Sigla Asignatura ADA7124 Nombre de la Asignatura Control de Gestión y BSC Tiempo

Nombre del Recurso Didáctico 1.3 Planificación Estratégica

Unidad de Aprendizaje N°1
Aprendizajes Esperados
Control de Gestión
1. Implementa un sistema de control de gestión dentro de la organización con la finalidad
de obtener información de calidad para la toma de decisiones.
2. Ser minucioso en la construcción de indicadores asociados a la implementación de la
estrategia y su valoración al interior de la organización.
3. Reconoce el sistema de control de gestión como una herramienta para realizar
propuestas de mejora y ajustar posibles desviaciones.

Recurso de Aprendizaje y Estudio: Planificación Estratégica

“No hay vientos favorables para el barco que no sabe a dónde va”
SENECA

La frase anterior pone de manifiesto la importancia de saber a dónde se dirige una organización o un
individuo; trabajar sin un camino a seguir, inconscientemente la alejará de sus objetivos y la hará
malgastar sus energías.

Es por ello por lo que se hace necesario que toda organización cuente con un plan estratégico. Se puede
definir este como un plan de actuación detallado que define aquello que la organización quiere
conseguir y cómo se va a lograr.

El objetivo de un Plan Estratégico entonces es trazar un mapa que deje claro cuáles son los principales
objetivos y las acciones que se debe realizar para conseguir el objetivo final; es decir, convertir los
objetivos en acciones.

Todo Plan Estratégico debe cumplir con las siguientes características:

- Cuantitativo: Los objetivos que se desea alcanzar deben estar traducidos en cifras
- Personalizado: Debe definirse claramente los responsables de realizar cada tarea.
- Descriptivo: Debe definir concretamente las tareas a realizar
- Temporal: Debe definir claramente fechas y plazos para ejecutar las tareas

El horizonte de planeación recomendado es de 5 años, pero los primeros tres son los más detallados y
elaborados.

La medición y el control son actividades clave para lograr el éxito en la implantación del Plan Estratégico,
y por consiguiente alcanzar el objetivo. Es recomendable revisar el análisis del Plan estratégico al menos
con una periodicidad mensual, analizando los resultados obtenidos, efectividad de las acciones
realizadas y las posibles desviaciones.

Docente Diseñador Pedro Majoo Revisor metodológico Bárbara Sandoval – Marcelo González
El Plan Estratégico por lo general es formulado por la Alta Dirección de la organización. Sin embargo, es
de vital importancia considerar a todos los colaboradores de la empresa, quienes pueden con sus
conocimientos aportar para identificar los problemas y oportunidades, ayudando a conseguir los
objetivos marcados y contribuir en su implementación exitosa.

Para que la estrategia sea exitosa, debe contar con el apoyo de todos los colaboradores. Por lo tanto, es
necesario:
- Mantener una comunicación fluida y periódica con ellos
- Formar sobre como ejecutar adecuadamente las tareas encomendadas
- Alinear los objetivos personales de los colaboradores con los objetivos de la organización

La formulación del Plan Estratégico permite conseguir:

- Establecer objetivos, marcando una dirección
- Alinear y comprometer a los colaboradores, que se sentirán útiles y valiosos para la organización
- Descubrir Fortalezas y Debilidades de la organización
- Implementar un sistema de control del cumplimiento de los objetivos

Formulación del Plan Estratégico

Antes de hacer nada, es necesario definir con claridad los siguientes conceptos, que son los cimientos de
toda acción a desarrollar:
Misión: es la razón de ser por la que se ha creado la organización. Es el fin último de sus actividades.
Debe indicar en qué mejora el mundo gracias a las actividades que realiza;
- ¿Por qué existe la organización?
- ¿Cuál es la razón de ser de la misma?

Visión: Describe hacia donde se dirige la organización.

- ¿Qué será de ella en el futuro?
- ¿Dónde se la ve en 5 años más?

Valores: Conjunto de principios que regulan un código de conducta de la organización; recogen que está
permitido y que no para lograr los objetivos.
- ¿Cómo actúas?
- ¿Cómo te describirán los clientes, los colaboradores, proveedores, accionistas, etc.?

