Características de sistemas APS: um estudo de caso em uma grande empresa do setor industrial

de equipamentos pesados utilizando sistema SAP-APO.

Characteristics of APS systems: a case study in a large company in the sector of heavy equipment
industry using SAP-APO system.

Adrialdo Azanha

Mestrando em Administração pela Universidade Metodista de Piracicaba; Possui graduação em

Sistemas de Informação pela Universidade Estadual Paulista -Unes., São Paulo, Brasil
aazanha@unimep.br,

João Batista de Camargo Junior

Doutor em Administração pela Universidade Metodista de Piracicaba; Mestre titulado pelo

Mestrado Profissional em Administração da Universidade Metodista de Piracicaba. Possui
graduação em Sistemas de Informação pela Universidade Metodista de Piracicaba e atualmente é
professor permanente do Programa de Mestrado Profissional em Administração da Universidade
Metodista de Piracicaba –UNIMEP,São Paulo, Brasil jocamarg@unimep.br

Los constantes cambios económicos hacen que la planificación de la producción sea compleja y
requiere flexibilidad de las empresas para equilibrar la demanda y la producción. Dado que los
sistemas tradicionales no consideran las limitaciones de capacidad en la planificación de la
producción, muchas empresas han implementado sistemas de planificación avanzada (APS), que
tiene en cuenta varias limitaciones para resolver problemas complejos de planificación,
programación y control de producción. Entonces, este trabajo tiene como objetivo analizar cómo
uno de los principales APS sistemas, SAP APO, se utiliza en una gran empresa y verificar si se está
utilizando como es propuesto en la literatura.

La justificación de esta investigación radica en la falta de estudios que identifican formas de utilizar
APS en las empresas de Brasil. Entonces, una exploración cualitativa utilizó un enfoque para llevar
a cabo esta investigación y se aplicó un estudio de caso a una gran empresa en la industria de
equipos pesados. Los resultados mostraron que la empresa utiliza sólo algunos módulos del
sistema, que están infrautilizados. Aun así, se notó mejora en el proceso de planificación de la
demanda.

1. INTRODUCCIÓN

El sector de equipo pesado se caracteriza por periodos de fluctuaciones de la oferta y la demanda,

influenciada principalmente por las constantes variaciones del escenario económico nacional y
global. Esta situación dificulta la planificación de la producción y requiere flexibilidad de las
empresas y respuestas rápidas para equilibrar demanda y producción, así como gestionar mejor el
efecto de estos cambios en cadena de suministro (CS) durante los períodos de alternancia entre
baja y alta demanda. Metaxiotis, Psarras y Ergazakis (2003) enfatizan que la eficacia de La
programación de operaciones se ha convertido en una necesidad para las empresas para
permanecer competitivas. Sin embargo, los sistemas MRPII, que llevan a cabo la planificación de la
producción y necesidad de materiales, trabaja con capacidad infinita, es decir, no considera las
limitaciones de capacidad, lo que dificulta aún más la programación precisa.
En este contexto, muchas empresas han buscado sistemas de información y herramientas
avanzadas para resolver problemas de planificación complejos, programación y control de
producción, que puede apoyar la toma de decisiones y considerar varias variables y restricciones
para realizar la programación con capacidad finita, como es el caso de los Sistemas de Planificación
Avanzada (APS - Planificación y programación avanzadas) (Stadtler y Kilger, 2005; Jonsson,
Kjellsdotter y Rudberg, 2007).

Así, este estudio tiene como objetivo analizar cómo uno de los principales sistemas APS del
mercado, el SAP APO (Advanced Planning and Optimización), se utiliza en una gran empresa, con
el fin de comprender si está siendo utilizado según lo propuesto por la literatura. Por esto, como
estrategia de investigación, el estudio de caso fue adoptado en una gran organización
multinacional del sector industrial.

La motivación del artículo está relacionada con el hecho de que los sistemas APS todavía son poco
explorados en la literatura del área, así como la importancia para empresas para tener una
herramienta de capacidad finita (APS) para la programación producción detallada (Stadtler et al.,
2005; Jonsson et al., 2007). Varios autores demostraron que los sistemas APS se han aplicado para
resolver muchos problemas (Entrup, 2005; Gunther & Beek, 2003; Jonsson et al., 2007; Wiers,
1997).

Metaxiotis y col. (2003), por otro lado, cuestionan la necesidad de una herramienta para apoyar la
programación de la producción. Esta importancia del APS para empresas, declaradas por varios
autores, pero impugnadas por otros, demuestra la relevancia del estudio para comprender mejor
cómo las empresas utilizan estos sistemas y los beneficios que obtienen a través de ellos.

