Trabajo de Planificacion 2da Unidad

INDICE
I INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 3
II HISTORIA .................................................................................................................. 4
III LEAN CONSTRUCTIÓN ........................................................................................ 6

a) Objetivo del lean constructión ....................................................................... 9
b) Características del lean constructión .............................................................. 9
c) Principios de lean constructión .................................................................... 10
d) Reducir las actividades que no agregan valor. ............................................. 11
e) Incrementar el valor del producto ................................................................ 11
f) Reducir la variabilidad ................................................................................. 11
g) Reducir el tiempo del ciclo .......................................................................... 12
h) Simplificar información mediante minimización de los pasos .................... 12
i) Incrementar la transparencia en los procesos ............................................... 13
j) Enfocar el control del proceso al proceso completo ..................................... 13
k) Introducir el mejoramiento continuo de los procesos .................................. 14
l) Referenciar permanentemente los procesos ................................................. 15
IV MEDICIÓN DE DATOS ........................................................................................ 15

• Por Resultados………………………… …………………………………..16
• Por Procesos ................................................................................................ .16
• Por Variables ............................................................................................... .17
V QUE ESPERAMOS AL IMPLANTAR LEAN CONSTRUCTIÓN .................... 18

a) Es la construcción una industria diferente ......................................................... .18
b) Implementar Lean Constructión requiere romper paradigmas .......................... .19
c) Beneficios que aportan la implantación de Lean Constructión ......................... 20
d) Desafíos y factores de éxito en la aplicación Lean Constructión. ...................... 22
e) Aspectos de la implantación relativos al personal .............................................. 24
f) Que cambios necesitamos hacer para implantar Lean Constructión .................. 24
VI CASO PRACTICO DE APLICACIÓN DE LEAN CONSTRUCTIÓN ............ 27

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE OBRAS CIVILES ING. KARLA FIORELLA CORNEJO LECAROS
VII CONCLUSIONES .................................................................................................. 31
VIII BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................... 32
2
I INTRODUCCIÓN
Desde principios de los años 90, el sistema productivo a nivel global se encuentra inmerso
en un cambio, que surgió primero en el sector del automóvil (Lean Manufacturing) y más
tarde fue adaptándose a otras industrias y sectores. La aplicación del nuevo modelo
productivo a la construcción (Lean Constructión) surgió a nivel académico hace 20 años y a
nivel de implementación se está manifestando más intensamente desde 2007, principalmente
en Estados Unidos, donde diversos estudios y análisis realizados hasta ahora revelan que
las empresas que ya aplican esta filosofía de producción han obtenido altos niveles de
rendimiento en cuanto a reducción de costes, incremento de la productividad, cumplimiento
de los plazos de entrega, mayor calidad, incremento de la seguridad, mejor gestión del riesgo
y mayor grado de satisfacción del cliente. En España, el interés de las empresas hacia Lean
Constructión ha sido escaso o casi nulo hasta ahora, aunque está empezando a despertar.
El actual escenario de competitividad en el que se mueven las empresas de ingeniería,

demanda nuevos enfoques de producción, donde las variables medioambientales juegan un
papel relevante. En este sentido el concepto de sustentabilidad debe empezar a ser manejado
por todos los agentes involucrados: ingenieros, arquitectos, mandantes, entre otros. El
concepto de sustentabilidad, por ser de carácter general, se ha mantenido en un ámbito más
bien conceptual, haciéndose complejo el desarrollo de herramientas que faciliten su
consideración a través del ciclo de vida completo de un proyecto.
Este estudio tuvo por propósito integrar las filosofías de Construcción sustentable, Lean
Constructión, empleada como el complemento necesario para entregar una base de análisis
centrada en la gestión de producción.
Como resultado, se estableció a nivel conceptual que las herramientas aplicadas en la gestión
de proyectos de construcción (Lean Constructión y Constructabilidad), entregan un soporte
sólido para la operacionalización, y futura aplicación, de criterios de sustentabilidad en los
procesos y etapas que involucra el ciclo de vida completo de los proyectos de construcción.
Por lo cual en esta investigación se trata de mostrar todos los elementos que componen este
sistema debido a la importancia o relevancia que tiene en para el desarrollo pensando a bajo
y alto nivel.
En esta introducción exponemos el porqué de la necesidad inmediata del cambio de

modelo productivo, el origen y los principios de la filosofía Lean y su campo de
aplicación a la construcción, cuáles son las diferentes etapas de un proyecto Lean, los
roles que juegan los principales actores, y las herramientas y los conceptos clave de este
sistema para llevar a cabo con éxito su implantación.
3
II HISTORIA
Al finalizar la década de los años veinte se presenta en Estados Unidos una crisis de
sobreproducción, manifestada en un subconsumo de masas frente a la capacidad productiva
real de la sociedad, lo que hace necesario implementar ajustes que dan paso al
establecimiento generalizado del fordismo, un modelo productivo y distributivo innovador,
ya que logra generar un mercado de masas para la gran producción acumulada. En el
fordismo, la forma organizacional o el control del proceso de trabajo se da a través de las
normas incorporadas al dispositivo automático de las máquinas, o sea, es el propio
movimiento de las máquinas (caso de la cadena de montaje) quien dicta la operación
requerida y el tiempo asignado para su realización1.
Con Ford, la cadena de montaje viene a sustituir las técnicas taylorianas4 de medición de
tiempos y movimientos y a someter a acciones del personal a una cadena regulada de
producción. Las reglas generales para eliminar el trabajo sobre asignado y la escala de
producción cambian por completo.
En efecto, gracias a los transportadores de materiales se eliminan los tiempos muertos del
taller y con ello se logra una mayor efectividad de la jornada de trabajo. De la misma manera
se reduce el trabajo complejo al lograr una importante parcelación de la ejecución, una
máxima de la subdivisión del trabajo. Aquí la producción de partes estandarizadas y en
grandes cantidades se convierte en la norma, el resultado es una mayor producción, la
producción en masa, y una combinación de aumento de Productividad y de intensidad de
trabajo.
Después de la Segunda Guerra Mundial la expansión de las organizaciones de producción

en masa fue notable, la estabilidad de sus ambientes, esto es de sus mercados, generó grandes
estructuras burocráticas; rígidas, pesadas, previsibles, que respondían totalmente a dichos
mercados, sin embargo, a fines de los 60s el modelo empezó a erosionarse con la ostensible
disminución de Productividad.
Alain Lipietz (1985) es claro cuando dice, al cabo de medio siglo de Taylorismo y Fordismo
se volvió natural esperar que cada año un obrero produjera más que el año precedente y no
se encontraba la causa para constatar que ese crecimiento disminuía, pero la productividad
en el ingenio humano, no pueden ser explotados por los métodos taylorianos; los del
embrutecimiento, los de la parcelación de las tareas, los de la dedicación de turnos de trabajo
de una forma definitivamente repetitiva.
El modelo llegaba a su límite y habría que readecuarlo, y justamente en las innovaciones que
incorpora el toyotismo a la organización del proceso de trabajo, se encuentran algunas
salidas a la inflexibilidad de la estructura burocrática de la producción en masa, aunque el
problema de reactivación económica aún no se resuelva. Aquí hay que destacar que el
Sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular de Japón de producir pequeñas
cantidades de muchos modelos de productos. Por tanto, el Sistema que se deriva de esta
necesidad es fundamentalmente competitivo en la diversificación, por su flexibilidad, en
contraposición al sistema de producción en serie, contrario al cambio.
El aporte principal de Toyota es haber generado un sistema, una forma de organización del
trabajo para lograr producir a bajos costos y volúmenes limitados de productos bien
diferenciados.
4
Su fundador el Ing. Ohno (1978) considera las diferencias con el método estadounidense al
indicar que en la rama automotriz norteamericana se utiliza un método de reducción de
costos al producir automóviles en cantidades constantemente crecientes y en una variedad
restringida de modelos, mientras que en Toyota se fabrica a un buen precio pequeños
volúmenes de muchos modelos diferentes. En esa vertiente el reto para los japoneses fue
lograr ganancias de productividad que no usaran los recursos de las economías de escala y
la estandarización taylorista y fordiana. La racionalización del proceso de trabajo implicó,
el principio de costo mínimo o "fábrica mínima", que aduce a la reducción de stocks,
materiales, equipos, espacios y trabajadores y se complementa con el principio de "fábrica
flexible" sustentada en la flexibilidad del trabajo en la asignación de las operaciones de
fabricación para lograr un flujo continuo y pronta atención a la demanda.
El resultado es un nuevo tipo de fábrica: la fábrica ligera transparente y flexible, sus pilares
son la producción en el momento preciso y la auto activación, de estas ideas nace el término
"Lean" que ya lo podemos definir como un sinónimo de mínimo, ligero, flexible u otros
muchos términos afines, tales como; pobre, magra o sin pérdidas.
Ciertamente, la celeridad del cambio y la complejidad ambiental elevan las presiones