ANALISIS INTERNO y EXTERNO

1. Análisis de la Situación Actual

Una de las principales necesidades de los administradores y directivos es conocer la situación actual de la
empresa. La idea es tener un claro entendimiento del entorno de actuación, de las fortalezas y
debilidades del negocio y las posibles mejoras que se pudieran adoptar para mejorar constantemente.
Este es un proceso que permitirá tener claro los pasos a seguir para lograr el éxito empresarial.

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Análisis F.O.D.A.

Una de las técnicas más utilizadas y conocidas gracias a su versatilidad, puesto que puede aplicar a
cualquier tipo de negocio. Se basa en la realización de un análisis interno donde incluiremos las
Fortalezas y las Debilidades de la organización y un análisis externo donde evaluamos las Amenazas y las
Oportunidades que el entorno nos ofrece.

Confrontar las variables internas vs externas de la matriz FODA

Es especialmente útil, y nos ayudará a seleccionar la mejor estrategia el confrontar Fortalezas y

Debilidades con Oportunidades y Amenazas y realizarnos las siguientes preguntas:

 Fortalezas vs Oportunidades:

¿Nos permiten las fortalezas internas aprovechar las oportunidades que nos provee el entorno?

 Debilidades vs Amenazas:

¿Nos impiden las debilidades internas hacer frente con garantías a las amenazas existentes o futuras?

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  Fortalezas vs Amenazas:

¿Nos permiten las fortalezas internas hacer frente a las amenazas que se ciñen sobre nosotros?

 Debilidades vs Oportunidades:

¿Nos impide las debilidades internas aprovecharnos de las oportunidades que se nos presentan?

Seleccionar la Estrategia a seguir

Una vez respondidas las preguntas anteriores, tendremos clara cuál es nuestra situación actual para
poder afrontar los desafíos presentes y futuros. Estaremos por lo tanto preparados para seleccionar una
estrategia de cara para poder conseguir los objetivos definidos al principio del análisis FODA o DAFO.

Enumeramos aquí las principales estrategias y aportamos algunos ejemplos:

Estrategias defensivas: Buscan evitar que empeore nuestra situación actual (evitar perder cuota de
mercado, etc.). En este tipo de estrategias predominarán las acciones enfocadas en afrontar amenazas y
mantener fortalezas. Ej.: Coca cola en mercados muy maduros donde el consumo de sus refrescos esté
amenazada por las corrientes sociales que están atacando la obesidad y el consumo de productos
azucarados.

Estrategias ofensivas: Buscan mejorar nuestra situación actual (ganar cuota de mercado, etc.). En este
tipo de estrategias predominarán las acciones enfocadas a explotar las oportunidades y
mantener/reforzar las fortalezas. Ej.: Empresa en un sector en crecimiento y con un plan de negocio
agresivo.

Estrategias de re-orientación: Busca trasformar la situación haciendo cambios que eliminen nuestras
debilidades y creen nuevas fortalezas. En este tipo de estrategias predominarán las acciones enfocadas a
corregir debilidades y explotar oportunidades. Ej.: IBM cuando dejó de ser una compañía de hardware
para convertirse en una compañía de software/consultoría.

Estrategia de supervivencia: Busca eliminar los aspectos negativos que nos perjudican. En este tipo de
estrategias predominarán las acciones enfocadas a corregir las debilidades y a afrontar amenazas. Ej.:
un estudio de arquitectura tras el pinchazo de la burbuja inmobiliaria.

Análisis Interno

Consiste en detectar las fortalezas y debilidades de la empresa que originen ventajas o desventajas
competitivas. Para llevarlo a cabo se estudian los siguientes factores:

Producción. Capacidad de producción, costes de fabricación, calidad e innovación tecnológica.

Marketing. Línea y gama de productos, imagen, posicionamiento y cuota en el mercado, precios,

publicidad, distribución, equipo de ventas, promociones y servicio al cliente.

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Organización. Estructura, proceso de dirección y control y cultura de la empresa.

Análisis C.A.M.E.

CAME es un acrónimo que viene del inglés, aunque en español se escribiría igual. La C sería de Correct
(Corregir), la A de Adapt (Afrontar), la M de Maintein (Mantener) y E de Explore (Explotar).

El Análisis CAME sirve para definir las acciones a tomar a partir de los resultados del FODA.

