PRIMER TEXTO ---------------------------------------------------------------------------------------------------

SELECCIÓN Y DISEÑO GENERAL DEL SISTEMA

Antes de decidir cualquier asunto significativo respecto del diseño del sistema, es muy
importante desarrollar una estrategia integral de operaciones. Como resulta casi imposible
tener la mejor posición del mercado en todas y cada una de las dimensiones de la
competencia, el diseño deberá mantener un equilibro basado en la comprensión de estas
fuerzas del mercado. Planificación de ventas y operaciones.

Esta actividad debe realizarse en prácticamente todos los entornos de producción, incluso en
aquellos que se implementan para la generación de servicios. Los principales problemas de
diseño en este rubro son la longitud del horizonte de planificación y el nivel de detalle que
requiere el plan. Una vez que se entienden las necesidades y las restricciones de recursos
fundamentales para los mercados, productos y fuerzas de mercado, los factores de tiempo y
detalle resultarán bastante obvios. En general, el horizonte de tiempo debe ser lo
suficientemente amplio para que los recursos planificados puedan considerarse realmente
variables.

SISTEMAS PUSH, PULL O UNA MEZCLA DE AMBOS

es necesario hacer un análisis y selección específicos para determinar los patrones de

comunicación a utilizar en un entorno de producción integrado. Las dos versiones «puras» que
hemos comentado a profundidad son el sistema push, representado por MRP , y el sistema
pull, representado por kanban. Esas necesidades pueden ser complicadas y costosas para las
compañías , y tanto el costo como el esfuerzo se incrementan a medida que los sistemas se
vuelven más integrados .

Sistema híbrido #1: MRP con principios de producción esbelta

En este sistema sigue existiendo un nivel de volatilidad que demanda planificación y ejecución
mediante MRP, pero como resulta evidente que habrá cierto grado de estabilidad, quizá
podamos utilizar algunos de los principios de la producción esbelta. También pueden utilizarse
herramientas de control estadístico de procesos para lograr beneficios adicionales en la
calidad.

Sistema híbrido #2: Kanban con planificación MRP

Este sistema utiliza la lógica MRP, de una forma que permite realizar con eficacia cambios
planificados en el diseño, y proporciona, al mismo tiempo, algunos de los beneficios de los
sistemas pull. Este método se basa en programar el sistema MRP para que tome en cuenta un
periodo específico , para determinar el componente de demanda total durante el mismo y
calcular el número de tarjetas kanban requeridas mediante la fórmula que se proporcionó en el
capítulo 9.
Sistema híbrido #3: Uso de MRP para la capacidad y para artículos con tiempos de
espera amplios

Si la demanda es errática, es probable que un sistema pull puro ocasione problemas de

desabasto. El sistema MRP puede proyectar la necesidad de estos artículos y alertar a los
proveedores acerca de la cantidad apropiada de reemplazo. Por una parte, la demanda
impactará el número de tarjetas kanban necesarias para el sistema . El sistema MRP puede
proyectar la demanda que tendrá cada componente a lo largo de un periodo específico, lo que
permitirá calcular el número de tarjetas kanban necesario para satisfacerla.

Sistema híbrido #4: Sistema pull con un control MRP de «picos»

Este sistema puede considerarse como un caso especial del sistema híbrido #3. El sistema
MRP se puede utilizar para proyectar tales picos, a pesar de que el entorno normal es lo
suficientemente estable para permitir el uso de controles de producción pull puros en
escenarios normales.

Enfoque en la «personalización»

describe cómo las empresas de manufactura pueden determinar el punto de personalización

para satisfacer las necesidades individuales de los clientes en la producción de automóviles.
Para ello, se utiliza un respaldo de inventario o capacidad para absorber las variaciones de
diseño y permitir que los procesos se centren en el cliente y sus solicitudes. Debido a la
incertidumbre en torno a estas solicitudes, se espera un exceso de capacidad para cada
proceso y se puede implementar un sistema previsor como MRP. El objetivo final es mejorar la
capacidad de reacción ante los clientes y reducir los costos en productos y servicios.

Principales pasos en el proceso de implementación

El sistema de planificación y control generalmente se selecciona y/o diseña con base en cómo
debe funcionar la organización, aunque esto algunas veces es muy diferente de cómo
funciona en realidad. Mientras se analizan y desarrollan las necesidades del sistema de
información, es preciso revisar y modificar por lo menos dos áreas principales para apoyar el
sistema de planificación y control. Esas dos áreas son los procesos de negocio y la precisión
de las bases de datos.

