.39%
P07 14 5.65% 196 79.03%

9
 P08 12 4.84% 208 83.87%
P09 12 4.84% 220 88.71%
P10 10 4.03% 230 92.74%
P11 10 4.03% 240 96.77%
P12 8 3.23% 248 100.00%
  248 100.00%    

DIAGRAMA DE PARETO
250 100.00%
90.00%
200 80.00%
70.00%
FRECUENCIAS

PORCENTAJE
150 60.00%
50.00%
100 40.00%
30.00%
50 20.00%
10.00%
0 0.00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

FRECUENCIAS PORCENTAJE

Fuente: elaboración propia

2.3. Definición del problema

Debido al crecimiento de la empresa, las ventas crecieron de manera abismal lo que provoco que
tuvieran que ampliar más áreas de trabajo, para poder responder la demanda del mercado en un
menor tiempo y satisfacer las necesidades de sus clientes.

La empresa no cuenta con un programa de reposición de materiales, ya que se realiza de manera

empírica, lo que ocasiona que no cuenten con una planificación de operaciones idónea.

10
 ¿Como?

objetivos Gestión del almacén resultados

(que se quiere) (que se logra)

Fuente: elaboración propia

2.4. Antecedentes

En el ámbito internacional:

Barrios (2015), en su tesis “Círculo de Deming en el Departamento de Producción de Las

Empresas Fabricantes de Chocolate Artesanal de la Ciudad de Quetzaltenango” previo a obtener el
Título de Administradora de Empresas en la Universidad Rafael Landívar; Quetzaltenango,
Guatemala. Tuvo como objetivo determinar de qué manera las empresas fabricantes de chocolate
artesanal utilizan el sistema PDCA en su proceso de producción. EN LOS resultados SE muestran
que aun las empresas en esa ciudad no utilizan el sistema del círculo Deming, Por lo tanto, se
concluye que es necesario la 28 aplicación de nuevos métodos como el ciclo Deming para mejorar
la productividad de los fabricantes de chocolate artesanal.

Duque (2013) en su tesis “Incidencia de un plan de mejora continua en la fidelización del

cliente en almacenes multihogar de la ciudad de Salcedo”, previo a obtener el título de ingeniera
en marketing y gestión de negocios en la Universidad Técnica de Ambato, tiene como objetivo
mejorar la calidad para obtener la plena satisfacción del cliente mediante el ciclo de Deming en
busca de su fidelización que le permitirá el mejoramiento tanto; del producto, servicio al cliente,
atención rápida y comodidad de este. Al concluir con la investigación el autor aplicó el ciclo de
Deming para determinar metas y objetivos, lo cual implica el desarrollo de un servicio post venta y
capacitación permite que cada uno de los empleados se instruyan en su área de trabajo lo cual
denota el incremento de la productividad y rentabilidad de los Almacenes de la empresa.

Tobar (2014), en su tesis titulada "Diseño de un sistema y plan de implementación de

compañías de manufactura: caso empresa SEDEMI", para obtener el título de MBA en Dirección
Estratégica en la Universidad Internacional del Ecuador; Quito, Ecuador, el autor llega a la

11
conclusión que de obtuvo resultados inmediatos de cambio de comportamiento en los empleados
porque empezaron a actuar por cuenta propia; tal fue el caso cuando empezaron a medir la
aplicación de la herramienta de 5´s por sus iniciales en japonés (Clasificar – Ordenar – Limpiar –
Estandarizar – Sostener), el equipo sin necesidad de supervisión y por su propia iniciativa
empezaron a mantener limpio el piso del área donde trabajaban. Asimismo, Tobar (2014)
recomendó que a pesar de haber terminado su tesis el continuará prestando los servicios para que
su compañía implemente la herramienta; pero es importante tener el convencimiento y aporte
especialmente del gerente general para que no quede esta asesoría en el baúl de los recuerdos.

JIMENEZ (2013) Mejoras en la Gestión de almacén de una empresa del ramo ferretero, en
su investigación identifico un gran número de SKU´s que maneja la organización, la baja calidad de
las instalaciones y el equipamiento. Es por ello que rediseño el programa estratégico de la
organización que incluya el análisis y diagnóstico de los objetivos trazados. En su investigación
tiene como objetivo recolectar la información necesaria para la descripción de los procesos, así
mismo utiliza el Ciclo de Deming para diagnosticar la situación actual de la empresa, definiendo
una propuesta para el modelo de gestión del almacén, así mismo proponer indicadores para un
plan de seguimiento del proceso que permita controlar desviaciones posibles y asegure la
implementación del proceso.