Lo que dice el Análisis CAME es que las Debilidades hay que Corregirlas, que las Amenazas hay que
Afrontarlas, que las Fortalezas hay que Mantenerlas y que las Oportunidades hay que Explotarlas.

Para muchos el Análisis CAME es la continuación natural al Análisis F.O.D.A o D.A.F.O., para otros es una
parte integral y esencial del mismo. Independientemente de quien tenga “razón”, lo que está claro es
que ambos análisis están íntimamente ligados.

El análisis externo
Se trata de identificar y analizar las amenazas y oportunidades de nuestro mercado. Abarca diversas
áreas:
Mercado. Definir nuestro target y sus características. También los aspectos generales (tamaño y
segmento de mercado, evolución de la demanda, deseos del consumidor), y otros de comportamiento
(tipos de compra, conducta a la hora de comprar).

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Sector. Detectar las tendencias del mercado para averiguar posibles oportunidades de éxito, estudiando
las empresas, fabricantes, proveedores, distribuidores y clientes.
Competencia. Identificar y evaluar a la competencia actual y potencial. Analizar sus productos, precios,
distribución, publicidad, etc.
Entorno. Son los factores que no podemos controlar, como los económicos, políticos, legales,
sociológicos, tecnológicos, etc.

Análisis P.E.S.T.E.L.
La aplicación de esta herramienta, al ser una técnica de análisis, consiste en identificar y reflexionar, de
una forma sistemática, los distintos factores de estudio para analizar el entorno en el que nos
moveremos, y a posteriori poder actuar, en consecuencia, estratégicamente sobre los mismos. Es decir,
estaremos intentando comprender que va a pasar en el futuro próximo, y utilizarlo a nuestro favor.

Cada sigla del P.E.S.T.E.L tiene un significado muy claro que vamos a abordar a continuación:
 Políticos: Hace referencia a todos los factores relacionados a la política que pueden afectar a
nuestro proyecto. Aquí se incluyen nuevas políticas locales o globales, leyes, políticas fiscales,
modificación de tratados comerciales, posibles cambios en los partidos de gobierno, etc.
 Económicos: Estos factores hacen referencia directa a todos los puntos económicos que pueden
influir sobre nuestra empresa. Las políticas económicas del gobierno del país de actuación, los
tipos de interés, la inflación y los niveles de renta, la tasa de desempleo, etc.
 Sociales: Nos enfocamos a conocer las nuevas modas urbanas, las tendencias sociales más
relevantes, cambios en los niveles de ingresos, rasgos religiosos de interés y todo aquello que
pueda determinar el futuro social de nuestra idea.
 Tecnológicos: Nos interesa conocer los avances tecnológicos del momento y las tendencias de
Innovación y desarrollo que se están siguiendo en el sector propio. Aquí se incluyen los avances
tecnológicos, las nuevas tecnologías disruptivas y más. Un ejemplo muy claro es la intención de
Samsung y de Google de potenciar los dispositivos de Virtual Reality
 Ecológicos: Estos factores puede parecer que a priori sólo afectan a las empresas de sectores
muy específicos, pero en realidad es todo lo contrario. Nos interesa estar al tanto no sólo sobre
los posibles cambios normativos referidos a la ecología, sino también en cuanto a la conciencia
social de este movimiento.

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  Legales: Estos factores se refieren a todos aquellos cambios en la normativa legal relacionada
con nuestro proyecto, que le puede afectar de forma positiva o negativa. Aquí se incluyen temas
de leyes sobre empleo, licencias, derechos de propiedad intelectual, leyes de salud y seguridad
laboral.

2. Análisis Financiero
Los Estados financieros constituyen una representación estructurada de la situación financiera y de la
gestión financiera de la entidad.
El objetivo de estos con propósito de información general es suministrar información acerca de la
situación financiera que sea útil a la amplia variedad de usuario a la hora de tomar sus decisiones
económicas. Los estados financieros también muestran los resultados de la gestión realizadas por los
administradores con los recursos que se le han confiado.

