UNIDAD 6: MANEJO DE LOS DILEMAS ETICOS EMPRESARIALES

1. Etica de sentido común y dilemas empresariales

Los empresarios y directores de empresas que se ven enfrentados a dilemas éticos y que deben
tomar decisiones frente a los mismos suelen experimentar confusión, culpabilidad, desorientación
y ansiedad al comprender que les tocará hacerse responsables de asuntos muy difíciles y
consecuencias graves. Para el empresario, los dilemas éticos no tienen el carácter de
razonamientos teóricos en busca de principios generales, sino que se trata de cuestiones prácticas,
que requieren respuestas que funcionen en la realidad y casi siempre las requieren con gran
urgencia y sin los medios óptimos para realizar un análisis completo.

La sensación de confusión e incertidumbre que experimentan los empresarios se debe, en parte, a

la complejidad real de la situación que enfrentan y, de otro lado, también se relaciona con la falta
de habilidades para afrontar y manejar cuestiones morales que es común entre los adultos
(Brookfield, 1998a, 1998b). Es muy frecuente que empresarios y directores de empresas
consideren que las cuestiones éticas son asuntos de sentido común, de pensar con cuidado y hallar
la respuesta correcta (Badaracco, 1995).

Esta psicología de sentido común se manifiesta en una serie de formas de pensar que constituyen
verdaderos sesgos que limitan las capacidades de las personas para manejar adecuadamente los
asuntos más delicados y complicados. Entre ellos, Joseph Badaracco (1995) indica los siguientes:

a) La respuesta a los dilemas está en el enunciado de misión de la empresa y en el código de

ética de la compañía.

b) La respuesta está en la ley; en la determinación de nuestras responsabilidades legales.

c) La respuesta está en los grandes principios morales tradicionales.

d) Se puede llegar a la respuesta razonando con paciencia y cuidado.

e) Mientras pueda dormir tranquilo, quiere decir que he tomado la decisión correcta.

f) Tengo que hacer lo que a mí me parezca bien. Todos los demás pueden estar equivocado.

g) Simplemente, haz lo correcto.

Estas seis formas de pensamiento fueron identificadas por Joseph Badaracco (1995) mediante
entrevistas a empresarios y líderes de opinión en los Estados Unidos. No contamos con
investigaciones transculturales que nos digan si dicha descripción se ajusta al pensamiento de los
empresarios de otros países, pero a través de la experiencia podemos confiar en que estas formas
de pensamiento se hallan bastante difundidas.

Las tres primeras formas de razonamiento tienen un problema en común: credos, leyes, misiones
empresariales, códigos de ética y principios morales son, sin duda, herramientas útiles para la
formación ética personal, pero su carácter es tan general que suelen ser de muy poca utilidad
cuando debemos tomar decisiones en situaciones concretas y prácticas. Por ejemplo, el objetivo
de “favorecer la rentabilidad de la empresa” puede ser interpretado de al menos dos maneras
ante un dilema: hacer cosas que favorezcan la rentabilidad en el largo plazo u otras que lo hagan
en el corto plazo.

La cuarta idea de sentido común, que se puede resolver decisiones morales por medios
exclusivamente racionales es lo que el filósofo Alasdayr MacIntyre llamó “el proyecto de la
ilustración” (Badaracco, 1997): la búsqueda de la justificación de la moral por métodos hipotético
deductivos. Este proyecto ha dado lugar a importantes polémicas académicas, pero ha aportado
poco respecto de los problemas prácticos.

La quinta idea, que mientras pueda dormir tranquilo debe ser que he tomado la decisión correcta,
es la llamada “prueba del sueño”, en la que confían muchas personas. Las limitaciones de esta
aproximación son obvias, pues mientras muchas personas se sienten mal justamente por haber
hecho algo que era correcto pero desagradable, otras se sienten muy tranquilas luego de ejecutar
graves acciones inmorales.

