Hace cinco años, los vendedores de Whirlpool se referían al
personal de la cadena de suministro de la empresa como los
“inviabilizadores de ventas”. Hoy, Whirlpool se destaca por llevar
el producto correcto al lugar correcto en el momento justo,
manteniendo sus inventarios bajos. ¿Qué hizo la diferencia?
Liderar una
transformación de la
cadena de suministro
por Reuben E. Slone
L
as cosas serían muy diferentes hoy –para mí, mis
colegas y mi empresa– si los votos del equipo de
liderazgo de Whirlpool Norteamérica se hubiesen
inclinado en otra dirección el 3 de mayo de 2001. Fue un
giro que no me esperaba; Mike Todman, nuestro vice-
presidente ejecutivo en ese entonces, decidió hacer una
ronda y preguntar a cada miembro de su equipo si apro-
baban o no la inversión que Paul Dittmann y yo acabá-
bamos de proponer formalmente. ¿Me veía preocupado?
Me cuesta imaginar que no, aun cuando habíamos pasado
horas en reuniones individuales con cada uno de ellos,
obteniendo sus ideas y su adhesión. Pensábamos que te-
níamos el apoyo de todos. Pero no era menos cierto que
nuestra propuesta tenía un precio mayor que cualquier
otra inversión en la cadena de suministro en la historia
de la empresa. Estábamos solicitando decenas de millo-
nes de dólares en una época de ajuste generalizado de
cinturones. Parte del dinero estaba previsto para nuevas
contrataciones, aun cuando en el resto de la empresa se
estaban realizando reducciones. Y Paul y yo, las personas
que hacíamos la solicitud, veníamos de la unidad de ca-
dena de suministro.
Quiero ser claro: la unidad de cadena de suministro era
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el área del negocio que en 2000 los vendedores de Whirl-
pool tenían la costumbre de llamar los “inviabilizadores
de ventas”. Estábamos eternamente en una posición in-
cómoda, inmovilizando demasiado capital en inventario
de bienes terminados, pero sin ser capaces de brindar la
disponibilidad de productos que nuestros clientes nece-
sitaban. Nuestra disponibilidad rondaba 87%. Nuestros
colegas burlonamente decían que, en las encuestas de de-
sempeño de entrega de los cuatro mayores fabricantes de
electrodomésticos en EE.UU., nosotros salíamos quintos.
Y allí estábamos, con toda la credibilidad que esa repu-
tación nos confería, proponiendo una ambiciosa nueva
suite de soluciones de TI; algo para lo cual, por lo demás,
la empresa tenía escaso apetito. Habían pasado sólo 20
meses desde que Whirlpool Norteamérica pusiera en
marcha un nuevo sistema de ERP a gran escala, sin lo-
grar el efecto deseado. Normalmente, Whirlpool despa-
cha alrededor de 70.000 electrodomésticos por día a sus
clientes en Norteamérica. Al día siguiente de entrar en
operación SAP, pudimos despachar cerca de 2.000. Lo
que siguió fue un aluvión de mala prensa. Aun cuando
la situación pronto fue corregida (SAP sigue siendo un
valioso socio), la experiencia de ser tratados como una
especie de emblema de los absurdos de ERP había dejado
marcas.
Así, se podrá imaginar nuestro alivio cuando oímos a la
primera voz decir “sí”. Era el ejecutivo que encabezaba las
ventas a Sears. Paul y yo miramos ansiosamente al siguiente
rostro, y al siguiente. Los encargados de nuestras marcas
KitchenAid y Whirlpool, y los de nuestras marcas económi-
cas, siguieron su ejemplo; todo un hito, considerando que
el financiamiento tendría que salir de sus presupuestos.
Pude apreciar que J.C. Anderson, mi jefe y vicepresidente
senior de operaciones, también estaba contento. Él había
tratado de manifestar su apoyo al comienzo de la reunión,
pero Mike Todman le había pedido que esperase. Ahora
que era su turno de votar, lo hizo con un gesto: “Estoy
totalmente comprometido”, dijo, “a transformar nuestra
cadena de suministro de un impedimento en una ventaja
competitiva reconocida”. Sólo después de escuchar a todos
los presentes –marcas, ventas, finanzas, recursos humanos
y operaciones–, Todman emitió su voto.