Aparte de los estados financieros, la Dirección necesita un análisis financiero que describa y explique las
características de la situación financiera de la empresa, así como las incertidumbres más
importantes a las que se enfrentan. Este informe puede incluir un examen de:
a) Los principales factores e influencias que han determinado la situación financiera, incluyendo
los cambios en el entorno en que opera la entidad, la respuesta que la entidad ha dado a tales
cambios y su efecto, así como la política de inversiones que sigue para mantener y mejorar el
mismo, incluyendo su política de rendimiento de la inversión.
b) Los recursos de la entidad cuyo valor no queda reflejado en el estado de situación que se ha
confeccionado según las normas de información financiera.

3. Competencias Clave: Cadena de Valor y Análisis de Recursos y Capacidades, para alcanzar el éxito

El término “competencias core” o competencias clave, surge en los años 90 gracias a los aportes de
Prahalad y Hamel, quienes lo proponen para referirse a las habilidades y actitudes que determinan la
ventaja competitiva de una organización, siendo vinculadas a la estrategia.

Estas competencias organizacionales deben “estar” en todos los colaboradores de la empresa. Deben ser
practicadas y mejoradas en todos los niveles “jerárquicos” o equipos de trabajo.

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 Las competencias organizacionales deben “estar” en todos los colaboradores de la empresa

Las competencias clave funcionan como indicadores para medir la eficiencia de la empresa.

Un empresario bien enfocado en su empresa, según la etapa en que se encuentre, definirá las
competencias clave necesarias para avanzar. Por lo que es una herramienta que ayuda a definir objetivos
y conocer cuáles son las áreas en las que dedicará el esfuerzo.

Cuando el empresario logra definir tales competencias, podrá seleccionar el talento humano con mayor
probabilidad de éxito. Pues tales competencias clave funcionan como guía para la gestión de su equipo
de trabajo.

Por ejemplo, si decides que una de tus competencias clave sea el servicio de atención al cliente, un
requisito para todo miembro del equipo debería ser la capacidad relacionarse, escuchar y satisfacer las
necesidades de los clientes.

Competencias clave de la empresa en el siglo XXI

En el paso por las etapas, el empresario irá definiendo las competencias clave de la empresa. ¡Aunque
nunca haya leído o hablado del tema en forma explícita! Si tienes una empresa, de una u otra forma, lo
has estado haciendo.

Con su accionar, y según el tipo de empresa y el sector al que pertenezca, la empresa requerirá ciertas
competencias clave. Cuando el empresario las entiende, avanza con más seguridad.

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El empresario exitoso mantiene el “foco”

Luego, todo el equipo deberá estar alineado con dichas competencias. Solo así la empresa avanzará con
buen pie por las etapas. Con buen pie y a la velocidad apropiada.

Acá vale la pena mencionar lo que definimos como “foco” en el índice de eficiencia empresarial:

Un buen foco es el resultado de aplicar la misión, visión y valores, de manera permanente. Además de
ello, una razón de hacer las cosas o el “por qué” de las mismas.

Tener foco es también una competencia de la empresa, que se reflejará si la tiene el empresario – y todo
su equipo – para evitar la pérdida de esfuerzos en acciones sin impacto en los objetivos.

Si el empresario y sus colaboradores tienen “foco”, las competencias clave de la empresa se desarrollan
con éxito.

1. Habilidades sociales

Dentro de las competencias clave con las que

debe contar una organización en el siglo XXI se
encuentra las habilidades sociales.

La competencia que tengan los colaboradores

para persuadir e influenciar en el entorno de la
empresa, permitirá desarrollar estrategias de
mayor alcance. Además de enfocar los
esfuerzos en cumplir los objetivos de la
empresa.

Competencias clave en la empresa, para alcanzar el éxito

Como sabes, hoy en día todo está conectado. Lo que hace que la información fluya de manera rápida.
Esto implica que, entre otras cosas, las habilidades sociales sean un elemento esencial.

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Dentro de las habilidades sociales está, por ejemplo, la capacidad del trabajo colaborativo. Un equipo
que aplica el trabajo colaborativo produce sinergia, un extra que aporta valor para la empresa y para el
cliente.

Un equipo que aplica el trabajo

colaborativo produce sinergia

Vale la pena en este punto acotar que

la administración de empresas
tradicional (análisis, planificación y
control) está quedando obsoleta. La
dinámica actual demanda en muchos
casos, que los colaboradores tengan
un poco de lo que denominan ADN
troyano.