El artículo está organizado en 5 secciones, comenzando con esta sección introductoria. La Sección
2 presenta los fundamentos teóricos, abordando los temas de Gestión de Supply Chain (SCM),
integración de procesos, sistemas APS y SAP APO. La sección 3 analiza la metodología utilizada en
la investigación. Estudio de caso y análisis se describen en la sección 4. Finalmente, la sección 5
contiene las observaciones finales, limitaciones y recomendaciones para estudios futuros. A esto le
sigue una lista de referencias utilizadas en el estudio.

2 FUNDAMENTO TEÓRICO

Esta sección presenta las teorías que sustentan este trabajo.

Exploramos conceptos de SCM destinados a integrar procesos, definiciones y Características de los

sistemas APS de integración de procesos, describiendo su conceptos, módulos y beneficios, y
específicamente características de SAP-APO.

2.1 Gestión de la cadena de suministro

Características, flujos y procesos

Cooper, Lambert y Pagh (1997) crearon un modelo de gestión para cadena de suministro que
abarca la combinación de tres elementos interconectados: los procesos de la cadena (que
producen un resultado de valor específico para el cliente), el componentes de gestión de la cadena
(variables de gestión por las que procesos están integrados y gestionados por la cadena), y la
estructura de la cadena de suministros (red de participantes y respectivas conexiones entre ellos).
Figura 1 detalla estos elementos y sus respectivas conexiones.

El enfoque de este trabajo está en el elemento de Procesos de Negocio del Suministros. En este
sentido, y con la intención de profundizar en el conocimiento sobre este ítem, el modelo
propuesto por Cooper et al. (1997), que incluye ocho procesos clave que se deben implementar en
las empresas y entre empresas en una cadena de suministro, como se ilustra en la Figura 2.
Cada uno de los ocho procesos pasa por empresas de la cadena de suministro y las funciones
corporativas en cada uno, y se describen a continuación:

• Gestión de la relación con el cliente (relación con el cliente Management - CRM): define cómo las
relaciones con los clientes deben desarrollarse y mantenerse, incluido el establecimiento de
acuerdos de productos / servicios entre empresas y consumidores;

• Gestión de Atención al Cliente: define el contacto de la empresa con el consumidor, incluida la

gestión de acuerdos con el cliente. productos / servicios y proporciona una única fuente de
información al cliente;

• Gestión de la demanda: proporciona el marco para equilibrar necesidades del cliente con
capacidades de cadena de suministro;

• Ejecución de órdenes: incluye todas las actividades para definir necesidades del consumidor y
desarrollar la red logística y cumplir pedidos de los clientes;

• Gestión de flujo productivo: incluye todas las actividades necesarias mover productos entre
fábricas y obtener, implementar y gestionar la flexibilidad de producción en la cadena de
suministro.

• Gestión de compras / relaciones con proveedores: definir cómo se desarrollan y mantienen las
relaciones con proveedores, incluyendo el establecimiento de acuerdos para productos / servicios
entre la empresa y sus proveedores;

• Desarrollo y marketing de productos: proporciona el marco para desarrollar y llevar al mercado

nuevos productos, junto con el consumidores y proveedores; y

• Gestión de devoluciones / devoluciones: incluye todas las actividades relacionadas con

devoluciones, logística inversa, comunicación postventa y cancelación de pedidos.

En la misma línea de razonamiento, Trkman, Stemberger, Jaklic y Groznik (2007) afirman que, para
hacer frente a los desafíos, las empresas deben aceptar algunos principios de la gestión basada en
procesos, especialmente aquellos para gestionar con éxito sus cadenas de suministro. O El
paradigma del proceso implica una forma de ver la empresa, ya no dividido en unidades
funcionales, divisiones y departamentos, sino en procesos.

En su trabajo, los autores mencionan que el proceso es un conjunto de uno o más procedimientos
o actividades interconectados que logran un objetivo, transformando una serie de recursos
(insumos) en una serie de resultados (productos) como bienes y / o servicios a través de una
combinación de personas, métodos y herramientas.

Para Chopra y Meindl (2003), la cadena de suministro es una secuencia de procesos y flujos que
tienen lugar dentro y entre diferentes etapas, que se combinan para satisfacer las necesidades de
los clientes de un producto. Hay dos formas de visualizar los procesos realizados en la cadena de
suministro. uno es el Vista Push / Pull, en la que los procesos se dividen en dos categorías:

desencadenada en respuesta a las solicitudes de los clientes (extraídas) o en previsión de

solicitudes (empujadas). La segunda es la vista cíclica, en la que los procesos son divididos en una
serie de ciclos, cada uno realizado en la conexión entre dos etapas cadenas sucesivas de una
cadena de suministro (eslabones), como se ilustra en la Figura 3

Según Kim (2006), como la cadena de suministro se compone de varios procesos interconectados,
su éxito depende de la excelencia de la cadena de procesos. Para ello, el autor coloca la necesidad
de conocer la Rueda de la Cadena de Procesos, ilustrados en la Figura 4.

