3er Modulo – Planificación de Proyectos-

Certificación de Proyectos Google

En el curso anterior, aprendiste sobre la fase de iniciación. Durante la fase de iniciación, el

gerente de proyectos reúne toda la información preliminar necesaria para obtener la
aproPbación de los interesados y planificar el proyecto.

Algunas cosas clave deben ocurrir durante esta etapa. Primero, se designa al gerente de
proyectos: ¡ese eres tú! Luego, deben aprobarse los objetivos del proyecto, así como el
alcance del proyecto y sus entregables. Varias personas se deberán asignar al proyecto, y
tendrás una buena idea de sus roles y responsabilidades. También necesitarás que los
interesados aprueben el estatuto del proyecto. Si se cumplen todos estos criterios,
significa que estás listo para comenzar a planificar.

La planificación es una parte importante para garantizar el éxito de un proyecto, así que,
veamos en detalle por qué es tan importante. La planificación es importante para todos
los proyectos. Mientras planificas el proyecto, tú y los otros miembros del equipo definen
los procesos y flujos de trabajo necesarios para cumplir con los objetivos, y pensarán
ideas sobre cómo hacer que el proyecto sea un éxito. Al planificar, puedes aprovechar tu
experiencia en proyectos anteriores y pensar en nuevas formas de obtener resultados.
Cada proyecto es diferente, así que enfoques nuevos y diferentes pueden ser justo lo que
necesitas.

La planificación tiene muchos beneficios. Como hemos comentado, planificar te ayuda a

mapear el proyecto completo. Te ayuda a entender el trabajo necesario para lograr los
objetivos. La planificación también ayuda a coordinar los esfuerzos y cronogramas con
otros equipos, contratistas y proveedores. Otro gran beneficio de la planificación es que te
da tiempo para identificar y prepararte para los riesgos que puedan afectar el proyecto.
Estos pueden incluir cosas como un retraso en el cronograma, la salida de un miembro
importante del equipo o un cambio en la dirección del proyecto determinado por uno de
los interesados.

La planificación también te da la oportunidad de pensar en formas de mitigar o abordar

esos riesgos. También hay beneficios menos obvios. Por ejemplo, la fase de planificación
puede ser útil para obtener la “aceptación” de los miembros clave del equipo. Conseguir la
aceptación significa que has obtenido su apoyo para tus planes.

La planificación también demuestra a las partes interesadas que al equipo le interesa

empezar el proyecto con un plan detallado. Pero uno de los beneficios más significativos
de la planificación es el trabajo en equipo, lo que te ayudará a impulsar el proyecto hasta
cruzar la línea de meta. Al trabajar juntos en la fase de planificación, los individuos
asignados al proyecto pueden convertirse en un equipo sólido una vez que termina la
planificación y el trabajo está a punto de empezar.
Planificar juntos crea un entendimiento compartido entre todas las partes involucradas en
el proyecto. En resumen, la planificación tiene muchos beneficios, desde ayudar al equipo
a comprender el trabajo necesario para alcanzar sus objetivos, hasta brindar planes de
proyecto a los interesados. Ahora que sabes un poco más sobre la planificación,
aprenderemos a implementar la fase de planificación. Nos vemos en el siguiente video.

Hola de nuevo. En el último video, hablamos de la importancia de la planificación. Ahora

entraremos en los detalles de cómo poner en marcha la fase de planificación. Como ya
aprendiste antes, la fase de planificación es la segunda fase del ciclo de vida de un
proyecto. Este puede ser un momento difícil para un gerente de proyectos porque hay
mucho que considerar. Es importante que sepas que los planes del proyecto no tienen que
ser perfectos al principio. Y que, aunque hagas un gran trabajo con los planes la primera
vez, es probable que el plan cambie a medida que el proyecto evoluciona.

La fase de planificación puede variar de un proyecto a otro, pero generalmente se trabaja

en tres cosas importantes durante esta fase, el cronograma, el presupuesto y el plan de
gestión de riesgos. Hablaremos de cada uno de ellos en detalle más adelante en el curso.
Pero por ahora, aquí hay algo de información general para que puedas entender por qué
estos tres elementos son tan importantes para la planificación.

Comencemos con el cronograma. El cronograma es básicamente una línea de tiempo del

proyecto. Incluye la fecha de inicio, la fecha de finalización y las fechas de las cosas que
ocurrirán en el medio. Utilizarás técnicas de estimación del tiempo para determinar estas
fechas. Imaginemos la elaboración del cronograma en el proyecto de ejemplo en Office
Green. Como recordatorio, eres el gerente del proyecto Plant Pals, un nuevo servicio que
proporcionará plantas de escritorio a los mejores clientes. Quieres lanzar el servicio para
finales de año, así que la fase de planificación debe incluir algunas fechas clave. Esas
fechas podrían incluir cuándo solicitarás presupuestos a los proveedores de plantas.

También pueden incluir la fecha en la que comenzarán a trabajar los diseñadores y

desarrolladores que crearán un nuevo sitio web para el servicio. También deben incluir
fechas importantes durante la fase de ejecución del proyecto, como cuándo deben estar
listas las plantas para entregar o cuándo se debe aprobar el diseño de la nueva página
web, y tendrás que incluir la fecha prevista para el lanzamiento del servicio.

Otra parte de esta fase es establecer el presupuesto. El presupuesto tendrá en cuenta el

costo total para completar el proyecto. El costo total se debe desglosar para determinar
cuánto hay que gastar en los distintos elementos del proyecto. En el proyecto Plant Pals,
el presupuesto tendrá que incluir elementos como el costo del diseño y lanzamiento de la
página web, el costo de contratar al proveedor de plantas, etc.

El tercer componente de la fase de planificación es la gestión de riesgos, que significa

buscar posibles problemas y planificar con antelación para mitigar estos riesgos.
Aceptémoslo: el riesgo es inevitable en todo proyecto. Lo que no es inevitable es cómo
afecta el riesgo a tu proyecto. Una buena planificación del proyecto significa buscar los
lugares en los que pueden ocurrir problemas. ¿Dónde podría retrasarse el cronograma?
¿Dónde podría el presupuesto tus estimaciones? Trabajarás con tu equipo para considerar
las respuestas a estas preguntas y preparar un plan de gestión de riesgos basado en lo
que descubras. Volvamos al ejemplo de Office Green. Mientras elaboras el cronograma
inicial, puedes darte cuenta de que las estimaciones indican que no vas a llegar a la fecha
de lanzamiento. Para gestionar ese riesgo, puedes reducir o ajustar el alcance del
proyecto para seguir cumpliendo con la fecha límite o incluso negociar una nueva fecha de
lanzamiento con los interesados. Estos son dos sencillos ejemplos de cómo puedes mitigar
un riesgo del cronograma. Para recapitular, en la fase de planificación el cronograma,
establecerás el presupuesto y prepararás el plan gestión de riesgos, pero primero debes
conseguir el apoyo de todo el equipo. A continuación, analizaremos la reunión inicial del
proyecto, que es cuando el proyecto se pone realmente en marcha. Nos vemos ahí.

Programar una reunión inicial

una vez que pases al modo de planificación. Es importante programar una reunión que
sirva como un comienzo formal a la planificación del proyecto. Tal vez te preguntes qué es
una reunión inicial y en qué se diferencia de otros tipos de reuniones. Es una buena
pregunta. La reunión inicial de un proyecto es la primera reunión en la que el equipo de
un proyecto se une para poner a todos de acuerdo en una visión compartida, obtener un
entendimiento compartido de los objetivos y el alcance del proyecto, y entender los roles
de cada persona dentro del equipo. Así que, ¿quién está invitado a la reunión inicial? Los
miembros del equipo identificados en un gráfico RACI, creado durante la fase de
iniciación. Como recordatorio, un gráfico RACI ayuda a definir roles y responsabilidades
para individuos o equipos para garantizar que se trabaje de manera eficiente.

Durante la reunión inicial, los miembros del equipo aprenderán más sobre cómo
contribuirán al proyecto y obtendrán una comprensión más profunda de cómo el equipo
trabajará en conjunto para alcanzar los objetivos. También deberías invitar a los
interesados y al patrocinador a la reunión, para que tengan la oportunidad de entender el
plan de alto nivel del proyecto, puedan compartir su perspectiva, y para asegurarte de que
todos están de acuerdo. Ahora, tal vez te preguntes: ¿para qué necesito hacer una
reunión inicial? ¿No puede mi equipo aprender todo lo que necesita saber del estatuto del
proyecto? Lo entendemos. Las reuniones pueden llevar mucho tiempo, y definitivamente
hay situaciones en las que un correo o un chat rápido con alguien del equipo bastará. Pero
cuando estás iniciando un proyecto, especialmente proyectos más grandes con varias
personas, es importante reunirse para establecer una visión compartida, ponerse de
acuerdo sobre el alcance y generar buenas interacciones en el equipo.

También es una oportunidad para que tu equipo haga preguntas y brinde ideas, y es un
muy buen momento para que establezcas las expectativas con el equipo sobre cómo cada
persona contribuirá de forma individual al proyecto. Ahora, veamos cómo planificar y
realizar una reunión inicial. Hay muchas plantillas para agendas de reuniones iniciales en
línea, y la mayoría sigue una estructura similar y dura alrededor de una hora. Ten en
cuenta que esto es solo una sugerencia, y no debes dudar en programar todo el tiempo
que quieras para cada elemento de la agenda en función de las necesidades del proyecto
y el equipo. La mayoría de las reuniones comienzan con presentaciones. Puedes asignar
alrededor de 10 minutos para que cada miembro del grupo se presente y diga sus
funciones, y, si el tiempo lo permite, compartan algo divertido para generar buenas
interacciones. A continuación, dedicarás unos cinco minutos para dar una descripción
general de los antecedentes del proyecto. Esto cubre detalles como cómo surgió y por qué
es importante el proyecto.

También usarás este tiempo para dar una visión compartida. Luego, dedica unos cinco
minutos a compartir los objetivos y el alcance, que se refiere a los límites en torno a un
proyecto. Eso incluye dejar claro qué trabajo se considera que está dentro del alcance y
qué trabajo se considera fuera del alcance. Este también es un buen momento para
compartir la fecha de lanzamiento prevista y resaltar los hitos importantes que el equipo
debe tener en cuenta. Una vez que hayas cubierto los objetivos y el alcance, es hora de
hablar de los roles de cada uno.

Es una buena idea dedicar unos cinco minutos a asegurar que todos tienen claro de qué
trabajo serán responsables durante todo el proyecto. Luego, es el momento de abordar la
colaboración, que es la forma en que cooperarán en el proyecto. Este es un buen
momento para repasar las herramientas que servirán como fuente común de información
para el equipo, como un plan de proyecto creado en una hoja de cálculo o una
herramienta de gestión del trabajo, como Asana. También es un buen momento para
determinar cómo se comunicará entre sí el equipo, por ejemplo, con actualizaciones
diarias por correo electrónico, en una sala de chat y en reuniones semanales de
actualización. Deberías dedicar unos 10 minutos a este tema. Cuando eso esté listo, es
hora de hablar de lo que viene después. Ahora que ya hablaste de los detalles del
proyecto hasta el momento, deberías dedicar unos 10 minutos a establecer las
expectativas sobre lo que se avecina. También utilizarás este tiempo para aclararle a cada
uno qué acciones tomarán a continuación. Por último, es muy importante dedicar unos 15
minutos para las preguntas del grupo. Esta es la oportunidad del equipo para despejar las
dudas sobre cualquiera de los temas que has tratado hasta ahora. También es tu
oportunidad de escuchar al equipo y asegurarte de que el proyecto se beneficie de una
diversidad de opiniones, experiencias e ideas. Por ejemplo, además de responder
preguntas en voz alta en la reunión, puedo invitar a mis compañeros de equipo a que
aporten preguntas o retroalimentación en un documento compartido. Esta práctica puede
ayudar a crear un espacio para colaborar.

También me gusta consultar a mis compañeros de equipo acerca de su confianza sobre

los temas hablados ese día. Pregunto cuál es su nivel de confianza en una escala de uno a
cinco: uno es “No tengo nada de confianza”, y cinco es “Estoy extremadamente confiado”.
Si no tienen confianza, Les pregunto qué puedo hacer para ayudar a cambiar eso. Esta
práctica puede dar al equipo un sentido de respaldo más sólido, porque saben que estoy
disponible para ayudarlos a superar los obstáculos. Si pruebas esta práctica en las
reuniones, asegúrate de cumplir las promesas que hagas allí. Tu reputación como gerente
de proyectos de cumplir los objetivos y eliminar obstáculos es fundamental para establecer
y mantener las relaciones.

Así que, para recapitular, la reunión inicial cubrirá las presentaciones, los antecedentes del
proyecto, los objetivos y el alcance, los roles, la colaboración etc. y quedará tiempo para
las preguntas del grupo al final. Una vez que hayas finalizado la agenda de la reunión,
documenta esta información en una plantilla para agendas, y envíala a los asistentes uno
o dos días antes de la reunión. Como gerente de proyectos, liderarás la mayor parte de
esta reunión, y, cuando hablas, es difícil tomar notas y exponer al mismo tiempo. Por lo
tanto, al comienzo de la reunión, pide a un compañero de equipo que tome notas sobre
los puntos clave que explicaste durante toda la sesión y que registre los elementos de
acción de sus compañeros.

En algunos casos, puede ser beneficioso grabar la reunión para que puedan verla más
tarde, especialmente si tienes un equipo grande o desperdigado. Tan solo asegúrate de
obtener de antemano el permiso de los asistentes para grabarlos. Después de la reunión,
no te olvides de enviar un correo electrónico de seguimiento al grupo, con un resumen de
los puntos clave y resultados de la reunión, así como los elementos de acción de los
asistentes. En el correo electrónico de seguimiento, recuerda invitar también a los
asistentes a que te consulten si tienen alguna pregunta adicional. Si bien la reunión inicial
requiere mucho esfuerzo, recuerda que este es un momento emocionante para el equipo y
especialmente para ti como el gerente del proyecto. Toda la labor mental y el trabajo duro
que has hecho durante la fase de iniciación se combina para formar la base del proyecto.
Próximamente, aprenderemos sobre los hitos, las tareas y en qué se diferencian. Nos
vemos en el siguiente.

Consejos para dirigir una reunión inicial exitosa

En el video anterior, aprendiste qué es y qué involucra la reunión inicial de un proyecto.
A manera de recordatorio: una reunión inicial es la primera reunión entre el equipo del
proyecto, los interesados y el patrocinador al comienzo de un nuevo proyecto o de una
nueva fase. El objetivo de la reunión inicial es que todos compartan una visión común,
asegurarte de que entiendan los objetivos y el alcance del proyecto, y verificar que todos
estén de acuerdo con sus funciones y responsabilidades en el proyecto. La reunión inicial
es fundamental para que el proyecto tenga un resultado satisfactorio. En ella, el equipo se
pone de acuerdo sobre los objetivos y la visión del proyecto, y lo prepara para que se lleve
a cabo con éxito.

Esta lectura te proporcionará algunos consejos para realizar una reunión inicial eficaz. 

Prácticas recomendadas para la reunión inicial

 Escoge el momento adecuado. Elige un horario que le quede bien a todos. Ten
en cuenta las diferencias horarias. 

 Establece la duración adecuada. Elige una duración adecuada para la reunión:

no más de una hora. No quieres que la gente pierda tiempo, pero tampoco quieres
quedarte sin tiempo. Las reuniones iniciales tienen un mejor resultado cuando se
comparte primero la información clave y, luego, se dedica el tiempo adicional a las
preguntas y a la consolidación del equipo.

 Invita a las personas adecuadas. Sé estratégico a la hora de incluir a las

personas adecuadas. El objetivo es invitar a los asistentes que desempeñan un
papel en el desarrollo y la ejecución del proyecto, como todos los miembros del
 equipo, los interesados y el patrocinador. No es conveniente dejar a nadie fuera,
pero tampoco invitar a personas que no deberían estar allí.

 Designa a alguien para que tome notas. El debate que se genera durante la
reunión es importante. Es fundamental documentar la retroalimentación, los
cambios y las preguntas de los asistentes. Si diriges la reunión, designa a otra
persona para que tome notas antes de comenzar. También puedes utilizar
herramientas como Chorus Notetaker, Google Keep, Google Docs o Microsoft
OneNote.  

 Define la agenda. Para recapitular lo que hemos comentado en el video, la

agenda de una reunión inicial debe incluir, por lo general, lo siguiente: las
presentaciones, los antecedentes y el propósito del proyecto, los objetivos y el
alcance del proyecto, los roles y responsabilidades, el proceso de colaboración y las
herramientas del proyecto, lo que sigue (expectativas y puntos de acción), y
tiempo para preguntas y conversaciones.

 Comparte la agenda. Antes de la reunión, comparte la agenda con los asistentes

por correo electrónico e identifica a los oradores de cada tema. Al enviar la agenda
con antelación, todos tendrán una idea de lo que pueden esperar, tiempo para
preparar cualquier cosa que tengan que presentar o debatir y tiempo para generar
preguntas o ideas.

 Cumple la agenda. Durante las reuniones, las conversaciones pueden desviarse

del tema o alargarse más de lo previsto. Como gerente de proyectos, tu trabajo
consiste en mantener el rumbo de la reunión y reorientar los debates hacia los
puntos de la agenda. 

 Haz un seguimiento después de la reunión. Después de la reunión, asegúrate

de enviar a todos un resumen con las notas y los puntos de acción. 

Definir tareas e hitos

Como hemos visto a lo largo de este programa, el gerente de proyectos es responsable de
asignar el trabajo al equipo y de realizar un seguimiento del progreso del proyecto. Al
hablar de la asignación del trabajo, usaremos algunos términos clave, como hitos del
proyecto y tareas del proyecto. Analicemos estas cosas. Un hito del proyecto es un punto
importante dentro del cronograma que indica el progreso y significa la finalización de un
entregable o una fase del proyecto. Estos son puntos de control importantes en el
proyecto, y hacer un seguimiento de ellos ayuda a garantizar que se cumplan los objetivos
a tiempo. Por ejemplo, un hito puede ser completar el primer borrador de un informe, y el
objetivo en última instancia puede ser publicar el informe. Otro ejemplo de hito es recibir
la aprobación del cliente con respecto a un entregable importante. Vamos a hablar de
cómo los hitos difieren de las tareas del proyecto. Una tarea del proyecto es una actividad
que debe realizarse dentro de un plazo determinado.
El trabajo de un proyecto se desglosa en muchas tareas diferentes. Para alcanzar un hito,
tu equipo y tú deben completar varias tareas. Por ejemplo, si un hito es preparar el primer
borrador de un informe, las tareas necesarias para llegar a ese Hito pueden ser contratar
a un redactor, llevar a cabo investigaciones y redactar las secciones del informe.
Imaginemos los hitos y las tareas en el contexto del proyecto Plant Pals de Office Green.
Uno de los entregables del proyecto es lanzar el sitio web del nuevo servicio, donde los
clientes podrán realizar pedidos y obtener atención al cliente. Algunos de los hitos previos
serán obtener la aprobación del diseño del sitio web e implementar la retroalimentación de
los usuarios. Para lograr esos hitos, tu equipo debe completar múltiples tareas del
proyecto. Por ejemplo, para alcanzar el hito del diseño, el diseñador del sitio web deberá
crear prototipos iniciales del diseño propuesto. Tendrás que revisar esos prototipos, y el
diseñador tendrá que implementar tu retroalimentación. Cada uno de estos elementos una
tarea del proyecto, y no puedes alcanzar los hitos sin completarlos.

Para repasar, los hitos son puntos importantes dentro del cronograma del proyecto, y las
tareas son actividades que se deben realizar en un período determinado para ayudar a
alcanzar esos hitos. Los hitos y las tareas del proyecto están interconectadas. Las tareas
conducen a los hitos, que son cruciales para el seguimiento del proyecto. Ahora que sabes
más sobre los hitos, las tareas y cómo se diferencian, aprenderemos más sobre la
importancia de los hitos en el siguiente video. Nos vemos ahí.

La Importancia de Establecer Hitos

Has aprendido que un hito es un punto importante dentro del cronograma del proyecto
que destaca el progreso y suele marcar la finalización de un entregable o una fase del
proyecto. Pero ahora hablemos acerca de por qué establecer hitos dentro del proyecto es
muy importante.

Si bien puede parecer tentador hacer una lista rápida de tareas y continuar con el
proyecto, es muy importante que te tomes el tiempo y el esfuerzo para desglosar el
proyecto parte por parte. Este es el por qué. Primero, establecer hitos te da una clara
comprensión de la cantidad de trabajo que requerirá el proyecto. El acto de establecer
hitos te obliga a desglosar el proyecto en fragmentos más manejables. Cuantos más
avances, mejor podrás ver cuánto más trabajo necesitarás para alcanzar los objetivos. A
primera vista, podría parecer fácil lanzar un nuevo sitio web, pero podría darte más
trabajo de lo que piensas. Si desglosas ese entregable en hitos y esos hitos en tareas,
tendrás una mejor compresión de la verdadera cantidad de trabajo que hay que hacer.
Esto te ayudará a gestionar mejor la carga de trabajo.

Otra razón por la que los hitos son fantásticos es que te ayudan a mantener el proyecto
encaminado. Cuando estableces un hito, asignas plazos claros para cuando es necesario
completar ciertos entregables del proyecto. Luego, a medida que trabajas en la fase de
ejecución, puedes repasar estos plazos para asegurarte de que el proyecto esté
progresando al ritmo correcto. Una tercera razón por la que deberías establecer hitos es
que te ayudan a descubrir áreas en las que es necesario ajustar el alcance, los plazos o los
recursos para cumplir tus objetivos. Por ejemplo, si te das cuenta de que alcanzar un hito
requerirá más tareas de lo que habías anticipado, puedes pedirle a un interesado permiso
para reducir el alcance del proyecto y disminuir el número de tareas. Y, por último, hay
una razón más por la cual los hitos son muy importantes. Alcanzar hitos puede motivar
mucho a tu equipo e ilustrar el progreso real para los interesados. Con proyectos grandes
que continúan durante meses, deberías conservar la motivación del equipo.

Un hito significa la finalización de una parte importante del trabajo y ofrece un momento
de celebración para el equipo, incluso si hay más trabajo por delante. Los hitos también
sirven como un excelente punto de revisión para resaltar el progreso para los interesados.
Les da la oportunidad de ver el trabajo que se ha completado hasta ahora y les permite
ver que todo va por buen camino y que está a la altura de sus estándares.

También es importante recordar que los hitos deben completarse a tiempo y en orden
secuencial porque, por lo general, llegar al hito siguiente depende de completar un hito
anterior. Piensa en esto tomando como referencia el proyecto Plant Pals de Office Green.
Como vimos anteriormente, para lanzar un sitio web para un nuevo servicio de plantas,
hay algunos hitos que debes alcanzar, como obtener la aprobación del diseño del sitio
web, completar el desarrollo del sitio web e implementar la retroalimentación de los
usuarios. Los hitos deben suceder en este orden. Este es el por qué. El desarrollador web
no puede crear el sitio web si los interesados no han aprobado el diseño, y no puedes
implementar la retroalimentación de las pruebas de usuario si no hay sitio web para
probar. Entonces, sabemos que es importante alcanzar hitos en orden secuencial, pero es
igual de importante que los completes a tiempo.

Si el equipo no logra finalizar a tiempo un entregable vinculado a un hito específico, podría

retrasar el cronograma del proyecto, es decir, es posible que el equipo deba trabajar horas
extras o sumar recursos para ponerse al día. Por ejemplo, si necesitas obtener la
aprobación de los interesados para el diseño del sitio web para el viernes, pero el
diseñador aún no ha completado el diseño, es posible que tengas que esperar hasta
después del fin de semana para obtener la aprobación de los interesados. Esto retrasará el
inicio la fase de desarrollo, y el equipo tendrá menos tiempo para crear el sitio web. Peor
aún, esta demora podría afectar el presupuesto del proyecto si completar este entregable
está vinculado directamente a un pago del cliente. Si no cumples con el plazo,
probablemente retrasarás la recepción de ese pago. Incluso, puedes correr el riesgo de no
recibir el pago. Aunque los plazos a veces son flexibles, es importante tener muy en
cuenta los hitos en los que el plazo no es negociable. ¡Y eso es todo! Espero que
comprendas por qué los hitos son importantes en cualquier proyecto. A continuación,
veremos cómo establecer hitos para tu proyecto. Nos vemos ahí

Como establecer Hitos

Ya sabes que los hitos son muy importantes. Ayudan a darte una imagen clara de la
cantidad de trabajo necesario. Ayudan a que el proyecto se mantenga encaminado,
descubren áreas en las que necesitas recursos adicionales, motivan a tus compañeros de
equipo y muestran el progreso a los interesados. Hablemos de identificar los hitos dentro
de tu proyecto y cómo puedes establecer plazos para ellos. El primer paso para establecer
un hito es evaluar el proyecto en su conjunto. Es útil consultar el estatuto del proyecto
para recordar el objetivo. Primero, haz una lista de qué debe hacer tu equipo para lograr
ese objetivo. Los elementos principales para el progreso son los hitos. Estos son los
puntos clave en el cronograma del proyecto que significan la finalización de un entregable
o una fase del proyecto. Los elementos más pequeños, cualquier cosa que un interesado
no necesite revisar, por ejemplo, son tareas. Las planificarás una vez que las hayas
separado de los hitos. Así que volvamos al ejemplo de Office Green. Uno de los
entregables del proyecto es un nuevo sitio web. Y, como determinamos anteriormente,
algunos hitos de la situación del sitio web de Office Green incluyen obtener la aprobación
para el diseño del sitio web, completar el desarrollo del sitio web e implementar la
retroalimentación de los usuarios. Hacer prototipos del diseño inicial o crear una página de
destino son cosas más pequeñas en tu lista, entonces, se marcan como tareas. Intenta
tener en cuenta que algunos proyectos pueden contar con muchos hitos, mientras que
otros podrían tener solo dos o tres. No hay un número correcto de hitos para establecer,
la cantidad variará de un proyecto a otro. Una vez que hayas determinado los hitos, el
siguiente paso es asignar un plazo para cada uno. Completar cada uno de los hitos
depende de la finalización de varias tareas del proyecto. Así que, para asegurarte de dar a
tu equipo tiempo suficiente para cada una de esas tareas, deberás espaciar los hitos en
consecuencia. Para un proyecto grande, de varios meses, como el proyecto Plant Pals, no
deberías tratar de alcanzar varios hitos en el lapso de una semana. Hacer prototipos del
sitio web y recopilar datos de las pruebas de usuario son tareas que llevan tiempo. Debes
espaciar los hitos para darle tiempo al equipo para completar su trabajo. Para tener una
buena idea de cómo hacer esto, puedes conectarte con tus compañeros de equipo para
analizar las tareas requeridas para alcanzar cada hito y obtener sus estimaciones de
cuánto tiempo llevarán estas tareas. Con esas estimaciones en mente, puedes tomar una
decisión informada sobre plazos razonables para cada hito. Cuando estableces plazos para
los hitos, también debes considerar las necesidades de los interesados.

Pregúntate cuándo esperarán ver un entregable del proyecto en particular, y considera la

respuesta al elegir un plazo. Los interesados querrán ver indicaciones periódicas de que el
equipo está progresando, y los hitos son una buena forma de mostrar ese progreso. Para
recapitular, estableces hitos al considerar el proyecto como un todo y extraer puntos de
control importantes que muestran el progreso. A continuación, asignas plazos a cada hito
a la vez que mantienes en primer plano las necesidades de los interesados. A
continuación, veremos una herramienta útil para desglosar las tareas que conducen a
cada hito. Nos vemos ahí.

Establecer los hitos: Prácticas recomendadas

Has aprendido qué son los hitos y las tareas y cuándo, dónde y cómo los utilizarás como
gerente de proyectos. En esta lectura, exploraremos las prácticas recomendadas para
establecer hitos. Pero primero, revisemos las definiciones de tareas e hitos. 
  Una tarea del proyecto es una actividad que debe realizarse en un periodo
determinado y que se asigna a una o varias personas para que la realicen. El
trabajo de un proyecto se divide en muchas tareas diferentes. 

 Un hito del proyecto es un punto importante dentro del cronograma del proyecto
que suele significar la finalización de un entregable importante. Los hitos son
puntos de control significativos en el proyecto, y hacer un seguimiento de ellos
ayuda a garantizar que el proyecto no se retrase, para cumplir con los objetivos.

Establece tareas para identificar los hitos

Establecer tareas puede ayudarte a definir con claridad los hitos. Puedes hacerlo de dos
maneras:

 Programación descendente: En este enfoque, el gerente de proyectos

establece los hitos de alto nivel y desglosa el esfuerzo en tareas del proyecto. El
gerente de proyectos trabaja con su equipo para asegurarse de que se hayan
capturado todas las tareas.

 Programación ascendente: En este enfoque, el gerente de proyectos examina

todas las tareas individuales que deben completarse y las agrupa en fragmentos
manejables que conducen a un hito. 

La mayoría de los proyectos tienen muchas tareas que conducen a hitos. Por ejemplo, si
tu objetivo es recibir la aprobación del primer borrador de un artículo que estás
escribiendo, podrías completar tareas como “desarrollar el resumen”, “escribir el primer
borrador” y “enviar al editor”. A continuación, es posible que tengas que realizar otra serie
de tareas antes de alcanzar el hito de modificar el artículo. Los hitos sirven como puntos
de control a lo largo del proyecto para asegurarte de que vas en la dirección correcta
hacia el objetivo final. Los hitos también hacen que los proyectos sean más manejables. 

Integra los hitos en el cronograma del proyecto

No hay un número constante de hitos en todos los proyectos. Algunos proyectos tendrán
unos pocos hitos, mientras que otros pueden tener docenas de ellos. En lugar de aspirar a
alcanzar un número determinado de hitos, trata de establecer hitos para los
acontecimientos más importantes del proyecto. Revisa el cronograma del proyecto e
identifica los momentos o puntos de control importantes. En otras palabras: señala en qué
momento del proyecto vas a alcanzar los objetivos más importantes y convierte esos
puntos en tus hitos. 

Errores al establecer hitos

Estas son algunas cosas que hay que evitar al establecer hitos: 

 No establezcas demasiados hitos. Cuando hay demasiados hitos, se les resta

importancia. Si los hitos son demasiado pequeños o demasiado específicos, puedes
acabar teniendo demasiados, lo que hace que el proyecto parezca mucho más
grande de lo que realmente es para tu equipo y los interesados.  
  No confundas las tareas con los hitos. Recuerda que los hitos deben
representar momentos en el tiempo y que, para planificar cómo llegarás a esos
momentos, debes asignar tareas más pequeñas a cada hito.

 No hagas una lista de hitos y tareas por separado. Asegúrate de que las
tareas y los hitos puedan visualizarse juntos en un solo lugar, como un plan de
proyecto. Esto ayudará a asegurarte de que cumplas con los plazos y los hitos.

