CIRCULO DE LA MEJORA CONTINUA

1. INTRODUCCIÓN

El Círculo de Mejora Continua, más conocido como Círculo de Deming o Ciclo de Deming
debido que W. Edwards Deming se encargó de difundirlo masivamente; es un modelo de
mejora continua acogido los sistemas de gestión de calidad.

Círculo de Mejora Continua también es conocido como Ciclo PDCA, por las siglas en inglés
de los cuatro pasos cíclicos que la componen: Plan (Planear), Do (Hacer), Check (Verificar), y
Act (Actuar). En los países de habla hispana es habitual denominarlo Ciclo PHVA por sus
iniciales en español. Otras denominaciones que recibe son: “Enfoque de procesos”, “Ciclo
de mejora continua”.

El círculo de mejora continua puede aplicarse a nivel de sistema o a nivel de procesos,

recordemos que, ambos son sistemas de gestión.

2. CIRCULO DE LA MEJORA CONTINUA CÍRCULO DE DEMING

El círculo de mejora está compuesto por cuatro actividades cíclicas: planificar, hacer, verificar
y actuar, como se puede apreciar en la siguiente gráfica:

A.- ACT (ACTUAR): P.- PLAN (PLANEAR):

Con la información del verificar, procurar la - Determinar objetivos.
mejora continua: - Realizar la planificación de
- Estandarizar las mejoras alcanzadas para actividades para lograr los objetivos.
hacerlas permanentes. - Planificar los procesos.
- Mejorar e innovar el desempeño de los
La planificación debe responder a las
procesos y el sistema.
siguientes interrogantes:
- Mejorar la calidad de los productos/servicios
- Minimizar e eliminar los riesgos negativos ¿Qué hacer?, ¿Cuánto?, ¿Cuándo

(desviaciones o problemas) hacer?, ¿Dónde hacer?, ¿Cómo hacer?,

- Aprovechar las oportunidades ¿Con qué?, ¿Quiénes lo harán?

- Reentrenar o profundizar la capacitación.

D.- DO (HACER):
C.- CHECK (VERIFICAR): - Entrenar o capacitar al personal.
- Evaluar el desempeño de los procesos y el - Proporcionar los recursos y hacer
sistema. (ejecutar) lo planificado.
- Evaluar el cumplimiento de los requisitos de
calidad en: los productos/servicios,
resultados para las partes interesadas; en
los procesos y del sistema.

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2.1. PLANIFICAR

Consiste, previo diagnóstico FODA, en la determinación de la misión, visión, estrategias u objetivos

estratégicos que incluyen a los mapas estratégicos, los objetivos de gestión, las actividades no
recurrentes – planes de actividades y la planificación de procesos.

Los productos o resultados de la planificación son:

a) La planificación estratégica y el presupuesto de largo plazo.

b) El programa operativo anual – planificación de corto plazo y el presupuesto de corto plazo.

El esquema de la planificación se puede representar de la siguiente manera:

Nota: La planificación de los procesos, más conocido como diseño

de procesos, fue desarrollado en el Tema # 2.

2.1.1. Misión

Según la ISO 9000: 2015, la misión “es la descripción del negocio expresada por la Alta
Gerencia”, debe ser concreta. Representa la razón de ser o existir de una organización;
debería identificar sus principales elementos: productos/servicios, clientes, procesos y partes
interesadas. La misión debería validarse cada cierto periodo tiempo, por lo general cada
cinco años.

La misión debería incluir una declaración de crear valor para los clientes y partes interesadas;
éstas últimas, dependiendo la naturaleza o tipo de organización e impacto en la creación de
valor, pueden variar de una organización a otra. Ejemplos:

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 Partes interesadas de Partes interesadas de una Partes interesadas de un
una empresa universidad seguro de salud
Clientes Sociedad Afiliados y usuarios
Socios, accionistas Docentes Personal médico y adm.
Consumidores Estudiantes Empresas afiliadas
Personal Administrativos Aliados
Directores Proveedores Proveedores
Proveedores Gobierno Entes de control
Sociedad Graduados Gobierno, comunidad
Gobierno Organizaciones Medios de comunicación

2.1.2. Visión

Es la aspiración realista de lo que una organización quiere ser o lograr en el futuro, debe
estar alineada con la misión. La visión generalmente se renueva cada cinco años.

