La Disciplina de fortalecer el Carácter, por Joseph Badaracco

¿Cuál es la diferencia entre una decisión ética y lo que el autor denomina un momento de definición?

Una decisión ética normalmente implica decidir entre dos opciones: sabemos que una es correcta y la otra es
incorrecta, Un momento de definición nos plantea un desafío mucho mayor, al hacernos elegir entre dos o
más ideales en los que creemos profundamente. Tales decisiones rara vez tienen una respuesta “correcta”. La
acumulación de decisiones tomadas durante muchos años forma la base del carácter de un individuo.

Los momentos determinantes exigen a los ejecutivos profundizar bajo la superficie de sus ajetreadas vidas y
volver a centrarse en sus valores y principios esenciales. Una vez descubiertos, esos valores renuevan sus
objetivos en el lugar de trabajo y actúan como trampolín de acciones inteligentes, pragmáticas y
políticamente astutas. En el entorno laboral actual hay tres tipos de momentos de definición habituales. El
primer tipo es sobretodo una cuestión de identidad personal. Plantea la pregunta: ¿quién soy? El segundo
tipo está relacionado con los grupos, así como con los individuos. Planea la pregunta: ¿quiénes somos? El
tercer tipo pasa por definir la función de una empresa dentro de la sociedad. Plantea la pregunta: ¿quién es la
empresa?

Si aprenden a identificar cada una de estas tres situaciones, los directivos pueden aprender a moverse con éxi-
to en a toma decisiones entre dos alternativas correctas. El autor plantea una serie de preguntas prácticas que
ayudarán a los directivos a ahorrar tiempo para examinar sus valores para después transformar sus creencias
en hechos. Al interrogarse a sí mismos, los directivos conseguirán los instrumentos necesarios para abordar sus
problemas empresariales más esquivos, desafiantes y esenciales.

Todos nosotros hemos experimentado, en un momento u otro de nuestra vida, situaciones en las que
nuestras responsabilidades profesionales inesperadamente entran en conflicto con nuestros valores más
profundos. Una crisis en los presupuestos nos obliga a despedir a un empleado trabajador y leal.
Nuestra hija tiene un recital de piano la misma tarde que nuestro cliente más importante tiene previsto
visitar nuestra oficina. En estas ocasiones, estamos atrapados en un conflicto entre dos cosas correctas. Y
no importa qué opción elijamos, sentimos que no damos abasto. Los directivos responden a estas
situaciones de diferentes maneras: algunos «siguen su instinto» impulsivamente; otros lo hablan con sus
amigos, colegas o familias; otros piensan lo que un mentor haría en una situación similar. En todos los
casos, independientemente del camino que se elija, la acumulación de decisiones tomadas durante
muchos años forma la base del carácter de un individuo. Por esa razón, yo los denomino momentos de
definición.

¿Cuál es la diferencia entre una decisión ética difícil y un momento de definición?

Una decisión ética normalmente implica elegir entre dos opciones: una que sabemos que es correcta y
otra que sabemos que es incorrecta. Sin embargo, un momento de definición es un desafío mucho
mayor, nos hace elegir entre dos o más ideales en los que creemos profundamente. Tales desafíos rara
vez tienen una respuesta «correcta». Más bien, son situaciones creadas por las circunstancias que nos
piden dar un gran paso hacia delante y en palabras del filósofo norteamericano John Dewey, «nos

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forman, revelan y ponen a prueba». Formamos nuestro carácter en los momentos de definición porque
nos comprometemos con líneas de conducta irrevocables que dan forma a nuestras identidades perso-
nales y profesionales. Revelamos algo nuevo sobre nosotros a nosotros mismos y a los demás, porque
los momentos de definición descubren algo que ha estado oculto, o cristalizan algo que sólo
conocíamos parcialmente. Y nos ponemos a prueba porque descubrimos si verdaderamente vivimos de
acuerdo con nuestros ideales personales o solamente los alabamos sin cumplirlos.

Al entrevistar y analizar a líderes empresariales, he descubierto que los que más satisfechos están con su
manera de resolver los momentos de definición poseen habilidades que no se tienen en cuenta en la
mayoría de las descripciones de puestos de trabajo. En concreto, son capaces de sacar tiempo de las
obligaciones directivas que consumen su tiempo y llevar a cabo un proceso de reflexión interior,
proceso que muy a menudo, se realiza apresuradamente sobre la marcha más que en un tranquilo
retiro.

Son capaces de profundizar bajo la superficie de sus vidas ajetreadas y centrarse de nuevo en sus
valores y principios esenciales. Una vez que los han sacado a la luz, esos valores y principios
renuevan sus objetivos en el lugar de trabajo y actúan como trampolín para acciones inteligentes,
pragmáticas y políticamente astutas. Repitiendo este proceso una vez tras otra, a lo largo de su vida
laboral, estos ejecutivos son capaces de crear una identidad auténtica y fuerte basada en su propia
comprensión, y no en la de otro, de lo que es correcto. Y de esta manera, se inicia la transición para
pasar de directivo a líder.