Precisión de base de datos

Por desgracia, es absurdo creer que los procesos puedan ser perfectos todo el tiempo y, como
la información precisa y oportuna resulta tan importante para la operación efectiva de un
sistema altamente integrado, se requieren otras medidas. Por ejemplo, debe establecerse un
sistema formal de auditoría y mejora de procesos transaccionales para cada una de las bases
de datos.
Los programas de conteo de ciclos son un ejemplo de un sistema formal de este tipo, que ha
sido utilizado con éxito para lograr la exactitud de la información de inventario. Otra
información de ingeniería, incluyendo tiempos de configuración, programas de mantenimiento
e inventario de herramientas y aditamentos. Información de contabilidad y costos, incluyendo
datos relativos al costo de productos y estándares de trabajo. Archivos maestros de artículos o
componentes, incluyendo información de tiempos de espera y proveedores.

Desarrollo del proyecto de implementación

Es evidente que para muchas organizaciones la implementación de un sistema integrado

implica que los métodos para conducir el negocio tendrán que cambiar. Por lo tanto, será
preciso que muchas personas involucradas en la organización desarrollen nuevas actitudes y
expectativas. Por fortuna, la implementación a gran escala de un sistema de producción y
control provocará una expectativa de cambio en la mente de casi todo el personal, permitiendo
mayor receptividad cuando se realicen los cambios asociados. Las mediciones deben reflejar
las prioridades de la organización.

Debe haber un establecimiento claro de los lugares donde se va a recabar la información en el

proceso, así como quién, cómo y con qué frecuencia la recopilará. Sincronización del flujo de
información. No sólo se refiere a qué tan seguido se recopilará la información, sino también en
dónde se utilizará y con cuánta frecuencia. Identificación de responsabilidades
funcionales, canales de información de resultados y responsabilidades de comunicación.

El plan de proyecto debe ser flexible, y el equipo encargado de su implementación deberá

estar listo para desarrollar acciones de contingencia cuando surjan los problemas. Aunque el
líder de proyecto y los miembros de su equipo cuenten con experiencia y
conocimientos, algunas veces es valioso contar con el apoyo de un consultor externo para
apoyar al equipo. Además, la elección de un consultor no es un asunto trivial, dada la
importancia que tiene conseguir asesoría experimentada en el tipo de proyecto que se está
llevando a cabo. Generalmente se percibe que carecen de una «agenda política», lo que hace
a su perspectiva más fácil de aceptar para buena parte del personal de la organización.

Dado que no trabajan directamente en la organización, casi siempre es más fácil que perciban
el panorama general.

RESUMEN

El capítulo también resalta algunos de los aspectos más importantes de la implementación de

los sistemas de planificación y control. El alcance de tales implementaciones generalmente es
amplio, y pueden implicar cambios importantes en la estructura e infraestructura de la
organización, lo que significa que deben plantearse y administrarse de manera cuidadosa.

Señale también cómo diferiría el método de implementación en cada caso. Describa el tipo de
datos e información que reuniría para tratar de justificar el costo y el tiempo requerido para
implementar un sistema importante de planificación y control.

SEGUNDA LECTURA----------------------------------------------------------------------------------------------
CAPITULO 11---------------------------------
Demostrará el «efecto látigo» y su importancia para sincronizar el flujo de material entre
socios de una cadena de

Describirá cómo las características de oferta y demanda afectan la estructuración de cadenas

de suministro. Analizará el costo total de la propiedad. Calculará la rotación de inventario y los
días de suministro. La maquila, que existe desde hace varias décadas, es diferente de la
subcontratación.

Esta última significa tomar una función específica pero limitada que una empresa realiza en
forma interna, como investigación, centro de asistencia telefónica o cuentas por cobrar, y pedir
a otra que lleve a cabo exactamente la misma función y luego la reintegre a su operación
global. Ahí produce el mismo artículo de la misma manera, pero con un costo de mano de
obra más bajo, impuestos más bajos, energía subsidiada y menores costos de cuidado de la
salud. En India y todo el mundo, el hecho de que China se uniera a la OMC llevó a Beijing y al
resto del mundo a un nivel de fabricación totalmente nuevo, pues cada vez más empresas
realizan su manufactura en el extranjero y luego la integran a la cadena de suministro global.

Adquisiciones estratégicas

La subcontratación es tan refinada que incluso funciones esenciales como

ingeniería, investigación y desarrollo, manufactura, tecnología de información y marketing
pueden trasladarse fuera de la empresa. Las actividades de adquisiciones varían en gran
medida y dependen del artículo que se compre. La ilustración 11.1 presenta diferentes
procesos para adquirir o comprar un artículo. El término adquirir implica un proceso más
complejo, propio de productos de importancia estratégica.