2.1.3. Análisis FODA

Es instrumento de planificación estratégica (largo plazo) o gestión (corto plazo); permite

diagnosticar la situación interna (debilidades y fortalezas) y la situación externa (amenazas y
oportunidades) de una organización.

Sus propósitos pueden ser:

- Realizar diagnósticos
- Establecer la misión y la visión
- Actualizar o renovar la misión y la visión
- Determinar estrategias u objetivos estratégicos.
- Determinar tácticas y objetivos de gestión

Fortalezas: Son aquellos recursos, capacidades o habilidades internas o logros alcanzados que
contribuyen al logro de los objetivos de una organización. Las fortalezas son favorables frente a
la competencia; por tanto, deberían hacer referencia a factores claves de éxito o ventajas
competitivas.

Debilidades: Son problemas y deficiencias internas que dificultan o podrían dificultar el logro
de sus objetivos de una organización. Son factores desfavorables frente a la competencia.
Las debilidades son contrarias a las fortalezas; las organizaciones deberían transformarlas
en fortalezas; o bien, minimizarlas.

Las fortalezas o debilidades son controlables por la organización y pueden referirse a:

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 Fortalezas Debilidades

- Productos/Servicios de calidad - Productos/Servicios de mala calidad

- Procesos eficaces, eficientes, económicos - Procesos no: eficaces, eficientes, económicos

- Procedimientos normalizados - Procedimientos no normalizados

- Personal competente - Personal no competente

- Personal motivado o contentos - Personal no motivado o no contentos

- Buen ambiente de trabajo - Mal ambiente de trabajo

- Tecnología diferenciada o superior - Tecnología no diferenciada o inferior

- Experiencia y habilidades en el negocio - Inexperiencia y sin habilidades en el negocio

- Capacidad financiera y acceso a créditos - Incapacidad financiera y no acceso a créditos

- Capacidad instalada superior - Capacidad instalada inferior

- Visión, misión y objetivos alineados - Visión, misión y objetivos no alineados

- Atención de clientes diferenciada y valorada - Atención de clientes no diferenciada y no valorada

- Buena imagen – Desarrollo de la marca - Imagen desfavorable – No desarrollo de la marca

- Buena localización - Inadecuada localización

- Conocimiento del mercado - Desconocimiento del mercado

Oportunidades: Son factores del entorno externo que pueden generan riesgos positivos o
han generado situaciones positivas que se puede aprovechar para el logro de los objetivos
de una organización.

Amenazas: Son factores del entorno externo que pueden generar riesgos negativos o han
generado situaciones negativas desfavorables para el logro de los objetivos de una
organización.

Las oportunidades o amenazas, no son controlables por la organización, pero pueden

influirse en determinadas circunstancias; se refieren a:

Factores Oportunidades Amenazas

Análisis PEST
- Incentivo a producción - -
- Estabilidad política - Inestabilidad política
Político
- Cambios de Gobierno - Cambios de Gobierno
gubernamental y
- Época eleccionaria - Época eleccionaria
legal
- Políticas internacionales y tratados - Políticas internacionales y tratados
- Normativas favorables - Normativas desfavorables
- Presión tributaria - Presión tributaria
- Bonanza económica - Crisis económica
Económico y
- Variación en las tasas de interés - Variación en las tasas de interés
financiera
- Inflación, deflación - Inflación, deflación
- Política de precios - Política de precios