Pero ¿cómo puede un ejecutivo formado en el arte práctico y extrovertido de la gestión, aprender a
adaptarse a un proceso intuitivo y personal de introspección? En este artículo, describiré una serie de
preguntas prácticas que ayudarán a los directivos a sacar tiempo en el ajetreo de su lugar de trabajo.
Estas preguntas prácticas, que incitan a pensar, están diseñadas para transformar los valores y creen-
cias en acciones intencionadas. Proceden de conocidos filósofos clásicos y contemporáneos, pero
siguen siendo lo bastante profundas y flexibles como para abarcar una amplia gama de alternativas
entre dos decisiones contemporáneas correctas. Tomándose su tiempo para llevar a cabo este proceso
de reflexión interior, los directivos, en ningún caso, realizan un ejercicio de escapismo inútil; más
bien, consiguen abordar mejor los problemas empresariales más esquivos, desafiantes y esenciales.

En el entorno laboral actual, hay tres tipos de momentos de definición habituales. El primer tipo es
sobre todo una cuestión de identidad personal. Plantea la pregunta, ¿quién soy? El segundo tipo es de
organización además de personal: está en juego tanto el carácter de los grupos dentro de la
organización como el carácter de un directivo en particular. Plantea la pregunta, ¿quiénes somos? El
tercer tipo de momento de definición es el más complejo e implica definir el papel de una empresa
en la sociedad. Plantea la pregunta, ¿quién es la empresa? Aprendiendo a identificar cada uno de
estos tres momentos de definición, los directivos aprenderán a moverse con elegancia y seguridad en
la toma de decisiones entre dos alternativas correctas.

¿Quién soy...momentos de definición para individuos

El tipo de momento de definición más básico exige que el directivo resuelva un problema urgente de
identidad personal que tiene serias implicaciones para su carrera. Se presentan ante él dos opciones
«correctas», y cada una representa una elección de vida viable y, por lo general, atractiva. Y ahí reside
el problema: no hay una respuesta correcta; una decisión correcta se enfrenta a otra decisión también
correcta.

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SENTIMIENTOS CONTRADICTORIOS

El directivo, cuando se ve atrapado en este dilema, puede empezar por dar un paso atrás y ver el
conflicto no como un problema, sino como una tensión natural entre dos perspectivas válidas. Para
descargar esta tensión, podemos preguntarnos, ¿qué sentimientos e intuiciones entran en conflicto en
esta situación? Como Aristóteles discutía en su obra la Ética, los sentimientos de las personas en reali-
dad, les pueden ayudar a resolver un problema, a comprender sus dimensiones básicas y descubrir lo
que realmente está en juego. En otras palabras, nuestros sentimientos e intuiciones son tanto una
forma de inteligencia como una fuente de percepción. Pensemos, por ejemplo, en el caso de un joven
analista, le llamaremos Steve Lewis, que trabajaba para un conocido banco de inversiones de
Manhattan1. Una mañana temprano, Lewis, un afroamericano, se encontró en su mesa un mensaje
que le preguntaba si podría viajar a San Luis dos días después para colaborar en una presentación a
un importante cliente potencial.

El mensaje le cogió por sorpresa. La empresa de Lewis tenía una política muy clara en contra de
incluir a analistas en presentaciones o reuniones con clientes. Lewis, de hecho, sabía muy poco acerca
del tema a tratar en la reunión de San Luis, que tenía que ver con un área especializada de finanzas
municipales.

Se sorprendió sobre todo al enterarse de que le habían seleccionado por encima de otras personas del
grupo de finanzas públicas con más experiencia. Lewis inmediatamente se dirigió al despacho de su
amigo y mentor, también afroamericano, y le preguntó si sabía lo que pasaba. Su amigo, un socio de
la empresa, contesto: «Te voy a explicar lo que ocurre, Steve. Míranos a los dos. ¿Qué tenemos en
común? ¿Sabes que el nuevo tesorero estatal de Misuri también es negro? Odio que tengas que
conocer este aspecto de los negocios tan pronto, pero el tesorero estatal quiere ver por lo menos a un
profesional negro en la reunión, de no ser así la empresa no tendrá ninguna posibilidad de
adjudicarse el contrato». ¿Qué ocurriría si en ese momento Lewis diera un paso atrás y se replanteara
la situación desde el punto de vista de sus sentimientos e intuiciones? Por una parte, Lewis creía
firmemente que, por dignidad, tenía que ganarse sus ascensos en la empresa, como en cualquier otro
ámbito de la vida. No le gustaba subir peldaños basándose en programas de acción afirmativa o por
ser un miembro «simbólico» de la empresa. Por esa razón, siempre había querido demostrar mediante
su trabajo que se merecía su puesto. Por otra parte, como antiguo atleta, Lewis siempre se había
enorgullecido de ser un jugador de equipo, y no le parecía bien dejar tirados a sus compañeros de
equipo. Analizando sus sentimientos e intuiciones sobre la situación, Lewis se dio cuenta de que el
problema que tenía entre manos era más complejo que ir o no a la presentación. Estaba relacionado
con un conflicto entre dos de las creencias que mantenía con más firmeza.

VALORES PROFUNDAMENTE ARRAIGADOS

Planteando los momentos de definición desde el punto de vista de nuestros sentimientos e

intuiciones, podemos trasladar el conflicto de su contexto empresarial a un ámbito más personal y
manejable. Entonces, podemos considerar una segunda cuestión que nos ayudará a resolverlo:
¿Cuáles de las responsabilidades y los valores que están en conflicto son los que están más
profundamente arraigados en mi vida y en las comunidades que me preocupan? Buscar las raíces de
nuestros valores significa comprender sus orígenes y su evolución con el tiempo. Implica hacer un
esfuerzo por comprender cuáles son los valores y compromisos que más significan para nosotros.

