UNIVERSIDAD TECNICA DE MANABI

ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

ASIGNATURA:
INVESTIGACIÓN OPERATIVA I

PARALELO:
“A”

DOCENTE:
ING. GARCÍA CASTRO WILMER FABRICIO

ESTUDIANTE:
MONTES MOREIRA ROBERT DANIEL

PERIODO:
ABRIL2019-AGOSTO2019
MODELOS AGREGADOS EN LA CADENA DE SUMINISTRO

Cada cadena de suministro es única, sin embargo, algunos principios y herramientas son
comunes para su diseño y operación. Integrar aspectos de sostenibilidad y nuevas
tecnologías al modelo de operación de una cadena de suministro es una necesidad
prioritaria para enfrentar los actuales retos de los mercados

Las cadenas de suministro como un sistema

Las cadenas de suministro (CS) o abastecimiento se describen como los recursos

interconectados y las actividades necesarias para crear y entregar productos y servicios a
los clientes, por lo cual se extienden desde el punto donde se extraen los recursos
naturales hasta el consumidor.

En la industria alimentaria, las CS son sistemas complejos, en continuo cambio, que

involucran a muchos participantes, entre ellos, proveedores, productores, distribuidores,
comercializadores mayoristas y minoristas, entidades de regulación, consumidores y
otros. Esta característica de las CS hace que se comporten como un organismo
multidisciplinar, el cual busca satisfacer las demandas del cliente final por medio de la
coordinación efectiva de los flujos de información, productos y recursos financieros que
la recorren, desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente.

Esta coordinación es efectiva si se conoce y gestiona la información, es decir, los flujos

de materiales y servicios que pueden considerarse como un sistema de elementos que
comparten información para cumplir un objetivo.

Al considerar la CS como un sistema, es necesario recordar a Bertalanffy y su teoría

general de sistemas, surgida en 1950, en la cual se sostiene que la totalidad de un
sistema es más que sus partes, debido a la existencia de dependencias entre sus
elementos.

Este aspecto es crítico en las CSA, no solo por estar integrado por diversos actores,
como las personas, las estructuras y las tecnologías, entre otros, sino por la importancia
de las relaciones entre ellos. La capacidad para gestionar las relaciones (o alianzas)
entre los actores determina la calidad del producto.
Y es allí donde el concepto sistema toma cuerpo en las CSA, requiriendo la suma de los
elementos para lograr crear y entregar productos de acuerdo con los requerimientos de
la demanda.

Un aspecto relevante para la armonía en un sistema es la fidelidad de la información, lo

cual requiere plataformas o estructuras formales que logren mantener esta integridad. La
conceptualización de estas estructuras se puede lograr por medio de modelos que
permiten representar una situación específica y, desde allí, proponer prácticas que
mejoren su gestión. Una forma de representación para el caso de las CS, es el modelo de
referencia de operaciones SCOR, el cual analiza procesos de negocio, métricas, mejores
prácticas y características tecnológicas para apoyar la gestión de la información entre
los actores de la CS y, de esta manera, mejorar su eficacia.

Para el sector agroalimentario, estos modelos de referencia de proceso han sido

importantes desde la aparición de la arquitectura de software, pues han permitido
evaluar el sector desde diferentes ramas de la agricultura, incluida la producción de
frutas.

Sin embargo, no hay ningún ejemplo activo de un modelo de referencia de proceso para
las cadenas de suministro de frutas, lo cual significa que existe un gran espacio para
profundizar en este conocimiento, especialmente en el análisis de las cadenas desde una
perspectiva más amplia y menos operacional.

MODELOS Y FORMAS DE ORGANIZACIÓN DE LAS CADENAS DE

SUMINISTRO

Los modelos facilitan la gestión por cuanto muestran resultados de una situación
específica y en la planificación operativa permiten reaccionar rápidamente a los
cambios del entorno que no se pueden predecir con anterioridad.