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 Factores Oportunidades Amenazas
- Cambios demográficos - Cambios demográficos
- Cambios culturales - Cambios culturales
Social, Cultural y
- Cambios sociales - Cambios sociales
demográfica
- Tasa de desempleo - Tasa de desempleo
- Estabilidad gremial - Conflictos gremiales
- Automatización - Automatización
- Desarrollo de tecnologías - Desarrollo de tecnologías
Tecnología
- TIC - TIC
- Sistemas Gestión de Calidad - Sistemas de Gestión de Calidad
Competitividad de la industria - sector comercial – sector de servicios
Mercado - Nuevos mercados - -
- Mercados no saturados - Mercados saturados
- Incremento de la demanda - Reducción de la demanda
Clientes - Nuevas necesidades de los clientes - Nuevas necesidades de los clientes
- Mayores ingresos de los clientes - Disminución de ingresos de los clientes
- Cantidad y concentración de clientes - Cantidad y concentración de clientes
Competencia - Salida de competidores - Ingreso de competidores
- Competencia débil - Competencia fuerte, agresiva
- Inexistencia de competencia - Mucha competencia
- Economías de escala - Economías de escala
- Desarrollo de la marca - Desarrollo de la marca
Proveedores - Más proveedores - Menos proveedores
- Mejores proveedores (calidad, precio) - Malos proveedores (calidad, precio)

Cruce de variables de FODA:

Fortalezas (F): Debilidades (D):

Estrategias FO Estrategias DO
(Max – Max) (Min – Max)

• Maximizar las fortalezas aprovechando • Las “D” deben minimizarse o

al máximo las oportunidades eliminarse aprovechando al máximo
• Aprovechar al máximo las “O” para las “O”.
Oportunidades
maximizar “F”.
(O):
Las “F” deben procurar identificar la Las “F” deben identificar la mayor cantidad
mayor cantidad de “O”. de “D. Las “D” deben convertirse en “F”.
Estrategias aplicables: integración,
intensivas, diversificación - agresiva o Estrategias aplicables: integración,
ataque, crecimiento o desarrollo; mejora intensivas, diversificación; reingeniería y
continua de procesos. mejora continua de procesos.

Estrategias AF: Estrategias DA:

(Min - Max) (Min – Min)

• Minimizar las “A” utilizando al máximo las • Minimizar o eliminar las “D”, minimizar o
“F”. Las “F” deben identificar la mayor evitar las “A”.
Amenazas (A): cantidad de “A”.
Estrategias aplicables: defensivas -
Estrategias aplicables: defensivas -
neutralización; reorientación o neutralización; reorientación o
concentración. concentración; retirada, reingeniería

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 El análisis FODA también podría considerar los siguientes cruces de variables:

• Estrategias “FD” (Max – Min): Utilizar al máximo las fortalezas para minimizar o eliminar
las debilidades.

Fortalezas (F):
Debilidades (D): Estrategias F - D

• Estrategias FO-D (Max – Min): Utilizar al máximo las fortalezas y aprovechar al máximo
las oportunidades para minimizar o eliminar las debilidades.

Fortalezas (F): Oportunidades (O):

Debilidades (D): Estrategias FO - D

• Estrategias A-FO (Min – Max): Se deben minimizar las amenazas utilizando y

aprovechando al máximo las fortalezas y oportunidades, respectivamente.

Fortalezas (F): Oportunidades (O):

Amenazas (A): Estrategias A - FO

En el siguiente mapa conceptual, se puede apreciar todos los elementos del análisis FODA, la
contribución de sus componentes en la determinación de estrategias en procura de lograr
objetivos específicos o globales.

Mapa conceptual del FODA

Objetivos
Estrategias (FO, FA, DO, DA, FD, FOD, FOA)

Logros alcanzados

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2.1.4. Estrategia

Según la ISO 9000:2015, estrategia es un plan para lograr un objetivo a largo plazo o global. Un
plan implica un despliegue estratégico; es decir, la determinación de una serie de objetivos
articulados o alineados, para lograr objetivos superiores, sean de largo plazo o globales.