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Apliquemos este método al caso de Steve Lewis. Por una parte, no tenía duda de que quería
convertirse en socio de un banco de inversiones importante y que quería ganarse ese puesto por sus
méritos. Desde su segundo año en la facultad, Lewis se había sentido atraído por la idea de hacer
carrera en Wall Street, y había trabajado mucho y muy resueltamente para convertir esa idea en
realidad. Cuando aceptó su trabajo actual, por fin había iniciado el camino que siempre había soñado,
y ni las largas horas ni el trabajo minucioso y tedioso que se esperaba de los analistas en su primer
año le hicieron dudar de su elección. Creía que estaba obrando con arreglo a sus propios valores al
buscar el éxito en su carrera en un banco de inversiones de Wall Street. Era el tipo de vida que quería
vivir y el tipo de trabajo que le gustaba hacer.

Por otra parte, cuando Lewis consideró su ascendencia afroamericana, pensó en lo que sus padres le
habían enseñado. Recordó especialmente un episodio de principios de la década de los sesenta. Sus
padres hicieron una reserva en un restaurante que tenía /ama de no servir a los negros. Cuando
llegaron, la camarera les dijo que se había cometido un error. La reserva se había perdido y no tenían
mesa. El restaurante estaba medio vacío. Los padres de Lewis dieron la media vuelta y se fueron.
Cuando llegaron a su casa, su madre hizo una nueva reserva con su nombre de soltera. (Su padre
había sido un conocido atleta local y su nombre era muy conocido.) En el restaurante no sospecharon
nada. Cuando volvieron una hora más tarde, la camarera, aunque sin mucho entusiasmo, no tuvo
más remedio que darles una mesa. Lewis todavía se emocionaba recordando lo que habían hecho sus
padres, incluso sentado en su oficina de Wall Street muchos años después.

Con el ejemplo de sus padres en mente, Lewis podía empezar a percibir cual parecía ser la mejor
respuesta a su dilema. Analizaría la situación como hijo de sus padres. La vería como un
afroamericano, no como cualquier otro joven empleado de un banco de inversiones. Lewis decidió
que no podía ir a la reunión como el «negro simbólico». Si lo hiciera renegaría del ejemplo de sus
padres. De hecho, decidió que su raza era parte vital de su identidad moral, con una relación más
profunda y fuerte con su persona que el papel profesional que había asumido hacía poco tiempo.

PERSPICACIA Y CONVENIENCIA

Una introspección del tipo de la de Steve Lewis puede alejarse con facilidad de las exigencias del
mundo real. Todos hemos visto directivos que de forma irreflexiva se lanzan a una causa personal
que sienten profundamente, y sufren serios reveses personales y profesionales. Como el filósofo
renacentista Nicolás Maquiavelo y otros éticos pragmáticos nos recuerdan, el idealismo sin templar
con el realismo hace muy poco por mejorar el mundo. Lo que nos lleva a la siguiente pregunta crítica,
¿qué combinación de perspicacia y conveniencia, unida a la imaginación y la audacia, me ayudarán a
tomar la decisión personal sobre lo que es correcto? Desde luego, esta es una cuestión diferente a ¿qué
debería hacer? Admite que el mundo empresarial es un escenario de actividad frenética en el que
solamente importan los resultados, y en el que sólo con introspección no se lleva a cabo el trabajo. El
proceso de reflexión interior debe terminar en acciones concretas caracterizadas por la tenacidad,
persuasión, perspicacia y confianza en uno mismo.

¿Cómo combinó Lewis el idealismo con el realismo? Decidió que se uniría al equipo de presentación,
pero confió en poder hacerlo en unas condiciones que por lo menos resultasen aceptables. Dijo al
colega que estaba al mando, Bruce Anderson, que se sentía muy honrado por el hecho de que
solicitaran su participación, pero añadió que quería intervenir en la presentación. Dijo que estaba
dispuesto a dedicar cada minuto de las próximas treinta horas a su preparación. Cuando Anderson
le preguntó la razón, Lewis solamente dijo que quería ganarse su puesto en el equipo.

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Anderson aceptó a regañadientes. Resultó que había una pequeña parte de la presentación que
requería la aplicación de algunas técnicas analíticas básicas con las que Lewis estaba familiarizado. Lewis
trabajó mucho para la presentación, pero cuando se puso en pie durante la reunión para hacer uso de
los doce minutos que le habían concedido, tenía un fuerte dolor de cabeza y en ese momento deseó
haber rechazado la oferta de Anderson. El atracón de. un solo día no sustituía a las semanas que
habían dedicado sus colegas al proyecto. No obstante, su parte de la presentación fue bien, y sus cole-
gas le felicitaron por el trabajo que había hecho.