Con ese último sí, la tensión se rompió y todos comenza-
ron a sonreír y asentir. Paul y yo tuvimos una sensación de
triunfo, pero también nos estremecimos. Porque sabíamos
que, ahora, ya no habría excusas. Estábamos obligados a
entregar valor en serio.
Concebir la estrategia
Mi responsabilidad hoy en Whirlpool es sobre el desem-
peño de la cadena de suministro global. Pero en 2001,
estaba enfocado sólo en Norteamérica, y era totalmente
nuevo para la organización de la cadena de suministro
(había llegado a la empresa unos años antes, para li-
derar sus iniciativas de e-business). En contraste, Paul
Dittmann, vicepresidente de estrategia de la cadena de
suministro, era un veterano de Whirlpool con 25 años de
permanencia en la empresa.
Nuestros destinos se cruzaron en octubre de 2000 a
causa de Jeff Fettig. Jeff es ahora presidente del consejo
y CEO de Whirlpool, pero en esa época era director de
operaciones, y estaba harto de escuchar acerca de servi-
cio irregular y altos costos logísticos. Las ventas se habían
elevado a niveles récord en 2000, al coincidir nuestro
lanzamiento de algunos productos innovadores con un
aumento de nuevas viviendas. Con el resto de la empresa
marchando a toda máquina, sólo una cosa nos retrasaba:
nuestra cadena de suministro. Jeff me llamó a su despa-
cho y me dio la orden en una palabra: “Arréglala”.
Si eso constituye un mandato, ya lo teníamos. Pero es-
taba en nuestras manos dilucidar qué implicaba arreglar
la cadena de suministro. En el nivel más alto, por supuesto,
es una formulación simple: llevar el producto correcto al
lugar correcto en el momento justo, todo el tiempo. Pero
esto se complica enseguida cuando se considera la escala
del desafío. Whirlpool produce una variada línea de lava-
octubre 2004
doras, secadoras, refrigeradores, lavavajillas y hornos, con
fábricas en 13 países. Vendemos esos electrodomésticos en
100 países, a través de minoristas grandes y pequeños y a
las empresas constructoras de viviendas y desarrolladores
inmobiliarios. Sólo en EE.UU., nuestra red logística consta
de ocho centros de distribución de fábrica, diez centros de
distribución regionales, 60 centros de distribución locales
y casi 20.000 clientes minoristas y constructores.
Necesitábamos formular un plan de batalla que inclu-
yera nuevas tecnologías de información, procesos, roles
y talentos. Pero antes de comenzar siquiera a pensar
en estas cosas, necesitábamos definir nuestra estrategia.
Mirando al futuro, ¿qué significaría tener una cadena de
suministro con un desempeño de clase mundial?
La decisión que tomamos en este punto inicial del
proceso fue, a mi juicio, crucial. Decidimos que sólo po-
díamos contestar esa pregunta si nos enfocábamos antes
que todo en los requerimientos de los clientes. Nuestro
enfoque para desarrollar nuestra estrategia de cadena de
suministro sería partir por el último eslabón –el consu-
midor– y proceder hacia atrás.
Esto parece obvio, pero no lo es. La abrumadora ten-
dencia en una organización manufacturera es pensar
que la cadena de suministro se origina en la base de
la oferta y avanza desde allí. Es comprensible: ésa es la
parte de la cadena sobre la cual la empresa tiene control.
Pero el lamentable efecto es que las iniciativas de cadena
de suministro suelen perder fuerza antes de llegar a su
destino final y último. El que faciliten o no las vidas de
los clientes queda relegado a un lugar secundario.
Entender las necesidades de los clientes. Si se co-
mienza con el cliente, el cliente no puede ocupar un
lugar secundario. La forma como expresé esto a mis co-
legas fue decirles: “La relevancia estratégica es todo lo
que está desde el consumidor hacia atrás”. Y, afortunada-
mente, teníamos nuevas investigaciones que consultar
sobre el tema de las necesidades de los consumidores.
