TEMA 3: LA TOMA DE DECISIONES

 Concepto de Toma de Decisiones

En todos los niveles y áreas de las organizaciones los individuos toman decisiones, es decir ,
eligen entre dos o mas alternativas. Por ejemplo, los directores toman decisiones sobre las
metas de sus organizaciones, donde situar las fábricas, en que nuevos mercados penetrar y
que productos o servicios ofrecer. Los gerentes de nivel medio toman decisiones sobre los
calendarios de producción semanal o mensual, problemas que surgen, aumentos de salario,
etc. Pero no solo los gerentes deciden. Todos los integrantes de una organización toman
decisiones que afectan sus puestos y la organización en la que trabajan. ¿Cómo se toman
estas decisiones?

Aunque la toma de decisiones se considera habitualmente una “elección entre alternativas”,

la idea es demasiado simplista. ¿Por qué? Porque la toma de decisiones es un proceso
completo, no solo el acto de escoger entre opciones. Incluso en algo tan sencillo como
decidir donde comer, uno hace mas que escoger entre hamburguesas o pizza. Todo gerente
se esfuerza por tomar decisiones, puesto que la calidad de sus decisiones gerenciales tiene
gran influencia en el éxito o el fracaso de la organización.

Los diferentes problemas requieren diferentes tipos de decisiones. Los asuntos de rutina o
poca importancia, por ejemplo las devoluciones de mercancía, se pueden manejar mediante
un procedimiento establecido, una especie de decisión programada. Sin embargo, las
decisiones mas importantes, por ejemplo la ubicación de una nueva tienda, requieren una
decisión no programada, una solución específica lograda mediante un proceso menos
estructurado para tomar decisiones y resolver problemas
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 Decisiones Programadas y No Programadas

Como todas las decisiones entrañan hechos futuros, los gerentes también deben aprender
a analizar la certidumbre, los riesgos y la incertidumbre relacionados con los cursos
alternativos de acción.

 Decisiones Programadas
Representan soluciones para problemas rutinarios determinados por reglas,
procedimientos o costumbres. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con
políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de
decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas. Por ejemplo,
los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el rango salarial de un empleado recién
contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de
sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para
problemas rutinarios.

Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes, sean

complejos o simples. Si un problema es frecuente y si los elementos que lo componen se
pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión
programada. En cierta medida las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque
la persona tiene menos espacio para decidir que hacer, pero el propósito real de estas es
liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar
decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar mas
atención a otras actividades mas importantes.
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 Decisiones Programadas y No Programadas

 Decisiones No Programadas
Representan soluciones específicas producidas por medio de un proceso no estructurado
para enfrentar problemas no rutinarios. Las decisiones no programadas abordan
problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la
frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que
merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada.

Problemas como asignar los recursos de una organización, que hacer con una línea de
productos que fracasó, como mejorar las relaciones con la comunidad y en general, los
problemas mas importantes que enfrentará el gerente, normalmente requerirán decisiones
no programadas. Conforme se asciende por la jerarquía de la organización, la capacidad
para tomar decisiones no programadas adquiere mas importancia.

En ese sentido, la mayor parte de los programas para el desarrollo de los gerentes
pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla
general enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones
lógicas.
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 Proceso de Toma de Decisiones
La toma de decisiones es un proceso que implica una serie de actividades que de
acuerdo con diferentes autores, se pueden agrupar en las fases que se desarrollan a
continuación:

 Identificación de un problema
Todo proceso de toma de decisiones comienza con la identificación de un problema, es
decir, una discrepancia frente a una situación determinada y sobre la cual es necesario
actuar.

 Identificación de criterios de decisión

En esta fase, se determinan los aspectos pertinentes a tener en cuenta para la solución de
la situación identificada como problema ante la toma de decisioón.

 Ponderación de criterios de decisión

Frente a una situación en la que es necesario tomar una decisión, no todos los criterios
pertinentes a tal efecto tienen la misma relevancia y, por consiguiente, se requiere una
ponderación de los mismos para lograr los mejores resultados con la decisión.