En el ámbito nacional:

Benítez y Rodríguez (2015), “propuesta de mejora en las áreas de producción y logística

para incrementar la rentabilidad de la empresa JORLUC S.A.C.”, para optar el título de ingeniero
industrial en la Universidad Privada del Norte; Trujillo, Perú, la metodología de esta tesis es
explicativa, ya que sugiere mejorar las áreas de Producción y Logística aplicando el Ciclo de
Deming a través de diversas metodologías. Al concluir con su investigación el autor consiguió
lograr un uso eficiente de tiempo, mano de obra y materiales, lo que se vio reflejado mejoras en
los indicadores de producción en un 44.4% con un beneficio total de S/. 35,047.53 Nuevos Soles y
en cuanto a los indicadores logísticos se obtuvo un 7.59% que equivale a S/. 37,583.66 Nuevos
soles. Asimismo, Benítez y Rodríguez (2015) recomendó que se debe continuar con el uso de
indicadores en la operación, ya que es de vital importancia contar con esta información ya que
permite medir el desempeño de la gestión.

12
 Masgos (2014), “La planificación y su relación con los procesos logísticos en el área de
logística de CORPAC S.A.”, para obtener el grado académico de magíster en gestión pública en la
Universidad Cesar Vallejo; Lima, Perú, se planteó como objetivo determinar la relación que
existente entre la planificación y los procesos logísticos en relación al personal que trabaja en el
área de logística en CORPAC S.A., dicha investigación se hizo a una población de 57 personas que
laboran en dicha área. El autor concluyó en que los sistemas de planificación y abastecimiento
representan dos sistemas diferentes, creados por leyes diferentes, teniendo en cuenta que dichas
contrataciones contribuyen principalmente al cumplimiento de los objetivos y desarrollo
institucional, así como a los lineamientos establecidos por el Gobierno a través de los planes
nacionales.

Decurt y Jara (2018),“ Aplicación del ciclo Deming para mejorar el nivel de servicio en una
empresa de trasportes de la ciudad de Trujillo” tesis para optar el título de ingeniero industrial en
la Universidad Privada del Norte; Trujillo, Perú, donde se tiene como objetivo determinar cómo
mediante la aplicación del ciclo de Deming se va a mejorar el nivel de servicio en una empresa de
transporte, los autores llegaron a la conclusión que la aplicación de ciclo Deming incidió
significativamente en la mejora de la conformidad del servicio en la empresa, los resultados del
análisis estadísticos muestran que la conformidad del servicio mejor 7.79 puntos porcentuales,
evaluados en un período de 24 días. Asimismo, Decurt y Jara (2018) recomendó que mediante la
aplicación del Ciclo de Deming ha permitido que la empresa mejore la eficiencia en el factor carga,
usando mejor las unidades de transporte, se recomienda, que configure el transporte, almacenaje
y manipulación para optimizar cada uno de sus procesos agregando un valor a los procesos.

Reyes (2015), “Implementación del ciclo de mejora continua deming para incrementar la
productividad de la empresa calzados león en el año 2015”, para optar el titulo de ingeniero
industrial en la universidad Cesar Vallejo; Trujillo, Perú, la investigación es cuantitativa porque
busca identificar los problemas principales cuyo objetivo es mejorarlo, donde las mejoras
implementadas contribuyó a mejorar la productividad de mano de obra en 25% y la productividad
de materia en 4%, comprobándose con el análisis estadísticos que permitió probar la hipótesis en
la prueba estadística de T – Student para mano de obra y Wilcoxon para materia prima, la cual nos
dio un valor de p < 0.05, indicando que la productividad después de la implementación es mayor a
la productividad antes de ello, resultados que permiten inferir que cuando se procede a
implementar mejoras en base al análisis técnico de la problemática y se materializa esto desde una

13
perspectiva de mejora continua es posible lograr mejorar significativamente en los objetivos
propuestos, y esto puede darse en cualquier tipo de empresa incluso en la MYPES.

Samanez (2017). “Propuesta de implementación del ciclo Deming para mejorar la eficiencia en la
gestión del área de compras en la empresa Fejucy sac”, para optar el título de ingeniero industrial
se logró de la eficiencia en la gestión de compras determinó mejorar la calidad de los productos en
el sentido de reducir los errores en las atenciones de los proveedores que se reciben diariamente,
por lo que la aplicación de la evaluación de proveedores resultará fundamental para el proceso de
compras; el resultado de cada evaluación determinará la mejora continua y el proveedor deberá
disminuir el indicador negativo obtenido, cabe mencionar que en la actual gestión se determinó en
3 meses de gestión un 26.47% de observaciones en las Ordenes de compras y el proyectado
después de la evaluación muestra un 18.51% de mejora.