El diagrama sitúa un proceso de adquisición según lo específico del artículo, duración de

contrato e intensidad de los costos de transacción. La especificidad se refiere a lo común que
sea el artículo y, en un sentido relativo, a cuántos sustitutos puede haber. Los productos
comunes se compran mediante un proceso relativamente sencillo. Para mercancías baratas y
de poco volumen, compradas rutinariamente, una empresa puede ordenarlas desde un
catálogo en línea.

A veces, estos catálogos en línea están personalizados para un cliente. Se establecen

identificaciones especiales de usuario para autorizar a empleados del cliente a comprar ciertos
grupos de artículos con límites de gasto. Otros artículos requieren procesos más
complicados. Para comprar artículos más complejos o costosos, y cuando puede haber varios
vendedores potenciales, por lo general se usa una solicitud de propuesta .

EFECTO LÁTIGO

Marshall Fisher argumenta que, en muchos casos, existen relaciones de adversidad entre los
socios de la cadena de suministro, así como prácticas industriales disfuncionales, como la
dependencia de las promociones de precios. 1 Considere la práctica común en la industria
alimentaria de ofrecer, cada enero, promociones de precios sobre un producto. En respuesta a
esta baja de precio, los minoristas almacenan gran cantidad de producto y en algunos casos
compran el suministro de un año, práctica que en la industria se conoce como compras
adelantadas. Los minoristas tienen que pagar el transporte del suministro de un año, y el
volumen del envío aumenta el costo en todo el sistema de proveedores.

La ilustración 11.2 muestra los patrones habituales de pedidos que enfrenta cada eslabón en
una cadena de suministro que consiste en un fabricante, un distribuidor, un mayorista y un
minorista. Este fenómeno del aumento de la variabilidad al trasladarse del cliente al productor
en la cadena de suministro suele conocerse como efecto látigo. Este efecto indica una falta de
sincronía entre los miembros de la cadena de suministro. Incluso un pequeño cambio en las
ventas al consumidor tiene un efecto en forma de oscilaciones amplificadas hacia
arriba, parecido al resultado de un chicotazo producido por un látigo.
Como los patrones de suministro no coinciden con los patrones de demanda, en algunas
etapas el inventario se acumula y en otras ocurren demoras y escasez. Campbell Soup tiene
un programa llamado reabastecimiento continuo que ejemplifica lo que muchos fabricantes
hacen para estabilizar el flujo de materiales a través de su cadena de suministro.

Pedidos del fabricante al proveedor

Pedidos del mayorista al fabricante todos los productos de Campbell y el nivel de inventarios
en sus centros de distribución. Con esa información, Campbell proyecta la demanda futura y
determina qué productos requieren un reabastecimiento con base en los límites de inventario
superior e inferior previamente establecidos con cada proveedor. Como el minorista gana más
dinero con los productos de Campbell entregados mediante el sistema de reabastecimiento
continuo, tiene un incentivo para manejar una línea más extensa y darles más espacio en
anaqueles. Campbell Soup descubrió que, después de introducir su programa, las ventas de
sus productos aumentaron dos veces más rápido que con ootros minoristas.

Fisher elaboró una estructura para ayudar a los gerentes a entender lla naturaleza de la
demanda de sus productos y luego ideó una cadena dde suministro que satisface mejor esa
demanda. Fisher descubrió que los productos se pueden cclasificar como principalmente
funcionales o innovadores. Los productos funcionales son los artículos que la gente compra en
una amplia variedad de tiendas al menudeo, como supermercados y gasolineras. Como esos
productos satisfacen sus necesidades básicas, que no cambian mucho con el paso del
tiempo, tienen una demanda estable y predecible, así como ciclos de vida prolongados.

Razones financieras

Mejorar el rendimiento de activos al reducir el inventario y vender activos

innecesarios. Reducir costos mediante una estructura de menor costo.

Razones organizacionales

Aumentar la flexibilidad para adaptarse a cambios de demanda de productos y

servicios. Aumentar el valor de productos y servicios al mejorar la respuesta a las necesidades
del cliente. Las empresas transportistas como Ryder comenzaron a añadir el aspecto de la
logística a su negocio y pasaron de trasladar bienes del punto A al punto B a manejar todo o
parte de los embarques durante un periodo mayor, por lo general de tres años, y a sustituir a
los empleados del remitente con los propios. Ahora, las compañías de logística tienen
tecnología compleja de rastreo por computadora que aminora los riesgos del transporte y les
permite agregar más valor a las empresas que si realizaran ellas mismas esa función.

En teoría, la subcontratación es una opción inmejorable. Las empresas se desentienden de

sus actividades secundarias, aligeran sus estados financieros y refuerzan el rendimiento sobre
el capital si recurren a prestadores independientes de servicios.

