Organizaciones: comportamiento, estructura y procesos, 455-474 (Gibson)

CAPÍTULO 16: Toma de decisiones

Toma de decisiones. ¿Es usted tan bueno como piensa?

Pat Jones siempre se ha considerado una persona competente y eficaz en la toma de decisiones.
Generalmente trataría de “apagar un incendio” haciendo lo siguiente: identificar el problema que está
enfrentando, recopilar rápidamente información al respecto, generar una o dos alternativas satisfactorias
que pudieran resolver el problema, implementar la mejor alternativa y luego avanzar al siguiente
“incendio”. Recientemente Jones ha empezado a reconsiderar qué tan buena ha sido en las decisiones.
Descubrió que toma la mayoría de sus decisiones de forma ilógica y descuidada. Al querer enfrentar este
asunto encontró que existen varias prácticas que funcionan mejor que las suyas cuando se trata de tomar
decisiones, entre las que se incluyen:

1. Establecer las metas y objetivos específicos de la organización y medir los resultados.

2. Identificar los problemas que impiden la realización de estas metas y objetivos.
3. Desarrollar múltiples alternativas para resolver estos problemas.
4. Evaluar las alternativas y elegir la que más se acerque a la optimización de los objetivos.
5. Implementar la decisión utilizando una comunicación eficaz.
6. Medir y evaluar la decisión periódicamente.
Este capítulo se enfoca en la toma de decisiones. La calidad de las decisiones administrativas es la
medida de la eficacia del administrador. En este capítulo se analiza la toma de decisiones en términos de
la manera en que deciden las personas como consecuencia de la información que reciben a través de una
estructura organizacional y a través del comportamiento de personas y grupos importantes.

TOMA DE DECISIONES

El debate acerca de si los administradores deben alentar a los subordinados a participar en la toma de
decisiones aún continúa. De igual forma, según el tamaño y la complejidad técnica de la organización,
las oportunidades de hacer que los subordinados participen del proceso de decisión puede variar. Sin
embargo, sin importar las variaciones organizacionales y el grado de participación de los empleados, los
administradores son responsables de los resultados de las decisiones. En esta sección vamos más allá de
una definición general de decisión y presentamos un sistema para clasificar diversas decisiones.

Los especialistas en la toma de decisiones han desarrollado diversas formas de clasificar las decisiones.
En general todas son similares, pero difieren principalmente en terminología. Aquí se utilizará el sistema
de HerbetSimon, que distingue entre dos tipos de decisiones: programadas y no programadas.

1. Decisiones programadas: las decisiones se programan de acuerdo con el grado en que los
problemas son repetitivos y rutinarios y se desarrolla un procedimiento definitivo para manejarlo.
2. Decisiones no programadas: las decisiones son no programadas cuando son nuevas y no
estructuradas. No existe un procedimiento establecido para manejar el problema, ya sea porque
antes no había surgido exactamente en la misma forma o porque es complejo o muy importante.
Estas dos clasificaciones hacen distinciones importantes. Por un lado los administradores
organizacionales enfrentan una gran cantidad de decisiones programadas en sus operaciones diarias. Por
otro lado, las decisiones no programadas deben ser identificadas como tales en forma apropiada porque
constituyen la base para distribuir miles de millones de recursos en nuestra economía cada año. Las
decisiones programadas y no programadas se aplican a problemas distintos y requieren diferentes
procedimientos.

Se sabe muy poco acerca del proceso humano incluido en las decisiones no programadas. Para tomar
decisiones programadas los administradores utilizan reglas, procedimientos operativos estándar y los
procedimientos específicos para el manejo de problemas que desarrolla la estructura de la organización.
En contraste, los administradores toman decisiones no programadas por medio de procesos generales de
solución de problemas, juicio, intuición y creatividad. Las relaciones informales entre los
administradores, así como las formales, pueden ser utilizadas para manejar esos problemas ambiguos.

La naturaleza, la frecuencia y el grado de certidumbre que rodea a un problema debe dictar a qué
nivel administrativo se debe tomar la decisión (457).

Evidentemente, en las organizaciones donde la alta administración emplea mucho tiempo y esfuerzo en
la toma de decisiones programadas surgen problemas. Un resultado desafortunado es la negligencia en
la planeación a largo plazo. El éxito justifica continuar las políticas y prácticas que lo consiguieron; pero
su la organización experimenta dificultades, sus problemas actuales se vuelven prioritarios y ocupan el
tiempo de la alta administración. En cualquier caso, el resultado es el descuido de la planeación a largo
plazo, lo que generalmente lleva a poner demasiado énfasis en el control a corto plazo y, por
consiguiente, a delegar menos autoridad en los niveles más bajos de la administración. Esto a menudo
tiene efectos adversos en la motivación y satisfacción de los empleados.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Las decisiones deben ser consideradas como medios y no como fines. Son mecanismos
organizacionales con los que se trata de lograr un estado deseado. Son, de hecho, una respuesta de la
organización a un problema. Cada decisión es el resultado de un proceso dinámico en el que influye una
multitud de fuerzas. Es un proceso secuencial más que una serie de pasos.

Establecer metas y objetivos específicos y medición de resultados

Las organizaciones necesitan metas y objetivos en cada área donde el desempeño influye en la eficacia.
Las metas y objetivos bien establecidos dictaran qué resultados deben lograrse y las medidas que indican
si se han alcanzado. Como parte del proceso de metas-establecimiento de objetivos la administración
superior debe comunicar que está dispuesta a tolerar la experimentación y el fracaso de los subordinados.

Identificación de problemas

Una condición necesaria para tener que tomar una decisión es que haya un problema. El individuo que
toma decisiones, soluciona los problemas, se encarga de seleccionar entre las alternativas disponibles o
de inventar una alternativa muy diferente de las que ya existen. La existencia de un problema es
indicado por una brecha entre las metas y objetivos de la organización y los niveles de desempeño real.
La identificación precisa de cuál es el problema pude ser obstaculizada por diferentes factores:

1. Problemas de percepción. Nuestras percepciones individuales pueden protegernos o defendernos

de hechos desagradables. La información negativa pude ser percibida selectivamente para
distorsionar su verdadero significado; y también pude ser ignorada por completo.
2. Definir problemas en términos de soluciones. Ésta es realmente una forma de saltar a
conclusiones. Uno debe tratar de identificar la verdadera causa de los problemas a través de un
análisis cuidadoso.
3. Identificar síntomas como problemas. “Nuestro problema es una baja de 32% en los pedidos.”
Aunque sea cierto que el número de pedidos disminuyo, la baja es sólo un síntoma del verdadero
problema. El administrador debe identificar la causa de la declinación para encontrar el
verdadero problema.
Los problemas son generalmente de tres tipos: de oportunidad, de crisis y de rutina. Los problemas de
crisis y de rutina se presentan solos y deben ser atendidos por los administradores. Las oportunidades, en
contraste, por lo común deben encontrarse; esperan ser descubiertas. Como la mayoría de las crisis y
problemas de rutina, por su misma naturaleza, demandan atención inmediata, un administrador pude
emplear mucho más tiempo en manejarlos y dejar poco tiempo para buscar nuevas oportunidades
importantes.

Desarrollo de alternativas

Antes de tomar una decisión se deben desarrollar alternativas factibles y considerar las posibles
consecuencias de cada alternativa.

El desarrollo de alternativas en realidad es un proceso de búsqueda en el que se investigan los ambientes

internos y externos pertinentes de la organización para obtener información que se pueda convertir en
posibles alternativas. Evidentemente esta búsqueda se realiza dentro de ciertas restricciones de tiempo y
costos; lo que significa que se establece cuánto tiempo y esfuerzo se pude dedicar al desarrollo de
alternativas. Sin embargo, se debe realizar suficiente esfuerzo para desarrollar una amplia gama de
alternativas.

Evaluación de alternativas

Una vez que las alternativas han sido desarrolladas, debe ser evaluadas y comparadas. En cada situación
de decisión el objetivo de tomar una decisión es seleccionar la alternativa que producirá los resultados
más favorables y los resultados menos favorables. Al seleccionar entre las alternativas el individuo que
toma la decisión debe ser guiado por metas y objetivos previamente establecidos. La relación
alternativa-resultados se basa en tres posibles condiciones:

1. Certidumbre. El individuo que toma las decisiones conoce muy bien el resultado que podría dar
cada alternativa.
2. Incertidumbre. El individuo que toma las decisiones son conoce en absoluto el resultado que
podría dar cada alternativa.
3. Riesgo. El individuo que toma las decisiones sabe hasta cierto punto los resultados que podría
dar cada alternativa.
Elección de una alternativa

El propósito de seleccionar una alternativa es resolver un problema para lograr un objetivo

predeterminado. Este punto es importante. Significa que una decisión no es un fin en sí misma sino sólo
el medio para un fin. Los pasos que siguen a la decisión deben incluir la implementación, control y
evaluación. El punto fundamental es que la toma de decisiones es más que un acto de elección; es un
proceso dinámico.

Desafortunadamente, para la mayoría de los administradores, una alternativa rara vez alcanza el objetivo
deseado sin tener algún efecto positivo o negativo en otro objetivo. Si un objetivo es optimizado, el otro
es suboptimizado.

En la toma de decisiones administrativas a menudo es imposible encontrar soluciones óptimas. Quien

tomas las decisiones no pude conocer todas las alternativas disponibles, las consecuencias de cada
alternativa y la probabilidad de que se presenten estas consecuencias. Por lo tanto, al seleccionar la
alternativa que cumple un estándar aceptable (satisfactorio), quien toma las decisiones es un satisfactor
más que un optimizador.

Implementar la decisión

Una decisión debe ser puesta en práctica eficazmente para lograr el objetivo para el que se tomó. Es muy
posible que una “buena” decisión se eche a perder debido a que no fue bien implementada. En este
sentido, la implementación pude ser más importante que la elección de la alternativa real.

Control y evaluación

Una administración eficaz incluye la medición periódica de resultados. Los resultados reales se
comparan con los resultados planeados (el objetivo) y si se detectan deviaciones se debe hacer los
cambios pertinentes. Los cambios, si es que son necesarios, deben hacerse en la solución elegida, en su
implementación o en el objetivo original si es que se considera es que posible de lograr. El punto
importante es que cada vez que una decisión es implementada, un administrador no pude dar por hecho
que el resultado cumplirá el objetivo original. Es necesario utilizar algún sistema de control y evaluación
para asegurar que los resultados reales son consistentes con los resultados que se planearon cuando se
tomó la decisión.

INFLUENCIAS DEL COMPORTAMIENTO EN LA TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES

Algunos factores del comportamiento influyen en el proceso de toma de decisiones. Algunos afectan
sólo ciertos aspectos de proceso, mientras que otros influyen en el proceso completo. Sin embargo, todos
pueden influir en algo y, por lo tanto, deben ser entendidos para apreciar completamente el proceso de
toma de decisiones en las empresas. En esta sección se analizan los seis factores de comportamiento
individuales (ética, valores, personalidad, propensión al riesgo potencial de disonancia y escala de
compromiso) que influyen de manera importante en el proceso de toma de decisiones.
Toma de decisiones ética

La ética es un sistema o código que guía la conducta de los individuos. En cuanto a la toma de
decisiones, ayuda a los individuos a evaluar distintas alternativas par aun problema en términos de
bueno y malo. En situaciones extremas las decisiones administrativas pueden tener implicaciones de
vida o muerte para empleados, clientes o ciudadanos. Además de las decisiones importantes que pueden
cambiar la vida. Diariamente los empleados, compañeros de trabajo y supervisores toman decisiones que
afectan la eficacia organizacional.

Parece que la toma de decisiones poco éticas es un fenómeno dominante que requiere más atención tanto
de los líderes como de los administradores. Para ese fin es importante revisar lo que se sabe respecto a
los factores que influyen en la tendencia de un individuo a comportarse con ética (o sin ella9 al tomar
decisiones que afectan a los demás.

Valores

En el contexto de la toma de decisiones los valores son los lineamientos que una persona utiliza cuando
se enfrenta con una situación en la que debe hacer una elección. Los valores son adquiridos al inicio de
la vida y son una parte básica de los pensamientos del individuo. La influencia de los valores en el
proceso de toma de decisiones es profunda:

Al establecer objetivos se deben hacer juicios de valor respecto a la selección de oportunidades y la

asignación de prioridades.

Al desarrollar alternativas son necesarios los juicios de valor acerca de las diversas posibilidades.

El elegir una alternativa los valores del tomador de decisiones influyen e qué alternativas se eligen.

Al implementar una decisión son necesarios los juicios de valor para elegir los medios con los que se
pondrá en práctica.

En la fase de control y evaluación no es posible evitar los juicios de valor al decidir y realizar una acción
correctiva.

Es evidente que los valores dominan en el proceso de toma de decisiones, ya que no sólo acompañan a
las responsabilidades económicas y legales sino también a las responsabilidades éticas.

Personalidad

Quienes toman decisiones son influidos por muchas fuerzas psicológicas, tanto conscientes como
inconscientes. Una de las fuerzas más importantes es la personalidad. La personalidad de quienes toman
decisiones se reflejan fuertemente en sus elecciones. En general, los rasgos de personalidad de quien
toma decisiones se combinan con ciertas variables de situación e interacción que influyen en el proceso
de toma de decisiones.
Propensión al riesgo

A partir de nuestra experiencia personal todos estamos indudablemente conscientes de quienes tomas
las decisiones varían enormemente en cuanto a su inclinación a correr riesgos. Este aspecto específico de
la personalidad influye fuertemente en el proceso de toma de decisiones. Un individuo que toma
decisiones con baja aversión al riesgo establece distintos objetivos, evalúa las alternativas en forma
distinta y selecciona diferentes alterativas en comparación con alguien que toma decisiones en la misma
situación pero que tiene una alta aversión al riesgo. Los mejores administradores necesitan cuidar la
delgada línea entre tomar decisiones mal planteadas, arbitrarias, basadas únicamente en el instinto y
volverse demasiado obsesivos con la confianza en los números, análisis e informes.

Potencial para la disonancia

Solo recientemente se ha prestado atención a lo que sucede después de haber tomado una decisión. Los
científicos del comportamiento se han concentrado específicamente en la ansiedad posterior a la
decisión. Dicha ansiedad se relaciona con lo que LeonFestinger hace más de 35 años llamo disonancia
cognitiva y lo que los investigadores actualmente llaman teoría del arrepentimiento. Esta teoría firma
que a menudo no hay consistencia o armonía entre las diversas cogniciones de un individuo después de
haber tomado una decisión. Como resultado, quien toma las decisiones tiene dudas y titubeos acerca de
la elección.

La disonancia se pude reducir admitiendo que se ha cometido un error.

La personalidad, específicamente el nivel de confianza personal y persuasión, influye fuertemente el

potencial de disonancia. De hecho, todas las influencias del comportamiento están cercanamente
relacionadas y solo se aíslan aquí para el propósito del análisis.

Incremento del compromiso

Otra variación del modelo racional de la toma de decisiones se presenta cuando un tomador de
decisiones se adhiere a un curso de acción aunque sea confrontado con información negativa respecto a
la viabilidad de ese curso de acción. Se ha observado que después de una desventaja de algún tipo,
quienes toman decisiones intensifican su compromiso de los recursos hacia el mismo curso de acción
para resarcirse de las perdidas. Dicha tendencia a aumentar el compromiso a la luz de más consecuencias
negativas pude influir en diversas decisiones organizacionales: elección de modo de ingreso, decisiones
de promoción y decisiones de inversión.

TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

En la mayoría de las organizaciones una gran cantidad de toma de decisiones se logra a través de
comités, equipos, fuerzas de tareas y otros grupos. Los administradores con frecuencia enfrentan
situaciones en las que deben buscar y combinar juicios en reuniones de grupo. Esto es especialmente
verdadero para problemas no programados que son novedosos e incluyen mucha incertidumbre respecto
al resultado.
Toma de decisiones en grupo en comparación con la toma de decisiones individual

Ha habido un debate considerable acerca de la eficacia relativa de la toma de decisiones en grupo y la

individual. Los grupos generalmente toman más tiempo para llegar a una decisión que los individuos,
pero reunir a especialistas y expertos tiene sus beneficios. El efecto mutuamente reforzador de sus
interacciones resulta en mejores decisiones, sobre todo cuando existe un alto grado de diversidad en los
antecedentes y el grupo ajusta en forma periódica sus metas y objetivos.

Desafortunadamente, la discusión abierta pude ser influida en forma negativa por factores de
comportamiento, como la presión para ajustarse a las opiniones de los demás. Dicha presión pude ser la
influencia de una personalidad dominante en el grupo.

Ciertas decisiones parecen ser mejor tomadas por los grupos, mientras que otras parecen ser más
apropiadas para la toma de decisiones individual. Las decisiones no programadas son más apropiadas
para la toma de decisiones en grupo. Dichas decisiones generalmente requieren talento conjuntado para
llegar a una solución; además, son tan importantes que por lo común son tomadas por los
administradores de alto nivel y en algunas ocasiones por los administradores de nivel intermedio.

En términos del proceso de toma de decisiones en sí, se pude plantear lo siguiente respecto al proceso de
la toma de decisiones no programadas en grupo:

1. Al establecer objetivos los grupos pueden funcionar mejor que los individuos debido a que en
conjunto disponen de más conocimientos para tomar las decisiones.
2. Al identificar alternativas los esfuerzos individuales de los miembros de un grupo alientan una
búsqueda más amplia en diversas áreas funcionales de la organización.
3. Al evaluar las alternativas el juicio colectivo del grupo, con su amplia gama de puntos de vista,
parecen funcional mejor que el de una sola persona.
4. Al elegir una alternativa la interacción del grupo y el logro de consenso generalmente llevan a
que se asuma más riesgo de que se asumiría si la decisión fuera tomada por una sola persona.
5. Al implementar una decisión. Ya sea que haya sido tomada o no por un grupo generalmente la
completan los administradores individuales. Por lo tanto, lo individuos deben asumir la
responsabilidad de implementar la decisión del grupo.
Técnicas para estimular la creatividad en la toma de decisiones en grupo

Debido a que los grupos son más apropiados que los individuos para tomar las decisiones no
programadas, debe desarrollarse una atmosfera que fomente la creatividad del grupo. La toma de
decisiones pude ser similar a una lluvia de ideas. La discusión debe fluir libre y espontánea, todos los
miembros del grupo deben participar y, para alentar la participación, la evaluación de las ideas
individuales se debe dejar para el final.