Pensándolo bien, Lewis había delimitado correctamente el dilema al que se enfrentaba y había colaborado
activamente en su solución: no había acudido a la reunión como un mero objeto decorativo. Al mismo
tiempo, puede que mejorara sus perspectivas profesionales. Tenía la sensación de que había pasado una
pequeña prueba, un rito de paso en su empresa, y había demostrado, no sólo que estaba dispuesto a
hacer todo lo necesario para que se hiciera el trabajo, sino que, además, no quería que le tratasen como a
un miembro simbólico del equipo. Los analistas y asociados blancos que fueron postergados
probablemente refunfuñaron un poco; pero Lewis sospechaba que, si ellos hubieran estado en su lugar,
habrían actuado como él lo hizo.

¿Quiénes somos? Momentos de definición para grupos de trabajo

A medida que los directivos van ascendiendo en una empresa, los momentos de definición son más
difíciles de resolver. Además de analizar la situación como un conflicto entre dos creencias personales, los
directivos deben añadir otra dimensión: los valores de su grupo de trabajo y sus responsabilidades hacia
las personas que dirigen. Por ejemplo, ¿cómo debe reaccionar un directivo ante un empleado que
repetidamente va a trabajar con olor a alcohol en el aliento?; ¿cómo debe reaccionar un directivo ante un
empleado que ha acosado sexualmente a una compañera? En este tipo de momentos de definición, el
problema y su resolución no desencadenan sólo un drama personal dentro de uno mismo, sino que
también es un drama para un grupo de personas que trabajan juntas. Se convierte en un asunto público,
y es lo bastante importante como para definir el futuro de un grupo y para afectar a sus valores.

PUNTOS DE VISTA
Muchos directivos padecen una especie de miopía ética y creen que todo su grupo ve una situación a
través de las mismas lentes que ellos. Esta manera de pensar rara vez tiene éxito para unir a las personas
para alcanzar metas comunes. Las diferencias de crianza, religión, raza y educación hacen muy difícil
que dos personas vean una situación de la misma manera, por no hablar de todo un grupo de personas.
El reto ético para un directivo no es imponer al grupo su interpretación de lo que es correcto, sino
comprender cómo ven el dilema los demás. El directivo debe preguntarse, ¿cuáles son las otras
interpretaciones convincentes y persuasivas de la ética de esta situación?

Un ejemplo clásico de este tipo de problema afectó a un directivo de 35 años, Peter Adario. Adario pre-
sidía el departamento de marketing de Sayer Micro World, un distribuidor de productos informáticos.
Estaba casado y ra como vendedor y director de sucursal con mucho éxito, y aceptó con ilusión su
nuevo puesto debido a los muchos desafíos que planteaba. Tres altos directivos que dependían de
Adario supervisaban a los otros 50 empleados del departamento de marketing y Adario a su vez
dependía de uno de los cuatro vicepresidentes de las oficinas centrales de la empresa. Hacía poco que
Adario había contratado a una directora de cuentas, Katherine McNeil, que era madre soltera.

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Aunque estaba altamente cualificada y era muy competente, McNeil estaba pasando por momentos
muy difíciles para mantenerse al día en el trabajo debido a la gran cantidad de tiempo que tenía que
dedicar a su hijo. El ritmo del trabajo era terrible: la empresa estaba a punto de finalizar una fusión, y
las semanas de 60 horas se habían convertido en normales.

McNeil también estaba teniendo problemas con su supervisora, Lisa Walters, una directiva de nivel
medio del departamento, y subordinada de Adario. Walters era una mujer ambiciosa y resuelta que
destacaba en el ambiente frenético de Sayer Micro World. Estaba enfadada por los retrasos crónicos de
McNeil y por su impredecible horario de trabajo. Adario no había prestado mucha atención a las
preocupaciones de Walters hasta la mañana que descubrió una nota manuscrita en lo alto de la pila de
papeleo pendiente. Era la segunda nota que le dejaba en dos semanas. Ambas notas se quejaban por las
horas que faltaba McNeil y pedían que se la despidiese.

Para Adario, que era padre y simpatizaba con la situación de McNeil, el asunto era claramente un
momento de definición, que enfrentaba su creencia de que los empleados necesitaban tiempo para
dedicarlo a la familia y su responsabilidad ante los resultados del departamento. Adario decidió
convocar una reunión. Estaba seguro de que si se sentaba con las dos mujeres el asunto podría
solucionarse de una forma u otra. Sin embargo, poco antes de empezar la reunión, Adario se quedó
sorprendido al descubrir que Walters había pasado por encima de él y había comentado el problema
con uno de los altos ejecutivos de la empresa. Los dos habían ido al despacho de McNeil y la habían
despedido. Más tarde un colega le comentó que habían dado a McNeil cuatro horas para que recogiera
sus cosas y abandonara las instalaciones.

Donde Adario veía algo correcto frente a otra cosa también correcta, Walters vio algo correcto frente a
algo incorrecto. Creyó que el problema ético básico era la irresponsabilidad de McNeil por no hacerse
cargo de su trabajo y la pasividad de Adario ante el problema. La cuenta del cliente de McNeil era
crucial, y se estaba retrasando en un período casi de crisis de la empresa. Walters también creyó que
era injusto que un miembro de un equipo desbordado de trabajo recibiera un tratamiento especial.