Capitulo 12-------------------------------------------------------------
Servicio

Estados Unidos y el extranjero. Estas herramientas de proceso inteligentes dan a los clientes
servicios que ofrecen recolección, entrega y rastreo en línea para los artículos que es
necesario devolver. Un ejemplo es un servicio de combinación en tránsito para muchos
clientes que requieren entregas urgentes. Por ejemplo, en el programa de combinación en
tránsito para un empacador de computadoras, FedEx almacena productos periféricos como
monitores e impresoras en su centro aeroportuario de Memphis y los añade a la computadora
durante su envío al cliente.

Compañías de tercera parte logística

En el caso de los productos para el consumidor, este proceso comprende a menudo desplazar
el producto de la planta de manufactura al almacén y luego al punto de venta. La logística se
ocupa de llevar los productos a través de la cadena de suministro. La Association for
Operations Management define la logística como «el arte y la ciencia de obtener, fabricar y
distribuir el material y el producto en el lugar y las cantidades apropiados». Es una definición
muy amplia, y este capítulo se enfoca en la forma de analizar la ubicación de almacenes y
fábricas, y de evaluar el traslado de materiales hacia esos lugares y desde ellos.

El término logística internacional se refiere a la gestión de estas funciones en una escala

mundial. Es evidente que si una prenda hecha en China se vende en Estados Unidos y
Europa, su comercialización requiere una logística internacional.

En la actualidad, una empresa manufacturera contrata a una de logística para que se haga
cargo de muchas de estas funciones. En este caso, las compañías de transporte se conocen
como compañías de tercera parte logística.

La logística es un gran negocio: representa de 8 a 9% del producto interno bruto de

Estados

Unidos, y va en crecimiento. Los centros de almacenamiento y distribución

actuales, modernos y eficientes, son el corazón de la logística. Estos centros se operan y
administran con cuidado para garantizar el almacenamiento seguro y el flujo rápido de
bienes, servicios e información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de
consumo. El problema de decidir cómo transportar mejor los bienes de las plantas a los
clientes es complejo y afecta el costo de un producto.

Comprende esfuerzos importantes relacionados con el costo de transporte del producto, la

rapidez de la entrega y la flexibilidad para reaccionar ante los cambios. En realidad, pocos
productos se desplazan sin un tipo de transporte por carretera.

Rapidez de entrega

El tamaño del producto, su peso y su condición de líquido o bulto no afectan este modo de
transporte. Vías férreas la pérdida de la capacidad de respuesta al cliente debido a la lejanía
de la base de clientes más importante. Además, la disposición del gobierno local a invertir en
la actualización de la infraestructura en los niveles requeridos puede ser un incentivo para
seleccionar una ubicación específica. Una base de proveedores competitivos y de alta calidad
hace que una ubicación determinada sea adecuada.

La ubicación de otras plantas o centros de distribución de la misma compañía puede influir en

el asentamiento de la nueva instalación dentro de la red. Los aspectos de mezcla de
productos y capacidad tienen una interconexión muy estrecha con la decisión de la ubicación
en este contexto. Zonas de libre comercio. Una zona de comercio exterior o una zona de libre
comercio es un lugar cerrado en la que es posible comprar bienes extranjeros sin que estén
sujetos a los requerimientos aduanales normales.

En la actualidad, en Estados Unidos hay alrededor de 260 zonas de libre comercio. En las
zonas de libre comercio, los fabricantes pueden usar componentes importados en el producto
final o demorar el pago de los aranceles hasta que el producto se envíe al país anfitrión.

Zona de libre comercio

Los riesgos políticos tanto en el país de ubicación como en el anfitrión influyen en las
decisiones de ubicación. Sin embargo, al planear la ubicación es preciso tomar en cuenta
muchas barreras no legislativas y culturales.

La conveniencia impulsa las decisiones en Honda

Cuando Honda anunció que construiría su sexta planta de ensamble en

Greensburg, Indiana, el Chicago Tribune dijo que la decisión se basó en
«ubicación, ubicación, ubicación». Honda invirtió 550 millones de dólares para construir la
operación que ahora emplea a 1 000 trabajadores en esta «planta flexible» capaz de producir
múltiples modelos. GX, el único vehículo movido por gas natural construido por un gran
fabricante de autos en Estados Unidos. Mientras que Indiana prometió a Honda 141.5 millones
de dólares en incentivos para ubicarse en Greensburg, Larry Jutte, ejecutivo de la
compañía, rechazó la idea de que fueran un factor.

«Honda en Anna, Ohio. » Hasta el momento, Honda ha invertido un total de 9 mil millones de
dólares en instalaciones en América del Norte.