En el caso de las CSA, hay un número limitado de modelos que responden a

necesidades de planificación operativa. Esta escasez de aplicaciones es evidente en
modelos integrados que tienen como objetivo la planificación de más de un aspecto de
la CSA. No obstante, dados los estrechos márgenes de beneficio para los productores,
que se observan actualmente, se hace necesaria una planeación operativa eficiente, que
permita tener CSA rentables y sostenibles.
Por esta razón, un buen número de modelos se centra en estrategias para hacer frente a
la incertidumbre de la demanda. Fue uno de los primeros que hizo hincapié en el
impacto de la incertidumbre para el diseño de la CS, lo cual hace que requieran alta
flexibilidad para hacer frente a cambios inesperados en los procesos de negocio.

El factor clave que determina la gestión en las CS son los requisitos por parte del
cliente, pues, indudablemente, las CS se orientan a satisfacer directamente las órdenes
de los clientes o a anticipar la demanda futura.

Para el caso de las CSA, se mencionaron en el apartado anterior los factores que deben
ser incluidos, pero también es importante conocer el marco legal en el cual se
responderá a los clientes, es decir, la existencia de contratos preexistentes y la capacidad
del cliente para soportar la oferta (por ejemplo, disponibilidad de transporte durante el
período de cosecha) y otros como el manejo de la heterogeneidad de los productos por
parte del cliente.

En tal sentido es necesario tener claridad sobre la forma de organización con el cliente.
En las CSA, por ejemplo, existen varias formas: impulsada por la demanda (se
organizan por medio de acuerdos entre productores y demandantes) impulsada por el
productor (los agricultores son responsables de la calidad de los productos, pero se
presenta gran competencia de precios y alta intermediación) acuerdos bilaterales,
(principalmente entre grandes productores y empresas), y mercados tradicionales
(especialmente para responder al mercado interno).
CADENAS DE TRANSPORTE Y TRASBORDO Y ASIGNACIÓN DE
RECURSOS

El Problema de transbordo, transporte o reembarque, es una variación del modelo

original de transporte que se ajusta a la posibilidad común de transportar unidades
mediante nodos fuentes, destinos y transitorios, mientras el modelo tradicional solo
permite envíos directos desde nodos fuentes hacia nodos destinos.

Existe la posibilidad de resolver un modelo de transbordo mediante las técnicas

tradicionales de resolución de modelos de transporte y este procedimiento se basa en la
preparación del tabulado inicial haciendo uso de artificios conocidos con el nombre de
amortiguadores, los cuales deben ser iguales a la sumatoria de las ofertas de los nodos
de oferta pura y de coeficiente cero (0) en materia de costos.

Sin embargo. La resolución de un problema de transbordo haciendo uso de los

algoritmos de resolución de modelos de transporte es una idea anacrónica, teniendo en
cuenta la posibilidad de acceso a herramientas de cómputo capaces de resolver
problemas complejos una vez modelados mediante las técnicas de programación lineal.

La importancia de los modelos de transbordo aumenta con las nuevas tendencias

globales de gestión de cadenas de abastecimiento, en las cuales se deben de optimizar
los flujos logísticos de productos teniendo en cuenta la importancia de minimizar los
costos, asegurar disponibilidad de unidades y reconociendo la importancia de los
centros de distribución en la búsqueda del equilibrio entre las proyecciones y la realidad
de la demanda.
MODELO OPERACIONAL CLIENTE POR CLIENTE

La finalidad última de la implantación de un modelo de crecimiento estratégico

continuo es la de obtener un crecimiento de manera continua y sostenida en el
transcurso del tiempo apoyándose en la creación de valor y en su difusión a todos los
agentes que participan en la gestión de la organización, como son: los clientes,
empleados y accionistas.

Para lograr una dinámica que movilice la consecución de un crecimiento estratégico en

continuidad se necesitara la sucesión escalonada de una serie de factores de manera que
cada uno de ellos se apoye en el siguiente y asimismo se relacione indirectamente con el
resto de los factores.