Mirando hacia atrás, Adario se dio cuenta de que él y Walters analizaron los mismos hechos sobre
McNeil y que llegaron a conclusiones muy distintas. Si hubiese admitido antes que su punto de vista
no era más que una de las muchas interpretaciones posibles, podría haberse dado cuenta de que
estaba sumido en un difícil enfrentamiento
de interpretaciones

COMPORTAMIENTO INFLUYENTE

Sin duda, descubrir interpretaciones enfrentadas es solamente una parte de la batalla. Los directivos
también necesitan pensar detenidamente sobre la organización para la que trabajan y hacer una
valoración realista de cuál es la interpretación que finalmente va a ganar. Son varios los factores que
determinarán qué interpretación prevalecerán: la cultura de la empresa, las normas del grupo, las metas
corporativas y la política de la empresa, y las inevitables maniobras y luchas políticas dentro de la
organización. En palabras del filósofo estadounidense William James, «La manera de analizar las cosas
que triunfe al final, será la que más huella deje en la tendencia normal de opinión». Por lo tanto, los
directivos necesitan preguntarse a sí mismos, ¿qué punto de vista tiene más probabilidades de ganar el
enfrentamiento de interpretaciones e influir en el pensamiento y comportamiento de otras personas?

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Peter Adario habría sacado provecho de meditar sobre esta cuestión. Si lo hubiera hecho, podría haber
visto el problema como una cuestión importante de trabajo-familia dentro de la empresa. Para Adario
y McNeil, las exigencias del trabajo y la familia significaban una fatiga constante, la sensación de que
están tirando de ti en miles de direcciones y la frustración de no llegar nunca a todo lo que tienes que
hacer. Para los demás empleados de Sayer Microworld, la mayoría de ellos jóvenes y sin hijos, el conflicto
trabajo-familia significaba que en ocasiones tenían que trabajar más horas porque otros empleados
tenían familias a las que atender. Dada la gran carga de trabajo que soportaban estos empleados
solteros tenían poca simpatía por los valores de Adario orientados hacia la familia.

LA VERDAD COMO PROCESO

La planificación es fundamental en el trabajo directivo. Se necesita aprender a descubrir los problemas

antes de que estallen en una crisis. Lo mismo ocurre con los momentos de definición en los grupos.

Deberían considerarse como parte de un proceso mayor que, al igual que otros muchos, se necesita
gestionar. Los directivos eficaces ponen en marcha las condiciones necesarias para resolver con éxito los
momentos de definición mucho antes de que estos momentos se presenten. En palabras de William
James: «La verdad de una idea no es una propiedad fija, inherente a ella. La verdad es algo que ocurre
a una idea. Se convierte en verdad, se hace cierta por los acontecimientos. Su verdad es de hecho un
acontecimiento, un proceso». Los directivos pueden empezar a crear las condiciones para que prevalezca
una interpretación concreta preguntando, ¿he estructurado un proceso que permita triunfar a mi
interpretación en el grupo?

Adario pasó por alto las señales sutiles de que, desde hacía algún tiempo, había en marcha un proceso
opuesto al suyo. Recordemos que Walters había enviado dos notas a Adario, sugiriendo en ambas que
se despidiera a McNeil. ¿De qué trataban de verdad esas notas? ¿Eran avisos de los planes de Walters o
pruebas a la autoridad de Adario? Y ¿qué impresión produjo en Walters la falta de respuesta de Adario?
Aparentemente, interpretó su reacción —o la falta de ella— como una indicación de que no se iba a opo-
ner al despido de McNeil. Walters incluso pudo haber pensado que Adario quería que se despidiera a
McNeil pero que no quería hacerlo él. En resumen, el momento de definición de Adario se resolvió mal
porque Walters presentó una historia convincente a la alta directiva de la empresa: por lo tanto, se
adelantó a Adario y rellenó el vacío que él había creado con su pasividad. En lugar de esperar a que
surgiera el problema del enfrentamiento trabajo-familia y cogiera al grupo por sorpresa presa, Adario
podría haber previsto el problema y adoptado una postura activa para definir una cultura laboral que
valorase tanto la familia como el trabajo. Adario tuvo muchas oportunidades de evitar el giro final de
los acontecimientos. Podía haber hablado de McNeil a otras personas dentro de la empresa. En
particular, habría necesitado destacar las habilidades y experiencia, especialmente en gestión de cuentas,
que había aportado a la empresa. También podía haber creado oportunidades para que la gente
conociera a McNeil personalmente, e incluso a su hijo, y que de esta manera pudieran apreciar y
comprender lo que estaba haciendo.

JUGAR PARA GANAR

Una de las peculiaridades de un momento de definición es que todos los que intervienen se juegan
mucho. La mayoría de las veces, los implicados ponen sus intereses personales en primer lugar. En este
tipo de situación empresarial, ni las mejores intenciones ni los procesos mejor diseñados conseguirán
que se resuelva la situación. Los directivos deben estar preparados para remangarse la camisa y
lanzarse a poner orden, utilizando tácticas apropiadas y efectivas que conviertan su visión en realidad.
Necesitan reflexionar sobre la cuestión, ¿sólo estoy jugando, o estoy jugando para ganar? En Sayer Micro
World, el enfrentamiento de interpretaciones entre Walters y Adario era claramente parte de una lucha
de poder más amplia. Si Walters no tenía la vista puesta en el puesto de Adario antes de que se
despidiera a McNeil, probablemente la tendría después: parecía que a la alta directiva le gustaba su

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estilo de mando. Mientras Adario estaba tirando bolas suaves a la mano, Walters estaban jugando duro.