Un dato interesante es que esta planta quedará cerca de

«Durante más de 50 años, las carreras han sido una parte fundamental de la cultura de
Honda, y las usamos para capacitar a nuestros ingenieros», explicó Koichi Kondo, presidente
y director general de American Honda. «El mes pasado, el auto ganador en Indy 500 tenía un
motor Honda. De hecho, los 33 autos en la carrera tenían motores Honda.» De manera
sorprendente, desde que Honda ha sido el único proveedor de motores para las carreras Indy
500 de 2006 a 2009, no ha habido ninguna falla en los motores. Estos acuerdos influyen en
las decisiones de ubicación dentro y fuera de los países que pertenecen al bloque comercial.

Algunos ejemplos son el establecimiento de muchas plantas de manufactura automotriz

japonesas en Europa antes de 1992, así como los movimientos recientes por parte de muchas
empresas de comunicación y servicios financieros a México en el ambiente posterior al TLC.

Bloques comerciales
Las regulaciones ambientales que tienen un impacto sobre determinada industria en una
ubicación se deben incluir en estas decisiones. El interés de la comunidad anfitriona en tener
la planta es una parte fundamental en el proceso de evaluación. Una decisión importante para
las compañías multinacionales es el país en el que se va a ubicar la sede de cada negocio. La
ventaja competitiva se crea en una sede en la que se establece una estrategia, se crean el
producto central y la tecnología del proceso, y tiene lugar gran parte de la producción.

Este concepto también se aplica al caso de las compañías nacionales que buscan obtener una
ventaja competitiva sostenible. Esto explica en parte el surgimiento de los estados del sureste
de Estados Unidos como destino corporativo preferido en el país.
Por último, al final del capítulo se considera la forma en que las empresas de servicios, como
McDonald’s y State Farm Insurance, usan las técnicas estadísticas para determinar la
ubicación de sus instalaciones.

Cada sitio se calificó con base en cada factor y se seleccionó un valor porcentual de su rango
asignado. Por ejemplo, quizás haya una diferencia de unos cuantos miles de dólares entre la
mejor y la peor ubicación en un factor, y varios cientos de dólares entre la mejor y la peor
ubicación en otro factor.
Capitulo 13----------------------------------------------------

El informe clasifica a grandes fabricantes y otras empresas según su eficacia en áreas

como reducción de emisiones de

GI, introducción de proyectos eficientes en energía, expansión de adquisiciones de energía

renovable e integración de factores climáticos en los diseños de productos.

Además muestra que las estrategias ecológicas que ahorran energía y luchan contra el
calentamiento global tienen buena acogida por parte del consumidor y apoyo político. Las
compañías que toman la iniciativa ganan más participación de mercado, crean confianza en
inversionistas y se protegen contra una futura escasez de energía y regulaciones por cambio
climático. Las empresas de alta tecnología fueron notables por sus innovaciones en productos
y servicios cuando se trata de hacer más eficientes en el consumo de energía a todas sus
operaciones, centros de datos y líneas de productos. Los programas de conservación de
energía de IBM, por ejemplo, ayudaron a ahorrar casi 20 millones de dólares el año pasado.

Entre otras sugerencias, el informe recomienda que las compañías eleven su conciencia al
incluir emisiones de gas invernadero de sus cadenas de suministro en inventarios de
emisiones, así como al establecer normas de emisiones para sus proveedores.

Valor al cliente

Los asesores de la industria acuñaron la frase cadena de valor para designar un proceso que
identifica cada paso de la cadena de suministro que lleva productos o servicios a los
clientes, destaca los que crean valor y suprime los que no lo crean. El valor al cliente, en el
contexto de la producción esbelta, se define como algo por lo cual el cliente está dispuesto a
pagar. Las actividades que agregan valor transforman materiales e información en algo que el
cliente desea. Las actividades que no agregan valor consumen recursos y no contribuyen
directamente al resultado final deseado por el cliente.
El desperdicio, por tanto, se define como cualquier cosa que no agrega valor desde el punto
de vista del cliente. SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA estacionarse, caminar a la
terminal, registrarse, esperar en una fila para registrarse, caminar a revisión de
seguridad, etc. Muchas veces, el tiempo que no agrega valor excede con mucho el tiempo de
valor agregado en este tipo de proceso. Entender la diferencia entre valor y desperdicio, y
procesos de valor agregado y no agregado, es crítico para entender la producción esbelta. El
resto del capítulo se dedica al trazado de una cadena de valor, herramienta útil para eliminar
desperdicios y mejorar la eficiencia de una cadena de suministro.