Whirlpool y Sears habían contratado recientemente a
Boston Consulting Group para estudiar los deseos de los
consumidores en relación con la entrega de electrodo-
mésticos. El hallazgo más importante fue que la gente
valora lo que yo llamo “entrega con integridad”. Es decir,
la capacidad para entregar rápido es importante, pero
no tanto como la capacidad para entregar cuando se ha
prometido hacerlo. “Dé una fecha, cumpla esa fecha”,
es lo que la gente pide. Esto me sonaba familiar, dada
mi experiencia en la industria de automóviles. En mi
puesto anterior en General Motors, estuve involucrado
en varios estudios que enfatizaban la psicología de los
compromisos de fecha de entrega.
Identificar las prioridades de los socios comercia-
les. Al movernos río arriba, necesitábamos entender
mejor los deseos de nuestros clientes directos. Realiza-
mos nuestras propias entrevistas para definir los requeri-
mientos por segmento. Además de mirar a los minoristas
3
L id e ra r u n a t ra n s f o r m a c i ó n de l a ca d e n a de s u m i ni stro
pequeños en oposición a los grandes, nos enfocamos in-
dividualmente en Sears, Lowes y Best Buy, nuestros tres
mayores clientes. Y dentro del mercado de constructores,
estudiamos muchas subdivisiones, desde distribuidores
contratistas y desarrolladores inmobiliarios de departa-
mentos, hasta constructores de viviendas unifamiliares.
Les preguntamos sobre sus requerimientos generales de
disponibilidad, sus preferencias para comunicarse con
nosotros y lo que querrían en materia de e-business.
Preguntamos sobre gestión de inventarios y sobre cómo
les gustaría que Whirlpool los asistiera en ello. En total,
descubrimos 27 dimensiones diferentes sobre las cuales
se juzgaba nuestro desempeño, cada una de variada im-
portancia según el cliente.
Hacer benchmark de la competencia. Naturalmente,
las expectativas y percepciones de nuestros clientes se
formaban en gran medida por lo que otros en nuestro
sector estaban haciendo. Así que efectuamos un ben-
chmark de nuestros competidores, principalmente GE,
nuestro mayor rival. Obtuvimos información intersecto-
rial e inteligencia competitiva de AMR, Gartner y Forres-
ter Research para asegurarnos de tener una evaluación
amplia y objetiva de las capacidades de cadena de sumi-
nistro. Luego trazamos un mapa de lo que se conside-
raría un desempeño de clase mundial (como opuesto a
un desempeño suficiente o de transición) para cada una
de las 27 capacidades, y de cuánto nos costaría alcanzar
ese nivel de excelencia. Resultó que para predominar en
todos los frentes necesitaríamos una inversión total de
más de US$ 85 millones, lo que sabíamos era imposible.
Era hora de pensar seriamente en prioridades.
Una vez que establecimos el costo de un desempeño
de categoría mundial, nos preguntamos qué mejoras po-
díamos lograr para cada capacidad con un bajo nivel de
inversión y con un nivel medio. Rápidamente apunta-
lamos las áreas donde una inversión relativamente pe-
queña nos entregaría supremacía, por lo general debido
a una fortaleza existente. Algunas áreas sencillamente
decidimos resignarlas. Nuestro plan era igualar o superar
a la competencia en la mayoría de las áreas, a un costo
mínimo.
Construir para el futuro. La estrategia, por supuesto,
no sólo responde a las necesidades del momento, sino
que anticipa los desafíos del futuro. Un componente
final de nuestra estrategia de cadena de suministro fue
identificar el rango probable de escenarios de operación
futuros, con base en tendencias del sector, económicas
y tecnológicas. El punto era asegurarnos de que nuestra
propuesta fuese lo suficientemente sólida para soportar
los diversos escenarios. Hasta ahora, la planificación ha
funcionado. Habiendo fijado un rumbo, hemos podido
Reuben E. Slone (Reuben_E_Slone@Whirlpool.com) es vice-
presidente de la Cadena de Suministro Global de Whirlpool
Corporation en Benton Harbor, Michigan.
4 harvard business review
lidiar con situaciones que no habíamos previsto y seguir
evolucionando en la misma dirección básica.
Vender la revolución
Siempre es una decisión difícil cuándo involucrar a los
clientes internos en la planificación de una gran inversión
de capital. Su tiempo es escaso y normalmente no quieren
ser implicados en los detalles de lo que, a fin de cuentas,
le pagan a uno por hacer. Es preciso tener las ideas claras
y un plan sólido al que los clientes puedan responder. Por
otra parte, no se puede estar tan adentrado en el proceso
como para volverse inflexible. Se debe mantener un cui-
dadoso equilibrio entre buscar los consejos de los clientes
y vender la visión propia.