La sexta idea corresponde a lo que el novelista Douglas Coupland, en su novela Generación X,

denominó “yo-ismo” (Coupland, 1991). Es “yo-ismo” es más que una mera visión individualista de
la moral: equivale a construirse una suerte de religión personal a la medida de sí mismo. El
problema con esta aproximación es que la persona que la sostiene no puede aspirar a explicar sus
decisiones morales en términos que puedan comprometer a otras personas.

Por último, la idea de “haz lo correcto” es la más común en la psicología cotidiana y hasta cierto
punto sintetiza todas las anteriores y, por lo mismo, se le pueden atribuir todas sus limitaciones:
hacer lo correcto implica, en primer lugar, saber qué es lo correcto, algo que no está garantizado
en ningún dilema ético.

2. Fundamentos del modelo de Badaracco: dilemas empresariales y momentos de la verdad.

El modelo de Badaracco (1997) empieza resaltando la importancia de saber reconocer que los
dilemas “correcto vs. correcto” son “momentos de la verdad” que tendrán gran repercusión en
nuestras vidas y en la historia de nuestras organizaciones. Badaracco señala que es muy difícil
gobernar organizaciones inocentemente, sin “mancharse las manos” y que, más que decidir si se
debe asumir o no decisiones moralmente comprometidas, hay que buscar el modo de asumir
ciertos compromisos morales, cuando es necesario, sin perder el Norte de nuestros objetivos.

Badaracco señala lo difícil que es para muchos ejecutivos darse cuenta de que se encuentran ante
un momento de la verdad y de comprender todo lo que está en juego en el mismo. Atribuye esta
falta de competencia, en primer lugar, al hecho que los gerentes no están acostumbrados a
manejar estos dilemas sin apelar al uso de los sesgos típicos, y en segundo, a la falta del hábito de
profundizar en nuestras emociones, valores e intereses, en lugar de hacer un análisis superficial de
la situación.

Badaracco plantea tres funciones o efectos de un típico “momento de la verdad”. En primer lugar,
los momentos de la verdad revelan los valores que cada uno aplica a la situación que tiene al
frente, así como nuestras emociones al respecto, nuestras intuiciones sobre cada uno de los
posibles caminos a seguir, nuestra percepción de esos valores y el precio que nos costará sostener
o sacrificar cada uno de ellos. Esta revelación no será un asunto del momento, sino que mostrará
quiénes hemos sido en el pasado.

En segundo lugar, estos momentos de la verdad ponen a prueba el compromiso que tenemos con
cada uno de los valores involucrados, así como la funcionalidad de cada sistema de valores
implicado anteriormente en nuestras vidas. Aquí es donde nos damos cuenta de cuáles son los
valores que realmente sostenemos y cuáles aquellos que simplemente hemos defendido “de la
boca para afuera”. Los momentos de la verdad también nos ponen a prueba en otro sentido: nos
dice cuáles serán los valores que funcionen a partir de ahora y cuáles no.
La tercera característica de los momentos de la verdad es que ellos nos forman, pues las
decisiones que tomemos en los mismos nos irán convirtiendo cada vez en personas diferentes y
nos acercarán o alejarán del tipo de vida que hemos imaginado mejor para nosotros. Las
decisiones tomadas en momentos de la verdad limitarán en varios sentidos nuestra libertad en
adelante y la ampliarán en otros. Finalmente, estas decisiones establecerán o fortalecerán
jerarquías de valores aplicables en nuestra vida.

Para Badaracco, la principal tarea de las personas ante los dilemas éticos consiste en salir
fortalecidos de estas situaciones difíciles, con mayor capacidad de influencia y de acción y siendo
conscientes de haber dado un paso en el camino hacia convertirnos en “nosotros mismos”.