competitivas y aumentan el interés por encontrar la forma organizacional y la estrategia
adecuada para lograr ventaja competitiva. Las características del Modelo Japonés han sido
bien resumidas (Womack J.P., Jones D.T., Roos D. 1990; Golhar D., Stamm C.L. 1991;
Bonnazzi G., 1993) en los términos siguientes:
1. Eliminación de los recursos redundantes considerados como pérdidas y la

implantación del Lean Productión, la diferencia con el modelo fordista reside en la necesidad
de menos existencias, menos espacio, menos movimiento de materiales, menos tiempo para
preparar la maquinaria, menos sistemas informativos y tecnologías más austeras y menos
trabajadores. El suministro justo a tiempo (JIT) de los materiales que se van a utilizar o
ensamblar es la forma de conseguir esos objetivos. El JIT regula también la relación con el
cliente final y los programas de producción que son elaborados con el objeto de que
presenten la mayor flexibilidad y sensibilidad posible a las variaciones del mercado.
2. Los subcontratistas son elegidos no por el costo total de su trabajo, sino dependiendo
de su capacidad para colaborar con la empresa líder en proyectos a largo plazo. El resultado
es el desarrollo de una compacta red cooperativa basada en relaciones de confianza, de
recíproca transparencia y contratos a largo plazo.
3. La participación del personal en las decisiones sobre producción, lo que presupone
una elevada capacidad profesional de los trabajadores, la cual no se limita a la destreza en
las operaciones rutinarias sino que se manifiesta en la "multi especialización de los
trabajadores ", en la decisión autónoma de interrumpir el flujo cada vez que se observan
anomalías y defectos, a fin de eliminarlos de inmediato y en la colaboración para solucionar
los problemas planteados por la introducción de innovaciones tecnológicas.
4. El objetivo de la Calidad Total o Cero Defectos, sin aumento de costos, se basa en el
concepto de que la eliminación de un defecto es tanto más rápida y económica cuanto más
próximo se está al momento en que se ha detectado el defecto. La consecuencia es que la
calidad se incorpora al proceso productivo con la progresiva eliminación de los controles
posteriores. Las diversas fases del proceso productivo se conciben como una relación entre
el proveedor y el cliente regulada por la auto certificación de la calidad del material o de la
prestación efectuada.
Hay mejoramiento continuo (Kaizen) pues cada uno de los aspectos del proceso de
5
producción está sujeto a discusión y experimentación de posibles soluciones.
Finalmente, el sistema de premios se basará en incentivos grupales por innovación y

producción de alta calidad de la producción en lugar de incentivos para producción
individual. El control debe ser por autorregulación, tendiendo a disminuir los controles
externos, tales como inspecciones técnicas y controles de calidad posteriores a la ejecución.
III LEAN CONSTRUCTION
En la década del 90 en Finlandia, donde el Ingeniero civil Lauri Koskela sistematizó los
conceptos más avanzados de la administración moderna (Benchmarking; Kaizen o
Mejoramiento continuo; Justo a Tiempo, etc.) junto con la Ingeniería de Métodos y Estudio
del Trabajo para reformular los conceptos clásicos de programar y control de Obras. En
1993 realizó el 1er. Taller de LEAN CONSTRUCTION en Espoo (Finlandia), teniendo en
cuenta las ideas de Shingo (1988), Schonberger(1990) y Plassl(1991).
Lean Constructión acepta la producción de la Ohno criterios de diseño del sistema como un
nivel de perfección.
La industria de la construcción ha rechazado muchas ideas de fabricación debido a la

creencia de que la construcción es diferente. Los fabricantes hacen las partes que intervienen
en los proyectos, pero el diseño y construcción de proyectos singulares y complejos en
entornos de gran incertidumbre en gran tiempo y la presión programación es
fundamentalmente diferente de hacer las latas.
Lean la producción invita a una mirada más cercana. Ciertamente, el objetivo de una entrega
de una reunión del proyecto requisitos específicos del cliente en tiempo cero suena como el
objetivo para cada proyecto, y las pruebas de residuos en términos de Ohno es abrumadora.
Residuos de construcción y fabricación surge de la misma actividad centrada en el
pensamiento, "Mantenga la presión intensa para la producción de cada actividad, porque la
reducción del coste y la duración de cada paso es la clave para mejora”. Ohno sabía que
había una mejor manera de diseñar y hacer las cosas.
La gestión de la construcción con el Lean es diferente de la práctica contemporánea típica

por qué:
 Tiene un conjunto claro de objetivos para el proceso de entrega,

 Está orientado a maximizar el rendimiento para el cliente a nivel de proyecto,
 Diseños al mismo tiempo productos y procesos, y rige el control de fabricación
durante la vida útil del proyecto.
Por el contrario, la forma actual de gestión de la producción en la construcción se deriva de

la misma actividad enfoque centrado en la producción en masa y gestión de proyectos.
Su objetivo es para optimizar la actividad de proyecto por la actividad, asumiendo el valor

del cliente ha sido identificado en diseño. La producción se logró a través de un proyecto al
romper el primer proyecto en pedazos, es decir, el diseño y la construcción, a continuación,
poner las piezas en una secuencia lógica, la estimación del tiempo y los recursos necesarios
6
para completar cada actividad y por lo tanto el proyecto. Cada pieza o la actividad es más
descompuesto hasta que esté contratado o asignado a un responsable de la tarea, capataz o
equipo de jefe. El control es concebido como el seguimiento a cada contrato o en contra de
su actividad calendario y el presupuesto proyecciones. Estas proyecciones se acumulan a
nivel de proyecto de los informes. Si actividades o cadenas a lo largo de la caída ruta crítica
atrás, se hacen esfuerzos para reducir los costes y duración de la actividad infractora o
cambiar la secuencia de trabajo.
El enfoque en las actividades oculta los residuos generados entre continuación de las
actividades por la liberación imprevisible de la labor y la llegada de los recursos necesarios.
En pocas palabras, las formas actuales de producción y gestión de proyectos se centran en

las actividades y caso omiso de las consideraciones de flujo y el valor3.
Controlar el efecto combinado de la dependencia y la variación es una preocupación de

primera magra de producción. Goldratt (1986) ilustra los efectos en la producción de "La
Meta" y la aplicación a la construcción se demuestra por Tommelein et al. (1999) en el
Desfile de Oficios.
El problema de la dependencia y la variación puede ser ilustrado por lo que sucede en el

tráfico pesado en una autopista. Si cada coche pasó exactamente a la misma velocidad a
continuación, el espaciamiento entre los coches podría ser muy pequeñas y la capacidad de
la autopista se vería limitado por lo que la velocidad se creó.
Cada coche se depende de la anticipación para la liberación del pavimento y la variación

que se cero. En efecto, no habría ningún inventario de pavimento sin utilizar. En realidad,
por supuesto, cada uno coche usa el pavimento que se le facilite desde el coche por delante,
pero varían las velocidades.
Bajo la presión para llegar al trabajo o en casa, cerrar las brechas entre los coches y cualquier
variación en demandas velocidad de respuesta inmediata de los vehículos siguientes. A
medida que el cerrar las brechas, las pequeñas variaciones en la velocidad de propagación a
lo largo y a través de los carriles. Una pequeña vacilación puede llevar a un pie enorme ola
como el tráfico disminuye a paso de tortuga. La recuperación es difícil porque es imposible
conseguir que todos para acelerar suavemente una copia de seguridad a la velocidad estándar
y el intervalo. De alta velocidad en cualquiera momento no garantiza el tiempo de viaje
mínimo en condiciones de dependencia y la variación. La idea de que no llegue a casa más
rápido por conducir tan rápido y tan cerca del vehículo que va adelante es en contra del
sentido (al menos para los adolescentes). Ciertamente, el propio sistema no funciona así
cuando la dependencia es más estricta y una mayor variación.
Gestión de la interacción entre las actividades, los efectos combinados de la dependencia y

variación, es esencial si vamos a entregar los proyectos en el menor tiempo.
Minimizar los efectos combinados de la dependencia y la variación se convierte en una