RESUMEN DE PUNTOS FUNDAMENTALES

 La toma de decisiones es un proceso fundamental en las organizaciones. Los administradores

toman decisiones con base en la información (comunicación) que reciben a través de la
estructura de la organización y al comportamiento de los individuos y grupos dentro de ella.
  La toma de decisiones distingue a los administradores de los no administradores. La calidad de
las decisiones de los administradores determina su eficacia como administradores.
 Las decisiones pueden ser clasificadas como programadas o no programadas, según el problema.
 La toma de decisiones no debe pensarse como un fin sino como un medio para lograr las metas y
objetivos organizacionales. Las decisiones son las respuestas de la organización a los problemas.
 Muchas decisiones no programadas se toman en situaciones de grupo, mucha evidencia respalda
la afirmación de que en la mayoría de los casos las decisiones de grupo son superiores a las
decisiones individuales. La administración de la toma de decisiones colectiva debe ser una
preocupación vital para los futuros administradores.

Teoría y Diseño Organizacional (R. Daft) - Cap. 12: Proceso de Toma de decisiones

Las organizaciones crecen, prosperan o fracasan como resultado de las decisiones de sus directivos, pues
pueden ser arriesgadas e inciertas, y sin garantía de éxito. La toma de decisiones se lleva a cabo entre
factores que están en constante cambio, con información poco clara y puntos de vista en conflicto.

Este capítulo explora la forma en que las organizaciones pueden y deben tomar decisiones en cuanto a
estrategia, estructura, innovación y adquisiciones organizacionales.

Definiciones

La toma de decisiones organizacionales se define como el proceso de identificar y resolver problemas,

el cual tiene dos etapas: a)Identificación del problema (la información acerca de las condiciones
organizacionales y del entorno se monitorea para determinar si el desempeño es satisfactorio y
diagnosticar la causa de las anomalías), y b) solución del problema (en la cual se consideran los cursos
de acción alternativos, se seleccionan e implementan).

Las decisiones organizacionales varían en cuanto a complejidad y pueden clasificarse como

programadas y no programadas. Las decisiones programadas son repetitivas y están bien definidas,
cuentan con procedimientos para resolver el problema. Las decisiones no programadas son nuevas y
están definidas de manera deficiente, no existen procedimientos para resolver el problema. Se utilizan
cuando no se sabe cómo responder ante éste, hay incertidumbre si la alternativa solucionará el problema.

Por lo general, las decisiones no programadas se han denominado decisiones “perversas”, debido a que
la sola definición del problema puede convertirse en una tarea trascendental, lo que está asociado con
conflictos entre directivos en cuanto a objetivos y alternativas, en un entorno rápidamente cambiante.

Toma de decisiones individual

La toma de decisiones individual hecha por directivos se explica de dos formas, 1. Enfoque racional, que
sugiere de qué manera los directivos deben intentar tomas decisiones y 2. Perspectiva de racionalidad
limitada, que describe de qué manera se toman en realidad las decisiones con restricciones de tiempo y
recursos.
1. Enfoque Racional:Enfatiza la necesidad de analizar sistemáticamente un problema seguido por la
elección e implementación en una secuencia lógica y gradual. El enfoque es para guiar la toma
individual de decisiones debido a que los directivos no contaban con ningún sistema y tenían enfoques
arbitrarios. A pesar de que es un ideal que no se puede lograr por la incertidumbre, complejidad y
rápidos cambios, el modelo ayuda a tener claridad y racionalidad utilizando procesos sistemáticos y este
enfoque se puede dividir en ocho etapas.

1.1. Monitorear el entorno de las decisiones, donde el director monitorea la información interna y
externa que indicará las desviaciones del comportamiento aceptable planeado.

1.2. Definir el problema de decisión, el director responde a desviaciones al identificar detalles

esenciales del programa.

1.3. Especificar los objetivos de la decisión, el directivo determina qué resultados de desempeño
deben alcanzarse mediante la decisión.
1.4. Diagnosticar el problema, el directivo indaga más allá de lo aparente para analizar la causa del
problema, reuniendo datos adicionales.

1.5. Desarrollar soluciones alternativas, antes que un directivo pueda avanzar con un plan de acción
decisivo, comprendiendo las opciones factibles para alcanzar los objetivos.

1.6. Evaluar alternativas, implica el uso de técnicas estadísticas o de experiencia personal para
estimar la probabilidad de éxito.

1.7. Elegir la mejor alternativa, es el corazón del proceso, el directivo utiliza el análisis del problema,
los objetivos y las alternativas para elegir el mejor camino del éxito.

1.8. Implementar la alternativa elegida, el directivo utiliza sus capacidades administrativas, directivas
y persuasivas y proporciona orientación para asegurar que la decisión se lleve a cabo.

Los primeros cuatro pasos en esta secuencia se refieren a la identificación del problema y los siguientes
a la etapa de solución para la toma de decisiones. Las desviaciones de este enfoque se explican mediante
la perspectiva de racionalidad limitada.

2. Racionalidad Limitada: Cuando las organizaciones se enfrentan a poca competencia y manejan

cuestiones bien entendidas. Los directivos muchas veces no pueden seguir un procedimiento ideal, ya
que las decisiones muchas veces se toman con rapidez, interfiriendo factores internos y externos, no
pueden evaluar cada meta, problema o alternativa. La intención de ser racional está limitada por la
complejidad de los problemas.

Restricciones e intercambios: no solo las decisiones son demasiado complejas para ser entendidas, sino
que muchas otras restricciones repercuten sobre la toma de decisiones, las circunstancias son ambiguas,
requieren apoyo social, aceptación y acuerdo. La cultura corporativa y los valores éticos también
influyen en la toma de decisiones, donde muchas veces los directivos toman decisiones para satisfacer a
los directivos más altos, están las restricciones personales que limitan la búsqueda de alternativas como
la aceptación de un cambio

La función de la intuición: la toma de decisiones intuitivas, la experiencia y el juicio, y la no lógica

secuencial o el razonamiento explicito, se utilizan para tomar decisiones. La intuición no es arbitraria o
irracional, pues está basada en años de práctica y experiencia activa, de modo que los directivos cuando
la usan entienden con mayor rapidez los problemas y la alternativa. Los procesos de percepción también
son usados en la fase de solución del problema, muchos factores intangibles influyen en la selección de
la mejor alternativa.
Los directivos pueden tomar decisiones en base a lo que sienten que es correcto y no en documentación
o datos concretos, pudiendo transitar en una línea fina entre dos extremos, decisiones arbitrarias sin un
estudio cuidadoso y por otro, depender demasiado de los análisis racionales.

Toma de decisiones organizacionales

Las organizaciones están compuestas por directivos que toman decisiones mediante los procesos
racionales e intuitivos, pero los acuerdos a nivel organizacional por lo general no la toma un solo
directivo, la identificación de problemas y su solución implican a muchos departamentos, múltiples
puntos de vista e incluso a otras organizaciones, más allá del poder directivo individual.

El proceso de toma de decisiones en las organizaciones está influido por varios factores, en particular,
las estructuras internas y el grado de estabilidad del entorno, donde se identifican cuatro tipos
principales de procesos de toma de decisiones:

1. Enfoque de la ciencia administrativa:Es análogo al enfoque racional de los directivos individuales,

la ciencia administrativa nace durante la 2° Guerra Mundial, donde las técnicas matemáticas y físicas se
aplicaban a problemas militares, los analistas eran capaces de identificar las variables relevantes
implicadas en la orientación del armamento con ayuda de las matemáticas. Es un mecanismo excelente
para la toma de decisiones cuando los problemas se pueden analizar cuando los escenarios son
identificables y cuantificables, pues los modelos matemáticos pueden contener muchas variables y ser
relevantes para el resultado final.

Un problema con el enfoque de la ciencia administrativa es que los datos cuantitativos no son suficientes
y no transmiten un conocimiento tácito, los directivos pueden percibir sobre una base más personal los
indicios informales que muestran la existencia de problemas, los análisis matemáticos carecen de valor
si los factores importantes no se pueden cuantificar e incluir en el modelo, existen dimensiones
cualitativas que no toma en cuenta, de modo que la función de la ciencia administrativa es un
complemento a la toma de decisiones que realizan los directivos.

2. Modelo de Carnegie:La investigación del grupo de Carnegie indicó que las decisiones a nivel
organizacional implicaban a muchos directivos y que la elección final estaba basada en una coalición de
estos ejecutivos. Una coalición es una alianza entre diversos directivos quienes están de acuerdo con las
metas organizacionales y los problemas prioritarios, son necesarias durante la toma de decisiones porque
las metas muchas veces son ambiguas y los objetivos operativos de los departamentos con frecuencia
son poco consistentes, de modo que los directivos no están de acuerdo con las prioridades del problema,
debiendo negociarlos y construir una coalición con base en qué problema resolver.

Por otro lado, los directivos tienen limitaciones cognitivas y otras restricciones, no tienen el tiempo,
recursos y capacidad mental para identificar todas las dimensiones y procesar toda la información para
tomar la decisión, que generan un comportamiento de construcción de coaliciones.

El proceso de creación de una coalición tiene varias implicaciones para el comportamiento de decisión
organizacional: 1. La toma de decisiones se realiza para satisfacer y no para optimizar las soluciones de
los problemas, de modo que una solución satisfactoria significa que las organizaciones prefieren un
recurso afectable antes en lugar de un nivel de desempeño máximo, donde la coalición aceptará la
solución que es satisfactoria para todos sus miembros. 2. Investigación relativa al problema, consiste en
que los directivos buscan en su entorno inmediato una solución para resolver con rapidez un problema,
el modelo de Carnegie afirma que el comportamiento investigador es suficiente para producir una
solución adecuada y que los directivos por lo general adoptan la primera que surge en forma satisfactoria.

También señala que la construcción de un acuerdo por medio de una coalición administrativa es parte
importante de la toma de decisiones organizacionales, lo que es válido en especial en los niveles más
altos.
El modelo de Carnegie es útil para la etapa de identificación del problema, no obstante, la unión de
directivos de departamentos clave también es importante para facilitar la implementación de la decisión,
en particular, en el caso de la reorganización sustancial

3. Modelo del proceso incremental de decisión: Proviene de Henry Mintzberg, en enfoque da menos
importancia a los factores políticos y sociales descritos en el modelo de Carnegie, pero enfatiza la
secuencia estructurada de actividades que se emprenden desde el descubrimiento del problema hasta la
solución. Las opciones de las organizaciones están conformadas por una serie de pequeñas elecciones
que se combinan para generar una decisión más importante.

Existe un patrón de etapas de decisión, con tres principales fases:

3.1. Fase de identificación: comienza con el reconocimiento, que significa que los directivos se
percatan de un problema y de la necesidad de tomar una decisión. Por lo general, es estimulado por
un problema u oportunidad, el problema existe cuando los elementos en el entorno cambian o el
desempeño está por debajo del estándar, los directivos interpretan estos indicios hasta que surge un
patrón que indica un problema que se tiene que afrontar.
Después viene el diagnóstico, en la cual se reúne más información si fuera necesario para definir la
situación del problema. El diagnostico puede se sistemático o informal, según la severidad del caso.

3.2. Fase de desarrollo: se formula una solución para resolver el problema definido en la fase de
identificación, el desarrollo de una solución sigue una de dos direcciones: 1. Los procedimientos de
investigación pueden utilizarse para explorar alternativas dentro del repertorio de soluciones
organizacionales. 2. Diseñar una solución hecha a la medida, que sucede cuando el tema es nuevo,
de manera que la experiencia previa no tiene valor.

3.3. Fase de selección: sucede en el momento en que se elige una solución, en el caso de soluciones a
la medida, la selección es más una evaluación de una sola alternativa que parece factible. La
evaluación u la elección pueden ser realizadas de tres formas: 1. De juicio se usa para la selección
cuando la elección final recae sobre una sola persona que toma la decisión basada en la experiencia,
2. De negociación, que ocurre cuando la selección involucra un grupo encargado de la toma de
decisiones, 3. Cuando la decisión es aceptada por la organización, se da la autorización, es decir, que
la decisión se transmite al nivel jerárquico responsable.

3.4. Factores dinámicos: las decisiones no siguen una progresión ordenada que va desde el
reconocimiento a la autorización, sino que surgen problemas menores que obligan a retroceder a una
etapa anterior, lo que se denomina interrupciones de decisión, pues si la solución es insatisfactoria, se
debe retroceder hasta el inicio.
4. Modelo del cesto de basura: No es comparable con los modelos anteriores, pues éste se ocupa de
patrones o flujos de múltiples decisiones dentro de las organizaciones, mientras que los modelos
incremental y de Carnegie se enfocan en cómo se toma una sola decisión. El modelo de cesto de basura
ayuda a concebir a la organización de una forma integral y en las decisiones frecuentes.

4.1. Anarquía organizada: el modelo del cesto de basura fue desarrollado para explicar el patrón de
toma de decisiones en las organizaciones que experimentan una incertidumbre muy alta, el cual fue
creado por Cohen, March y Olsen, que llamaron a las condiciones demasiado inciertas “anarquía
organizada”, la cual es una organización extremadamente orgánica, las cuales no dependen de la
jerarquía vertical normal de autoridad ni reglas de decisión burocráticas. Son el resultado de tres
características:

1) Preferencias problemáticas: las metas, problemas, alternativas y soluciones están mal definidas.
2) Tecnología poco clara y mal entendida: relaciones de causa efecto dentro de la organización son
difíciles de identificar.
3) Rotación: las posiciones organizacionales experimentan la rotación de participantes, los empleados
están ocupados y cuentan solo con una cantidad de tiempo limitada para destinarla a un problema
de decisión.

4.2. Flujos de eventos: la característica del modelo de cesto de basura es que el proceso de decisión
no es concebido una secuencia de pasos que comienzan en el problema y terminan en una solución,
puede generarse un problema y nunca encontrar una solución. Las decisiones son resultados de flujos
independientes de eventos dentro de la organización, los 4 flujos relevantes para la toma de
decisiones organizacionales son los siguientes:
1) Problemas: son puntos de insatisfacción con las actividades y el desempeño actual, representando
una brecha entre el desempeño deseado y las actividades existentes. Tal vez la solución propuesta no
solucione el problema.
2) Soluciones potenciales: una solución es una idea que alguien propone para su adopción. Tales
reflexiones forman un flujo de soluciones alternativas a través de la organización, el personal nuevo
puede aportar ideas a la organización o el personal antiguo puede inventar unas nuevas. La atracción
a una idea puede ocasionar que el empleado busque el problema al cual pueda adecuarse y por ende,
justificarla.
3) Participantes: son empleados que entran y salen, los cuales varían muchos según sus ideas,
percepción de los problemas, experiencias, valores y capacitación.
4) Oportunidad de elección: son circunstancias en que una organización toma una decisión y ocurren
cuando se firman contratos o se autoriza un producto. Cuando existe la mezcla correcta entre
participantes, soluciones y problemas.

Los problemas, soluciones y participantes fluyen a través de la organización, siendo esta un gran cesto
de basura en el cual estas corrientes desembocan, cuando se da la casualidad que un problema, una
solución y un participante coinciden en un punto, la decisión se puede tomar y el problema es resuelto.

4.3. Consecuencias: existen cuatro consecuencias específicas del proceso de decisión del cesto de
basura para las organizaciones:

1) Las soluciones pueden posponerse cuando los problemas no existen.

2) Las elecciones se hacen aunque no resuelvan problemas, por condiciones de incertidumbre,
pueden estar orientadas a problemas pero no los resuelven necesariamente.
 3) Los problemas pueden persistir sin ser resueltos, los participantes se acostumbran a ciertos
problemas y se rinden en su intento por resolverlos, o no saben cómo solucionarlos.
4) Unos pocos problemas se resuelven, el proceso de decisión funciona en conjunto, las soluciones no
se conectan con los problemas ni participantes apropiados.

Marco de Contingencia para la toma de decisiones

Una razón por la que se tienen diferentes enfoques es porque éstos aparecen en distintas situaciones
organizacionales, el uso de cada proyecto es contingente según el escenario organizacional. Las dos
características de las organizaciones que determinan el uso de los enfoques de decisión son: 1. El
consenso respecto al problema y 2. El conocimiento técnico de los medios para resolver los problemas.

1. Consenso respecto al problema: Se refiere al acuerdo entre los directivos acerca de la naturaleza de
un problema y acerca de qué metas perseguir. Cuando los directivos están de acuerdo existe poca
incertidumbre, pues los problemas y metas de la organización son claros y por lo tanto, también los
estándares de desempeño, pero, cuando los directivos están en desacuerdo, el rumbo de la organización
y las expectativas de desempeño se encuentran en disputa, lo que crea alta incertidumbre.

El consenso respecto al problema tiende a ser bajo cuando las organizaciones están diferenciados, pues
los entornos inciertos provocan que los departamentos se diferencien entre sí en cuanto a metas y
actitudes para especializarse en sectores ambientales específicos, de modo que dicha diferenciación
produce desacuerdo y conflicto, y los directivos deben hacer un esfuerzo adicional para construir
coaliciones durante la toma de decisiones.

2. Conocimiento técnico de las soluciones:Se refiere a la comprensión y el acuerdo acerca de cómo

resolver problemas y lograr las metas organizacionales. Esta variable va desde el acuerdo completo y la
certidumbre hasta el total desacuerdo e incertidumbre acerca de las relaciones causa efecto que llevan a
la solución del problema. Cuando se comprenden bien los medios, se pueden calcular las alternativas
apropiadas y calcular con algún grado de certidumbre, pero si no es así, las soluciones están mal
definidas y son inciertas, de modo que la intuición, la prueba y el error se convierten en la base de estas
decisiones.

Circunstancias especiales de Decisión

En un mundo competitivo y de rápido cambio, pocas veces la toma de decisiones encaja en el modelo
analítico y racional tradicional, los directivos tienen que tomar decisiones que entrañan altas inversiones
con más frecuencia y rapidez que nunca antes en un entorno cada vez menos predecible. Tres cuestiones
de interés particular para quienes toman las decisiones en la actualidad son: enfrentarse a entornos de
alta velocidad, aprender de los errores y decisión y evitar el compromiso progresivo.

1. Entornos de alta velocidad: En algunas industrias, la velocidad del cambio competitivo y tecnológico
es tan extrema que los datos del mercado se vuelven obsoletos o no están disponibles, las ventanas
estratégicas se abren y cierran con rapidez y el costo, y el costo de las malas decisiones redunda en el
fracaso de la organización. Una comparación de decisiones exitosas no son tan exitosas en entornos de
alta velocidad encontró los siguientes patrones:

1.1. Las personas triunfadoras encargadas de tomar decisiones rastrean la información en tiempo real
para desarrollar una comprensión profunda e intuitiva del negocio, rastreando estadísticas operativas
acerca del efectivo, residuos, acumulación, trabajo en proceso y envíos para percibir de manera
 constante el pulso de lo que sucede. Las firmas poco exitosas están más preocupadas por la
planeación y la información futuras, teniendo poco control de los sucesos inmediatos.