Cada miembro debe ser, en tal sentido, un líder con convicción. Auténtico. Comprometido con su
equipo. Dispuesto a tomar decisiones, siempre en búsqueda de soluciones que permitan y mejoren el
desarrollo de la empresa.

2. Inteligencia colectiva

Cada colaborador debe ser capaz de pensar por sí mismo y a la vez, generar ideas para aportar al equipo
de trabajo.

La inteligencia colectiva es un proceso de apoyo mutuo y de colaboración, para la resolución de

problemas por parte de un grupo con intereses comunes.

“Dos cabezas piensan mejor que una”. Esto implica libertad en el desenvolvimiento del rol y una
comunicación abierta en el ambiente de trabajo. Los supervisores o jefes deben asegurar una relación
horizontal. Brindar confianza y saber escuchar. Solo así fomentarán la colaboración y el apoyo mutuo.

Con la “inteligencia colectiva”, se busca generar soluciones y propuestas a partir del pensamiento grupal.
Por lo que cada individuo tiene para la organización, un valor que, a su vez, lo compromete con la
empresa.

Una empresa con habilidades sociales e integración sinérgica del equipo de trabajo tiene competencias
para afrontar los retos el siglo XXI.

3. Social networking

Estamos en la era de la conectividad. En tal sentido, hay que dominar el social networking.

En términos generales, el social networking es la práctica de ampliar el negocio, mediante conexiones

con personas afines, a través de las redes sociales.

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Como sabes, dependiendo de la red social, cualquier persona puede ponerse en contacto con otra con
unos pocos clics.

Estamos en la era de la conectividad. En tal

sentido, hay que dominar el social
networking

El social networking necesita 2 recursos

para obtener resultados: hablar y escuchar.
No solo se trata de unirse a grupos afines
para compartir contenidos (ya sean propios
o ajenos).

Hay que generar el máximo engagement posible con los seguidores tanto publicando contenido de
interés como escuchando sus dudas y respondiendo a lo que comentan. Esto garantizará un mayor éxito
con el social networking.

Una empresa con habilidades sociales, integración sinérgica del equipo de trabajo y dominio del social
networking, tiene competencias para afrontar los retos que le impone el siglo XXI.

4. Cultura de innovación

Cultura de innovación es una expresión común, pero que puede crear “temor” al empresario o
colaborador. La buena noticia es que puede cultivarse sin dificultad, desde las primeras etapas.

La dinámica en muchos sectores demanda, para mantenerse a flote, que las empresas se reinventen y
ofrezcan nuevos productos y servicios. Por ello, una cultura de la innovación es una competencia clave
para la empresa.

Esto es parte del área funcional que denominamos “gestión de la innovación”. Si bien como área,
difícilmente podrás desarrollarla en las primeras etapas de la empresa, no significa que no puedas
introducir la cultura de la innovación de manera temprana.

Dos maneras de fomentar la innovación son, por un lado, conformar equipos de trabajo con perfiles
diferentes. La diversidad de puntos de vista o perspectivas diversas es necesaria para la innovación. Y por
otro, dar capacitación en innovación, para desarrollar en la gente una “lectura innovadora”. Solo así tus
colaboradores podrán “ver” más allá de lo evidente, lo que permitirá desarrollar productos y servicios
según las necesidades reales del cliente.

Una empresa con habilidades sociales, integración sinérgica del equipo de trabajo, dominio del social
networking y cultura de innovación, afrontará con éxito los retos que le impone el siglo XXI.

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OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
Objetivos
Los objetivos son la declaración que realiza la empresa para enunciar de manera cuantitativa y cualitativa
lo que se propone lograr en el futuro. Es la definición concreta de la misión y la visión y es requisito para
ello la congruencia en sus declaraciones. Es necesario enunciarlos a través de cuatro componentes: un
atributo (que se expresa con un verbo infinitivo que le da orientación), un horizonte de tiempo (que
indica el lapso en el cual se intentará cumplir un objetivo), una unidad de medida (que establece un
criterio de medición), y una cantidad (define cuánto de la unidad de medida establecida se aspira a
alcanzar)

Definición de Objetivos: SMART

Specific (Específicos):
Measurable (Medible):
Attainable (Alcanzable):
Relevant (Relevante):
Timely (Temporal):