A Paul y a mí nos gustaba pensar que teníamos el man-
dato de Jeff Fettig de arreglar la cadena de suministro.
Pero no era el tipo de mandato que viene con un cheque
en blanco. Como la mayoría de las empresas bien gestio-
nadas, Whirlpool no emprendería una inversión de capital
sin un argumento de negocios convincente. Como centro
de costos de la empresa, debíamos justificar nuestro pro-
yecto enteramente en reducciones de gastos y mejoras de
capital de trabajo. Aun creyendo que una mayor disponi-
bilidad de productos impulsaría las ventas, no podíamos
contar con ello en nuestro argumento de negocios.
Pasamos una enorme cantidad de tiempo hablando con
los gerentes generales de marcas y otros que se verían afec-
tados por los cambios que proponíamos. Los japoneses lla-
man a este tipo de construcción de consenso nemawashi
(literalmente, significa “enlazar raíces”), y es imposible
sobreestimar su importancia. Pero a menudo se le des-
cuida en medio de un proyecto complejo. Cabe destacar
que, a la vez que necesitábamos reunirnos con tomadores
de decisión clave, estábamos en pleno análisis y diseño de
la solución. En esos primeros meses, el proyecto precisaba
liderazgo en dos direcciones; el tipo de trabajo al que la
gente suele referirse como requerir un “Mr. Inside” y un
“Mr. Outside”. Me aseguré de que tuviéramos suficientes
recursos de consultoría para el trabajo interno, mientras
que Paul y yo dedicamos 50% de nuestro tiempo al trabajo
externo: interactuar con la industria, con los expertos ex-
ternos y con las audiencias internas.
En nuestras reuniones iniciales con estas personas clave,
básicamente les decíamos: “Esto es lo que estamos ha-
ciendo. ¿Qué les parece?”. Por lo general, los ejecutivos nos
recibían con una mitad de atención y otra de indiferencia.
Pero obteníamos algunos aportes. En una segunda reu-
nión, les mostrábamos cómo nuestro trabajo había avan-
zado para incluir sus ideas y las de otros. Normalmente, en
este punto veíamos un mayor compromiso. Para cuando
solicitábamos una tercera reunión, las reacciones eran
mixtas. La gente estaba más o menos convencida, pero
algunas personas sentían que otra reunión era innecesa-
ria. Decían que no tenían nada nuevo que agregar. Pero

nosotros insistimos. Recuerdo que le dije a Paul: “Si no nos
abren la puerta, entraremos por la ventana. Y si cierran la
ventana, siempre nos queda la ventilación de aire…”
Durante el proceso nos había preocupado especial-
mente una postura selectiva y conservadora frente a la
inversión. Sabíamos que, en una empresa con gente de
negocios inteligente, la primera reacción ante un pre-
cio multimillonario sería: “OK, ¿qué puedo obtener por
80% de ese total?” Y, de hecho, desde el punto de vista
de la gestión de proyectos, sabíamos que era importante
descomponer cada elemento del plan en una iniciativa
independiente, justificada por su propio argumento de
negocios. Pero sabíamos que todo estaba unido como el
trenzado de una cesta, con cada parte sosteniendo y a la
vez apoyándose en muchas otras partes.
Lo que ayudó aquí fue nuestro análisis competitivo, en el
cual relacionamos nuestros niveles de capacidad con los de
otras empresas. Comparamos nuestra posición actual con
la de nuestro competidor número uno en cada dimensión
valorada por los clientes, luego extrapolamos para mostrar
cómo, dependiendo del nivel de inversión, podíamos ade-
lantar a esa empresa o permitir que la brecha se ampliara.
Desde luego, los instintos competitivos de nuestros colegas
entraron en acción. Nadie quería quedarse atrás.