 Desarrollo de alternativas
Frente a un problema, es necesario identificar varias alternativas viables que lo resuelvan;
para ello, se debe pensar el problema en diferentes escenarios, con diferentes opciones
de respuestas posibles.
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 Análisis de alternativas
Identificadas las alternativas, es necesario evaluarlas mediante un análisis de ventajas y
desventajas de cada una de ellas ante la solución del problema.

 Selección de una alternativa

El obetivo al tomar una decisión es seleccionar la alternativa que producirá los resultados
mas favorables para el conjunto de la organización y para sus relacionados. El propósito
de seleccionar una alternativa en el proceso de planeación es resolver un problema para
alcanzar un objetivo determinado. Sin embargo, es de mencionar que dentro de la
selección de alternativas son imposibles las soluciones óptimas, ya que las alternativas
son formas diferentes de solucionar el problema, pero cada una tiene sus ventajas y
desventajas, como se señaló en la fase anterior. En alternativas, lo que existe son
soluciones mas adecuadas o menos adecuadas pero no únicas ni mejores.

 Implementación de la respectiva alternativa

Las alternativas necesitan ser llevadas a la práctica y, por ello, es indispensable una
buena implementación; muchas alternativas son funcionales en teoría, pero cuando se
quieren implementar son poco realistas. Así, como se debe tener gran exigencia al
seleccionar las alternativas, la puesta en marcha también demanda gran atención de los
involucrados en dicho proceso.

 Evaluación de la eficacia de la alternativa

En esta fase es necesario definir indicadores que permitan evaluar los resultados
obtenidos del proceso de implantación de la alternativa frente a la solución del problema
que se busca resolver y de la consecución de los objetivos definidos en el proceso de
planeación.
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 Tipos de Decisiones Programadas
Existen tres versiones en lo referente a las decisiones programadas: procedimiento, regla
o política.

 Procedimiento
Es un conjunto de pasos sucesivos que da el gerente para responder a un problema
estructurado. La única dificultad real está en identificar el problema, pero cuando este se
aclara, también se aclara el procedimiento. Por ejemplo, un gerente de compras recibe
una solicitud del gerente de ventas que quiere 20 agendas de mano para sus vendedores.
El gerente de compras sabe como tomar su decisión: seguir el procedimiento establecido
para comprar el producto.

 Regla
Es una declaración explícita de lo que pueden y no pueden hacer los gerentes. Las reglas
son frecuentes porque es fácil seguirlas y son constantes. Por ejemplo, las reglas sobre
retardos y faltas permiten a los supervisores tomar decisiones disciplinarias de manera
rápida y justa.

 Política
Son normas para tomar decisiones. A diferencia de las reglas, una política establece
parámetros generales para quien decide, mas que aclarar explícitamente que debe o no
debe hacerse.
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 Modelos de Toma de Decisiones
Existen tres modelos para representar diferentes procesos de toma de decisiones, los cuales
proporcionan conocimientos valiosos sobre dichos procesos.

 Modelo Racional
Este modelo engloba un conjunto de fases que los individuos o equipos deberían seguir para
incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lógicas y óptimas. Una decisión racional
produce el máximo logro de una meta en una situación. El modelo racional por lo general se
centra en los medios, como lograr mejor una o mas metas. Es mas, este proceso puede usarse
para asistir en la identificación, evaluación y selección de las metas que se seguirán.

 Modelo de Racionalidad Limitada

Sostiene que la capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas complejos es
pequeña comparada con lo que se necesita para el comportamiento racional objetivo. Este
modelo resalta las limitaciones de la racionalidad y, por tanto, proporciona un mejor panorama de
los procesos de toma de decisiones cotidianos usados por la mayoría de las personas. En forma
parcial explica porqué diferentes individuos toman decisiones diferentes cuando tiene
exactamente la misma información.

 Modelo Político
Representa el proceso de toma de decisiones en función de los intereses propios y metas de
integrantes poderosos. Pero, ¿qué entendemos por poder? Es la capacidad de influir o controlar
las decisiones y metas individuales, de equipo, departamentales o de la organización. Tener
poder es ser capaz de influir o controlar la definición del problema, la elección de las metas, la
consideración de las soluciones alternativas, la selección de la alternativa que se pondrá en
práctica y, las acciones y éxito de la organización.
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 Condiciones para la Toma de Decisiones

Al tomar decisiones, los gerentes deben ponderar alternativas, muchas de las cuales implican
hechos futuros difíciles de pronosticar; por ejemplo, la reacción de un competidor ante una nueva
lista de precios, las tasas de interés a tres años o la confiabilidad de un proveedor nuevo. Las
situaciones de la toma de decisiones muchas veces se clasifican en un continuo que va de la
certidumbre (muy pronosticable), pasando por los riesgos, hasta la incertidumbre (muy poco
pronosticable).