cuestión central para la planificación y sistema de control en la duración del proyecto se
reduce y aumenta la complejidad. (La complejidad es definida por el número de piezas o
actividades que pueden interactuar.) La necesidad de mejorar fiabilidad en circunstancias
complejas y rápidas es obvia. Las nuevas formas de planificación y de control se requieren.
7
El primer objetivo de la construcción sin pérdidas debe ser para entender completamente la
base "física" de la producción, los efectos de la dependencia y la variación a lo largo de las
cadenas de suministro y montaje.
Estos problemas físicos son ignorados en la práctica actual, que tienden a centrarse en el
trabajo en equipo, comunicación y contratos comerciales. Estas cuestiones son más humanos
en la parte superior de listas practicante de las preocupaciones porque no, de hecho, no puede
ver la fuente de sus problemas. No es que estas personas sean torpes, pero que carecen de la
lengua y conceptual base para entender el problema en términos de producción física. El
desarrollo de la asociación ilustra este punto.
La asociación tiene mucho sentido desde la perspectiva de la actividad. Pero pocos se dan
cuenta es una asociación solución a la falta de control central para administrar la producción
en condiciones de alta incertidumbre y complejidad. En estas circunstancias, los
representantes de cada actividad (o contrato) debe ser capaz de comunicarse directamente.
Desde el entendimiento de la física de producción, la asociación no es la evidencia de un
fracaso en la gestión de la producción, sino que proporciona la oportunidad de colaboración
para el rediseño del sistema de planificación para apoyar a cerca de coordinación y flujo de
trabajo fiable.
Lean apoya el desarrollo del trabajo en equipo y la voluntad de desplazar las cargas a lo
largo de cadenas de suministro. La asociación, junto con las relaciones de pensamiento
"Lean" hacer rápida posible aplicación. En caso de asociación es la construcción de la
confianza sobre la construcción de fiabilidad. La confianza es la actitud humana que surge
en condiciones de fiabilidad. No es probable confiar si no se demuestran la fiabilidad.
La fiabilidad es el resultado de los sistemas de forma en que se diseñó. Por supuesto hay
personas q administran los sistemas y determinan los que hacen un buen trabajo. El problema
es que los sistemas de producción no funcionan bien cuando todas las personas tratan de
optimizar su rendimiento sin entender cómo sus acciones afectan.
El problema de la adecuación del trabajo al trabajo disponible ofrece un buen ejemplo de la

diferencia entre la visión contemporánea de los lugares de trabajo.
"Correspondencia de trabajo a trabajo" Contar con los recursos a mano para un equipo a
trabajar de manera constante y sin interrupción. "mini contrato", que es más o menos
independiente de otras asignaciones, y establece que la persona a cargo responsable de la
organización de los recursos y la dirección de la tripulación.
Para ser justos, las empresas de logística sistemas que tratan de obtener los recursos cercanos
a la tripulación y unos pocos en realidad tratan de montar y asignar paquetes de trabajo. Pero
la mayoría de los capataces son los responsables de la recopilación final de los recursos y
asegurar que sus equipos puedan trabajar de forma continua. Cuando este enfoque no
produce resultados aceptables, cuando los números son malos, la gestión asume el capataz
o la tripulación no está funcionando.
Las empresas suelen mantener sistemas complejos de control de costos para medir este
rendimiento. Estos sistemas son las manifestaciones de las teorías de causa y efecto de
funcionamiento en la empresa. En el corazón de este modelo es la creencia de que la
8
tripulación es esencialmente independiente y que todos los gastos con cargo a una cuenta
surgen dentro de los esfuerzos necesarios para completar la asignación de la tripulación.
La vista de la construcción sin pérdidas es diferente, ya que considera que el problema de la

producción es físico en términos de que la tripulación trabaja a tasas variables utilizando los
recursos suministrados a diferentes tasas. Que se ponga en venta la mano de obra disponible
para trabajar es un problema difícil de diseñar sistemas con un número limitado de
"Soluciones". Lean trabaja para aislar a la tripulación de la variación de la oferta,
proporcionando una cartera adecuada (una distancia de seguridad entre los coches) o trata
de mantener un exceso de capacidad en el la tripulación para que puedan acelerar o retardar
las condiciones según se exijan.
a. Objetivo del Lean Constructión
Las redes orientadas y cerradas siempre tienen actividades con holguras y el objetivo es
convertir dichas actividades en críticas (holgura cero) pero teniendo en cuenta los flujos, los
mismos que deben ser reducidos al mínimo con el mejoramiento continuo de la disposición
en planta (layout plant) que repercute en una mejora en la producción y por ende en la
Productividad.
b. Características del Lean Constructión
 1.-Trabajo en equipo.
 2.-Comunicación permanente. 3.-Eficiente uso de recursos.
 4.-Mejoramiento continuo (kaizen). 5.-Constructabilidad
 6.-Mejoramiento de la productividad apoyándose en la Ingeniería de Métodos

como las cartas de balance.
 7.-Reducción de los trabajos no contributorios (tiempos muertos), aumento

del trabajo productivo y un manejo racional de los trabajos contributorios.
 8.-Utilización del diagrama causa-efecto de Ishikawa (espina de pescado).
 9.-Reducción de los costos de equipos, materiales y servicios.
 10.-Reducción de los costos de construcción. 11.-Reducción de la duración
de la obra.
 12.-Las actividades base son críticas y toda holgura es pérdida de costo y

tiempo.
9
c. Principios de Lean Constructión
La producción es un flujo de materiales y/o información desde la materia prima al producto

final. En este flujo, el material es procesado dentro de este flujo, se producen inspecciones,
esperas y posteriormente movimientos de recursos hacia la actividad siguiente. Este proceso de
actividades intrínsecamente diferentes representa la visión de conversión de producción; la
inspección, el movimiento y la espera representa el aspecto de flujo de producción.
Diagrama del flujo
En esencia, la nueva conceptualización implica una doble visión de producción: esto consiste
en conversiones y flujos. La eficacia total de producción es atribuible a la eficacia de ambas; el
nivel de tecnología, las habilidades, la motivación, etc. de las actividades de conversión
realizadas, así como la cantidad y la eficacia de las actividades de flujo por las cuales las
actividades de conversión se entrelazan entre sí.
Mientras todas las actividades tienen un costo y consumen tiempo, sólo las actividades de
conversión agregan valor al material o a la información, siendo transformada en un producto
final. Así, el mejoramiento de actividades de flujo principalmente debería ser enfocado en su
reducción o eliminación, mientras que actividades de conversión deben ser más eficientes.
La primera visión convencional está enfocada a mejorar la eficiencia del proceso completo,
olvidando cada uno de los subprocesos intermedios, buscando la reducción del costo y del plazo
total. La segunda visión de calidad, apunta a reducir la mala calidad del producto terminal,
mediante una serie de controles intermedios y posteriores a la producción, por ende, reducir el
costo del proceso final. Finalmente, la visión de Lean Constructión se concentra en reducir o
eliminar las actividades que no agregan valor al producto final y a optimizar las actividades
que sí agregan valor (actividades de conversión).
10
d. Reducir las actividades que no agregan valor.
Reducir la parte de actividades que no agregan valor es una pauta fundamental. La experiencia
muestra que las actividades que no agregan valor dominan la mayor parte de los procesos; por
lo general sólo el 3 al 20 % de pasos añaden valor4, y su parte de tiempo del ciclo total es
insignificante, de 0.5 al 5 %5. Parecen haber tres causas de origen para estar las actividades que
no agregan valor y son: el diseño, la ignorancia y la naturaleza inherente de producción en la
construcción tocada anteriormente.
La mayor parte de los principios presentados más adelante están dirigidos a eliminar
actividades que no agregan valor. Sin embargo, es posible directamente atacar las pérdidas más
visibles solamente por diagramas de flujo del proceso, luego señalar y medir actividades que
no agregan valor, como para el diseño de la obra se usan Diagramas de procesos e
instrumentación, para la ejecución de ésta es fundamental crear diagramas de flujo de procesos
constructivos claves.
Para la aplicación de este principio debemos realizar un diagramas de flujo de lo que se está
haciendo actualmente, luego analizar y evaluar para mejorar este diagrama pensando en los
flujos, luego realizar entrenamiento del personal para aplicar el sistema mejorado y seguirlo
mejorando en busca del óptimo.
e. Incrementar el valor del producto
Este es otro principio fundamental. El valor se genera por la realización de exigencias del
cliente, no como un mérito inherente de conversión. Para cada actividad hay dos tipos de
clientes, el cliente interno y el cliente externo o final. Como esto parece evidente, otra vez
tenemos que preguntar por qué las exigencias de cliente no han sido consideradas.
El fundamento práctico de este principio es realizar un diseño de flujo sistemático, donde los
clientes sean definidos para cada etapa, por ejemplo, cuando planificamos nuestras tareas
semanales, y analizadas sus exigencias, los planes de corto plazo o intermedios, deben ser
mejorados en su diseño. El sistema del Ultimo Planificador propone mejores planes
intermedios, en donde los clientes internos o sea las actividades siguientes, son planificados a
través de una consideración sistemática de sus requerimientos.
f. Reducir la variabilidad
Todos los procesos de producción son variables. Hay dos motivos para reducir la variabilidad
del proceso. Primero, del punto de vista del cliente un producto uniforme siempre es mejor.
Taguchi propone que cualquier desviación de un valor objetivo en el producto causa una
pérdida al cliente interno y al externo. En segundo lugar, la variabilidad, especialmente de la
duración de alguna actividad, aumenta el volumen de actividades que no agregan valor. Esto
puede ser demostrado por la teoría de colas que la variabilidad aumenta el tiempo del ciclo del
proceso7.
Recordemos que la desviación de lo planificado representa lo que se ha pasado a denominar