Encontrar el foco
Uno de los primeros éxitos en la transformación de la ca-
dena de suministro de Whirlpool fue la puesta en marcha
de un nuevo proceso de planificación de ventas y opera-
ciones (S&OP, por sus siglas en inglés). Nuestro anterior
entorno de planificación había sido insuficiente. Lo que
se presentaba como herramientas de planificación no era
mucho más que planillas Excel. Ahora teníamos la capa-
cidad de reunir las perspectivas de corto y de largo plazo
de marketing, ventas, finanzas y producción, y de generar
pronósticos en los que todos los participantes pudieran
basar sus planes de acción.
Rápidamente expandimos nuestra capacidad de pro-
nóstico lanzando un piloto CPFR. Las siglas (en inglés)
significan planificación, pronóstico y reabastecimiento co-
laborativo, donde la colaboración ocurre entre diferentes
empresas dentro de la cadena de suministro. La idea es
simple. Tradicionalmente, pronosticamos cuántos electro-
domésticos venderemos a un mercado determinado a tra-
vés de un socio comercial (Sears, por ejemplo). Al mismo
tiempo, ese socio comercial desarrolla su propio pronóstico.
Cada cual posee alguna información de la que el otro ca-
rece. Con CPFR, usamos una herramienta basada en web
para compartir nuestros pronósticos (sin compartir la in-
formación confidencial que los respalda) y colaborar en las
excepciones. Por sencillo que parezca, esto no es fácil de
hacer. Pero lo hemos hecho, y ha sido un éxito rotundo. A
30 días del lanzamiento, el error de precisión en nuestros
pronósticos se redujo a la mitad. Allí donde teníamos casi
octubre 2004
L i derar un a tran sformaci ón de l a caden a de suminis t ro
100% de error (lo que no es difícil, dadas las pequeñas can-
tidades involucradas en pronosticar SKU individuales para
ubicaciones de almacenamiento específicas), hoy estamos
alrededor de 44% o 45%. Para poner esto en perspectiva,
una mejora de un punto en la exactitud general de los pro-
nósticos reduce nuestra posición total de bienes terminados
en varios millones de dólares.
Éstas fueron sólo dos de muchas iniciativas que lanza-
mos en rápida sucesión después de mayo de 2001. Un par
de cosas fueron absolutamente cruciales para mantenerlas
todas bien encaminadas: una oficina de gestión de proyec-
tos altamente disciplinada y estrictos indicadores de desem-
peño. La clave fue pensar en grande, pero enfocándonos
implacablemente en metas de corto plazo. Organizamos el
esfuerzo de cambio en bloques de 30 días, con tres nuevas
capacidades –o lanzamientos de negocios–, siendo imple-
mentados mensualmente; algunos del lado de la oferta,
otros del lado de la demanda.
El trabajo de la oficina de gestión de proyectos era garan-
tizar que los proyectos se completaran a tiempo, dentro del
presupuesto y con beneficio para la empresa. Paul supervi-
saba esto para mí. Mi colega John Kerr, ahora director gene-
ral de calidad para la división Norteamérica, estaba en aquel
tiempo a cargo del programa Seis Sigma de Whirlpool. Es
un verdadero cinturón negro cuando se trata de gestión del
desempeño. No fue fácil persuadirlo a él ni al equipo de
liderazgo de Norteamérica, pero finalmente fue liberado y
se le permitió dedicarse a la transformación de la cadena de
suministro. Necesitábamos absolutamente su perspectiva
orientada a los datos. Cuando alguien de mi equipo decía:
“Debemos tomar tal acción para resolver tal asunto”, John
siempre contestaba: “Por favor, muéstrame la información
que te permitió llegar a esa conclusión”. ¿Eran estas deman-
das en ocasiones una fuente de irritación? Estaría mintiendo
si dijera que no. Pero nos obligaron a todos nosotros a re-
construir la “base factual” de los indicadores y a perfeccionar
nuestras habilidades de resolución de problemas.
Para el tercer trimestre de 2001, ya habíamos hecho
mucho para estabilizar la disponibilidad de productos y
para reducir los costos generales de la cadena de suministro.
Y tras un difícil cuarto trimestre, dimos un gran paso ade-
lante al implementar una suite de productos de software de
i2, que se especializa en herramientas de integración para
cadenas de suministro. Eso fue en enero de 2002. Seis meses
después, Whirlpool tenía inventarios históricamente bajos
y un sostenido alto nivel de servicio. Antes de terminar el
año, estábamos entregando muy cerca de nuestra meta de
93% de disponibilidad en todas las marcas y productos (el
impulso nos ha llevado desde entonces hasta alrededor de
95%). Cumplimos un poco más de lo prometido, al reducir
el capital de trabajo en bienes terminados en 10% y mejorar
la productividad de los costos totales en 5,1%.