En Sayer Micro World, el idealismo de hacer lo que está bien sin inteligencia para organizar era el
camino seguro hacia la oscuridad. Las intenciones de Adario cuando contrató a McNeil eran buenas.
Creía que ella podía hacer el trabajo, admiraba su valor, y quería crear un entorno laboral en el que ella
pudiera prosperar. Pero sus intenciones dignas de elogio necesitaban estar respaldadas por habilidad
para maniobrar, perspicacia e inteligencia política. En cambio, Walters aprovecharon la ocasión. Calculó
sus movimientos con precisión y encontró un poderoso aliado en el alto directivo que le ayudó a llevar
a cabo su plan.

Aunque Adario sufrió un tropiezo, merece la pena destacar que este momento de definición le enseñó
mucho. En el seguimiento del despido de McNeil, Adario descubrió, gracias a los rumores, que muchos
otros empleados compartían su visión del dilema del trabajo-familia y empezó a actuar con más
confianza de la que había tenido antes. Dijo a su jefe que estaba en desacuerdo con la decisión de
despedir a McNeil y puso muchos reparos al modo en que se había tomado la decisión. Luego dijo a
Walters que su comportamiento quedaría reflejado en su expediente. Ni Walters ni el vicepresidente le
dijeron mucho en respuesta, y el tema nunca volvió a surgir. Adario había planteado su queja,
aunque con retraso. Había aprendido, en palabras de Maquiavelo, que «a un hombre que no tiene una
posición en la sociedad no consigue ni siquiera que le ladre un perro».

¿Quién es la empresa? Momentos de definición para ejecutivos

Fijar la orientación de la propia vida y del grupo de trabajo propio requiere una combinación meditada de
introspección personal y de hechos intencionados. Pero las personas encargadas de dirigir una empresa
entera en ocasiones se enfrentan a un tipo de momento de definición todavía más complejo. Se les pide
que pongan de manifiesto su comprensión de lo que es correcto en un gran escenario, un escenario en el
que se pueden incluir sindicatos, medios de comunicación, accionistas y otras muchas personas con
intereses en la empresa. Consideremos la complejidad del dilema al que se enfrenta un consejero
delegado que acaba de recibir un informe de modificación fraudulenta de una de las medicaciones de la
empresa de venta al contado. O considere la postura de un ejecutivo que necesita preparar una
respuesta a unos informes aparecidos en los medios de comunicación que dicen que están
discriminando a las mujeres y los niños en una fábrica de la empresa en el extranjero. Este tipo de
decisiones obliga a los directivos de alto nivel a comprometer no sólo a sí mismos o a sus grupos de
trabajo, sino también a toda la empresa a una línea de conducta irrevocable.

FORTALEZA PERSONAL Y DE ORGANIZACIÓN

Frente a decisiones tan abrumadoras, los ejecutivos suelen convocar reuniones, iniciar negociaciones y
contratar asesores y abogados. Aunque estos pasos pueden ser útiles, pueden resultar decepcionantes a
no ser que los ejecutivos hayan hecho las cosas con calma, y hayan dado los pasos necesarios, para
labrarse una posición de fuerza en el debate. Desde esta posición, los líderes pueden sacar adelante su
visión de lo que es correcto en una situación; desde una posición de debilidad, las acciones de los líderes
son poco prácticas y desesperadas. También, antes de que un consejero delegado pueda dar un paso
hacia delante con su visión personal en el gran escenario de la sociedad, debe asegurarse de que no
pondrá en peligro el bienestar de su empresa, el trabajo de los empleados y los ingresos netos de los
accionistas. Esto significa preguntarse ¿he hecho todo lo que está en mi mano para asegurar mi posición y el
poder y estabilidad de mi organización?

En 1988, Eduard Sakiz, consejero delegado de Russell Uclaf, una compañía farmacéutica francesa, se
enfrentó a un momento de definición de esta magnitud. Sakiz tenía que decidir si comercializar o no el
nuevo fármaco RU-486, que posteriormente se conocería como la píldora abortiva francesa. Las primeras
pruebas habían demostrado que el fármaco tenía una efectividad entre el 90% y el 95% en la inducción de

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abortos durante las primeras cinco semanas del embarazo. Cuando estaba valorando la
posibilidad de comercializar el fármaco, Sakiz se encontró en medio de una gran controversia interna-
cional. Los grupos antiabortistas estaban molestos sólo por el hecho de que se estuviera pensando en el
fármaco. Los grupos defensores de la libre elección de la mujer creían que el fármaco representaba un
importante avance en la batalla por asegurar el derecho de la mujer al aborto. Los accionistas de la
compañía matriz de Roussel Uclaf, Hoechst, en su mayor parte estaban en contra de la introducción de la
RU-486 porque habían recibido graves amenazas de boicot contra Hoechst si el fármaco salía al mer-
cado. Para el gobierno francés, también propietario de una parte de Roussel Uclaf, la RU-486 significaba
un paso hacia delante en sus intentos de reducir el número de abortos clandestinos. No cabe duda de que,
a un nivel, la decisión a la que se enfrentaba Sakiz era un momento de definición personal. Era médico
y llevaba mucho tiempo comprometido con el desarrollo de la RU-486.