"variabilidad" y ausencia de ésta se traduce en una planificación confiable. Demostraremos
más adelante, con la aplicación del sistema del Ultimo Planificador que, generando
planificaciones más confiables, reduciremos considerablemente la variabilidad
11
g. Reducir el tiempo del ciclo
El tiempo es una medida natural para los procesos de flujo. El tiempo entrega una medida más
útil y universal que el costo o la calidad ya que puede ser usado de mejor forma para la mejora
de los otros dos8.
Un flujo de producción puede ser caracterizado por el tiempo del ciclo, que se refiere al tiempo
requerido para que un material atraviese parte del flujo. El tiempo de un ciclo puede ser
representado en la figura.
Tiempos que forman parte del ciclo del proceso completo.
Un principio básico de la nueva filosofía de producción es la compresión de los tiempos de

ciclo, que obliga a la reducción de inspecciones, movimientos y esperas. En suma, los
esfuerzos por eliminar las pérdidas y la compresión del tiempo total del ciclo podrían producir
las siguientes ventajas9:
 Cumplimientos de las fechas planificadas.

 Reducir la necesidad de hacer pronósticos sobre la demanda futura.
 Se disminuye la interrupción del proceso de producción debido a un cambio de
órdenes.
 La gestión resulta más fácil porque hay menos requerimientos del cliente.
En cada escalón de la pirámide jerárquica de organización agrega generalmente un organismo

de control al proceso. Este hecho nos motiva en la búsqueda de disminuir capas de esta
organización jerárquica, así autorizando a las personas que trabajan directamente dentro del
flujo a tomar decisiones: "Un obrero mejor capacitado, puede tomar mejores decisiones de
control y de calidad".
La eliminación de los movimientos entre procesos con el objetivo de reducir tiempos de espera
y así el tiempo del ciclo.
 Cambiar la disposición de planta con el fin de reducir las distancias al mínimo.

 Cuidar el movimiento de los elementos; parcelando y sincronizando los flujos.
 Atención con las actividades que se podrían cambiar de orden secuencial a orden
paralelo.
h. Simplificar información mediante minimización de los pasos
12
Si no intervienen otros factores, la complejidad misma de un producto o del proceso aumentan

los costos más allá de la suma de los costos de sus partes individuales o pasos. Otro problema
fundamental de complejidad es la fiabilidad: sistemas complejos son naturalmente menos
confiables que sistemas más simples.
Simplemente puede entenderse como:
 Reducir la cantidad de componentes de un producto.

 Reducir la cantidad de pasos en el flujo de información o de materiales.
La división vertical y horizontal de trabajo siempre causa actividades que no agregan valor,
que pueden ser eliminadas por unidades independientes (equipos multidisciplinarios y
autónomos). Esfuerzos prácticos hacia la simplificación incluyen:
 Acortamiento de los flujos por la consolidación de actividades repetitivas. Debemos

evaluar constantemente la calidad y el grado de aprendizaje de la mano de obra
mediante sistemas de calificación del personal a corto plazo.
 Reducir la cantidad de partes del producto mediante cambios de diseño o partes
prefabricadas.
 Estandarizar ciertas partes, materiales, herramientas, etc.
 Reducir al mínimo la cantidad necesaria de información para el control por una
cantidad excesiva de índices de productividad medidos.
i. Incrementar la transparencia en los procesos.
Un proceso a la vista de la gente en sus métodos y procedimientos, es transparente. La figura

“Proceso de mejoramiento continuo en cualquier proceso productivo” muestra una simple
información en terreno del proceso que estamos llevando cabo y es de mucha utilidad para los
participantes en el proceso constructivo. La carencia de transparencia del proceso aumenta la
propensión a errar, reduce la visibilidad de errores, y disminuye la motivación para mejorar.
Así, el objetivo es tratar de hacer la producción más transparente para facilitar el Control y el
mejoramiento para: "hacer que el flujo principal de operaciones de principio a fin sean más
visibles y comprensibles para todos los involucrados".
Algunos esfuerzos prácticos para mejorar la transparencia son:
 Hacer los procesos directamente observables a través de planos en planta apropiados,

figura anterior.
 Incorporar la información del proceso en las áreas de trabajo, instrumentos,
contenedores, materiales y sistemas de información.
 La utilización de órdenes visuales para permitir a cualquier persona
inmediatamente reconocer normas y desviaciones de ellas.
j. Enfocar el control del proceso al proceso completo
Todo proceso de construcción atraviesa por diferentes unidades de producción en una

organización, en donde cada supervisor del proceso entrega su visión de cómo deben ser
hechas las cosas, provocando incertidumbre en los trabajadores. Los compromisos en la
planificación solucionan en parte el control del proceso completo. El sistema del Ultimo
13
Planificador es el encargado de generar estos compromisos mediante reuniones de

planificación periódicas.
Hay al menos dos requisitos previos para el Control enfocado sobre el proceso completo.
Primero, el proceso completo debe ser medido. En segundo lugar, debe haber una autoridad
de control para el proceso completo. Varias alternativas son usadas en la actualidad. En
organizaciones jerárquicas, se toman soluciones más radicales de dejar a equipos autodirigidos
en el control de sus procesos.
Para enfocar el control al proceso completo es fundamental elegir los proveedores y

subcontratistas de acuerdo con el compromiso con la obra completa y no sólo con el pedido
individual.
k. Introducir el mejoramiento continuo de los procesos
El esfuerzo de reducción de pérdidas y aumento del valor en la gestión de los procesos tiene
carácter incremental, interno a la organización, que debe ser conducida u por un grupo especial
responsable. Este principio está basado en el Kaizen, filosofía japonesa del Mejoramiento
Continuo en general (no sólo de los procesos) sino de toda la cadena de valor. La figura
presenta un esquema simplificado del proceso de mejora continua.
Proceso de mejoramiento continuo en cualquier proceso productivo.
El trabajo en equipo y la gestión participativa se constituye en los requisitos esenciales para

la introducción de las mejoras continuas en los procesos. Estandarización de los
procedimientos, de forma de consolidar las buenas prácticas constructivas y servir de
referencia para futuras mejoras. La creación de una metodología de identificación de las
causas de problemas es la base para comenzar la estandarización de los procesos. El análisis
14
de las causas de no cumplimiento de la planificación apunta a conseguir el mejoramiento de

los procesos.
l. Referenciar permanentemente los procesos (Benchmarking)
A diferencia de la tecnología para conversiones, el mejor proceso de flujo no está referenciado;

tenemos que encontrarlo en algún proceso de clase mundial. A menudo el Benchmarking es
un estímulo útil para alcanzar la brecha de mejoramiento. Esto ayuda a vencer viejas rutinas
inculcadas y las malas prácticas. Mediante ello, defectos fundamentales lógicos en los
procesos pueden ser desenterrados.
Los pasos básicos del Benchmarking son los siguientes:
 Saber del proceso; evaluación de las fuerzas y las debilidades de los subprocesos.
 Saber acerca de los líderes de la industria o competidores; encontrar, entender y
comparar las prácticas de los mejores.
 Incorporar a las prácticas convencionales lo mejor; copiar, modificar o incorporar en
sus propios procesos.
 Ganar y adelantarse a través de la combinación de las fuerzas existentes y lo mejor de
las prácticas referenciadas.
IV MEDICIÓN DE DATOS
La medición de datos se requiere por dos motivos: para conducir el mejoramiento interno de la
organización, y para comparar los datos obtenidos de los indicadores escogidos.
Para las organizaciones directamente implicadas en la construcción el primer motivo es el principal,