Dichos factores son, por orden de influencia en la dinámica a desarrollar para obtener
un crecimiento continuo y crear valor, los siguientes:

LIDERAZGO. Los directivos deben liderar la puesta en marcha del modelo influyendo
en las actitudes de los clientes y empleados

VALOR AL PERSONAL. El personal tiene que percibir ventajas en remuneración e

intangibles

SATISFACCION DEL PERSONAL. Incrementar la motivación de los empleados

con respecto a sus expectativas en comparación con el valor percibido.

VINCULACION DEL PERSONAL. El compromiso y vinculación con su trabajo de

los empleados es influyente en su rendimiento y comportamiento

VALOR AL CLIENTE. Los clientes deben percibir valores en mejores prestaciones

tangibles y que otorguen diferencia con respecto a la competencia.

SATISFACCION DEL CLIENTE. La diferencia entre el valor percibido y las

expectativas del cliente dará su grado de satisfacción con lo se obtiene fidelidad.

LEALTAD DEL CLIENTE. Siempre los clientes premian la calidad del servicio
recibido con unos comportamientos leales con su permanencia en el tiempo, incremento
en sus compras, no excesiva atención al factor precio y recomendaciones a otros.

A continuación se adjunta una diapositiva power point , donde se representa lo

mencionado con respecto al crecimiento estratégico en continuidad.
PROBLEMA DE RUTEO

El problema de ruteos de vehículos, conocido como VRP por sus siglas en inglés, es un
problema complejo de optimización que tiene como objetivo minimizar los costos de
transporte asociados a rutas de reparto.

Qué tan complejo es resolver un VRP depende de las diferentes características o

restricciones que deben ser consideradas para resolverlo. Algunas de las variantes del
VRP son:

 VRP con flota heterogénea: Los vehículos que componen la flota son diferentes
entre sí.

 VRP con rutas abiertas: Los vehículos no vuelven al punto de iniciación de

rutas.

 VRP con ventanas de tiempo: Los pedidos tienen que ser entregados dentro de
un rango horario predefinido.

 VRP con Pick up and delivery: Los vehículos, como parte de su ruta, tienen que
pasar a los centros de abastecimiento para obtener los paquetes a ser
distribuidos.

Aún con todos los avances tecnológicos logrados hoy en día, la alta complejidad de los
VRPs no ha permitido encontrar soluciones exactas en tiempos razonables, clasificando
a los VRP dentro de los NP-difíciles. Dado lo anterior, los problemas de este tipo se
resuelven mediante heurísticas o algoritmos que buscan encontrar la mejor solución
posible en un tiempo acotado.

La Solución que Brinda SimpliRoute a tu VRP

El objetivo principal de SimpliRoute es ofrecer a todas aquellas empresas que necesitan

resolver su propio VRP, una plataforma online de fácil uso que diseñe rutas eficientes
en menos de 15 minutos.

La solución que SimpliRoute propone está basada en un potente algoritmo, el cual es

sometido a mejoras continuas tras largos procesos de investigación y desarrollo, que
integran la literatura académica más reciente en el área y la formulación propia de
nuevas estrategias para mejorar la solución del VRP.

Hoy SimpliRoute brinda soluciones de calidad a 7 variantes de VRP, las cuales pueden
presentarse como únicas o como una mezcla entre ellas:

 Capacidad de Carga: Los vehículos tienen capacidad de carga limitada, ya sea en

peso o en volumen. Dado lo anterior, las rutas sólo serán viables si es que cada
vehículo soporta la carga a ser distribuida a lo largo de su ruta.

 Flota Heterogénea: Los vehículos disponibles para realizar el reparto pueden

tener distintas características. Por ejemplo, pueden ser de distinto tamaño
(distintas capacidades), partir y terminar en lugares distintos, tener distintos
horarios de trabajo, etc.