1.2. Durante una decisión importante, las compañías exitosas comienzan a construir de inmediato
escenarios múltiples. La implementación de alternativas algunas veces corre en paralelo antes que se
establezcan en una elección final, las compañías que toman decisiones con lentitud desarrollan sólo
una alternativa y adoptan otras sólo después de la primera falla.

1.3. Las personas encargadas de la toma decisiones rápidas y exitosas buscan consejo de todos y
dependen en mayor medida de uno o dos colegas expertos y confiables como consejeros. Las
compañías lentas no son capaces de construir confianza y consenso entre la mejor gente.

1.4. Las compañías rápidas implican a todos en las decisiones e intentan lograr el consenso, pero si
éste no surge, el alto directivo tomará la decisión y avanzará. Las compañías lentas retrasan las
decisiones para obtener un consenso uniforme.

1.5. Las elecciones rápidas y exitosas están bien integradas con otras decisiones y con la dirección
estratégica global de la compañía. Las elecciones menos exitosas consideran a la decisión en forma
independiente, ésta se tomó en lo abstracto.

Para mejorar las oportunidades de que se tome una buena decisión en condiciones de alta velocidad,
algunas organizaciones estimularon el conflicto constructivo mediante la técnica punto contra punto, la
cual divide a los tomadores de decisiones en dos bandos y se les asignan diferentes responsabilidades,
los grupos desarrollan e intercambian propuestas y debaten opciones hasta que llegan a un conjunto
común de entendimientos y recomendaciones. La toma de decisiones grupal, no siempre alcanzan un
consenso, pero el ejercicio ofrece a todos la oportunidad de considerar las opciones y expresar sus
opiniones, ya que las personas que participan a menudo apoyan la elección final.

2. Errores de decisión y aprendizaje: Las decisiones generan muchos errores, en especial cuando se
toman en condiciones de incertidumbre, de modo que los directivos no pueden determinar o predecir qué
alternativa resolverá el problema. En casos así, se toma la decisión como prueba y error, pues cada falla
da nueva información y comprensión.

En algunas organizaciones, se alienta a los directivos a infundir un clima de experimentación para

facilitar la toma de decisiones creativas, pues la derrota puede ser la base para el éxito y así pasar por el
proceso de aprendizaje de decisiones y adquirir suficiente experiencia y conocimiento para
desempeñarse con más efectividad en el futuro.

3. Compromiso negativo: Un error mucho más peligroso es persistir en un curso de acción cuando éste
es defectuoso, lo que se llama compromiso negativo. Las organizaciones con frecuencia invierten tiempo
y dinero en una solución a pesar de la fuerte evidencia de que no está funcionando, por dos razones: 1.
Los directivos bloquean o distorsionan la información negativa cuando son responsables por una
decisión negativa y no saben cuándo detenerse, 2. La constancia y persistencia son valiosas en la
sociedad actual, siendo los directivos considerados mejores lideres.

Resumen e interpretación

La mayoría de las decisiones organizacionales no se toman de forma lógica y racional, pues el proceso
no comienza con un análisis cuidadoso del problema, seguido de un estudio sistemático de las
alternativas y la posterior implementación de una solución. Por el contrario, los procesos de decisión se
caracterizan por la presencia de conflicto, la construcción de coalición, velocidad y errores. Los
directivos operan bajo muchas restricciones que limitan la racionalidad y por lo tanto, la intuición con
gran frecuencia actúan como criterios para decidir.

Otro punto importante es que las decisiones no las toma un solo individuo. Es un proceso social, pues
los problemas no son claros y se necesitan discutirlos y formar coaliciones. Las organizaciones
resuelven grandes problemas siguiendo una serie de etapas, de modo que un solo directivo puede iniciar
una etapa, pero debe estar consciente del proceso de decisión más grande al cual ésta pertenece.

Hay más conflicto y construcción de coaliciones cuando no existe un consenso acerca de la solución del
problema. Por ello, se deben establecer prioridades sobre las metas que son más importantes y qué
problemas deben resolverse primero. Bajo condiciones de poco conocimiento técnico, la toma de
decisiones se despliega como una serie de intentos incrementales que poco a poco producirán una
solución global.

El modelo del cesto de basuradescribe la forma en que los procesos pueden parecer casi aleatorios. Las
decisiones, problemas, ideas y la gente, fluyen a través de la organización y se mezclan en diferentes
combinaciones, proceso donde la organización aprende de forma gradual.

Fomentar procedimientos de prueba y error en un mundo incierto, posibilita el aprendizaje

organizacional. Sin embargo, la poca voluntad de cambiar un curso de acción fallido puede tener graves
consecuencias, pues puede producir invertir en un curso de acción que es inútil.

Lindblom (343-372) Democracia y sistema de mercado.

XI. VUELVE A APLICARSE LA CIENCIA DE “SALIR DEL PASO”

-”Salir del paso”, es decir, el incrementalismo, es y debe ser el método usual para el diseño de políticas.
Ni la revolución, ni los cambios políticos drásticos y ni siquiera los grandes pasos cuidadosamente
planeados son posibles. Sin duda, sólo los pasos pequeños o incrementales, el “salir del paso” son
posibles.

La fórmula general, cuando se trata de un mejor diseño de políticas, prefiere lo científico y ambicioso;
yo, sin embargo, prefiero el perfeccionamiento del “salir del paso”.

El incrementalismo considerado como patrón político es el cambio político realizado paso a paso.
Definido así, el incrementalismo varía según el grado. No importa dónde se coloque la línea divisoria,
siempre y cuando se comprenda que la magnitud del paso dado en materia de diseño de políticas puede
disponerse dentro de una serie continua que va de pequeño a grande.

En cuanto a los tres significados del incrementalismo como análisis, podemos enumerar los siguientes
tipos:

1) Análisis que se limita a la consideración de opciones políticas, cada una de las cuales es
incrementalmente diferente al status quo. Démosle el nombre de ANÁLISIS INCREMENTAL
SIMPLE.
 2) Análisis caracterizado por un conjunto de estrategias simplificadoras, que se apoyan de manera
mutua. Específicamente: a) limitación del análisis a unas cuantas opciones políticas más o menos
bien conocidas; b) vinculación del análisis de objetivos políticos y otros valores con los aspectos
empíricos del problema; c) mayor interés analítico en relación con los males que han de
remediarse que con las metas que se han de perseguir; d) secuencia de ensayos, errores y nuevos
ensayos corregidos; e) análisis de algunas, no de todas, entre las posibles conseuencias
importantes de las opciones consideradas y f) fragmentación de la labor analítica entre muchos
participantes en el diseño de políticas. Démosle el nombre de INCREMENTALISMO
INCONEXO.

3) Análisis limitado a cualquier conjunto de estrategias bien calculadas y escogidas, para

simplificar problemas políticos complejos (tomar un atajo que conduzca al análisis “científico”
convencionalmente amplio). Démosle el nombre de ANÁLISIS ESTRATÉGICO.

El caso del análisis estratégico

El análisis estratégico dice relación con que ninguna persona, comité o grupo investigador, aún
disponiendo de todos los recursos de la moderna computación, puede llegar al fin del análisis de un
problema complejo. Intervienen demasiados valores, hay demasiadas opciones repartidas en un futuro
incierto. Lo mejor que se puede hacer es realizar un análisis parcial, una racionalidad circunscrita.
Algunos practicamos el análisis estratégico mejor que otros; empleamos de manera informada y racional
una variedad de estrategias simplificadoras en una secuencia hábilmente establecida de ensayo y error.
Realizar hazañas sinópticas (holísticas) imposibles constituye un ideal improductivo y sin sentido.
Mejorar el análisis de políticas mediante la aplicación de estrategias adecuadas, es una aspiración que
rige y guía. El aspirar a la sinopsis no ayuda al analista a escoger tareas manejables, pero sí lo ayuda a la
aspiración de lograr mejores estrategias.

El caso del incrementalismo inconexo

El aceptar como norma el incrementalismo inconexo implica que los esfuerzos se colocarían en una
corriente analítica productiva, y se alejarían de esfuerzos convencionales por lograr una totalidad formal
en lo concerniente a problemas complejos, que siempre caen en improvisaciones mal cimentadas.

Todo análisis es incompleto, y todo análisis incompleto bien puede no llegar a entender algo que quizá
sea de gran importancia en una buena política. Son incompletos todos los intentos por llegar a la sinopsis
cuando se trata de problemas complejos. En el análisis incremental inconexo se han identificado
debilidades específicas, pero ello también sucede en todas las formas posibles o imaginables de diseño
de políticas. Por ello necesitamos estrategias analíticas, como el incrementalismo inconexo, para
aprovechar al máximo nuestra limitada capacidad para comprender.

El caso del análisis incremental simple

El análisis incremental simple dice relación con el análisis de pequeños o incrementales desvíos del
status quo. En principio, es fácil establecer que en las sociedades donde el cambio político real se realiza
incrementalmente, no se puede negar la importancia que con frecuencia tiene el análisis incremental
simple.
Política incremental

Esta política es “inteligentemente exploratoria” cuando se vincula a secuencias de ensayo y error.

Reduce los peligros en las controversias políticas. Ayuda a conservar un consenso general más o menos
vago sobre valores básicos. Por tanto, no constituye necesariamente una táctica conservadora. Una
secuencia rápida de pequeños cambios puede lograr con más facilidad un cambio drástico del status quo,
superando los cambios políticos mayores pero poco frecuentes. Los cambios incrementales pueden
hacerse rápidamente por que sólo son incrementales. No producen conmociones, no provocan
antagonismos graves ni cismas paralizantes, como sucede con los cambios drásticos.

El problema básico no radica en el incrementalismo, sino en la estructura del poder de veto, que dificulta
incuso las medidas incrementales y hace que no se tomen con la frecuencia requerida. Lamentablemente,
la política incremental no ofrece una salida que permita reducir el poder de veto.

Vuelvo a repetir: puesto que hay razones para creer que los grandes cambios e intentos drásticos
fracasarán, en política es preciso moverse incrementalmente. La política incremental generalmente
ofrece la mejor oportunidad para introducir en el sistema político los cambios y los cambios que
producen cambios intermedios que desea la ciudadanía descontenta.

La política incremental es también una forma de introducir “de contrabando” cambios en el sistema
político. Los cambios importantes en política y en el sistema político a menudo sobrevienen en forma
tan indirecta que sorprende a muchos de los que participan en el sistema. Los cambios incrementales se
van añadiendo de manera sucesiva, por lo cual a menudo sucede más de lo que se ve a primera vista.

Nuevamente el análisis incremental simple

El análisis incremental simple fomenta el incrementalismo político. En los tipos de análisis que no
tienen la intención de ser sinópticos o incrementales, un tipo modesto de análisis hace a menudo una
aportación valiosa para el diseño de políticas. Me refiero al análisis de alguna o pocas cuestiones
fundamentales o variables críticas de las opciones políticas. Con ello sólo se trata de descubrir alguna
información, o de desarrollar la comprensión necesaria para un buen diseño de políticas. Estas modestas
pero esenciales intervenciones en el diseño de políticas quizá constituyan una de las modalidades más
fructuosas del análisis profesional.

Ajuste mutuo partidista y pluralismo

Algunos críticos del incrementalismo no han comprendido la distinción entre incrementalismo político y
el ajuste mutuo partidista. El ajuste mutuo partidista aparece en diversos grados en todos los sistemas
políticos, y adopta la forma de toma de decisiones políticas fragmentada o marcadamente
descentralizada, donde los diversos y, más o menos, autónomos participantes se afectan de manera
mutua. Las misma políticas son consecuencia del ajuste mutuo, ya que en ellas influye una amplia gama
de participantes e intereses.

A pesar de la ausencia o de la debilidad de la coordinación central de los participantes, sus variados tipos
de ajustes mutuos (negociación, por ejemplo) los coordinan, hasta cierto punto, como diseñadores de
políticas.
Política y análisis

Es necesario reiterar que el incrementalismo denota las tres clases de análisis que se han examinado
(modelos). En el ajuste mutuo partidista, en tanto, así como en toda política, los participantes recurren
de modo continuo a la persuasión para influirse mutuamente; y por tanto, sin cesar participan en un
análisis diseñado para encontrar campos donde sus adversarios políticos o los participantes indiferentes
puedan convertirse en aliados.

Por último, deseo indicar que las aún poco estudiadas posibilidades de un diseño de políticas inteligente
y democráticamente sensible, se encuentran en las combinaciones perfeccionadas del análisis
incremental y del ajuste mutuo partidista.

No es siempre necesario comprender un problema social para lograr que aminore, pues siempre son
muchos los que pasan por alto tal o cual hecho, por cierto bien sencillo. En vez de fomentar diversos
intentos para poner en tela de juicio la utilidad del análisis incremental y del ajuste mutuo partidista,
serviría de estímulo hacer a un lado la imposible aspiración a la sinopsis, a fin de formular con mayor
precisión la estrategia del incrementalismo inconexo, y de hacer del ajuste mutuo partidista un
mecanismo de racionalidad social.

ELECCIONES. UNA INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA DE LA DECISIÓN

MICHAEL D. RESNIK

1. Introducción
1-1. ¿Qué es la teoría de la decisión?
La teoría de la decisión es el resultado de los esfuerzos conjuntos de economistas, matemáticos, filósofos,
científicos sociales y estadísticos por explicar cómo toman o cómo deberían tomar decisiones los
individuos y los grupos. Los teóricos de la decisión con marcada inclinación matemática prefieren
investigar las consecuencias lógicas de las distintas reglas que se aplican a la toma de decisiones, o
explorar las características matemáticas de las diferentes descripciones del comportamiento racional.
Se suele dividir la teoría de la decisión en dos ramas principales: la teoría de la decisión normativa (o
prescriptiva) y la teoría de la decisión descriptiva. Los teóricos de la decisión descriptiva buscan
descubrir cómo se toman las decisiones, es decir, se dedican a investigarnos a nosotros, los comunes
mortales. De sus colegas en teoría de la decisión normativa se espera en cambio que prescriban cómo se
deberían tomar las decisiones, es decir, que estudien los agentes idealmente racionales.
El hombre económico racional es un ser hipotético idealmente racional cuyas elecciones se
corresponden siempre con las que con mayor probabilidad maximizarán su beneficio personal. Los
economistas admiten también que la noción de hombre económico no es un modelo descriptivo. Ni
siquiera personas de mente fría y gran olfato para los negocios logran cumplir este ideal. Algunas veces
dejamos a un lado la motivación de obtener beneficios. O nos proponemos obtener beneficios, pero
calculamos mal. Así, el modelo que utiliza el hombre económico racional no tiene una intención
normativa o descriptiva, sino que es una idealización explicativa.
Los juegos son situaciones en las que la toma de decisiones incluye siempre a más de un individuo, pero
son decisiones de grupo porque cada individuo elige una acción determinada con el ánimo de promover
sus propios fines. Esta decisión se basa en sus expectativas acerca de cómo elegirán los otros
participantes. Pero, a diferencia de lo que pasa en una decisión de grupo, no se hace ningún esfuerzo por
desarrollar una línea de conducta que se aplique a todos los participantes.
1-2. El esquema básico
Una decisión implica una elección entre dos o más opciones o actos, cada uno de los cuales produce uno
o varios resultados.
Todas las decisiones incluyen tres componentes –actos, estados y resultados, siendo estos últimos
normalmente relativos al acto y al estado bajo los cuales tienen lugar. En la teoría de la decisión
construimos el término “estado” con un sentido muy amplio que incluye condiciones tanto físicas como
no-físicas.
Quien analiza la decisión tiene que determinar el conjunto de actos, estados y resultados relevantes para
caracterizar el problema. El análisis se puede representar en una tabla de decisión. En general, una tabla
de decisión contiene una fila por cada acto, una columna por cada estado y una entrada en cada casilla
que corresponde al resultado del acto de esa fila y del estado de esa columna.
Al especificar un conjunto de actos, estados y resultados, o al dibujar una tabla de decisión,
establecemos una especificación del problema.
Para que una especificación del problema sea definitiva y completa, los estados deben ser mutuamente
excluyentes y exhaustivos, esto es, uno y sólo uno de los estados debe obtenerse.
Asegurar que las especificaciones de estado son mutuamente excluyentes exige un análisis
extremadamente cuidadoso, aunque podemos garantizar fácilmente la exhaustividad si añadimos a la
lista de estados no exhaustivos la descripción no se da ninguno de los estados anteriores.
1-2a. Algunos problemas filosóficos acerca de las especificaciones de problemas
En realidad, seleccionar la especificación de un problema es una dificultad que surge al aplicar la teoría
de la decisión. Nosotros dejaremos al margen este tipo de problemas y asumiremos que estamos tratando
con especificaciones de problemas cuyos estados son mutuamente excluyentes y exhaustivos.
Cualquier problema de decisión contiene algunos resultados que son considerados como mejores por
quien toma la decisión. En caso contrario, ninguna elección sería más valiosa que otra cualquiera. Así
pues, se podría especificar cualquier decisión en términos de las descripciones de estado las cosas salen
bien/no salen bien.
El principio de dominancia: Decimos que un acto A domina otro acto B si, en una comparación de
estado a estado, A produce resultados que son, al menos, tan buenos como los producidos por B y si en
algunos estados los resultados son incluso mejores. El principio de dominancia sugiere que eliminemos
los actos dominados. Si hay un acto que domina todos los otros, el principio lo elige. Sin embargo, no
siempre podemos confiar en el principio de dominancia.
No siempre está claro cuándo una descripción de estado es adecuada. Tampoco hay algoritmos para
decidir si un conjunto de estados es o no relevante.
Para evitar un regreso infinito en los análisis de decisión, cualquier aplicación de la teoría tiene que estar
basada, en último término, en elecciones que se efectúan sin ayuda de la teoría. Esas decisiones se
llaman decisiones inmediatas.
No siempre es racional utilizar la teoría de la decisión, puesto que los costes de tiempo o de dinero son a
menudo demasiado elevados. Por otra parte, no siempre es racional tomar una decisión inmediata.
¿Cómo decidimos cuándo debemos hacer un análisis de la decisión, y cuándo debemos tomar una
decisión inmediata? Hay que seguir una regla de conducta no escrita en la que mis instintos se encargan
de la elección. Y esto es justamente lo que es racional hacer, ya que un conductor sensato, en buen
estado de salud y con experiencia hace normalmente lo que es adecuado en tales situaciones.
Podemos distinguir entre decisiones correctas y decisiones racionales. Las decisiones de los agentes son
correctas cuando dan lugar a resultados que los agentes consideran al menos tan satisfactorios como
cualesquiera de los otros resultados a los que podría haber conducido su acción. La mayoría de nuestras
decisiones deben basarse en lo que creemos que podría ocurrir o en lo que creemos que probablemente
ocurrirá, de modo que no podemos estar seguros de que nuestras decisiones vayan a traducirse en los
mejores resultados posibles. Aun así, nuestras elecciones deberían estar basadas tanto en la información
que tenemos a nuestro alcance, como en una estimación precisa de los riesgos asociados, puesto que ésta
es claramente la única aproximación racional a la toma de decisiones.
1-3. Certeza, ignorancia y riesgo
Hay veces en que podemos estar bastante seguros de que nuestros actos producirán ciertos resultados
concretos. Algunas veces, sin embargo, sólo podemos saber con cierta probabilidad si nuestra elección
conducirá a un determinado resultado. Por último, a veces ocurre que no tenemos ni la más remota idea
de la relación que existe entre una acción que emprendemos y su posible resultado.
Cuando al tomar una decisión podemos estar seguros de que nuestros actos son como en el primer
ejemplo, nuestra elección es una decisión bajo certeza. En estos casos, la única dificultad estriba en
determinar qué resultado nos gusta más, ya que conocemos qué acto conduce con toda seguridad a él.
Esto no ocurre a menudo.
Cuando en un problema de decisión se pueden asignar probabilidades a todos los resultados de cada acto,
el problema se llama una decisión bajo riesgo. Realizamos decisiones bajo riesgo cuando, por ejemplo,
apostamos a lanzamientos de moneda, ruletas o dados no trucados.
Cuando no tiene sentido asignar probabilidades a los resultados producidos por uno o más actos, el
problema de decisión se llama una decisión bajo ignorancia (o bajo incertidumbre). La ignorancia puede
ser total o parcial, puesto que a veces es posible asignar probabilidades sólo a algunos de los resultados
de los actos.
Esta clasificación es una idealización. Hay muchas decisiones que no caen estrictamente bajo una
categoría u otra. Sin embargo, si las incertidumbres que se pueden plantear en una decisión son
despreciables resulta legítimo abordar el problema como una decisión bajo certeza. Y cuando podemos
establecer límites superiores e inferiores para las probabilidades, podemos entonces descomponer el
problema de decisión en varios problemas bajo riesgo, resolver cada uno de ellos y comparar los
resultados.
1-3a. Algunos detalles de formulación
Decimos que un estado es independiente de un acto cuando la probabilidad condicional del estado,
supuesto el acto, es la misma que la probabilidad incondicional de ese estado.
Cuando algunos de los estados no son independientes de los actos en una decisión bajo riesgo, tenemos
que usar probabilidades de los estados condicionados a los actos. Cuando todos los estados son
independientes de los actos, no importa qué probabilidades usemos ya que, según la definición de
independencia, no hay diferencia entre ellas.
1-4. Árboles de decisión
A menudo es más rápido analizar un problema de decisión como una secuencia de decisiones durante un
periodo de tiempo, que considerarlo como una decisión singular en un momento singular en un
momento concreto. Para ello utilizamos un árbol de decisión en vez de una tabla. Un árbol de decisión
es un diagrama que consiste en líneas que se dividen y que están conectadas a cuadrados y círculos. Los
cuadrados se llaman nudos de decisión y representan las decisiones que hay que tomar en determinado
momento a lo largo de las secuencias de decisión. Los círculos se llaman nudos del destino y representan
los estados relevantes a esa altura de la decisión. Cada línea que sale de un nudo identifica uno de los
actos o estados asociados con él y suele llamarse igual que la descripción del acto o estado.