La rueda describe el orden del proceso y la planificación estratégica en curso de ejecución, desde
la comprensión hasta la ejecución: (1) Comprender el entorno, la competencia y necesidades de
los clientes; (2) Establecer la visión; (3) Construya un modelo de negocio basado en propuesta y
valor y cultura colaborativa; (4) Desarrollar estrategias y prioridades competitivas, dado un
objetivo común para toda la cadena de suministro; (5) Sincronizar procesos clave en la cadena de
suministros basados en la lógica empresarial; (6) Invertir en sistemas y tecnologías (como
herramientas y facilitadores para apoyar los procesos); (7) Hacer que las personas acepten los
procesos de cambio y empoderarlos; (8) Ejecute de manera efectiva y eficiente de una manera
orientada a resultados.
Beneficios de SCM

Según Simatupang, Wright y Sridharan (2002), las empresas que trabajan en puede ser más eficaz
y eficiente fomentando la integración en el Cadena de suministros. Una cadena de suministro
integrada da como resultado compartir información de manera veraz y oportuna, lo que genera la
Optimización del flujo de material a lo largo de la cadena y elimina todos los procesos que no
optimizan el valor del producto.

Croom, Romano y Giannakis (2000) informan de otros beneficios que pueden surgir con la gestión
de SC. Entre ellos se encuentran niveles de inventario más bajos (que implica menores riesgos y
costos), mayor productividad y mejora en los procedimientos de gestión de la empresa
(adquisiciones, fabricación, distribución etc.). Para ellos, la gestión de la cadena también es una
forma de implementar procesos estandarizados, con modelos de lenguaje común, y arquitecturas
que compartir información para lograr el máximo rendimiento de la cadena.

Según Zailani y Rajagopal (2005), muchas empresas buscan adoptar el concepto de gestión de la
cadena de suministro, como lo esperan Reducir costos al recortar inventarios y mejorar la
eficiencia en todo el cadena, al menor costo total entregado a los clientes finales. En cuanto a
Fawcett, Magnan y McCarter (2008), las ventajas de la gestión de la cadena de suministro son:
productos y servicios únicos para los clientes, ciclos de búsqueda más rápidos y Desarrollo (I + D),
mejor calidad del producto, competitividad de costes, ciclos de pedido más cortos, flexibilidad a
las necesidades del cliente, mejora rendimiento de entrega, mejor gestión de activos, velocidad de
entrega mejorada. ciclo financiero y en las relaciones entre las empresas de la cadena.

2.2 Integración de procesos

Davenport (1994) define el proceso como una secuencia de procedimientos estructurado y

medible que tiene como objetivo producir un producto o servicio para un determinado cliente o
mercado.

Así, según Croxton, García-Dastugue, Lambert y Rogers (2001), la implementación de la gestión de

la CS requiere la transición de la estructura funcional para la estructura centrada en los procesos
de negocio, inicialmente dentro cada organización y luego entre cada miembro de la cadena
Davenport (1994), las actividades comerciales no deben verse en términos de funciones o
departamentos, sino en términos de procesos clave. La noción tradicional de departamentos se ha
convertido en sinónimo de falta de integración entre actividades y causa de un rendimiento
deficiente. Incluso considerando que la estructura departamentalizada facilita la administración de
la obra, lo cierto es que la realización de Equipos multifuncionales y autónomos, con visión de
procesos, ha sido cada vez más una fórmula utilizada para lograr mejoras sustanciales en
rendimiento.

Owersox y Closs (1997) corroboran este concepto, afirmando que La integración de los procesos
internos asegura que las operaciones relacionadas con áreas de ventas, marketing, fabricación,
compras, contabilidad, distribución, entre otros están perfectamente integrados. Alineación de la
silla de suministros es la extensión lógica de la integración de procesos internos.

También en esta línea, Bowersox, Closs y Stank (2000) afirman que existen algunas décadas, los
gerentes de la cadena de suministro han visto el surgimiento de un nuevo valor para el mercado
llamado "relevancia". La relevancia, para el consumidor final, significa comodidad para hacer
negocios y estilo de vida. Para las empresas, significa crear productos y servicios que aporten
soluciones específicas para cada cliente. Centrarse en la relevancia requiere la plena integración
de los procesos de negocio y la excelencia operativa de las empresas.

Según Forget, D'Amours, Frayret y Gaudreault (2009), los sistemas de las empresas de producción
suelen llevar a cabo una planificación centralizada y pueden ofrecer una visión completa de las
actividades de producción. Sin embargo, en la cadena de suministro, cuando hay una gran
cantidad de empresas involucradas para entregar los productos a los clientes finales, integrar los
procesos de todas estas organizaciones rápidamente se vuelve muy difícil.