Ejemplos de Objetivos Estratégicos

 Mejorar la eficiencia y productividad en el quehacer permanente de la organización.
 Mejorar la posición competitiva de la empresa.
 Promover el desarrollo personal y profesional de los empleados, su motivación y adhesión hacia
los fines organizacionales.
 Mejorar la atención de los clientes, reduciendo los tiempos de espera en la tramitación y
otorgamiento de beneficios.
 Alcanzar niveles de excelencia en la calidad y prontitud con que se atiende al usuario

Estrategia Empresarial
La estrategia es el diseño de la manera en que la empresa trabajará para alcanzar los objetivos. Es decir,
el camino o curso de acción elegidos por los directivos frente a los diferentes cursos de acción posibles
para lograr los objetivos planteados.

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Las estrategias más frecuentes están orientadas en torno a dos ejes: el mercado (clientes) o el producto.

- Una forma de definir las tareas directivas integrando las perspectivas corporativas, de negocio y
funcionales.
- Un camino para "tensionar" la organización hacia el logro de sus objetivos.
- Un medio de desarrollar las competencias esenciales de la organización.
- Una forma de adquirir recursos tangibles o intangibles que desarrollen las suficientes
capacidades que aseguren la ventaja competitiva sostenible en el tiempo

Según M. Porter (1982): "La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en
relacionar a una empresa con su medio ambiente y supone emprender acciones ofensivas o defensivas
para crear una posición defendible frente a las cinco fuerzas competitivas en el sector industrial en el
que está presente y obtener así un rendimiento superior sobre los competidores

Ejemplos de Estrategias
Cada organización establecerá estrategias de negocio que se han diseñado para apoyar su misión, visión
y valores, y lograr los objetivos específicos de su mercado, los negocios y la industria. Los líderes
empresariales que se toman el tiempo para analizar y entender su mercado, la industria y el medio
ambiente externo pueden desarrollar estrategias que sean más propicias para fomentar el éxito
empresarial. Hay una variedad de tipos de estrategias que las empresas pueden aplicar.

Estrategia Vertical
Consiste en la agrupación dentro de la misma empresa de varios procesos productivos consecutivos,
aunque tecnológicamente separables, necesarios para la producción de un bien o servicio. Apple es una
empresa multinacional estadounidense que diseña y produce equipos electrónicos y software.
Amazon.es Amazon se integró verticalmente hacia atrás cuando se convirtió no sólo en un vendedor,
sino también en un editor de libros. Como vendedor de libros, Amazon. la compra de diversos
proveedores, como las empresas editoriales. Al convertirse en editorial, ha integrado en su negocio el
papel de proveedor y puede vender los libros que edita.

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En cuanto a la orientación de la integración hay dos tipos, a saber:
- Integración vertical hacia atrás: realización de actividades de la cadena vertical previas a la
actividad esencial o principal de la empresa, como plantearse si debería gestionar directamente
sus propias fuentes de materias prima, etc.
- Integración vertical hacia delante Realización de actividades de la cadena vertical posteriores a la
actividad principal de la empresa, como plantearse si deberían disponer de una red propia de
distribución de sus productos, etc. Constructora nova creo su empresa inmobiliaria
“inmobiliaria nova” así puede no depender de ninguna empresa externa para la venta de sus
inmuebles y disminuye el poder negociador de los proveedores. Homecenter Sodimac antes solo
vendía los materiales ahora presta servicios de clientes.

Integración horizontal
La dimensión horizontal se refiere al número de negocios distintos en los que está presente la empresa.
Esta estrategia busca controlar las empresas competidoras ya sea atreves de fusiones o adquisiciones.
Mattel, el famoso fabricante de Barbie y juguetes Disney, adquirió Fisher- Price, su competencia, para
superar Hasbro su competencia más fuerte.

Estrategias Intensivas
1.- La Penetración de Mercado
2.- Desarrollo de Mercados
3.- Desarrollo de Productos
Penetración de Mercado. La estrategia para penetrar el mercado tiene como objetivo aumentar la
participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, por medio de un
mayor esfuerzo para la comercialización. Dentro la penetración esta:
- Maximizar la cantidad de vendedores
- Elevar el gasto publicitario
- Ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias.
Provocando que los clientes actuales compren más productos (por ejemplo, ampliando los
horarios comerciales), atrayendo a los clientes de la competencia (por ejemplo, bajando precios)
o atrayendo a clientes potenciales.

