Método Ruta Crítica

Engáñame una Vez, Engáñame Dos Veces

Hal Macomber

Engáñame una Vez – La duración de las tareas son estimativas

El método de la ruta crítica (CPM) es considerado EL standard para la administración de proyectos. Los
contratos con clientes normalmente exigen el desarrollo y mantención del programa de ruta crítica a un alto
nivel de detalle. Las universidades enseñan CPM en los cursos de administración de proyectos. CPM es la
función principal de los softwares más vendidos de administración de proyectos. Grandes esquemas de
programas de proyectos se muestran en muros de instalaciones de faena y oficinas de administración de
proyectos. Ningún profesional de proyectos en su sano juicio comenzaría un proyecto sin haber calculado la
ruta crítica. Por lo tanto, si es tan ampliamente usada, por qué entonces hay proyectos atrasados, fuera de
presupuesto y con clientes insatisfechos ¿?.
Estamos engañados por la ruta crítica. La presunción central para establecer una ruta crítica es que
conocemos cuanto tiempo va a demorar una tarea o actividad. Cuando las actividades son luego
concatenadas a través de las relaciones de precedencia, podemos encontrar el tiempo mínimo del proyecto.
Esa es la “ruta crítica”
Entonces cual es el problema ?. Cómo podemos saber cuál es el tiempo real que tomará completar una
tarea ¿?. No se puede. Es complicado porque no sabemos quién exactamente llevará a cabo la tarea. (Los
novatos toman más tiempo que los experimentados). Y es aún más complicado al desconocer las
circunstancias (o situaciones) para desarrollar la tarea. (Incluso las personas con experiencia pueden
distraerse o tener un día “en otra” o “ni ahí”)
Que significa esto para cualquiera que administre proyectos ¿?. Si Ud. piensa que administrar un proyecto
significa sólo vigilar lo crítico, entonces está equivocado. Saber quién ejecutará la tarea y bajo qué
circunstancias hace más que una diferencia. No se engañe.

Engáñame Dos Veces – La duración de las tareas son fabricaciones

Digamos que Ud. establece una ruta crítica (por cualquiera razón). El enfoque generalmente aceptado es
preguntarle a cada ejecutor clave que le indique la duración de las tareas y las relaciones de precedencia de
las mismas. Con esta información Ud. puede encontrar la ruta más larga a través de la red de tareas. Con
este enfoque uno supera uno de los problemas descritos anteriormente. Entonces, existe todavía un
problema ¿?. Apueste Ud.
El éxito con la ruta crítica depende de conocer la duración de las tareas – si no, como coordinamos la acción
¿?. Cada persona estimará el tiempo que le tomará realizar sus tareas. Si tienen aversión al riesgo, ellos
también usarán un “colchón” u holgura en la duración de la tarea basado en su experiencia en la realización
de actividades similares. Por qué ¿?. Porque no quiere ser la persona responsable de tener el proyecto fuera
del camino. Sin embargo, desconocemos el tamaño de dichas holguras. Una persona podrá agregar una
holgura del 20% mientras otra agregará una de 500%. Eli Goldratt, autor de La Cadena Crítica y fundador del
Instituto Avraham Godratt, sugiere que tranquilamente podemos asumir que todas las duraciones son al
menos el doble de lo que realmente se necesita.
Qué vamos a hacer ¿?. Debemos investigar el nivel de esfuerzo (horas estimadas para su realización) para
cada tarea de la ruta crítica y considerar cuidadosamente su aplicación. Duraciones por sí solas no son
suficientes. Somos engañados dos veces cuando aceptamos duraciones tal como son planteadas.
Engáñame Nuevamente – La Duración de las tareas varía.
Gerentes de proyectos experimentados les dirán que la ruta crítica se mueve en un proyecto. Por qué ¿?. Las
tareas no comienzan ni terminan como se muestra en el programa. Esto estaría bien si todos los ejecutores
de las tareas de la ruta crítica estuvieran siempre disponibles para realizarlas, pero no es el caso. En muchas
organizaciones las personas están trabajando en más de un proyecto al mismo tiempo o el trabajo del
proyecto es adicional a sus responsabilidades normales. Esta es la situación donde se deben administrar las
prioridades. Le dedico tiempo a esto o a esto otro ¿?
Desconocemos todo lo que debe hacerse. Frecuentemente el trabajo ad hoc (aquel que aparece en el curso
de la realización de otro trabajo) abarca tanto tiempo como el trabajo planeado para el proyecto. Al grado
que si este trabajo ad hoc requiere los mismos recursos que los trabajos de programa, vemos proyectos
atrasados. Realizar estos trabajos a menudo desplazan la ruta crítica.
La duración de las tareas son probabilísticas. Estarán en un rango de tiempo que va desde el tiempo real que
me demoro efectivamente en realizar la tarea hasta múltiplos de la duración de la tarea dependiendo de
cuánto tiempo he gastado en esperas y distracciones. Los proyectos, por su naturaleza, hacen muy difícil
medir esa distribución de probabilidades ya que cada proyecto es único. Nuestro único camino es
administrar el proyecto de tal manera de minimizar la variabilidad.