mientras que para el cliente final el segundo pasa a ser mucho más importante.
Los indicadores más importantes enfocados en los flujos, según la visión de Lean Constructión, deben
ser:
Pérdidas: Tales como la cantidad de defectos, adaptaciones, el número de errores de diseño u

omisiones, la cantidad de órdenes de cambio, gastos en seguridad, el exceso de materiales y el
porcentaje de tiempo que no agrega valor al ciclo total.
Valor: El valor se define como el grado de satisfacción del cliente final, o sea que todos sus
requerimientos sean cumplidos sin inconvenientes. El valor debe ser medido por un proceso de
medición post venta o post construcción.
Tiempo de Ciclos: Los tiempos del ciclo principal y de sus subprocesos son uno de los indicadores
más poderosos.
Variabilidad: La producción en la construcción variará con alguna desviación estándar, por ejemplo,
debido a la variación en tamaño y peso de los componentes instalados, facilidad de instalación,
tolerancias de fabricación y elevación, etc. Esta desviación de lo planificado representa lo que se ha
pasado a denominar "variabilidad". Ausencia de variabilidad significa producción confiable.
15
En la filosofía de Lean Constructión, como marco conceptual, clasificaremos los indicadores de

desempeño en tres categorías: Por resultados, por procesos y por variables. Estos indicadores deben
cumplir los siguientes requisitos:
Especificidad: Deben estar relacionados con aspectos, etapas y resultados claves del proyecto o del
proceso.
Simplicidad: Deben ser de fácil aplicación, comprensión y medición.
Bajo Costo: El costo de la medición debe ser significativamente menor que el potencial ahorro.
Representatividad: Debe dar información veraz y confiable del proceso evaluado. Los índices de
desempeños de mayor importancia, por categoría son:
Por Resultados
Por Procesos
16
18
Por Variables
Existen varios problemas que se presentan en el desarrollo de las mediciones en la

construcción:
 El carácter de único de cada proyecto, mientras más complejo es un

proyecto más difícil es comparar los resultados con los obtenidos en otros
proyectos (índices de productividad, rendimientos, etc.).
 La dificultad de tomar datos en terreno.
 La variación en las definiciones y los procedimientos de la toma de datos.
 La poca capacitación del personal de supervisión en terreno y de los
obreros.
17
V. ¿QUÉ ESPERAMOS AL IMPLANTAR LEAN CONSTRUCTION?

Esta es una pregunta que nos han planteado muchos agentes que intervienen en alguna de las
fases del proceso constructivo y que hoy podemos responder a través de los resultados
presentados por diversos estudios sobre implementación Lean que se han realizado hasta
ahora. Los estudios analizados contemplan los retos y las dificultades, la resistencia al
cambio, los beneficios que nos aporta, los recursos o medios que necesitamos y los cambios
que tendremos que realizar para convertir nuestra empresa en una organización Lean.
a. ¿Es la construcción una industria diferente?
La construcción se ha visto a menudo como una clase propia, diferente de la fabricación, y

tradicionalmente se han rechazado muchas de las ideas del sector industrial de la fabricación o
se han incorporado tarde debido a la creencia de que la construcción era un sector diferente.
Estas ideas han estado presentes desde el origen de Lean Constructión y todavía permanece en el
pensamiento de gran parte de empresarios y profesionales de la construcción. El profesor
finlandés Lauri Koskela (2000) clasificó y definió las tres principales peculiaridades que
presenta la construcción con respecto al sector de la fabricación:
1. Un proyecto de edificación tiene naturaleza única o prototípica.

2. Es algo único que cada vez se ejecuta en un lugar diferente.
3. Se llevará a cabo por una multi organización de carácter temporal, que en cada lugar
necesitará medios y recursos diferentes y propios de cada zona.
Estas peculiaridades han sido utilizadas por gerentes y profesionales de empresas de la

industria de la construcción como motivos o razones cuando no han sido capaces de alcanzar
los mismos niveles de productividad, calidad, seguridad y plazos de entrega que en el sector
industrial de la fabricación. Sin embargo, estas excusas fueron discutidas por el propio
Koskela (2000) y han ido perdiendo fuerza a medida que los beneficios de Lean Constructión
se hacían evidentes. Hoy, la tecnología y el software por un lado y la industrialización y
prefabricación de la construcción por otro, nos ayudan a comprender mejor la construcción
de un edificio o infraestructura como la suma de diferentes flujos de valor que pueden
repetirse en diferentes obras y proyectos, y por tanto, resulta más fácil identificar los
desperdicios y aplicar ciclos encadenados de mejora continua y estandarización de procesos
para eliminar la improductividad.
Las diferencias entre la industria de la construcción y el sector de la fabricación existen y son
admitidas, pero no como una razón que justifique la dificultad para implantar el sistema
Lean, sino como un desafío que debe abordar de manera definitiva la industria de la
construcción.
18
b. Implementar Lean Constructión requiere romper paradigmas
La reacción inicial a la implantación de Lean en la industria de la construcción causó

resistencia y exclusión. Inicialmente, Lean Constructión fue mal interpretado y su aplicación
a las diferentes fases de un proyecto, así como el papel que debía asumir cada actor o agente
social interviniente en el proceso constructivo no fue bien entendido. La tendencia empezó
a cambiar, al igual que ocurriera con Lean Manufacturing, según se iban demostrando las
ventajas competitivas que su- ponía para las empresas pioneras que comenzaron su
implementación y conforme surgían nuevos documentos técnicos y casos de estudio que
facilitaban su comprensión.
El cambio de modelo productivo o de sistema de trabajo en una empresa siempre requiere de

un gran esfuerzo por parte de todos al principio, aunque las ventajas competitivas que se
obtienen con el cambio merecen el esfuerzo. El cambio puede costar más en organizaciones
que llevan muchos años operando con el mismo sistema, ya que ello requiere romper
paradigmas. El concepto paradigma aquí se refiere a las ideas, pensamientos y creencias
incorporadas generalmente- te durante una etapa de nuestra vida laboral, que se aceptaron
durante años, como verdaderas o falsas, sin ponerlas a prueba de un nuevo análisis. Dicho de
otro modo, llevamos tanto tiempo haciendo las cosas de la misma manera, que asumimos
como buenas, maneras de trabajar que están lejos de ser eficientes según los estándares
actuales de competitividad de clase mundial.
Algunas frases típicas que se escuchan como excusas para no implantar Lean son:
“Aquí siempre hemos trabajado así”.
“Esa no es mi responsabilidad”.
“A mí no me ha dicho nadie nada”.
“No tengo tiempo para eso”.
“De todas formas no cambiaría nada”.
“Otro artilugio que no durará”.
“Hay problemas más importantes”.
“Eso no es posible hacerlo aquí”.
“Ya tenemos bastante trabajo”.
“Y yo, ¿qué saco con esto?”.
“Ya lo probamos una vez y no funcionó”.
En el contexto global y extremadamente competitivo en el que nos encontramos hoy

quedarse parado es retroceder. El trabajo desarrollado hasta ahora y la experiencia adquirida
es un activo fundamental, pero existe el peligro real de permanecer presos de esas ideas,
conceptos y métodos que han funcionado bien en el pasado.
19
c. Beneficios que aporta la implantación de Lean Constructión

Un informe sobre el estado de Lean en la Construcción en EE. UU. (2012) y otro informe más
reciente de McGraw Hill Constructión (2013) sobre la aplicación de Lean Construction en
proyectos de edificación revelan que en aquellas empresas que ya han utilizado prácticas Lean
entre el 70% y el 85% han alcanzado un nivel alto o medio sobre una amplia variedad de
beneficios, entre los que se incluyen como resumen los indicados en la siguiente tabla:
Informe sobre el estado de Informe de McGraw Hill Constructión

Lean en la Construcción en EE. sobre la aplicación de Lean
UU. (2012) Constructión (2013)
Mejor cumplimiento del presupuesto Mayor calidad en la construcción.