Conclusiones clave

 Tu enfoque a la hora de establecer hitos puede variar de un proyecto a otro, pero

la mayoría de los proyectos tendrán al menos un hito y varias tareas más
pequeñas asociadas a cada hito. Establecer tareas e hitos claramente definidos y
diferenciados, integrarlos en el cronograma del proyecto y utilizar una herramienta
para visualizarlos en conjunto ayudará a organizar el proyecto y a impulsarlo. 

Crear una estructura de desglose del trabajo

Ya hablamos de cómo establecer hitos. Ahora aprenderemos cómo tener en cuenta la gran
cantidad de tareas que se suman para cumplir cada hito. Lo harás con una estructura de
desglose del trabajo. Empecemos por la definición. Una estructura de desglose del trabajo,
que se suele abreviar como WBS, es una herramienta que organiza los hitos y las tareas
de un proyecto en una jerarquía, en el orden en que deben completarse. Esta es una
herramienta útil porque ayuda a desglosar los desafíos a veces intimidantes de un
proyecto en trozos más manejables. Proyectos grandes como publicar un informe u
organizar una conferencia parecen mucho menos intimidantes cuando el trabajo necesario
para realizarlos se desglosa paso a paso con un camino claro desde el inicio del proyecto
hasta el final.

Veamos un ejemplo de una estructura básica de desglose del trabajo. Hay muchas formas
diferentes de diseñar una estructura de desglose del trabajo, pero una forma común es
crear un diagrama de árbol de las tareas del proyecto. Digamos que estamos creando una
estructura de desglose del trabajo para el lanzamiento del sitio web del proyecto Plant
Pals. En la parte superior del diagrama está el nombre del proyecto. El segundo nivel de
nuestro diagrama divide el proyecto en tres hitos. Obtener la aprobación del diseño,
desarrollar el sitio web e implementar la retroalimentación de los usuarios. En el tercer
nivel del gráfico, podemos ver que cada uno de los hitos se desglosa en una serie de
tareas del proyecto. Por ejemplo, las tareas enumeradas debajo del hito de aprobación del
diseño incluyen realizar prototipos del diseño y recopilar comentarios.

Este es un ejemplo muy sencillo de una estructura de desglose del trabajo. Solo creamos
una estructura de desglose del trabajo para un nuevo sitio web, que es solo uno de los
entregables del proyecto Plant Pals. Ten en cuenta que en futuros roles de gestión de
proyectos, probablemente crees una WBS que describa las tareas de todo un proyecto.
También es importante que sepas que, si bien crear una estructura de desglose del
trabajo es un ejercicio útil para visualizar las tareas del proyecto, no es común incluir este
tipo de diagrama en tu plan de proyecto oficial. Lo que sí harás es ingresar las tareas
identificadas en este ejercicio en una hoja de cálculo o el software de gestión del trabajo
que elijas, donde designarás más fácilmente a los propietarios de cada tarea.

Muy bien. Después de completar una estructura de desglose del trabajo y organizar esas
tareas en una hoja de cálculo, algunas cosas deberían estar más claras para ti. Primero,
deberías tener un conjunto de tareas del proyecto discretas que se suman para cumplir
cada uno de los hitos. El equipo y tú sabrán exactamente qué es necesario hacer para
alcanzar el primer hito y los hitos posteriores. Segundo, ahora estás en una buena
posición para asignar esas tareas a los miembros del equipo. Cada persona debería tener
una comprensión clara de las tareas que son de su propiedad y el orden en que debe
completarlas. Vamos a desglosar cómo asignar tareas. Por lo general, las tareas se
asignan de acuerdo con el rol de la persona en el proyecto. Por ejemplo, en el caso de
Office Green, al diseñador web se le asigna la tarea del prototipo del diseño inicial del sitio
web, a ti se te asigna la tarea de revisar ese diseño y brindar retroalimentación, y al
diseñador se le asigna la tarea de implementar tu retroalimentación. A un desarrollador
web se le asignará la próxima tarea de desarrollar el sitio. A veces, en el equipo, varios
miembros trabajarán en el mismo tipo de función. Para asignar tareas entre dos o más
miembros del equipo con los mismos roles, puedes tener en cuenta cuánto sabe cada uno
sobre las tareas en cuestión. Por ejemplo, si tienes varios desarrolladores web trabajando
en el nuevo sitio, puedes encargarle a un desarrollador que cree la página de destino y
asignar al otro desarrollador la tarea de crear la página de “Contacto”. Al asignar tareas,
deberías considerar también la carga de trabajo de cada uno. Piensa en cuánto tiempo se
supone que dediquen al proyecto en comparación con el trabajo fuera del proyecto del
que ellos también pueden ser responsables. Es importante equilibrar la carga de trabajo
de todos. Debes asegurarte de no asignar más trabajo a una persona que a otras.
También debes asegurarte de que a nadie se le asigne más trabajo de lo que pueda
manejar. Cuando la gente está sobrecargada, la calidad de su trabajo puede verse
afectada o pueden necesitar más tiempo para completar las tareas, lo que pone en riesgo
el cronograma general del proyecto.

Como gerente del proyecto, te asegurarás de que tus compañeros de equipo tengan claras
sus tareas asignadas. Puedes hacerlo al asignar tareas con la ayuda de herramientas de
gestión de proyectos como Asana, que uso mucho en mi función diaria en Google. Cuando
gestionas un proyecto en Asana, agregas tareas para representar partes del trabajo
accionables necesarias para completar el proyecto. Como práctica recomendada, es bueno
empezar cada tarea con un verbo. Por ejemplo, en lugar de tan solo escribir “sitio web”,
deja en claro que la tarea es “crear prototipos del sitio web” o “añadir imágenes al sitio
web”. Otra cosa en la que pensar cuando asignas tareas es el cronograma. Asegúrate de
asignar a una persona y un plazo para cada tarea, para que quede claro quién hace qué y
para cuándo. Por último, asegúrate de incluir tantos detalles de contexto de la tarea como
sea posible para evitar errores de comunicación. En Asana, puedes hacer clic en los
detalles de la tarea para añadir información útil. Puedes añadir una descripción, enlaces a
los archivos o adjuntos correspondientes y comentar sobre el trabajo relacionado con la
tarea.
La asignación de tareas es muy beneficiosa, pero lo mejor es que te da libertad para
concentrarte en gestionar el proyecto. De esta manera, puedes sentir confianza al saber
que cada persona tiene asignado un trabajo específico. También hay algunos beneficios
menos obvios de la asignación de tareas. Vamos a explorarlos. Un beneficio menos obvio
de asignar tareas es que crea una sensación de responsabilidad personal para los
miembros del equipo. Cuando asignas una tarea a un compañero de equipo, celebras un
acuerdo, y esta persona se convierte en propietaria de la tarea hasta que se complete.
Crear un sentido de propiedad para los miembros del equipo es importante porque los
hace estar más comprometidos con el proyecto. También les da espacio para el
crecimiento personal. Además, desarrolla tus propias destrezas como un gerente que es
un delegador comprensivo. Y, además de eso, mantiene al equipo motivado y
comprometido en completar el trabajo a tiempo.

Si bien cada uno debería tener un sentido de responsabilidad por su tarea asignada, un
completo sentido de propiedad podría ser abrumador para algunos miembros del equipo.
Si se da el caso, es una buena idea que el gerente de proyectos anime a los compañeros a
apoyarse entre sí en sus tareas. Esto también es ideal para generar buenas interacciones
en el equipo. ¿Se entendió todo? Excelente. Para recapitular, has aprendido sobre las
estructuras de desglose del trabajo y cómo asignar tareas a los miembros del equipo. En
el próximo video, vamos a repasar lo que hemos cubierto en los últimos videos.

Desglosar la estructura de desglose del trabajo

En el video anterior, se presentó un componente importante de la fase de planificación: la

creación de una estructura de desglose del trabajo (WBS). Una WBS es un desglose
en componentes más pequeños de un proyecto, orientado a los resultados entregables. Es
una herramienta que ordena los hitos y las tareas de un proyecto en una jerarquía, en el
orden en que deben completarse. 

Una WBS completa ofrece una representación visual del proyecto y de las tareas
necesarias para cumplir con cada hito. Facilita la comprensión de todas las tareas
esenciales del proyecto, como la estimación de costos, la elaboración de un cronograma,
la asignación de roles y responsabilidades, y el seguimiento del progreso. Piensa en cada
dato como parte del rompecabezas general del proyecto: no puedes navegar con éxito a
través de las tareas sin entender cómo encajan entre sí. Por ejemplo, muchas tareas más
pequeñas pueden convertirse en una tarea o hito de mayor tamaño.

Pasos para crear una WBS

A modo de recordatorio, estos son los tres pasos principales que hay que seguir para crear
una WBS: 

 Empieza con la imagen general del proyecto a alto nivel. Haz una lluvia
de ideas con tu equipo para enumerar los principales entregables e hitos.
Ejemplo: Imagina que estás planificando un evento de la empresa. Los hitos
 principales podrían incluir categorías como “asegurar que se cuenta con el lugar
del evento”, “finalizar la logística de los invitados” y “establecer la agenda”.

 Identifica las tareas que hay que realizar para poder cumplir esos
hitos. Ejemplo: Podrías desglosar un hito como “asegurar que se cuenta con el
lugar del evento” en tareas como “buscar lugares”, “visitar y decorar el espacio”,
“hacer el pago inicial”, etc. 

 Examina esas tareas y divídelas en subtareas. Ejemplo: Podrías desglosar

una tarea como “visitar y decorar el espacio” en subtareas como “organizar el
comité de decoración”, “comprar la decoración”, “asignar responsabilidades de
decoración”, etc. 

Más información

 Para aprender más sobre las prácticas recomendadas para preparar una WBS,
consulta este artículo:

 Cómo crear una estructura de desglose del trabajo y por qué deberías hacerlo

https://www.lucidchart.com/blog/how-to-create-a-work-breakdown-structure-and-why-
you-should

Evaluación del modelo

Compara el modelo con tu diagrama terminado de lluvia de ideas de la WBS. Revisa tu
trabajo utilizando cada uno de los criterios del modelo. ¿Qué cosas hiciste bien? ¿En qué
aspectos podrías mejorar? Utiliza tus respuestas a estas preguntas para guiarte a medida
que avanzas en el curso. 

Revisemos el diagrama de lluvia de ideas:

El modelo incluye el título “Plan de operaciones y capacitación”. También incluye tres hitos
diferentes y tres tareas para cada hito (nueve tareas en total):

 Definir un plan de entregas y logística de la planta: 1) Adquirir materiales de

embalaje, 2) Contratar a los conductores de reparto, 3) Calcular los costos de
envío

 Seleccionar e instalar el software y los equipos de la cadena de

suministro: 1) Supervisar la configuración que realizarán los proveedores del
software de gestión de inventario y cumplimiento de pedidos, 2) Supervisar la
instalación de los equipos de cumplimiento de pedidos por parte de los
proveedores, 3) Determinar los protocolos de seguridad internos de los equipos

 Preparar y poner en marcha un programa de capacitación para

empleados: 1) Preparar sesiones de capacitación, 2) Capacitar a los empleados
para usar el software y los equipos, 3) Monitorear el progreso y mejorar los
procesos de capacitación.
Hemos visto cómo lanzar la fase de planificación del ciclo de vida del proyecto. En este
punto, crearás el cronograma, definirás el presupuesto y prepararás el plan de gestión de
riesgos. También aprendiste sobre una parte importante de la fase de planificación: la
reunión inicial del proyecto. Este es un momento clave en el que puedes reunirte con el
equipo y los interesados para definir una visión compartida, alinear el alcance, generar
buenas interacciones, hacer preguntas y establecer expectativas. También vimos los hitos,
que son puntos importantes dentro del cronograma del proyecto que indican el progreso
alcanzado. Y también aprendimos sobre las tareas, que son actividades que se deben
lograr en un período determinado. Luego, aprendiste sobre el valor de los hitos y cómo
establecerlos. Y aprendiste a analizar esos hitos, desglosarlos en tareas y registrar esa
información en una estructura de desglose del trabajo. A continuación, veremos cómo
estimar el tiempo y establecer un cronograma. Nos vemos pronto.

Hola. Bienvenido de nuevo. En la sección anterior, aprendimos más sobre la fase de

planificación, que es la segunda fase del ciclo de vida del proyecto. Te presentamos las
reuniones iniciales, que son las primeras reuniones de tu equipo del proyecto. También
analizamos los hitos, las tareas y cómo distribuirlas dentro de un proyecto. A continuación,
te explicaremos por qué es necesario crear y gestionar un plan de proyecto. Analizaremos
la definición de un plan de proyecto y aprenderemos lo que suele incluir. Esto incluye el
cronograma del proyecto, que te ayudará a guiar a tu equipo a la línea de meta. También
compartiremos cómo usar los métodos de estimación de tiempo para evitar que el
proyecto fracase. Te presentaré algunas técnicas de estimación de tiempo que te pueden
ayudar a crear un cronograma de proyecto preciso. Por último, examinaremos las
herramientas y las mejores prácticas que puedes utilizar para elaborar un plan de
proyecto. ¿Listo para empezar? Nos vemos en el siguiente.

Un plan de proyecto puede ser útil para cualquier proyecto, grande o pequeño, ya que te
ayuda a documentar el alcance, las tareas, los hitos y las actividades generales del
proyecto.

En el centro del plan de proyecto está el cronograma del proyecto. El cronograma del
proyecto puede ayudarte a estimar la cantidad de tiempo que tardarás en completar el
proyecto y puede proporcionar al equipo una forma de realizar un seguimiento del
progreso del proyecto respecto de tus objetivos. Lo que se incluye en un plan de proyecto
puede variar de una empresa a otra, pero la mayoría de los planes contienen estos cinco
elementos básicos. tareas, hitos, personas, documentación y tiempo. Vamos a
desglosarlos. Un plan de proyecto incluirá tareas e hitos, dos temas que ya analizamos.
Las tareas son actividades que deben ser logradas en un período de tiempo determinado.
Se asignan a diferentes miembros equipo de acuerdo con sus roles y habilidades. Y los
hitos son puntos importantes dentro del cronograma que indican el progreso. Suelen
corresponderse con un entregable o una fase del proyecto.

Un plan de proyecto también incluirá a las personas que trabajan en tu equipo y sus roles.
Es importante que cada miembro del equipo entienda su rol y las tareas de las que son
responsables. Al asegurarte de que todos tengan claras sus tareas asignadas, eres libre
para concentrarte en gestionar el proyecto y creas un sentido de la responsabilidad
individual en los miembros del equipo. Un plan de proyecto es un buen lugar para vincular
la documentación pertinente. Esto incluye documentos como tu gráfico RACI, que ayuda a
definir los roles y las responsabilidades de las personas de tu equipo. También puedes
vincularla a tu estatuto, que define claramente el proyecto y describe los detalles
necesarios para alcanzar tus objetivos. La documentación pertinente también puede incluir
documentos como tu presupuesto y tu plan de gestión de riesgos. Analizaremos esto más
adelante en el curso. Por último, un plan de proyecto debe incluir el tiempo estimado que
se dedicará al proyecto. Esto constituye la base del cronograma, que es el pilar de tu plan
de proyecto.

El tiempo estimado incluye las fechas en las que las tareas deben iniciarse y completarse y
las fechas en las que esperas alcanzar los distintos hitos. También incluye las fechas de
inicio y finalización del proyecto, que son importantes para determinar qué recursos
necesitarás y cuándo los necesitarás. Por lo tanto, ¿cómo se estima exactamente cuánto
tardará todo esto? Encuéntrame en el siguiente para descubrirlo.

Reunir las piezas de un plan de proyecto

Cada plan de proyecto es un artefacto viviente que será la hoja de ruta de tu equipo a lo
largo del proyecto. Hemos cubierto algunos elementos comunes de los planes de
proyecto, incluidas las tareas, los hitos, las personas, la documentación y el tiempo.
Veamos cómo estos elementos se cruzan con otros componentes importantes para crear
un plan integral para tu proyecto. 

Cómo se conectan los componentes de un plan de proyecto

Has aprendido que en el centro del plan del proyecto está el cronograma del proyecto,
que te ayuda a estimar la cantidad de tiempo que tomará completar el proyecto y brinda
al equipo una forma de rastrear el progreso del proyecto con respecto a tus objetivos.
Además del cronograma, también debes incluir los siguientes componentes en tu plan de
proyecto: 

 Alcance y objetivos

 Estructura de desglose del trabajo (WBS)

 Presupuesto 

 Planes de gestión

Alcance y objetivos del proyecto

Tanto el alcance como los objetivos del proyecto se establecerán inicialmente en el

estatuto del proyecto, el documento que define claramente los detalles clave de tu
proyecto. Puedes vincular el estatuto del proyecto con tu plan de proyecto. Tener los
detalles sobre el alcance y los objetivos del proyecto a disposición puede ayudar a
recordarle a tu equipo los objetivos que están tratando de lograr y deben hacer algo que
vaya más allá de lo acordado inicialmente para lograr esos objetivos. 

Estructura de desglose del trabajo (WBS)

Como recordatorio, una estructura de desglose del trabajo es una herramienta que
ordena los hitos y las tareas de un proyecto en una jerarquía, en el orden en que deben
completarse. La WBS es clave para tu plan de proyecto, ya que divide el trabajo en partes
más manejables. En tu plan de proyecto, las tareas deben estar visibles en un solo lugar
con las descripciones, los propietarios y las fechas de entrega indicados de forma clara.
Esto les permitirá a ti y a tu equipo comprender quién es responsable de qué tareas y
cuándo se supone que debe completarse cada una. Tu plan de proyecto también debe
contener hitos y estados detallados relacionados con estas tareas, lo que los ayudará a ti y
a los miembros de tu equipo a visualizar el progreso del proyecto. 

Además de la WBS, la documentación adicional, como un cuadro RACI, ayudará a definir

roles y responsabilidades, y sería útil agregarlo a tu plan de proyecto. Mantener esta
documentación almacenada o vinculada en un solo lugar es una buena práctica para la
transparencia y la comunicación efectiva.

Presupuesto

A lo largo del ciclo de vida de tu proyecto, será necesario administrar y monitorear el

presupuesto. El presupuesto del proyecto a menudo está vinculado al plan del proyecto
porque depende en gran medida de los elementos clave del proyecto. La vinculación de
estos componentes permite una gestión y una visibilidad más fluidas. 

Dependiendo del tamaño de tu proyecto y tu organización, es posible que no seas la

persona principal responsable de administrar el presupuesto del proyecto. Por ejemplo, si
tu proyecto está en una organización grande y los fondos son administrados por otro
departamento, es posible que no tengas tanta autonomía o conocimiento de todos los
elementos del presupuesto. Como resultado, es posible que no puedas controlar el
presupuesto de cerca. Si alguien en otro departamento está administrando el presupuesto,
asegúrate de consultarles con regularidad para asegurarte de hacer un seguimiento.

Planes de gestión

Los planes de gestión, como el plan de gestión de cambios, el plan de gestión de riesgos y
el plan de comunicación, son todos parte integral para mantener un proyecto organizado y
encaminado, y deben estar vinculados en tu plan de proyecto. Estos planes se analizarán
en detalle en las próximas lecciones de este curso. 

Conclusión clave

El alcance y los objetivos del proyecto, la estructura de desglose del trabajo (WBS), el
presupuesto y los planes de gestión son componentes importantes de tu plan de proyecto.
Ayudan a definir cómo los elementos básicos del plan del proyecto, que incluyen las
tareas, los hitos, las personas, la documentación y el tiempo, se estructurarán y utilizarán
en tu proyecto. Sin embargo, nunca habrá dos planes de proyecto iguales. En Google,
trabajamos con una variedad de herramientas y plantillas diferentes para crear y
administrar planes de proyectos. Es importante conocer tus objetivos finales y lo que es
esencial para ti y tu equipo para unir las piezas relevantes del proyecto. 
Superar la falacia de la planificación
Es parte de la naturaleza humana subestimar la cantidad de tiempo y esfuerzo que se
necesita para completar una tarea, desde algo tan simple como pasear al perro hasta algo
tan complejo como completar un proyecto. Por lo general, la gente quiere tener la
esperanza de obtener un resultado positivo, y esta es una gran cualidad para tener como
persona. Pero como gerente de proyectos, este tipo de optimismo también puede ser una
deficiencia, especialmente durante la fase de planificación de un proyecto. Examinemos
una teoría conocida como la falacia de la planificación para comprender mejor cómo
debes prepararte para el éxito en la fase de planificación. 

La falacia de la planificación y el sesgo del optimismo.

La idea de la falacia de la planificación se introdujo por primera vez en un artículo de

1977, escrito por Daniel Kahneman y Amos Tversky, dos figuras fundamentales en el
campo de la economía del comportamiento. La falacia de la planificación describe nuestra
tendencia a subestimar la cantidad de tiempo que llevará completar una tarea, así como
los costos y riesgos asociados con esa tarea, debido al sesgo del optimismo. El sesgo
del optimismo surge cuando una persona cree que tiene menos probabilidades de
experimentar un acontecimiento negativo. Por ejemplo, cuando planeas pasear a tu perro
entre reuniones, es posible que pienses que puedes hacerlo más rápido de lo que
realmente puedes. El sesgo del optimismo es lo que te dice que podrás sacar a pasear a
tu perro sin llegar tarde a tu próxima reunión. Si no tienes en cuenta las cosas que
podrían afectar el tiempo que te tomará pasear a tu perro, el clima, la posibilidad de que
se encuentre con otro perro y quiera jugar, o el hecho de que con frecuencia se distraiga
mientras husmea, ¡es posible que llegues tarde a tu próxima reunión o puede que te la
pierdas por completo! 

La falacia de la planificación puede sucederle a cualquier persona, independientemente de

si tiene o no experiencia en la realización de tareas similares. Ya sea que pasees a tu
perro por primera vez o por enésima vez, aún debes considerar los diferentes factores que
pueden afectar el tiempo que te llevará completar la caminata. Este mismo principio se
aplica a la gestión de proyectos. Puede que seas nuevo en este tipo de proyectos o que
hayas gestionado miles de proyectos similares antes. De cualquier manera, debes tener
cuidado de no subestimar el tiempo que llevará completar cada tarea en este proyecto en
particular. Como gerente de proyectos, debes tratar de estar al tanto de la falacia de la
planificación y, al mismo tiempo, mantener una actitud optimista sobre el proyecto,
incluso cuando las cosas cambian. Sé optimista y realista: Esfuérzate por obtener los
mejores resultados mientras planificas el tiempo adecuado que puede llevar completar
cada tarea.

Superar la falacia de la planificación: Un caso práctico

Piensa en la falacia de la planificación en relación contigo como gerente de proyectos. Si

has planificado esfuerzos masivos en tu plan de proyecto con un sesgo de optimismo, esta
falacia de planificación podría tener un impacto importante en la ejecución de tu proyecto.
 Puedes destinar a tu equipo al fracaso si no le das suficiente tiempo para completar sus
tareas, si el trabajo debe rehacerse o si pierdes oportunidades para ejecutar el proyecto
de manera más eficiente.

Examinemos cómo sucede esto. David es un gerente de proyectos responsable de un

proyecto de construcción de viviendas. Veamos su estructura de desglose del trabajo
(WBS): 

Al trabajar en su plan, David sabe que deben suceder ciertas cosas para que la vivienda se
termine de construir. Tiene que pedir los materiales, los materiales deben ser entregados,
el contratista tiene que construir la casa y debe haber tiempo para completar los retoques
finales y los ajustes. Las estimaciones de tiempo para esas tareas importantes pueden
desglosarse así:

Tarea Duración estimada

Cimientos 2 semanas

Construcción 4 semanas

Ajustes 4 semanas

Después de crear una WBS y una tabla de estimación de tiempo, David calcula que el
proyecto de construcción tomará un total de diez semanas. Esto suena perfecto porque
cumple con sus requisitos de entrega. Si David no conoce sobre la falacia de la
planificación, ¡puede pensar que su plan es sólido y que su equipo está en camino de
construir la vivienda dentro del plazo previsto!

Afortunadamente, David conoce sobre la falacia de la planificación. Examina las

estimaciones de tiempo con más atención. Tiene en cuenta riesgos como retrasos debido
al clima o miembros del equipo que no se presentan a trabajar porque están enfermos, lo
que podría retrasar la fecha de finalización del proyecto. Se reúne con los miembros de su
equipo y otros interesados para que lo ayuden a identificar otros posibles riesgos que
podrían afectar el plazo del proyecto. Después de recopilar información de manera
exhaustiva, ajusta las estimaciones de tiempo y agrega reservas de tiempo a algunas
de las tareas del proyecto para considerar los riesgos potenciales.

Conclusiones clave

Estar atento a los "qué pasaría si" es una habilidad clave en la gestión de proyectos. Tener
en cuenta situaciones que podrían afectar si el proyecto se completa o no a tiempo puede
ayudarte a superar la falacia de la planificación. Además, siempre tendrás un equipo de
proyecto a tu lado, de modo que asegúrate de utilizarlo como recurso para que te ayuden
a identificar posibles riesgos. Recuerda ser "realista con optimismo" y esforzarte por
obtener el mejor resultado mientras planificas el tiempo correcto para realizar cada tarea..
Hola de nuevo. Bien, analizamos la estimación del tiempo, que es una predicción de la
cantidad total de tiempo requerido para completar una tarea. Y analizamos la estimación
del tiempo, que es una predicción de la cantidad y la dificultad del trabajo activo necesario
para completar una tarea. Estas técnicas te pueden ayudar a estimar la cantidad de
tiempo que tomará completar una tarea. Una vez que tengas esa información, tendrás que
determinar si tienes la cantidad adecuada de personas para realizar el trabajo.

Para averiguarlo puedes usar una técnica llamada planificación de la capacidad. Primero,
definamos la capacidad. La capacidad se refiere a la cantidad de trabajo que las personas
o los recursos asignados al proyecto pueden completar de manera razonable en un
período determinado. Una persona puede hacer una tarea hasta cierto punto, y es
importante tener en cuenta la capacidad de cada persona al asignar trabajo. Aquí es
donde entra en juego la planificación de la capacidad. La planificación de la capacidad se
refiere a la acción de asignar personas y recursos a las tareas de un proyecto. Y
determinar si tienes los recursos necesarios para completar el trabajo a tiempo. Durante
este proceso, es posible que necesites más recursos para acelerar el plazo del proyecto,
como otro desarrollador web u otro escritor. Imaginemos la planificación de la capacidad
en el contexto de nuestro proyecto Plant Pals en Office Green. Si sabes que tendrás que
entregar plantas a 100 clientes durante un período de cinco días, tendrás que determinar
si contrataste suficientes repartidores para cumplir con esa fecha límite. Si un conductor
hace en promedio cuatro entregas en una jornada laboral de ocho horas, sabes que
deberás contratar al menos cinco conductores para completar el trabajo a tiempo. Aunque
una persona de tu equipo del proyecto pase el 100 % de su tiempo trabajando en tu
proyecto, tendrán una capacidad limitada para la cantidad de trabajo que se espera que
completen cada día. Entre reuniones, tareas urgentes inesperadas y otros elementos de
una jornada laboral típica, cada persona puede completar cada tarea hasta cierto punto.
Entonces, ¿cómo decides en qué momento un equipo debe enfocarse en sus prioridades y
aprovechar al máximo su capacidad? Puedes priorizar su tiempo trazando la ruta crítica del
plazo de tu proyecto.

La ruta crítica se refiere a la lista de hitos del proyecto que debes alcanzar para cumplir
con el objetivo del proyecto a tiempo. Además de las tareas obligatorias que contribuyen a
la finalización de cada hito, todo lo demás se considera que está fuera de la ruta crítica.
Por ejemplo, algunas tareas en la ruta crítica para lanzar el proyecto Plant Pals podrían
incluir contratar proveedores de plantas, desarrollar un nuevo sitio web y cumplir con las
entregas. Es bueno incluir una tarea como agregar flores a tu línea de productos. Pero es
posible que no tenga mucho impacto en el éxito general de tu proyecto, porque esta tarea
no es crucial para tu lanzamiento. Estas tareas no forman parte de la ruta crítica. A modo
de resumen, tu ruta crítica incluye la cantidad mínima de tareas e hitos que necesitas para
alcanzar el objetivo de tu proyecto. Si tu equipo no puede completar alguna de esas
tareas a tiempo, eso podría generar un retraso del proyecto. Para determinar la ruta
crítica de un proyecto, empiezas por enumerar todas las tareas necesarias para completar
el proyecto y los hitos de los que forman parte. Este es un momento perfecto para
recordar la estructura de desglose de tu trabajo, o WBS, que es un gráfico que ordena
todo los hitos y las tareas de un proyecto en una jerarquía de acuerdo con el orden el que
deben completarse. Esto incluye una descripción detallada general de cada tarea del
proyecto.

A continuación, determinas qué tareas en la lista no puedes comenzar en absoluto hasta

que otra tarea esté completa. Esto se llama dependencia y hablaremos sobre esto en más
detalle más adelante. A continuación, trabajarás con tu equipo para realizar estimaciones
de tiempo para cada tarea y mapear cada tarea de principio a fin. La ruta más larga es la
ruta crítica. Hay algunos factores que pueden afectar la capacidad y la planificación de la
capacidad. Primero debes poder identificar qué tareas pueden realizarse en paralelo. Esto
significa que pueden realizarse al mismo tiempo que otras tareas. También deberás
identificar qué tarea puede realizarse secuencialmente, lo que significa que deben
realizarse en un orden específico. Al identificar qué tareas pueden realizarse en paralelo,
puedes crear eficiencias dentro del cronograma de tu proyecto demostrando dónde
puedes completar varias tareas al mismo tiempo e identificando tareas secuenciales, Te
ayuda a identificar las tareas que debes priorizar desde el inicio del proyecto. Por ejemplo,
una tarea secuencial para el proyecto Plant Pals puede incluir la necesidad de que se
apruebe el presupuesto antes de contratar a un proveedor. Y dos tareas paralelas pueden
incluir la contratación de repartidores y el desarrollo de un sitio web. Estas tareas no
tienen relación entre sí, ya que se centran en diferentes partes del proyecto, y se pueden
completar con diferentes miembros del equipo. Eso significa que una tarea puede
comenzar aunque la otra tarea no se haya completado. Por lo tanto, el trabajo para
completar estas tareas puede realizarse al mismo tiempo. También debes determinar qué
tareas del proyecto tienen una fecha de inicio fija. Una fecha de inicio fija se refiere a la
fecha en la que debes comenzar a trabajar en tu tarea para lograr tu objetivo.

Identificar si tu tarea tiene fechas de inicio fijas puede ayudarte con la planificación de la
capacidad. Porque ayuda a garantizar que tendrás la cantidad correcta de personas
disponibles para completar las tareas a tiempo. Por ejemplo, imaginemos que tu contrato
dice que deberás entregar 100 plantas en una fecha específica. Eso significa que la tarea
de recoger esas plantas tiene un día de inicio fijo un día antes de la entrega. De modo
alternativo, algunas tareas pueden tener una fecha de inicio más temprana. Una fecha de
inicio más temprana se refiere a la fecha más temprana en la que puedes comenzar a
trabajar en una tarea.