Como señalan Stefanovic, Stefanovic y Radenlovic (2009), de modo que las empresas pueden
competir, es necesario que tengan éxito en sus integraciones y estrategias de colaboración de sus
cadenas de suministro. Las cadenas de suministro ofrecen a las empresas un nuevo camino para
planificar, organizar, gestionar, medir y entregar nuevos productos de forma colaborativa o
servicios.

Así, la racionalización de procesos entre empresas es la nueva frontera de reducción de costes,

mejora de la calidad y aumento de la velocidad en operaciones. Esto se puede lograr porque
trabajar juntos permite a los actores capturar beneficios mutuos para todos los miembros de la
cadena, permitiendo adaptan la oferta a la demanda (Simatupang & Sridharan, 2005).

Para Christopher (1997), no solo el desempeño interno de cada empresa se debe gestionar como
componente de la cadena, sino también interfaces como transmisión de pedidos y coordinación
de planes de producción.

Shapiro (2001) y Scavarda (2003) enfatizan la importancia de utilizar Herramientas de tecnologías

de la información (TI) como facilitadores de la integración de actividades en la cadena de
suministro. Para Shapiro (2001), las empresas no disfrutan del potencial de las herramientas
informáticas porque no han adaptado sus procesos de negocio para el uso de estas herramientas.
El autor también agrega: que la condición necesaria para solucionar este problema es el rediseño
de proceso de negocio internos de la organización y su integración con los procesos de los otros
componentes de la cadena.

2.3 Sistemas APS

APS se puede definir como cualquier programa informático que utilice algoritmos lógicos o
matemáticos avanzados para realizar optimización o simulación de programación de capacidad
finita, adquisiciones, planificación de capital, planificación de recursos, previsión, gestión de la
demanda y otros. Estas técnicas considerar simultáneamente una serie de restricciones y reglas de
negocio para proporcionar planificación y programación en tiempo real, apoyo a la toma de
decisiones, disponibilidad del servicio y capacidad de entrega. APS a menudo genera y evalúa
varios escenarios. La gerencia, a su vez, selecciona un escenario para usar como plan oficial
(Blackstone & Cox, 2005)

Según Stadtler et al. (2005), sistemas APS (planificación avanzada) y programación) se caracterizan
como sistemas de apoyo a la toma de decisiones en los niveles de planificación estratégica, táctica
y operativa (programación terrestre factory), que implica problemas complejos que requieren
soluciones avanzadas.

Por lo tanto, estos sistemas buscan considerar todas las restricciones existentes para maximizar
los objetivos, utilizando reglas de secuencia métodos heurísticos y de optimización.

Según Turbide (2000), los sistemas APS pueden verse de varias formas, dependiendo del horizonte
de planificación a abordar. Desde el punto de vista estratégico, el sistema ofrece herramientas
para apoyar la decisión sobre la ubicación de las unidades de fabricación o almacenes, elección de
proveedores y otros aspectos de la estructura empresarial. En la planificación táctica, puede
ayudar con decisiones de planificación de transporte, estrategias de inventario, utilización de
recursos y en el cronograma de mediano plazo de la planta. Y en la vista operativa, apoya las
decisiones del día a día, como averías de maquinaria y retrasos en el transporte, entre otras.

Para Appelqvist y Lethtonen (2005), uno de los objetivos de los sistemas APS es la determinación
exacta del programa de producción, respetando las principales restricciones respecto a la
disponibilidad de materiales y máquinas. Dumond (2005) corrobora este punto de vista, indicando
que los sistemas APS consideran las restricciones de materias primas, es decir, planifican la
entrega de materia prima solo cuando surge la necesidad y utiliza técnicas de programación
secuencial, como minimizar el costo de configurar, entregar productos antes de la fecha de
entrega, minimizar el stock de WIP (Trabajar En curso), minimizar el tiempo de entrega, entre
otros. Stadtler (2005) afirma que APS son herramientas de gestión de fabricación que tienen como
objetivo proporcionar subsidios al planificador para decidir qué tarea seguir entre las muchas
posible.

Es importante tener en cuenta que los sistemas APS no reemplazan a los sistemas transacciones,
pero, por el contrario, utiliza la información procedente de los sistemas transacciones como ERP
para realizar sus cálculos (Dumond, 2005).

Como defienden Meyr, Wagner y Rhode (2005), aunque desarrollado por diferentes empresas, los
sistemas APS tienen una arquitectura similar, generalmente compuesto por módulos que cubren
algunas tareas de planificación y / o programación y soporte de diversas operaciones, tales como
compras, producción, distribución y ventas. La Figura 5 detalla estos módulos cubriendo la matriz
de planificación de una determinada CS.
Por supuesto, no todo el software disponible en el mercado incluye todos los módulos que se
muestran en la Figura 5. Sin embargo, la matriz puede servir como guía para evaluar qué tareas de
planificación se cubren en un software específico. Stattler y col. (2005) analizan algunos programas
e indican los módulos ofrecidos en cada uno. La Tabla 1 muestra una breve descripción de cada
uno. componente, basado en la opinión de Meyr et al. (2005) y Stadtler (2005).