2. Decisiones bajo Ignorancia (47 – 56)

En estado de ignorancia parcial se puede asignar algunas probabilidades a los estados que corresponden
a sus actos. Aquí se revisará a toma de decisiones bajo ignorancia completa.

Ordenación de las Preferencias

El orden de preferencias permitirá comenzar a solucionar el problema.

Según la teoría de la decisión, para que un agente le sean indiferentes dos alternativas ha de haber
considerado ambas y estar dispuesta a intercambiar una por la otra. Los cambios entre alternativas
pueden ser racionales.

Los teóricos de la decisión llaman funciones de utilidad o escalas de utilidad a las distintas maneras de
numerar los elementos en un orden de preferencias.

Michael D. Resnik (Capítulo 3; pp. 85-110)

DECISIONES BAJO RISGO: PROBABILIDAD

3.1 La maximización del valor esperado

Los actos no afectan las probabilidades de los estados; por tanto, las probabilidades de los estados
condicionadas por los actos se reducen a probabilidades absolutas.

La utilidad y la probabilidad son los ingredientes principales de la teoría de la decisión bajo riesgo.

3.2 La teoría de la probabilidad

Hay un gran debate entre filósofos, estadísticos y científicos sobre el significado de las afirmaciones
probabilísticas y sobre cómo pueden justificarse o aplicarse. Por ejemplo, hay algunos que creen que no
es apropiado asignar probabilidades a los acontecimientos singulares y, por tanto, que los juicios de
probabilidad sólo nos informan sobre porcentajes. Otros creen que se pueden asignar probabilidades a
los sucesos o afirmaciones individuales simplemente perfeccionando nuestras conjeturas. Algunos creen
que la probabilidad es una medida de la fuerza o debilidad de nuestras creencias; otros piensan que es
una propiedad de la realidad.

Sin embargo, existe una forma de aproximación común al estudio de la probabilidad: el cálculo de
probabilidades. Se trata de una teoría matemática que nos permite calcular probabilidades adicionales a
partir de las que ya conocemos. El atractivo del cálculo reside en que puede utilizarse con casi todas las
interpretaciones de la probabilidad que han sido propuestas. Además, gran parte de la superestructura de
la teoría de la decisión bajo riesgo depende del cálculo de probabilidades.

P(S) = a  (la probabilidad de S es a) es una probabilidad absoluta

P(S/W) = a  (la probabilidad de S supuesto que W es a)  probabilidad condicional

La probabilidad absoluta y la condicional están relacionadas mediante varias leyes de la probabilidad.

Una de las leyes más importantes es: P (p&q) = P(p) x P(q/p). Esto significa que la probabilidad de una
conjunción es la probabilidad del primer componente multiplicada por la probabilidad del segundo
supuesto el primero. La idea que hay detrás es que es menos probable que dos cosas resulten verdaderas
conjuntamente a que lo sean una u otra por separado. Pero en general no podemos limitarnos a
multiplicar las probabilidades de los dos miembros de una conjunción, ya que su verdad o falsedad
puede estar interrelacionadas.

Otro concepto importante que necesitaremos es el de exclusividad mutua. Si se extrae una sola carta.
Entonces extraer un as y un rey simultáneamente son mutuamente exclusivos. Pero extraer un as y una
espada no lo son; se puede extraer un as de espadas; p y q son mutuamente excluyentes si y solo si es
imposible que ambos sean verdaderos, es decir, si p y q son mutuamente excluyentes, entonces si uno es
verdadero el otro debe ser falso.

La probabilidad de cualquier conjunto exhaustivo de alternativas mutuamente excluyentes sumará 1.

Esto es importante para la teoría de la decisión, puesto que nos dice que la probabilidad de cada fila de
una tabla de decisión adecuadamente especificada debe sumar 1.

Dos afirmaciones equivalentes deben ser o ambas verdaderas o ambas falsas. Así, no hay ninguna
posibilidad de que una de ellas sea verdadera si la otra no lo es.

La ley de la probabilidad inversa y el teorema de Bayes han sido de fundamental importancia en la teoría
de la decisión, en la estadística y en la filosofía de la ciencia.

El teorema de Bayes sin probabilidades previas

Suponga un grupo de individuos llega a una situación n la que usan su mejor conjetura para estimar la
probabilidad previa de que cierta afirmación p será verdadera. Supongamos después que usted accede a
una gran cantidad de datos que poyan la verdad de p, que usted utiliza el teorema de Bayes o la ley de
probabilidad inversa para generar probabilidades posteriores de la verdad de p, tomando las
probabilidades previas, y que repite el mismo proceso cada vez que recibe nuevos datos. Entonces,
según usted va teniendo acceso a más y más datos, ss probabilidades estimadas irán acercándose más y
más a la probabilidad “objetiva” o con base estadística. Además, si hay muchos individuos involucrados,
sus muchas estimaciones de la probabilidad convergirán con otras.

El teorema de Bayes y el valor de la información adicional

Otra aplicación importante del teorema de Bayes y de la ley de probabilidad inversa de la teoría de la
decisión es su uso para determinar el valor de la información adicional. Es un lugar común pensar que
tener más hechos en los que basar una decisión puede marcar una diferencia radical en nuestras
elecciones. En las decisiones bajo riesgo las elecciones que realizamos están en función de los valores
que asignamos a los resultados y de las probabilidades que asignamos a los estados. Según vamos
obteniendo más información, a menudo revisamos nuestra asignación de probabilidades y decisiones si
tenemos una información adiciona y cuánto se elevarán nuestras expectativas. Esta última ley puede
usarse para determinar los límites superiores del valor de la información adicional.

RESNIK, Pág. 111-140. Interpretaciones de la probabilidad (objetiva y subjetiva)

3.3 Interpretaciones de la probabilidad

Se clasificarán las interpretaciones sobre la probabilidad como objetivas o subjetivas.

Las interpretaciones objetivas (también llamadas lógicas o empíricas dependiendo de si toman la

probabilidad como una propiedad definida en términos lógicos o estructuras matemáticas o, por el
contrario, como una propiedad definida empíricamente).

Las visiones subjetivas contemplan la probabilidad como una medida de la creencia o de la confianza de
un individuo en una determinada afirmación y permiten que ésta varíe de persona a persona.

3.3a El punto de vista clásico

La interpretación clásica de la probabilidad es la interpretación de la probabilidad más antigua y más

simple. Es una visión objetiva y lógica, que tiene su mejor aplicación en los juegos de azar y otras
situaciones claramente especificadas que pueden ser analizadas en un número de casos igualmente
probables; casos en los que se podría asumir con facilidad que, por ejemplo, cada carta tuviera la misma
probabilidad de ser extraída del mazo y que cada lado de la moneda o del dado tenía la misma
probabilidad de salir en una tirada.

Hay dos caminos abiertos a la interpretación clásica. El primero consiste en invocar alguna otra
concepción de la probabilidad para explicar y justificar el supuesto de que cada caso es igualmente
probable. De este modo, uno podría afirmar que la presuposición de que conseguir cruz significa que
una serie larga de lanzamientos de la moneda, la proporción de caras será aproximadamente la misma
que la proporción de cruces.

3.3b El punto de vista de la frecuencia relativa

Un problema del punto de vista clásico es que carece de contenido empírico. Debido a que sus
probabilidades son en última instancia proporciones entre posibilidades abstractas, un enunciado
probabilística interpretado a la manera clásica no tiene implicaciones concernientes a los
acontecimientos reales y no puede ser ni confirmado ni refutado por ellos. El punto de vista de la
frecuencia relativa es una visión objetiva y empírica que se ha desarrollado en respuesta a esta
necesidad; define la probabilidad en términos de acontecimientos reales.

Cualquier enfoque frecuentista tiene la ventaja obvia sobre el clásico de no ser circular. El enfoque de la
frecuencia tampoco requiere supuestos dudosos, tales como el principio de la razón insuficiente, y se
extiende al caso indefinido/infinito con mayor facilidad que el enfoque clásico. Por otra parte el enfoque
de la frecuencia relativa tiene una comprensión menos clara de las “verdaderas” probabilidades que el
enfoque clásico.

Simplemente no hay garantías de que las frecuencias observadas hasta la fecha estén siquiera cerca de la
frecuencia a largo plazo. La visión clásica no se enfrenta a este problema porque se mantiene al margen
de la observación.

Puesto que el punto de vista frecuentista especifica las probabilidades en términos de proporciones, no
tiene sentido asignar probabilidades a acontecimientos o enunciados singulares.

La interpretación llamada propensión del caso único acepta incluso asignar probabilidad a
acontecimientos singulares.

3.3c Interpretaciones subjetivas

El enfoque lógico de la probabilidad fracasa cuando carecemos de los recursos analíticos que tal enfoque
presupone. El enfoque frecuentista se tiene abajo con las probabilidades de los casos singulares,
mientras que en el enfoque de la propensión no cubre los casos en los que las propensiones no se
conoces o no tienen sentido.

El enfoque subjetivo de la probabilidad es un intento de desarrollar una noción de probabilidad que se

enfrente a estos desafíos.

Las probabilidades subjetivas son valoraciones personales. Puesto que podemos tener, y de hecho
tenemos a menudo, nuestras propias estimaciones de la probabilidad de que algo sea verdadero, incluso
cuando ese algo es un caso aislado o cuando carecemos de una teoría de análisis lógico con respecto a
ese algo, el enfoque subjetivo sortea los impedimentos de las visiones previas.

Ramsey da cuenta de que el grado de creencia (o de confianza) en los enunciados tiene conexión con
algunas de nuestras acciones con las apuestas que realizamos. Si por ejemplo, usted cree que es muy
probable que cierto caballo gane una carrera, estará dispuesto a aceptar una apuesta en la que ganará
menos de lo que tendrá que pagar si pierde. Cuanto más probable considere la victoria del caballo, tanto
más dispuesto estará a aceptar una mayor desventaja en la apuesta.

El razonamiento de DeFinetti trata de un agente en una situación en la que debe hacer una serie de
apuestas sobre un cierto conjunto de enunciados iniciales, asó como sobre todas las negociaciones,
conjunciones, disyunciones y apuestas condicionales que pueden formar usando esos enunciados.
3.3d Coherencia y condicionalización

DeFinetti denominó coherentes a los coeficientes de las apuestas de un agente cuando no se podía hacer
una AB contra él. Podemos resumir el teorema de DeFinetti mostrando que si las probabilidades
subjetivas de un agente (coeficiente de las apuestas) son coherentes, entonces responden al cálculo de las
probabilidades. Ahora bien, la coherencia es una condición muy plausible de la racionalidad (idealizada),
ya que pocos de nosotros pensamos que tendría sentido ponernos a nosotros mismos en una posición en
la que estuviéramos condenados a sufrir una pérdida neta en nuestras apuestas. Si aceptamos la
coherencia como una condición de racionalidad, la conclusión de DeFinetti es que las leyes de la
probabilidad son condiciones necesarias para la racionalidad.

Si un agente selecciona sus coeficientes de apuesta de tal modo que satisfaga las leyes de la probabilidad,
entonces no puede hacerse una AB contra él. A esto se le llama el teorema AB converso.

Las personas racionales modifican sus grados de creencia (probabilidades subjetivas) a la luz de los
nuevos datos.

En relación a la irracionalidad de puede decir que (aquí el autor explica a través del siguiente ejemplo)

Puesto que se algo de caballos sé que es (prácticamente) seguro que los caballos de carreras jóvenes y
sanos como este ganan a un caballo viejo y cansado cuando se enfrentan en carreras normales. Dado que
eso es así, yo asignaría una probabilidad de (casi) 1 a que gana el caballo de carreras. Mi asignación de
probabilidades en el caso del ejemplo del caballo no sería coherente con las probabilidades que asigno al
resto de enunciados sobre caballos de carreras.

Pero ¿Qué sucede con los que no saben nada de caballos? ¿Qué deberían hacer en un hipódromo? Los
subjetivistas dicen que en primer lugar, deben apostar coherentemente. Después deben intentar aprender
más sobre caballos de carreras y caballos en general. Según vayan adquiriendo nueva información,
deberán modificar su asignación de probabilidades.

Los teoremas de convergencia muestran que una amplia clase de casos una persona puede empezar con
una asignación de probabilidades totalmente herética, modificarlas mediante la condicionalización, y
estar segura de converger a largo plazo con las probabilidades usadas por los expertos. Los subjetivistas
apelan a esto para argumentar que las probabilidades subjetivas son adecuadas para los científicos y
quienes toman decisiones. La convergencia implica que aquellos que derivan sus probabilidades de las
frecuencias observadas tendrán a largo plazo a estar de acuerdo con aquellos que inicialmente utilizan
corazonadas, siempre y cuando, por supuesto, estos últimos hagan uso de los datos que les proporcionan
sus colegas frecuentistas. En consecuencia, los subjetivistas pueden suministrar probabilidades basadas
empíricamente allí donde cualquiera podría hacerlo. Esto satisfará a los científicos. Pero podría
argumentase que los subjetivistas pueden hacer algo más: pueden asignar probabilidades en los casos en
los que, en principio, no se dispone de frecuencias, propensiones o mediciones basadas en la lógica.

Bajo el enfoque clásico, debemos elegir las posibilidades “equiprobables” a asignar en un enunciado.
Esta elección se basa en el juicio personal y subjetivo de que tenemos en conjunto de posibilidades
adecuado y de que estas posibilidades son equiprobables, puesto que la visión clásica fracasa en
suministrar algún método para asociar un conjunto de posibilidades equiprobables con un enunciado
dado.

También debemos decidir si una teoría es suficientemente probable dada la evidencia que hay a su favor
antes de que podamos aceptar las afirmaciones que realiza cobre propensiones.

En resumen, la aplicación de las probabilidades objetivas depende de unas probabilidades subjetivas. De

este modo, las probabilidades subjetivas son al tiempo fundamentales e inevitables.

El autor cree que los subjetivistas tienen razón al afirmar que, cuando aplicamos las teorías objetivas de
la probabilidad, a menudo nos enfrentamos con decisiones que no están claramente definidas.

Problemas del enfoque subjetivo:

1º: la confianza que los subjetivistas tienen en la convergencia a largo plazo puede no funcionar en la
práctica. Si las probabilidades iniciales son muy divergentes y los datos son escasos o no concluyentes,
la convergencia puede no alcanzarse hasta mucho después de que haya sido necesario tomar una
decisión basada en las probabilidades en cuestión.

2º: Hay una plétora de enunciados para los que podemos establecer coeficientes de apuesta en valores
que no cumplen el cálculo de probabilidades, sin que ello signifique que nos vayamos a ver atrapados en
una AB. Una apuesta sobre si sucederá alguna vez la muerte térmica del universo por ejemplo. Si ocurre
no va a quedar nadie para cobrar la apuesta, si no, nunca podríamos saber con certeza si se resuelve la
apuesta o no.

3º: Una vez que realizamos la apuesta, está claro qué significa ganar hasta que la apuesta se decida. Pero
esto no siempre es así. Con frecuencia nos encontramos en situaciones en las que inicialmente nos
preguntamos si algo es verdad y más tarde nos daos cuenta de que nuestra propia pregunta no tiene
sentido en realidad, o que no tiene una respuesta definitiva.

Por tanto no podemos tener mayor confianza en que el enfoque subjetivo sea universalmente aplicable
de las que teníamos en los enfoques que hemos considerado antes.

La coherencia es la única condición que los subjetivistas imponen a una asignación inicial de
probabilidades. Suponga ahora que yo, que no sé nada de arte abstracto, me hago amigo de unos críticos
de arte y empiezo a visitar museos con ellos. Yo sé lo que me gusta, pero trato de adivinar lo que les
gusta a los críticos. Al principio, utilizo la mejor de mis conjeturas para asignar probabilidades al hecho
de que les gusten diversas pinturas, por supuesto, asegurándome de que mi asignación sea coherente.
Más adelante, cuando averiguo lo que han dicho los críticos, me doy cuenta de que tengo que modificar
mis probabilidades. ¿Cómo debería hacer esto?