Ensamble final

"El desperdicio, según lo define el ex presidente de Toyota, Fujio Cho, es "cualquier cosa que
no sea la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas y obreros de defectos en los
productos.

RESPETO POR LA GENTE

El respeto por la gente es fundamental en el sistema de producción de Toyota. Los sindicatos

en Toyota y en todas las empresas de Japón fomentan una relación de cooperación con la
gerencia. La automatización y la robótica se utilizan en forma generalizada para realizar los
trabajos aburridos o repetitivos, de modo qque los empleados tienen la libertad de dedicarse a
las actividades más iimportantes de mejora. Toyota depende en gran medida de las redes de
subcontratistas.

De hecho, más de 90% de todas las compañías japonesas forma parte dde la red de
distribuidores de pequeñas empresas. Algunos proveedorres son especialistas en un campo
limitado y casi siempre atienden a vvarios clientes. Las empresas establecen convenios de
largo plazo con ssus proveedores y clientes. Los proveedores se consideran parte de la
ffamilia de sus clientes.

Un estudio realizado por Christer Karlsson, de la Stockholm

Equipo de diseño de Toyota en sus instalaciones de dde manufactura en Japón. 5 producto de

Toyota, Lexus y Scion. El acento del sistema de producción de Toyota está en la eliminación
del desperdicio y en el respeto por la gente. Conforme los conceptos evolucionaron y se
aplicaron a la cadena de suministro, se agregó la meta de maximizar el valor al cliente.

El valor al cliente, cuando se considera en el contexto de toda la cadena de suministro, debe

centrarse en la perspectiva del cliente final, con la meta final de maximizar lo que el cliente
está dispuesto a pagar por los bienes o servicios de una empresa. La cadena de valor
consiste en actividades que agregan valor y que no lo agregan, requeridas para
diseñar, ordenar y ofrecer un producto o servicio desde el concepto hasta el
lanzamiento, desde la orden hasta la entrega y desde las materias primas hasta los
clientes. La ilustración 13.2 es un mapa que describe el tránsito de un artículo por una cadena
de suministro. Esta panorámica general del sistema es una expansión importante del ámbito
de aplicación de los conceptos de eficiencia iniciados por Toyota.

Cuando se aplica a cadenas de suministro, la reducción de desperdicio se relaciona con la

optimización de las actividades que agregan valor y la eliminación de actividades que no
agregan valor que forman parte de la cadena de valor.
TERCERA LECTURA-------------------------------------------------------------------------
CUARTA LECTURA-------------------------------------------------------------------------

Entenderá la forma en que el diseño de puestos afecta al tipo de trabajador necesario y la

motivación del trabajador. Describirá cómo hacer más interesante el trabajo para los
empleados.

DECISIONES DEL DISEÑO DE PUESTOS

La tarea del gerente de operaciones, por definición, es administrar al personal que crea los
productos y servicios de la empresa. El objetivo de administrar al personal es obtener la
productividad más elevada posible sin sacrificar la calidad, el servicio o la capacidad de
respuesta. El gerente de operaciones emplea las técnicas del diseño de puestos para
estructurar el trabajo de modo que satisfaga las necesidades físicas y psicológicas del
empleado. El diseño de puestos puede definirse como la función de especificar las actividades
laborales de un individuo o un grupo en un contexto organizacional.

1 resume las decisiones que implica. Con frecuencia llamado ahora «calidad de origen» , el
control de calidad está ligado al concepto de empowerment, o facultación. A su vez, el
empowerment se refiere a que se otorga a los trabajadores la autoridad para detener una línea
de producción si se presenta un problema de calidad o para entregar al cliente un reembolso
de inmediato si el servicio no fue satisfactorio. Capacitación cruzada de los trabajadores para
que desempeñen labores que requieren múltiples habilidades.

A medida que las empresas adelgazan, se espera que la mano de obra restante desempeñe
más y diferentes actividades. Se trata de una característica central de la administración de la
calidad total y de las actividades para la mejora continua. De hecho, cabe decir que
prácticamente todos los programas de la TQM se basan en equipos.

Método de desempeño y motivación

«Informar» a los empleados de apoyo por medio de correo electrónico e internet, con el fin de
expandir la naturaleza de su trabajo y su capacidad para desempeñarlo. Amplio uso de
trabajadores temporales. Manpower, empresa especializada en proporcionar empleados
temporales, tiene en su nómina a más de 4.4 millones de personas en todo el mundo. Se
utilizan para incrementar la productividad, reducir los costos de viajes y bienes inmuebles, y
reclutar y retener a los empleados.