Un factor importante en el éxito del proceso de planificación de la demanda es la colaboración,

porque cuanta más información se agrega al proceso, mayor es el grado de compromiso de la
empresa con la planificación realizada (Smith, Mabe, Y Beech, 1998). Según Dumond (2005),
teniendo un cronograma detallado, El gerente de producción puede determinar el efecto de los
cambios de última hora, gestionar eventos no planificados o llegadas de nuevos pedidos y ejecutar
análisis de alternativas de programación. Además, estos sistemas producen, en teoría, programas
viables, ya que consideran, en principio, limitaciones de capacidad.

Ciertamente, los programas pueden no cumplirse con exactitud, especialmente debido a

incertidumbres, pero sirven para guiar la ejecución. El grado de adherencia del ejecutado según el
programa demuestra excelencia en la fabricación

2.4 SAP APO

Según Gaddam (2009), SAP Advanced Planning and Optimizing (SAP APO), un sistema APS de la
empresa alemana SAP, proporciona una solución robusta y soporte de decisiones colaborativas
escalables en tiempo real, planificación avanzada, simulación y optimización. Ofrece 5 módulos,
ilustrados en la Figura 6, que contemplar la red de suministro, producción, distribución y
planificación y optimización del transporte. Para Pradhan (2013), la empresa puede elegir
implementar todos o solo algunos de estos módulos, según lo requiera su negocio.

Dickersbach (2009) destaca que, en general, solo una parte es implementada, ya sea satisfaciendo
las necesidades del negocio o siendo el primer paso de una implementación. La Figura 6 muestra
los módulos ofrecidos por Sistema SAP APO

En opinión de Pradhan (2013), el APO-DP (Planificación de la demanda o Planificación de la

demanda) proporciona planificación avanzada y previsión de la demanda, lo que le permite
predecir tendencias y variaciones.

El módulo APO-SNP (planificación de la red de suministro o planificación de la red) Supply) cubre la

planificación de suministros a nivel táctico, realizar la integración con la compra, fabricación,
distribución y transporte, además de crear planes viables para estas áreas en un entorno en red.
de suministro global.

Con el APO-PP / DS (Planificación de la producción y programación detallada, o Planificación de la

producción y Programación detallada) es posible realizar la Planificación simultánea de materiales
y recursos críticos. También él proporciona recursos para resolver problemas de optimización de
planes a corto plazo, secuenciación y programación de la producción.

El módulo APO-ATP (Disponible para prometer o Disponible para entrega) tiene características que
mejoran el apoyo a la toma de decisiones al crear diferentes escenarios de cumplimiento de
pedidos. Este módulo se integra fácilmente con PP / DS y SAP ERP, proporcionando fechas ATP en
tiempo real. Él determina, Además, si se puede prometer un pedido para una fecha específica
solicitada por el cliente. Además, vincula directamente los recursos disponibles (incluido el
material y capacidad) a los pedidos de los clientes, mejorando el rendimiento de la cadena de
suministro. suministros.

Finalmente, en el módulo APO-TP / VS (Planificación de transporte y vehículo) Programación, o

planificación de transporte y programación de vehículos), los planificadores de transporte pueden
planificar de manera óptima la capacidad de medios de transporte (como camiones) y rutas
programadas para reducir los costos de envío. Además, el módulo ofrece otras funcionalidades.
como consolidación de carga, determinación de ruta, selección de transportista, multi-recogida y
multi-entrega.

Gartner, una firma consultora líder que realiza investigaciones sobre el Mercado de TI, publicó en
mayo de 2014 una lista de los cinco principales proveedores mundiales de software SCM, que
incluye sistemas APS. La investigación consideró los ingresos totales de los proveedores en 2013 y
revela que la La empresa SAP (sistema SAP APO) tiene los ingresos más altos y es el líder del
mercado para este tipo de solución, como se muestra en la Tabla 2.

3 METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

Esta investigación es de naturaleza cualitativa y la estrategia de investigación adoptado fue el

estudio de caso único en una gran empresa del sector industrial.
Para Yin (2010, 1984), un estudio de caso es una forma de hacer investigación empírica que
investiga los fenómenos contemporáneos en el contexto de la vida real, en situaciones en las que
los límites entre el fenómeno y el contexto no están claramente establecidos. Por lo tanto, el
estudio de caso es un enfoque metodológico para investigación apropiada y se utilizará como un
diseño de investigación de campo. este trabajo.

El alcance del estudio es verificar si una gran empresa utiliza el APS de manera que converja con la
literatura en el área. Así, la encuesta busca responder a la siguiente pregunta: ¿cómo se utiliza el
sistema APS SAP APO en una gran empresa de la industria de equipos pesados?