3. Niveles del modelo de Badaracco

Badaracco señala que los dilemas éticos empresariales suelen presentarse a tres niveles. El
primero es el de aquellos dilemas que tendrán una amplia repercusión en nuestras personas y
que escribirán una página en nuestra autobiografía moral. Estos momentos de la verdad nos
afectan esencialmente a nosotros, pues no contamos con la autoridad para forzar a otros a
aceptar las consecuencias de nuestras decisiones. Por ello, se denominan crisis de identidad moral.
Son crisis de identidad moral, por ejemplo, la elección entre un tipo de trabajo que no nos agrada
mucho pero nos da un sueldo lucrativo y otro tipo de trabajo que nos agrada mucho pero que no
nos brinda tantos beneficios económicos; o bien, la decisión de tener o no tener hijos.

Badaracco propone cuatro preguntas para manejar este tipo de dilemas, basadas esencialmente
en la ética aristotélica. La primera de ellas es: ¿de qué manera mis emociones definen esta
situación como un conflicto “correcto vs. correcto”. Esta pregunta involucra explorar las
emociones involucradas en la situación por parte nuestra y comprender por qué están jalando en
direcciones opuestas y enviando mensajes de alarma.

La segunda pregunta propuesta por Badaracco es: ¿qué tan profundamente hunden sus raíces en
mi vida las convicciones morales que han convertido a esta situación en un dilema “correcto vs
correcto para mí”?, es decir, en qué grado me he sentido comprometido en el pasado con las
estructuras de valor que ahora veo en juego y qué significa realmente priorizar una por encima de
la otra. La tercera pregunta de Badaracco procede de Friedrich Nietzsche: “Este es mi camino,
¿cuál es el tuyo?” y resalta la importancia de, después de una cuidadosa consideración de la
experiencia de otras personas y la nuestra propia, tomar distancia de lo que ya se ha hecho para
pensar en lo que haremos sin atarnos al pasado. Por último, propone una cuarta pregunta, esta
vez adaptada de la obra de Maquiavelo: “¿Qué es lo que funcionará mejor en la realidad”. Esta
última cuestión no significa someterse pasivamente a las circunstancias ni abdicar en los principios
incondicionalmente, sino ser muy sagaces para comprender las verdaderas implicancias de las
alternativas, mantener nuestras emociones bajo control y elegir cuidadosamente nuestras
batallas.

El segundo nivel de dilemas es el que compete a las decisiones que necesariamente afectarán a la
organización y las personas que trabajan en ella dado que el decidor tiene una cierta autoridad o
mando que debe ser acatado. Son ejemplos de este tipo los despidos, promociones, decisiones
sobre capacitación, prioridades en el modelo de negocios, diseño de la visión corporativa,
excepciones, sanciones laborales, etc. El nombre que Badaracco da a este tipo de dilema en su
modelo es el de “managers in the middle”, dado que, como el nombre deja entrever, los gerentes
y ejecutivos toman decisiones en medio de los intereses de muchas personas al interior de la
organización.

El modo como se manejen los dilemas del segundo nivel no solamente afectará a aquellos que se
vean comprendidos directamente en las decisiones, sino que enviará mensajes claros a los otros
empleados acerca de los valores que son realmente primordiales en la empresa y sobre qué hay
que hacer para alcanzar el éxito al interior de la compañía; de allí que sean de suma importancia
para consagrar las prácticas cotidianas, determinar el estilo de las relaciones entre las personas y
configurar el conocimiento compartido entre los miembros de los diferentes equipos.

El modo de manejar los conflictos de segundo nivel sigue la misma estrategia que en el caso del
primero. Lo primero que los ejecutivos deben tener en cuenta es que todo dilema organizacional
significa una confluencia de expectativas sostenidas por personas, cada una de las cuales hará lo
que esté a su alcance para lograr sus metas. El hecho que el análisis de la situación o las
convicciones de los ejecutivos sobre la misma los lleven ciertas conclusiones no debe impedirles
comprender que su interpretación es solamente una entre las que se disputan la plaza de la
interpretación ganadora. Esto ocurrirá, a veces, en medio de una lucha muy dura en la que los que
actúen más enérgicamente conseguirán el apoyo de los miembros del sistema organizacional. La
primera pregunta que debe hacerse entonces un gerente ante los dilemas tipo “managers in the
middle” es: ¿cuáles son las otras interpretaciones fuertes que compiten con la mía para definir el
carácter de momento de la verdad de este dilema correcto versus correcto?