Nuestros clientes manifestaron su aprobación. En mayo
de 2002, una encuesta anónima en Internet realizada entre
nuestros socios comerciales nos señaló como “los que más
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L id e ra r u n a t ra n s f o r m a c i ó n de l a ca d e n a de s u m i ni stro
han mejorado”, “los más fáciles para hacer negocios” y “los
más progresivos”. Recuerdo que después de conocerse estos
resultados, nuestro vicepresidente de ventas dijo: “Ahora
son buenos, pero, lo que es más importante, son consistente-
mente buenos”. Fue un punto de inflexión en la percepción
que se tenía de Whirlpool en la industria.
Involucrar talento
He mencionado las tecnologías de punta que empleamos
en nuestra transformación –las herramientas de colabora-
ción basadas en web, el software de planificación, la sofis-
ticada optimización de i2–, pero quiero corregir cualquier
impresión de que ésta es una historia sobre tecnología. Más
que todo, la transformación de la cadena de suministro de
Whirlpool es un renacimiento del talento.
A veces es difícil recordar cuán desmoralizada se había
vuelto esta organización de 3.000 personas. En 2000, mu-
chas personas en funciones de cadena de suministro habían
trabajado en la empresa durante años y habían visto con
frustración cómo la competencia invertía más y obtenía
mejores resultados que nosotros. Parte del problema fue el
enorme esfuerzo que requirió la implementación de ERP.
Como una de las primeras empresas en adoptar sistemas
ERP en nuestro sector, Whirlpool se puso mucho trabajo
por delante. Con atención y recursos limitados, dejó otros
proyectos en espera. Perdimos de vista a la innovación en la
cadena de suministro y nos quedamos atrás.
Como recién llegado, traté de inyectar nueva energía a
la organización y dar a la gente una razón para tener con-
fianza. Paul Dittmann me dijo que este proyecto le dio “un
segundo aire a su carrera”. Es un tipo brillante, con un PhD
en investigación de operaciones e ingeniería industrial, que,
de repente, tenía la oportunidad de innovar en formas con
las que sólo había soñado en sus primeros 20 años en la
empresa.
Otras personas se beneficiaron con los cambios en nues-
tra forma de desarrollar, evaluar y recompensar el talento.
Con la ayuda de Michigan State University y de la Ame-
rican Production and Inventory Control Society (APICS),
desarrollamos un “modelo de competencias” para la cadena
de suministro. Éste básicamente delinea las habilidades re-
queridas en una organización de alto nivel, las funciones en
las cuales éstas deberían radicar y cómo deben ser desarro-
lladas en el tiempo. Además creamos un nuevo sistema de
bandas, que expandió los niveles de compensación en la or-
ganización. Ahora las personas pueden ser recompensadas
por mejorar su experticia, aun cuando no sean promovidas
a roles de supervisión.
También pusimos un fuerte énfasis en desarrollar las
habilidades de gestión de proyectos de las personas. Nos
basamos en un modelo desarrollado por el Project Mana-
gement Institute (PMI), una suerte de estándar para eva-
luar y mejorar las capacidades de gestión de proyectos. Yo
quería que el mayor número posible de profesionales de la
6 harvard business review
cadena de suministro estuviera certificado por el PMI, y no
sólo debido al raudal de proyectos que enfrentábamos en
ese momento. Mi visión es que la planificación y ejecución
disciplinadas son igualmente vitales para la gestión de las
operaciones continuas. Después de todo, la única diferencia
real entre manejar una operación y manejar un proyecto
es la fecha de entrega del producto final. Con el tiempo,
mi personal de operaciones dejó de desestimar la gestión
de proyectos como un gran “gasto general” causado por
un ex consultor de gestión y ejecutivo automotriz. Ahora
son ellos quienes insisten en cuestiones como cartas de
proyecto y revisiones semanales de proyectos.