Una propuesta obvia es usar la regla de condicionalización. Si me encuentro con la regla que da a lugar a
probabilidades que todavía están lejos de aquellas por las que me inclino en este momento.

El desafío para los subjetivistas es proponer un término medio, esto es, un método racional para la
modificación de probabilidades que no vaya ligado ni a la tenacidad injustificada ni a la frivolidad.
Las soluciones aquí propuestas han estado ligadas al abandono de una asignación previa única de
probabilidades a favor de conjuntos de asignaciones o intervalos entre probabilidades superiores e
inferiores. Esto significa renunciar a la visión subjetivista original, al menos en todos sus detalles.

Capítulo cuatro: “Decisiones bajo riesgo: utilidad”

1.Escalas de intervalo de utilidad: Las utilidades so tan criticas para nuestra explicación de las
decisiones bajo riesgo como las probabilidades, puesto que la regla de la maximización de la utilidad
esperada opera sobre ellas. Pero ¿Qué son las utilidades? Y ¿qué miden las escalas de utilidad?

El primer punto que debemos observar es que las escalas de utilidad ordinal no son suficientes para
tomar decisiones bajo riesgo. Las escalas ordinales sólo representan las posiciones relativas de los
resultados; nos dicen cuál está clasificado en primer lugar y en segundo, por encima y por debajo, pero
nada más. En una decisión bajo riesgo a menudo no es suficiente saber que usted prefiere un resultado a
otro; también podrían necesitar saber si prefiere un resultado suficiente como afrontar los riesgos que
conlleva su consecución.

Todo lo que necesitamos para las decisiones bajo riesgo son escalas de intervalo, sólo necesitamos
mediar las distancias relativas de los “intervalos de preferencia” entre ellos. Dos escalas ordinales se
consideran equivalentes si y sólo si cada una puede ser obtenida a partir de la otra mediante
transformaciones que preservan el orden y si cada una puede observarse a partir de la otra mediante
transformaciones lineales positivas.

Otro tipo de escala familiar son las escalas de proporciones, las usamos para medir longitudes o pesos.
Todas las escalas comparten 2 características: 1) todas tienen puntos cero naturales 2) las escalas se usan
para representar la proporción de una cosa medida respecto a alguna unidad de medida estándar. Esto
resulta ser la condición de equivalencia para las escalas de proporciones: 2 escalas de proporciones son
equivalentes una a otra si y sólo si puede obtenerse una a partir de la otra multiplicándolas por
constantes positivas.

Ya hemos visto que las decisiones bajo riesgo requieren algo más que escalas ordinales. ¿Bastará con las
escalas de intervalo? ¿O deberemos pasar a las escalas de proporciones? No, no será necesario, porque
cualquier par de escalas en el que cada una sea una transformación lineal positiva de la otra producirá la
misma clasificación de los actos en una tabla de decisión y de este modo dará lugar a las mismas
decisiones. Las escalas de intervalo son suficientes para las decisiones bajo riesgo.

Valore monetarios vs. Utilidades: Un método popular y a menudo convincente para determinar cuan
fuerte es la preferencia de alguien por algo es averiguar cuánto dinero pagaría por ese algo. Como regla
general, la gente paga más por lo que desea más; así se puede esperar que una escala monetaria sea al
menos una escala ordinal. Bajo ese contexto tendría sentido que yo tomara decisiones bajo riesgo sobre
la base de los valores monetarios esperado (VME).

La teoría de la utilidad de Von Neumann –Morgenstern: Estos autores desarrollaron un acercamiento a

la utilidad que evita las objeciones suscitadas por los VME. Lo presento aquí porque separa la utilidad
de la probabilidad, mientras que el enfoque de Ramsey genera utilidades y funciones de probabilidad
subjetiva al mismo tiempo. Los autores basan su teoría en la idea de que se puede medir las fuerzas de
las preferencias de una persona por una cosa según los riesgos que esa persona está dispuesta a correr
para obtenerla.

Puede que usted haya reparado en la semejanza entre el enfoque de Von Neuman y Morgenstern y
nuestro enfoque anterior a las probabilidades subjetivas donde medíamos los grados de creencia por la
cantidad de un bien cuantificable y apreciado que el agente está dispuesto a poner en juego. El truco de
Ramsey consiste en usar estas dos intuiciones juntas sin generar un círculo obvio definiendo la
probabilidad en términos de utilidad y la utilidad a su vez en términos de probabilidad.

La aproximación de Von Neuman y Morgenstern a la utilidad hace unas demandas mucho más fuertes
sobre las habilidades del agente para fijar sus preferencias que las que hacían nuestras condiciones de
racionalidad previas. Los agentes no sólo deben ser capaces de ordenar los resultados relevantes a sus
problemas de decisión; también deben sr capaces de ordenar todas las loterías en la que estos resultados
estén involucrados.

Condiciones de racionalidad que el agente debe satisfacer: 1) condición de ordenación 2) condición de

continuidad 3) condición de los mejores premios 4) condición de las mejores probabilidades 59
condición de la reducción de loterías compuestas.

Algunos comentarios y matizaciones sobre el teorema de utilidad esperada: El teorema es un teorema de

representación; esto es; muestra que una cierta estructura no numérica puede ser representada
numéricamente. En concreto, nos dice que si las preferencias de un agente tienen una estructura
suficientemente rica, esa estructura puede representarse numéricamente mediante una función de
intervalos de utilidad que tiene la propiedad de la utilidad esperada.

¿Cómo podríamos aplicar el teorema? Recuerde que nosotros necesitábamos una escala de intervalos de
utilidad para utilizarla en la regla de maximización de la utilidad esperada. Las escalas monetarias
mostraron ser insatisfactorias, porque los valores monetarios en ocasiones se separan de nuestras
verdaderas preferencias y porque los VME o pueden fundar las decisiones que tomamos una sola vez en
nuestras vidas. En contraste las escalas de utilidades si asignan verdaderos valores en el sentido de que
las utilidades van a la par con las preferencias del agente. Aunque los agentes del teorema son seres
ideales e hipotéticos, nosotros podemos usarlos como guías para nuestra propia toma de decisiones.

Resumen Resnik: Páginas 173 a 202

4-4. Críticas a la teoría de la utilidad

Cierto número de pensadores ha criticado la teoría de la utilidad y el teorema de la utilidad esperada.

Algunos han objetado a la condición de las mejores probabilidades como requisito de racionalidad. La
respuesta a esta crítica es que la condición de las mejores probabilidades no tiene tales implicaciones.

Recuerde que la teoría de la decisión solo se ocupa de la forma general de las preferencias del agente y
no de sus detalles particulares.
La objeción habitual a la condición de la reducción de loterías compuestas no puede desestimarse con la
misma facilidad. Puesto que la teoría de la utilidad fuerza a un agente a considerar las loterías
compuestas como indiferentes a determinadas loterías simples, hace abstracción (o así lo pretende la
objeción) de los placeres y las ansiedades asociadas con el juego.

Para responder a esta crítica debemos distinguir entre loterías de múltiples etapas que son simplemente
idealizaciones teóricas introducidas para calibrar escalas de utilidad y las loterías en varias etapas de la
vida real que pueden necesitar semanas o meses para completarse.

La objeción a la condición de continuidad es similar a la objeción a la condición de las mejores

probabilidades.

Aunque la mayoría de los teóricos de la decisión no toman la objeción al axioma de continuidad en serio,
algunos han desarrollado teorías de la utilidad que no utilizan la condición de continuidad. Se trata de
teorías de la utilidad multidimensionales o multiatributo en las que los resultados se evalúan de acuerdo
con distintas dimensiones (o con respecto a distintos atributos).

4-4a. La paradoja de Allais

Nos enfrenta a dos situaciones. En la situación A ofrecemos a un agente una elección entre recibir 100
millones de pesetas con seguridad y una lotería que le da una probabilidad de 0,1 de ganar 500 millones,
una probabilidad de 0,89 de ganar 100 millones y una probabilidad de 0,01 de no recibir nada. En la
situación B la elección es entre dos loterías. Una de ellas ofrece una probabilidad de 0,1 de recibir 500
millones y una probabilidad de 0,9 de no recibir nada, mientras que la otra lotería ofrece una
probabilidad de 0,11 de recibir 100 millones y una probabilidad de 0,89 de no recibir nada. La paradoja
es la siguiente: Mucha gente presumiblemente racional y reflexiva encuentra que preferiría a (el pájaro
en mano) a b si estuvieran en la situación A y preferirían c a d en la situación B. Pero sea cual fuere su
utilidad para el dinero, la elección de a en A y de c en B, o de b en A y de d en B, contradice a la teoría
de la utilidad. (Lo explica mejor en la página 177 con una figura)

Se han propuesto muchas soluciones a esta paradoja y cada una de ellas ha sido criticada. Dos de ellas
merecen ser examinadas aquí. La primera consiste en argumentar que la representación formal de las
situaciones A y B es incorrecta y que, por consiguiente, nadie que escoja a en A y c en B contraviene la
teoría de la utilidad.

Otra solución, propuesta por el estadístico Savage, trata de persuadirnos de que el razonamiento que
conduce a la gente a elegir a en A y c en B es falaz. Savage afirma que aquellos que sucumben a la
paradoja de Allais simplemente han cometido un error en el razonamiento. En cada uno de estos casos
todo lo que tenemos que hacer para corregirles es señalar sus errores con claridad y perspicacia. (Lo
explica en las páginas 178 y 179)

4-4b. La paradoja de Ellsberg

La paradoja de Allais deriva su fuerza de nuestra tendencia a preferir asegurarnos un cierto bien seguro a
tener una probabilidad de un bien mayor. La siguiente paradoja, desarrollada por Daniel Ellsberg, apela
a nuestra preferencia por los riesgos conocidos sobre los deconocidos.
Una urna contiene 90 bolas de tamaño uniforme, distribuidas aleatoriamente. 30 son amarillas, las otras
60 son rojas o azules. No se nos dice cuantas bolas rojas o azules hay en la urna, excepto que su número
es cualquiera entre 0 y 60. Consideremos ahora el sgte. Par de situaciones. En cada situación se extraerá
una bola y se nos ofrecerá una apuesta sobre su color.

Cuando la gente se enfrenta a esta situación con frecuencia razona así: En la situación A yo escogería
apostar por a (amarillo). Pero en la situación B, escogería apostar por c (roja o azul).

Esto significa que nuestras preferencias irán acordes con la utilidad esperada solo si nuestras
preferencias por a y b son el reverso de aquellas por c y d. (Lo explica en las páginas 180 y 181)

2 respuestas: La primera imita la resolución de Savage para la Paradoja de Allais. Plantea que
deberíamos elegir a a b sólo en el caso de que prefiramos d a c. La otra resolución consiste en señalar
que no conocemos la probabilidad utilizada para comparar las utilidades esperadas. Así que se trata de
decisiones bajo ignorancia y no bajo riesgo, de modo que la regla de maximización de la utilidad
esperada no tiene aplicación aquí.

4-4c. La paradoja de San Petesburgo

Depende del supuesto de que no hay límite superior a la escala de utilidad de un agente. Esto sucede
cuando para cualquier premio básico hay siempre otro mejor. El propósito de la paradoja es mostrar que
bajo ese supuesto habrá algo a lo que el agente asigne una utilidad infinita, incluso si solo asigna
utilidades finitas a los premios básicos. Se basa en el juego de San Petesburgo (Lo explica en la página
183)

El autor se inclina a pensar que la paradoja simplemente nos muestra las consecuencias a las que el
agente debe enfrentarse si no limita sus preferencias. Aunque no ve nada irracional en las preferencias
ilimitadas per se, la paradoja de San Petesburgo habla a favor de evitarlas.

4-5. La paradoja del Predictor o Paradoja de Newcomb

Un ser con poderes de previsión milagros, el Predictor, le ofrece elegir entre dos cajas de zapatos, una
roja, la otra azul. En la caja roja hay 100.000 pesetas y la caja azul esta vacía. El Predictor le dice que
usted saldrá y al volver tendrá que elegir entre llevarse el contenido de la caja azul o el de las dos cajas.
También le dice que mientras usted este fuera, pondrá 100 millones de pesetas en la caja azul si predice
que solo va a coger la caja azul, y que la dejará vacía si predice que cogerá el contenido de las dos cajas.
¿Cuál es su elección?.

4-6. Teoría causal de la decisión

Afirma que incluso aunque un estado sea altamente probable dado un acto, el acto mismo no tiene por
qué ser un medio efectivo de producir el estado en cuestión. No aboga en favor de un retorno sin
restricciones a las probabilidades incondicionales.

Para tener una formulación más general de la teoría causal de la decisión, vamos a definir la
probabilidad causal condicional de un estado supuesto un acto como la propensión del acto para producir
o prevenir el estado.
La teoría causal de la decisión utiliza probabilidades causales condicionales en ves de probabilidades
condicionales sin cualificar.

Podemos ver ahora el fundamento de la solución ofrecida por la teoría causal a la decisión de la paradoja
de Newcomb. Al tomar decisiones seleccionamos actos en virtud de su poder para producir los
resultados que deseamos. Sería erróneo, entonces, dotar a nuestro marco teórico de la decisión con
indicadores de la eficacia de nuestros actos que sabemos que son engañosos.

A veces, el que toma una decisión estará bastante seguro de que un acto afectará un estado, pero no
estará seguro sobre los resultados finales debido a la presencia de otros estados que no pueden ser
afectados pos sus elecciones.

Otro tipo de caso es aquel en el que quien toma la decisiófn no esta seguro de la propensión de un acto
determinado para producir un estado determinado.

4-6a. Objeciones y Alternativas

La teoría causal de la decisión es una alternativa razonable y atractiva a la teoría estándar de la

maximización de la utilidad esperada. Pero sería negligente por mi parte no señalar que también ha de
hacer frente a sus propias dificultades filosóficas. La más destacada de estas dificultades es su apelación
a necesidades causales (como opuestas a meras regularidades estadísticas), que han sido filosóficamente
sospechosas desde la crítica de Hume a la causalidad. La tesis de Hume era simple: lo que pasa por ser
necesidades causales no son de hecho sino regularidades estadísticas; porque por mucho que lo
intentemos, nunca encontraremos evidencia de necesidades causales sino solo de regularidades
estadísticas.

Si Hume tiene razón, no hay poderes o leyes causales –solo regularidades altamente confirmadas-, y la
teoría causal de la decisión no tiene ningún fundamento.

Hay también un aspecto práctico y epistemológico en el problema de Hume. Porque incluso aquellos
que creen en la causalidad tienen dificultades para especificar métodos que sirvan para distinguir las
relaciones causales genuinas de las meras regularidades estadísticas. Este problema mina a aplicabilidad
de la teoría causal de la decisión, puesto que esta teoría requiere de nosotros que seamos capaces de
separar los estados sobre los que tenemos control causa de aquellos que están conectados con nuestros
actos mediante meras regularidades estadísticas.

Aunque estas dificultades favorecen una aproximación más humeana a la teoría de la decisión, los
teóricos de la causalidad tienen una respuesta aguda. Ellos argumentan que el propósito de la teoría de la
decisión es desarrollar métodos para elegir actos que den lugar a las consecuencias deseadas. Si nuestros
actos no tienen ningún efecto en los resultados, ¿Qué sentido tiene elegir?

Algunos teóricos humeanos o teóricos de la decisión evidencial, aun aceptando este argumento,
responden que el verdadero papel de la teoría de la decisión es ayudarnos a determinar nuestras
preferencias respecto a las noticias. (Lo explica en la página 197)
Recientemente, ElleryEells ha señalad un modo mediante el cual se puede llegar a las mismas
recomendaciones de la teoría causal sin tener que basar la teoría de la decisión en la distinción entre
aquellos estados que están bajo nuestro control causal y aquellos que no lo están. Sin embargo, a
diferencia de los humeanos empedernidos, Eells supone que tiene sentido halar de causas.

Aunque la solución de Eells a la paradoja de Newcomb evita importar la causalidad directamente al

andamiaje formal de la teoría de la decisión, sigue dependiendo considerablemente del razonamiento
causal al analizar la decisión problemática.

Una última nota: Hay variantes de la teoría causal de la decisión que reducen las necesidades causales a
alguna otra cosa, por ejemplo, a leyes naturales. Pero las objeciones humeanas también se aplican a estas
aproximaciones. También hay que decir que yo solo he expuesto una respuesta a Hume que resulta ser
particularmente adecuada a nuestro interés por la teoría de la decisión. Los filósofos han propuesto
muchas respuestas sutiles y profundas a Hume. Pero el debate sobre la realidad de la causalidad aun es
virulento y el advenimiento de la teoría causal de la decisión añade leña al fuego.

4-6b. Observaciones finales sobre las paradojas

Hemos examinado un popurrí de paradojas y no hemos encontrado una solución definitiva para ninguna.
¿Significa esto que la teoría de la utilidad está sentenciada? ¿Cómo deberíamos responder a las
paradojas?

En primer lugar debemos determinar el tipo de evidencia que hay que considerar relevante para la teoría
de la utilidad.

La teoría pretende describir el comportamiento de seres idealmente racionales y no el de la gente común.

Entonces al enfrentarnos a las paradojas de Ellsberg y Allais, una de las cuestiones principales será si
deberíamos tomar nuestras aversiones a las elecciones recomendadas por la teoría de la utilidad como
fallos por nuestra parte debido a que somos seres que no son absolutamente racionales, o como
evidencias de que la teoría de la utilidad ha dado una caracterización incorrecta de la elección racional
bajo riesgo.

Los teóricos de la decisión han realizado ambos tipos de aproximación a las paradojas. Savage, trata de
mostrarnos que la paradoja de Allais es simplemente un truco que puede ser fácilmente desmontad
cuando se lo estudia bajo la luz adecuada. Pero otros han revisado la teoría de la decisión la han dotad de
una mayor complejidad para reducir la utilidad de los actos que involucran sistemas cuyas tendencias
son desconocidas y para aumentar la de aquellos que involucran certezas.

La paradoja de Newcomb y la de San Petesburgo, en contraste, no están destinadas a mostrar que la

teoría de la utilidad entra en conflicto con nuestras visiones preteoricas de la racionalidad sino más bien
a mostrar que es internamente incoherente; que realiza, como en el caso de la pradoja de Newcomb,
recomendaciones conflictivas, o que nos compromete a asignar a algo una utilidad infinita, a menos en
tanto no haya un limite superior para nuestras preferencias. Como en el caso anterior, hay algunos que se
ha tomado muy seriamente estas paradojas y han ofrecido versiones revisadas de la teoría de la utilidad.
La teoría causal de la decisión es un ejemplo. Y, de nuev, hay expertos que creen que esas paradojas se
disuelven cuando se las analiza cuidadosamente. Eells representa un caso de este tipo.