Tipos estrategia de negocio:

Las estrategias de negocio que podrían aplicar en una organización con fines de lucro, son
las siguientes:

Estrategias Descripción Aplicación

Estrategias de Integración
Cuando los distribuidores son costosos, o no
1. Integración hacia Busca la propiedad o control de
tienen la capacidad de cumplir con los
adelante los distribuidores
requisitos de distribución de la organización.
Cuando los proveedores son costosos,
2. Integración hacia Busca la propiedad o el control de
escasos, o son incapaces de cumplir con los
atrás los proveedores
requisitos de provisión de la organización.
Busca apropiarse de los Cuando una organización compite en una
3. Integración
competidores o aumentar el industria creciente, muy atractiva. Cuando
horizontal
control sobre la competencia. quiere lograr un monopolio u oligopolio.
Estrategias intensivas
4. Penetración de Busca mayor incursión en los Cuando existe demanda insatisfecha en los
mercado mercados que participa. mercados que participa.
5. Desarrollo de Busca incursionar en nuevos Cuando existe una demanda insatisfecha en
mercado mercados. otros mercados que no participa.
Busca mejorar sus Ps/Ss para Cuando surgen nuevos requisitos o
6. Desarrollo de
satisfacer nuevos requisitos de los expectativas de los clientes sobre los Ps/Ss
productos
clientes. de la organización.

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 Estrategias Descripción Aplicación
Estrategias de diversificación
Cuando la tecnología desarrollada por la
7. Diversificación
Busca producir nuevos Ps/Ss organización le permite la producción de
relacionada o
relacionados a la producción actual. productos y/o servicios diferentes pero
concéntrica
relacionados.
8. Diversificación no
Busca la producción de Ps/Ss Cuando un negocio diferente es atractivo por
relacionada o
diferentes a los que produce. su retorno a la inversión.
conglomerada
Estrategias defensivas
Busca la reducción del tamaño de
9. Reducción la organización para reducir sus Contracción del mercado y sobreinversión
costos y lograr rentabilidad.
Busca vender una división o una Cuando una división o parte de una
10. Desinversión unidad de negocio de la organización no es rentable, o existe preferencia
organización. por concentrarse en los más rentables.
Cuando una organización no es rentable, tiene
más debilidades y amenazas que
11. Liquidación Busca vender todos sus activos
oportunidades y fortalezas; no se espera su
recuperación.

Según Michel Porter, las estrategias genéricas que una organización con fines de lucro puede
aplicar, son:

a) Estrategia de bajo costo o liderazgo en costos: consiste en esforzarse en obtener bajos

costos de producción para vender a precios más competitivos y conseguir mayor
participación en el mercado. Esta estrategia está orientada a clientes con poder adquisitivo
bajo/medio porque los atributos de los productos y/o servicios son básicos o estándares;
es decir, tienen pocos atributos o son de menor calidad.

b) Estrategia de diferenciación: consiste en la realización de productos y/o servicios con

valor agregado, atributos diferenciados o con más atributos; por tanto, tienen mayor
calidad. Los precios y costos son moderados o altos. Los clientes-objetivo son personas
con poder adquisitivo medio/alto.

c) Estrategia de alta segmentación: consiste en la realización de productos y/o servicios

con atributos únicos o muy diferenciados; por tanto, su calidad única. Los precios y costos,
por lo general, son elevados. Sus clientes-objetivo son personas con poder adquisitivo alto
/ muy alto.

Las variables determinantes para cada estrategia son: i) la calidad de los productos y/o
servicios, ii) el precio y costo de los productos y/o servicios y, iii) los clientes objetivo.

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 Bajo Costo Diferenciada Alta Segmentación
(Poco diferenciada) (Muy diferenciada)
Características básicas Más valor agregado, Mucho valor agregado,

¿Calidad de los
productos y/o Tienen pocos atributos Tienen más atributos, tienen atributos únicos,

Servicios? son diferenciados son muy diferenciados

Menor calidad Mayor calidad Calidad única

¿Precio/Costo? Bajo Medio o Alto Elevado

Con poder adquisitivo Con poder adquisitivo Con poder adquisitivo
¿Clientes
bajo/medio medio/alto alto/muy alto
objetivo?
Mayoría de las personas Muchas personas Segmentos específicos

Las estrategias descritas, las negocio y las genéricas, no pretenden ser recetas para su
aplicación en las organizaciones, simplemente son pautas o referencias que orientan el
pensamiento estratégico.