Engáñame Nuevamente y Nuevamente!! – La duración de las tareas depende de la calidad de las

conversaciones
Los programas no son compromisos. Hemos sido engeñados lo suficiente como para no saber eso!!. No por
el hecho de decir que una tarea esté en la ruta crítica significa que ésta se realizará. Sólo cuando el ejecutor
designado promete realizar la tarea, ésta se hará (e incluso así, puede que no se haga). El compromiso se
obtiene de la conversación. Cuando las personas prometen libremente existe la posibilidad de compromiso.
A conversación ausente, las tareas no se completarán como deseado.
Declarar tareas completas es la acción clave para mantener cualquier proyecto enrielado. Las personas no
hacen lo que el programa les dice que hagan. Aun así, frecuentemente los gerentes de proyecto esperan que
las personas hagan justamente lo que el programa les indica lo que deberían hacer. No podemos hacer
tareas que no están listas para ser realizadas. Las tareas de la ruta crítica necesariamente deben esperar a
que se termine la tarea precedente. Desafortunadamente, puede que los ejecutores en la secuencia no
estén conversando. Ellos no saben que una tarea está completa y por lo tanto liberando el trabajo para la
siguiente persona en la línea. Estas personas pueden trabajar en áreas o departamentos diferentes,
compañías diferentes o simplemente desconocer que hay otra persona dependiendo de ella. Declarar la
tarea completada – diciendo “Terminé. Está listo”- es el paso para que el trabajo fluya.
La comunicación en un sentido no funciona. Los miembros del proyecto son informados del programa. Los
ejecutores son informados de las tareas que deberían realizar. El status es entregado en un reporte por otra
persona que el ejecutor. Nada de esto crea un compromiso. Ud. debe estar en una conversación en ambos
sentidos para que las personas ejecuten hacia el programa. Sólo los necios piensan que “decir” es suficiente.

No Seamos Engañados – Planificación es Conversación

El futuro es incierto y desconocido. Los compromisos deben adaptarse a medida que el futuro se devela.
Esos ajustes pueden ser hechos por el gerente del proyecto o por cualquier persona del equipo. Sin
embargo, sólo aquellas personas involucradas en la planificación del proyecto están en la posición de
advertir y luego evaluar la necesidad de realizar ajustes.
Por lo tanto, porqué usar la ruta crítica ¿?. Toda planificación es práctica. Durante un plan de proyecto, cada
vez todos los participantes se preparan para el futuro que se está develando. Se devela éste justamente
como lo planifican¿?. Claro que no. Pero tomándose el tiempo para planificar los prepara para la
eventualidad de que el futuro sea diferente a lo que esparaban
Quiere Ud. que sus proyectos terminen a tiempo y en presupuesto ¿?

 Acepte que el plan tal como representado en la ruta crítica no sucederá; los inicios y términos de
las tareas son inciertos.
 Investigue el nivel de esfuerzo para todas las tareas de la ruta crítica. Ajuste las holguras de
acuerdo a las circunstancias y las competencias disponibles.
 Asigne los trabajos sólo cuando estén listos- los trabajos precedentes terminados y los recursos
estén disponibles.
 Mida el rendimiento de sus prácticas de planificación como base para la eliminación de las fuentes
de variabilidad en las tareas.
 Incluya a ejecutores en las conversaciones de planificación a fin de darles bagaje para el inevitable
futuro incierto.
Paremos de tontear en proyectos. Manténgase en conversación con todas las personas clave e insista que
hagan lo mismo con aquellas personas que los apoyan. Use las conversaciones para explorar continuamente
posibles fines y medios. Este es el sólo y único camino para tener éxito con los proyectos.