 Rutas Abiertas: Es posible fijar un punto de fin de ruta por cada vehículo (puede
ser el mismo que el inicial, o distinto), o permitir que el algoritmo decida cuál es
el mejor lugar para dejar el vehículo una vez que se finaliza la ruta.

 Zonas Geográficas: Algunas empresas necesitan, por las características de su

negocio, asignar sus vehículos a determinadas zonas geográficas. Dada esta
necesidad, SimpliRoute ha integrado dentro de sus funcionalidades la opción de
permitir asignar un vehículo a una o varias zonas, y también varios vehículos a
una misma zona.

 Habilidades Especiales: Algunas visitas tienen características particulares, que

hacen que sólo algunos vehículos puedan ser asignados a éstas, y SimpliRoute
permite indicar esta relación por medio de habilidades. Si un pedido está
marcado con una habilidad particular, sólo los vehículos que tengan esa
habilidad asociada podrán realizar esa visita.

 Prioridades: Con SimpliRoute se pueden trabajar de forma especial las entregas

consideradas como “más importantes”. Por ejemplo, es posible asegurar que los
clientes marcados como prioritarios no sean dejados fuera de ruta cuando no sea
posible entregar todos los pedidos (ya sea por restricciones de tiempo, capacidad
u otros).
  Ventanas de Tiempo: Algunos clientes sólo pueden ser visitados en
determinadas ventanas de tiempo, por lo que el algoritmo está diseñado de tal
forma que sea capaz de integrar esta información antes de generar las rutas.

El algoritmo comienza con una solución inicial factible de rutas, la cual es comparada
con otra solución factible. Entre la 2 se escoge la que dé mejores resultados, es decir, la
que optimice mejor los objetivos definidos

Este proceso se repite miles de veces hasta encontrar la solución más cercana al óptimo
posible respetando todas aquellas condiciones que se hayan establecido tanto para los
vehículos como para los puntos a ser visitados (las variantes).

Con la heurística de SimpliRoute es posible resolver VRPs para una flota de 100
vehículos y 2.000 clientes en menos de 15 minutos. Pero el desafío no termina ahí, se
están probando nuevas e innovadoras técnicas que permitan reducir el tiempo de cálculo
a menos de 5 minutos, además de entregar soluciones más personalizadas a las
operaciones específicas de quienes optimicen con SimpliRoute.
Bibliografía
Campos, J. (28 de 01 de 2018). Modelos y modelaje de Cadenas de Suministro.
Obtenido de Spend Matters Mexico América Latina:
http://spendmatters.com/mx-latam/modelos-y-modelaje-de-cadenas-de-
suministro/
Gonzales , V., & Uribe, L. (25 de 04 de 2018). El Problema de Ruteo de Vehículos.
Obtenido de COMO SIMPLIROUTE RESUELVE EL PROBLEMA DE
RUTEO DE VEHÍCULOS: https://www.simpliroute.com/post/como-
simpliroute-resuelve-el-problema-de-ruteo-de-vehiculos
Manene, L. (01 de 09 de 2011). EL CLIENTE : SU VALOR, SATISFACCIÓN ,
FIDELIZACIÓN , RETENCIÓN Y LEALTAD. Obtenido de
http://www.luismiguelmanene.com/2011/09/01/el-cliente-su-valor-satisfaccion-
fidelizacion-retencion-y-lealtad/
Salazar, B. (2011). PROBLEMA DE TRANSBORDO. Obtenido de
INGENIERIAINDUSTRIALONLINE.COM:
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/investigaci%C3%B3n-de-operaciones/problema-de-transbordo/
Sanchez, V. (14 de 06 de 2014). Modelos y configuraciones de cadenas de suministro
en productos perecederos. Obtenido de Revista Científica Ingeniería y
Desarrollo, Vol 32, No 1:
http://rcientificas.uninorte.edu.co/index.php/ingenieria/article/viewArticle/4577/
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