La segunda pregunta es “¿cuál será la interpretación que tenga mayor “valor en efectivo” para mis
constituyentes?”. Con “valor en efectivo”, la pregunta se refiere a la interpretación que será más
práctica, más funcional o más ajustada al conocimiento previo de los empleados y las personas
que se vean afectadas por la decisión en general. En este punto, Badaracco destaca la idea de
William James, respecto de que la verdad no es una cualidad inherente a una idea, sino que es
algo que le ocurre en función de su practicidad, su eficacia y su familiaridad con quienes la reciben.
La tercera pregunta se refiere a la preparación del sistema organizacional para recibir con buenos
ojos la interpretación del dilema que tenga el gerente: “¿he orquestado un proceso que permita
que mi interpretación de los hechos se convierta en verdad para mi organización?”. Esta pregunta
plantea un desafío muy duro para aquellos gerentes que desean “hacer lo correcto” de repente un
día y conciben que una decisión ética es un episodio aislado en lugar de parte de un proceso. Sus
esfuerzos generalmente resultan estériles porque desean cambiar en un día aquello que
enseñaron por años a sus empleados. Badaracco enfatiza que los gerentes que desean dirigir
organizaciones éticas no deben pensar que ello es una tarea de inspiraciones súbitas, sino un
proceso largo de movimientos astutos y decisiones sagaces para mostrar a las personas que
trabajan con nosotros que los valores funcionan en la realidad.

La última pregunta se refiere a la importancia de asumir con realismo lo que Maquiavelo llamaba
“el espíritu de los tiempos”. Esta pregunta –“¿Estoy jugando a ganar?”- se relaciona con el hecho
de comprender en modo pragmático cuáles son las batallas que realmente se pueden luchar en un
momento y cuáles son los hechos que ya deben tomarse por dados, como cuando ya se produjo el
despido de ciertas personas y hay que estudiar con realismo en qué manera se reorganizarán las
funciones en la organización, de manera que no nos veamos afectados por la nueva situación y
que nuestra situación empeore.

El tercer nivel de dilemas es el de carácter supra organizacional. Este dilema es el más difícil de
manejar, pues las decisiones a tomar afectarán a muchas personas dentro y fuera del sistema
organizacional, gobiernos incluidos. Decisiones como las de Edouard Sakiz, CEO de Roussel Uclaf,
sobre si distribuir o no la pastilla para control de la natalidad RU-486 (Badaracco, 1997) caen
dentro de este rubro, pues sus alcances son de largo rango, incluyendo la relación de la empresa
con organizaciones supra nacionales y varios Estados. Badaracco recurre en este punto a la obra
de Isaiah Berlin, quien señaló que las cuestiones públicas tienen su propia moral, que no debe ser
confundida con la moral privada so pena de consecuencias fatales. Esta distinción corresponde a la
diferenciación que hace Maquiavelo entre virtu –la moral de las cuestiones públicas- y virtud
personal, quien además señaló que en materia de asuntos públicos, uno evalúa por los resultados.
“Manos sucias” significa:

1. Aceptar que el crecimiento de nuestra empresa depende, principalmente, de las decisiones que
tomemos.

2. Ser conciente que habrá que asumir ciertos compromisos morales cuando no haya más
remedio.

3. Equilibrar la búsqueda de nuestros ideales y la resolución de los problemas prácticos.

Lo opuesto es pretender “actuar como ángeles”: rechazar a cualquier precio el compromiso de

cualquier principio y hacer de todo por sentirnos inocentes de lo que suceda a nuestro alrededor.
El problema es que así generalmente nos inmovilizamos. Nadie nos paga por tomar decisiones sin
ningún riesgo.