Ha habido, si embargo, una reacción adicional y más interesante a la paradoja de Newcomb. Algunas
personas creen que esta paradoja pone de manifiesto que hay dos tipos de racionalidad. Uno de los tipos
es captado por las teorías de la decisión que aplican la regla de dominancia al problema del Predictor; el
otro es captado por las teorías que siguen la regla de la maximización de la utilidad esperada. De este
modo, podríamos tener ahora teorías alternativas de la decisión.

En resumen, las reacciones ante las paradojas van desde aquellas que las desestiman como ilusiones
intelectuales a las que proponen revisiones de la teoría de la utilidad y que entrañan la posibilidad de
concepciones alternativas de la elección racional. Obviamente, pasará un tiempo antes de que se obtenga
un consenso acerca de estas paradojas.

Resumen Resnik. Capítulo 5: Teoría de Juegos (primera parte 203-233)

Conceptos básicos de la teoría de juegos: La teoría de la decisión individual se ocupa de estudiar las
decisiones que toma un agente y las consecuencias de esas decisiones en un contexto determinado. Se
aplica cuando “una” persona tiene que decidir, y en algunos otros caos se mencionan otros individuos
pero solo se les considera como formando parte del entorno del problema. Existen también aquellos
casos en los que las decisiones de otros individuos juegan un papel activo en relación con los resultados,
llamaremos a estas situaciones juegos.

Elementos de un juego: todos los juegos tienen dos o más jugadores; cada juego tiene uno o más
movimientos de manera que cada jugador tiene que realizar una elección por cada movimiento; las
reglas del juego son las que determinan para cada secuencia de movimientos si produce o no un
resultado y, en caso afirmativo, cuál es ese resultado. Cualquier secuencia de movimientos que dé lugar
a un resultado recibe el nombre de jugada.

La teoría de juegos dispone de dos maneras para representar formalmente los juegos. El método del
árbol de juego es similar a los arboles de decisión y el de tabla del juego. Cada movimiento queda
representado mediante un nudo del árbol –un círculo con un número dentro- que indica a quien le toca
elegir en ese momento. Las distintas elecciones a disposición del jugador están representadas por
las ramas que salen de cada nudo. Los resultados se asignan al final de cada rama y se representan
normalmente mediante uno o más números que indican la utilidad que cada jugador percibe con el
resultado. Se dice que estos nudos pertenecen al mismo conjunto de información, de manera que el
segundo jugador dispone de una información imperfecta porque es incapaz de diferenciar los distintos
nudos de un conjunto de información.

La teoría de juegos supone que cada jugador tiene una función de utilidad en relación con los resultados
que satisface el teorema de utilidad esperada. Así, la utilidad de un resultado cuando es una lotería es la
misma que su utilidad esperada. De ahí que se puedan representar los resultados, tanto si dependen de
loterías como si constituyen certezas, mediante números de utilidad.
La teoría de juegos asume que los jugadores tienen funciones de utilidad que producen escalas de
intervalo para los resultados y loterías que producen resultados. La teoría supone también que, dada una
elección de estrategias por parte del oponente, cada jugador elegirá aquellas estrategias que maximicen
su utilidad esperada. Por otra parte, esta teoría no implica necesariamente que los jugadores prefieran
ganar; si un padre prefiere perder al parchís para motivar a su hija, la función de utilidad del padre
asignara una mayor utilidad a perder. Sin embargo, la teoría de juegos representara esta versión del
parchís mediante una tabla o un árbol diferentes de los que corresponden a la versión normal, ya que en
ellos las utilidades altas de los resultados que equivalen a la victoria se reemplazan por utilidades bajas.
A pesar de lo cual, y con independencia de cuál sea el juego al que juegue el padre, la teoría supone que
busca maximizar su utilidad.

La teoría de juegos supone también que todos los jugadores conocen por completo el árbol o la tabla del
juego, así como las utilidades que corresponden a los resultados tanto suyos como del resto de los
jugadores. Más aun, supone que cada jugador sabe que todos los jugadores conocen este tipo de cosas.
Esto significa que, a la hora de reflexionar acerca de un juego determinado, cada jugador debe suponer
que está jugando con oponentes perfectos, que reaccionarán del mejor modo posible a cada movimiento
o elección de estrategia que emprenda. El objeto de la teoría de juego es determinar el resultado o los
resultados posibles de cada juego, dadas estas suposiciones acerca de los jugadores.

La teoría de juegos se divide en distintas ramas. La división más importante es la que distingue entre la
teoría de juegos de dos personas y la teoría de juegos de más de dos personas (esta clasificación no
cuenta a zar como una persona). A esta teoría de la suele llamar teoría de juegos de n-personas y es
mucho más complicada que la versión de dos personas, ya que los jugadores pueden formar coaliciones
para vencer a otro jugador. De ahí que la teoría de juegos de n-personas sea muy útil cuando hemos de
analizar situaciones políticas o económicas (dice que es muy difícil y que no la tocara en este capítulo).

Los juegos se pueden clasificar también dependiendo de si los intereses de los jugadores son
completamente opuestos (juegos estrictamente competitivos) o si coinciden al menos parcialmente. Los
juegos no estrictamente competitivos se distinguen a su vez según se permita o no que los jugadores se
comuniquen entre sí para coordinar estrategias. Si los jugadores pueden comunicarse, el juego se llama
juego cooperativo. En estos casos los jugadores pueden firmar acuerdos vinculantes y repartirse incluso
los pagos. Se podría argumentar que los juegos de salón y los deportes son los únicos estrictamente
competitivos que existen en realidad. Ni siquiera en tiempos de guerra pretenden los países destruir por
completo al enemigo. Los jugadores comparten siempre algunos intereses y las conferencias de paz no
sirven solo para que las naciones se comuniquen entre sí, sino para firmar acuerdos sobre como dividir
ciertos pagos. A pesar de estas consideraciones, cuando queremos estudiar los juegos resulta a menudo
útil analizar las guerras como si fueran juegos estrictamente competitivos, puesto que, en lo que respecta
a la elección de estrategias para la victoria, los aspectos no competitivos son por lo general descartables.

Cuando un juego es estrictamente competitivo la comunicación y los pactos no juegan en el ningún

papel, incluso si las reglas del juego los admiten. En efecto, en estos juegos no hay ninguna razón para
confiar en los oponentes y es de esperar que mientan i engañen siempre que les venga bien. Todos los
jugadores son conscientes de ello y nadie se fía de las palabras, amenazas o gestos de ningún otro
jugador. La teoría de juegos refleja este aspecto borrando la distinción entre juegos con o sin
comunicación cuando se trata de juegos estrictamente competitivos.

Juegos estrictamente competitivos de dos personas: En un juego estrictamente competitivo las

preferencias de los dos jugadores son completamente opuestas. Si pensamos en términos monetarios, las
ganancias de uno están en función de las pérdidas del otro, suelen llamarse juegos de suma cero. Puede
ocurrir que los pagos monetarios o en especie no reflejen los verdaderos valores de los jugadores. Si los
jugadores fueran dos altruistas empedernidos, ganar se convertiría en el resultado más temido. Esto no
significa que sus preferencias sean apuestas. El juego es para ambos estrictamente competitivo –cada
uno se esfuerza en perder- y lo único que sucede es que sus preferencias son radicalmente distintas de
las de los jugadores normales. Por ello, al representar ente juego debemos sustituir los pagos concretos
por las utilidades que cada jugador les asigna. Una segunda razón para recurrir a los números de utilidad
es que a menudo los resultados se representan mejor en forma de loterías. Cuando se introducen loterías,
cualquier explicación acerca de por qué maximizar las utilidades esperadas es la aproximación más
racional –incluso cuando se va a jugar una o pocas veces- exige identificar la utilidad de una apuesta con
su utilidad esperada.

Pares de estrategias en equilibrio: En general diremos que un par de en equilibrio o que está en
equilibrio cunado ningún jugador puede mejorar su resultado cambiando unilateralmente su estrategia.
Al pago asociado con un par de estrategias en equilibrio se le llama el valor de equilibrio. Una vez que
los jugadores han encontrado un par de estrategias en equilibrio. Ninguno tiene motivos suficientes para
cambiar de estrategia menos que el otro jugador cambie también la suya. Pero ¿por qué hemos de
suponer que encontrarán un par de estrategias en equilibrio? Al fin y al cabo, la comunicación y la
negociación están excluidas en un juego de suma cero; la única manera en que ambos jugadores podrían
escoger un par de estrategias es si cada uno decidiera por su cuenta que la parte que le corresponde del
par es la mejor estrategia a su alcance.

Cada jugador descubre entonces que si jugara su parte del par en equilibrio, podría asegurarse un valor
determinado, es decir, su nivel de seguridad para el juego, mientras que si escogiera cualquier otra
estrategia el resultado podría ser menos favorable. Puesto que cada jugador sabe que está jugando contra
un oponente perfecto, ninguno se arriesgara a adoptar una estrategia que no le garantice su nivel de
seguridad para el juego. De acuerdo a esto, razonando cada jugador por su cuenta, ambos seleccionaran
su parte correspondiente del par en equilibrio. Existe un criterio más simple para describir los pares de
estrategias en equilibrio en el caso de juegos de suma cero, llamaremos a este criterio la prueba de
equilibrio minimax para los juegos de suma cero y dice así: dado un juego de suma cero, una condición
necesaria y suficiente para que un par de estrategias este en equilibrio es que el pago que ellas
determinan equivalga al valor mínimo de su fila y al valor máximo de su columna.

Estrategias mixtas: Si todo juego de suma cero tuviera al menos un par de estrategias en equilibrio, con
lo dicho hasta aquí habríamos estudiado ya toda la teoría de juegos de suma cero. Ante cualquier juego
de este tipo podríamos aplicar la prueba de maximin y resolver el juego de un modo mecánico. Pero no
todos los juegos de suma cero se dejan resolver mediante este método. En tiempos de guerra, cuando un
elemento sorpresa tiene vital importancia, la amenaza de espionaje está siempre presente. Una manera
de defenderse es desarrollar varias estrategias y decidir solo en el último minuto cual se lleva a cabo.
Dejar que un mecanismo de azar tome la decisión añade sofisticación a esta misma idea. Por el momento,
parece que hemos mejorado la posición del jugador, sin embargo, ¿no es de esperar que el oponente
responda a su vez con una estrategia mixta? Por supuesto, pero eso no cambiaría nada en este juego. Su
estrategia mixta tiene la utilidad esperada de 0 frente a cualquier estrategia que ella juegue sea mixta o
no.

EL TEOREMA DE MAXIMIN PARA LOS JUEGOS DE SUMA CERO DE DOS PERSONAS: Para
cualquier juego de suma cero de dos personas hay al menos una estratega (mixta o pura) que forman un
par en equilibrio. Si hay más de un par en equilibrio, sus utilidades esperadas son iguales.

La utilidad esperada de un par en equilibrio se llama el valor v del juego. Es el nivel de seguridad que
corresponde a este juego para ambos jugadores. Dicho de otra forma, jugando su mitad en equilibrio X
se asegura de que ganara al menos v, y jugando su parte Y tiene garantizado que las ganancias de X no
serán mayores de v. La estrategia en ganancias de X se llama una estrategia maximinporque maximiza
sus resultados mínimos; la estrategia de ganancia de Y se llama estrategia minimaxporque mantiene las
ganancias máximas de X al mínimo.

RESNIK CAP 5. PP 234-261

5-3d. Sobre la asunción de riesgos

La utilización de las estrategias maximín mixtas plantean numerosos interrogantes acerca de la

racionalidad de poner el destino de uno en manos de la suerte.

Cualquier decisión implica cierto riesgo.

La utilización de una estrategia mixta implica, en primer lugar, deja que la suerte decida qué uso de la
estrategia pura se va a aplicar. Y en segundo lugar, ejecutar una estrategia pura en realidad se hace como
resultado de utilizar una estrategia maximín.

Recordemos que el teorema del maximín sólo dice que la estrategia maximín garantiza la obtención del
valor del juego –del nivel de seguridad-, pero no dice que sea imposible obtener mayor ventaja si uno
juega contra alguien que no sigue su estrategia de equilibrio. Puede ser racional jugar una estrategia
distinta de la estrategia maximín.

El resultado de cualquier juego real es el mismo que el que se obtiene seleccionando al comienzo de una
estrategia pura de manera que, en la mayoría de los casos, su utilidad esta por encima o por debajo de la
utilidad que corresponde la estrategia maximín. Los valores numéricos que se utilizan en la teoría de
juegos no son medidas directas de, por ejemplo, la cantidad de dinero perdido o ganado. Esos números
representan más bien las utilidades asociadas a esos resultados. Acudir a un mecanismo de azar es,
sencillamente, introducir una apuesta como opción adicional en el juego.

Algunas veces resulta claramente racional escoger una apuesta si nos enfrentamos a una situación
fatalmente segura. Le ofrece una apuesta que contiene alguna posibilidad de producir un resultado mejor,
entonces es obvio se suerte mejora.
Las estrategias mixtas podrían quizá caracterizarse como opciones nuevas, pero en ningún caso
conducen a nuevos resultados.

En última instancia, el mejor argumento a favor de las estrategias mixtas se apoya en la hermeticidad:
este tipo de estrategia impide al oponente adivinar que estrategia pura se va a escoger hasta el mismo
momento en que se utiliza. Cuando al contrario le resulta todo punto imposible adivinar las intenciones
del agente, el argumento de la hermeticidad pierde todo su peso. En esos casos, aun podemos justificar
el uso de estrategias mixtas si el juego no se puede solucionar mediante ninguna expectativa pura. Al fin
y al cabo, ninguna estrategia parece razonable, y ya que hemos de escoger alguna, no es completamente
irracional usar un mecanismo de azar para decidirnos. La elegancia del teorema maximín reside en que
tan pronto como el agente decide emplear estrategias mixtas, el teorema se encarga de dar con una
elección racional.

5-4 juego de suma distinta de cero de dos personas: fallos del concepto de equilibrio

En un juego de suma cero las dos partes pueden llegar a una solución racional, estable y, en ciertos
sentidos, optima aun cuando no puedan comunicarse entre sí. Si cada uno persigue simplemente su
propio interés de la forma mas racional posible, los jugadores llegaran al par de estrategias en equilibro
para el juego. El resultado es inmejorable, porque ambos jugadores sacan el mayor provecho posible de
la situación si se tienen en cuenta las oportunidades a su alcance y las tretas del contrario. Aunque
parezca extraño es precisamente la naturaleza estrictamente competitiva de estos juegos lo que permite
soluciones teóricamente satisfactorias. En efecto, si abandonáramos la suposición de la competición
estricta al tiempo que conservamos la hipótesis de que los jugadores no pueden comunicarse entre si ni
establecer acuerdos vinculantes, obtendríamos juegos en los que las nacionales de racionalidad
individual interesada en si misma y de pares de estrategias en equilibrio impedirían encontrar una
solución satisfactoria o, pero aun, ofrecerían soluciones completamente insatisfactorias. Esta cuestión no
solo plantea interrogantes, sino que sugiere también interesantes conexiones entre el ámbito de la
racionalidad y el de la moralidad.

La explicación que ofrezco a continuación abordara dos juegos en concreto y tratará de explicar las
dificultades en la que se ve inmerso el enfoque del equilibrio para resolverlos.

5-4b. El conflicto de voluntades

Este juego se conocía tradicionalmente como “la batalla de los sexos”. El autor parte explicando un
juego donde dos amigas deciden irse de vacaciones. Una quería ir a esquiar y la otra a un festival. Las
amigas se llaman para ponerse de acuerdo, pero solo logran plantear sus intereses, y luego, en un corte
programado, se cortan las comunicaciones quedando la decisión en nada, y no pueden comunicarse
nuevamente. Las preferencias de las amigas no son completamente opuestas, por lo que no se puede
utilizar una representación de suma cero para este juego. Ninguna jugadora tiene estrategia dominante.
A pesar que la prueba de equilibrio se aplica solo a los juegos de suma cero, resulta fácil localizar dos
pares de estrategias en equilibrio los pares son: (f1, c1) y (f2, c2).

Desde la perspectiva de un observador imparcial, siempre se podría sugerir la siguiente solución: lanzar
una moneda. Cuando se realiza esto se introduce una estrategia mixta conjuntamente coordinada,
mientras que el juego únicamente permite que las jugadoras seleccionen por separado estrategias mixtas.
De hecho las estrategias mixtas garantizan a cada jugadora un nivel de seguridad de 1/2. Sin embargo,
estas estrategias no están en equilibrio.

La consecuencia última de estas reflexiones es que las consideraciones de racionalidad individual

abordadas hasta aquí fracasan a la hora de producir una solución óptima o estable para este juego.

Todavía es posible concebir otra solución a este juego. Cada una de las jugadoras sabe que no puede
esperar que su oponente juegue la estrategia que produce valor de equilibrio que ella, la primera
jugadora, prefiere. Asique cada jugadora debería suponer que su compañera no jugara esa estrategia y
seleccionar entonces su mejor estrategia bajo ese supuesto.

5-4b. El dilema del prisionero

Este juego tiene un único punto de equilibrio y estrategias dominantes para cada jugador. De ahí que, al
contrario de lo que sucede en el caso de conflicto de voluntades, se puede predecir perfectamente cual va
a ser el resultado. La paradoja es que, aunque desde la perspectiva de cada jugador las estrategias que él
escoge son las únicas alternativas racionales, el resultado es todo menos óptimo. Lo cual sugiere que
quizás haya una incompatibilidad radical entre la noción de racionalidad individual y la de racionalidad
de grupo. A

Acá el auto explica el juego que esta mas que requetecontraarchi conocido por nosotros asique no lo
pondré.

Es fácil ver que la acción dominante para los dos jugadores es confesar. Por tanto nuestra teoría sugiere
que el resultado que alcanzaran jugadores racionales será confesar ambos. Las estrategias que lo
producen están apoyadas en uno de los primeros y más fundamentales principios de la racionalidad
individual: el principio de la dominancia. La paradoja en este caso es que, por seguir los dictados de la
racionalidad individual, cada jugador esta en peor situación que si hubiera sido menos “racional”.

Analicemos ahora el dilema del prisionero desde un punto de vista informal. Acá también se da la única
situación posible es jugar a la defensiva, es decir, confesar ambos.

5-4c. Otros dilemas del prisionero

La situación que surge en el dilema del prisionero no queda restringida a juegos de dos personas.
Imagínese que los miembros de la OPEP intentan limitar la venta total de su producto con la esperanza
de incrementar los precios y beneficiarse tanto a nivel individual como grupal. En este contexto se
pueden dar múltiples traiciones.