Menor número de cambio de órdenes y Mayor satisfacción del cliente.
pedidos
Rendimiento más alto de entregas a tiempo Mayor productividad.
Menor número de accidentes Mejora de la seguridad.
Menor número de demandas y Reducción de plazos de entrega.
reclamaciones
Mayor entrega de valor al cliente Mayor beneficio y reducción de costes.
Mayor grado de colaboración Mejor gestión del riesgo.
Beneficios de Lean Constructión
Según el informe de McGraw Hill Constructión, algunos casos de estudio también revelan
beneficios específicos de la implantación de Lean Constructión:
Un estudio del flujo de valor de la empresa Rosendin Electric, costó 2.000 $ pero ahorró
a la empresa 50.000 $ en coste de personal.
Una coordinación activa de la empresa Boldt Constructión en la instalación de paredes
cabe- ceras prefabricadas en un Hospital redujo el número de horas/hombre por elemento
instalado en más de dos tercios, de 24 a 7.
En España todavía no disponemos de estudios específicos sobre el estado de implantación

de Lean Constructión, no obstante, en 2013 la Fundación Escuela de Organización Industrial
(EOI) realizó un estudio sobre la situación de Lean Manufacturing en España. Para dicho
estudio se hicieron encuestas a profesionales y directivos de empresas pertenecientes a 17
sectores, incluidos la construcción, siendo los más representativos, el sector del automóvil,
el de la alimentación y bebidas, el metal-mecánico y el farmacéutico.
20
El estudio de la Fundación EOI confirma el hecho de que la implantación del sistema Lean
proporciona numerosas mejoras y beneficios en un amplio número de aspectos de la empresa
y al mismo tiempo pone de manifiesto la utilidad de Lean como apuesta clave para la
competitividad de las empresas. Según este estudio, alrededor del 90% de las empresas
consultadas valoraron como mucho o bastante las mejoras obtenidas relativas a reducción
de costes, mayor flexibilidad, participación del personal, aprovechamiento de los recursos y
aumento de la productividad, como principales beneficios de la implantación Lea
100
90
80
70
60
50
40
30
20
Aumentoproductividad
Reducción inventario
Participación personal
Incremento
Aumento calidad
Reducción costes
espíritu innovador
Mayor flexibilidad
Reducción plazos
Aprovechamiento
de los recursos
Por otro lado, entre aquellas empresas que todavía no han implantado Lean, el porcentaje que
afirma que estas técnicas no se implantarán es muy reducido. Además, es significativo que casi
el 80% de los encuestados que no están usando las técnicas Lean afirman que algún día se
incorporarán a la empresa en la que trabajan o que incluso ya están evaluando su
implantación
21
d. Desafíos y factores de éxito en la aplicación Lean

La siguiente tabla muestra los desafíos y las barreras para la implementación de Lean
Constructión, según sendos estudios de Sayer y Anderson, 2012 (columna de la izquierda) y
McGraw Hill Constructión, 2013 (columnas del centro y de la derecha).
Barreras para la Desafíos que afectan Desafíos que afectan a

implementación de Lean a quienes practican quienes no practican Lean
Lean
Falta de conocimiento del
Falta de conocimiento (47%). Falta de apoyo de la Industria/
significado de Lean y
Comprensión de Lean (39%).
sus beneficios.
Falta de apoyo suficiente a
Falta de formación. Percepción de que Lean absorberá
través del equipo de proyecto
demasiado tiempo (33%).
(43%).
Falta de compromiso por parte de Percepción de que Lean es
Falta de conocimiento (32%).
propietarios y gerentes. demasiado complejo (40%).
Preocupación por la rentabilidad
Creencia de que Lean absorberá Resistencia al cambio de los
a través de la transición hacia
demasiado tiempo. empleados (40%).
Lean (28%).
Pobre comunicación y falta de Falta de apoyo de la Percepción de que Lean es

colaboración entre promotores, Industria/Comprensión de demasiado complejo (26%).
constructores, clientes y Lean (39%).
consultores externos.
Dificultad para alinear los Percepción de que Lean absorberá Falta de apoyo suficiente a través
intereses de las diferentes partes. demasiado tiempo (31%). del equipo de proyecto (25%).
Los contratos relacionales se

ven como algo no proba- do aún Falta de normas o estándares Falta de normas o estándares
en los tribunales de justicia. (19%). (18%).
Lean requiere de cambios de

Preocupación por la rentabilidad a Resistencia al cambio de los
pensamiento y de
través de la transición hacia Lean empleados (18%).
comportamiento que no todos
(9%).
aceptan.
Falta de compromiso de los

miembros del equipo o Reticencias sindicales (5%). Reticencias sindicales (16%).
rechazo a cambios de actitud.
22
En cuanto a los factores de éxito en la implantación Lean y siguiendo con el estudio de la EOI,
más del 90% de los encuestados valoran como muy importante o bastante importante, el
compromiso de la dirección, la motivación del personal, la disposición de un líder adecuado
para el proyecto y el plan de formación y motivación de los empleados. Por otro lado, la
disponibilidad de recursos económicos no es un tema importante para el 50% de los
encuestados, lo que puede entenderse desde la perspectiva de que muchas de las técnicas Lean
no necesitan elevadas inversiones, sino la disponibilidad de recursos humanos suficientes.
100
80
60
%
40
20
inmediatos
del personal
Carácter innovador
Obtención de resultados
de
n
Plan
formación/motivació
empleados
Motivacióne
ladirección
Colaboración externa
Compromiso de
implicación personal
Selección de
líderes de proyecto
Disponibilidadde
recursos económicos
Muy poco importante Poco importante Bastante importante Mucho importante
Otro aspecto a destacar es que el 53% de las empresas han utilizado servicios de consultoría ex-
terna, siendo el grado de utilidad obtenido alto, ya que el 83% de las mismas volvería a
utilizarlos. Este dato contrasta con la falta de cultura en la utilización de servicios de
consultoría externa en la construcción, mucho más habitual en el sector industrial, aun cuando
vemos, que la contratación de consultoría externa y formación aportan beneficios a la
empresa.
Respecto a los elementos negativos que pueden convertirse en obstáculos para obtener los
23
resultados adecuados en una implantación Lean, estos están relacionados fundamentalmente

con la resistencia al cambio, la falta de liderazgo y la falta de colaboración entre
departamentos. Por otro lado, se aprecia claramente que las técnicas Lean no presentan ninguna
dificultad conceptual o de aplicación, resultando ser técnicas sencillas que necesitan sobre todo
la colaboración de los empleados.
Y, por último, en cuanto a las razones que se han puesto de manifiesto por las cuales no se
han aplicado las técnicas Lean, en mayor medida destacan la falta de conocimiento, la falta de
apoyo de la dirección y la falta de tiempo para abordar los estudios para su implantación.
e. Aspectos de la implantación relativos al personal
Respecto a la forma de adquirir el conocimiento de los empleados, el estudio de la

Fundación EOI revela que, mayoritariamente los encuestados manifestaron haberla
adquirido mediante su experiencia personal en implantaciones. El estudio también muestra
que la implantación de herramientas Lean ha impactado positivamente en el personal,
aumentando significativamente los niveles de formación, motivación, polivalencia en los
puestos, autonomía y responsabilidad de los empleados.
Y respecto a los diferentes sistemas de participación del personal que se han empleado para
involucrar a los empleados, los grupos de mejora y los grupos de decisión son los que mejor
han funcionado, mientras que el sistema de sugerencias y el sistema de incentivos han sido los
peor valorados.
f. ¿Qué cambios necesitamos hacer para implantar Lean Constructión?
Muchos empresarios de la industria de la construcción han manifestado su preocupación y

también desconocimiento sobre la dificultad y el coste de implantar Lean Construction. Lean
no está basado en inversiones caras de tecnología ni software. Las primeras etapas de
implantación de Lean Construction se pueden llevar a cabo con los recursos propios que
dispone actualmente la empresa, ya que las oportunidades de mejora al comienzo de la
implantación son por regla general muy altas. No obstante, Lean abraza también la tecnología,
pero la inversión debe venir acompañada de los resultados y beneficios obtenidos durante las
primeras fases de implantación, y una vez se tome la decisión de adoptar una nueva
tecnología, debemos asegurarnos de que sea fiable, que esté absolutamente probada y que dé
servicio a los empleados y a sus procesos.
Por otra parte, el sector de la construcción necesita también un cambio de actitud, sobre
todo a nivel de cultura, en cuanto a la gestión de la empresa y el negocio, ya que
históricamente ha sido un sector muy tradicional. Invertir una parte de los beneficios en
24
formación, innovación y servicios externos de consultoría también es una asignatura