Los dilemas correcto vs. correcto se caracterizan porque las dos alternativas tienen ventajas y
desventajas.

Me veo ante la decisión de:

a) Dejar de hacer algo bueno para que no ocurra algo malo.

b) Dejar de hacer algo bueno para que ocurra algo mejor.

c) Hacer algo malo para que no ocurra algo peor.

d) Hacer algo malo para que ocurra algo bueno.

ETICA DE SENTIDO COMÚN

“Simplemente haz lo que crees que es correcto. Haz lo correcto”

“Todo depende de cómo te sientes. Si algo te hace sentir mal, entonces debe estar mal”

“Tienes que guiarte por tus experiencias y tus valores. Ellas te sirven como brújula. Deben ser el
faro que te guía”

“Creo que lo que siempre pienso es: ¿Cómo me hace sentir esto? Si te sientes como enfermo, eso te
dice algo. El límite está dado por lo que te hace sentir cómodo.”

“Confía en ti mismo; en tus propios instintos”

EL “YO-ISMO”

“No tengo que dar cuentas a nadie de mis decisiones”

Es uno de los recursos de sentido común más frecuentemente usados; en él, nuestras intuiciones
se convierten en el último juez de nuestras decisiones morales. El yo-ismo significa crear una
religión personal a la medida de nuestro egocentrismo. A la larga, es imposible aspirar a que otros
compartan los motivos de nuestra conducta o inclusive que los comprendan.

EL “TEST DEL SUEÑO”

“Si puedo dormir tranquilo, es que mi decisión fue la correcta”. Esta es una interpretación de
carácter visceral de nuestras decisiones morales. Paradójicamente, la gente muchas veces se
siente mal justamente por haber tomados la decisión correcta, mientas que muchos de los que
toman decisiones inmorales duermen tranquilos

a) En el dilema personal:

- Básicamente, somos los únicos responsables

- No apelamos a la autoridad sobre nadie
- Escribimos una página en nuestra biografía
- Nos acercamos o nos alejamos de la persona en quien queremos convertirnos
- La experiencia de otros nos sirve, pero no es suficiente

b) En el dilema organizacional

- Tenemos la autoridad para que nuestra decisión sea acatada

- Afectamos el modo como trabajan y viven otras personas (por autoridad)
- Nuestra decisión revelará qué valores funcionan realmente en la empresa
- Nuestra decisión dirá cómo tener éxito en la empresa

c) En el dilema supra organizacional

- Definiremos en qué consiste el éxito de la empresa y en qué no consiste

- Fortaleceremos o debilitaremos las relaciones de la organización con sus
constituyentes
- Cambiaremos el orden de las cosas en formas muy complejas
- Podemos enfrentar implicancias a nivel global en cuestiones muy complejas
 Los “momentos de la verdad” son ocasiones en las que
debemos tomar decisiones cuya repercusión
afectará sensiblemente nuestro futuro.

VIRTU Y VIRTUD

“La virtu son las reglas de nuestra vida pública” (Maquiavelo)

La virtu incluye:

- Vigor - Determinación
- Confianza - Constancia
- Imaginación - Habilidad práctica
- Energía - Fuerza personal
- Astucia - Autodisciplina

Ejemplo de virtud sin virtu:

Peter Adario

En un mundo donde todos fuesen virtuosos y cooperativos, la virtu sería irrelevante; pero ese no
es el caso

Los que se apresuran demasiado en defender unos valores acabarán poniendo otros igualmente
valiosos en irreparable peligro

La virtu y las acciones que nos ensucian las manos deben ponerse al servicio de fines éticos

El balance debe estar:

 En los objetivos que perseguimos

 En los medios que elegimos

 Enfocado a durar en el futuro

Los gerentes viven simultáneamente en dos mundos. Uno es una red de responsabilidades y
aspiraciones éticas. La mejor guía en este mundo es la búsqueda del balance y la práctica de la
virtud. El otro mundo es una arena de competencia intensa, a veces brutal. Aquí el éxito exige la
virtu.