Esta investigación se caracteriza por tener un carácter exploratorio, ya que es objetivo para aclarar
y proporcionar una mayor comprensión de un problema dado. En este tipo de investigación, el
investigador busca un mayor conocimiento sobre el tema en estudio (Gil, 2006). Para una mejor
comprensión del caso estudiado, optamos por utilizar entrevistas semiestructuradas como
método de recolección de datos. Entre los varios Con los instrumentos de investigación utilizados,
la entrevista es uno de los más importantes. Eso porque, además de estar dirigido a los objetivos
específicos del investigador, produce la profundidad y riqueza de la información que se espera de
la metodología (Yin, 2010, 1984). En entrevistas semiestructuradas, aunque existe un conjunto de
preguntas previamente definidas, el entrevistador no se limita a ellas, dando la libertad del
entrevistado para discutir el tema propuesto y dirigir la conversación (Marconi y Lakatos, 2008,
1985).

El desarrollo de la investigación se realizó en dos etapas. En primer lugar, Las entrevistas se

llevaron a cabo con dos planificadores de pedidos, que son los principales usuarios del sistema APS
en la empresa brasileña, con el gerente del área de Planificación de la demanda y dos analistas de
sistemas responsables de Soporte local de sistemas relacionados con el proceso de planificación y
programación de pedidos. Las entrevistas se realizaron de forma presencial en la propia empresa.
También se realizaron entrevistas vía telefónica y correo electrónico con el responsable de TI para
el soporte corporativo del sistema SAP APO para todas las unidades de la organización que lo
utiliza. Por lo tanto, el número total de encuestados en la empresa estudiado fue de 5
profesionales. Además, se recopiló información de documentación proporcionada por la empresa.
En la segunda etapa, el análisis de las entrevistas y documentos recopilados y la comparación de
los principales hallazgos con la literatura en el área.

En este trabajo, por razones estratégicas y de secreto, la organización y los participantes que
participaron en el estudio de caso no serán identificados. A pesar de que, cabe señalar que no se
omitió ninguna información relevante para el estudio.

El criterio de selección de empresas utilizado en este trabajo consideró el hecho de que ser una
empresa multinacional, con altos ingresos, inversiones alineadas con estrategia organizacional y
conveniencia debido a la facilidad de los autores para tener acceso a los datos.

4 ESTUDIO DE CASO

Esta sección presenta la empresa y describe el caso de estudio, promoviendo una discusión de los
resultados y un análisis de cómo se usa APS para la compañía.

4.1 Caracterización de la empresa

La encuesta se realizó en una multinacional norteamericana del sector industrial, el principal
proveedor mundial de equipos pesados, cuyo las ventas y los ingresos ascienden a
aproximadamente $ 60 mil millones. La unidad empresa brasileña, en lo sucesivo denominada la
empresa Alpha, tiene su sede en interior del estado de São Paulo y cuenta con 5 mil empleados.
También tiene revendedores que atienden el mercado brasileño e internacional. La mayoría de su
producción, alrededor del 80%, se exporta a 120 países diferentes.

4.2 Sistema APS y planificación de la demanda y la producción

La empresa Alpha trabaja, sobre todo, con pedidos en firme, cumplidos por la Revendedores
vendiendo a un cliente y ordenando al stock, según previsión de la demanda. De esta forma, se
trata de un horizonte de los primeros 5 meses para atender las demandas establecidas y del 6 al
24, una previsión de ventas para abastecerse de sus existencias.

El proceso de planificación y previsión de la demanda de la organización conduce a consideración

en su análisis de dos tipos de pronóstico. El primero es Pronóstico sin Restricciones, que se refiere
a la demanda real del mercado, sin tener en cuenta las restricciones de la cadena de suministro, es
decir, qué se podría vender. Ya el segundo tipo es el pronóstico restringido, que refleja el plan final
del área de S&OP (Sales and Operations Planning) y que considera las limitaciones de la cadena.
como capacidad y proveedores, es decir, una previsión de lo que se vendería con en función de lo
que pueda proporcionar la cadena.

Para crear el pronóstico de la demanda, la organización se basa en la colaboración de los

miembros de la cadena de valor, que son los Revendedores, el Marketing Empresas (MC) y las
Unidades de Negocio (ONU), que deben trabajar en sintonizar, proporcionar y compartir
información para obtener un buen resultado Final. El proceso utilizado por la empresa Alpha se
ilustra en la Figura 7.

Los revendedores evalúan todas las posibles oportunidades de ventas en la región en la que
operan, así como el horizonte de entrega para satisfacer estas oportunidades considerando su
inventario. Se pasa este pronóstico sin restricciones para las Empresas de Marketing de la
organización. A su vez, cada empresa de marketing (en total hay 8 MC repartidos por mundial y
ubicados en regiones estratégicas para atender los mercados) examina el previsión recibida de sus
revendedores y aplicar datos estadísticos relevantes de previsión para crear su previsión de
demanda sin restricciones, que se enviará para cada Unidad de Negocio responsable de la
producción y fabricación del productos.