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Desarrollo de mercado. Para desarrollar el mercado se requiere incorporar productos y servicios
actuales en otras zonas geográficas. Esto quiere decir que busca nuevos mercados para ofrecer los
productos o servicios de la organización. Los proyectos de grandes hoteles de tiempo compartido que
antes se comercializaban y daban a conocer solo por ellos mismos, hoy en día son vendidos de manera
directa a través de agencias de viajes y de turismo.

Estrategias de diversificación
Es la amplitud de productos de la empresa. Con una estrategia de diversificación la empresa llega a
nuevos mercados. Es decir, con esta estrategia una empresa puede incrementar su oferta presentando a
los clientes varios productos, ya sean relacionados o no con el giro del negocio. Consolidada como una
empresa líder en el mercado de ropa interior femenina, Lovable emprendió su diversificación en el 2004.
- trajes de baño Splash y su línea Andros.
- Otro de sus lanzamientos más recientes incluyen calcetines para dama y niña.
- Además de las líneas Lovable Maternal, Lovable teens y Lovable Kidsye.

Diversificación concéntrica. Es la incorporación de productos nuevos a la empresa, pero relacionados

con el giro del negocio (actividad fundamental de la empresa). Los Perfumes de Antonio Banderas, en un
principio fueron creados solamente para hombres, y por su gran demanda, crearon perfumes para
mujeres así elevaron sus ventas y captaron el Mercado femenino. Es cuando se añaden nuevos
productos y servicios, relacionados con el giro del negocio.

Diversificación horizontal. Esta estrategia se basa en la creación o incorporación de productos nuevos,

no relacionados con el producto principal, destinada a los clientes actuales. La marca de vestir Polo, la
cual por muchos años solo se enfocó en el vestir masculino, ya sea elegante o casual, lanzo al mercado
una línea de perfumes masculinos para diversificar sus productos y competir en el exigente mercado de
perfumería a nivel mundial. Es cuando se añaden nuevos productos y servicios, relacionados con el giro
del negocio

Diversificación conglomerada consiste en la incorporación de productos nuevos no relacionados, pero

en este caso son destinados a clientes potenciales (futuros clientes) para tratar de consolidarse en una
nueva industria. En la conglomerada se añaden nuevos productos para nuevos clientes.

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Liderazgo en Costo. Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial mediante un
conjunto de políticas orientadas a este objetivo. Para lograr estos fines la estructura y cultura de la
empresa, así como la atención a la dirección deberán estar orientadas al control de los costos. La
empresa de restaurante McDonald’s es conocida por la obtención de los más bajos márgenes, ofrece
básicos de comida rápida a precios bajos Son capaces de mantener precios bajos a través de la división
del trabajo que le permite contratar y capacitar a los empleados sin experiencia en lugar de cocineros
entrenados

Estrategia de diferenciación. Es crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en la industria
como único. Diferenciarse significa sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades
costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al
cliente. Cadena de distribuidores CARTEPILLAR (Tractor en equipo de Construcción), o en otras
dimensiones. CARTEPILLAR Tractor no solo por su cadena de distribuidores y excelente disponibilidad de
partes de repuestos sino también por sus productos duraderos de calidad extremadamente elevada para
equipo pesado. Cuando la participación de mercado es amplia y se tiene un producto que constituye una
oferta única.

Estrategia de Focalización. Consiste en concentrarse en un grupo específico de clientes, e n un segmento

de la línea de pro ducto s o e n un mercado geográfico. Esta estrategia se fundamenta en la premisa,
que se pue de servir a un objetivo estratégico (NICHO) con más efectividad o eficacia que los
competidores que compiten de forma más general. Cuando la participación de mercado es pequeña,
puede tener que ser especialista en reducción de costos o en diferenciarse.