La identificación de una fecha de inicio anterior puede establecer expectativas precisas

sobre cuándo los proveedores y los miembros del equipo estarán activos trabajando en el
proyecto. Esto puede ayudarte a planificar tu trabajo y a priorizar tu trabajo en
consecuencia. Por ejemplo, si trabajas con un proveedor nuevo, debes esperar hasta que
se firmen los contratos, y hasta que se apruebe y cree el pedido de compra antes de que
el proveedor pueda empezar. Digamos que en Office Green este proceso puede tardar
unas tres semanas. Con base en esta información, puedes determinar que la fecha de
inicio más temprana de tu proveedor será en tres semanas a partir de la reunión inicial
que tengas con él.

Otra práctica recomendada para la planificación de la capacidad y la creación de una ruta

crítica incluye identificar si una tarea tiene también una reserva, a veces conocida como
holgura. Un margen se refiere a la cantidad de tiempo que puedes esperar para comenzar
una tarea antes de que afecte el cronograma del proyecto y ponga en riesgo el resultado
del proyecto. Se trata de tareas de alta prioridad que tienen poco o ningún margen de
maniobra. Esto ayuda a reforzar lo que está y lo que no está incluido en tu ruta crítica. Por
ejemplo, las tareas en la ruta crítica no deben tener ningún margen, lo que significa que
no hay espacio para los retrasos. Y las tareas que sí tienen margen no son parte de la ruta
crítica. Por ejemplo, el envío de plantas a un cliente prioritario que ha solicitado su
entrega en una fecha concreta es una tarea que no tiene margen. Genial.

Aprendiste un poco más sobre cómo definir la capacidad, la planificación de la capacidad y

la ruta crítica. También analizamos las técnicas utilizadas para identificar la ruta crítica en
un proyecto y los distintos factores que pueden afectar la capacidad y la planificación de la
capacidad. En el siguiente video, seguiremos aprendiendo a crear estimaciones viables en
un plan de proyecto. También descubrirás cómo tus habilidades interpersonales pueden
ayudar a que tu equipo sea eficaz. Nos vemos ahí.

Creación de una ruta crítica

Como acabas de aprender, la ruta crítica hace referencia a la lista de hitos del proyecto
requeridos que debes alcanzar para completar el cronograma del proyecto, así como las
tareas obligatorias que contribuyen a la finalización de cada hito. Puedes pensar en la ruta
crítica como un framework que te dice a ti, el gerente del proyecto, dónde te encuentras,
hacia dónde te diriges y cuándo llegarás allí. 

Por qué la ruta crítica es crítica

La ruta crítica te ayuda a determinar las tareas esenciales que deben completarse en tu
proyecto para alcanzar tu objetivo final y cuánto tiempo tomará cada tarea. La ruta crítica
también proporciona una referencia rápida para las tareas críticas al revelar qué tareas
afectarán negativamente la fecha de finalización de tu proyecto si sus fechas de
finalización programadas se retrasan o no se cumplen. Una ruta crítica puede ayudarte a
definir los recursos que necesitas, los puntos de partida de tu proyecto y cualquier
flexibilidad que tengas en el cronograma.

Cómo crear una ruta crítica

Cada proyecto en el que trabajes será diferente, pero hay algunos pasos generales para
crear una ruta crítica que se aplican a la mayoría de los proyectos.

Paso 1: Captura todas las tareas 

Cuando comiences a trabajar en el cronograma de tu proyecto, registrarás todas las

tareas asociadas con la finalización del trabajo. Recuerda utilizar los documentos de
planificación clave que has creado para llegar a este punto, como tu estructura de
desglose del trabajo (WBS). El objetivo principal de este paso es asegurarte de que no
se está perdiendo una pieza clave del trabajo que se requiere para completar tu proyecto.
Al crear una ruta crítica, concéntrate en las tareas esenciales "que es necesario hacer", en
lugar de las tareas "que te gustaría hacer", pero que no son esenciales para la finalización
del proyecto. Aquí hay un ejemplo de tareas críticas para construir la estructura de una
vivienda:

Tarea

A) Excavación

B) Cimientos

C) Entramado

D) Techado

E) Fontanería

F) Calefacción, ventilación y aire acondicionado (HVAC)

G) Instalación eléctrica 

H) Aislamiento

I) Colocación de paneles de yeso + pintura

J) Colocación de pisos

Paso 2: Establece dependencias 

Ahora que has capturado todas tus tareas críticas en forma de lista, organiza esas tareas
en orden de finalización identificando las dependencias. Para determinar las
dependencias, define qué tareas deben completarse antes de que puedan comenzar
otras tareas. Por ejemplo, no se puede pintar el exterior de una vivienda antes de que se
construya la vivienda, por lo que la tarea de levantar las paredes debe ser anterior a la
tarea de pintarlas. La identificación de dependencias es clave para el éxito del cronograma
de un proyecto. 

Para identificar las dependencias de cada tarea, pregunta:

 ¿Qué tarea debe realizarse antes de esta tarea?

 ¿Qué tarea se puede terminar al mismo tiempo que esta tarea?

 ¿Qué tarea debe realizarse inmediatamente después de esta tarea?

Una vez que hayas respondido a estas preguntas, puedes enumerar estas dependencias
junto a tu lista de tareas:
 Tarea Dependencia

A) Excavación

B) Cimientos A) Excavación

C) Entramado B) Cimientos

D) Techado C) Entramado

E) Fontanería C) Entramado

F) HVAC C) Entramado

G) Instalación eléctrica  C) Entramado

H) Aislamiento E) Fontanería, F) HVAC, G) Instalación eléctrica

I) Colocación de paneles de yeso + pintura H) Aislamiento

J) Colocación de pisos I) Colocación de paneles de yeso + pintura

Paso 3: Crea un diagrama de red

Una forma común de visualizar la ruta crítica es creando un diagrama de red. Los
diagramas de red, como el ejemplo siguiente, secuencian las tareas en el orden en que
deben completarse, según sus dependencias. Estos diagramas ayudan a visualizar:

 El recorrido de la obra desde el inicio del proyecto (excavación) hasta el final del
proyecto (colocación de pisos)

 Qué tareas se pueden realizar en paralelo (p. ej., HVAC y fontanería) y en

secuencia (p. ej., fontanería y luego aislamiento)

 Qué tareas no esenciales NO están en la ruta crítica

Paso 4: Haz estimaciones de tiempo

Después de determinar las tareas y las dependencias, consulta a los interesados clave
para obtener estimaciones de tiempo precisas para cada tarea. Este es un paso crucial
para determinar tu ruta crítica. Si tus estimaciones de tiempo están significativamente
fuera de lugar, es posible que cambie la longitud de tu ruta crítica. Las estimaciones de
tiempo se pueden revisar y actualizar a lo largo del proyecto, según sea necesario. 
 Tarea Duración Dependencia

A) Excavación 1 día

B) Cimientos 3 días A) Excavación

C) Entramado 15 días B) Cimientos

D) Techado 3 días C) Entramado

E) Fontanería 4 días C) Entramado

F) HVAC 3 días C) Entramado

G) Instalación eléctrica  3 días C) Entramado

H) Aislamiento 2 días E) Fontanería, F) HVAC, G) Instalación e

I) Colocación de paneles de yeso + pintura 15 días H) Aislamiento

J) Colocación de pisos 7 días I) Colocación de paneles de yeso + pint

Paso 5: Encuentra la ruta crítica 

Ahora que tienes la duración estimada de cada tarea, agrega esa información a tu
diagrama de red:

Si sumas la duración de todas tus tareas "esenciales" y calculas la ruta más larga posible,
puedes calcular tu ruta crítica. En tu cálculo, solo incluye las tareas que, si quedan sin
terminar, afectarán la fecha de finalización del proyecto. En este ejemplo, si las tareas "no
esenciales", como el diseño del jardín y el pavimento de la entrada, no se completan, la
fecha de finalización de la estructura de la vivienda no se verá afectada. 

También puedes calcular la ruta crítica utilizando dos enfoques comunes: el movimiento
de avance y el movimiento de retroceso. Estas técnicas son útiles si se te pide que
identifiques las fechas de inicio más tempranas y más tardías (las fechas más
tempranas y más tardías en las que puedes comenzar a trabajar en una tarea) o la
holgura (la cantidad de tiempo que la tarea puede demorarse más allá de tu fecha de
inicio más temprana sin retrasar el proyecto).

 El movimiento de avance se refiere a cuando comienzas al principio de la lista

de tareas de tu proyecto y sumas la duración de las tareas en la ruta crítica hasta
el final de tu proyecto. Al utilizar este enfoque, comienza con la primera tarea que
hayas identificado que debe completarse antes de que se pueda comenzar con
cualquier otra. 
  El movimiento de retroceso es lo opuesto: comienza con la tarea o el hito final
y retrocede a lo largo de tu cronograma para identificar la ruta más corta para
completarlo. Cuando hay una fecha límite estricta, trabajar de atrás hacia adelante
puede ayudarte a determinar qué tareas son realmente críticas. Es posible que
puedas cortar algunas tareas, o completarlas más tarde, para cumplir con su fecha
límite.  

Puedes leer más sobre cada uno de estos conceptos y métodos de cálculo de la ruta crítica
en los siguientes artículos: 

 Cómo utilizar el método de la ruta crítica para principiantes

https://www.workamajig.com/blog/critical-path-method

 Método de la ruta crítica: Guía esencial para la gestión de proyectos

https://www.wrike.com/blog/critical-path-is-easy-as-123/

Hola de nuevo. ¿Estás listo para volver al tema? ¡Vamos! La estimación de tiempo,
la estimación del trabajo y la planificación de la capacidad son todas técnicas útiles
para crear el cronograma de tu proyecto. En el centro de toda esta planificación
está tu equipo. En todo el proceso de planificación del cronograma, trabajas con
tus compañeros de equipo para recopilar estimaciones, y tienes en cuenta la
capacidad de cada persona al crear el cronograma del proyecto. Tiene sentido
involucrar a tus compañeros de equipo en esta etapa. Después de todo, es
probable que la persona asignada a la tarea tenga una mejor idea de cuánto
tiempo tomará completar esa tarea. También conocerá mejor su propia capacidad
para asumir el trabajo. Pero estas conversaciones son bidireccionales, y tendrás
que recurrir a tus habilidades interpersonales para obtener la estimación más
precisa de parte de tu equipo.

Las habilidades interpersonales son características personales que ayudan a las

personas a trabajar eficazmente con otras personas. Entre otras, incluyen las
destrezas interpersonales y de comunicación que hemos analizado en el transcurso
de este programa. Las habilidades interpersonales pueden ser importantes cuando
tratas de entender lo que podría estar bloqueando la habilidad de alguien para que
tenga el mejor rendimiento en su trabajo.

Repasemos tres formas de usar las habilidades interpersonales y reunir

estimaciones precisas de tus compañeros de equipo. Estas incluyen hacer las
preguntas correctas, negociar con eficacia y practicar la empatía. Comencemos con
hacer las preguntas correctas. Piensa en conversaciones en torno a la estimación
de tiempo como una especie de entrevista. Te conectas con tus compañeros de
equipo para aprender más sobre cómo trabajan en tareas específicas y usarás esta
información para crear tu cronograma. Con el objetivo de aprovechar al máximo la
información más relevante de estas conversaciones, debes estar seguro de que
estás haciendo preguntas eficaces y abiertas que dan lugar a las respuestas que
estás buscando.

Una pregunta abierta es una pregunta que no se puede responder con un sí o un

no. La respuesta proporciona los detalles pertinentes a lo que necesitas saber.
Imaginemos esto en el contexto de nuestro proyecto en Office Green. Analizaste el
diseño del nuevo sitio web con tu diseñador web y te gustaría saber cuánto tiempo
le llevará bosquejar los diseños para que los revises. Bueno, digamos que
comienzas la conversación haciendo una pregunta como: ¿Puedes completar los
bosquejos en una semana? Esta es una pregunta cerrada que podría provocar una
simple respuesta de sí o no, lo que no te dice mucho sobre la tarea de diseñar un
sitio web o sobre el estilo de trabajo de tu compañero de equipo. Ahora, imagina si
hubieras empezado esta conversación con una pregunta abierta. Por ejemplo,
podrías preguntar al diseñador web algo así como: ¿Cuánto tiempo suele llevarte
hacer un bosquejo del diseño de un sitio web como este? Se trata de una pregunta
abierta, y es más probable que provoque una respuesta más detallada. A partir de
ahí, puedes hacer preguntas de seguimiento como: ¿Qué tan complejos son los
pasos para completar esta tarea? ¿Cuáles son los riesgos asociados a esta tarea?
Y... ¿Cuándo crees que puedes tener esto listo? Al hacer a tus compañeros de
equipo preguntas abiertas eficaces sobre sus tareas asignadas, puedes obtener
más información sobre cómo trabajan y lo que hacen. A medida que tengas más
de estas conversaciones, desarrollarás una mejor comprensión de los roles de tus
compañeros de equipo y sus tareas y dependerás menos de tu equipo para hacer
estimaciones precisas.

Otra forma de usar las habilidades interpersonales para recopilar estimaciones de

tus compañeros de equipo es negociando con eficacia. Parte de tu trabajo como
gerente de proyectos es cerrar la brecha entre los objetivos de alto nivel del
proyecto y la perspectiva cotidiana de tu equipo. Si bien tu proyecto podría ser tu
principal prioridad, es posible que las personas en tu equipo de proyecto tengan
prioridades contrapuestas en otros equipos de las que también deban hacer un
seguimiento. Negociar de manera efectiva puede ayudarte a influenciar a un
miembro del equipo para que tu proyecto sea su prioridad y colaboren para lograr
un resultado que funcione para todos. Por ejemplo, imaginemos que el diseñador
del sitio web calcula que le llevará dos semanas hacer el bosquejo del diseño del
sitio web para que lo revises. Pero tal vez esperabas que la estimación pudiera ser
de una semana.

Para llegar a una estimación que funcione tanto para ti como para el diseñador,
podrías desafiar un poco la estimación haciendo preguntas de seguimiento. Quizás
puedes preguntar si su estimación incluye el bosquejo de diseños para varias
páginas. Si es así, puedes preguntar si el diseñador puede compartir una o dos
páginas contigo antes de la fecha límite propuesta. Al hacer preguntas, puedes
determinar si su estimación es flexible o si necesitas contratar a otro diseñador
para respetar el cronograma. Al negociar eficazmente con tus compañeros de
equipo, puedes crear un sentido de responsabilidad compartida respecto de los
resultados del proyecto y crear un cronograma que se alinee con la carga de
trabajo de todos. Ahora analicemos el valor de practicar la empatía. La empatía
hace referencia a la capacidad de una persona para relacionarse con los
pensamientos y los sentimientos de los demás. Practicar la empatía en el trabajo
puede ser una forma muy efectiva de generar confianza con tu equipo. Tus
compañeros de equipo son humanos, cada persona puede hacer una tarea hasta
cierto punto. Cuando analices estimaciones con el equipo, podrías practicar la
empatía preguntando a cada persona sobre su carga de trabajo, incluidos el
trabajo ajeno al proyecto y el equilibrio general entre el trabajo y la vida personal.
También puedes preguntar si tienen vacaciones programadas o licencia durante el
transcurso del proyecto, o si hay días festivos cruciales en los que no trabajarán.

Esto te puede ayudar a evitar asignar tareas cuando tus compañeros de equipo no
puedan completarlas a tiempo. Por ejemplo, el diseñador web podría decirte que
también están diseñando un sitio web para otro equipo de Office Green y que el
plazo de ambos proyectos se superpone. Por lo tanto, para evitar sobrecargar de
trabajo a tu diseñador, podrías trabajar con el otro gerente de proyectos para
equilibrar las cargas de trabajo de los equipos.

A la gente le gusta sentir que se valora su trabajo, de modo que un aspecto de la

empatía es recordar siempre ser agradecido del trabajo, la colaboración y el apoyo
que recibes de tu equipo. Entonces, para recapitular, hacer las preguntas
correctas, negociar eficazmente y practicar la empatía puede ayudarte a obtener
estimaciones viables precisas de tus compañeros de equipo sobre las tareas del
proyecto. A continuación, analizaremos cómo hacer uso de estas estimaciones en
el plan del proyecto.

El valor de las destrezas interpersonales en la estimación

de tiempo
Hola, soy Ángel, gerente de programas en Google. Tengo un título en Ingeniería
Mecánica. El primer jefe que tuve me dijo: “Eres un buen ingeniero, pero tus
habilidades sociales son fuera de serie”. Tener una formación técnica y muy
buenas habilidades sociales es algo difícil de encontrar. Para mí, las habilidades
interpersonales tienen mucho que ver con la inteligencia emocional, ser capaz de
leer a otras personas y luego, en última instancia, conocerte a ti mismo, y poder
entender al equipo, leer lo que necesitan, pero a la vez pensar ¿qué estoy
haciendo? Ya sea que influyas en el equipo de forma positiva, de forma negativa, o
de otra forma.

Tan solo preguntar, a veces, a las personas que no suelen levantar la mano para
dar su opinión es muy importante, porque, muchas veces, la gente que tal vez es
un poco más tranquila es la que está pensando en el problema y podría tener
muchas ideas que, si no les preguntaras, no llegarías a conocer. Entonces, para mí,
habilidades interpersonales significa simplemente entender las necesidades
emocionales del equipo. Eso puede ser muy útil, ya sean estimaciones o costos, ya
sea en mano de obra o en dinero, a ver un panorama completo del equipo sobre
cómo podría ser eso. Cuando se trata de estimaciones de tareas y de tiempo, lo
otro es tan solo plantear preguntas acertadas. No es solo: “Necesito que trabajes
más rápido”, sino decir algo como: “Oye, ¿cuánto más rápido podrías hacerlo si te
doy esto? ¿Qué cosa no te permite ir más rápido? ¿Qué equipos necesitarías que
se involucren para ayudarte en esto?” o bien: “Oye, tenemos un problema, ¿hay
problemas similares en otras partes de este proyecto? y ¿hace falta hacer una
reunión con más gente para solucionarlos?” Creo que, como gerente de
programas, tu función es detectar patrones en un proyecto y ver dónde las cosas
se frenan o están completamente detenidas, y tener esas habilidades
interpersonales para poder unir al equipo para resolver ese problema, o incluso
para poder verlo. Es simplemente reconocer que hay un problema, y, en vez de
culpar a los demás, insistir y preguntar:

¿Cómo aprendemos de esto?

¿Cómo solucionamos esto?

¿Cómo avanzamos?

Algunas de las cosas que también ayudan es ponerte en el lugar de los miembros
del equipo. Si has estado en una situación similar o si solo tratas de entender cómo
es su proceso. A veces, hacer que describan paso a paso la estimación en voz alta
puede ser útil para que se den cuenta de cosas, para ahorrar más tiempo o para
mejorar las cosas simplemente hablando. He sido gerente de proyectos de
máquinas que fabrican etiquetas, de locomotoras y de madera contrachapada,
entre otros. Las destrezas de gestión de proyectos no necesariamente se tratan del
campo en el que trabajas. Tiene más que ver con el método y el proceso, y con
cómo estructuras un equipo y haces que trabajen en conjunto.

Elaborar un cronograma del proyecto

Hola de nuevo. En los videos anteriores, te llevamos a través de diferentes
métodos de estimación de tiempo. Ahora puedes relacionar cómo utilizar los
métodos de estimación de tiempo para evitar que el proyecto fracase. Analicemos
cómo incluir toda esta información en un plan de proyecto para ayudarlos a ti y a
tu equipo a encaminarse para cumplir sus objetivos. Incluso los proyectos más
sencillos pueden beneficiarse de un plan formulado con claridad, y el pilar de un
buen plan del proyecto es un cronograma claro que contenga todas las tareas de
un proyecto, sus propietarios y cuándo deben completarse.

Una vez tengas el cronograma de tu proyecto, puedes construir un plan sólido en

torno a ese cronograma usando herramientas como las hojas de cálculo y Asana.
Describiremos estas herramientas en unos momentos. Pero, primero, analicemos
cómo crear el cronograma de un proyecto. Hay muchas herramientas útiles que se
pueden usar para crear el cronograma de un proyecto, pero centrémonos en una
que a veces usamos aquí en Google que se llama diagrama de Gantt. Un diagrama
de Gantt es un diagrama de barras horizontales que traza el cronograma de un
proyecto.

Dato curioso: el diagrama recibe su nombre del ingeniero estadounidense Henry

Gantt, quien ayudó a popularizar el diagrama a principios del siglo XX. Entonces,
¿por qué las personas que trabajan en gestión de proyectos encuentran útil este
diagrama? Bueno, es una representación muy visual de las tareas de un proyecto,
con un desglose claro de quién es responsable del trabajo y cuándo se deben
completar las tareas. Para muchas personas, una ayuda visual que desarrolle las
instrucciones escritas puede ser útil para entender y sintetizar el trabajo que tienen
que hacer, cuándo deben completarlo y cómo sus tareas individuales se conectan
con las demás tareas de un proyecto.

Los diagramas de Gantt son casi como calendarios. Incluyen las fechas de inicio y
finalización de cada tarea, y las barras se alinean con la cantidad de tiempo que se
dedica a cada una de esas tareas. Por ejemplo, supongamos que tu compañero de
equipo, León, tiene la tarea de crear un estatuto de proyecto, y otro compañero de
equipo, Kylie, tiene la tarea de revisar y editar el estatuto cuando Leon haya
terminado. Con un diagrama de Gantt, usarás barras de colores para ilustrar los
días en que estarán trabajando en estas tareas. Con este método, tú y el resto de
tu equipo pueden determinar que León tiene el viernes, el lunes y el martes para
trabajar en el diagrama, y Kylie tiene el miércoles para completar la revisión. Las
barras bajan en cascada e ilustran el paso del tiempo y los bloques de tiempo en
los que se completan las tareas.

Los diagramas de Gantt pueden ser una herramienta útil para hacer un
seguimiento de los cronogramas, pero, ¿qué tipo de herramientas puedes usar
para hacer un diagrama de Gantt? Hay algunas opciones, pero nos centraremos en
una hoja de cálculo sencilla. Crear un diagrama de Gantt en una hoja de cálculo es
bastante simple. Puedes organizar las columnas de la izquierda por elementos
como título de la tarea, propietario de la tarea, fecha de inicio, fecha de
finalización, duración y porcentaje de la tarea completada. Este es un muy buen
lugar para enumerar las tareas y los hitos identificados anteriormente en una
estructura de desglose del trabajo. Incluirás información relevante en las filas de
abajo, organizadas por fecha de inicio. En el lado derecho de la hoja, ordenarás tus
columnas según las semanas estimadas para completar el proyecto de principio a
fin.
En las filas inferiores, incluirás barras que representen las fechas en las que se
llevarán a cabo ciertas tareas. Bastante genial, ¿verdad? Las hojas de cálculo son
útiles aquí, porque pueden almacenar más información que solo el diagrama de
Gantt. Aunque el cronograma del proyecto sirve como el componente central del
plan del proyecto, puedes usar pestañas separadas en tu hoja de cálculo para
colocar o vincular otros documentos que quieras incluir en tu plan, como un gráfico
RACI o el estatuto de un proyecto.

También puedes optar por incluir tus planes de gestión de riesgos y comunicación
aquí. Con una hoja de cálculo, puedes añadir una pestaña para tus documentos.
Conservar todos los documentos del proyecto en una hoja de cálculo te permite
ahorrar tiempo, ayuda a todos a mantenerse organizados y reduce la carga de
tener que buscar en los correos electrónicos para obtener información. Como
alternativa, también puedes optar por usar un documento digital para vincular
todos los documentos pertinentes. Si bien los diagramas de Gantt son una
herramienta útil, están lejos de ser la única opción para tu plan de proyecto, y hay
muchas razones por las que esta forma de documentación podría no funcionar
para ti tu equipo de proyecto.

Para un proyecto sencillo, puede que descubras que tu equipo responde mejor a
un documento que incluya una lista de tablas o tareas, sus propietarios, fechas de
entrega y vínculos a otros documentos de planificación pertinentes. O quizás tu
equipo trabaja mejor con los tableros Kanban, que usan fichas para rastrear y
visualizar el progreso de las tareas. Independientemente de la herramienta que
elijas, si tu plan incluye los objetivos del proyecto, sus tareas, propietarios, fechas
de inicio y finalización, y la documentación de planificación pertinente, entonces
podrás mantener todos al día con la información. Ahora sabes un poco más sobre
las herramientas se pueden usar para crear el cronograma de un proyecto. A
continuación, analizaremos las mejores prácticas para crear un plan de proyecto.
Nos vemos en el siguiente video.

Mejores prácticas del plan de proyecto

Hola de nuevo. Anteriormente, aprendiste a crear un plan de proyecto basado en
un cronograma de proyecto que enumere todos los hitos, las tareas y las fechas
límite del proyecto, y que describa claramente a las personas responsables de cada
tarea. También aprendiste sobre los diagramas de Gantt, que son formas visuales
simples de crear tu cronograma. Entonces, ¿cómo puedes asegurarte de que tu
plan funcione para ti y tu equipo? Analicemos cinco prácticas recomendadas para
crear un gran plan de proyecto que seguirán siendo útiles durante todas las fases
de ejecución y cierre de tu proyecto. Estas incluyen: garantizar una revisión
cuidadosa de los entregables, los hitos y las tareas del proyecto; tomarte el tiempo
para planificar; reconocer y planificar lo inevitable (las cosas saldrán mal); ser
siempre curioso; y defender tu plan. En primer lugar, deberás asegurarte de haber
revisado detenidamente los entregables, los hitos y las tareas.
Durante la fase de inicio, recordarás que creaste un estatuto del proyecto con
información importante con respecto al proyecto, como tu objetivo, el alcance y los
entregables. Cuando un proyecto entra en la fase de planificación, planes se
vuelven más granulares. Analicemos esto en el contexto de tu proyecto en Office
Green. En tu plan, debes desglosar más esta información. Estás creando un nuevo
sitio web para ofrecer el servicio, de modo que tendrás que desglosar esa entrega
en hitos más pequeños, como comenzar con una reunión con el desarrollador web
y obtener la aprobación de los interesados. Y esos hitos se desglosarán en tareas
más pequeñas, como bosquejar un diseño de un nuevo sitio web y desarrollar una
página de bienvenida. Cada una de estas tareas se asignará a un compañero de
equipo y se le indicará una fecha de inicio y finalización.

Ahora, un nuevo sitio web no es el único entregable del proyecto Plant Pals.
Tendrás que desglosar cada entregable en hitos y tareas para asegurarte de que tú
y tu equipo tengan una idea clara de lo que debe hacerse para cumplir con los
objetivos de tu proyecto. Tu plan gira en torno a completar todas y cada una de
las tareas pequeñas, por lo que debes tomarte tu tiempo para hacer bien esta
parte. Esto me lleva a mi segundo consejo:

tómate el tiempo para planificar. Hay una razón por la que la planificación es una
fase completa del ciclo de vida del proyecto. Es un proceso intensivo,
especialmente para proyectos más grandes con varios entregables. La planificación
les da a ti y a tu equipo tiempo para pensar de manera realista sobre lo que tu
equipo puede y no puede lograr dentro de un marco de tiempo determinado. Ni tú
ni tus compañeros de equipo son máquinas. Hay límites para la cantidad de trabajo
que una persona puede hacer en un período determinado. Usar las estrategias que
compartimos anteriormente, como la estimación del trabajo y la planificación de la
capacidad, pueden ayudar a tu equipo a tener una idea realista de cuánto tiempo
llevará el proyecto y cuándo podrás alcanzar tus hitos. También es importante
incluir tiempo de reserva, dado que los proyectos rara vez salen exactamente
según lo planeado. Más adelante en el proyecto, agradecerás haber incluido
inicialmente cierta flexibilidad incorporada en torno al tiempo.

Eso me lleva directamente a mi tercer consejo: reconocer y hacer planes para lo

inevitable, ya que algunas cosas saldrán mal. Incluso con una planificación
exhaustiva, tus proyectos seguirán experimentando contratiempos inesperados y
baches en el camino. No puedes hacer planes para todos los problemas, pero el
equipo puede identificar los riesgos más probables y crear planes para prevenir o
mitigar esos riesgos. Como mencionamos antes, el tiempo de reserva es una
herramienta útil para mitigar los problemas relacionados con las ralentizaciones en
el progreso. Aprenderás más sobre cómo crear un plan de gestión de riesgos, que
se incluirá en tu plan de proyecto más adelante en este curso.

Aquí va mi cuarto consejo: mantén la curiosidad. Aunque puede que seas el único
experto en tu proyecto en general, es extremadamente improbable que un experto
en todas las tareas del proyecto. Por eso es tan importante sentarte con tus
compañeros de equipo durante la fase de planificación y hacer muchísimas y
muchísimas preguntas. Como mencionamos anteriormente, hacer preguntas a tus
compañeros de equipo sobre su trabajo puede brindarte información más detallada
sobre sus tareas para el proyecto. Su aporte te ayudará a construir un plan más
sólido, y el diálogo bidireccional te ayudará a generar confianza con tus
compañeros de equipo.

Para que el proyecto siga funcionando sin problemas, también es importante

entender las expectativas, las prioridades, las evaluaciones de riesgos y los estilos
de comunicación de los interesados y los proveedores. Por ejemplo, puedes
preguntar a los interesados cuál es la mejor manera de mantenerlos informados
sobre los planes del proyecto, y podrías preguntar a tus proveedores sobre su
disponibilidad para trabajar en el proyecto. Ahora va mi quinto consejo: defiende
tu plan.

Al decidir cómo organizar tu plan, deberás hacerte unas preguntas. Por ejemplo,
¿pueden tus compañeros de equipo usar la herramienta que usaste para crear tu
plan? ¿Es la información lo suficientemente clara para los interesados? ¿Utilizarás
este plan como una fuente de la verdad para permitir a tu equipo y a los
interesados ahorrar tiempo y energía cuando necesiten encontrar información
sobre el proyecto? Si la respuesta a cada una de estas preguntas es un sí rotundo,
entonces estás en el camino correcto.

Para lograr que tus compañeros de equipo y los interesados acepten tu plan de
proyecto, ¡defiéndelo! Explica a tu equipo por qué los beneficia estar al día en
relación con el plan. Al hacerlo, puedes influenciar a tus compañeros de equipo
para que se mantengan en el camino correcto y actualicen el plan con regularidad.

Entonces, para recapitular, puedes preparar tu plan de proyecto para el éxito si

revisas tus entregables, hitos y tareas; si te tomas el tiempo para planificar; si te
preparas para las cosas que salen mal; te mantienes curioso; y defiendes tu plan
una vez que esté finalizado. A continuación, recapitularemos lo que aprendiste en
los últimos videos. Nos vemos ahí.