Todos los miembros de una organización saben que deben continuar manteniendo relaciones, de manera
que es necesario establecerlas bases para una futura confianza. Desde este punto de vista, resulta
ventajoso no traicionar a otros miembros. Este argumento impide que el juego sea un verdadero dilema
del prisionero.
5-4d. El dilema del prisionero y el predictor

Tal y como han resaltado muchos estudiosos, existe una conexión entre el dilema del prisionero y la
paradoja del predictor. Imagine que es usted uno de los prisioneros y que tiene motivos para creer que el
otro prisionero piensa de modo parecido al suyo. Puesto que usted cree que el otro prisionero piensa de
forma similar, asignara una probabilidad alta al hecho que escoja la misma elección que usted y una
probabilidad baja al caso contrario. Por lo tanto, usted maximizara su utilidad esperada si no confiesa.

Es así como aparece otra vez el dilema del prisionero. El principio de dominancia le aconseja confesar,
pero el principio de maximización de la utilidad esperada le dice que no confiese. Mas aun, su elección
no afecta causalmente la de su oponente, sino que simplemente muestra cual va a ser la elección del otro.
También en este problema, la decisión que tome dependerá de como solucione el conflicto entre la teoría
de la decisión causal y la evidencial.

5-4e. Conclusiones para la racionalidad y la ética

La teoría de juegos recomienda que el conflicto de voluntades y el dilema del prisionero son incapaces
de garantizar a cada participante el mejor resultado. Estos dos no son óptimos de pareo, lo que significa
que algún otro resultado ofrece mayores ventajas al menos a uno de los jugadores, mientras que al otro
no le va peor. La teoría de juegos es incapaz de asegurar resultados óptimos según Pareto para los
problemas del conflicto de voluntades y del dilema del prisionero.

Recuérdese que tanto la envidia como la buena voluntad y otras actitudes similares hacia los pagos que
reciben los demás jugadores, están incluidas ya en la utilidad que cada uno asigna a los resultados. Por
ello, ningún jugador tiene razones para preferir un resultado que no es óptimo de Pareto en vez de uno
que sí lo es.

El fracaso de la teoría de juegos para arrojar resultados óptimos según Pareto en el caso de juegos como
el dilema del prisionero, ha llevado a algunos filósofos a buscar soluciones óptimas por otros medios.
Algunos estudiosos han llegado incluso a sugerir que en situaciones como la del dilema del prisionero
funcionamos con otra clase de racionalidad, la racional grupal.

Esta propuesta solucionaría el dilema del prisionero, puesto que en ese caso solo hay un resultado
óptimo según Pareto. Al adoptar la perspectiva de la racionalidad a nivel de grupo cada jugador
convencería de que la única acción racional es no confesar y así obtener el resultado óptimo.

Lo mejor que podemos hacer es evitar por principio quedar atrapados en juegos como el conflicto de
voluntades o el dilema del prisionero. Y esto a través de reglas, que representan al fin y al cabo, una
forma limitada de moralidad. Desde esta perspectiva, los fallos de la teoría de juegos permiten ir
allanando el terreno para argumentar que es racional ser moral. Numerosos principios morales regulan
comportamientos, de manera que incluso aquellos agentes preocupados por su propio interés deben
conformar su conducta a estas reglas. Por lo pronto como creyeran que podía salir bien parados
actuando de manera inmoral, seria racional que se aprovecharan del sistema. En resumen, este tipo de
respuesta enfatiza que la apelación a la moralidad solo consigue introducir el contexto para que se de un
nuevo dilema del prisionero a gran escala.
Un dilema parecido se plantea en el campo de la filosofía política con el Gorrion (free rider poh
tchiquiiiillos). En estas situación resulta beneficioso para todos acceder a vincularse en algún tipo de
acción cooperativa y, al mismo tiempo, resulta una tentación continua desvincularse y aprovecharse de
la cooperación de los demás. Hobbes argumento, en relación a esto que los agentes racionales
interesados en si mismos se dan cuenta en seguida de que cualquier proyecto cooperativo debe venir
acompañado de castigos lo suficientemente severos como para volver irracional cualquier tipo de estafa.
Supuso como hipótesis que los participantes de este proyecto cooperativo nombrarían a un soberano que
detentaría el poder de descubrir y castigar a los que no obedecerían las reglas. Al igual que la solución al
dilema del prisionero basada en el código del silencio, esta manera de resolver el dilema supone cambiar
las funciones de utilidad de los jugadores y, por lo tanto, cambiar el propio juego.

David Gauthier aborda de nuevo este mismo problema con la esperanza de mostrar que los agentes
racionales interesados en si mismos pueden llegar a concluir que deberían cooperar con sus compañeros,
incluso si no existe un soberano como el que propone Hobbes. La clave de este enfoque de Gauthier
radica en que la situación en la que el agente sabe que probablemente se enfrente en el futuro a un
dilema del prisionero y que elige ahora si cooperará o engañara llegando el caso. Gauthier dice que esta
elección varía según la persona que se quiera llegar ser: cooperante o engañar.

Imaginemos que está tratando de decidir si llega a ser alguien que coopera o que estafa. Según Gauthier,
de todas las opciones realistas a su alcance, lo mejor que puede hacer es unirse a nosotros y permanecer
fiel. Es así como se da cuenta de que, por su propio interés, debe ser la clase de persona que coopera
cuando se ve envuelta en un dilema del prisionero.

Si su oponente puede leer su mente como si no, él sabe que si la persona es racional jugara la estrategia
en equilibrio. Esto no repercute en la teoría de juegos de suma cero. Si repercutiría en juego de suma
distinta a cero donde ninguna comunicación es posible, puesto que no habrá tales juegos a menos que
limitemos de algún modo la capacidad de leer el pensamiento a, por ejemplo, encuentros cara a cara.

Imaginemos que alguien tiene que decidir de nuevo si seguir siendo estafador, o convertirse y cooperar.
Supondremos que hay una posibilidad de descubrir a los estafadores y por tanto, excluirlos de la
empresa común. Así las cosas, si decide seguir siendo estafado, puede que tenga la ocasión de negociar
un proyecto común con otras personas cooperantes. Si lo hace, puede que no se den cuenta y explote a
sus compañeros. Claro que si lo desenmascaran, será expulsado de la organización. Por otro lado, si
decide volverse un tipo cooperativo, también puede que tenga ocasión de tropezarse con algunos
compañeros cooperantes. Si así lo hace y si ustedes se reconocen mutuamente como cooperantes, se
beneficiara de la aventura común.

Todavía no sabemos si la utilidad mayor corresponde a permanecer siendo un estafador o volverse

cooperante. Por una parte podría obtener ganancias si engaña y obtener menos ganancias e incluso una
perdida potencia si no engaña. Una persona podría tomar su decisión comparando las ganancias. Si la
probabilidad de explotar y la probabilidad de cooperar es menor que la proporción entre la ganancia que
resulta de cooperar y la ganancia que resulta de explotar. Por lo tanto, si su probabilidad de cooperar es
alta su probabilidad de explotar es baja y la ganancia de cooperar es relativamente cercana a la ganancia
de explotar, debería entonces volverse cooperante, pero si su probabilidad de cooperar, y la ganancia de
la primera es también alta en comparación con la segunda, debería usted seguir siendo un estafador.
Es claro que no podemos probar que sea racional elegir cooperar en cualquier situación del dilema del
prisionero. Sin embargo el análisis de Gauthier muestra que cuando lo beneficios que se obtienen de
cooperar se aproximan a los que se derivan de explotar y la probabilidad de cooperar con éxito excede la
de explotar, entonces puede ser racional cooperar. Este resultado permite que lo ciudadanos consideren
que es racional cooperar, sin que sea necesario introducir el papel del soberano como hacia Hobbes.

En primer lugar, para poner freno a las deserciones de potenciales estafadores, los ciudadanos deberían
conseguir que los pagos que resultaran de la cooperación fueran tan equitativos como sea posible. Para
poder descubrir el punto medio adecuado debemos analizar los juegos de regateo racionales, tema que
abordara en la próxima sección. En segundo lugar, los ciudadanos pueden conseguir desanimar a los
estafadores potenciales desarrollando métodos que permitan identificar los distintos tipos de personas.

Es necesario enfatizar que, aunque el dilema del prisionero hable de estrategias de cooperación, no se
trata de un juego cooperativo. Se dice que los jugadores cooperan cuando coordinan intencionalmente
sus estrategias. En todos los casos que hemos considerado hasta ahora, los jugadores no coordinan, sino
que cada uno decide de manera independiente poner en práctica una estrategia que conduce al llamado
resultado cooperativo.

Así pues, para poder basar la moralidad en los juegos de regateo, debemos mostrar que se puede ser
racional mantenerse fie a los regateos, incluso en caso de que fuera posible obtener mayor utilidad
desvinculándonos.

Esto pone en relieve la importancia del razonamiento de Gauthier. Si fuera correcto, permitiría
establecer que los agentes racionales que se encuentran en un dilema del prisionero se atienden a veces a
un acuerdo de cooperación. En cambio muestra que es racional elegir vivir siguiendo una norma que
nos exija cooperar fielmente siempre que estemos inmersos en una empresa cooperativa tal que(1)
podamos obtener mas utilidad con ella que viviendo por nuestra cuenta y (2) tengamos una expectativa
razonable de que nuestros socios cumplirán también sus compromisos.

Resnik, Capítulo 5 (PP 262 – 291)

5-5. Juegos cooperativos

Hasta ahora hemos asumido que la comunicación entre los jugadores era imposible. De manera que, aun
si coincidían parcialmente sus interese, es decir si el juego no era de suma cero, los jugadores no podían
coordinar sus estrategias ni transmitirse información acerca de lo que era imposible que cada uno
obtuviera por su cuenta. Ahora da la oportunidad de hacerlo.

Para entender hasta que punto la situación cambia si se admite la comunicación, podemos acudir al
problema de conflicto de voluntades. Desde el momento en que no podían coordinar sus estrategias, la
posibilidad de apelar a esta solución quedaba descartada. En cambio ahora si se puede emplearla, lo que
significa que habrán adoptado una estrategia coordinada.

Esta estrategia coordinada permitirá que ambos jugadores accedan al mejor de los puntos situado en la
línea que une las posibilidades de elección. Cada uno de esos puntos es un óptimo de Pareto. La tarea de
la teoría de juegos es descubrir que punto o puntos de esta línea es la solución de este juego.
En un juego cooperativo, los jugadores suelen alcanzar resultados haciendo uso de estrategias
coordinadas que no podrían alcanzar actuando por su cuenta. Además al jugar estrategias coordinadas
los jugadores pueden garantizar que evitaran resultados que son peores para ambos.

Llamaremos al conjunto de resultados, producto tanto de estrategias coordinadas, como de estrategias

individuales, como el conjunto alcanzable. Podemos restringir nuestra tensión a los miembros de ese
conjunto alcanzable que sean óptimos de Pareto. La razón es que si un resultado no es óptimo de Pareto
habrá algún otro resultado alcanzable en el cual a uno o a los dos jugadores les va mejor. El que solo a
uno de ellos les vaya mejor, no perjudica en absoluto al otro, ni si quiera psicológicamente, puesto que
las utilidades incluyen todos los aspectos relacionados con el hecho de que al otro jugador le vaya mejor.

Algunos expertos en juegos defienden que todas las estrategias que en un juego cooperativo producen
resultados óptimos de Pareto, deberían contar como soluciones al juego. Al contrario de lo que ocurre
cuando en un jugo de suma cero aparecen múltiples pares en equilibrio, donde el problema de
coordinación que surge, no puede resolverse. Así que la situación degenera rápidamente en un juego
competitivo, en el cual los jugadores buscan resultados óptimos de Pareto, que le sean favorables. Una
manera de capear este obstáculo es permitir que los jugadores regateen por resultados óptimos de Pareto.

5-5 a. Juegos de regateo

Una sugerencia lógica para resolver el problema que se plantea cuando en un juego cooperativo existen
varios resultados alcanzables óptimos de Pareto, es la de que los jugadores seleccionen un solo
resultado, regateando entre si. Puesto que es más racional intentar poner término a una disputa mediante
una negociación que dejarla enquistada o resolverla por la fuerza.

Un juego de regateo se especifica en términos del conjunto alcanzable de resultados para un juego
cooperativo. Llamaremos entonces al conjunto de resultados alcanzables la región de regateo que como
mínimo debe tener dos puntos óptimos de Pareto, puesto que de lo contrario no habría nada que discutir.
Un punto que no es óptimo de Pareto, se le llama punto de fracaso del juego.

Este punto marca los pagos de los jugadores si la cooperación fracasa. Además, el punto de
negociación del juego será el punto, dentro de la región de regateo, que sería seleccionado por
regateadores racionales. Si los regateadores fueran racionales se pondrían de acuerdo en un punto
óptimo según Pareto.

Por otra parte, es seguro que el punto Nash, es un óptimo de Pareto, ya que solo hay un punto Nash.La
propuesta de Nash tiene otras ventajas, además de su capacidad para seleccionar solo un punto optimo
según Pareto de entre toda la región de regateo. Resulta plausible pensar que cualquier solución a los
problemas de regateo debería cumplir las siguientes cuatro condiciones:

1. Optimación según Pareto: el punto de negociación debe ser un único punto óptimo según Pareto
2. Invariabilidad: a través de las transformaciones de utilidad: si dos juegos de regateo pueden
convertirse uno en el otro mediante una transformación lineal positiva de las escalas de utilidad
de los jugadores, los puntos de negociación de uno de los juegos pueden obtenerse a partir de los
puntos de negociación del otro mediante esas mismas transformaciones.
3. Simetría: si un juego de regateo es simétrico, en el sentido de que el punto de negociación asigna
el mismo valor a cada jugador.
4. Contracción/expansión irrelevante: Si (a) la región de regateo de un juego está incluida en la
región de regateo de otro juego y (b) los dos juegos tienen los mismo puntos de fracaso, entonces
si el punto de negociación que corresponde a la región más amplia está situado dentro de la
región más pequeña, los dos juegos deben tener el mismo punto de negociación.

La propuesta de Nash es la única solución a los problemas de regateo que consigue satisfacer estas
cuatro condiciones.

Hay poco que discutir respecto a las condiciones de optimización de Pareto y de transformación de
las utilidades. Nuestro análisis previo de los juegos cooperativos, señala que es deseable tener un
método que seleccione un único punto óptimo según Pareto, como solución a esos juegos. Además,
las soluciones a los juegos deberían ser invariantes a través de las transformaciones lineales positivas
de utilidad. Un método para solucionar juegos que permitiera que las soluciones variaran cuando se
modifican las utilidades mediante esas transformaciones, respondería a una cantidad de información
mayor que la representada en las escalas de utilidad.

La condición de simetría es al mismo tiempo una condición de información y una condición de

imparcialidad. Si los jugadores que participan en un juego de regateo ocupan posiciones
completamente simétricas parece justo que la solución distribuya la misma cantidad de utilidad para
cada uno

La controversia surge cuando analizamos la condición de expansión/contracción ya que ocurre algo

similar a las decisiones bajo ignorancia. En este caso, cuando la región de regateo se expande, el
punto de negociación debe ser el mismo siempre que ninguno de los nuevos puntos sea el punto de
negociación, y el punto de fracaso permanezca idéntico. A favor de esta condición se podría
argumentar que cuando se expande la situación de regateo, de modo que las únicas posibilidades que
se introduzcan, no pueden ser puntos de negociación, y cuando se mantiene el punto de fracaso, en
realidad la situación no cambia. Los nuevos puntos solo sirven para distraer y cualquier negociador
inteligente sabrá pasarlo por alto. Por desgracia, este argumento se basa en una interpretación
equivocada de la condición 4. Esta condición no dice que las nuevas posibilidades no puedan ser
puntos de negociación. Simplemente dice que mientras no se elija ninguna de las nuevas
posibilidades, su presencia no modifica el punto que resultaba elegido entre las anteriores
posibilidades.

La condición puede formularse, también diciendo que si reducida una región de regateo,
manteniendo tanto el punto de fracaso como el de negociación, este último también es el punto de
negociación del nuevo juego. El razonamiento es que si ese punto era aceptable cuando había más
puntos entre los que escoger, seguirá siéndolo cuando existen menos puntos para escoger. No
obstante, este argumento a favor de la condición 4 descuida el papel que otros puntos adiciones
juegan a la hora de determinar los niveles de aspiración de los jugadores.

Llamaremos punto ideal del juego(donde gana todo), a aquel punto que equivale a la utilidad
máxima disponible en cualquier punto de la región de regateo.Normalmente sucederá que el punto
ideal no está en la región de regateo, ni se puede identificar como un resultado posible del juego. La
ganancia potencial de un jugador es la diferencia entre su valor en el punto ideal y su valor en el
punto de fracaso.

La ganancia proporcional de un jugador en un punto puede definirse entonces, como la proporción

entre la ganancia real del jugador y su ganancia potencial.

Se define, también la concesión en un punto de un jugador como la diferencia entre su valor en el

punto ideal y su valor en el punto en cuestión. Su concesión proporcional en un punto se define
entonces como la proporción entre su concesión en ese punto y su concesión potencial

Como podría sospecharse existe una relación básica entre las ganancias y las concesiones
proporcionales. Una manera sencilla de aproximarse a las soluciones de regateo utilizando las
ganancias (concesiones) proporcionales, es especificar el punto de negociación como el punto en el
cual las ganancias proporcionales son idénticas para cada jugador y tan grandes como sean posibles.
A este punto se le llamarápunto de distribución equitativa.

También podemos especificar la solución en términos de concesiones. Al fin y al cabo, el punto en el

cual las ganancias proporcionales son mayores e iguales es también el punto en el cual las
concesiones proporcionales son menores e iguales. Por tanto, el punto de distribución equitativa es el
mismo, tanto si pensamos la solución en relación con las ganancias como respecto a las concesiones.

Además, en cualquier juego simétrico, el punto de distribución equitativo, y el punto Nash coinciden.

La Condición de monotonicidad se refiere asi una región de regateo contiene otra y ambas
comparten el punto de fracaso y el punto ideal. El punto de negociación de la región más extensa
dota a cada jugador al menos con la misma cantidad que recibe en el punto de negociación de la
región más pequeña. Desgraciadamente, cuando aplicamos la solución basada en los puntos de
distribución equitativos a juegos con tres o más jugadores tenemos resultados insatisfactorios. El
punto de distribución equitativa no puede ser un punto óptimo de Pareto. Peor aun, el único punto de
esta región en el cual las ganancias proporcionales de los jugadores son idénticas es el punto de
fracaso. De manera que en este juego la solución de distribución equitativa declara el punto de
fracaso como punto de negociación. David Gauthier ha sugerido una solución alternativa para lidiar
con casos como este. En vez de exigir que las ganancias proporcionales sean idénticas, nos propone
que requiramos la maximización de las ganancias mínimas y que escojamos el punto que distribuya
la máxima utilidad a cada jugador y que sea compatible con esta condición. Se puede mostrar que la
solución de las ganancias proporcionales,maximín sugerida por Gauthier satisface las condiciones de
optimización según Pareto, de invariabilidad a través de las transformaciones, de utilidad y de
simetría.