2.5. Objetivos

2.5.1. Objetivo general

 Proponer procedimientos logísticos actuales.

2.5.2. Objetivos específicos

 Identificar los problemas y darle una posible solución.

 Ejecutar un diagnostico logístico.

14
 III. DESARROLLO DEL PROYECTO
3.

3.1. Marco teórico

CICLO DE DEMING

“Este ciclo, también conocido como el ciclo de Shewhart, Deming o el ciclo de la calidad, se
desarrolla de manera objetiva y profunda un plan (planear), éste se aplica en pequeña escala o
sobre una base de ensayo (hacer), se evalúa si se obtuvieron los resultados esperados (verificar) y,
de acuerdo con lo anterior, se actúa en consecuencia (actuar), ya sea generalizando el plan si dio
resultado y tomando medidas preventivas para que la mejora no sea reversible, o reestructurando
el plan debido a que los resultados no fueron satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo”
Gutiérrez (2015, p.120)

15
 Figura 1: Fuente: crisaza.com
Por otra parte, Parra (1997) lo define como un: “ciclo de mejora continua o el mejoramiento
progresista aplicable a todo el modelo de calidad total a un servicio propuesto y su uso debe
hacerse en cada paso que se lleve a cabo.” (p. 38).

Cuatrecasas (2010), nos dice que “Esta constituido básicamente por cuatro actividades: planear,
realizar, comprobar y actuar, que forman un ciclo que se repite de manera constante se le conoce
como periodo PDCA, siglas en ingles de Plan, Do, Check, Act” (p. 64).

1.PLAN (PLANEAR)

La primera fase consiste en definir y analizar la magnitud de los problemas que se tienen, y una
vez analizado el problema buscar las causas y considerar que medidas se tomaran para dicho
problema.

Según los autores, nos indican que en la fase planear:

Parra (1995): “Consiste en definir los objetivos, establecer las estrategias, los tiempos, los costos,
recursos necesarios y responsables” (p. 38)

Pérez y Múnera (2007): “se definen los planes y la visión de la meta que tiene la empresa, en
donde quiere estar en un tiempo determinado. Una vez establecido el objetivo, se realiza un
diagnóstico para saber la situación actual en que nos encontramos y las áreas que es necesario
mejorar, definiendo su problemática y el impacto que pueden tener en su vida. Después se
desarrolla una teoría de posible solución, para mejorar un punto, y por último se establece un plan
de trabajo en el que probaremos la teoría de solución” (p. 50)

2.DO (HACER)

En esta etapa se pone en marcha las propuestas que se creen convenientes para la solución del
problema.

Según los autores, nos indican que en la fase hacer:

16
Parra (1995): “Consiste en llevar a cabo el plan tal como fue definido; es realizar todas las acciones
necesarias para alcanzar el objetivo propuesto” (p. 38)

Pérez y Múnera (2007):” En esta etapa se lleva a cabo el plan de trabajo establecido en la parte
anterior, junto con los controles necesarios para vigilar que el plan se esté dando a cabo según lo
acordado” (p. 50)

3. CHECK (VERIFICAR)

En la tercera 3 que es verificar, se revisan los resultados los resultados obtenidos mediante
histogramas, Pareto, c. de control e historial de verificación.

Según los autores, nos indican que en la fase verificar:

Parra (1995): “Consiste en reunir datos y evaluar resultados, de acuerdo con los parámetros
propuestos como satisfactorios” (p. 39)

Pérez y Múnera (2007):” En esta etapa se comparan los resultados planeados con los que
obtuvimos recientemente. Además, se establece un indicador de medición, porque lo que no se
puede medir, no se puede mejorar de una forma sistemática. El mejor de los ejemplos sería el de
un deportista que entrena para poder calificar a las olimpiadas: por lo cual se le pone a entrenar
semanalmente con rivales de su mismo nivel, y es aquí donde se puede verificar si en verdad está
logrando aumentar su rendimiento o no” (p. 50)

4. ACT (ACTUAR)

En esta última etapa se previene la recurrencia del problema mediante inspección, supervisión,
etc., y en conclusión se hace una revisión de los documentos del proceso de seguimiento y
comenzar a planear el trabajo futuro.