IBM, AT&T y American Express son importantes partidarias de este enfoque. Compromiso de
la empresa de ofrecer empleos gratificantes y satisfactorios para todos los empleados. Las
empresas en la lista de «Las 100 mejores compañías para trabajar» de la revista Fortune
utilizan medios creativos para que sus empleados se sientan satisfechos y ofrecen pagos
generosos por despido cuando recortan personal . Desarrollo del lugar de trabajo sustentable.

Un lugar de trabajo sustentable apoya por completo al individuo y la organización sin

comprometer a las generaciones futuras. Las características de un lugar de trabajo
sustentable son procesos integrados de diseño, desarrollo del diseño en colaboración con los
ocupantes del lugar de trabajo y materiales renovables. Algunas características para ahorrar
energía son la iluminación de luz de día y tragaluces complementados por sistemas de
iluminación de alta eficiencia, así como sensores automáticos de luz de día y de
ocupación, que apagan las luces cuando no son necesarias. Lugar de trabajo sustentable.

Especialización laboral

La especialización laboral es un arma de doble filo cuando se diseñan los puestos. Por un
lado, la especialización permite producir a gran velocidad y bajo costo, y, desde el punto de
vista materialista, mejora en gran medida el nivel de vida. Por otro lado, la especialización
extrema muchas veces tiene efectos negativos en los trabajadores, efectos que a su vez se
trasladan a la gerencia. En esencia, el problema radica en determinar el grado de
especialización que se puede calificar de suficiente.

No obstante, es muy arriesgado decir, por razones puramente humanitarias, que se debe
evitar la especialización.

Algunos empleados prefieren no tomar decisiones respecto de su trabajo, a otros les gusta
soñar despiertos y otros más simplemente no son capaces de desempeñar labores más
complejas. Para mejorar la calidad de los empleos, las organizaciones líderes aplican
diferentes estrategias para diseñar puestos.

ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO

Se dice que un puesto se amplía horizontalmente si el trabajador desempeña una mayor

cantidad de actividades, o más variadas, y que un puesto se amplía verticalmente si el
trabajador participa en la planeación, organización e inspección de su propio trabajo. La
ampliación horizontal del trabajo tiene por objeto contrarrestar la simplificación exagerada y
permitir que el trabajador realice «una unidad completa de trabajo». Hoy en día, la práctica
general consiste en aplicar tanto la ampliación horizontal como la vertical a un puesto dado y
llamar enriquecimiento del trabajo al enfoque completo. Los beneficios del enriquecimiento del
trabajo para la organización se manifiestan en la calidad y la productividad.

La calidad en particular mejora en gran medida porque, cuando los individuos son
responsables del producto de su trabajo, lo hacen suyo y simplemente lo hacen mejor. El
enriquecimiento del trabajo también mejora la productividad, pero las mejoras no son tan
previsibles ni tan grandes como las que registra la calidad.

Global

Este enfoque pretende desarrollar puestos que adapten las necesidades de la tecnología del
proceso de producción a las necesidades del trabajador y el grupo de trabajo. Desde aquellos
primeros estudios, muchos países aplican el enfoque sociotécnico, y con frecuencia los
denominan «grupos de trabajo autónomos», «grupos de trabajo tipo japonés» o equipos de
empleados participativos . La mayor parte de las grandes compañías fabriles estadounidenses
ve en estos equipos de trabajo los pilares de las llamadas plantas con gran participación de
los empleados. Sus resultados son una mejor calidad y una mayor productividad , se ocupan
de su propio trabajo de apoyo y mantenimiento del equipamiento, y tienen más probabilidad de
lograr mejoras significativas.
Las investigaciones revelan que los empleados obtienen satisfacción cuando utilizan diversos
niveles de habilidades. Debe existir un medio para informar a los empleados con rapidez que
alcanzaron sus metas. La retroalimentación expedita contribuye al proceso de aprendizaje.
Lo ideal es que los empleados tengan cierta responsabilidad cuando determinen sus propias
normas de cantidad y calidad. Identidad de la labor. Autonomía de la labor. El propósito
fundamental de la medición del trabajo es establecer tiempos que sirvan de modelo para una
labor.

Medición del trabajo

Los estándares medidos tienen especial importancia cuando se emplean planes de incentivos
basados en la cantidad de producto. Preguntas como «¿Podemos hacerlo?» y «¿Cómo
vamos?» suponen la existencia de estándares.

NORTHWEST AIRLINES

Un proyecto en el que NWA aplica WorkStudy+ es el análisis del total de pasajeros de sus
estaciones temporales en México. El gerente general de servicio al cliente deseaba garantizar
que la estación tuviera el número apropiado de mostradores de venta de boletos para manejar
el aumento planeado en tráfico de pasajeros y no tuvieran que esperar largas filas a su llegada
al aeropuerto. Para resolver estos retos, el grupo de IE tenía que conocer el tiempo de registro
de pasajeros y la frecuencia de su llegada. El tiempo de registro de pasajeros es el que un
empleado de servicio al cliente tarda en registrar a un pasajero o a un grupo de pasajeros para
su vuelo.