Las Unidades de Negocio planifican su capacidad con base a la previsión de demanda sin
restricciones, recibida del MC, pero considerando en este momento las limitaciones de la cadena
de suministro, como problemas de capacidad, pedidos disponibles, plazos firmes y proveedores
internos y externos.

El resultado final es el pronóstico con restricciones, que se acuerda entre la ONU y MC, y se
establece un número final en forma de Programa de producción maestro (Programa de
producción maestro de MPS). Así, la integración y comunicación entre las Unidades de Negocio y
Marketing Empresas, durante el proceso de previsión, se facilita a través del sistema APS de la
empresa alemana SAP, SAP APO.

La figura 8 muestra los módulos que integran el software de SAP y los que realmente utiliza la
organización, que son el APO-DP (Demand Planning), responsable de la planificación de la
demanda, el que es utilizado solo por MC, y el APO-SNP (Supply Network Planning), que ayuda a
equilibrar de forma viable el plan de reabastecimiento con el plan de demanda.

Este último módulo es utilizado tanto por la ONU como por el MC. El sistema SAP APO tiene
integración con los sistemas de los revendedores, lo que hace que la comunicación con ellos sea
automatizada. Los módulos utilizados por la empresa Alpha pueden ser observado en la Figura 8.

Desde el punto de vista de los módulos APS utilizados por la empresa, el seguir el papel del MC y la
ONU y su relación con el sistema.

Las principales responsabilidades de los MC son definir los días de cobertura para ventas,
desarrolle un pronóstico basado en pronósticos de ventas sin restricciones y en el inventario del
distribuidor, y determinar el impacto del plan de abastecimiento fábricas en la demanda del
mercado y el inventario. Por lo tanto, el sistema SAP APO es se utiliza para calcular la demanda
(basada en el inventario inicial), previsión ventas sin restricciones y el objetivo de inventario del
revendedor (basado en días de cobertura de ventas). Los pronósticos de ventas de clientes sin
restricciones son desarrollado a partir del conocimiento comercial y del mercado y también a
través de de herramientas estadísticas que se encuentran en el módulo APO-DP. Además, MC es
responsable de definir y mantener los días de venta en el módulo APO-SNP, que calcula el objetivo
de inventario del revendedor. Se genera el pronóstico sin restricciones en el módulo APO-SNP y
luego enviado a la BU.

Con respecto a las Unidades de Negocio, una de sus responsabilidades es Mantener el sistema SAP
APO actualizado con la capacidad (con restricciones) de la fábrica. Es decir, el Programador de
pedidos, del área de Planificación de la demanda. y programación de pedidos (PDPP), y el usuario
principal del sistema en la unidad brasileño, debe informar en el módulo APO-SNP el valor
correspondiente a la capacidad mensual de cada producto. Este valor puede ser visto por
Marketing Empresas a través de SAP APO integrado y serán utilizadas por ellas para mantener
planificación de la demanda y previsión de ventas más realistas. Además, es con base en este
valor, el Programador creará el cronograma de producción, realizado en un sistema local, donde
necesita configurar manualmente el día y el orden de peticiones.

El cálculo para alcanzar la capacidad mensual por producto es una operación compleja porque
tiene en cuenta restricciones como el número de líneas de producción y capacidad, mix de
productos y su combinación en líneas con diferentes configuraciones y actividades, mano de obra,
vacaciones, turnos y muchos otros variables. Sin embargo, el cálculo se realiza fuera del sistema
APS y sin la ayuda de un sistema especializado. El área de Planificación Estratégica y Avanzada es el
responsable de calcular la capacidad diaria considerando las restricciones, y es transmitido al
programador. Esto, a su vez, determina la capacidad mensual, que es el valor para mantenerse
actualizado en el sistema. Según el Programador de Órdenes, en lugar de poner las variables y
restricciones en el sistema APS y realizar el cálculo automático a través de la aplicación, esta
actividad se realiza a través de controles aparte, sin la ayuda de un sistema experto en sí.

La razón por la cual la BU brasileña no utiliza esta función de SAP APO se debe a una decisión
administrativa. Sin embargo, cabe destacar que otras BU utilizan esta funcionalidad. Además de
informar sobre la capacidad mensual, las Unidades de Negocio también debe responder a la
previsión con un plan de suministro, que corresponde a las unidades potenciales de productos
terminados que pueden enviarse para la venta. Por lo tanto, el Programador es responsable de
informar al sistema SAP APO (Módulo SNP) la cantidad mensual de productos que se espera enviar
(después de pasar la revisión final y el control de calidad), notificando, a través del sistema, a MC.