Según los autores, nos indican que en la fase actuar:

Pérez y Múnera (2007):” En esta etapa se concluye el ciclo de calidad, ya que al verificar los
resultados se puede lograr lo que se tenía planeado entonces se sistematiza y documentan todos
los cambios obtenidos; y si al hacer la verificación no se obtiene lo logrado, entonces se tiene que
actuar rápidamente y corregir y establecer un nuevo plan de trabajo que funcione correctamente”
(p. 51)

GESTIÓN LOGÍSTICA:

17
La Cadena de suministro es definida:

“Es la integración de los procesos de negocio total desde el usuario final original a través
de proveedores los cuales ofrecen productos, servicios e información que añaden valor a
los clientes y otras partes interesadas. De la misma forma, la SCM representa una forma
de gestión del negocio y las relaciones con los demás miembros de la cadena de
suministro, la cual incluye dentro de sus funciones, todas las funciones relacionadas con
los requerimientos del cliente” (Lambert 2008).

Con la respectiva información podríamos detallar, que la gestión de la cadena de suministro está
representada por un sistema, el cual contiene varias etapas que nacen desde que surge la
necesidad del consumidor hasta que ésta logra llegar al cliente final. Dichas etapas van
adquiriendo valor a medida que el flujo de materiales e información, para el análisis y toma de
decisiones, llegan al usuario final.

Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa
o indirecta en la satisfacción de una solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluye no
solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas,
vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes. Dentro de cada organización,
como la del fabricante, abarca todas las funciones que participan en la recepción y el
cumplimiento de una petición del cliente. Estas funciones incluyen, pero no están limitadas al
desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la distribución, las finanzas y el
servicio al cliente. (Chopra y Meindl, 2008: 3)

ELEMENTOS DE GESTIÓN LOGÍSTICA

El éxito de las empresas está relacionado principalmente en el manejo de decisiones que se tomen
en cada una de las etapas de la cadena de abastecimiento. El objetivo fundamental es disminuir la
incertidumbre y mejorar al rendimiento en las organizaciones, de manera que las decisiones
inmediatas se vean respaldadas por decisiones tanto a corto como a largo plazo. Los elementos
claves se esquematizan en tres categorías, las cuales varían de acuerdo a la frecuencia, tiempo e
impacto que genere su aplicación en la cadena de valor.

1.ESTRATÉGICOS O DE DISEÑO.

18
Durante esta fase, una empresa decide cómo estructurar la cadena de suministro. Se decide, a
largo plazo, cuál será la configuración y diseño de la cadena, asimismo, cuáles serán los procesos
que se realizarán en cada etapa. Las decisiones estratégicas formuladas por las empresas pueden
incluir la ubicación, la capacidad de producción, instalaciones de almacenamiento, los productos
que fabrica o almacena en distintos lugares, los modos de transporte y el tipo de sistema de
información que será utilizado. (Chopra y Meindl 2001, Pag. 6.)

2.TÁCTICOS O DE PLANIFICACIÓN

La planificación es flexible ante los cambios presentados por la demanda. Durante esta fase, se
definen un conjunto de políticas de funcionamiento que rigen las operaciones a corto plazo. Las
decisiones tomadas durante esta fase nacen de una configuración predeterminada en la fase
estratégica. Las empresas inician su fase de planificación con una previsión para cada año que
viene u otro marco de tiempo comparable que les permita proyectar la demanda en diferentes
mercados. Las decisiones planteadas en dicha etapa repercuten directamente en los planes de
compra y producción, políticas de inventarios y trasporte, subcontratación, planes en las
promociones de marketing etc. (Chopra y Meindl 2001, Pag. 6.).

3.OPERATIVO

En dicha fase las organizaciones ponen en marcha las decisiones del día a día, aplicando las
políticas definidas previamente en la planificación, de manera que estas puedan ser
implementadas de la mejor manera posible. En este nivel las empresas generan los programas y
órdenes de producción, manejo en las excepciones de pedidos, despacho de vehículos entro otros.
(Chopra y Meindl 2001, Pag. 7.). Un ejemplo de esto es reflejado en el siguiente artículo, donde se
utiliza la logística de operaciones como una estrategia para la competitividad en las actividades del
día a día:

“(…) La logística interna o logística de operaciones es aquella que permite el cumplimiento de

objetivos de continuidad, orden y cadencia de la función productiva, que necesariamente
redundarán en resultados más eficaces frente a los objetivos corporativos, facilitando su ejecución
eficiente y ajustada a los planes estratégicos propuestos por cualquier empresa” (Cárdenas 2006).

3.2. Desarrollo

3.3. Resultados

19
 3.4. Conclusiones

3.5. Sugerencias

Referencias bibliográficas

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