La elección de una o más estrategias debería considerar las mejorares alternativas; es decir,
deberían elegirse las que ofrecen mayor rentabilidad o retorno de la inversión.

La articulación o alineación de los objetivos estratégicos, se conoce como el nombre de

“despliegue estratégico” y se representa a través de un mapa estratégico.

2.1.5. Mapa de estratégico

Es la representación gráfica de las estrategias (objetivos estratégicos) o simplemente es la

gráfica del despliegue estratégico de una organización. El mapa estratégico, permite visualizar
la existencia de relaciones de causa y efecto entre los distintos objetivos. Cuando los objetivos
tienen relación de causa y efecto, de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba, se puede decir
que se encuentran articulados o alineados.

Para establecer las relaciones de “causa y efecto”, se pueden utilizar las siguientes
expresiones verbales:

- De arriba hacia abajo ( ): ¿Por qué? (pregunta) y Porque (respuesta)

- De abajo hacia arriba ( ): Para o para lograr, para brindar, para ser, para estar, etc.

2.1.6. Objetivos de gestión

Son propósitos de corto plazo tendientes al logro de los objetivos estratégicos. El logro de
los objetivos de gestión permite la consecución de los objetivos estratégicos.

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 Todos los objetivos, sean de gestión o estratégicos, deben tener las siguientes
características:

- Específicos, claros y concretos (S)

- Medibles: metas – indicadores (M)
- Alcanzables y desafiantes (A)
- Relevantes o importantes (R)
- Temporales (T)

Todos los objetivos, sean de gestión o estratégicos, para que sean “medibles” deben tener
metas e indicadores. Ejemplos

Indicador Objetivo Meta Formula

Créditos otorgados/ Créditos
Colocar 2 millones de créditos 2M
planificados
Eficacia
Ventas del periodo/Ventas
Incrementar las ventas en 25% 25%
anterior período
Desperdicio de material/Material
Reducir los desperdicios en un 2% 2%
utilizado en la producción
Eficiencia Cantidad total de material
Utilizar 2 materiales por producto 2M utilizado/Cantidad de
producción
Mantener los productos defectuosos Productos defectuosos/Total
<1%
<1% producción
Calidad
Clientes satisfechos / Clientes
Satisfacer a los clientes >90% 90%
encuestados
Lograr una rentabilidad del 15% del
15% Utilidad neta / patrimonio
Economía patrimonio (ROE)
Financieros Lograr una rentabilidad del 4% de los
4% Utilidad neta / activos fijo
activos productivos (ROA)

2.1.7. Actividades no recurrentes o plan de actividades

Son acciones de corto plazo tendientes a lograr los objetivos de gestión, incluidos en los
programas y proyectos de una organización. Las actividades también deben establecer
metas e indicadores, además de documentos de verificación.

2.2. HACER

Es la ejecución del plan trazado; consiste en proporcionar los recursos necesarios para
implementar o ejecutar los procesos planificados – programas y proyectos, en procura de
lograr los objetivos del Sistema de Gestión de Calidad.

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 El “hacer” debe estar sustentado por la “planificación”, lo cual significa “hacer de forma
inteligente”.

Si fuera necesario, se debe capacitar o entrenar al personal antes de la ejecución de los planes
e implementación o ejecución de los procesos planificados – programas - proyectos. La
capacitación o entrenamiento, principalmente se centra en los métodos de trabajo de los
procesos; por tanto, se capacita o entrena a las personas implicadas en los procesos.

2.3. VERIFICAR

El verificar técnicamente implica una acción de comparar lo ejecutado versus lo planificado; y eso
es precisamente lo que se hace en esta etapa.