En resumen, el sistema SAP APO ayuda en la planificación y pronostica la demanda de la

organización, y tiene esencialmente dos objetivos: establecer la cantidad a producir en el mes,
cuyo plan final se acuerda entre la ONU y MC, y determinar una cantidad mensual de productos
esperados para embarque. Según la estrategia de la organización, los principales beneficios de
proceso de planificación y previsión es permitir generar una previsión de la cadena de suministro
lo más precisa posible y también proporcionar MC visibilidad de las demandas del mercado y lo
que las fábricas pueden ofrecer.

Según el planificador de pedidos, el sistema APS (SAP APO) es siendo subutilizados en la empresa.
Entre las razones de esta subutilización se encuentran, además, de decisión estratégica, el
desconocimiento de sus funcionalidades, lentitud, dificultad para generar informes con la
información deseada y el hecho de que su la personalización es costosa y requiere mucho tiempo.
Incluso si un informe fue creado y personalizado para satisfacer las necesidades del proceso,
debido al escenario dinámica del negocio, después de cierto tiempo ya no encajaría y otro habría
que se creará para cumplir con los nuevos requisitos.

Como beneficios que aporta el sistema APS a la empresa y organización, los entrevistados
destacan la integración entre las Unidades de Negocio y el Marketing Empresas, proporcionando
una visión global de la demanda y los impactos en todo el cadena de suministro y también la
integración con otros procesos y sistemas del empresa (como ERP / MRPII), asegurando la
comunicación de una manera más simplificado, evitando retrabajos y trabajos duplicados, como
múltiples el mismo valor en diferentes sistemas. Otro beneficio importante mencionado fue mayor
precisión de la información, tanto para producción como para MC, asegurando una mayor agilidad
y capacidad para intervenir y reaccionar a los cambios en mercado, factor fundamental para la
competitividad de la organización.

5 CONSIDERACIONES FINALES

El objetivo del trabajo fue verificar cómo una gran empresa utiliza uno de los sistemas APS más
destacados disponibles en el mercado, SAP APO, que buscan comprender si se está utilizando
como se sugiere en la literatura. Mediante de los resultados y análisis del caso de estudio, se
puede inferir que el sistema es siendo subutilizado.

Hacer una comparación entre la teoría y la práctica utilizadas en la empresa estudiada, se observa
que entre los módulos propuestos por la teoría, la organización utiliza solo los módulos de Gestión
de la demanda (para realizar la planificación de la demanda) y Programación Maestra de
Producción (generación de dimensionamiento de lotes). A las funciones ofrecidas por otros
módulos APS son realizadas por otros sistemas de la empresa como ERP, legacy y local. Sin
embargo, estos sistemas no están especializados en programación avanzada como SAP APO, ya
que sabe que la programación de pedidos realizada por ERP / MRPII no considera las restricciones
internas y de la cadena de suministro.

En opinión de Order Schedulers, los principales usuarios de APS en Unidad brasileña, el sistema
está siendo infrautilizado en parte debido a una decisión administrativa y en parte porque algunas
funciones aún no están explotadas, por desconocimiento o por lentitud y dificultad para operarlos.

Por otro lado, según los entrevistados, el APS trae beneficios a la empresa ya que integra las
Unidades de Negocio, Empresas de Marketing y Revendedores. Ese la integración asegura una
mejor planificación de la demanda y control de impacto sobre la cadena de suministro.

Otro beneficio planteado fue la veracidad de la información, tanto para la producción y para las
Empresas Comercializadoras. Sin embargo, a pesar de la precisión que tiene aumentado en
comparación con el proceso anterior ejecutado sin SAP APO, el actual, también puede ser
cuestionado y sujeto a mejora, ya que uno de los principales beneficios de APS es precisamente
programar pedidos basado en restricciones (capacidad finita), y esta funcionalidad no se utiliza
para la compañía. El Programador solo tiene sistemas locales, para la programación de pedidos,
donde el pedido se define manualmente. Es importante resaltar que el presente trabajo consiste
en un estudio de caso único exploratorio en una empresa en Brasil y, por esta razón, los resultados
no se pueden generalizar a otras empresas. Sin embargo, los descubrimientos pueden
proporcionar un aprendizaje general, ya que puede considerarse un caso típico porque es el uso
de un sistema APS relevante en el mercado, en una gran empresa brasileña.

Como investigación futura, se sugiere realizar estudios para comprender mejor por qué la empresa
no utiliza el módulo SAP APO para programar órdenes, que es la diferencia entre estos sistemas, y
continúan controlando sistemas separados, así como verificar los posibles beneficios de este, la
funcionalidad podría agregarse al proceso comercial actual. Otra sugerencia es comprobar qué
módulos APS se podrían implementar en la empresa y cuáles no pudo y por qué motivo.