Estrategias Defensivas. Son estrategias que sirven para poder proteger, cuidar los activos de la empresa,
mercados, clientes y proveedores; con el objetivo de hacer alianzas para minimizar riegos, para reducir
costos; como también para desprendernos de una parte del negocio para solventar gastos, y para
aprovechar recuperar lo máximo posible mediante una liquidación

Desarrollo del producto. El alcance de esta estrategia es el de la creación de nuevos productos para los
mercados existentes; esto con el fin de satisfacer el constante cambio en las necesidades de los
consumidores, contrarrestar las ofertas de la competencia y satisfacer las necesidades de segmentos de
mercado específicos. Por ejemplo, la nueva tecnología permite el cambio y desarrollo de nuevos

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productos, cuya característica esencial es la utilización de nuevos materiales, para este caso, como el
grafito, el aluminio reforzado y el titanio.

Estrategia de atrincheramiento. Mediante el atrincheramiento, la empresa limita su compromiso a sus

productos existentes, optando por retirarse de los mercados más débiles. De hecho, esta estrategia se
opone al desarrollo de mercado. Ejemplo: de esto es la salida de la cadena Hoteles Intercontinental de la
ciudad de Cartagena por considerar que los costos de operación y la baja ocupación hotelera no hacían
rentable la operación en ella, pero manteniendo actividades en las ciudades de Bogotá, Medellín.

Estrategia de desmembramiento. Es cuando se vende una división o parte de una organización. Con
frecuencia se usa para recolectar capital para posteriores adquisiciones estratégicas o inversiones. Es
cada vez más popular en la medida en que las empresas se enfocan en sus fortalezas centrales,
disminuyendo el nivel de diversificación. Ejemplo: Holliday Inn vende la línea aérea DELTA.

Estrategia de liquidación
La estrategia de liquidación se utiliza para convertir los activos que se tienen en efectivo, donde las
empresas luchan por sobrevivir, llegando a la liquidación; muchas veces esta estrategia no solo se utiliza
cuando es el fin de dicha empresa sino que se utiliza para los productos; es más, en algunos casos se
planifica una estrategia de liquidación para un producto. Es la venta, en partes, de los activos de la
empresa. Es un reconocimiento de la derrota por lo que puede ser una estrategia emocionalmente
difícil; sin embargo, es mejor cesar las operaciones que continuar perdiendo una gran suma de dinero.
Ejemplo: Los resultados de la Empresa Nacional de Telecomunicaciones eran preocupantes y las pérdidas
de la empresa aumentaban desde 1993. Adicionalmente los costos del personal ascendían al 49.8% de
los ingresos Había excesiva intervención del sindicato en temas no laborales, por ejemplo en el 2002
hicieron un paro de 87 días. De no haber tomado la decisión de liquidarse habría tenido flujo de caja
negativo a partir del 2004, arriesgando la continuidad del servicio y el cumplimiento a sus obligaciones.
En el 2003 se transformó en Colombiana Telecomunicaciones, un modelo que permitió la continuidad
del servicio.
Una “adquisición” ocurre cuando una empresa grande compra (adquiere) una pequeña, o viceversa.
•Una “fusión” ocurre cuando 2 organizaciones de más o menos igual tamaño, se unen para formar otra
empresa. Ejemplo EEUU recurre la fusión entre American Airlines y USAirways.

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Estrategia de apalancamiento. Consiste en la ordenación metodológica de decisiones y recursos,
encaminadas a averiguar las cosas que ocasionan un determinado problema que pretendemos
solucionar y una vez descubiertas actuar sobre ellas para obtener el objetivo propuesto. Ejemplo
Supermercado La estrella 24/7, teniendo problemas con clientela por el consumo de alcohol y la
prohibición de la venta de este en cierto horario realiza modificaciones para poder. Estrategia popular
que ocurre cuando 2 o más empresas forman una alianza temporal o consorcio con el propósito de
capitalizar algunas oportunidades. Es considerada una estrategia defensiva pues la empresa no está sola
en el proyecto. Otros tipos de cooperación incluyen alianza en investigación y desarrollo, acuerdos de
distribución, licencia, manufactura y de licitación conjunta. Permiten a las empresas mejorar su
comunicación, globalizar Joint venture. Ejemplo. En marzo de 1991, dos de los consorcios
multinacionales más grandes y con más éxito en el mundo de los refrescos y la alimentación, The Coca-
Cola Company y Nestlé, unieron sus fuerzas para crear Coca- Cola Nestlé Refreshments Company (CCNR).

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