La frecuencia de llegada de pasajeros es la cantidad que llega en diferentes intervalos antes

de la salida de su vuelo. Para reunir los datos se efectuaron dos estudios con un PDA y el
software WorkStudy+. «Con este software es posible elaborar un estudio cuando se haga un
vuelo a un lugar y analizar los datos en una computadora portátil en el vuelo de regreso. »
Después de reunir y resumir la información se obtuvieron la capacidad total y la frecuencia de
llegada de pasajeros.

Una vez cuantificados, el grupo IE elaboró un modelo con la información reunida en

WorkStudy+ para determinar los mostradores de venta de boletos requeridos para mantener el
nivel deseado de extensión de filas y tiempo de espera de pasajeros. Además de la evaluación
interna, los equipos usan los puntos de referencia para comparar los estándares del trabajo en
su empresa con los de puestos similares en otras organizaciones. La medición del trabajo y
los estándares resultantes provocan muchas polémicas desde la época de Taylor. Gran parte
de las críticas proviene de los sindicatos, que argumentan que la gerencia acostumbra
establecer estándares que suelen ser inalcanzables.

No obstante estas críticas, la medición del trabajo y los estándares han demostrado su
eficacia. Cuando un trabajo requiere que los grupos de trabajo funcionen como equipos y
produzcan mejoras, los estándares establecidos por los trabajadores suelen ser
acertados. Por otra parte, cuando el trabajo en realidad se reduce a un desempeño
rápido, que requiere poca creatividad , entonces son aconsejables los estándares establecidos
en forma profesional y diseñados con suma atención.
TÉCNICAS DE MEDICIÓN LABORAL

Hay cuatro técnicas básicas para medir el trabajo y establecer estándares. Lo que dicen los
profesionales... acerca de las aplicaciones de medición laboral en las ventas al menudeo «Con
el sistema de tiempos y movimientos predeterminados llamado MOST se establecen los
estándares de las tiendas minoristas, como The Gap. Además del MOST, creamos los
estándares con muestreo del trabajo y algún estudio automatizado de tiempos. Con el
muestreo del trabajo determinamos la frecuencia de los clientes y su comportamiento de
compra, y convalidamos los estándares. »

ESTUDIO DE TIEMPOS

En seguida se explican los detalles técnicos del estudio de tiempos. Por lo general, el tiempo
se estudia con un cronómetro, en el lugar en cuestión o con un video de la labor.

Algunas reglas generales para la clasificación en elementos son

Si el operario trabaja con equipo que funciona por separado , dividir las acciones del operario
y las del equipo en elementos diferentes. Definir las demoras del operador o del equipo en
elementos separados.

Tiempo normal

Tras varias repeticiones se promedian los tiempos registrados. Se suman los promedios de los
tiempos de cada elemento y así se obtiene el tiempo del desempeño del operario. Por
ejemplo, si un operario desempeña una labor en dos minutos y el analista del estudio de
tiempos considera que su desempeño es alrededor de 20% más rápido del normal, el índice
de desempeño de ese operario sería 1.2, o 120% del normal.

Si se supone que deben aplicarse permisibilidades al periodo completo de la labor, entonces

la ecuación es la correcta. 3 presenta un estudio de tiempo de diez ciclos de una labor con
cuatro elementos. También hay un espacio para resumir los datos y aplicar un índice de
desempeño. El valor de T se obtiene con el promedio de los datos observados.

ID denota el índice de desempeño y se multiplica por T para obtener el tiempo normal de cada
elemento. El tiempo normal del trabajo es la suma de los tiempos normales de los
elementos. Hoja de observación para un estudio de tiempos.

Tiempo normal del ciclo_______+

Con base en muchos análisis y experiencias, la tabla de Benjamin Niebel que presenta la
ilustración 5A. 4 indica que lo «suficiente» está en función de la duración del ciclo y del
número de repeticiones del trabajo en un periodo de planeación de un año.

MUESTREO DEL TRABAJO

Otra técnica común para medir una labor es el muestreo del trabajo.

Medición del desempeño para elaborar el índice de desempeño de los trabajadores. Cuando
el tiempo de la labor se relaciona con la cantidad de producto, se prepara una medida de
desempeño, la cual resulta muy útil para evaluar un desempeño periódico.

Estándares de tiempo para obtener el propio de una labor.