Expertos en el proceso de toma de decisiones concuerdan en afirmar que existen tres

condiciones a las cuales se enfrentan las personas al momento de tomar decisiones, las cuales
se desarrollan a continuación:

o Condiciones de Certeza
Son aquellas situaciones en las que las personas toman sus decisiones a partir de un
conocimiento riguroso del entorno que afecta a la situación objeto de la decisión y de las
alternativas posibles para la solución del problema.

o Condiciones de Riesgo
Son aquellas en las cuales la persona que toma la decisión tiene sólo algún conocimiento sobre
el entorno y las aternativas de solución.

o Condiciones de Incertidumbre
En este contexto, las decisiones se toman con un desconocimiento casi total del entorno y con
muy pocas alternativas de solución.
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 Heurística de lo disponible y lo representativo
Cuando las personas deciden, deben hacer algunas elecciones. No obstante, para hacerlo
requieren pensarlas con cuidado, y tener mucha información. No obstante, una
información completa nos rebasaría. Por ello, muchas veces caemos en comportamientos
que aceleran el proceso. Es decir, para evitar el exceso de información, recurrimos a
atajos para formarnos juicios, lo que conocemos como Heurística.

Por lo general, la Heurística adopta dos formas: la de lo disponible y la de lo

representativo. Los dos tipos producen sesgos en la persona que toma la decisión. Otro
sesgo es la tendencia de las personas a ir escalando el compromiso que han adquirido
con un curso fallido de acción.

 Heurística de lo Disponible
Es la tendencia a fundar nuestros juicios en la información que ya tenemos. Los hechos
que despiertan emociones fuertes, que están vívidos en la imaginación o que han ocurrido
recientemente nos producen una fuerte impresión. Por ello, es probable que exageremos
la frecuencia con la que ocurrirían hechos poco probables. Por ejemplo, muchas personas
tiene miedo de viajar en avión. Aún cuando viajar en aviones comerciales es mas seguro,
estadísticamente, que hacerlo en auto, los accidentes de aviones captan mucho mas
atención. La cobertura que los medios dan a un desatre aéreo lleva a las personas a
exagerar el riesgo de viajar en avión y a subestimar el riesgo de viajar en automóvil. En el
caso de los gerentes, la Heurística de lo Disponible también explicaría el por qué, cuando
realizan evaluaciones de desempeño, tienden a dar mas valor a los comportamientos mas
recientes de un empleado, que a los de hace seis o nueve meses.
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 Heurística de lo Disponible y lo Representativo

 Heurística de lo Representativo
Es la tendencia de las personas a fundar sus juicios de probabilidad en cosas que ya
conocen. Por ejemplo, existen literalmente millones de jugadores de ligas de aficionados
que sueñan con llegar a ser, algún día, jugadores profesionales de baloncesto. En
realidad, la mayor parte de esos jóvenes tienen mas probabilidad de llegar a ser médicos
que de jugar alguna vez en la NBA.

La Heurística de lo Representativo hace que los individuos empaten la probabilidad de

que algo ocurra con algo que ya conocen. Por ejemplo, nuestros jóvenes jugadores
podrían pensar en alguien de su liga local que, hace 15 años, llegó a jugar en la NBA. O,
mientras observan a los jugadores en la televisión, tal vez piensen que ellos podrían jugar
igual de bien.

En las organizaciones podemos encontrar varios casos de Heurística de lo

Representativo. Las personas que toman decisiones tal vez pronostiquen el éxito futuro de
un producto nuevo relacionándolo con el éxito de un producto anterior. Los gerentes
también pueden verse afectados por la Heurística de lo Representativo cuando dejan de
contratar a egresados de un programa universitario particular porque las tres últimas
personas que contrataron de ese programa tuvieron muy mal desempeño.