En los inicios de su carrera, cuando trabajaba como investigador médico, Sakiz había ayudado a
desarrollar el compuesto químico en el que se basaba la fórmula. Creía firmemente que el fármaco
podría ayudar a miles de mujeres, especialmente a las de los países pobres, a evitar lesiones o incluso
la muerte como consecuencia de abortos chapuceros. Como tenía dudas de que el fármaco pudiera
salir al mercado si él no estaba dirigiendo la empresa, Sakiz sabía que tenía que asegurarse su propia
posición dentro de la empresa.

A otro nivel, Sakiz tenía la responsabilidad de proteger los puestos de trabajo y la seguridad de sus
empleados. Comprendió que esto significaba que tenía que tomar las medidas necesarias para evitar
boicots desventajosos y el riesgo de acciones violentas contra la empresa. Su decisión se complicó por el
hecho de que algunos empleados estaban apasionadamente comprometidos con la RU-486, mientras
que otros se oponían al fármaco por cuestiones éticas, o por temor a que las protestas y los boicots
perjudicaran a Roussel Uclaf y a sus otros productos.

¿Cómo podía Sakiz proteger sus propios intereses y los de sus empleados y al mismo tiempo sacar el
fármaco al mercado? Independientemente del camino elegido, se daba cuenta de que iba a tener que
adoptar una postura discreta. Sería una locura asumir el papel del león valiente y lanzarse a la carga
defendiendo la necesidad moral de la RU-486. Sencillamente había demasiados opositores a ese
planteamiento. Le podría costar su puesto de trabajo, y podría sumir a la empresa en un largo y penoso
proceso de confusión peligrosa.

LA FUNCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN EN LA SOCIEDAD

Lo que hace que este tercer tipo de momento de definición sea tan difícil es que se pide al ejecutivo que
forme, revele y ponga a prueba no sólo a sí mismo y a su grupo de trabajo, sino también a toda su
empresa y su papel en la sociedad. Eso requiere crear un plan de acción que funcione a tres niveles: el
individual, el del grupo de trabajo y el de sociedad en general. ¿En que áreas queremos ser líderes? ¿En
qué áreas queremos seguir a otros? ¿Cómo debemos relacionarnos con el gobierno? ¿Con los accionistas?

Los líderes se deben preguntar, ¿he pensado creativa, audaz e imaginativamente sobre la función de mi
organización en la sociedad y su relación con las personas que tienen intereses en la empresa?

¿Qué papel quería Sakiz que Roussel Uclaf desempeñara? Ciertamente él no quería tomar el camino más
fácil. Sakiz podía haber contentado a su jefe en Alemania y haber evitado años de controversia y boicots
retirando totalmente del mercado los anticonceptivos y otros fármacos reproductivos. (Prácticamente
todas las empresas farmacéuticas en Estados Unidos han hecho esto.) Sakiz podía haber definido la
función social de Roussel Uclaf en términos estándar —como la propiedad de sus accionistas— y haber
argumentado que la RU-486 tenía que arrinconarse porque los boicots contra Roussel Uclaf y Hoechst era
probable que costasen más dinero del que iban a ganar con el fármaco.

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En vez de eso, Sakiz quería definir la función de Roussel Uclaf de una manera osada: las mujeres que
querían abortos no quirúrgicos y sus médicos estarían entre las principales personas que apoyarían a la
empresa, y la empresa respaldaría a este grupo mediante un astuto activismo político. Ese enfoque era un
eco de los propios valores esenciales de Sakiz y de lo que él pensaba que querían la mayoría de los
empleados y de las personas con intereses en la empresa. Estaba claro que necesitaba encontrar una
manera de introducir el fármaco en el mercado. La única cuestión era cómo hacerlo.

DE LA VISIÓN A LA REALIDAD

Para conseguir que su visión ética se convierta en realidad, el ejecutivo de alto nivel debe evaluar a sus
opositores y aliados con cuidado. ¿Qué aliados tengo dentro y fuera de la empresa? ¿Qué partes se
resistirán o lucharán contra mis esfuerzos? ¿He subestimado su poder y sus habilidades tácticas o
sobrestimado su compromiso ético? ¿Qué antipatías me voy a crear con mi decisión? ¿Qué partes
tomarán represalias y cómo lo harán? Estas preocupaciones tácticas se pueden resumir en la pregunta,
¿qué combinación de perspicacia, creatividad y tenacidad me ayudará a convertir mi visión en realidad?
Maquiavelo lo dijo en pocas palabras: « ¿Debería hacer de león o de zorro?»

Aunque puede que nunca sepamos lo que pasó exactamente por la mente de Sakiz, podemos deducir de
sus acciones que no tenía intención de hacer de león. El 2 1 de octubre de 1988, un mes después de que el
gobierno francés aprobase la RU-486, Sakiz y el comité ejecutivo de Roussel Uclaf tomaron su decisión. El
New York Times describe los acontecimientos de la siguiente manera: «En una reunión celebrada el 21 de
octubre, Sakiz sorprendió a los miembros del comité de gerencia convocando una reunión para discutir
el asunto de la RU-486. En la sala de juntas ultramoderna de Roussel Uclaf, los viejos opositores a la
píldora repitieron sus objeciones: la RU-486 provocaría un grave boicot, iba a perjudicar a la moral de los
empleados, la directiva estaba dedicando demasiado tiempo a esta controversia.