Mientras tanto, contratamos unas 13 personas para el
área de negocios y otras tantas para el área de sistemas de
información, y me cercioré de que todas ellas fueran de
primer nivel. Para completar nuestras filas de gestión de
proyectos, reclutamos gente joven de empresas con sólidas
cadenas de suministro y de los principales programas de
MBA orientados a las operaciones, como los de Michigan
State y University of Tennessee. Quizás tuvimos suerte de
que nuestra búsqueda de talentos coincidiera con una baja
en el sector de consultoría. Por otra parte, pudo haber sido
la excitación de una fase de transformación lo que atrajo a
los mejores y más brillantes hacia Whirlpool.
Finalmente, no fui tan arrogante como para creer que mi
equipo y yo escapábamos a la necesidad de desarrollarnos.
Reunimos un consejo asesor de la cadena de suministro y fa-
cultamos a sus miembros para que nos desafiaran continua-
mente. El grupo incluye a los académicos Don Bowersox, de
Michigan State, y Tom Mentzer, de University of Tennessee,
y a los profesionales Ralph Drayer (el ejecutivo de Procter
& Gamble pionero en Respuesta Eficiente al Consumidor)
y Larry Sur (experto corporativo en gestión de transporte
y almacenamiento). Cuando se reúne un grupo como éste,
se puede contar con que vuelen chispas creativas. Estos
expertos nos mantienen alerta de una forma que ninguna
empresa consultora lo haría.
Mantener el impulso
A tres años de iniciado el proyecto, seguimos asignando
e incorporando tres nuevas capacidades cada mes. No es
algo que se vuelva más sencillo con el tiempo. Mientras
escribo esto, estamos enfocados en lo que denominamos
“Planificar por ventas/Fabricar a pedido”. Aquí, el concepto
es que ciertos SKU de alto volumen nunca deberían faltar
en stock. Me refiero a lavavajillas, refrigeradores, lavadoras
y otros productos ejes de línea que atraen a una amplia
gama de consumidores. Son el equivalente a los huevos y
la leche en un supermercado; quedarse sin ellos tiene un
impacto desmesuradamente negativo en las percepciones
de los clientes.
Actualmente estamos formulando una estrategia de ca-
dena de suministro que nos permita identificar estos SKU
para todos nuestros socios comerciales en todos nuestros

canales y que asegure que el sistema de reabastecimiento
de nuestras bodegas regionales los mantenga en stock. Esto
constituye la parte del programa correspondiente a “pla-
nificar por ventas”. Al mismo tiempo, para nuestros SKU
de bajo volumen, estamos retirando todo el inventario y
operando bajo un esquema pull puro, con un nuevo y más
flexible proceso de fabricación a pedido. Los ahorros de in-
ventario en los SKU de bajo volumen ayudan a compensar
los costos de mantener en stock los SKU de alto volumen.
Estamos también trabajando en la capacidad de fijar
niveles de servicio según SKU. En vez de tener una meta
de disponibilidad para todos nuestros productos, estamos
reconociendo que algunos productos tienen una impor-
tancia estratégica mayor que otros. Algunos son más renta-
bles. Otros ocupan un lugar único en nuestra estrategia de
marca. Es fácil captar el valor de poder variar los niveles de
servicio en función de eso. Pero en un negocio tan exten-
dido como el nuestro, en que a diario se despachan miles de
diferentes SKU, esto es algo muy difícil de lograr.
Seguimos desarrollando nuevas herramientas basadas
en web. Hace poco, nos hemos enfocado en las transac-
ciones sistema-a-sistema, en las cuales nuestro sistema se
comunica directamente con el del cliente, con el propósito
de transmitir pedidos, intercambiar información de ventas
y enviar y pagar facturas. Hemos implementado esta capa-
cidad con un grupo de socios comerciales en los últimos
18 meses. Al mismo tiempo, seguimos mejorando nuestra
Partner Store, que permite a los clientes verificar la dispo-
nibilidad y colocar órdenes vía Internet. El sitio les permite
encontrar modelos casi equivalentes en aquellos casos en
que un SKU no está en stock o ha sido retirado. Incluso
pueden encontrar ofertas de inventario obsoleto.