Introducción a los tableros Kanban

Los tableros Kanban son una herramienta visual que se utiliza para administrar
tareas y flujos de trabajo. Los tableros Kanban se pueden crear en pizarras,
pizarras magnéticas, cartulinas, programas informáticos y más. Las tareas
asociadas con el proyecto se escriben en tarjetas. Estas tarjetas se colocan en
columnas, que representan el progreso que se ha hecho. 

Aunque los tableros Kanban son útiles para todo tipo de proyectos, normalmente
son los más adecuados para los equipos de proyectos que trabajan en un enfoque
de gestión de proyectos Agile. Quizás recuerdes que la gestión de proyectos Agile
es un enfoque iterativo para gestionar proyectos que se centra en lanzamientos
continuos e incorpora los comentarios de los clientes en cada iteración. Una vez
 que te conviertes en gerente de proyectos y has creado tu plan de proyecto,
puedes decidir si un tablero Kanban es adecuado para tu proyecto. 

Propósitos de un tablero Kanban

Los tableros Kanban se utilizan para lo siguiente:

 Proporcionar una comprensión visual rápida de los detalles del trabajo e

información crítica sobre la tarea.

 Facilitar las transferencias entre los interesados, como entre los recursos de
desarrollo y prueba o entre los miembros del equipo que trabajan en tareas
relacionadas.

 Ayudar a registrar métricas y mejorar los flujos de trabajo.

Uso de un tablero Kanban

Antes de crear un tablero, es una buena práctica recopilar la información necesaria

y diseñar elementos clave, como tareas, estado, fechas y duraciones. Esta
información te servirá cuando crees tu tablero. 

Centrémonos en un ejemplo de tablero Kanban a continuación. Cada rectángulo de

color está asociado con una tarea. Las tareas se representan horizontalmente a lo
largo del plazo que requiere completar el trabajo. Cada columna representa dónde
se encuentra la tarea en relación con su finalización. Entonces, cuando se inicia
una tarea, pasará de hacer a en curso. Cuando el proyecto esté casi listo para
publicarse o completarse, pasará a estar a prueba, y, cuando se someta a prueba y
se apruebe, pasará a estar finalizado. Ten en cuenta que este es solo un ejemplo
de un tablero Kanban y, según la herramienta que utilices, como un software o un
tablero físico, podrás personalizar tu tablero utilizando distintas columnas y
tarjetas. El tablero también puede tener filas para los recursos (equipo o persona),
para ayudar a visualizar quién está trabajando activamente en qué.
 Creación de tarjetas

Las tarjetas varían en estilo, incluso puedes usar notas adhesivas en una pizarra,
pero la mayoría de las tarjetas contienen algunos detalles clave sobre la tarea que
representan. Cuando se usan tarjetas físicas, los equipos suelen usar ambos lados.
Esto es lo que deben incluir ambos lados de la tarjeta:

Parte delantera

 Título e identificador único: Asegúrate de tener una referencia rápida para las
tareas y los números de identificación.

 Descripción del trabajo: Describe brevemente la tarea por realizar. Recuerda

que esto debe registrarse en algo que no sea más grande que una ficha.

 Estimación del trabajo: Estima la cantidad de trabajo que se necesitará para

completar la tarea. Por ejemplo, puedes escribir “poco”, “medio” o “mucho” para
indicar la cantidad de trabajo que crees que implicará esa tarea. 

 Quién está asignado a la tarea: Indica quién es responsable de completar la

tarea; idealmente, una persona por tarjeta.

Reverso 

 Fecha de inicio: Incluye la fecha de inicio de la tarea para usar en métricas y

seguimiento, y asegúrate de que tu estimación de tiempo sea precisa.
  Días bloqueados: Indica en qué días las tareas pueden verse interrumpidas. Una
tarea puede bloquearse si no se puede seguir trabajando en ella. Por ejemplo, si se
suponía que ibas a recibir un entregable y aún no se ha entregado, es posible que
ese día esté bloqueado para esta tarea en particular.

 Fecha de finalización: Al igual que con cualquier plan, es importante saber

cuándo se supone que se debe finalizar la tarea. Esto te permite asegurarte de que
tu proyecto aún esté en camino de alcanzar el objetivo final.

Software de tablero Kanban

Si optas por utilizar una herramienta de software en lugar de un tablero físico,

tienes algunas opciones. Asana y Trello son excelentes herramientas de software
para usar si estás buscando introducir Kanban en tu proyecto. Hay muchas
opciones, así que tómate el tiempo para evaluar cuál es la mejor para ti y tu
proyecto.

Gestionar presupuestos y compras

Bienvenido de nuevo. Anteriormente, aprendimos a crear y administrar un plan para un
proyecto y a estimar los plazos para evitar que fracase. Ahora, hablaremos sobre el
funcionamiento interno del presupuesto de un proyecto.

Hablemos de dinero. Como mencionamos, muchas de las destrezas de gestión de

proyectos se superponen con destrezas comunes que utilizas en la vida cotidiana, y quizás
ya tengas algo de experiencia en la elaboración de presupuestos.

En gestión de proyectos, elaborar presupuestos es un proceso complejo que involucra a

muchas partes y muchos documentos diferentes. Te voy a enseñar a crear y administrar
un presupuesto de un proyecto real. Analizaremos los distintos componentes de un
presupuesto y cómo los interesados participan a la hora de elaborarlo.

Aprenderás sobre la importancia de las compras en la gestión de proyectos. Si no sabes a

qué me refiero, no te preocupes. Pronto comprenderás ese concepto.

También aprenderás sobre la gestión de proveedores y las compras tanto en la

metodología Agile como en la tradicional. Presentaremos varios conceptos nuevos sobre
documentos legales y contractuales, como los NDA los RFP y el SoW.

Verás que los gerentes de proyectos usan muchas siglas y aprenderás a usarlas tú
también. En un momento, explicaré cada una de estas siglas. También te enseñaremos
sobre el rol que juegan los equipos legales y la ética en las compras.

Te adelanto algo: juegan un rol importante. Al comienzo de un nuevo proyecto, comprar

materiales y contratar proveedores sin pensar en las implicaciones éticas puede meterte
en problemas como gerente de proyectos. Aprenderás más sobre los equipos legales y la
ética para evitar estas situaciones complicadas. La mejor parte es que obtendrás
experiencia práctica, ya que crearás tu propia documentación con nuestras plantillas.
¿Estás listo? Empezaremos en el siguiente.

La Importancia de Definir un presupuesto

Volvamos a los presupuestos. Quizás ya crees presupuestos para llevar un registro de tus
gastos mensuales en tu vida personal. Muchas personas lo hacen porque les permite
sentirse preparadas y en control de sus finanzas. Lo mismo ocurre con la presupuestación
de proyectos. El presupuesto de un proyecto es un poco más complejo que un
presupuesto personal.

Te ayudaremos a entender en detalle lo que implica el presupuesto de un proyecto. Se

trata de una estimación de los recursos económicos necesarios para alcanzar las metas y
objetivos del proyecto. Cuando trabajes con el presupuesto de un proyecto, debes
considerar todos los gastos potenciales y proyectados necesarios para completar el
proyecto. Primero, desglosas el presupuesto en hitos, que son puntos importantes dentro
del cronograma del proyecto que indican el avance y generalmente se corresponden con
un resultado entregable o una fase del proyecto. Luego, enumeras las actividades y tareas
junto con sus costos asociados. Así, podrás calcular los gastos correctos de un período de
tiempo particular.

Esto se considera una proyección. Una proyección del presupuesto de tu proyecto es una
estimación o predicción de los costos en un período de tiempo. Deberás revisar con
frecuencia el presupuesto del proyecto y este evolucionará a lo largo del ciclo de vida del
proyecto. Los presupuestos suelen tener elementos como mano de obra, costos operativos
y costos asociados con los materiales necesarios, como hardware, software o
equipamiento. El presupuesto de un proyecto no sirve solo para ahorrar dinero. En la
gestión de proyectos, un presupuesto se considera un resultado entregable. Es un
indicador del éxito.

El presupuesto sirve para comunicarse con los interesados sobre exactamente qué se
necesita y cuándo. El presupuesto tendrá un efecto directo sobre la viabilidad financiera
de la empresa. Entonces, como podrás ver, es una parte integral de la gestión de
proyectos. La creación del presupuesto se realiza en la fase de iniciación del proyecto. Ten
en cuenta que el presupuesto se ajustará según sea necesario a lo largo del ciclo de vida
del proyecto. Según cuál sea tu rol en la empresa, no siempre serás el único creador del
presupuesto.

Tu dominio sobre cosas como el presupuesto y la relación con proveedores podría variar
según factores como el tamaño de la empresa, el equipo de soporte o el organigrama del
equipo. Aunque no siempre gestionarás el presupuesto de principio a fin, el presupuesto y
los hitos van de la mano. Por eso, es importante que conozcas cada detalle del
presupuesto a lo largo del proyecto.

Como gerente de proyecto, podría ser tu tarea obtener aprobaciones para los gastos. Las
empresas suelen tener una política de gastos o de aprobación. Esta describe quién tiene la
autoridad para comprometer recursos o contraer gastos u otras obligaciones en nombre
de la empresa. Esto es importante, porque no podrás con ciertos entregables o acciones si
no sabes cuánto costarán determinadas actividades y si tienes disponibles los fondos
necesarios. No tendría ningún sentido alquilar una propiedad sin saber el costo del
alquiler, ¿no? Sobre todo, si el precio del alquiler excede tu presupuesto.

La misma lógica vale a la hora de presupuestar un proyecto. El proceso de

presupuestación suele ocurrir junto con el de programación porque los pasos de la
programación dependen en gran medida de los costos. El gerente del proyecto colaborará
con otros participantes para crear una estimación. Después del proceso de estimación de
costos, es común que el del proyecto otro interesado clave revise y aprueben la
estimación de costos. Si es necesario ajustar y reasignar fondos para el proyecto, podría
ser necesaria la aprobación final del director ejecutivo o del director de operaciones. Por
ejemplo, en nuestro proyecto de Office Green, el director del producto es quien da la
aprobación final.

Como mencionamos antes, el gerente del proyecto quizás necesite algún tipo de
autorización del Departamento de Finanzas. Esto puede variar de una empresa a otra. Así
que asegúrate de conocer los procesos de tu empresa. La presupuestación de proyectos
no es una operación estandarizada. Como gerente de proyectos, tendrás que priorizar los
fondos dentro del proyecto para garantizar la máxima producción. Al final, la mayoría de
los proyectos buscan mejorar la productividad laboral, aumentar los ingresos o reducir
costos dentro de una organización.

El presupuesto es uno de los aspectos más importantes de la gestión de proyectos y,

cuando empiezas, cumplir con él es una de las tareas más complicadas. Es importante no
excederse del presupuesto y costarle más dinero a la empresa, y es igualmente
importante no estar por debajo del presupuesto, ya que eso podría afectar el presupuesto
de la empresa para el próximo año. Las empresas de alto perfil, incluidas aquellas que
cotizan en bolsa, como Google u organizaciones del sector público, como el Departamento
de Educación local, podrían tener la obligación de informar sobre su desempeño financiero
a los accionistas o auditores. Gastar mucho más o mucho menos del presupuesto
cambiará la forma en que la empresa presupuesta para el año siguiente, lo que podría
dejarte con menos dinero para trabajar en el futuro.

En otras palabras, un gerente de proyectos debe demostrar que la cantidad de dinero

solicitada realmente se usó, a fin de asegurar suficiente presupuesto para proyectos
futuros. En las empresas más pequeñas, el presupuesto puede ser más ajustado, en cuyo
caso es especialmente importante tener cuidado de no gastar más de lo inicialmente
asignado. Entender los presupuestos es muy útil para tu éxito general como gerente de
proyectos. En el siguiente video, aprenderemos los detalles específicos de lo que incluye
un presupuesto. Nos vemos pronto.

Componentes clave del presupuesto de un proyecto

Ahora que comprendes qué es un presupuesto, veamos algunos de sus componentes
específicos. Hay muchas cosas a tener en cuenta en el presupuesto de un proyecto. Por
desgracia, no es tan simple como decir: «Tenemos $5,000, así que ese es nuestro
presupuesto». Cuando vas al supermercado, tú no decides cuánto cuestan las manzanas.
De la misma manera, las empresas no pueden decidir que quieren gastar $200 en un
proyecto si la tasa de mercado de algo de ese tipo es de $2,000. En su lugar, los gerentes
de proyecto deben comprender las necesidades de los interesados, contemplar gastos
imprevistos, ser capaces de adaptarse y revisar y actualizar las proyecciones a lo largo de
todo el proyecto. Estos son solo algunos ejemplos de lo que necesitas tener en cuenta.

Imaginemos algunos de estos factores en nuestro proyecto de Office Green. En términos

de comprender las necesidades de los interesados, es importante saber exactamente qué
esperan ellos de este proyecto, con el fin de cumplir sus expectativas. Como empresa, el
objetivo final suele ser tener una ganancia y ahorrar tiempo y dinero. El patrocinador del
proyecto, —que, en este caso, es el director del producto— necesita que el proyecto no
supere cierto costo para obtener una ganancia. Como gerente de proyectos, también
deberás contemplar en el presupuesto los gastos inesperados. Digamos que el proveedor
envía varias macetas rotas y agrietadas. Podrían haberse agrietado durante el transporte y
no ser culpa del proveedor. En ese caso, tendrás que pedir más macetas para cumplir con
los pedidos, y eso podría representar un costo adicional.

A medida que avanza tu proyecto, tendrás que revisar tu presupuesto y, a veces, volver a
proyectar, lo que significa crear un nuevo presupuesto revisado de acuerdo con el
seguimiento de tu proyecto. Mantenerte al tanto del presupuesto te ayudará a estar
organizado y volver a proyectar es una forma de recalibrar el presupuesto si es necesario.
Como gerente de proyectos de Office Green, podrías tener que trasladar costos a
diferentes recursos y categorías dentro del presupuesto del proyecto. Quizás inicialmente
sobrestimaste el costo de las plantas o subestimaste los costos de marketing del nuevo
lanzamiento. Podrías reasignar estos importes según fuera necesario. Ese es un buen
ejemplo de cómo revisar el presupuesto y volver a proyectar.

Hay varios factores a tener en cuenta a la hora de crear un presupuesto, como las tarifas
de los recursos, el análisis de reservas, el presupuesto para contingencias y el costo de la
calidad. Deberás determinar las tarifas de los recursos. Las tarifas de los recursos son
exactamente lo que te imaginas: el costo de un recurso. Algunos ejemplos de recursos son
la mano de obra, las herramientas, los equipos, los materiales y el software. Deberás
preguntarte: «¿Cuánto le costará a la empresa cada uno de estos recursos?». A veces, un
proyecto se descarrila porque el director del proyecto no incluyó suficientes fondos de
reserva o «colchones».

Realizar un análisis de reservas te ayudará a estimar los fondos de reserva que podrías
necesitar. Un análisis de reservas es un método para controlar los recursos restantes del
proyecto. Cuando realices un análisis de reservas, deberás revisar todos los riesgos
potenciales del proyecto y determinar si necesitas agregar fondos de reserva.

Estos fondos son necesarios porque surgirán nuevos costos que no previste originalmente.
Los fondos de reserva también se conocen como presupuesto para contingencias. En el
contexto de la gestión de proyectos, el presupuesto para contingencia es dinero que se
incluye para cubrir posibles eventos imprevistos que no se hayan tenido en cuenta en una
estimación de costos. Su propósito es compensar la incertidumbre en las estimaciones de
costos y tiempos, así como la exposición a riesgos impredecibles.

El costo de la calidad se refiere a todos los costos que se contraen para evitar problemas
con productos, procesos o tareas. El costo de la calidad incluye los costos de prevención,
los costos de tasación, los costos de fallas internas y los costos de fallas externas. Una vez
que hayas aplicado estos factores, las tarifas de recursos, el análisis de reservas, el
presupuesto para contingencias y el costo de la calidad en tu presupuesto, podrás estimar
cuánto podría costar el proyecto. Recuerda que lo más probable es que tu presupuesto
cambie, pero comenzar con una estimación inicial es una forma de asegurarte de que al
menos estés encaminado. No te preocupes si tu presupuesto efectivamente cambia; es
por eso que lo revisamos y volvemos a proyectar.

Espero que ya empieces a entender el framework para crear un presupuesto. En la

próxima lección, comenzaremos a armar un presupuesto juntos. Pongamos en práctica
todas tus notas y el conocimiento que adquiriste. Nos vemos pronto.

Introducción a la elaboración de presupuestos para proyectos

El presupuesto de un proyecto es una estimación de los recursos monetarios
necesarios para alcanzar las metas y los objetivos del proyecto. En lecciones anteriores,
abordamos diversos temas relacionados con los presupuestos de los proyectos. Ahora,
recapitulemos para asegurarnos de que tengas la información y las herramientas que
necesitas para crear y administrar el presupuesto de tu proyecto.

Los presupuestos se crean en la fase inicial del proyecto. Al igual que con cualquier otro
documento de gestión de proyectos, debes continuar revisando y controlando el
presupuesto durante todo el ciclo de vida de tu proyecto. El presupuesto no se reduce a
cuánto costará ejecutar el proyecto; también es una herramienta útil para consultar a la
hora de comunicarse con los interesados y puede ser útil para hacer un seguimiento del
avance de tu proyecto. Los presupuestos también ayudan a controlar los costos y actúan
como base de la parte económica del proyecto. 
Buenas prácticas para crear presupuestos de proyectos

A continuación, se incluyen algunos consejos que debes tener en cuenta a la hora de crear
el presupuesto de tu proyecto:

 Datos históricos de referencia: Es posible que tu proyecto sea similar a un

proyecto anterior en el que haya trabajado tu organización. En ese caso, es
importante consultar cómo se manejó el presupuesto de ese proyecto, averiguar
qué salió bien y aprender de los errores del pasado.

 Consulta a tu equipo, tus mentores o tu gerente: Adquiere el hábito de

pedirle a tu equipo que revise tu trabajo para que tus documentos pasen por más
miradas críticas.

 Divide tu presupuesto en fases: Dividir tus presupuestos en fases te permite

asignar costos a las tareas del proyecto a lo largo del cronograma proyectado en el
que están planificados esos gastos. Si comparas tus tareas con un cronograma,
puedes realizar un seguimiento y comparar los costos planificados con los reales a
lo largo del tiempo y administrar los cambios en el presupuesto según sea
necesario.

 Verificar una y otra vez: Asegúrate de que tu presupuesto sea preciso y no

contenga errores. Es probable que tu presupuesto requiera la aprobación de otro
departamento, como Finanzas o la alta dirección, así que haz todo lo posible para
asegurarte de que sea lo más sencillo posible de entender y de que todos tus
cálculos sean correctos.

Categoriza diferentes tipos de costos

Tu proyecto deberá incurrir en diferentes tipos de costos. Por ejemplo, quizás debas
contabilizar tanto los costos directos como los costos indirectos en el presupuesto del
proyecto. Categoriza estos diferentes tipos de costos en tu presupuesto para asegurarte
de cumplir con los requisitos de la organización y del cliente. 

Costos directos

Estos son los costos de los artículos necesarios para ejecutar el proyecto. Estos incluyen,
por ejemplo, los siguientes:

 Sueldos y salarios de empleados y contratistas 

 Costos de materiales

 Costos de alquiler de equipos

 Licencias de software 

 Costos de viaje y transporte relacionados con el proyecto

 Formación del personal

Costos indirectos

Estos son los costos de los elementos que no conducen directamente a la finalización del
proyecto, pero de todos modos son esenciales para que el equipo del proyecto haga su
trabajo. También se conocen como gastos generales. Estos incluyen, por ejemplo, los
siguientes:

 Costos administrativos

 Servicios públicos

 Seguro 

 Equipamiento general de oficina 

 Seguridad

Desarrollar un presupuesto de referencia

Un presupuesto de referencia es una estimación inicial de los costos de un proyecto.

Una vez que hayas creado un presupuesto para el proyecto y esté aprobado, debes
publicar este presupuesto de referencia y usarlo para compararlo con los gastos reales.
Así, sabrás cómo viene el presupuesto del proyecto y podrás realizar ajustes informados.

Es importante controlar continuamente el presupuesto del proyecto y realizar cambios si

es necesario. Ten en cuenta que, muchas veces, los cambios al presupuesto requieren las
mismas aprobaciones que el presupuesto inicial. Además, debes “cambiar la referencia” si
realizas cambios considerables. “Cambiar la referencia” quiere decir actualizar o modificar
el presupuesto de referencia del proyecto como resultado de un cambio aprobado en el
cronograma, el costo o los entregables. Por ejemplo, si hay un cambio significativo en el
alcance del proyecto, es probable que el presupuesto se vea afectado. En este caso,
necesitarías volver a definir el presupuesto de referencia para que sea realista.

Conclusiones clave

La elaboración de presupuestos en el mundo de la gestión de proyectos es un proceso

complejo que involucra a muchas partes y documentos diferentes, pero seguir las buenas
prácticas descritas en este material de lectura puede ayudarte a desglosarlo. Recuerda
utilizar los datos históricos, dividir el presupuesto en fases y ponerte en contacto con tu
equipo para obtener ayuda. Además, no olvides capturar todos los componentes del
presupuesto, incluidos los costos directos e indirectos. Por último, recuerda definir un
presupuesto de referencia para saber dónde y cuándo se utilizará el dinero. Si sigues estos
consejos, estarás mejor preparado para gestionar con éxito el presupuesto.

Crear el Presupuesto de un Proyecto

Ahora que aprendimos a presupuestar, veamos cómo funciona todo en conjunto. A estas
alturas, sabemos que un presupuesto sirve para controlar los costos a lo largo de un
proyecto. Ayuda a los gerentes de proyectos a definir los principales objetivos del proyecto
y a mantenerse dentro de un marco razonable para asegurarse de que el proyecto tenga
sentido para la empresa desde el punto de vista económico. ¿Cuál es la mejor manera de
comenzar a hacer un presupuesto para un proyecto? Descubrirás que, a medida que
avances por el proceso, hay varios recursos y tácticas que puedes usar para asegurarte de
no sobreestimar ni subestimar. Deberás utilizar técnicas como investigar datos históricos,
recurrir a expertos, usar el enfoque ascendente, confirmar la precisión y definir un
presupuesto de referencia. Para empezar, puedes revisar proyectos pasados que sean
similares al tuyo para tener una idea de qué podría implicar tu proyecto. Esto se conoce
como consultar datos históricos. De esta manera, puedes averiguar qué hicieron bien y
mal los gerentes de proyectos anteriores. Cuanta más experiencia tengas como gerente de
proyectos, de más datos históricos dispondrás y mejores serán tus estimaciones. Con una
lógica similar, puedes recurrir a expertos en el campo y sacarles el máximo partido en
beneficio de tu proyecto. Recurrir a los expertos significa reunir sus conocimientos para
hacer algo de manera más eficaz.

Contactarse con colegas que hayan trabajado en un proyecto similar será un gran recurso
para ti como gerente de proyectos de nivel básico. Si pides asesoramiento a alguien
externo a tu empresa, recuerda no compartir información confidencial de la empresa con
esa persona. Otro enfoque a adoptar es el llamado «enfoque ascendente». Eso implica
pensar en todas las partes de un proyecto desde el principio hasta el final, hacer una lista
de cada material, recurso, trabajador por contrato o cualquier otra cosa que tenga un
costo asociado y sumar todo.

También debes pedirles presupuestos a los proveedores con quienes piensas trabajar, de
modo de tener una idea aproximada de cuánto costará su trabajo. Una vez que hayas
creado el presupuesto con estos recursos, te recomendamos revisar que todos los datos
sean correctos. Por supuesto, el trabajo no termina una vez que hayas creado el
presupuesto. Luego, deberás definir una referencia.
La referencia es el importe contra el que realizarás comparaciones para saber si vas por
buen camino o no y para medir el éxito del proyecto. Una vez que hayas definido una
referencia, deberás revisar ese número y ajustarlo para que coincida con el estado actual
del proyecto. Hacer ajustes en tiempo real es algo muy común para un gerente de
proyectos.

El tamaño del proyecto y de la empresa determinarán con qué frecuencia deberás

reexaminar y actualizar el presupuesto. Crear un presupuesto detallado es importante
para el éxito del proyecto. En el proyecto de Plant Pals, sugerimos dividirlo en tareas. Ese
es el enfoque ascendente. Luego, estimamos el costo de cada partida, sumamos esas
estimaciones, agregamos reservas para contingencias e impuestos y buscamos la
aprobación general del presupuesto por parte de los interesados clave.

Dado que queremos crear un nuevo servicio, necesitaremos contratar diseñadores y

desarrolladores para construir el sitio web y desarrollar la aplicación para los clientes. Una
vez definidas estas tareas, tendrás que negociar las asignaciones de empleados y las
tarifas de los contratistas y buscar proveedores y servicios de entrega. Esto te ayudará a
estimar los costos de cada tarea.

Ahora que las tareas se han desglosado y asignado, deberás tener en cuenta los costos de
materiales. ¿Los miembros de tu equipo y los interesados necesitan equipamiento? Quizás
un empleado con discapacidad necesite modificaciones para adaptar o mejorar su lugar de
trabajo. Quizás algunos trabajadores remotos necesiten hardware y accesorios para poder
trabajar desde casa. Aquí deberás incluir todo lo relacionado con el lanzamiento, desde
computadoras hasta software. ¿Necesitarás espacio de almacenamiento para plantas o
suministros varios? “Varios” es un término que usamos para representar elementos
adicionales que no están incluidos en ninguna de las otras áreas. Por lo general, son
elementos menores o de los que solo hay una o dos unidades y que no constituyen una
partida presupuestaria importante. Recuerda agregar estos elementos a tus gastos.

También necesitarás algunas partidas más. Comienza con el costo fijo que no cambiará en
el transcurso del proyecto. Digamos que pagas para anunciar el rol de desarrollador web
en una bolsa de trabajo. Publicar esa oferta de trabajo podría costarte alrededor de $50.
Ese es un ejemplo de un costo fijo por única vez. A continuación, necesitarás una partida
para cosas como viáticos y comidas. Por último, deberíamos contabilizar los «colchones» y
los fondos de reserva. También tendrás que contemplar costos inesperados que pueden
surgir más adelante. Recuerda dejar un «colchón» en el presupuesto. En este caso,
elegimos considerar cinco por ciento del total del proyecto como «colchón». Esta es una
práctica estándar y podrás aumentar o reducir el porcentaje de reserva en función de
cuántos detalles conozcas ya sobre el proyecto.

El cliente debe estar al tanto de este «colchón» en caso de que el gasto comience a
volverse excesivo. Si esto ocurre, deberás sentarte con el cliente y acordar posibles
cambios en el alcance del proyecto. Se recomienda incluir columnas de costos planificados
y costos reales.
Así, podrás hacer un seguimiento de los costos en cada paso del camino. Te
proporcionaremos plantillas para crear presupuestos en el material de lectura asociado con
esta sección, que podrás usar para explorar en más detalle este proceso. Recuerda que
cada proyecto tendrá un costo estimado y un costo final.

Tu objetivo es lograr que el costo estimado sea lo más cercano posible al costo final. Es
posible que tengas que recalibrar tus estimaciones durante el proyecto. Es entonces
cuando entra en juego el costo estimado para ejecutar el proyecto. El costo final del
proyecto será diferente del costo previsto o estimado si no cumpliste exactamente con el
presupuesto. Recuerda que, si bien tu objetivo es estar tan cerca como sea posible de la
estimación original, no siempre será así.

Cada vez que comiences un nuevo proyecto, será útil recordar los costos finales de
proyectos anteriores y ver qué tan cerca de la meta estuviste. Ahora conoces la mejor
manera de crear un presupuesto para un proyecto. A continuación, hablaremos de por
qué llevar un presupuesto. Nos vemos ahí.

Crear el presupuesto de un proyecto

En las lecciones anteriores, aprendiste que hay proyectos de distintas formas y tamaños, y
lo mismo ocurre con los presupuestos. Los presupuestos se pueden crear en una hoja de
cálculo simple o con programas de software más complejos. Determinar qué herramienta
es adecuada para ti y tu proyecto requerirá la participación de tu organización y del
cliente.  

Plantillas para crear un presupuesto en una hoja de cálculo

Las plantillas para crear presupuestos son una herramienta útil para ayudarte a estimar el
presupuesto de un proyecto, hacer un seguimiento de él y mantenerlo. A continuación,
encontrarás algunas plantillas de presupuesto diferentes que puedes utilizar en proyectos
futuros. Cada una de estas plantillas tiene el formato de una hoja de cálculo digital.  

Plantillas de presupuesto de Microsoft Excel

https://templates.office.com/en-us/budgets

Plantilla de presupuesto de sitio web de Microsoft Excel (sirve para cualquier proyecto)

https://templates.office.com/en-us/website-budget-tm04035480

Plantilla de presupuesto de Google Sheets (Nota: Deberás iniciar sesión en una cuenta de
Google para hacer una copia de la plantilla).
https://docs.google.com/spreadsheets/d/
1DuY4viZtcjPzhdC1EotnJMxLd61v0eYNkRtJwHGww8U/template/preview
Destrezas de uso de hojas de cálculo para crear presupuestos

Hay destrezas básicas que deberás adquirir para utilizar una hoja de cálculo y realizar un
seguimiento de un presupuesto. Comprender cómo funcionan las fórmulas SUMA y
PROMEDIO o cómo usar tablas y filtros son solo algunas de las destrezas de uso de hojas
de cálculo que harán que tu trabajo como gerente de proyectos sea mucho más fácil.
Recuerda consultar los recursos del curso sobre las hojas de cálculo para obtener una
introducción a estas destrezas.

Mantener el presupuesto de un proyecto

Ahora que tienes una idea de cómo crear un presupuesto, hablaremos sobre cómo lo
administrarás y exploraremos algunos desafíos que podrías enfrentar, como estar por
debajo o por encima del presupuesto. Como mencionamos, es buena idea controlar tu
presupuesto con regularidad, ¿pero ¿qué significa eso exactamente? ¿Qué deberías
controlar? ¿Cómo puedes saber si te estás ciñendo al presupuesto o no? Controlar el
presupuesto es fundamental para que un gerente de proyectos pueda exigir
responsabilidad en términos de gastos. Si controlas tu presupuesto con regularidad,
podrás saber si los planes que defines realmente se aplican, tanto a nivel económico como
operativo. Como recordarás de un video anterior, un hito es un punto importante del
cronograma del proyecto que indica progreso y suele corresponder con un resultado
entregable o una fase del proyecto.

Los hitos sirven para hacer un seguimiento del progreso del proyecto. Los hitos son una
buena oportunidad para volver a revisar el presupuesto e identificar si es necesario
modificar o revisar algo a lo largo del proyecto. Dicho esto, los hitos sirven como puntos
de control para la gestión del presupuesto y los pagos. En el contrato, podrías haber
acordado que te pagan al alcanzarse ciertos hitos y no al final del proyecto.