Finalmente, nunca iba a resultar rentable ya que la mayor parte se iba a vender a precio de coste en el
Tercer Mundo. Después de dos horas, Sakiz de nuevo sorprendió al comité solicitando que se efectuase
una votación. Cuando levantó su propia mano en favor de la suspensión de la RU-486, quedó claro que la
píldora estaba condenada».

La empresa informó a sus empleados de la decisión el: 25 de octubre. Al día siguiente, Roussel Uclaf
anunció públicamente que iba a suspender la distribución del fármaco debido a las presiones de los
grupos antiabortistas. Un representante de Roussel Uclaf explicó la decisión: «Los grupos de presión en
Estados Unidos son muy poderosos, tal vez más que en Francia». La decisión de la empresa y el papel de
Sakiz en la misma provocaron sorpresa y enfado. La empresa y sus líderes, argumentaron los críticos,
habían condenado un instrumento de salud pública muy prometedor y habían dado ejemplo de
cobardía. El colega y amigo de Sakiz, Estienne-Emile Baluieu, cuya investigación había sido crucial para
desarrollar la RU-486, dijo que la decisión era «moralmente escandalosa» y acusó a Sakiz de ceder ante la
presión. Los grupos de mujeres, los defensores de la planificación familiar y médicos de Estados Unidos
y Europa atacaron con dureza la decisión de Sakiz. Otros críticos sugirieron sarcásticamente que la
decisión de la empresa no les sorprendía, porque Roussel Uclaf ya había decidido no fabricar píldoras
anticonceptivas en vista de la controversia durante la década de los sesenta.

@ Ismael Romero Mancheño Página 10

Tres días después de que Roussel Uclaf anunciase que suspendería la distribución, el ministro de
Sanidad francés, convocó al vicepresidente de la empresa a su despacho y le dijo que, si la empresa no
reanudaba la distribución, el gobierno transferiría la patente a otra empresa que estuviera dispuesta a
hacerlo. Después de la reunión con el ministro de Sanidad, Roussel Uclaf de nuevo sorprendió a la
opinión pública: anunció que se retractaba de su decisión inicial. La empresa, después de todo,
distribuiría la RU-486. Sakiz había conseguido lo que quería, pero actuando como un zorro. Había
convocado a sus aliados y los había reunido a su lado, pero de una manera indirecta y perspicaz. Había
utilizado las respuestas predecibles de muchas personas con intereses en la empresa para estructurar una
serie de acontecimientos que le ayudaron a conseguir sus fines, pero fingiendo no ir en cabeza. De hecho,
dio la impresión de que estaba cediendo a la presión externa.

Sakiz había puesto en práctica los tres componentes esenciales del tercer tipo de momento de definición.
Primero, había asegurado su futuro dentro de la empresa. El Ministerio de Sanidad francés, que
respaldaba a Sakiz, se habría molestado si Hoechst hubiera nombrado otro consejero delegado en lugar
de Sakiz; y podría haber tomado represalias en contra de la empresa alemana de muchas maneras.
Además, al conseguir que el gobierno francés interviniera en la decisión, Sakiz fue capaz de desviar de la
empresa parte de la controversia sobre la distribución del fármaco, protegiendo así a los empleados y los
beneficios económicos de la empresa. Finalmente, Sakiz había convertido a Roussel Uclaf en un líder
tecnológico y social en los círculos franceses, e incluso en los internacionales.

El arco muy tensado

A medida que hemos ido pasando de Steve Lewis a Peter Adario para llegar finalmente a Eduard Sakiz,
hemos ido avanzando por desafíos parecidos, pero cada vez más complejos. Estos directivos se dedicaron
a la difícil tarea de preguntarse qué es lo que les hacía tomar medidas intencionadas basadas en su
interpretación personal de lo que era correcto en una situación dada. Pero los tres tuvieron diferentes
grados de éxito. Steve Lewis fue capaz de equilibrar sus valores personales y la realidad del mundo
empresarial. El resultado fue una acción inspirada por la ética que favoreció su carrera.

Peter Adario tenía una profunda comprensión de sus valores personales, pero no fue capaz de adaptarlos
a las realidades que encontró en el competitivo entorno laboral de Sayer Micro World. Como resultado,
no pudo evitar el despido de McNeil y puso su propia carrera en peligro. Eduard Sakiz no solamente
permaneció aferrado a sus valores personales y a los de su organización, sino que también previo lo que
sus oponentes y aliados de fuera de la empresa harían. El resultado fue la introducción en el mercado del
fármaco que sacudió al mundo.

El filósofo alemán del siglo XIX Friedrich Nietzsche escribió en cierta ocasión: «Creo que el gran hombre
— el arco muy tensado — se desarrolla precisamente gracias a la presencia de elementos contrarios, y a
los sentimientos que esto ocasiona». Los momentos de definición unen esos «contrarios» y
«sentimientos» de manera intensa. Nos obligan a encontrar el equilibrio entre nuestros corazones y todo
su idealismo y nuestros puestos de trabajo con toda su realidad confusa. Los momentos de definición no
son solamente ejercicios intelectuales; son oportunidades para llevar a cabo unas acciones inspiradas y
para crecer individualmente.

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