Cuando este artículo aparezca publicado, ya habremos
implementado tecnología de gestión de sucesos, que nos
permitirá supervisar más de cerca el movimiento de bienes a
largo de la cadena de suministro. Un ejecutivo a cargo de un
suceso entrega un aviso cada vez que se produce una acción
en el proceso; por ejemplo, cuando un lavadora es cargada
en un contenedor en Schorndorf, cuando ese contenedor
lleno de lavadoras es cargado en un barco en Rotterdam,
cuando ese barco zarpa, cuando atraca, cuando el contene-
dor es descargado en Norfolk, cuando sale del puerto en un
camión y, finalmente, cuando la lavadora es descargada en la
bodega de Findlay, Ohio. El resultado es que las personas di-
rigen su atención a lo que debe hacerse. También habremos
avanzado en nuestra aplicación de técnicas de producción
esbelta o lean en toda nuestra cadena de suministro.
En el horizonte
Whirlpool tiene mucho que mostrar por sus iniciativas en
la cadena de suministro. A fines de 2003, nuestra disponi-
bilidad de productos superaba 93%, frente a 88,3% en 2001
(hoy es más de 95%). Esto nos permitió lograr una tasa de
cumplimiento de pedidos para socios comerciales clave de
octubre 2004
L i derar un a tran sformaci ón de l a caden a de suminis t ro
más de 96%. La cantidad de días de permanencia de los
bienes terminados en inventario bajó de 32,8 a sólo 26.
Impulsamos la productividad de los costos totales de flete
y almacenamiento de 4% a 7,2%. Entre 2002 y 2003, redu-
jimos el capital de trabajo en casi US$ 100 millones y los
costos de la cadena de suministro en casi US$ 20 millones.
¿Se tradujo todo esto en valor por encima del gasto que
nuestro equipo de liderazgo aprobó? Absolutamente. De
hecho, esa inversión original se recuperó completamente
dentro de los primeros dos años.
Pero nuestro trabajo está lejos de concluir. En octubre de
2001, sólo meses después de dar inicio a nuestra transforma-
ción, tuvimos la suerte de que el nuevo vicepresidente eje-
cutivo a cargo de Whirlpool Norteamérica tuviera un pro-
fundo conocimiento de cadenas de suministro. Dave Swift,
proveniente de Kodak, cree firmemente en la importancia
estratégica de la cadena de suministro. Inmediatamente
después de unirse a la empresa, elevó nuestro proceso de
planificación de ventas y operaciones al presidir personal-
mente las reuniones ejecutivas mensuales de S&OP. Estas
reuniones se han convertido en el modelo para la empresa
y en la base para muchos de nuestros recién iniciados es-
fuerzos en la cadena de suministro global.
En el futuro, enfrentaremos mayores exigencias en térmi-
nos de responsabilidad de un extremo a otro de la cadena.
Ya somos responsables de la reventa de todas las devolucio-
nes. Pronto seremos responsables del desensamblado de
productos en Europa. Es sólo cuestión de tiempo para que
leyes similares sean promulgadas en EE.UU.
Y estaremos observando aún más de cerca el diseño de
los productos en sí. Si podemos rediseñar un producto –fa-
bricarlo en una planta más pequeña, emplear piezas más
pequeñas, despacharlo en partes más pequeñas– podemos
afectar drásticamente la economía de la cadena de sumi-
nistro. Es estupendo mejorar los pronósticos, optimizar el
transporte y acelerar los procesos con los SKU existentes.
Pero ¿qué pasaría si pudiésemos acercar las fases finales de
producción al consumidor y obtener un mayor aprovecha-
miento de esos SKU? Tal es la clase de cosas que pueden
cambiar las reglas del juego.
Eso es lo maravilloso de nuestro negocio: tenemos una
férrea competencia en todo el mundo, y más encima tene-
mos socios comerciales muy inteligentes que hacen nego-
cios con varios otros proveedores. Tal vez seamos un pro-
veedor de artefactos de línea blanca de gran tamaño, pero
dado que nuestros clientes también compran electrónica,
ropa y otros productos, estamos siendo constantemente
desafiados por los parámetros de otras industrias más ági-
les. Las tecnologías siguen evolucionando, el poder en los
canales sigue cambiando y la barra está siendo continua-
mente elevada. Pero tengo confianza en que el talento en la
organización de cadena de suministro de Whirlpool estará
a la altura de todo aquello.
Reimpresión r0410g–e
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