Los contratos fijos generalmente se pagan cuando se alcanzan ciertos hitos, mientras que
los contratos de tiempo y materiales generalmente se pagan mensualmente según las
horas trabajadas y otros gastos, como los viáticos y las comidas. Cuando supervisas el
presupuesto, es buena idea estar al tanto del control de costos. El control de costos es
una práctica en la que el gerente del proyecto identifica factores que impactan en su
presupuesto y crea acciones efectivas para minimizar las diferencias. En cierta forma, es
como una gestión proactiva del presupuesto.

Es mucho mejor ser proactivo que reactivo con el presupuesto. Si reaccionas en lugar de
anticiparte, quizás ya tengas algún tipo de problema con el presupuesto. Para controlar los
costos, debes definir un plan de aprobación e informar a los interesados correspondientes
de cualquier cambio que se produzca. Tendrás que preguntarte qué interesados o qué
patrocinador aprobarán las hojas de tiempo del contratista o proveedor. ¿Y las facturas?
También deberás asegurarte de que todo cambio en el presupuesto del proyecto sea
acordado. Por ejemplo, no deberías aprobar un costo o una partida nuevos si no se han
acordado o si no están dentro del alcance del proyecto y no deberías gastar dinero si los
interesados o el patrocinador del proyecto no lo aprueban previamente.
También es importante tener un buen argumento comercial antes de presentar el
proyecto a un interesado. Además, deberás gestionar los cambios a medida que se
realizan. Esto implica actualizar las proyecciones o las estimaciones y rastrear todo. Los
cambios de presupuesto no deberían tomarte por sorpresa ni es buena idea pedir más
dinero a los interesados una y otra vez. Una forma de evitarlo es revisar los números con
regularidad. También debes aceptar que el presupuesto inevitablemente tendrá errores.
Tu trabajo es que los sobrecostos esperados estén dentro de límites aceptables. Antes de
que comience el proyecto, colabora con los patrocinadores y los interesados clave para
fijar un límite aceptable. ¿Es 1%? ¿Es 10%? Tendrán que decidirlo juntos. En un video
anterior, hablamos brevemente sobre lo que sucede cuando un proyecto supera o no
alcanza el presupuesto. Si un proyecto supera el presupuesto, la empresa podría tener
menos fondos para otras áreas del negocio. Pero profundicemos un poco más en los
efectos para una empresa de gastar menos de lo presupuestado.

Aunque parezca que gastar de menos es el sueño de un gerente de proyectos, en

realidad, no lo es. Gastar menos de lo presupuestado es un indicador de una gestión de
proyectos poco satisfactoria. Estar por debajo del presupuesto indica que posiblemente no
hayas hecho un buen trabajo en la estimación inicial. También podría señalar que pudiste
haber gastado más en el proyecto, lo que significa que pudiste haber tenido más recursos
o resultados de mejor calidad, y puede significar que el presupuesto para proyectos
futuros se reducirá.

La empresa podría pensar que, dado que el proyecto costó menos de lo esperado,
también podrá realizar proyectos futuros con un menor presupuesto, y esa tampoco es
una situación totalmente deseable. La mejor opción es evaluar bien, adaptarse y gestionar
el presupuesto con el riesgo en mente. Más adelante, abordaremos en detalle otras
estrategias que podrías usar para ahorrar a la empresa tiempo y dinero. También
aprenderás los entresijos de identificar y gestionar los riesgos más adelante en el curso.
En la próxima lección, aprenderemos sobre las compras. Te veo en un rato.

Superar los desafíos presupuestarios

Como aprendiste, ser eficaz a la hora de elaborar un presupuesto puede ayudarte a tener
éxito como gerente de proyectos. En este material de lectura, abordaremos algunos de los
desafíos presupuestarios más comunes que podrías encontrar como gerente de proyectos
y cómo afrontarlos.

Desafío 1: Preasignación del presupuesto

Podría haber situaciones en las que el presupuesto ya esté definido antes incluso de
comenzar el proyecto. Esto se conoce como preasignación presupuestaria. Algunas
organizaciones siguen ciclos presupuestarios estrictos, lo que puede llevar a que se
realicen estimaciones de costos antes de que el alcance del proyecto esté completamente
definido.  

Si te dan un presupuesto preasignado, es importante trabajar con el cliente para definir

expectativas sobre el alcance y los resultados entregables dentro del presupuesto
asignado. Para entregar un buen producto sin salirte del presupuesto asignado, deberás
planificar en detalle.

Un presupuesto preasignado también se debe controlar de manera rutinaria a fin de

asegurarse de que los montos presupuestados sean suficientes para cubrir los costos.
Recuerda realizar un seguimiento cuidadoso de todos los gastos del presupuesto.
Contrasta regularmente estos gastos con el presupuesto preasignado a fin de asegurarte
de tener fondos suficientes para el resto del proyecto.

Parte de esa planificación involucra asegurarte de realizar un seguimiento de los gastos

fijos y aquellos relacionados con el tiempo y materiales. Los contratos fijos
generalmente se pagan cuando se alcanzan ciertos hitos. Los contratos de tiempo y
materiales, por otra parte, tienen pagos mensuales en función de las horas trabajadas y
otras tarifas asociadas con el trabajo, como los viáticos.  

Desafío 2: Cálculo incorrecto del TCO

Otro escollo presupuestario que debes procurar evitar es subestimar el costo total de
propiedad (TCO) de los recursos del proyecto. El TCO tiene en cuenta múltiples
elementos que contribuyen al costo de un artículo. Este valor tiene en cuenta no solo los
costos iniciales, sino también los gastos asociados con un producto o servicio a lo largo de
toda su vida útil. 

Veamos el TCO en el contexto de un bien más común, como un vehículo. Digamos que
compras un vehículo por un precio determinado, pero, luego, también debes pagar por
cosas relacionadas con él, como los gastos relacionados con la licencia de conducir, el
patentamiento y el mantenimiento. Si sumas todo esto, obtendrás el TCO del vehículo.
Entonces, ahora que sabes qué cosas incluye el TCO, puedes evaluar esas tarifas antes de
comprar tu próximo vehículo. Por ejemplo, podrías optar por un vehículo con menos
requisitos de mantenimiento frente uno que requiera un servicio más frecuente, ya que
sabes que eso te permitirá ahorrar dinero en general. 

El mismo concepto se aplica a la hora de presupuestar un proyecto. Por ejemplo, si tu

equipo usa tecnología de software que tiene una tarifa de servicio, entonces es importante
tener en cuenta los costos asociados con ese servicio. Otros tipos de costos que debes
tener en cuenta a la hora de calcular el TCO son las garantías, los suministros, los costos
adicionales requeridos y los costos de actualización.

Desafío 3: Requisitos imprevistos

Los requisitos imprevistos, también conocidos como «corrupción del alcance» o

«síndrome del lavadero, hacen referencia a una situación en la que los cambios, el
crecimiento y otros factores afectan el alcance de un proyecto después de que comience.
Los requisitos imprevistos derivan en trabajo adicional no planificado, lo que puede afectar
el presupuesto del proyecto. 

Hay varios factores que pueden conducir a requisitos imprevistos. Estos son algunos de
ellos: 
  Una declaración de trabajo (SoW) imprecisa

 Conversaciones y acuerdos sobre el proyecto que no se documentan oficialmente.

 Cronogramas y plazos inalcanzables

 Pedidos de último momento de los principales interesados

Abordar estos factores mientras planificas tu proyecto puede ayudarte a evitar que los
requisitos imprevistos afecten tu presupuesto.

Conclusión clave

Podrías enfrentarte a muchos desafíos diferentes a la hora de planificar y administrar un

presupuesto. La preasignación presupuestaria, la subestimación del TCO de los recursos
del proyecto y los requisitos imprevistos son algunos de los más comunes. A medida que
avances en tu carrera como gerente de proyectos, conocer estos desafíos puede ayudarte
a evitarlos y superarlos.

Introducción a los términos presupuestarios

Ahora que aprendiste a crear el presupuesto de un proyecto, analicemos algunos de los
términos comunes que utilizarás cuando estimes un presupuesto, hagas un seguimiento
de él y lo mantengas. 

Flujo de efectivo

El flujo de efectivo o flujo de caja representa la entrada y salida de efectivo del

proyecto. Como gerente de proyectos, es importante que entiendas esto porque
necesitarás financiación (dinero en efectivo para afrontar gastos) a fin de mantener tu
proyecto en marcha. 

El efectivo que ingresa a tu proyecto te permite mantener y compensar recursos y pagar

facturas por materiales o servicios externos. En algunos proyectos, tendrás desde el
comienzo todo el efectivo que necesitarás hasta el final. Si este es el caso, es importante
controlar las erogaciones para asegurarte de tener fondos suficientes para completar el
proyecto.
Controlar el flujo de efectivo te permite tener una referencia de la evolución financiera del
proyecto. Por ejemplo, si el efectivo que ingresa al proyecto es menor que las
erogaciones, deberás ajustar el presupuesto. Planificar el flujo de caja de tu proyecto y
hacer un seguimiento adecuado es un componente clave de la gestión presupuestaria.

CAPEX y OPEX

Las organizaciones tienen varios tipos diferentes de gastos, desde los salarios que pagan a
sus empleados hasta el costo de los materiales con que crean sus productos. Estos gastos
se pueden organizar en diferentes categorías. Dos de las más comunes son los gastos de
capital (CAPEX) y los gastos operativos (OPEX).

 Los gastos de capital (CAPEX) son los gastos importantes por única vez que una
organización realiza para adquirir activos que poseerá y conservará a largo plazo,
como edificios, equipos y vehículos. La empresa incurre en estos gastos porque
cree que crearán un beneficio para ella en el futuro. 

 Los gastos operativos (OPEX) son gastos a corto plazo que se requieren para las
tareas diarias involucradas en el funcionamiento de la empresa, como los salarios,
el alquiler y los servicios públicos. A menudo, son recurrentes.  

Es posible que debas contabilizar tanto los OPEX como los CAPEX en tus proyectos. Por
ejemplo, si tu organización realiza una compra importante de software como parte de un
proyecto de TI, podría contabilizarla como un gasto de capital. Los salarios mensuales
pagados a un contratista para ayudar a implementar el software, por el contrario, serían
un gasto operativo. Es una buena idea hablar con tu departamento de finanzas o
contabilidad cuando comiences a trabajar en el presupuesto del proyecto para ver cómo
distinguen entre OPEX y CAPEX. Esto te guiará en la asignación adecuada de gastos de
capital y operativos para tus proyectos.

Reservas para contingencia

A veces, un proyecto tiene problemas e incurre en gastos adicionales. Una forma de

prepararse para los costos no planificados es mediante reservas para contingencias.
Las reservas para contingencias son fondos que se agregan al costo estimado del proyecto
para cubrir los riesgos identificados. Estos también se conocen informalmente como
«colchones».

Para determinar el importe de las reservas de contingencia, deberías usar un proceso de

gestión de riesgos a fin de identificar los riesgos que tienen más probabilidades de ocurrir.
Profundizaremos en la gestión de riesgos más adelante en el curso, pero es importante
que comprendas que los riesgos del proyecto pueden tener un impacto en el presupuesto.

Las reservas para contingencias también se pueden utilizar para cubrir áreas en las que
los costos reales resultan ser más altos que los costos estimados. Por ejemplo, podrías
estimar una cierta cantidad en concepto de costos laborales, pero, si un trabajador
contratado de tu equipo obtiene un aumento, los costos reales serán más altos de lo que
estimaste. 
Reservas de gestión

Mientras que las reservas para contingencias se utilizan para cubrir los costos de los
riesgos identificados, las reservas de gestión se utilizan para cubrir los costos de los
riesgos no identificados. Por ejemplo, si estuvieras gestionando un proyecto de
construcción y un meteoro golpeara tu maquinaria, podrías usar las reservas de gestión
para cubrir los costos de los daños. 

Las reservas para contingencias son una cantidad estimada, mientras que las reservas de
gestión generalmente son un porcentaje del costo total del proyecto. Para determinar las
reservas de gestión de un proyecto, puedes estimar un porcentaje del presupuesto que se
reservará. Esta estimación suele oscilar entre el 5% y el 10%, pero la cantidad dependerá
de la complejidad del proyecto. Un proyecto con un mayor alcance podría requerir
mayores reservas de gestión. Ten en cuenta que el gerente del proyecto generalmente
necesitará la aprobación del patrocinador del proyecto para poder utilizar las reservas de
gestión.

Comprender las adquisiciones

Antes, comparamos la gestión de proyectos con tener un nuevo pasatiempo. Digamos que
quieres empezar a pintar. Para pintar, deberás comprar suministros y materiales de
pintura. En primer lugar, te preguntas: qué suministros necesitarás y con qué tipo de
pintura empezarás. ¿Quieres probar con pintura al óleo, acuarelas o pintura acrílica?
¿Pintarás sobre lienzo, madera o papel? Deberás investigar estas opciones antes de
comprar los materiales. Una vez que hayas investigado, podrás empezar a comprar
materiales, registrarte en cursos, ver tutoriales y listo, ¡estás en camino de convertirte en
la próxima Frida Kahlo! Entonces, como ya habrás adivinado, las compras tienen que ver
con obtener todos los materiales, servicios y suministros necesarios para completar el
proyecto.

También necesitarás conseguir proveedores. Los proveedores son personas o empresas

que proporcionan bienes y servicios esenciales. La gestión de proveedores puede pensarse
como la «compra» de personas o empresas. La gestión de proveedores cubre las
actividades incluidas en la investigación y la contratación de proveedores. En lugar de
materiales, la gestión de proveedores busca adquirir un servicio o talento específico y,
luego, manejar esa relación.

La búsqueda de talento incluye investigar y obtener estimaciones de costos de diferentes

empresas asociadas que puedan participar en un proyecto. Por lo general, recurrirás a
proveedores cuando brinden habilidades especializadas que no estén disponible dentro de
la empresa. La gestión de proveedores implica encontrar proveedores, pedirles
presupuestos, identificar qué proveedores satisfarán mejor las necesidades, negociar
contratos, fijar plazos, evaluar el desempeño y asegurarse de que se realicen los pagos.

También implica familiarizarse con regulaciones como la Ley de Estadounidenses con

Discapacidades, si trabajas en los EE. UU., por ejemplo. Si trabajas en otro lugar, deberás
estar al tanto de regulaciones similares vigentes en ese país. Ten en cuenta que no todos
los proyectos requerirán proveedores o contratistas, por lo que no todos los proyectos
requerirán tareas de gestión de proveedores. Repasemos el ejemplo de los trabajadores
contratados en el contexto del proyecto Plant Pals de Office Green. Como muchas
empresas, Office Green no tiene un departamento de redacción publicitaria, así que, para
el lanzamiento del proyecto Plant Pals, deberá contratar un redactor publicitario externo.

Esta persona será necesaria en el equipo del proyecto porque Office Green no tiene los
redactores o los empleados internos necesarios para realizar esta tarea. Este contratista o
equipo de contratistas redactará texto para el sitio web durante una cantidad de tiempo
programada y, entonces, su trabajo en este proyecto se considerará terminado. Excelente.
Ahora que sabes sobre compras, en el siguiente video, abordaremos las diferentes etapas
del proceso de compras y cómo este podría variar según tu enfoque de gestión de
proyectos. Nos vemos pronto.

El Proceso de Adquisición
Aunque no todos los proyectos requerirán compras, es importante que estés preparado
para cuando surjan. ¿Cómo se empieza? Normalmente, el proceso de compras tiene cinco
pasos. Veamos cuáles son. El primero es la iniciación, que es el proceso de planificación
en el que defines qué tipo de ayuda puedes necesitar por fuera de tus recursos actuales
para alcanzar los objetivos del proyecto. En este paso, también deberás argumentar a
favor de la necesidad de conseguir más recursos a través del proceso de compras.

En segundo lugar, está la selección, que implica decidir qué suministros necesitas y qué
proveedores elegirás. El tercer paso es la redacción de contratos, que es donde se
redactan, revisan y firman los contratos. El cuarto paso es el de control, que es cuando
realizas pagos, defines la logística y los requisitos para mantener la calidad y te aseguras
de que se cumpla el contrato de servicio. El quinto y último paso es el de finalización, en
el que mides el éxito del proceso de compras. Esa fue una descripción breve del proceso
de compras.

Comprenderás mejor este ciclo de alto nivel de las compras a medida que avancemos en
el curso. Ten en cuenta que el proceso de compras puede variar un poco según la
metodología de gestión de proyectos. Por ejemplo, hay diferencias en las compras entre la
metodología Agile y la tradicional. En la metodología Agile, la gestión de compras suele
implicar más colaboración con el equipo del proyecto y con el proveedor final que en los
enfoques tradicionales. Se hace un fuerte énfasis en la relación entre estas partes. El
equipo completo del proyecto desempeña un papel más importante a la hora de identificar
qué se debe comprar. En lugar de tener contratos que se basan en entregables fijos, la
gestión de compras en la metodología Agile tiende a tener un contrato «vivo» que se
puede adaptar en función de la evaluación del proyecto.

Si piensas en la palabra «agilidad», que significa moverse fácil y rápidamente, recordarás

que las compras en la metodología Agile pueden cambiar más fácilmente que en los
métodos de compras tradicionales. En este proceso, el equipo revisa el proyecto o los
resultados entregables de forma periódica y aborda de manera consistente los
comentarios. Esta forma de trabajar es importante para comunicarte con tus proveedores,
de modo que entiendan este estilo de trabajo y acepten mantener la flexibilidad. Una vez
más, es muy importante tener una relación positiva con el proveedor de compras.

Esto es clave, ya que posiblemente el contrato deba renegociarse en varios puntos a lo

largo del proyecto. Por otra parte, la gestión tradicional de las compras tiende a centrarse
en contratos estándar con términos y resultados entregables claros. En los enfoques
tradicionales, el gerente de proyectos podría ser responsable de todas las etapas de las
compras en lugar de que todo el equipo aporte su opinión.

Los contratos suelen incluir documentación extensa que establece requisitos fijos y
muchos detalles sobre los servicios y resultados entregables. Si bien esto puede parecer
más rígido, la ventaja es que delinearás con más claridad los flujos de trabajo y los plazos.
De esta manera, estarás mucho más protegido frente a circunstancias imprevistas y quizás
no tengas que afrontar cambios impredecibles. En los enfoques tradicionales, el proceso
de negociación puede ser un poco más complicado. No necesariamente tendrás flexibilidad
para renegociar contratos si algo cambia, por lo que quizás tengas que iniciar todo el
proceso de nuevo. Por eso, ser tan detallado como sea posible y dedicar más tiempo a la
fase de negociación es sumamente importante en un enfoque más tradicional de gestión
de proyectos. Como habrás adivinado, las compras pueden tornarse bastante complejas,
pero hay algunos documentos oficiales que pueden guiarte a lo largo del proceso de
compras. En el siguiente video, aprenderás más sobre esos documentos y procesos. Nos
vemos ahí.

Consejos para el proceso de adquisición

Como ya aprendiste, adquisición significa obtener todos los materiales, servicios y
suministros necesarios para completar el proyecto. Acabas de aprender sobre el proceso
de adquisición en la gestión de proyectos. Recapitulemos. Hay cinco pasos en el proceso
típico de adquisición:

1. Iniciación: planificar lo que necesitas para cumplir los objetivos de tu proyecto

2. Selección: decidir qué suministros y proveedores utilizar

3. Redacción de contratos: desarrollar, revisar y firmar los contratos

4. Control: realizar los pagos y mantener y garantizar la calidad

5. Finalización: medir tu éxito

Durante cada paso del proceso de adquisición, hay algunos consejos que pueden ayudarte
a ahorrar tiempo y dinero y al mismo tiempo garantizar el éxito de tu proyecto. 

Consejos para la iniciación 

Mientras planificas tu proyecto, averigua qué materiales, recursos y suministros

necesitarás para realizar el trabajo. Durante esta etapa, decidirás qué elementos se
obtendrán internamente y qué elementos se conseguirán externamente. Una vez que
hayas decidido qué elementos necesitas subcontratar, compara las especificaciones,
componentes, medidas de calidad, normas y características de cada uno de ellos con los
requisitos de tu proyecto. Es posible que algunos de los elementos tengan características
que no necesitas. Si puedes identificar esas características innecesarias, sabrás con
exactitud qué quieres que tenga o no tenga tu elemento, y esto puede reducir tu costo
total. 

Consejos para la selección 

Ahora que has esbozado lo que necesitas para tu proyecto, tienes que determinar los
proveedores para obtener estos elementos. Investiga y evalúa varios proveedores y
prestadores, e intenta averiguar si los proveedores que prefieres tienen fama de entregar
un trabajo de calidad a tiempo. Después de que hayas identificado a tus proveedores
preferidos, entrevístalos y conoce más sobre sus productos y servicios. De ser posible, haz
visitas a las instalaciones para ver exactamente, en persona, cómo dirige su negocio cada
proveedor. 

Consejos para la redacción de contratos

La redacción de contratos requiere prestar suma atención a los detalles, así que observa
con detenimiento las inclusiones y las exclusiones en la oferta del proveedor. Puede que
haya algunos elementos incluidos en el precio del proveedor que puedas obtener
internamente con un costo adicional bajo o nulo. Por ejemplo, la oferta del proveedor
puede incluir cargos por almacenamiento de materiales, uso de ciertos equipos o mano de
obra. Todas estas son cosas que puedes conseguir con los recursos de tu organización,
por lo que puedes optar por ahorrar el costo de esos elementos del proveedor mediante el
uso de materiales y recursos internos. 

A veces, el proveedor puede redactar el contrato. En este caso, verifica cuidadosamente

que la claridad y la exactitud te garanticen que sabes exactamente lo que estás recibiendo
del proveedor. Ya sea que el contrato lo escribas tu o el proveedor, casi siempre querrás
consultar al equipo de legales y de cumplimiento normativo para asegurarte de que todo
el contrato sea ético y legal.

Consejos para el control

El proceso de adquisición no termina con la firma del contrato. El paso siguiente es

garantizar que el trabajo se realice de acuerdo con los términos del contrato. Tendrás que
revisar periódicamente el desempeño y la calidad de cada proveedor. Cuando te
comuniques con los proveedores, mantén la profesionalidad, pero la firmeza suficiente
para asegurarte de que se cumplen todos los requisitos del proyecto y de que todos los
hitos importantes se cumplan a tiempo y según el costo previsto. 

Construir y mantener una buena relación con tus proveedores beneficia al equipo y al
proyecto en general. Esta relación facilitará los ajustes y las revisiones de los contratos si
surge la necesidad. La adopción de ciertas medidas, como la realización de reuniones
periódicas de verificación, garantizará que el trabajo se realice según lo previsto. 

Consejos para la finalización

En la etapa de finalización del proceso de adquisición, medirás el éxito de tus

adquisiciones. Pregúntate lo siguiente:

 ¿Los materiales creados fueron de buena calidad? 

 ¿Hubo problemas con los contratos de mano de obra? 

 ¿Cómo fueron tus relaciones con los proveedores? 

Durante esta etapa, también es importante documentar las lecciones aprendidas. Es

probable que en el futuro participes en otro proyecto similar a este. Toma nota sobre
cómo funcionó el proceso de adquisición para que puedas usar esta información en un
proyecto futuro. 

Conclusiones clave

La adquisición es un proceso continuo que puede repetirse durante el ciclo de vida de un

proyecto. Puedes iniciar el proceso de adquisición varias veces si necesitas entregables
adicionales. Para hacerlo, probablemente evaluarás a tus proveedores actuales o
seleccionarás otros nuevos si fuera necesario. Si cambias de proveedores o términos
contractuales, tendrás que redactar contratos nuevos. Es importante revisar
periódicamente la calidad de cada proveedor durante la fase de control y, una vez que
todo esté terminado, documentar las lecciones aprendidas durante la fase de finalización.

Documentación Común de Adquisiciones

Hay algunos documentos importantes que pueden ayudar a un gerente de proyectos en
cada fase del proceso de compras. Por ejemplo, en la fase de iniciación, el gerente de
proyectos deberá crear un contrato de confidencialidad o NDA. En la fase de selección,
deberá crear una solicitud de propuesta o RFP. En la fase de contratación, se crea una
declaración de trabajo o SOW. Ahora, aprendamos más sobre estas siglas y documentos.

El primer documento importante es un contrato de confidencialidad, también conocido

como NDA. Muchas empresas usan el NDA de forma estandarizada y se recomienda
pedirles a los trabajadores contratados que firmen uno. El propósito de un NDA es
mantener la información confidencial dentro de la organización. Por ejemplo, si una
empresa utiliza algún tipo de tecnología patentada en un proyecto o se prepara para el
lanzamiento secreto de un producto, debes asegurarte de que las conversaciones y la
información sobre la tecnología no se filtren a la competencia o al público antes de que
esté todo listo para el lanzamiento. Por ejemplo, en el proyecto de Plant Pals, es posible
que se solicite que los proveedores firmen un NDA porque el proyecto es nuevo en el
mercado y aún no se ha hecho público. Luego tenemos la solicitud de propuesta o RFP,
que es un documento que describe los detalles y requisitos del proyecto que se
transmitirán a los proveedores.

Las RFP se utilizan para solicitar ofertas a los proveedores y, así, poder seleccionar el
proveedor ideal para tu proyecto. Las RFP se usan ampliamente en diferentes
departamentos de una empresa y en varios sectores. Una RFP suele incluir una
introducción al proyecto, los resultados deseados, los objetivos, los plazos, los hitos y la
información de contacto para que cada proveedor pueda enviarte una propuesta detallada
de cómo piensa abordar el trabajo. Cuando crees una RFP, no olvides agregar las
siguientes secciones al documento. La introducción.

Trata esta sección como un resumen general. ¿Cuál es el propósito del proyecto? ¿Qué
problemas solucionará? ¿Qué nuevas puertas le abrirá a la empresa? Tus objetivos.
¿Cuáles son algunos resultados medibles que puedes intentar lograr a lo largo del
proceso? Lo siguiente es el alcance del trabajo. ¿Cuáles son los detalles del proyecto?
¿Cómo vas a lograr esos objetivos y asegurarte de que el proyecto se inicie
correctamente? Luego, incluye los hitos.

No olvides resaltar los hitos clave que incluirá tu proyecto. Por último, incluye los
requisitos de presentación, como: «Enviar la RFP como presentación e incluir tres
prototipos», junto con las preguntas que quieras que el proveedor responda como parte
del proceso. Esto te ayuda a evaluar adecuadamente a los proveedores potenciales. Por
ejemplo, podría interesarte saber qué problemas anticipa un contratista o cómo se
desglosarán los costos.
Cuando envíes la RFP, varios proveedores la verán y, si creen que pueden satisfacer las
necesidades de tu proyecto, te harán una propuesta. Por ejemplo, podrías crear una RFP
para buscar proveedores de plantas en el proyecto de Plant Pals. En este caso, deberías
enviar la RFP a todos los posibles proveedores de plantas para asegurarte de obtener el
mejor precio, calidad y valor general posibles. Podrías oír que RFP se use como verbo,
como en: «¿Ya se RFPeó esto?». Esa es una forma de preguntar si ya se envió una RFP a
los proveedores. Ten en cuenta que tanto el NDA como la RFP son fijos y siguen siendo
los mismos durante todo el proceso. Esto significa que no hay mucho espacio para
personalizar estos documentos y que no cambiarán una vez que se hayan enviado.

Por último, hay un tercer documento importante denominado declaración de trabajo o

SOW. Una SOW se envía después de seleccionar el proveedor y evoluciona a medida que
avanza el proyecto. Seguiremos analizando estos conceptos y exploraremos más a fondo
la importancia de una declaración de trabajo en el siguiente video. Nos vemos luego.

Crear una Declaración de Trabajo

Sigamos aprendiendo sobre los documentos que se necesitan para un proyecto exitoso.
Después de enviar una solicitud de propuesta a los clientes y seleccionar al proveedor,
cliente o contratista con los que quieres trabajar, también les enviarás una declaración de
trabajo o SoW. Una declaración de trabajo es un documento que expone claramente los
productos y servicios que un proveedor o contratista proporcionará a la organización. Una
SoW también proporciona una descripción de lo que el contratista necesita para prestar
correctamente los servicios acordados. Aunque la SoW cubre las necesidades del cliente,
es igualmente importante incluir las necesidades de la organización y las del proveedor.

Es fundamental que todos los involucrados entiendan qué se espera de cada uno de ellos
para poder ofrecer los mejores productos o servicios posibles. El gerente de proyectos es
el responsable de redactar la SoW, pero suele recurrir a expertos en la materia o SME que
tengan experiencia técnica que el gerente de proyectos no posea. Los asesores legales de
tu organización revisarán este documento contigo e incluso podrían ayudarte a redactarlo.

Hablemos de cómo crear una SoW en el ejemplo del proyecto de Plant Pals.
Recomendamos empezar por incluir encabezados de página con el nombre de la empresa,
el proyecto y la fecha de creación. En la parte superior de la página, no olvides incluir el
nombre de los principales interesados, como el tuyo, como gerente de proyectos, y el del
patrocinador, que en este caso es el director del producto. A continuación, deberás
construir una tabla de revisiones. La SoW probablemente pasará por varias rondas de
revisión, porque distintos interesados podrían revisarla y sugerir cambios. Deberás detallar
esos cambios en este cuadro de aquí. A continuación, deberás crear una sección de
propósito, en la que darás detalles sobre cuáles son los resultados deseados. No olvides
incluir una sección sobre el público objetivo y asegúrate de que incluya a todos. Por
ejemplo, en este caso, el objetivo del proyecto es lanzar un nuevo servicio que
proporcione plantas de escritorio a oficinas y negocios comerciales. Si tienes objetivos más
específicos, también puedes enumerarlos aquí. A continuación, está la sección de alcance,
donde deberás incluir qué implica el servicio.

Puedes escribir que el servicio incluye proporcionar a los clientes plantas pequeñas que
requieren poco mantenimiento y que pueden colocar en sus escritorios. Los clientes
pueden pedir plantas en línea o desde un catálogo impreso. Office Green enviará las
plantas a la dirección de trabajo del cliente. Entre los tipos de plantas, se incluyen
helechos de seis pulgadas, cactus pequeños y bonsái de cinco pulgadas. Si se considera
este proveedor, estas serían algunas actividades importantes: almacenar las plantas en un
depósito, mantener el buen estado de las plantas al proporcionarles agua y luz, comprar
los jarrones y asegurarse de que estén en casi perfectas condiciones al momento de la
entrega.

También deberías mencionar qué cosas están fuera del alcance o, en otras palabras, qué
no incluye el proyecto. Así, no habrá ningún lugar para la confusión y el proveedor tendrá
expectativas más claras. Por ejemplo, podrías indicar que el proyecto no incluye informes
anuales ni pedidos de plantas especiales que no se mencionen en el alcance del proyecto.
Esto ayuda a trazar límites claros y define expectativas claras para el proveedor.