pendiente cuando hablamos de construcción. Saber adaptarse a los cambios rápidamente y
ser flexible es uno de los aspectos que marcan la diferencia entre aquellas empresas que
sobreviven y crecen, incluso durante las épocas de crisis, y aquellas que desaparecen. Si la
empresa no dispone de muchos recursos, se puede empezar con un proyecto piloto en un área
determinada para asegurar el éxito inicial y, a partir de ahí, replicar el sistema en las demás
áreas y proyectos y más adelante extenderlo al resto de la cadena de suministro.
Una vez tomada la decisión de implantar Lean Constructión, los cambios van a afectar a todos;
a los diseñadores o proyectistas porque van a tener que adaptarse a las nuevas tecnologías,
sobre todo aquellas que tengan que ver con el sistema BIM y las TIC o tecnologías de la
información y la comunicación; a los promotores porque a su papel ya, de por sí, relevante
como impulsor y patrocinador del proyecto se le puede exigir un rol más participativo a la
hora de concretar las necesidades reales del cliente y transmitirlas a través de toda la cadena
de valor, comprender mejor las dificultades del proyecto y participar más activamente en la
mejora continua y la toma de decisiones; y a los constructores y sus proveedores porque su
intervención va a comenzar en una etapa más temprana del proyecto y estos podrán
participar en la toma de decisiones y la resolución de problemas de una manera más activa.
El uso de herramientas que tengan que ver con el uso de redes colaborativas a nivel global o
de intercambio de datos e información entre socios y proveedores, entre diseñadores y
constructores, o entre constructores y promotores, afectará también a todos.
El estudio antes citado de McGraw Hill Constructión (2013) propone las siguientes
recomendaciones generales y específicas para los constructores, para la implantación de Lean
Constructión.
Recomendaciones generales Recomendaciones para el constructor

Proporcionar educación sobre la necesidad
de una mayor eficiencia. Adoptar un enfoque de colaboración
hacia Lean
Las asociaciones del sector tienen que
para maximizar las ganancias.
ofrecer más información sobre Lean Las empresas deben aprender a trabajar de
Constructión, patrocinar la investigación manera colaborativa para sacarle el mayor
y promocionar la filosofía de la mejora beneficio posible a la aplicación de la
continua. filosofía y las técnicas Lean.
25
Promover y planificar el cambio cultural

necesario para una adopción plena de
Lean.
Crear un software que apoya la necesidad de Las empresas que quieran implantar Lean
la colaboración interna y externa. Constructión necesitan tener en cuenta
Las empresas de software tienen la cómo atraer el interés de sus empleados,
oportunidad de crear mejores herramientas como parte de su estrategia.
para apoyar la tendencia de Lean hacia una Seguir y compartir datos hasta el nivel
forma de trabajar más colaborativa. más bajo posible de la organización.
Las empresas que quieran mejorar la
eficiencia se beneficiarán más si
comprenden y analizan los procesos a
nivel de operario, siguiendo cada paso del
proceso para ver dónde pueden hacerse
las mejoras.
Recomendaciones para la implantación de Lean Constructión
26
VI. CASO PRÁCTICO DE APLICACIÓN DE LEAN CONSTRUCTION

A continuación, se muestra un ejemplo real que evidencia las ventajas de aplicar la filosofía
Lean Constructión a un proyecto de construcción, en concreto al de un puente viga de 10 m
de luz.
Figura 2. Alzado del puente. Fuente: Industrialization in Swedish bridge engineering: A case
study of Lean Construction. Simonsson y Emborg (2007).
Como en todo proyecto Lean, se lleva a cabo una intensa colaboración entre los diseñadores,
el constructor, el cliente y los proveedores a lo largo de todo el proyecto. Entre todos
acordaron la utilización de hormigón autocompactante y armaduras prefabricadas apoyándose
en el sistema Last Planner, herramientas Lean Constructión y modernas técnicas de
construcción y materiales (Simonsson y Emborg, 2007).
El siguiente paso que realizó el equipo fue entender lo que el cliente necesitaba y lo que
suponía valor para él. Al tratarse del puente de una autovía, el valor para el cliente, se basa en
la seguridad y confort a velocidad de diseño, longevidad, fácil mantenimiento, armonía con
su entorno y capacidad suficiente para el tráfico (Simonsson y Emborg, 2007).
Debido a que se trataba de un proceso industrializado, las técnicas eran diferentes a las
tradicionales, con elementos prefabricados y hormigón autocompactante. Por tanto todos los
trabajadores in situ debían tener conocimientos y experiencia sobre todas las actividades, ya
que todos manejaron tanto encofrados, como armaduras y hormigonado (Simonsson y
Emborg, 2007).
27
Figura 3. a) Vertido hormigón autocompactante, b) Armadura enrollada, c) Montaje de

armadura enrollada. Fuente: Industrializatión in Swedish bridge engineering: A case study of
Lean Cosntruction. Simonsson y Emborg (2007).
Al contar con un personal multidisciplinar, fue importante crear para todos ellos documentos
de procedimientos de operación estándar (Standard Operating Procedure Documents ó SOPD)
para familiarizar al equipo con el trabajo por adelantado y lograr los objetivos, plazo y calidad
(Simonsson y Emborg, 2007).
Proceso y Resultados
Las armaduras prefabricadas de las cimentaciones se colocaron directamente en el interior de
los encofrados, lo que llevó 1 hora en total para ambas. A continuación, se montaron las
armaduras de espera, quedando a medio día la primera cimentación lista para ser hormigonada,
mientras que la segunda quedó preparada el día después (Simonsson y Emborg, 2007).
Tabla 1
Tiempo de ejecución y recursos humanos en armado y hormigonado para la cimentación
Nota. Recuperado de Industrialization in Swedish bridge engineering: A case study of Lean

Construction. Simonsson and Emborg (2007).
Como se aprecia, el empleo de hormigón autocompactante, reduce en total 15 horas de trabajo
en la cimentación. Los muros se hicieron de forma tradicional, pero usando hormigón
autocompactante, reduciendo en 10 horas.
La superestructura se ejecutó utilizando armadura enrollada o en alfombra (carpet
reinforcement) aprovechando los beneficios de un nuevo diseño de armadura a cortante y
hormigón de alta resistencia. Además, se empleó hormigón autocompactante, con lo que se
pudieron liberar más trabajadores. A su vez, esto permitió dividir el equipo en 2, uno encargado
de hormigonar y el otro del curado, garantizando que los empleados se encuentren descansados
28
para realizar las tareas en las mejores condiciones (Simonsson y Emborg, 2007).
Tabla 2
Tiempo de ejecución y recursos humanos en armado y hormigonado para la superestructura
Nota. Recuperado de Industrialization in Swedish bridge engineering: A case study of Lean