La evaluación del desempeño de los procesos y del sistema de gestión de calidad, implica evaluar
el logro de los objetivos; para ello, se debe comparar los objetivos planificados respecto de los
resultados o desempeños alcanzados en términos de eficacia, eficiencia, economía y calidad de
los procesos en forma individual y del sistema de gestión de calidad en forma integral. El uso de
“indicadores” es fundamental para la realización de esta actividad:

Objetivos planificados Indicador Resultados de la ejecución

Objetivos de gestión Eficacia Resultados de gestión

Satisfacción de clientes Calidad Resultados con la satisfacción de clientes

Satisfacción de las partes interesadas Calidad Resultados con las partes interesadas

Actividades y procedimientos establecidos Eficacia Actividades y procedimientos aplicados

Plazos establecidos Eficiencia Plazos ejecutados

Optimización de recursos establecida Eficiencia Optimización de recursos realizada

Economía de los recursos presupuestada Economía Economía de los recursos ejecutada

Para evaluar la calidad se debe: a) Verificar el cumplimiento de los requisitos de los

productos/servicios; b) Verificar el cumplimiento de los requisitos de las partes interesadas; c)
Verificar el cumplimiento de los requisitos de los procesos; d) Verificar el cumplimiento de los
requisitos del sistema de gestión de calidad. No debemos olvidar que la calidad está condicionada
por el aseguramiento de la calidad.

El verificar se realiza a través de:

- La aplicación de controles de calidad.

- Evaluación de los resultados; también denominado, control de gestión.
- La realización de auditorías de calidad, internas y/o externas.

2.4. ACTUAR

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 Consiste tomar acciones de mejora continua, con independencia de los resultados de una
gestión.

- Si los resultados son positivos, se debe seguir mejorando para incrementar o mantener
las ventajas competitivas; la competencia, copiara todas las mejoras de la organización,
entonces si ésta se quedara estática, igualarían su nivel competitivo.

- Si los resultados son negativos, con más razón hay que mejorar para revertir la situación.

Con base a la información o resultados de la verificación, actividad anterior del PHVA, se

podrían tomar acciones preventivas y/o correctivas, según corresponda.

Acción preventiva Acción correctiva

Es una acción para eliminar
(minimizar) los riesgos potenciales que
Definición
podrían ocasionar una “no conformidad
o situación no deseada”.
Es una acción para eliminar (minimizar)
las causas de una “no conformidad
situación no deseada” que se ha
producido.

Su propósito es prevenir la ocurrencia Su propósito es evitar la repetición o

Propósito de “no conformidades o situaciones no recurrencia de la “no conformidades o
deseadas”. situación no deseadas”.

Se aplica antes de que se produzca la Se aplica después de la ocurrencia de

“no conformidad o situación no una “no conformidad o situación no
deseada”. deseada”.

Requiere la identificación de los riesgos Requiere de la identificación, en la

(negativos), sean internos o externos, en
el nuevo período o gestión. Es decir, se
Aplicación aplica cuando se está planificando.
Una vez identificados los riesgos, se deben
un estudio para identificar las causas que
generan el riesgo y, tomar las acciones que
correspondan – plan de acción
gestión pasada, las causas internas o
externas que han provocado la no
conformidad o situación no deseada. Es
decir, se aplica cuando se están
evaluando los resultados de la gestión
terminada.
Una vez identificadas las causas, se
toman las acciones que correspondan –
plan de acción

Según Kaoru Ishikawa, un precursor de la calidad, señala las causas o riesgos internos de
una organización que pueden producir “una no conformidad o situación no deseada, se
producen por los siguientes factores, según corresponda:

- Mano de obra o personal

- Maquinaria o infraestructura

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 - Medio ambiente (Ambiente de trabajo)
- Materiales y otros recursos
- Métodos de trabajo o procedimientos de los procesos

Las causas externas que podrían producir “una no conformidad o situación no deseada”, están
relacionados con los siguientes factores:

- Factores políticos, gubernamentales y legales (P)

- Factores económicos y financieros (E)
- Factores sociales y culturales (S)
- Factores tecnológicos (T)
- Factores del mercado y los clientes - Análisis competitivo (C)

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