En cuanto a los resultados entregables, lo mejor es una definición clara de qué ofrecerá el
proyecto. Por ejemplo, los resultados entregables del proyecto de Office Green podrían ser
que el proveedor entregue guías de mantenimiento que expliquen cómo cuidar las plantas
o que el proveedor sea el responsable de desarrollar una página de ayuda en el sitio web
de Office Green para abordar preguntas e inquietudes. Dado que los hitos son una parte
tan importante del seguimiento del avance, el presupuesto y el alcance, también se
incluirán aquí.

Estos podrían ser algunos hitos del proyecto de Plant Pals: atender los pedidos de plantas
del primer trimestre, realizar entregas a los principales clientes, presentar encuestas de
satisfacción del cliente, reunir opiniones y comentarios de clientes, y crear informes al
respecto. Te recomendamos dejar muy en claro aquí cuántas horas se necesitan para
terminar este proyecto e indicar aquí una fecha específica antes de la cual se deban
brindar los servicios. En la parte inferior, generalmente, agregarás términos y condiciones,
junto con otros descargos. Es buena idea incluir un descargo que indique que podrían
realizarse revisiones a lo largo del proyecto. Es importante incluir esto en caso de que el
alcance cambie a causa de problemas imprevistos.

Es aconsejable mencionar las revisiones en este descargo porque, como gerente de

proyectos, lo mejor es no prometer de más y cumplir de menos. Siempre debes dejar en
claro que pretendes cumplir el programa a menos que surjan circunstancias que estén
fuera de tu control. Otra parte de la SoW son las condiciones de pago. En ellas, se
establece cuándo les pagarás a los proveedores. Asegurarte de pagarles a los proveedores
a tiempo contribuirá con una buena relación.

En general, una buena práctica de compras sería pagarles a tus proveedores y contratistas
al momento de la entrega de los bienes y servicios y no antes, a menos que se haya
acordado lo contrario en un caso en particular. Por ejemplo, el proveedor de plantas de
Office Green podría solicitar que le paguen al alcanzar cada hito y no al final de todo el
proyecto. Buen trabajo. Ahora sabes más sobre las SoW. A continuación, debatiremos la
importancia de trabajar con el equipo de Asuntos legales durante el proceso de compras.
Nos vemos ahí.

Obtener Apoyo para las Compras

Ahora que comprendes mejor los NDA, las RFP y las SOW, analicemos cómo puedes
obtener el apoyo de otros departamentos y miembros del equipo para las compras. El
proceso de compras no termina una vez que has seleccionado los proveedores y firmado
los contratos. Deberás usar indicadores de rendimiento y reuniones, como revisiones
trimestrales, para hacer un seguimiento del rendimiento y evaluar si ambas partes
cumplen con su acuerdo inicial.

Cuando haya contratos y papeleo con terminología que desconozcas, deberás buscar
ayuda de un equipo legal. La situación puede variar en función del tamaño de la empresa.
Algunas empresas, como las empresas grandes y bien establecidas, cuentan con un
equipo legal.

Otras empresas subcontratan su equipo de servicios legales. Algunas startups o empresas

pequeñas no cuentan con un equipo legal, pero recurren a asesores legales si es
necesario. De nuevo, todo depende de la empresa en la que trabajas. Las leyes
relacionadas con la manufactura y el consumismo varían de un país a otro, pero casi
siempre habrá leyes vigentes que tendrás que seguir sobre temas como el comercio justo
y ético.

La mayoría de las empresas tienen una misión o declaración de valor. A veces, un equipo
de Ética y Cumplimiento se asegura de que las operaciones diarias cumplan con la
declaración de valor y las políticas gubernamentales. Este equipo también trabajará para
evitar la discriminación y asegurarse de que la empresa actúe con responsabilidad social
empresarial. Además, como gerente de proyectos, tú debes garantizar que los distintos
interesados que representan a la empresa también adhieran a estas políticas y procesos.

Todos deberán estar al tanto de las reuniones pertinentes sobre asuntos legales o
cuestiones de cumplimiento, y tú, como director de proyecto, tendrás que recordarle al
equipo cuándo son las reuniones. Incluir a los interesados adecuados es especialmente
importante si se requiere alguna aprobación, ya que impactará en el proyecto de una
forma u otra. Como en la mayoría de los proyectos de Plant Pals, es clave involucrar a
Asuntos legales y Cumplimiento para las revisiones y aprobaciones. Por ejemplo, digamos
que algunas de las oficinas a las que entregas plantas admiten mascotas. En tu contrato
con el proveedor, especificaste que quieres ofrecer solo plantas no tóxicas. Por desgracia,
el proveedor proporcionó una planta con hojas que son nocivas para los animales.

Office Green podría ser responsable y meterse en problemas legales porque se pasó por
alto este detalle crítico. Es una consideración bastante crucial, ¿no? Sin importar si tu
futura empresa tiene un equipo o asesores legales, que algún experto en el tema revise
los contratos tiene sentido desde el punto de vista empresarial y debe ser una prioridad.
Ahora, ya estás en camino a convertirte en abogado. ¡Es broma! Pero esperamos que
comprendas mejor la importancia del equipo de Asuntos legales y que les pidas que
revisen tus futuros contratos. A continuación, analizaremos la importancia de consultar
con tus proveedores y descubriremos qué tiene que ver el cumplimiento con el proceso de
compras. ¡Nos vemos pronto!

Ética en el Proceso de Compras

Bienvenido de nuevo. Aprendimos muchos detalles de la contratación con proveedores.
Ahora, veamos un poco más sobre la importancia de la ética a la hora de trabajar con
ellos. No ser cuidadoso a la hora de elegir proveedores puede tener graves consecuencias.
Si viste en las noticias alguna empresa envuelta en un escándalo, generalmente se debe a
que el equipo debió investigar más durante el proceso de compras. ¿Qué significa eso?
Podemos hacer muchas cosas para asegurarnos de que las empresas trabajen de forma
ética.

Los gerentes de proyectos deben descifrar si cada aspecto del proyecto proviene de una
fuente ética. Esto ayuda al gerente de proyectos a supervisar cuidadosamente el proyecto
a fin de mitigar los riesgos de seguridad económicos y ambientales del proyecto. En otras
palabras, investigar a fondo. Supervisar y evaluar a lo largo del proyecto es una de las
tareas del gerente de proyectos. Hay distintos pasos para garantizar la ética en el proceso
de compras. El primero es conocer los requisitos legales aplicables. Debes entender en
detalle cuáles son tus obligaciones legales como gerente de proyectos de tu empresa.

También puedes consultar el código de ética de tu profesión, en este caso, el de los

gerentes de proyectos. Por ejemplo, el Project Management Institute, también conocido
como PMI, tiene un código de ética al que puedes acceder si eres miembro o tienes
credenciales. El código te ayudará a entender algunos parámetros para evaluar si las
compras son éticas o no. De acuerdo con el Código de Ética del PMI, la honestidad, la
responsabilidad, el respeto y la equidad son valores que respaldan una conducta ética en
la profesión de la gestión de proyectos.

Cuando te conviertes en un gerente de proyectos exitoso, si no estás totalmente seguro

de que algo sea ético, primero intenta usar el buen juicio, piensa en lo que crees que
significan esas palabras y sigue realizando la investigación necesaria. Si aun así no estás
seguro, no dudes en preguntarle a un experto en la materia, como alguien del equipo
legal. Como un punto de partida, algunos problemas o riesgos éticos con los que podrías
toparte son los sobornos y la corrupción. Las leyes en otros países podrían no coincidir con
las del tuyo. Por ejemplo, deberías asegurarte de que los trabajadores de producción
reciban un trato justo, trabajen en buenas condiciones y tengan un salario adecuado por
su trabajo.

Es una buena idea consultar a tu equipo legal para no quedar atrapado en estas
situaciones y estar al tanto de las normas relacionadas con estos procesos. También se
recomienda estar atento a problemas con las compras a un único proveedor. En ciertas
situaciones, podrías tener que realizar compras no competitivas, en las que la empresa
restringe el proceso de ofertas a un único proveedor. Esto es común en las empresas que
son más celosas de sus secretos comerciales. Pero, sin importar el motivo, deberás poder
justificar exactamente por qué eliges restringir las ofertas a un único proveedor. Otra
cuestión es la interacción con entidades estatales. Debes tener cuidado cuando trates con
agencias estatales y funcionarios públicos. Las agencias estatales suelen tener
restricciones y regulaciones más estrictas en relación con las compras y corres el riesgo de
hacer algo que no sea ético sin siquiera saberlo.

Un gerente de proyectos debe controlar los aspectos éticos a lo largo de todo el proceso.
En la fase de iniciación, deberás decidir si el proyecto es ético en sí mismo. ¿Cumple con
el Código de Ética de tu empresa? ¿Cumple con las normas De ética ambiental dispuestas
por los organismos oficiales? ¿La mano de obra será de fuentes éticas? Tendrás que leer
las normas y políticas oficiales, evaluar los riesgos potenciales y reunir a un equipo diverso
en cuya ética confíes. Antes de firmar los contratos, deberás decidir si los proveedores que
piensas contratar son éticos. Debes asegurarte de conseguirlos de forma ética y de
pagarles precios justos. También debes entender en detalle la cadena de suministro,si es
que hay una.

Una vez que los proveedores hayan firmado los contratos, recuerda llevar adelante tus
deberes de aseguramiento. Estos podrían incluir cosas como auditar las tareas y los
costos, ejecutar un control de calidad e incluso aprobar facturas. Durante la producción
del producto o servicio, céntrate en las relaciones cotidianas con los proveedores para
asegurarte de que conozcan tus entregables, cumplan con ellos y te mantengan informado
de posibles obstáculos. Luego de realizar toda la investigación posible para determinar si
tu proyecto es ético, recuerda confiar en ti mismo. Si sientes que algo no está bien,
probablemente no lo está. Como sabes, un gerente de proyectos debe llevar la cuenta
muchas cosas. Tener presentes estos principios éticos desde el comienzo del proyecto les
ahorrará a ti y a la empresa mucho tiempo y muchos dolores de cabeza. Por lo general,
podrás recurrir a tu equipo legal o a los principales interesados si tienes preguntas o
necesitas otra opinión. En el siguiente video, repasaremos todo lo que abordamos y le
daremos un cierre. Nos vemos luego.

Evitar las trampas éticas en las compras

Ahora que aprendiste acerca de la importancia de la ética al realizar compras, hablemos
sobre algunas trampas éticas a las que podrías enfrentarte y cómo sortearlas. 

Entender las trampas éticas 

Una trampa ética es un dilema ético que nos lleva a tomar una determinada decisión sin
tener en cuenta nuestros principios éticos. Podrías enfrentarte a trampas éticas en
cualquier etapa de un proyecto. Sin embargo, la ética puede ser motivo de especial
preocupación cuando se trata de compras. Como aprendiste, los gerentes de proyecto
deben tomar precauciones para asegurarse de que ellos y sus proveedores sigan los
principios éticos durante el proceso de compras. 
Trampas éticas comunes

A veces, los problemas éticos potenciales se pasan por alto o se consideran parte del
costo de hacer negocios. Esta forma de pensar es peligrosa, ya que este tipo de
suposiciones pueden poner en riesgo tu proyecto, tu empresa y tu carrera profesional.
Para revisar lo que analizamos en el video, algunas de las trampas éticas más comunes
relacionadas con las compras son la corrupción y los sobornos, las compras a un único
proveedor y las interacciones con agencias estatales.

Corrupción y sobornos   

Podrías enfrentarte a diferentes tipos de corrupción a lo largo del proceso de compras.

Una forma de corrupción ocurre cuando un proveedor busca reducir la competencia por un
contrato durante el proceso de licitación. Una empresa puede intentar sobornar a los
miembros de la organización a fin de sesgar su decisión hacia un resultado favorable para
el proveedor. Los sobornos pueden incluir cosas como dinero, obsequios, entradas para
eventos y otras cosas de valor. Otro tipo de corrupción consiste en ofrecer un cierto
porcentaje de un contrato adjudicado, también conocido como comisión ilícita o
simplemente soborno, a un funcionario que pueda garantizar que una determinada
empresa gane la licitación.

Compras a un único proveedor   

En algunas situaciones, tener un proveedor con el que la empresa ya esté familiarizada

facilita el proceso de compras y es beneficioso para ambas partes. Los problemas éticos
surgen cuando a otros proveedores ni siquiera se les permite participar en la licitación a
pesar de tener cualificaciones similares. Por ejemplo, las compras a un único
proveedor pueden convertirse en un problema ético si los proveedores se comunican con
los compradores incluso antes de que se solicite una oferta. Cuando la organización del
comprador decide trabajar con ese proveedor a partir de la relación previamente
establecida, eso limita la competencia incluso antes de que haya comenzado la licitación.
Cuando esto sucede, las empresas y el público en general pierden las ventajas de la libre
competencia, como los precios razonables, los estándares de calidad del producto o las
opciones de entrega rápida. 

Interacciones con entidades estatales

En algunos casos, las agencias gubernamentales exigen que una organización adhiera a
estándares éticos más estrictos de los habituales en otros contextos. La mayoría de las
agencias reguladoras gubernamentales existen porque una empresa o toda una industria
han puesto las ganancias por sobre sus trabajadores o por sobre el medio ambiente. Las
agencias gubernamentales como la Administración de Alimentos y Medicamentos y la
Administración de Higiene y Seguridad Ocupacionales, por ejemplo, se aseguran de que
las empresas cumplan con estándares legales y éticos. Si no estás familiarizado con las
restricciones gubernamentales que pueden afectar a tu industria, organización o proyecto,
podrías caer involuntariamente en una trampa ética.

Cómo evitar las trampas éticas   

Aquí hay algunas pautas que te ayudarán a evitar caer en trampas éticas cuando se trata
de compras:

Comprende los requisitos legales que se aplican a tus compras. 

Cada país tiene regulaciones que hay que cumplir al hacer negocios dentro de su
jurisdicción. No olvides investigar los requisitos legales y éticos en función de las
necesidades de tu proyecto y de compras y, si tu organización tiene un equipo legal,
acude a ellos para obtener apoyo y asesoramiento.

Cíñete a los códigos éticos de tu organización. 

La honestidad, la responsabilidad, el respeto y la equidad son los valores que sustentan el

comportamiento ético de un gerente de proyectos. El código de ética del Project
Management Institute (PMI) proporciona pautas detalladas que pueden ayudarte a
mantener una conducta ética en tus proyectos. 

Pon a prueba tu ética. 

Cuando te enfrentas a un dilema ético, hazte preguntas en las siguientes categorías:

 Vergüenza: ¿Te avergonzarías si alguien supiera lo que hiciste?

 Comunidad: ¿Te gustaría que tus amigos supieran la decisión que tomaste? 

 Ley: ¿Enfrentarías una acción legal si tomaras esta acción? 

 Situación: ¿Tus acciones estarían justificadas en esta situación?

 Consecuencia: ¿Valdría la pena un resultado negativo de tus acciones? 

Conclusión clave

Tomar una decisión cuando te enfrentas a un dilema ético puede ser un desafío. Sin
embargo, conocer los requisitos legales que se aplican a tus compras, apegarte a un
código de ética profesional y poner a prueba la ética de tu toma de decisiones puede
ayudarte a evitar trampas éticas y a realizar tus compras de manera honesta, responsable
y justa.

La Importancia de la Gestión de Riesgos

Piensa en un momento de tu vida en el que gestionaste un proyecto. Quizás era un
proyecto profesional, como establecer un horario de empleados, o bien un proyecto
personal, como planificar un evento familiar. Ahora pregúntate lo siguiente: ¿Salió todo
como lo planeaste? Si tuviera que adivinar, seguro que hubo al menos un obstáculo con el
cual lidiar. Eso se debe a que ningún proyecto sale conforme al plan al ciento por ciento,
aunque lo dirija el gerente de proyectos más experimentado. Quizás planeaste el horario
de los empleados a la perfección y luego alguien se resfrió, lo que te obligó a reformar el
horario en el último minuto. O quizás apenas comenzaron a llegar los familiares al evento,
advertiste que olvidaste comprar hielo para conservar las bebidas. Bueno, esas cosas
suceden. Como te decíamos antes, la flexibilidad es una habilidad importante para
gestionar proyectos.

Según la naturaleza del proyecto, al igual que en la vida en general, también es

importante que identifiques y planifiques conforme a los riesgos que puedan afectar al
proyecto. Analicemos lo que es un riesgo en verdad. Un riesgo es un evento que puede
ocurrir y afectar al proyecto. Al considerar el riesgo en el contexto de la gestión de
proyectos, debes hacerlo hipotéticamente. Es decir, no se trata de eventos que
indefectiblemente ocurrirán, pero, ante la posibilidad de que ocurran, es tu
responsabilidad como gerente de proyectos identificar y estar preparado para esos
riesgos.

Ahora analicemos los problemas. Un problema es una dificultad conocida o real que puede
afectar la capacidad de completar una tarea. ¿Cuál es la diferencia entre un riesgo y un
problema? Piénsalo de esta manera: un riesgo es un evento que podría ocurrir. Si tal
evento efectivamente ocurre, se convierte en un problema. En otras palabras, los riesgos
son los grandes «qué pasaría si», y los problemas son cuestiones que afectan al proyecto
actualmente. Evidentemente, los riesgos y los problemas representan una amenaza para
el proyecto. Llamamos gestión de riesgos a cómo gestionas esos riesgos.

La gestión de riesgos es el proceso de identificar y evaluar riesgos y problemas que

podrían afectar un proyecto. No se hace de una sola vez; es algo que debes hacer con
regularidad para identificar los riesgos posibles. La gestión de riesgos es una parte crucial
del proceso de planificación, ya que te brinda una comprensión de lo que puede salir mal
en el proyecto.

También te dice a quién consultar con respecto al riesgo. Te ayuda a determinar cómo se
puede mitigar el riesgo posible. Así, si (o cuando) algo sale mal, tendrás un plan listo para
poner en marcha. Una parte de ser proactivo y planificar con anticipación es identificar los
riesgos posibles y saber cómo resolverlos. Así, configuras el proyecto con mayores
posibilidades de éxito. No lograr una gestión de riesgos significativa puede implicar
algunas consecuencias graves para el proyecto. Primero, si no planificas a tiempo, corres
el riesgo de que no se cumpla con el objetivo, los plazos o los criterios de éxito del
proyecto. Por ejemplo, si tu objetivo es publicar un informe de investigación y el analista
de investigación renuncia a mitad del proyecto, probablemente no cumplas el plazo,
excepto que tengas un plan b listo para poner en marcha. Asimismo, si no logras planificar
en consideración de los riesgos, tampoco lograrás advertir las diferentes formas en que el
proyecto podría cambiar y aun así cumplir los objetivos.

Aunque surja un problema, suele haber más de una forma de cumplir los objetivos del
proyecto, y varios caminos conducen al éxito. La gestión de riesgos te ayuda a determinar
lo flexible o rígido que es tu plan y, así, realizar los ajustes necesarios. Por ejemplo, si el
proyecto demanda grandes envíos del producto, contar con un proveedor de respaldo
preparado implica que, rápidamente, puedes adaptarte ante un proveedor que no pueda
cumplir con el pedido. Finalmente, los riesgos pueden afectar los proyectos en varias
formas que son difíciles de prever. Por ejemplo, un proveedor que contrataste puede no
tener existencias adecuadas para cubrir tus necesidades de compra, o podría reducirse el
presupuesto del proyecto de forma imprevista. El proceso de gestión de riesgos ayuda a
reducir el impacto de eventos imprevistos y libera recursos para destinarlos a actividades
que beneficien al proyecto. Imaginemos la gestión de riesgos en el contexto de Plant Pals,
de Office Green, un nuevo servicio que ofrecerá a los clientes pequeñas plantas de
escritorio de bajo mantenimiento.

Un riesgo posible del proyecto es la posibilidad de que la página web del nuevo servicio no
esté disponible a tiempo para el lanzamiento. Otro riesgo posible sería un cumplimiento
incompleto. ¿Qué harías si el proveedor de plantas no dispone de los cactus y helechos
que necesitas? Si quieres prepararte para estos riesgos posibles, necesitas pensar en
formas de mitigar tales problemas antes de que surjan o en cómo abordarlos si llegan a
ocurrir. Con suerte, estas cuestiones no serán un problema, pero, si llegan a serlo, estarás
preparado. También quiero enfatizar que, a lo largo del proyecto, surgirán problemas que
no previste o no pudiste haber previsto, y está bien. En esos momentos, es importante
mantener la calma, averiguar la causa raíz del problema y encontrar una solución.

La gestión de riesgos es un tema realmente importante que los gerentes de proyectos

deben comprender. La identificación de riesgos y problemas te prepara para lo
desconocido. También tiene un impacto positivo sobre ti como gerente de proyectos, ya
que te sientes mejor preparado, menos estresado y más seguro en tu enfoque si surge un
problema. A continuación, hablaremos de las formas en que puedes identificar los riesgos.
Nos vemos ahí. 

Fases de la gestión de riesgos

En un video anterior, aprendiste que la gestión de riesgos es el proceso de identificar y
evaluar los posibles riesgos y problemas que podrían afectar tu proyecto. La gestión de
riesgos es una práctica continua durante todo el ciclo de vida de tu proyecto. Suele
implicar alguna variación de estos cinco pasos:

1. Identificar el riesgo.

2. Analizar el riesgo.

3. Evaluar el riesgo.

4. Tratar el riesgo. 

5. Supervisar y controlar el riesgo.

Vamos a analizarlas:

1. Identificar el riesgo. La primera fase del proceso de gestión de riesgos consiste en

identificar y definir los posibles riesgos del proyecto con tu equipo. Al fin y al cabo, solo se
pueden gestionar los riesgos si se sabe cuáles son. 

2. Analizar el riesgo. Una vez identificados los riesgos, se determina su probabilidad y

su posible impacto en el proyecto. Los riesgos graves con una alta probabilidad de
ocurrencia representan la mayor amenaza.
3. Evaluar el riesgo. A continuación, usa los resultados de tu análisis de riesgos para
determinar qué riesgos priorizar.

4. Tratar el riesgo. Durante esta fase, se elabora un plan para tratar y gestionar cada
riesgo. Puedes optar por ignorar los riesgos menores, pero los riesgos graves requieren
planes de mitigación detallados.

5. Supervisar y controlar el riesgo. Por último, asigna a los miembros del equipo la
tarea de monitorear, rastrear y mitigar los riesgos si es necesario.

En los próximos videos y actividades, aprenderás sobre cada una de estas fases con más
detalle y usarás herramientas y plantillas para navegar por el proceso de gestión de
riesgos. 

Descubrir oportunidades mediante la gestión de riesgos

Cuando se piensa en los riesgos, es probable que se piense automáticamente en posibles
eventos negativos. Pero al identificar los riesgos, es importante tener en cuenta también
las cosas buenas que podrían ocurrir, que se consideran oportunidades. Una
oportunidad es un resultado potencialmente positivo de un riesgo. Es importante
reconocer las oportunidades y aprovecharlas a medida que aparecen para poder alcanzar
los objetivos del proyecto más rápido, más barato o con menos esfuerzo. Algunos
ejemplos de oportunidades incluyen: 

 Finalizar un hito antes de lo previsto

 Materiales con descuento 

 Disponibilidad de recursos adicionales (personas, inversiones, equipamiento) 

Cómo reconocer una oportunidad

Una oportunidad es un resultado potencialmente positivo que puede aportar valor

adicional a un proyecto. Puedes usar las mismas herramientas y técnicas que usas en la
gestión de riesgos (identificar, analizar, evaluar, tratar y controlar) para añadir posibles
oportunidades a tu plan de gestión de riesgos. Debes saber qué hacer si las cosas van
mal, pero también debes hacer planes para aprovechar las oportunidades. Al usar técnicas
como la lluvia de ideas y recurrir al historial del proyecto o a la experiencia previa, puedes
identificar posibles oportunidades y esbozar cómo las aprovecharás si ocurren.
Como gerente de proyectos, siempre debes estar atento a las posibles oportunidades al
desarrollar tu plan de gestión de riesgos. Revisa el siguiente artículo para obtener más
información sobre el uso de estrategias de gestión de riesgos para identificar y aprovechar
las oportunidades que puedan surgir durante tus proyectos:  Estrategias eficaces para
aprovechar las oportunidades

Herramientas para Ayudar a Identificar los Riesgos

Hola. Bienvenido de nuevo. Con suerte, ya empiezas a notar lo importante que es
planificar en consideración a los riesgos. Incluso los proyectos más simples pueden
conllevar algún tipo de riesgo. Recuerda, esos riesgos no deben impedir que alcances los
objetivos del proyecto. La clave es estar preparado. Analicemos las herramientas y
técnicas que puedes usar para identificar los riesgos, tales como la lluvia de ideas y la
evaluación de riesgos.

La lluvia de ideas es una de las técnicas más efectivas para identificar riesgos con el
equipo, ya que permite a los grupos compartir ideas espontáneamente y sin prejuicios.
Como gerente de proyectos, tienes la responsabilidad de reunir a un grupo de personas
que imaginen los riesgos posibles. Ten tu matriz RACI a mano para utilizarla al decidir a
quién invitar a la reunión. Según mi experiencia, el mejor equipo para esta tarea es uno
diverso, que incluya personas con funciones, antecedentes y experiencias diferentes. Los
equipos diversos aportan distintas perspectivas, experiencias y habilidades que pueden
ayudarte a identificar los riesgos que no hayas considerado tú mismo. Por ejemplo, un
miembro del equipo puede tener experiencia de trabajo en varios proyectos a la vez,
mientras que un miembro más reciente puede aportar una perspectiva nueva a partir de
su experiencia previa en otros equipos.

Una gran herramienta que puedes usar durante la lluvia de ideas es el diagrama de causa
y efecto, también conocido como diagrama de espina de pescado. Los diagramas de causa
y efecto muestran las posibles causas de un evento o riesgo y son muy útiles en la gestión
de riesgos. Por ejemplo, en el diagrama que se ve aquí, el efecto indicado es un proveedor
que incumple sus plazos. Se trata de un riesgo para el proyecto. A la izquierda, incluirás
una lluvia de ideas con las causas posibles que producirían tal efecto, como delegación
deficiente o falta de herramientas de seguimiento. Es decir, los diagramas de causa y
efecto pueden ayudar a identificar todas las formas en que algo podría salir mal al indicar
un riesgo posible, al que llamamos efecto, y contemplar en retrospectiva las causas
posibles de ese riesgo. Categorizarlas y subdividirlas en otras causas te permite identificar
áreas que podrían conducir a un problema posible, como rebasar el presupuesto o permitir
que el síndrome del lavadero afecte el cronograma.

Recuerda que dicho síndrome se refiere a cambios, crecimiento y factores fuera de control
que afectan el alcance del proyecto en cualquier momento una vez comenzado. Durante
estas sesiones de lluvia de ideas, podrías advertir que tu lista de riesgos posibles es
bastante extensa, y está bien. Es imposible que tú y tu equipo logren dar cuenta de cada
problema que pueda surgir durante el proyecto. Entonces, ¿cómo decides en qué riesgos
concentrarte? Enumera los resultados de la lluvia de ideas en un registro de riesgos. Un
registro de riesgos es una tabla o cuadro que contiene tu lista de riesgos. A continuación,
adoptarás una técnica de evaluación de riesgos. La evaluación de riesgos es la etapa de
gestión de riesgos donde se calculan o miden las características de un riesgo. Cuando
decimos características, nos referimos principalmente a qué probabilidad tiene el riesgo de
surgir y su posible impacto en el proyecto. Volveremos a este punto en un momento.

Hay algunas formas de evaluar los riesgos, pero una en la que nos centraremos es la
creación de una matriz de probabilidad e impacto. Una matriz de probabilidad e impacto
es una herramienta que permite jerarquizar los riesgos del proyecto. Personalmente, me
encanta esta técnica y la uso todo el tiempo en mi función en Google. Anteriormente,
mencioné que debes evaluar la probabilidad de que un riesgo surja y su posible impacto.
Esta matriz te ayudará a hacer precisamente eso. Para crear una matriz de probabilidad e
impacto, debes considerar el nivel de impacto. El impacto se refiere al daño que un riesgo
podría causar si surge. El impacto también se determina en una escala de alto, medio y
bajo. Alto significa que, si surge el riesgo, alterará sustancialmente el proyecto. Bajo
significa que, si surge el riesgo, tendrá un impacto leve, pero no es probable que se
malogre el proyecto.

También debes considerar la probabilidad. La probabilidad es la posibilidad de que surja

un riesgo. También determinamos la probabilidad en una escala de alto, medio y bajo. En
este caso, probabilidad alta significa que existe una alta posibilidad de que suceda.
Probabilidad baja significa que identificaste un riesgo que puede surgir, pero no es
probable que suceda. Estas dos consideraciones combinadas determinan la calificación del
riesgo inherente. El riesgo inherente es la medida de un riesgo calculada a partir de su
probabilidad e impacto. Medir el riesgo inherente es un método para comprender el
riesgo. El riesgo inherente también se determina en una escala de alto, medio y bajo.
Básicamente, si un riesgo tiene impacto y probabilidad bajos, su calificación de riesgo
inherente es baja.

Estos son los tipos de riesgos que no exigen preocuparse demasiado. Pero si un riesgo
tiene impacto y probabilidad altos, entonces tiene una calificación del riesgo inherente
alta. Los riesgos medios a altos son los que requieren tu atención y la creación de planes
de mitigación detallados. Al crear una matriz de probabilidad e impacto, es importante que
te asegures de que cumpla con las pautas de accesibilidad, además de contar con
información y un formato que todos puedan entender fácil y rápidamente. Una forma de
hacer esto es utilizar colores y formas o textos diferentes para comunicar los niveles de
riesgo. Puedes obtener más información sobre la comunicación de accesibilidad si
consultas los recursos del curso. La forma en que ves y gestionas cada riesgo se
determina en función del apetito por el riesgo de tu organización, que representa la
voluntad que tiene la organización de aceptar los resultados posibles de un riesgo.

Tú, tu equipo y los interesados pueden tener un apetito diferente por cada riesgo.
Discutiremos cómo el apetito por el riesgo participa en la mitigación del riesgo en un
momento. Ciertos riesgos de nivel bajo que pueden conducir a contratiempos menores
son mucho más tolerables que los riesgos de nivel alto, que tienen la capacidad de
malograr completamente el proyecto.
Una vez que hayas completado la evaluación de riesgos, actualizarás el registro de riesgos
para incluir calificaciones altas, medias y bajas de algunos de los ejemplos de riesgo que
identificaste para este proyecto. Excelente. Ahora que ya cubrimos cómo identificar y
evaluar riesgos, pasaremos al siguiente video, donde discutiremos algunos de los tipos de
riesgo que correrás en tu función de gerente de proyectos. Nos vemos ahí.

Cómo crear un Diagrama de Espina de Pescado

Anteriormente, aprendiste sobre algunas herramientas para ayudarte a identificar riesgos.
En esta lectura, profundizaremos en cómo crear y usar una de esas herramientas: el
diagrama de espina de pescado.