Construction. Simonsson and Emborg (2007).
Las horas de trabajo en la ejecución de la armadura se redujeron un 81,25% de y en el
hormigonado en un 65%.
Figura 13. Diagrama de Gantt cimentaciones. Proyecto Lean (a) y tradicional (b):
“Industrialization in swedish bridge engineering: A case study of Lean Cosntructión”.
Simonsson y Emborg (2007).
En la superestructura hubo diversos problemas y sólo el 31% del trabajo diario generó valor,
mientras que el resto del tiempo eran desperdicios de dos tipos, uno que no puede eliminarse
con la tecnología actual (26%) y otro que es evitable (43%). Esto se pudo dar debido a la falta
de experiencia del contratista con algunas de las novedosas técnicas empleadas, cometiéndose
algunos errores en la puesta en obra que tuvo que subsanar, lo que hizo aumentar el desperdicio
(Simonsson y Emborg, 2007).
DISCUSIÓN
La colaboración entre los distintos agentes del proyecto junto con los proveedores, ha permitido
que se puedan emplear innovadoras técnicas de construcción, resolviendo los problemas que
podían surgir en las distintas fases con las aportaciones de todos. Y gracias a la filosofía Lean,
se ha empleado la armadura enrollada en la construcción de un puente por primera vez Suecia.
A través de las técnicas de construcción novedosas que se implementan bajo las directrices de
Lean Constructión se consiguen reducir los tiempos de trabajo enormemente. En la cimentación
se reduce el tiempo de armado un 97,5% y un 83,3% el de hormigonado. En la superestructura
se consiguen disminuciones del 81,25% en el armado y 65% en el hormigonado. Esto se traduce
en reducción de costes, dado que se reducen recursos humanos, materiales, plazo y tiempo de
29
equipos en obra entre otros.
Como puede concluirse de los diagramas Gantt de las cimentaciones, el tiempo de ejecución
disminuye si lo comparamos con el proceso tradicional. Sobre todo, gracias a la reducción de
tiempo que suponen el armado prefabricado y el hormigonado, que se apoyan en técnicas Lean
para su éxito.
Otro aspecto importante, es la formación de los empleados del proyecto estudiado, los cuales
han sido instruidos para realizar cualquier tarea en obra, mostrándoles el objetivo final del
proyecto y dándoles autoridad para actuar. Además, mediante el uso de Lean, se consiguió que
los trabajadores estuvieran en condiciones óptimas para realizar sus tareas, y como mostraron
las encuestas, el ambiente de trabajo era mejor y menos estresante. Todo esto aumenta su interés
y motivación y los lleva intentar lograr el máximo valor para el producto final.
A pesar del gran aumento de la productividad que se ha conseguido en el ejemplo anterior
mediante la implementación de la filosofía Lean a este proyecto, todavía se podría conseguir
un mayor grado de industrialización, ya que se realizaron actividades que no generaron valor
en la ejecución de la superestructura (desperdicio). Sin embargo, el sistema Last Planner,
mediante su fase de aprendizaje, hará que los errores cometidos por los constructores sean
evitados en próximas obras, permitiendo lograr cada vez más valor para el cliente. En general
el resultado ha sido muy positivo, teniendo en cuenta que es el primer puente de este tipo que
se realizó en Suecia.
Apoyando los beneficios de Lean en la construcción, según McGraw Hill Constructión (2013),
de aquellas empresas que lo han implantado, el 80% han alcanzado un alto nivel de beneficios.
Destacando, clientes más satisfechos, mejora de la producción, plazos de entrega más cortos,
más beneficio, disminución de costes y aumento de la seguridad.
30
VII. CONCLUSIONES
La experiencia y los resultados obtenidos han conducido al diseño de una estrategia de

implementación de técnicas basadas en los principios de Lean Constructión que ha
producido buenos resultados, pero éstos aún evolucionan. La estrategia implica el
desarrollo de educación sistemática y acciones de investigación, una interacción activa
con los directores superiores de contratos y sus organizaciones del proyecto, la
colaboración entre empresas y una constante búsqueda de nuevas maneras para mejorar
el proceso de implementación. Hay la necesidad de encontrar métodos para consolidar
cambios dentro de las empresas, mantener la motivación y la persistencia en una cultura
conservadora
Las conclusiones obtenidas en la presente tesina son las siguientes:
 La filosofía Lean es eso, una filosofía y no una receta de pasos a seguir. Para
convertir una empresa cualquiera a una empresa Lean, pueden existir una
infinidad de caminos diferentes.
 Uno de los mayores errores en los que la industria de la construcción cae de
forma continua es marcarse objetivos para un plazo de tiempo demasiado corto.
Esto implica, el intento de maximizar los beneficios en cada proyecto singular,
como resultado se obtiene un producto final de peor calidad.
 La aplicación del Lean Constructión en la construcción provocaría una serie de
mejoras y un cambio de mentalidad en todos los niveles, se empezaría a aplicar
el concepto de mejora continua y a dividir las actividades entre las que agregan
valor y las que no.
31
VIII. BIBLIOGRAFIA
Alarcón, L.F. (editor) (1997) “Lean construction”. Balkema, Rotterdam.
Alarcón, L.F.; Diethelm, S.; Rojo, O.; Calderón,R. (2008) “Assessing the impacts
of implementing lean construction”. Revista Ingeniería de Construcción, 23(1), 26-
33.
Ballard, H.G. (1994) “The last planner”. Northern California Construction

Institute, Spring
Conference, Monterey, disponible en http://www.leanconstruction.org (acceso
29/09/2008).
Ballard, H.G. (2000a) “The last planner system of production control”. Tesis
Doctoral. University of Birmingham, Birmingham.
Ballard, H.G. (2000b) “Lean project delivery system”. Lean Construction Institute,
California.
Bosch, C. (2003) “Lean construction experience in Dragados”. 5th Annual Lean

Construction Congress, disponible en http://www.leanconstruction. org (acceso
2/08/2008).
32

Trabajo de Planificacion 2da Unidad

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INDICE

III LEAN CONSTRUCTIÓN ........................................................................................ 6

IV MEDICIÓN DE DATOS ........................................................................................ 15

V QUE ESPERAMOS AL IMPLANTAR LEAN CONSTRUCTIÓN .................... 18

VI CASO PRACTICO DE APLICACIÓN DE LEAN CONSTRUCTIÓN ............ 27

VII CONCLUSIONES .................................................................................................. 31

VIII BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................... 32

El actual escenario de competitividad en el que se mueven las empresas de ingeniería,

En esta introducción exponemos el porqué de la necesidad inmediata del cambio de

Después de la Segunda Guerra Mundial la expansión de las organizaciones de producción

Ciertamente, la celeridad del cambio y la complejidad ambiental elevan las presiones

1. Eliminación de los recursos redundantes considerados como pérdidas y la

producción está sujeto a discusión y experimentación de posibles soluciones.

Finalmente, el sistema de premios se basará en incentivos grupales por innovación y

III LEAN CONSTRUCTION

La industria de la construcción ha rechazado muchas ideas de fabricación debido a la

La gestión de la construcción con el Lean es diferente de la práctica contemporánea típica

 Tiene un conjunto claro de objetivos para el proceso de entrega,

Por el contrario, la forma actual de gestión de la producción en la construcción se deriva de

Su objetivo es para optimizar la actividad de proyecto por la actividad, asumiendo el valor

En pocas palabras, las formas actuales de producción y gestión de proyectos se centran en

Controlar el efecto combinado de la dependencia y la variación es una preocupación de

El problema de la dependencia y la variación puede ser ilustrado por lo que sucede en el

Cada coche se depende de la anticipación para la liberación del pavimento y la variación

Gestión de la interacción entre las actividades, los efectos combinados de la dependencia y

Minimizar los efectos combinados de la dependencia y la variación se convierte en una

El problema de la adecuación del trabajo al trabajo disponible ofrece un buen ejemplo de la

La vista de la construcción sin pérdidas es diferente, ya que considera que el problema de la

a. Objetivo del Lean Constructión

b. Características del Lean Constructión

 2.-Comunicación permanente. 3.-Eficiente uso de recursos.

 4.-Mejoramiento continuo (kaizen). 5.-Constructabilidad

 6.-Mejoramiento de la productividad apoyándose en la Ingeniería de Métodos

 7.-Reducción de los trabajos no contributorios (tiempos muertos), aumento

 8.-Utilización del diagrama causa-efecto de Ishikawa (espina de pescado).

 9.-Reducción de los costos de equipos, materiales y servicios.

 10.-Reducción de los costos de construcción. 11.-Reducción de la duración

 12.-Las actividades base son críticas y toda holgura es pérdida de costo y

c. Principios de Lean Constructión

La producción es un flujo de materiales y/o información desde la materia prima al producto

Diagrama del flujo

d. Reducir las actividades que no agregan valor.

e. Incrementar el valor del producto

Recordemos que la desviación de lo planificado representa lo que se ha pasado a denominar

g. Reducir el tiempo del ciclo

Tiempos que forman parte del ciclo del proceso completo.

Un principio básico de la nueva filosofía de producción es la compresión de los tiempos de

 Cumplimientos de las fechas planificadas.

En cada escalón de la pirámide jerárquica de organización agrega generalmente un organismo

 Cambiar la disposición de planta con el fin de reducir las distancias al mínimo.

h. Simplificar información mediante minimización de los pasos

Si no intervienen otros factores, la complejidad misma de un producto o del proceso aumentan

Simplemente puede entenderse como:

 Reducir la cantidad de componentes de un producto.

 Acortamiento de los flujos por la consolidación de actividades repetitivas. Debemos

i. Incrementar la transparencia en los procesos.

Un proceso a la vista de la gente en sus métodos y procedimientos, es transparente. La figura

Algunos esfuerzos prácticos para mejorar la transparencia son:

 Hacer los procesos directamente observables a través de planos en planta apropiados,

j. Enfocar el control del proceso al proceso completo

Todo proceso de construcción atraviesa por diferentes unidades de producción en una

Planificador es el encargado de generar estos compromisos mediante reuniones de

Para enfocar el control al proceso completo es fundamental elegir los proveedores y

k. Introducir el mejoramiento continuo de los procesos