Los diagramas de espina de pescado, también conocidos como diagramas de Ishikawa

o diagramas de causa y efecto, fueron desarrollados por el teórico organizativo
japonés Kaoru Ishikawa en la década de 1960 para medir los procesos de control de
calidad en la industria naval. Los diagramas de espina de pescado son una forma visual de
examinar la causa y el efecto. Se llaman diagramas de espina de pescado porque tienen
una forma similar a la del esqueleto de un pescado. 

Los diagramas de espina de pescado ayudan al equipo a hacer una lluvia de ideas sobre
las posibles causas de un problema o un riesgo y a clasificarlas en categorías útiles. Estas
categorías muestran las áreas en las que debes centrarte para mitigar ese riesgo. Los
diagramas de espina de pescado también son muy útiles para encontrar la causa raíz de
un problema. Una causa raíz es la causa inicial de una situación que presenta un
problema o un riesgo. El propósito de usar diagramas de espina de pescado en la gestión
de riesgos es identificar la causa raíz de un posible problema para un proyecto o
programa.  

Caso práctico: Usar un diagrama de espina de pescado para identificar las

causas de los riesgos  

Miguel es gerente de proyectos en Office Supply Inc. Él se encuentra en la fase de

planificación de un próximo proyecto de promoción de verano que incluirá la entrega
gratuita de productos. Desafortunadamente, en el pasado, la empresa ha tenido
problemas para entregar sus productos en los edificios de oficinas del centro a tiempo.
Miguel construye un diagrama de espina de pescado para ver si puede identificar algunas
de las posibles causas de este problema a fin de mitigar este riesgo en el proyecto actual.
Sigue estos pasos para crear su diagrama:

Paso 1) Definir el problema 

Primero, Miguel define claramente lo que implica el problema. En este caso, Miguel
expone el problema como "problemas para entregar productos en los edificios de oficinas
del centro a tiempo". Luego, agrega el problema a la cabeza de su diagrama de espina de
pescado. 
problemas para entregar productos en las oficinas del centro a tiempo
Paso 2) Identifica las categorías 

En este paso, Miguel piensa en los tipos de categorías que podrían estar causando el
problema. Estas categorías cambiarán según el tipo de problema o industria. Algunos
ejemplos comunes de categorías son "personas", "tecnología", "materiales", "transporte",
"dinero", "tiempo", "medio ambiente" y "procedimientos". 

Para el problema de entrega en Office Supply Inc., Miguel enumera las categorías
"personas", "tecnología", "materiales", "transporte" y "medio ambiente" en la parte
superior e inferior de las listas a la izquierda del problema en su diagrama de espina de
pescado. 

Paso 3) Lluvia de ideas sobre las causas 

Ahora que Miguel ha identificado posibles categorías que se relacionan con el riesgo, hace
una lluvia de ideas sobre las áreas de preocupación dentro de cada categoría. Se acerca a
su equipo para buscar ayuda e identificar estas posibles causas. Luego, Miguel rellena las
listas con algunas de las causas que podrían estar relacionadas con cada categoría.

Consejo profesional: La lluvia de ideas debe ser una zona libre de juicios. Fomenta el
flujo de información relacionado con las categorías e intenta no descartar temas. Cuando
se trate de factores humanos, evita nombrar a los individuos; en cambio, céntrate
únicamente en los comportamientos.

Paso 4) Analizar las causas

Ahora que Miguel ha descubierto varias causas posibles de los problemas de entrega a las
oficinas del centro, analiza esas causas. Necesita identificar la causa raíz del problema
existente para poder averiguar cómo mitigarlo en el proyecto actual.

Ten en cuenta que una de las causas de un problema no es necesariamente la causa raíz.
Por ejemplo, Miguel ha identificado que la falta de montacargas es un problema. Disponer
de más montacargas permitiría a la empresa subir y bajar los productos de los camiones
con mayor rapidez. Sin embargo, después de calcular el tiempo que lleva descargar y
cargar los productos, Miguel se da cuenta de que agregar más montacargas no reducirá
significativamente el tiempo necesario para llevar los productos del almacén a las oficinas
del centro. Por lo tanto, esta es una de las causas del problema, pero no es la causa raíz.

Por otro lado, Miguel se ha dado cuenta de que no hay un horario establecido para el
envío de las entregas. Como el problema solo existe en la ciudad y no en las áreas
suburbanas, se da cuenta de que el tráfico también debe influir en el retraso de las
entregas. Por lo tanto, cambiar el horario para que las entregas sean antes de la hora pico
de la ciudad puede ayudar a solucionar el problema.   

Consejo profesional: Los diagramas de espina de pescado son herramientas que

pueden resultar útiles durante cualquier fase del proyecto. Cuando los usas en la
planificación de riesgos, estás tratando de identificar las posibles causas de un problema
que puede ocurrir o no. Cuando los usas en la fase de ejecución, intentas encontrar la
causa raíz de un problema que ya se ha producido. 

Conclusión clave

Identificar los riesgos y medir su impacto potencial en un proyecto puede ser una tarea
compleja. Puedes ayudar a visualizar estos problemas creando diagramas de espina de
pescado. En resumen, los pasos para crear un diagrama de espina de pescado son los
siguientes:

 Definir el problema

 Identificar las categorías

 Hacer una lluvia de ideas sobre las causas

 Analizar las causas

Una vez que hayas desarrollado un diagrama de espina de pescado para ayudar a
encontrar la causa raíz de un problema y medir su posible impacto en el proyecto, puedes
pasar a determinar cómo mitigar el riesgo. 
Tipos de Riesgos
Hola de nuevo. Hablemos de algunos tipos de riesgo comunes que puedes considerar al
planificar durante la gestión de un proyecto. Aunque hay muchos tipos diferentes de
riesgo que pueden afectar al proyecto, los grandes riesgos por considerar son los de
tiempo, los presupuestarios y los de alcance. Analicemos estos riesgos. En primer lugar,
tenemos los riesgos de tiempo. Los riesgos de tiempo son la posibilidad de que las tareas
del proyecto tarden más de lo previsto en completarse. Debes ser consciente de estos
riesgos porque el tiempo es dinero.

Una mala gestión del tiempo puede agotar tu presupuesto y molestar a los interesados al
causar demoras. Luego, tenemos los riesgos presupuestarios. El riesgo presupuestario es
la posibilidad de que el costo del proyecto aumente debido a una mala planificación o una
ampliación del alcance del proyecto. Debes ser consciente del riesgo presupuestario, ya
que el presupuesto es la base del control de costos del proyecto. Por ejemplo, si gastas
demás, quizás no puedas pagar a los proveedores.

Esto puede generar cierto daño a la reputación de la empresa. Y tenemos el riesgo de

alcance. El riesgo de alcance es la posibilidad de que un proyecto no logre los resultados
descritos en los objetivos del proyecto. Debes ser consciente de los riesgos de alcance
porque los entregables del proyecto pueden no ser aceptables para los interesados o los
clientes y eso puede frustrar el propósito de todo el proyecto. Si bien los riesgos de
tiempo, los presupuestarios y los de alcance son muy comunes, hay otros riesgos que son
de tipo externo y debes tener en cuenta. Llamamos riesgos externos a aquellos causados
por factores ajenos a la empresa, sobre los cuales tienes un control escaso o nulo. Por
ejemplo, el proyecto podría recibir el impacto de un riesgo ambiental, como una gran
tormenta, o un riesgo legal, como un cambio en los requisitos reglamentarios. Y también
es importante saber que hay innumerables tipos de riesgos.

Nunca habrá una receta que indique cómo identificar y gestionar todos los riesgos
posibles. Pero, si tienes un plan, estarás mejor preparado para enfrentar todo lo que
surja. Bien, ahora analicemos un cierto tipo de riesgo conocido como punto de falla único.
Un punto de falla único es un riesgo que tiene el potencial de ser catastrófico y de detener
el trabajo en todo el proyecto. Estos son los riesgos que tienen el poder para detener a
todo un equipo en seco, lo que significa que nadie puede avanzar en sus tareas hasta que
se resuelva el problema. Por ejemplo, en nuestro escenario de Office Green, un punto de
falla único podría ser un corte de energía que apaga el sistema interno de la base de
datos en la que se almacena toda la información sobre el proyecto. Hasta que la base de
datos vuelva a funcionar, tu equipo no tendrá acceso a la información necesaria para
hacer su trabajo.

Como resultado, no podrá completar ninguna de las tareas asignadas. Para mitigar este
riesgo, puedes presupuestar otro servicio en la nube que sirva de respaldo para toda la
documentación e información del proyecto. Como director del proyecto, debes identificar y
controlar los puntos de falla únicos del proyecto, ya que pueden perjudicar el cronograma,
el presupuesto y el alcance del proyecto. Otra fuente de riesgo para tener en cuenta son
las dependencias.
La dependencia es una relación entre dos tareas del proyecto en la que el comienzo o la
finalización de una depende del comienzo o la finalización de la otra. Es decir, las
dependencias son como enlaces que conectan una tarea del proyecto con otra. Se debe
abordar una dependencia antes de que se pueda completar la tarea o antes de que
comience otra. Como las dependencias son los enlaces que conectan una tarea del
proyecto con otra, a menudo son una gran fuente de riesgo para el proyecto. Por ejemplo,
imagina que encargas a un compañero de equipo que contrate a un proveedor de plantas
local. Hasta que firme un contrato con el proveedor, el equipo no puede realizar ningún
pedido. Eso es una dependencia. Allí es donde surge el riesgo. Si tu compañero de equipo
no cumple el plazo de contratación y luego se va de vacaciones por una semana, podría
retrasar el cronograma del proyecto. Eso no es bueno, ¿verdad? Si no planificas las
dependencias, podrías arriesgar y afectar los plazos del presupuesto o los resultados del
proyecto.

Para evitar que suceda algo así, puedes pedirle a un compañero que te diga su fecha de
vacaciones al comienzo del proyecto. Esto te permite mantenerte al tanto del cronograma
de todos, lo que garantiza planes alternativos para cumplir el cronograma del proyecto.
Hay dos tipos de dependencias: internas y externas. Las dependencias internas se refieren
a dependencias dentro del proyecto que tú y tu equipo controlan. Por ejemplo, debes
obtener la aprobación para un diseño web antes de comenzar el desarrollo. Por otra parte,
Las dependencias externas son aquellas que tú no controlas. Por ejemplo, la granja en la
que trabaja tu proveedor de plantas tuvo una temporada de lluvias menores este año, así
que tiene menos plantas para vender. Hay muchos riesgos diferentes que pueden afectar
al proyecto, desde riesgos de tiempo hasta riesgos presupuestarios o de alcance.

Pero recuerda, ningún proyecto está exento de riesgos. Y con una cuidadosa planificación
inicial, puedes hacer todo lo posible para evitar que surjan riesgos. En el siguiente video,
analizaremos cómo mitigar los riesgos. Nos vemos ahí.

Gestión de riesgos de punto de falla único

Anteriormente, aprendiste a usar varias herramientas y estrategias para identificar y
gestionar los riesgos a medida que planificas tu proyecto. En esta lectura, analizaremos
cómo gestionar los riesgos con mayor potencial de impacto en tu proyecto.

Riesgos de punto de falla único

Una vez que hayas identificado tus riesgos y los hayas clasificado, presta especial atención
a los riesgos que podrían tener un efecto catastrófico en la capacidad de tu equipo para
completar el proyecto. Un punto de falla único es un riesgo que, si se materializa,
podría causar una cantidad significativa de interrupciones en tu proyecto e, incluso, podría
hace que se cancele. Debes planificar estos riesgos desde el principio del proyecto. 

Por ejemplo, muchos proyectos recurren a expertos en la materia, (SME), es decir, a

miembros del equipo con un profundo conocimiento de un trabajo, proceso,
departamento, función, tecnología, máquina, material o tipo de equipo concreto. Los SME
participan para asesorarte durante todo el ciclo de vida del proyecto. Contar con un solo
SME familiarizado con un sistema crítico en tu equipo es un ejemplo de riesgo de un punto
de falla único. Este SME solo ofrecerá una perspectiva, y, si es la única persona que
asesora sobre el sistema, no hay nadie que ofrezca otra perspectiva. 

Caso práctico: Uso de estrategias de mitigación para gestionar los riesgos de

puntos de falla únicos

Imaginemos que Office Green usa semillas de plantas de una empresa en Sudamérica
para la mayoría de sus ofertas. Las plantas producidas por estas semillas tienen una gran
demanda de los clientes de Office Green. Sin embargo, el gobierno local del lado de los
proveedores acaba de anunciar que impondrá un nuevo impuesto a la exportación de
semillas y productos. Como resultado, el precio de las semillas se vuelve repentinamente
tan alto que es difícil para la empresa suministrar las semillas a Office Green, lo que pone
al proyecto en riesgo de no tener estas semillas disponibles para comprar.

Veamos cómo se pueden usar estas cuatro estrategias de mitigación de riesgos para
gestionar los riesgos de punto de falla único en el ejemplo de Office Green:

Evitar  

Esta estrategia busca eludir, o evitar, la situación en su conjunto. En el ejemplo de Office

Green, el equipo podría evitar por completo este riesgo si considera el uso de otra semilla
que esté ampliamente disponible en varios lugares.

Minimizar  

Mitigar el riesgo implica tratar de minimizar los efectos catastróficos que podría tener en el
proyecto. La clave para minimizar el riesgo empieza por darse cuenta de que existe. Por
eso suele oírse hablar de estrategias de mitigación denominadas soluciones alternativas.
¿Qué pasaría si el equipo de Office Green decidiera usar tanto el proveedor original de
Sudamérica como otro proveedor de un país vecino? Lo más probable es que el cambio en
los impuestos y la normativa no afecte a ambas empresas, y esto proporcionaría a Office
Green cierta flexibilidad sin tener que eliminar por completo a su proveedor preferido.

Transferencia de datos 

La estrategia de transferencia traslada la responsabilidad de gestionar el riesgo a otra

persona. El equipo de Office Green podría encontrar un proveedor en Norteamérica que
use las semillas de otros países sudamericanos y, en su lugar, comprárselas a ellos. Esto
transfiere la propiedad de los riesgos y costos regulatorios sudamericanos a ese
proveedor.

Aceptar 

Por último, puedes aceptar el riesgo como el costo normal de hacer negocios. La
aceptación activa del riesgo suele implicar la reserva de fondos adicionales para salir
de los problemas. La aceptación pasiva del riesgo es el enfoque de “no hacer nada”.
Aunque la aceptación pasiva puede ser razonable para riesgos menores, no se recomienda
para la mayoría de los riesgos de puntos falla único. También es importante ser proactivo
y mitigar los riesgos con anticipación siempre que sea posible, ya que esto puede
ahorrarte tener que aceptar riesgos. En el escenario de Office Green, el gerente de
proyectos podría programar una reunión con los interesados del proyecto para analizar el
aumento en los impuestos en Sudamérica y cómo podría afectar el costo del proyecto.
Luego, pueden decidir si aceptan activamente el riesgo reservando fondos adicionales
para obtener las semillas de otro proveedor, si es necesario o si aceptan pasivamente el
riesgo de no recibir las semillas en absoluto esta temporada.

Conclusión clave

Si tienes estrategias en las que puedes confiar para evitar, minimizar, transferir y aceptar
los riesgos del proyecto, incluidos los riesgos de punto de falla único, estarás en una
mejor posición para proteger tu proyecto del posible impacto de estos riesgos.  

Visualización de las relaciones de dependencia

En el video, aprendiste a identificar varios tipos de riesgos. En esta lectura, analizaremos
los diferentes tipos de dependencias que pueden desempeñar un papel fundamental en el
éxito de nuestro proyecto. 

Tipos de dependencias  

Las dependencias son una relación entre dos tareas del proyecto en la que la finalización
o la iniciación de una depende de la finalización o la iniciación de la otra. Exploremos
cuatro tipos comunes de dependencias:

Finalizar para Comenzar (FS)

En este tipo de relación entre dos tareas, la tarea A debe finalizarse antes de que la tarea
B pueda comenzar. Esta es la dependencia más común en la gestión de proyectos. Sigue
la progresión natural de una tarea a otra.

Example: Imagine you are getting ready to have some friends over for dinner. You can’t
start putting on your shoes (Task B) until you’ve finished putting on your socks (Task A). 

Tarea A: Finaliza de ponerte los calcetines.. →Tarea B: Empieza a ponerte los zapatos.

Ejemplo: Imagina que te preparas para invitar a algunos amigos a cenar. No puedes
empezar a ponerte los zapatos (Tarea B) hasta que hayas terminado de ponerte las
medias (Tarea A). 

Tarea A: Finaliza la tareade ponerte las medias. →Tarea B: Empieza a ponerte los
zapatos.

Ejemplo: A la mañana, horneaste una torta. No puedes terminar de decorar la torta

(Tarea B) hasta que no termines de hacer el glaseado (Tarea A).

Tarea A: Finaliza la tarea de hacer el glaseado. →Tarea B: Finaliza ladecoración de la

torta.

Comenzar para Comenzar (SS)

En este modelo, la Tarea A no puede comenzar hasta que la Tarea B comience. Esto
significa que las tareas A y B comienzan al mismo tiempo y se ejecutan en paralelo.
 Ejemplo:  Para la cena, estás preparando pasta. No puedes empezar a cocinar la pasta
(tarea B) hasta que el agua empiece a hervir (tarea A).  

Tarea A: Empieza a hervir el agua. →Tarea B: Empieza a cocinar la pasta.

Comenzar para Finalizar (SF)

En este modelo, la tarea A debe comenzar antes de que se pueda finalizar la tarea B

Ejemplo:   Uno de tus amigos te llama para avisarte que llegará tarde. No puede
terminar su turno (tarea B) y dejar el trabajo hasta que llegue su compañero de trabajo
para comenzar su turno (tarea A). 

Tarea A: El compañero de trabajo de tu amigo comienza su turno. →Tarea B: Tu amigo

termina su turno. 

Gráficos de dependencias

Como gerente de proyectos, usarás estas dependencias para representar visualmente el

flujo de trabajo durante tu proyecto. Examinemos cómo usar un gráfico de dependencia
con un ejemplo cotidiano.

Imagina que estás preparando sándwiches de mantequilla de maní y mermelada para los
niños que vendrán a cenar y deseas usar las relaciones de dependencia para trazar un
mapa de tus actividades en un gráfico.  

Momento de la jalea de mantequilla de maní

Actividad Trabajo Relación

A Reunir materiales Después de iniciar el proyecto

B Poner jalea en un trozo de pan Después de A

C Poner mantequilla de maní en un pedazo de pan Después de A

D Juntar los dos trozos de pan Después de B y C

E Servir a los niños Después de la actividad D

Actividad A: Reunir materiales. Relación: Después de iniciar la Actividad B del proyecto:

Poner jalea en un trozo de pan. Relación: Después de A Actividad C: Poner mantequilla de
maní en un pedazo de pan. Relación: Después de A Actividad D: Juntar los dos trozos de
pan. Relación: Después de B y C Actividad E: Servir a los niños. Relación: Después de la
actividad D

Analicemos cada tarea para crear tu gráfico de dependencia:

1. Cuando empieces a preparar tus sándwiches, debes reunir tus materiales: pan,
cuchillo, mermelada, mantequilla de maní, platos y servilletas (Tarea A). 
 2. En este punto, puedes poner jalea en un trozo de pan (tarea B) y mantequilla de
maní en el otro trozo de pan (Tarea C).  

3. Ahora tienes que juntar los dos trozos de pan (Tarea D).

4. Por último, puedes poner el sándwich en un plato y servirlo (Tarea E).

Conclusiones clave

Hay cuatro tipos de dependencias de tareas:

 Finalizar para Comenzar

 Finalizar para Finalizar

 Comenzar para Comenzar

 Comenzar para finalizar

Un gráfico de dependencias puede ayudarte a visualizar estas diferentes dependencias y el

flujo del trabajo que debe seguirse en un proyecto. También pueden ayudarte a identificar
cualquier riesgo asociado con ellos.

Estrategias de Mitigación de Riesgos

Hola y bienvenido nuevamente. Bien, ya aprendiste cómo identificar los riesgos para tu
proyecto y a evaluarlos mediante el uso de la matriz de probabilidad e impacto. Ahora que
ya sabes en qué riesgos debes concentrarte, ¿cómo decides qué hacer al respecto? Aquí
es donde interviene el plan de mitigación. El plan de mitigación consiste en encontrar
formas de eliminar o reducir el impacto de los riesgos posibles sobre el proyecto. Existen
cuatro formas usuales de eliminar un riesgo. Puedes evitarlo, aceptarlo, reducirlo o
controlarlo, o bien transferirlo. Analicemos cada opción según el ejemplo de Office Green.
A veces, es posible evitar el riesgo totalmente. Por ejemplo, si te enteras de que cierto
contratista a quien consideraste para trabajar en el proyecto de Office Green tiene mala
reputación por incumplir plazos, puedes decidir evitar ese riesgo al contratar a otro.

También puedes aceptar el riesgo, especialmente, si lo consideras de baja probabilidad e

impacto. En este caso, aceptarías la posibilidad de que ese riesgo se vuelva real.
Aceptarías controlarlo durante el proyecto y que no te perjudicaría si se concretara. Por
ejemplo, quizás el proveedor de plantas te dice que unas macetas que ordenaste tienen el
pedido pendiente. El proveedor confía en que tendrá tiempo para reponer las macetas sin
demorar el cronograma del proyecto, pero, si surge un problema con cada envío, podrían
demorarse las entregas a tus clientes hasta dos días. En lugar de comenzar de nuevo con
otro proveedor, decides que es más plausible aceptar el riesgo. No es lo ideal que esta
demora tenga lugar, pero eres flexible y sabes que aceptar ese riesgo les evitará a ti y a
tu equipo la molestia de incorporar un nuevo proveedor, lo que podría tardar dos
semanas. Otra forma de mitigar un riesgo es reducirlo o controlarlo. Personalmente, me
gusta usar un árbol de decisión para crear planes de mitigación.
El árbol de decisión es un diagrama de flujo que ayuda a visualizar el impacto mayor de
una decisión sobre el resto del proyecto. Por ejemplo, eliges a un contratista que es
conocido por incumplir plazos, pero hace un gran trabajo. En ese caso, puedes improvisar
un diagrama de flujo que visualice los riesgos y las opciones posibles para abordarlos,
tales como consultar al contratista diariamente, ya sea por correo electrónico o mediante
reuniones. Después, puedes decidir hacer reuniones de control diarias con el equipo para
garantizar que esté al día con las tareas.

Finalmente, puedes optar por transferir el riesgo. Por ejemplo, decides que es muy
arriesgado intentar cultivar plantas en el local de Office Green debido a la posibilidad de
que el mal tiempo o las plagas tengan un impacto negativo en el producto. Entonces,
decides transferir el riesgo a uno o más terceros. Si subcontratas a proveedores parala
producción de plantas, tienes la posibilidad de reemplazarlos ante cualquier problema de
calidad. Al transferir el riesgo, no te expones a la pérdida de Tiempo, recursos ni dinero.
En resumen, las cuatro formas usuales de mitigar un riesgo son: evitarlo, aceptarlo,
reducirlo o controlarlo o transferirlo. El uso de una de estas cuatro estrategias puede
ayudarte a controlar los riesgos para el proyecto eficazmente. A continuación, veremos
cómo registrar estos riesgos en un plan de gestión de riesgos.

Creación de un Plan de Gestión de Riesgos

Ahora que conoces tus opciones para mitigar los riesgos potenciales, hablemos de cómo
documentar tus decisiones de planificación de riesgos. Como aprendiste a lo largo de este
programa, la documentación es un componente esencial de tu función de gerente de
proyectos. Esto cuenta especialmente para la identificación de riesgos y la creación de un
plan para mitigarlos. Un plan de gestión de riesgos es un documento abierto que contiene
información sobre riesgos de alto nivel y el plan de mitigación para cada uno de ellos. Este
plan ayuda a garantizar que los compañeros de equipo y los interesados tengan una clara
comprensión de los problemas potenciales y un plan para abordarlos si surgen. La gestión
de riesgos es una práctica continua en la que participas durante la planificación y la
ejecución de un proyecto. Como la gestión de riesgos evoluciona a lo largo del proyecto,
el plan debe actualizarse regularmente para agregar los nuevos riesgos identificados,
eliminar los riesgos que ya no corresponden e incluir todos los cambios en los planes de
mitigación.

Repasemos un ejemplo de un plan de gestión de riesgos similar al que a veces usamos

aquí en Google. En la parte superior del documento, incluimos el nombre de la empresa y,
debajo, el nombre del proyecto. También incluimos el autor del documento para que
cualquiera que revise el plan sepa exactamente a quién acudir si tiene alguna duda. Esta
plantilla también designa un lugar para el estado del documento. Mientras creas el plan,
puedes indicar el estado "en curso". Una vez que lo termines, puedes cambiar el estado a
"finalizado". También hemos incluido detalles útiles, como cuándo se creó el documento y
cuándo se actualizó por última vez. Este tipo de detalles puede parecer pequeño, pero es
una buena práctica incluirlos, ya que la transparencia en las fechas da a los interesados la
percepción de lo actualizado que está el documento. Debajo de estos detalles, tenemos el
objetivo del documento. Aquí, hemos escrito que nuestro objetivo es describir los planes
de mitigación para el proyecto Plant Pals. Debajo, agregamos un resumen ejecutivo del
proyecto.

Los resúmenes ejecutivos deben incluir una breve introducción a las condiciones normales
del proyecto y una descripción de los riesgos que podrían afectarlo. Ahora, vamos a lo
más importante: los riesgos y cómo los mitigaremos. Este documento también incluye el
registro de riesgos que vimos anteriormente; se trata de una tabla o gráfico que contiene
tu lista de riesgos posibles. Aquí, hemos descrito uno de los riesgos potenciales para Plan
Pals, que es la posibilidad de que el proveedor se retrase en un plazo. Atribuimos a este
riesgo una calificación de riesgo inherente media. Recuerda que el riesgo inherente es la
medición de un riesgo calculada a partir de su probabilidad e impacto. También incluimos
un plan de mitigación para este riesgo, que consiste en reunirse diariamente con el
proveedor para ayudarlo a no desviarse de la tarea.

En el apéndice del documento, encontrarás los gráficos de probabilidad e impacto, además

de la matriz de probabilidad e impacto que usamos para evaluar los riesgos. Una vez que
hayas rellenado el plan de gestión de riesgos, lo compartirás con tu equipo e interesados
para recibir sus comentarios y garantizar que se adapten a tus planes. A continuación,
vamos a profundizar en el tema de comunicar los riesgos a los interesados. Nos vemos
ahí.

Comunicar Riesgos a los interesados

Hola. Como vimos en los últimos videos, identificar y evaluar riesgos es una parte esencial
del proceso de planificación del proyecto. Estos ejercicios ayudan a aclarar los riesgos más
importantes para ti y y tu equipo, además de garantizar que todos acuerden para cuáles
riesgos van a planificar. Pero no es suficiente que tú y tu equipo solo estén al tanto de los
mayores riesgos para el proyecto. También deben comunicar estos riesgos a los
interesados en el proyecto, ya sea mediante documentación, correo electrónico, reuniones
u otras formas de comunicación que consideres apropiadas.

Tus interesados deben estar al tanto de los riesgos para el proyecto, ya que, si no les
hablas de los riesgos importantes, pueden estar menos preparados para ayudarte si surge
un problema. Por ejemplo, es posible que no puedan ampliar tu presupuesto si llegas a
necesitarlo o brindarte más recursos si los solicitaras. Peor aún, un problema podría tomar
por sorpresa al interesado. Sorpresas desagradables como estas pueden erosionar la
confianza en ti como líder del proyecto. Posiblemente, quieran saber si advertías la
posibilidad de que surgiera ese riesgo, y pueden preguntarse por qué no compartiste esa
información con ellos antes. Por eso, es importante comunicar anticipada y
frecuentemente a los interesados los riesgos de nivel medio y alto.

Permite fijar las expectativas de los interesados con respecto a qué se puede esperar
durante la fase de ejecución del proyecto y evidenciar que tomaste medidas para mitigar y
planificar por si se presentan esos riesgos. También te brinda la oportunidad de sugerir las
formas en que pueden ayudarte si surge un riesgo. ¿Cómo comunicas los riesgos a los
interesados durante la fase de planificación? Bueno, eso depende de la gravedad del
riesgo identificado.
Si son riesgos de nivel bajo, podría bastar con algo tan simple como un correo electrónico.
Por ejemplo, al enviar actualizaciones de la planificación semanales a un interesado del
proyecto, puedes enumerar algunos riesgos de nivel bajo relativos a sus intereses y,
brevemente, explicar cómo abordarías esos riesgos si surgen. Si son riesgos de nivel
medio, puedes elevar el nivel de comunicación a un correo electrónico directo entre tú y el
interesado, en el cual describes el riesgo con detalles específicos y ofreces una explicación
detallada de tu plan para mitigarlo. También puedes vincularlo a tu plan de gestión de
riesgos para ofrecerles más información. Puedes escribir «urgente» en la línea de asunto
para resaltar

la importancia del correo electrónico. La naturaleza grave de los riesgos de nivel alto exige
una comunicación minuciosa y directa. Al reunirte con los interesados para repasar el plan
del proyecto, puedes agregar un punto del orden del día para hablar de los riesgos graves
y tus planes para mitigarlos. También puedes aprovechar la oportunidad para escuchar
comentarios sobre tu plan de gestión de riesgos y pedir la opinión de los interesados sobre
cómo manejar estos riesgos de nivel alto.

Los interesados deben contar con experiencia previa en la planificación de riesgos y

estrategias similares que nunca antes hayas tenido en cuenta. La comunicación de los
riesgos es una parte importante de mi función aquí, en Google. Como gerente de
programa, constantemente escribo correos electrónicos y realizo presentaciones acerca del
estado de mis proyectos, normalmente, con el objetivo de compartir riesgos conocidos y
mis planes de mitigación. Al discutir estos planes con los interesados, solemos encontrar
otros riesgos que antes no había considerado. Por ejemplo, en una reunión reciente,
presentaba un posible producto nuevo con otro equipo a un interesado.

En la reunión, el interesado manifestó su preocupación de que mi solución podía causar

riesgos de tiempo y recursos, lo cual podría tener un impacto negativo en su equipo. La
discusión me brindó un conocimiento más profundo de los riesgos potenciales para mis
colegas y de las necesidades de los usuarios del producto; entonces, advertí que
necesitaba solicitar a mis patrocinadores presupuesto y recursos adicionales. Siempre es
una buena idea discutir tus planes con los interesados. Pueden tener una perspectiva
diferente.

En resumen, es importante comunicar los riesgos a los interesados, así están mejor
preparados para ayudarte si surge alguno. También debes adaptar tu estilo de
comunicación conforme a la gravedad del riesgo. A continuación, repasaremos y daremos
conclusión a todo lo que cubrimos. Nos vemos ahí.
Consejos para una comunicación efectiva
En los videos anteriores, aprendiste que la comunicación es clave para cualquier proyecto
exitoso. Como gerente de proyectos, eres fundamental para esa comunicación, que es un
proceso continuo a lo largo del ciclo de vida de un proyecto. Un buen gerente de
proyectos debe comunicarse eficazmente con todos los interesados y los miembros del
equipo a través de varios medios.

Como gerente de proyectos, es importante desarrollar un plan de comunicación durante el

proyecto. Una buena comunicación ayuda a que tu proyecto funcione sin problemas,
conduce a mejores resultados y respalda una cultura de equipo saludable. Puedes utilizar
estos cuatro consejos para fomentar una comunicación efectiva dentro de tu equipo:

Reconocer y comprender las diferencias individuales

Puedes fomentar la comunicación abierta e inclusiva al:

 No hacer suposiciones sobre los antecedentes, identidades o experiencias de tu

audiencia. 

 Ser consciente de tus propios prejuicios.

 Usar un lenguaje apropiado, profesional y neutral.

 Incluir, respetar y tener curiosidad por diversos puntos de vista.

Como gerente de proyectos, indudablemente trabajarás con un grupo diverso de

miembros del equipo e interesados en cada proyecto. Deberás comprender los
antecedentes, las experiencias, las perspectivas y los prejuicios de cada miembro del
equipo, así como los tuyos, para comunicarse de manera eficaz. 

Hacer una lluvia de ideas y elaborar el mensaje apropiado

Comunica el mensaje correcto al pensar en tu público objetivo. ¿Con quién te comunicas?

En tus comunicaciones, ten siempre claro los motivos por los que deseas comunicarte:

 ¿Qué canales puede usar tu audiencia para comunicarse contigo o con el equipo? 

 ¿Estás transmitiendo información?

 ¿Estás pidiendo información?

 ¿Estás aclarando algún problema?

 ¿Estás resolviendo algún problema?

Algunos miembros del equipo pueden requerir información detallada, mientras que otros
solo pueden necesitar una descripción general de la situación. Independientemente de tu
audiencia, debes asegurarte de identificar el propósito del mensaje, indicar la información
o la solicitud de manera clara y concisa, y mantenerte en el tema. 

Entregar tu mensaje

Mientras redactas tu mensaje, piensa qué métodos están disponibles y son apropiados
para comunicarte con varios miembros de tu equipo, ya sea en persona, en una
videoconferencia, por teléfono, por correo electrónico o en una reunión. Elegir el método
correcto es especialmente importante si tienes miembros del equipo o interesados en
diferentes regiones y zonas horarias. Además, asegúrate de:

 Evitar incluir información confidencial o potencialmente privada. 

 Suponer que todos en la empresa recibirán la comunicación.

Obtener comentarios e incorporarlos en el futuro.

La comunicación no termina cuando entregas tu mensaje, así que asegúrate de hacer un

seguimiento con tu audiencia de la siguiente manera:

 Verificar para asegurarte de que tu mensaje sea claro.

 Pedir comentarios.

 Fomentar la comunicación abierta.

 Responder las preguntas rápidamente.

En este paso final, obtendrás comentarios de tu audiencia para asegurarte de que tu

mensaje se recibió como lo deseabas. 

Conclusiones clave

¡Ahora conoces los pasos para comunicarte de manera efectiva como gerente de
proyectos! Has aprendido a fomentar la comunicación abierta e inclusiva al reconocer y
comprender las diferencias individuales entre los miembros de tu equipo. Sabes cómo
elaborar y transmitir un mensaje apropiado y la importancia de obtener y abordar la
retroalimentación. Lo más importante es asegurarte de que tus comunicaciones sean
claras, honestas, relevantes y frecuentes. Seguir estas pautas te preparará para una
comunicación exitosa en todos tus proyectos. 

Iniciar un Plan de Comunicación

Hasta ahora, has aprendido algunas formas comunes de comunicarte durante un
proyecto. Vayamos un paso más allá y aprendamos cómo crear un plan de comunicación.
Eso te ayudará a gestionar los diferentes tipos de comunicación que tendrán lugar durante
un proyecto. Créeme, habrá mucha comunicación, por lo que necesitarás un plan que te
ayude a estar al tanto de todo y que puedas utilizar como herramienta para comunicarte
eficazmente.

Un plan de comunicación organiza y documenta el proceso, los tipos y las expectativas de

comunicación para el proyecto. El tamaño y la complejidad de tu plan de comunicación
serán diferentes para todos los proyectos, pero siempre es bueno tener uno. En particular,
cuando hay varios interesados, etapas diferentes y gestión de cambios involucrados.

Realmente te ayudará a ti, a tu proyecto y a los interesados. Al igual que otros planes
relacionados con el proyecto, en tu plan de comunicación deben abordarse estas
preguntas: qué necesita ser comunicado, quién necesita comunicarse, cuándo tiene que
ocurrir la comunicación por qué y cómo comunicarse, y dónde se almacena la información
comunicada. Analicemos cada pregunta con un ejemplo de plan de comunicación que
creamos para nuestro proyecto de Plant Pals. En primer lugar, tu plan de comunicación
debe incluir lo que estás comunicando, o, en otras palabras, el tipo de comunicación. Esto
podría incluir ciertas cuestiones, como el estado de las actualizaciones, los problemas,
comentarios de los usuarios, registros diarios y otros tipos de reuniones de proyectos. A
continuación, debes identificar con quién te comunicas.

Estos son los destinatarios de la información, como los interesados clave y el equipo
principal del proyecto. Para cada tipo de comunicación, es necesario registrar cuándo
comunicarse. Esto incluye la frecuencia, es decir, qué tan seguido te comunicarás, y las
fechas clave, como fechas límite o reuniones importantes. Una cosa a tener en cuenta es
que no todo el mundo necesita recibir la misma cantidad de información al mismo tiempo.

En términos generales, los interesados clave obtendrán su información con menos

frecuencia, como en un resumen mensual de alto nivel, correo electrónico o reunión de
revisión del proyecto, pero el equipo principal del proyecto podría recibir información más
detallada a través de actualizaciones diarias por correo electrónico o registros virtuales
rápidos.

A continuación, incluye cómo te comunicas o qué método de entrega utilizarás. Puede ser
por correo electrónico, en persona o reuniones virtuales, o una presentación formal. Tu
plan también debe incluir el objetivo de comunicarse. Este es tu “por qué”. Así que
pregúntate: ¿por qué te comunicas? ¿Es para dar una actualización de progreso,
identificar un riesgo y hacer frente a los obstáculos? O tal vez necesites averiguar los
próximos pasos, los planes de preparación detallados y reflexionar sobre las lecciones
aprendidas. El objetivo de la comunicación podría ser una combinación de cualquiera de
estos o alguna otra razón en conjunto. En cualquier caso, debe haber un propósito para
comunicarse, de lo contrario, corres el riesgo de perder un tiempo valioso.

Por último, incluye dónde están ubicados los recursos de comunicación, junto con
cualquier otra nota. Hablaré más sobre las mejores prácticas para almacenar información
en el siguiente video, pero, por ahora, trata de recordar que la información debe ser de
fácil acceso.

Para que tú, tus interesados y tu equipo puedan encontrar rápidamente los recursos que
necesitan para tomar decisiones, trabajar en tareas, ponerse al día o proporcionar
actualizaciones. Otro de los beneficios de un plan de comunicación eficaz es que permite
la continuidad de las operaciones del proyecto. Si un nuevo gerente de proyectos accede
al proyecto y ve el plan, debería poder acceder rápidamente a las notas y documentación
de reuniones anteriores, así como a comunicaciones próximas y actuales.

El plan de comunicación también ayuda con una gestión de cambios eficaz, el proceso de
entrega de tu proyecto final y a conseguir que se implemente con éxito. Cuando otros
accedan al plan de comunicación una vez que tú hayas dejado el proyecto, podrán
solucionar cualquier problema que pueda surgir, tomar decisiones, o aplicar procesos
similares a un proyecto nuevo. Con suerte, ya te sientes más familiarizado con las formas
en que un plan de comunicación puede llevar tu proyecto al éxito. Ten en cuenta que este
es solo un plan básico, y que hay muchas otras formas de estructurar uno. Todo depende
del tipo del proyecto en el que estés trabajando. A continuación, te mostraré los detalles
de un plan de comunicación y cómo usarlo para gestionar las comunicaciones del proyecto
de forma eficaz y eficiente.

Mejores prácticas para construir un plan de comunicación

En el video anterior, aprendiste cómo desarrollar un plan de comunicación básico.
También aprendiste a documentar quién debe participar en la comunicación del proyecto,
cómo comunicarte con ellos, por qué te estás comunicando y con qué frecuencia debe
ocurrir esa comunicación. 

En esta lectura, reforzaremos los principales consejos a tener en cuenta al crear un plan
de comunicación para garantizar que sea una herramienta eficaz para ti y tu equipo de
proyecto.

Consejos para crear tu plan de comunicación 

Identificar, identificar, identificar

Antes de comenzar a crear el plan, responde estas preguntas para asegurarte de tener
toda la información relevante:

 Interesados del proyecto: ¿Has creado un gráfico RACI o un mapa de partes

interesadas de todos tus interesados? ¿Quién es tu audiencia? ¿Quién necesitará
estar informado en diferentes momentos durante el ciclo de vida del proyecto? 

 Frecuencia y método de comunicación: ¿Cuándo y con qué frecuencia

deberías consultar con tus interesados? ¿Qué métodos de comunicación prefieren?
¿Cuántos detalles necesita cada interesado? 

 Objetivos: ¿Cuál es el objetivo de tu comunicación? ¿Necesitas una respuesta?

¿Intentas fomentar la participación o simplemente estás proporcionando una
actualización? 
  Obstáculos: ¿Existen limitaciones de zona horaria? ¿Barreras del idioma?
¿Algunos interesados necesitan tiempo para responder (por ejemplo, un
ejecutivo)? ¿Existe algún problema de privacidad o de acceso a Internet? 

Documentar y desarrollar

Elige una herramienta o plantilla para documentar todas tus necesidades de comunicación
y comienza a desarrollar tu plan. Una vez que comprendas los elementos básicos
(interesados, métodos de comunicación, objetivos y barreras), ¡es hora de trabajar en los
detalles! Algunos consejos:

 Agrega una columna para notas. La gestión de proyectos no es única para

todos y hay muchas piezas que deben rastrearse. Por ejemplo, si te estás
comunicando con un líder o ejecutivo senior, ¿necesitas copiar a alguien más en el
correo electrónico? Si un interesado está fuera de la oficina o no disponible en
determinadas fechas, ¿tienes un plan de respaldo? Agrega notas para establecer
recordatorios y cualquier detalle adicional relevante.

 Utiliza el formato para resaltar cualquier detalle clave en el plan. ¿Se

necesita un anuncio de lanzamiento o una decisión urgente para que el proyecto
avance? Resalta estos elementos fundamentales en un color o tamaño de fuente
diferente para enfatizar su importancia.

 Asegúrate de que el equipo pueda acceder a tu documento. Comparte el

plan con tu equipo. Permitir que tu equipo revise el documento asegura que
conocen el plan y les da la oportunidad de ofrecer comentarios. Compartir el
documento también sirve como un control adicional para asegurarte de que no se
pierda ninguna pieza crucial.

 Pon a prueba tu plan. Si envías un correo electrónico o un enlace a todo el

equipo, envíate un correo electrónico de prueba a ti mismo o a un colega. Si estás
planificando una presentación virtual, asegúrate de probar los aspectos visuales,
de audio y otras cuestiones técnicas con anticipación. De esa forma, puedes
minimizar cualquier problema técnico.  

Revisar

Una vez que tu plan de comunicación esté en circulación, consulta con tu audiencia sobre
su efectividad. Programar controles de rutina te ayudará a comprender qué funciona y qué
no para que puedas mejorar tu plan. Quieres asegurarte de que tu plan de comunicación
transmita la información adecuada a los interesados adecuados en el momento justo.
Además, asegúrate de verificar que los interesados clave no hayan cambiado con el
tiempo. 

Evalúa dónde puedes estar compartiendo información en exceso o en forma insuficiente o

si faltan interesados. Puedes hacer esto a través de:
  Formularios de encuesta anónimos 

 Encuestas o sesiones abiertas de comentarios durante las reuniones del equipo

 Conversaciones y controles uno a uno con los interesados clave

¡Ten en cuenta estos consejos mientras elaboras tu próximo plan de comunicación y

estarás listo para el éxito en la comunicación!

El Valor de la Documentación del Proyecto

Qué bueno volver a verte. Ahora que estás aquí, hablemos de la importancia de la
documentación y cómo sirve a modo de forma de comunicación para que otros hagan
referencia a ella y realicen sus aportes. Compartiré un ejemplo contigo. Una vez trabajé
en un proyecto que involucraba varios equipos de aseguramiento de la calidad, pruebas,
diseño, ingeniería asociada y gerentes del programa.

Cada equipo era responsable de su propio conjunto de entregables. Para mantener a

todos los equipos en la misma línea, era importante que todos guardaran sus planes e
informes en un lugar centralizado. Así, cualquier miembro del equipo podía encontrar
rápidamente los documentos que necesitaba. El almacenamiento y el intercambio de
documentación es muy importante.

Tener planes en un solo lugar hace que la comunicación sea más rápida, más fácil y más
ágil porque todo el mundo sabe a dónde ir para encontrar la información que necesita.
Igual de importante es asegurarse de que tus archivos estén almacenados con etiquetas
claras u organizados en carpetas. Por ejemplo, en mi equipo, tenemos ciertos informes
almacenados en un lugar central. Esto hace que sea más fácil para los equipos en
diferentes países encontrar y compartir sus investigaciones entre ellos, lo que optimiza el
flujo de trabajo y reduce las tareas duplicadas.

Documentar y organizar planes también proporciona visibilidad y responsabilidad. Tu plan

de proyecto es un gran ejemplo de esto. Cada tarea tiene un propietario y una fecha de
vencimiento. Esto aporta visibilidad para los miembros del equipo del proyecto y
responsabilidad al propietario de la tarea. Es común que los miembros del equipo y los
interesados de alto nivel consulten tu plan de proyecto y los documentos asociados
cuando necesitan repasar los plazos o los hitos.

Tener planes actualizados ayudará a garantizar que no haya espacio para malas
interpretaciones o mala comunicación. Una vez que hayas creado una ubicación
centralizada para tus documentos, es momento de pensar en los permisos de tus archivos
y carpetas. Si alguien no es una parte fundamental del equipo del proyecto, es posible que
no quieras que tenga acceso completo a todas las notas de la reunión. En cambio, resume
la información relevante en un informe de estado para aquellos que necesitan mantenerse
informados de los resultados finales, pero no requieren toda la información previa.
Hay otro gran beneficio en lo que respecta a configurar tus planes de proyecto y
centralizarlos en un solo lugar: continuidad. Como gerente de proyectos, puede haber
momentos en los que necesitas abandonar repentinamente el proyecto. Supongamos que
te enfermas, te trasladan a otro proyecto, o necesitas tomar una licencia. Es posible que
deba intervenir otro gerente de proyectos y si toda la información del proyecto está
distribuida en notas personales desorganizadas, no es muy útil. Pero si documentas todos
los planes en un solo lugar, el nuevo gerente de proyectos puede encontrar todo lo que
necesita y retomar justo donde lo dejaste.

Siempre es útil almacenar guías, manuales, notas de reuniones, planes y procesos todo en
un lugar centralizado y claramente etiquetado. También querrás asegurarte de que las
personas en los roles relevantes tengan acceso a esos documentos. Entonces, incluso si
no estás presente, el proyecto puede continuar. Como gerente de proyectos, es tu trabajo
asegurarte de que otros puedan acceder a los datos del proyecto en el futuro.

Documentar tus planes y ponerlos a disposición es parte de una mejor práctica de gestión
de proyectos llamada gestión del conocimiento. Si alguien necesita revisar este proyecto
para tomar decisiones o planificar proyectos similares, debería poder acceder fácilmente a
la información que necesita. También ayuda a establecer el tono para proyectos futuros y
gerentes de proyectos futuros, lo que puede ser muy útil si resultas ser el que se lanza a
un nuevo proyecto. Por ejemplo, si un arquitecto está trabajando en una remodelación de
la cocina y quiere tomar una decisión sobre el diseño, puede echar un vistazo a los
antiguos planes del proyecto para comprender por qué se tomó la decisión de poner el
fregadero en un lugar determinado. O si un nuevo arquitecto se incorpora a mitad de la
remodelación, es posible que quiera saber por qué el otro arquitecto diseñó las tuberías de
cierta manera. Al mirar los viejos planes, puede regresar y obtener la información y el
contexto que necesita para avanzar con decisiones más informadas.

También es importante tener en cuenta qué tipo de información compartir, con quién y
cuándo. Centrarse en la información clave relacionada con lo que las personas específicas
necesitan saber. Piensa en este escenario: un gerente de proyectos que trabaja con todos
los vicepresidentes de su empresa decide enviar actualizaciones diarias. Desde el punto de
vista de la comunicación, ¿cuál podría ser el impacto potencial de la decisión del gerente
de proyectos? Bueno, dado que los vicepresidentes reciben muchos correos electrónicos,
no es probable que lean las actualizaciones. Eso termina siendo una pérdida de tiempo
para ti. Además, cuando envías mucha información innecesaria, entonces es difícil saber
qué es realmente importante.

Descubrir cuál es la información correcta para compartir es aún más importante cuando
trabajas en proyectos que tienen datos confidenciales. En esos casos, debes tener cuidado
con la manera en que compartes información sobre tu proyecto con interesados que no
tienen permisos para ver ese tipo de datos. Por ejemplo, datos financieros o los resultados
de las encuestas de usuarios son a menudo altamente confidenciales y nunca deberían
estar a disposición de espectadores no autorizados. Aquí hay otra situación: supongamos
que tu equipo está trabajando en un lanzamiento de alto perfil de un producto nuevo, por
ejemplo, un coche eléctrico. La mayoría de la gente no necesita conocer el pensamiento
detrás del proyecto o ver todas las versiones preliminares, pero sí saber cómo se verá el
diseño final. El proyecto es legalmente sensible y quieres evitar fugas y compartir datos
clasificados en exceso. Si compartes toda la carpeta del proyecto con todos los que
necesitan conocer solo el resultado final, te arriesgas a hacer precisamente eso: revelar
datos altamente confidenciales y clasificados. Si esta información se filtra a las personas
equivocadas, los planes del proyecto y los datos de la empresa podrían hacerse públicos, y
arruinar el gran lanzamiento del coche eléctrico. También corres el riesgo de violar la
política de la empresa y dañar tu reputación como gerente de proyectos responsable y de
confianza. Comparte información únicamente cuando sea necesario.

Es tu trabajo equilibrar la información correcta con las personas adecuadas y en el

momento indicado. Déjame mostrarte un ejemplo. En este plan de comunicación de
muestra, uno de los recursos son las encuestas de comentarios de los usuarios. Este
recurso contiene datos sin procesar recopilados de encuestas que enviaron usuarios de
prueba de Plant Pals, lo que significa que tiene información de identificación personal o
PII. PII es cualquier cosa que posiblemente revele la identidad de alguien, como un
nombre de pantalla, contraseña, número de teléfono, dirección de correo electrónico,
nombre o apellido, cualquier cosa por el estilo. Por eso, solo hay que compartir ese
recurso con los miembros del equipo del proyecto que están aprobados para acceder a
este nivel de información. Si alguien más intenta abrir el documento, recibirá una alerta de
que necesita solicitar permiso para acceder a él.

Si necesitas compartir los resultados de estas encuestas, los datos pueden presentarse en
un gráfico, tabla, o resumirse en un informe sin ninguna PII incluida. Entonces puedes
compartir esa información con el equipo en general. Ahora comprenderás mejor la
importancia de la documentación para la gestión de proyectos. A continuación,
aprenderemos la mejor manera de ensamblar tu plan y mantenerlo organizado. Nos
vemos más tarde.

Organización de la Documentación del Proyecto

Hola de nuevo. Hasta ahora, en este curso, completaste o creaste algunos recursos
diferentes de planificación de proyectos, como el plan del proyecto, el presupuesto, el
gráfico RACI, el plan de gestión de riesgos, y ahora un plan de comunicaciones. También
analizamos la importancia de organizar tus comunicaciones y tener un acceso fácil y
adecuado a los planes del proyecto. Ahora, te mostraré una forma en que puedes
organizar toda la información de tu proyecto en un lugar centralizado. Podrás aplicar estas
mismas técnicas generales para casi cualquier tipo de estilo o sistema de gestión de
proyectos.

Organizar los planes de tu proyecto facilitan el trabajo de todos y eliminan la oportunidad

de confusión. Como gerente de proyectos, tu objetivo es tener todos los recursos de tu
proyecto documentados y vinculados de manera tal de que tú o cualquier persona del
 proyecto puedan acceder a lo que necesitan rápidamente. Un par de formas prácticas de
organizarse son utilizar una unidad de archivo compartido, como Google Drive, y crear un
recurso, como un documento u hoja de cálculo, que vincule todos los archivos y los
recursos que se utilizan en el proyecto. Aquí hay un ejemplo de cómo organizar tus
archivos en Google Drive. No importa qué tipo de sistema de uso compartido utilice tu
equipo del proyecto, puedes usar el mismo proceso para casi todos ellos. Primero, crea
una nueva carpeta y etiquétala con el nombre de tu proyecto. Utiliza esta carpeta para
almacenar todos los archivos de tu proyecto. Incluso puedes crear subcarpetas y
guardarlas en la carpeta principal del proyecto. También puedes mantenerte organizado al
crear un documento de planificación centralizado que una todo. Esto puede servir como
una guía de referencia rápida que puedes utilizar para encontrar todos tus archivos con
acceso en un solo lugar. He aquí un ejemplo de Office Green: este proyecto ya se inició.
De a uno a la vez, selecciona un nombre de recurso y, a continuación, establece un
enlace. Ahora puedes acceder al archivo directamente desde el documento centralizado. Si
el proyecto utiliza varias hojas de cálculo y quieres evitar tener que abrir muchos archivos
separados, puedes agruparlos en una hoja como esta. Esta hoja tiene pestañas para todas
las demás hojas que contienen información del proyecto. Puedes añadir una nueva hoja
en cualquier momento.

Es útil incluir una hoja de descripción general y vincular cualquier archivo que no sea hoja
de cálculo. Este también es un buen lugar para proporcionar una breve descripción del
proyecto, instrucciones de uso sobre la hoja, o expectativas de comunicación. En este
ejemplo, la hoja de información general se denomina panel de control, que es lo mismo.
Puedes decidir cómo etiquetar los tuyos. Ahí tienes. Ahora estás organizado y listo para
mostrarle a todo el mundo qué gran gerente de proyectos eres.

OKR para el desarrollo personal y profesional

Mientras te preparas para una nueva carrera en la gestión de proyectos, también es un
buen momento para establecer algunos OKR (objetivos y resultados clave) personales a
fin de realizar un seguimiento de tu progreso hacia el logro de tus propias metas
personales. 

Revisión de OKR

OKR significa objetivos y resultados clave. Combinan un objetivo y una métrica para
determinar un resultado medible. 

Objetivo Resultados clave

Los resultados medibles que definen objetivamente cuándo se ha cumplido el

Define qué debe lograrse
objetivo.

Describe un resultado
deseado
Beneficios de establecer OKR personales

Muchos de nosotros establecemos resoluciones de Año Nuevo cada año, solo para
descubrir que para febrero, no estamos mucho más cerca de lograr esas metas que el 1
de enero. Establecer OKR personales es una estrategia que puede ayudarte a definir
metas claras y mensurables para ti y crear un plan de acción para lograrlas. Al igual que
con los OKR a nivel de empresa o proyecto, establecer OKR personales puede convertir
objetivos vagos y ambiguos en métricas cuantificables y mensurables. Ya sea que se trate
de un objetivo de acondicionamiento físico personal, el deseo de pasar más tiempo con tu
familia o el objetivo de completar este programa de certificación, establecer OKR
personales para estos objetivos puede facilitar el seguimiento de tu progreso y determinar
cuándo los has logrado. 

Escribe tus propios OKR

Sigue los pasos que se describen a continuación para ayudarte a crear tus propios OKR
personales. Puedes usar esta plantilla de OKR, o bien, si no tienes una cuenta de Google,
puedes descargar la plantilla directamente desde el siguiente archivo adjunto. 

Define tu "por qué"

Antes de comenzar con tus objetivos, tu "qué", considera tus "por qué". Ésta es tu misión.
¿Por qué te pones metas? Por ejemplo, si tu objetivo es completar este curso, ¿por qué es
eso importante para ti? Anótalo y utilízalo para inspirar y enfocar tus objetivos.

Determina tu "qué"

Piensa en posibles objetivos

Ahora que tienes una idea clara de por qué estos objetivos son importantes para ti,
puedes comenzar a redactar tus objetivos. Piensa en las cosas que más deseas o
necesitas lograr en los próximos 30 a 90 días. 

Para ayudarte a generar una lista de posibles objetivos, ten en cuenta lo siguiente:

 ¿Cuáles son las cosas más importantes que debo hacer?

 ¿Sobre qué necesito actuar? 

 ¿Qué necesito para empezar a hacer o cambiar?

 ¿En qué quiero mejorar o trabajar en mi vida o carrera?

En función de tus respuestas a estas preguntas, haz una lluvia de ideas de una lista de 3 a
5 posibles objetivos que se relacionen con tu misión.

Define tus objetivos

 Revisa tu lista de posibles objetivos y analízalos para asegurarte de que cumplan con los
siguientes criterios:

 Aspiracionales: ¿el objetivo es inspirador y motivador? ¿Te pide que te desafíes a

ti mismo y logres algo que no habías logrado antes?

 Alineados con los objetivos de la organización: En este caso, TÚ eres la

organización, por lo que tus objetivos deben alinearse con la misión que definiste
anteriormente. ¿El objetivo te ayuda a alcanzar tus metas generales?

 Orientados a la acción: ¿el objetivo indica hacer un cambio o tomar medidas?

 Concretos: ¿está claramente establecido el objetivo? ¿alguien más entendería

cuál es el objetivo que esperas lograr?

 Significativos: ¿conseguir el objetivo tendrá un impacto significativo en tu

desarrollo personal o profesional?

Misión: sé un candidato ideal para ascenso o contratación.

Objetivo: realizar presentaciones atractivas

Objetivo: incrementar mi ritmo de trabajo

Objetivo: aprender nuevas habilidades y prácticas más allá de la descripción del trabajo.

Desarrollar el "cómo"

A continuación, es hora de agregar resultados clave, que describen cómo lograrás tu

objetivo. También definen lo que significa cumplir con éxito tu objetivo. 

Redacta y perfecciona tus resultados clave

Al trabajar con un objetivo por vez, haz una lluvia de ideas de una lista de 2 a 5 resultados
clave. Para ayudarte con la lista, considera lo siguiente:

 ¿Cómo definirías el éxito de este objetivo?

 ¿Qué métricas probarían que hemos logrado el objetivo con éxito?

Una vez que tengas algunos resultados clave, revísalos para verificar si cumplen con los
siguientes criterios:

 Están orientados a los resultados, no a una tarea: ¿los resultados clave indican
el resultado general, en lugar de los pasos individuales para llegar allí?

 Son medibles y verificables: ¿los resultados clave incluyen métricas objetivas

específicas?
  Son específicos y con plazos determinados: ¿has definido claramente lo que
debe suceder y para cuándo?

 Son agresivos pero realistas: ¿los resultados indicados te superan, pero aún
tienen en cuenta los posibles desafíos o eventos inesperados que podrían surgir?

Resultados clave: 

Asiste a un taller de oratoria al final del primer trimestre.

Mira al menos un TEDTalk por semana.

Realiza una presentación cada dos meses y recopila comentarios.

Resultados clave: 

Destina 90 minutos cada día para trabajar en las tareas de máxima prioridad.

Delegar elementos a otros miembros del equipo para concentrar mi tiempo en tareas de mayor prioridad.

Realizar un proyecto adicional este trimestre y mantener la misma cantidad de horas de trabajo.

Resultados clave: 

Obtener una certificación adicional más relevante antes de que finalice el primer trimestre.

Asistir a tres eventos de redes y programar dos reuniones de café o almuerzo por mes con mentores potenciales.

Mejorar el conocimiento de la industria al asistir a 1 nuevo taller, conferencia o presentación cada mes.

Crear OKR puede ser una poderosa forma de hacerte cargo de tus objetivos y darle
significado a tu vida personal y profesional. Comienza por definir tu misión, o la razón
general para crear objetivos, y por qué son importantes. Luego, determina tus objetivos o
lo que quieres lograr. A continuación, desarrolla resultados clave que dejarán en claro
cómo y cuándo has progresado y logrado el éxito.
Para obtener más información sobre cómo escribir y perfeccionar tus OKR, consulta estos
recursos:

 Uso de OKR para el desarrollo profesional

 Charla Ted de John Doerr: Por qué el secreto del éxito es establecer los objetivos
correctos

 OKR y objetivos SMART: ¿cuál es la diferencia?

Resumen del Curso

Hasta ahora has trabajado mucho. Tomemos un momento para repasar todo lo que
aprendiste en este curso. Primero, aprendiste los componentes clave de la fase de
planificación y analizaste de qué manera una planificación adecuada garantiza que se
completen los hitos y las tareas. A continuación, aprendiste por qué es necesario crear y
gestionar un plan de proyecto, cómo utilizar los métodos para estimar el tiempo y evitar
que el proyecto fracase, cómo obtener estimaciones viables mediante el uso de
habilidades blandas, y qué herramientas puedes utilizar para crear un plan de proyecto.

También aprendiste sobre los componentes clave del presupuesto de un proyecto, cómo
funciona el proceso presupuestario y y los conceptos detrás de la estimación y el
seguimiento de un presupuesto del proyecto. Analizamos de qué manera el proceso de
adquisiciones fluye para gestionar el papeleo, las licitaciones, las propuestas y el
desempeño.

También aprendiste sobre la gestión de riesgos y cómo contribuye a evitar el fracaso del
proyecto. Aprendiste a identificar riesgos y medir su impacto en un proyecto y cómo
comunicarte y monitorear los riesgos potenciales una vez identificados.

Por último, aprendiste qué tan importantes es documentar los planes. Aprendiste a
organizar planes para aportar visibilidad y responsabilidad y qué elementos de un plan de
comunicación sencillo son vitales para el éxito del proyecto.

En el próximo curso, continuarás con la ejecución y el cierre de un proyecto en el que mi

colega, Elita, será tu guía. Ella va a enseñarte todo sobre seguimiento y medición del
progreso del proyecto, gestión de riesgos, usar datos para tomar decisiones y lograr una
comunicación efectiva del proyecto. La pasé muy bien al compartir contigo mi experiencia
en gestión de proyectos. ¡Mucha suerte!