5-6. Juegos con tres o más jugadores

La propia teoría contiene numerosos cabos sueltos, y sus estudiosos no se ponen de acuerdo sobre la
manera correcta de definir el concepto de solución en el caso de los juegos de n-personas. Para
empezar es necesario resaltar que algunos juegos de dos personas son análogos a los juegos de tres o
mas personas, así también existen versiones de n-personas de los juegos de regateo. En el caso de los
 juegos de tres personas, la región de regateo no es un polígono en dos dimensiones sino un sólido en
tres dimensiones. En el caso general, la región se convierte en un hipersólido que ocupa un espacio
de n- dimensiones.

Existen versiones de n-personas de los juegos de suma cero. Conocidos como los juegos de suma
constante, llamados así porque la cantidad total de utilidad disponible bajo cada resultado suma
siempre el mismo número.

Por desgracia, el teorema maximín no se aplica a los juegos de suma constante de n-personas de los
que nos acabamos de ocupar. Si permitimos estrategias mixtas, habría puntos de equilibrio para cada
juego. Pero, como en el conflicto de voluntades, puede haber varios puntos de equilibrio, con
diferentes valores para cada jugador.

La teoría de los juegos de n-personas, se centra en las coaliciones formadas por algunos jugadores
para adquirir ventaja sobre los demás o sobre el sistema. Las coaliciones son típicas en la vida
cotidiana. Aunque las coaliciones son imposibles en los juegos de dos personas, algunos juegos
múltipersonales pueden ser transformados en juegos de dos personas entre coaliciones. Durante el
juego, a estas coaliciones se les asignan un Valor de coaliciónque reflejan las utilidades que
resultan de las coaliciones.

En la teoría de juegos las distribuciones de utilidad entre los jugadores reciben el nombre de
imputaciones. La teoría contiene algunos postulados fundamentales acerca de la función
característica y de las imputaciones que debemos mencionar aquí. El primero se llama la condición
de la superagregabilidad y se puede formular como sigue: si una coalición se forma al asociarse los
jugadores de dos coaliciones completamente independientes, el valor de la nueva coalición es al
menos tan grande como la suma de los valores de las dos primeras. El segundo postulado es la
condición de la racionalidad individual y se expresa en términos de imputaciones: ninguna
imputación puede dar a un jugador menos de lo que este obtendría si actuara por su cuenta.

Otra de las condiciones propuestas para limitar las imputaciones, es que estas sean óptimas según Pareto,
en el sentido de que no haya otra distribución bajo la cual a cada jugador le vaya tan bien como en esta,
y a alguno incluso mejor. Von Neumann y Morgenstern definen la solución como cualquier clase de
imputaciones optimas, según Pareto, que cumpla las propiedades: (1) que ningún miembro de la clase
domine a otro miembro de la clase y (2) que toda imputación fuera de la clase sea dominada por algún
miembro de ella. Por su parte, R. J. Aumann y Michael Marschlerse centran en las distribuciones de
valores dentro de las coaliciones y cuestionan si los miembros estarán satisfechos o si intentarán mejorar
sus ganancias formando otras coaliciones. Finalmente, al igual que el enfoque de Von Neumann y
Morgenstern, esta aproximación al problema considera legítimos un enorme número de resultados

6 elecciones sociales (Resnick) pp. 293-350.

6-1. El problema de la elección social: los grupos de individuos como los clubes, naciones o
sociedades profesionales, que pretenden funcionar como unidades cohesionadas no pueden depender de
que las elecciones realizadas por sus miembros con criterio individual conduzcan a un resultado
colectivo que promueva los intereses del grupo. El problema de la elección social puede caracterizarse
del siguiente modo: un grupo de individuos tiene dos o más grupos alternativos de acciones o políticas
que pueden ser adoptadas. Los miembros del grupo (que llamaremos ciudadanos) tienen sus propias
preferencias respecto a la elección del grupo. El problema consiste en desarrollar una elección de grupo
a partir de estas preferencias. La teoría de la elección social estudia las propiedades de los distintos
métodos que han sido propuestos para resolver este problema.

Se podría hacer una aproximación al problema de la elección social como la doble tarea de 1.
Combinar las preferencias de los ciudadanos para obtener una ordenación de la preferencia social, y 2.
Combinar sus asignaciones de probabilidad para obtener una función de probabilidad del grupo. Muy
poco de la teoría de la elección social se ocupa del punto 2. El trabajo en este campo ha estado dirigido
de modo preponderante al problema de derivar una ordenación social a partir de las orientaciones de los
ciudadanos.

En el texto se restringe el problema de la elección social al de obtener una elección de grupo entendida
como una agregación de las elecciones de sus miembros. De modo más especifico, se supone que cada
ciudadano ya ha establecido una clasificación de preferencias personales que satisface al menos las
condiciones de ordenación 01-08 (esto es algo que explican en el capitulo 2), utilizadas para generar una
escala de utilidad ordinal. Un conjunto de tales ordenaciones individuales se llama perfil de preferencias
de grupo. Ejemplo consideremos una sociedad de tres ciudadanos: Jiménez, Quintana y Sánchez.
Supongamos que están considerando cuatro cenas posibles: ternera, pollo, pescado y macarrones.
Jiménez prefiere estos platos en el orden dado, Quintana tiene las preferencias opuestas y Sánchez es
indiferente entre el pollo y el pescado pero los prefiere a ambos a la ternera y esta a los macarrones. Esto
define un perfil de preferencias para esa sociedad y ese conjunto de alternativas.

Una regla de elección colectiva es un método que opera sobre perfiles de preferencia y da lugar a una
clasificación social de las alternativas. Nosotros supondremos siempre que tanto el número de
alternativas como el de ciudadanos son finitos, y nos concentraremos en un tipo especial de reglas de
elección colectiva conocidas como funciones de bienestar social (FBS). Las funciones de bienestar
social operan sobre todos los perfiles de preferencia posibles para un conjunto dado de alternativas y
ciudadanos, y dan lugar a unas ordenaciones sociales que satisfacen las condiciones 01-08.

Haremos abstracción de los mecanismos utilizados por las funciones de bienestar social para producir
ordenaciones sociales si dos mecanismos de elección social asocian las mismas ordenaciones sociales
con los mismos perfiles de preferencias, se contaran como la misma función de bienestar social.
Ejemplo supongamos que Jiménez, Quintana y Sánchez idean el siguiente método para determinar
una ordenación social: en primer lugar hacen una lista con todos los perfiles de preferencias posibles,
después y empezando por el primero de la lista, juegan a los chinos y establecen que la ordenación social
para el perfil en cuestión es idéntica a la ordenación que ha asignado el ciudadano que gana esa ronda
del juego, y proceden así hasta que haya una ordenación social para cada uno de los perfiles. Esto define
una FBS, pero por supuesto este mismo método podría producir otras FBS distintas, puesto que los
ganadores de cada ronda del juego podrían haber sido distintos.

La concepción de las funciones de bienestar social permite incluso FBS que no son puestas en práctica
por ninguna regla formal de elección colectiva. Esto incluye preferencias de grupo generadas a través de
la acción del mercado. Allí la agregación de nuestras elecciones individuales, tal y como quedan
expresadas en los precios que pagamos por los distintos bienes y servicios, determinan las opciones
abiertas a la sociedad en su conjunto. De este modo, si hay poca gente que compra hamburguesas de
soya, nuestros “votos” económicos harán que el puesto local de hamburguesas de soya tenga una corta
vida.

Una FBS esta definida para una sociedad especifica y un conjunto especifico de alternativas. El requisito
de que produzca una ordenación social para cualquier perfil de preferencia se denomina condición de
dominio ilimitado (condición I). Hay algunas otras condiciones aparte de esta que los teóricos de la
elección social piensan que es razonable exigir a las FBS. Una de ellas es que una FBS no sea dictatorial
(condición D) una FBS es dictatorial cuando siempre clasifica una alternativa por encima de otra
supuesto que un ciudadano concreto prefiera la primera sobre la segunda, son tener en cuenta las
preferencias de los demás.

6-2. El teorema de Arrow:

Las condiciones de Arrow: el primer paso para desarrollar el teorema de Arrow es formular las
condiciones sobre las FBS de que se ocupa el teorema.

Hay FBS que asocian la misma ordenación social con todos y cada uno de los perfiles de preferencia
sobre los que opera. Estas FBS constantes satisfacen las dos condiciones I y D. satisfacen la condición I
puesto que determinan al menos una ordenación social para cada perfil de preferencias. Puesto que no
está de acuerdo con uno y el mismo ciudadano sobre cada perfil, la FBS constantes también satisfacen la
condición D.

Las FBS constantes ilustran una importante distinción entre funciones de bienestar que imponen una
ordenación y aquellas que son dictatoriales. Las FBS dictatoriales identifican la ordenación social como
la de un miembro de la sociedad: hacen de ese ciudadano un dictador. En contraste, las ordenaciones
impuestas pueden no reflejar las preferencias de ningún ciudadano, aunque pueden reflejar las
preferencias de alguien que no es miembro de la sociedad en cuestión. Ejemplo bajo ciertas
circunstancias es bastante adecuado que un adulto imponga una ordenación de preferencias a las
opciones disponibles para un grupo de niños pequeños. Y en algunas sociedades religiosas la revelación
divina impone la ordenación social. Sin embargo, en su mayor parte las ordenaciones sociales impuestas
son poco realistas e injustas. Por esta razón Arrow considera que una condición que debe imponerse en
una FBS es que este diseñada para excluirlas. Se llama a esto condición de la soberanía de los
ciudadanos (condición SC) y exige que para cada par de alternativas distintas x e y haya al menos un
perfil de preferencias para el cual la FBS dé lugar a una ordenación social que clasifique a x por
encima de y.

Si sólo se cuenta con la condición SC podría haber una relación perversa entre las preferencias de los
ciudadanos y la ordenación social. Una FBS que clasificara las alternativas de modo opuesto a como lo
hacen la mayoría de los ciudadanos satisfaría ambas condiciones, D y SC. Para excluir esta posibilidad
necesitamos otra condición, llamada condición de asociación positiva entre valores individuales y
sociales (condición AP). Esta condición estipula que si una FBS clasifica una alternativa x por encima
de una alternativa y para un perfil dado, también debe clasificar x por encima de y en cualquier perfil
que sea exactamente igual al original salvo en que uno o más ciudadanos han trasladado más arriba x
en sus propias clasificaciones.

Muchas discusiones del trabajo de Arrow remplazan las condiciones AP y SC por otra que lleva el
nombre del economista italiano, Vilfredo Pareto. La condición de Pareto (condición P) estipula que la
FBS debe clasificar x por encima de y para cualquier perfil dado si todos los ciudadanos clasifican x
por encima de y en ese perfil. También podría llamarse la condición de la regla de la unanimidad. Las
condiciones AP y SC juntas implican la condición P.

La ultima condición de Arrow que se conoce como la condición de independencia de las alternativas
irrelevantes (condición AI). La condición AI requiere que las FBS obtengan ordenaciones sociales
comparando las alternativas de dos en dos y tomadas aisladamente de otras alternativas.

El teorema de Arrow, y la teoría de la elección social en general, hace abstracción de los mecanismos
utilizados para derivar ordenaciones sociales y no distingue entre varias FBS que den lugar a los mismos
resultados para cada posible entrada.

Ahora, se puede establecer el teorema de Arrow cuando están involucradas tres o más alternativas y
dos o más ciudadanos, no hay ninguna FBS que cumpla las cinco condiciones SC, D, AI, AP e I. si
hay solo un ciudadano o sólo una alternativa no hay ninguna elección social que realizar. Por otra parte,
si hay únicamente dos alternativas y dos o más ciudadanos, las cinco condiciones de Arrow se cumplen
por la regla de la mayoría simple.

Si una FBS satisface las condiciones I, P, y AI, entonces es dictatorial.

Lema 1 para todo conjunto de ciudadanos y todo par de alternativas hay al menos un conjunto
decisivo.

Lema 2 hay un ciudadano que es casi decisivo para algún par de alternativas.

Lema 3 cualquier ciudadano que sea casi decisivo para un par de alternativas es decisivo para
cualquier para de alternativas.

6-3. La regla de la mayoría: este teorema nos dice que, omitiendo la condición I y fortaleciendo las
demás condiciones de Arrow, llegamos a un conjunto de condiciones que únicamente la regla de la
mayoría satisface. La regla de la mayoría se define del siguiente modo una FBS es un caso de regla de
la mayoría si y sólo si clasifica socialmente x sobre y únicamente en el caso de que haya más
ciudadanos que prefieran x a y que ciudadanos que prefieran y a x, y clasifica x e y como socialmente
indiferentes sólo en el caso de que haya tantos ciudadanos que prefieran x a y como que prefieran y a x.

La regla de la mayoría satisface de hecho las condiciones de Arrow cuando sólo hay dos alternativas. Y
sigue satisfaciendo todas las condiciones de Arrow, excepto la condición I, cuando hay más de dos
alternativas en consideración.

Una opción x es socialmente preferida a y sólo si la mayoría de los ciudadanos prefieren x a y, y la

mayoría seguirá prefiriendo x a y si uno o más ciudadanos desplazan x hacia arriba en sus ordenaciones;
de este modo satisface la condición AP. Los ciudadanos pueden forzar a la sociedad a preferir x a y
formando una mayoría que prefiera x a y; y así se satisface la condición SC. Por ultimo, una mayoría
invalidará las preferencias de un solo ciudadano; y de este modo satisface también la condición D.

K. O. May muestra que la regla de la mayoría es la única FBS que satisface ciertas versiones reforzadas
de las condiciones de Arrow. La primera de estas condiciones es la condición de anonimato (condición
A). Establece que una FBS produce la misma ordenación social para dos perfiles P1 y P2 si uno puede
obtenerse a partir del otro intercambiando las ordenaciones de preferencias entre los ciudadanos. Esto
significa que la FBS no puede favorecer a ningún ciudadano (puesto que sólo puede responder a sus
ordenaciones, no a sus identidades), y por consiguiente hace imposible los dictadores.

Otra condición se llama la condición de neutralidad (condición N) y requiere que la FBS ignore la
naturaleza de alternativas en consideración. Una FBS que favoreciera siempre las alternativas
conservadoras frente a las liberales, al tiempo que ignora las identidades de los que votan por ellas,
satisfaceria la condición A pero violaría la condición N.

6-4. Utilitarismo: las elecciones sociales deberían ocuparse de maximizar el bienestar de los ciudadanos.
Jeremy Bentham y John Stuart Mill identificaron el bienestar con la felicidad, que a su vez se
caracterizaba en términos de sentimientos placenteros. Ellos acuñaron el nombre de “utilitarismo” para
tu teoría. Su doctrina daba lugar a un método para ordenar socialmente las opciones se colocan en
primer lugar aquellas que producen la mayor cantidad de placer para los ciudadanos en su conjunto;
continuando hacia abajo, se ponen las opciones que dan lugar a cantidades menores de placer total bajo
aquellas que producen cantidades mayores. Ahora esto no es aun tan preciso como cabria desear, porque
no está claro cómo vamos a medir la cantidad de placer disponible bajo cada opción social.

Se han generado dos versiones del utilitarismo utilitarismo de la suma y utilitarismo de la media. La
primera clasifica las opciones en términos de las sumas de placeres individuales que produce…

Parte javier

EL teorema de Harsanyi

Este teorema se ocupa de un numero finito de ciudadanos y un numero finito de opciones sociales.
También esta el planificador que puede ser, o no, uno de los ciudadanos. Si el planificador es un
ciudadano se requiere que tenga dos ordenaciones de preferencias, su ordenación personal y su
ordenación moral. De ahora en adelante cuando hablemos de ordenación del planificador nos
referiremos a su ordenación moral.

Las ordenaciones de preferencias de los ciudadanos y el planificador deben satisfacer ciertas condiciones
de racionalidad: deben clasificar no solo las opciones sociales sino también todas las loterías que
involucran estas opciones. Estas clasificaciones deben cumplir todos los supuestos del teorema de la
utilidad esperada. Se llaman a estos requisitos sobre las preferencias de los ciudadanos y del planificador
como las condiciones de racionalidad individual y social. A partir de estas condiciones se sigue
inmediatamente que la ordenación de preferencias de cada ciudadano puede representarse mediante una
función de utilidad de Von Neumann. Sea Ui(x) la utilidad que el ciudadano i asigna a la opción x. el
planificador tiene una función de utilidad y diremos que W(x) es la utilidad que el le asigna a x. se
supondrá que todos los ciudadanos utilizan una escala de 1 a 0, siendo 0 el punto mas bajo de la escala
del planificador

Con respecto a las condiciones éticas se usara el principio fuerte de Pareto: Si todos y cada uno de los
ciudadanos son indiferentes entre dos opciones, también lo es el planificador. 2 si ningún ciudadano
prefiere x a y, y al menos uno prefiere y a x el planificador también prefiere y a x. otra condiciones ética
necesaria es la del anonimato sobre la regla de la mayoría, lo que garantiza que le planificador le asigne
el mismo peso a todos los cuidadnos a la hora de ordenar opciones sociales.

Ahora el teorema de Harsanyi se puede expresar así: si los ciudadanos y el planificador satisfacen las
condiciones de racionalidad social e individual y el planificador cumple la condiciones fuerte de Pareto
y la del anonimato, entonces para cada posibilidad x,

W(x)=U1(x)+U2(x)+…+Un(x)

Después de esto vienen como 30 formulas más, el que quiera verlas adjunto una escaneada, no las
incluyo en el resumen porque no las entendí y seria solo copy paste.

Este teorema es importante para la teoría de la decisión en su conjunto, pues tiende un puente entre la
toma de decisión individual y la toma de decisión de grupo. El eslabón clave consiste en personificar la
decisión de grupo en un planificador imparcial y benevolente. Este esquema parece excluir la
participación ciudadana en pos de decisiones impuestas. Lo que se puede discutir, en primer lugar
porque las preferencias de los ciudadanos determinan el ordenamiento social, puesto que la función de
utilidad del planificador es función de las utilidades de los ciudadanos. En segundo lugar, la función de
utilidad del planificador satisface las condiciones de la soberanía de los ciudadanos. Por ultimo cualquier
ciudadano que estuviera en la piel del planificador produciría la misma clasificación.

Critica al teorema de Harsanyi

Tanto el lema 2 como el teorema principal introducen loterías en ciertas opciones sociales. Tales loterías
existen solo si existen las opciones a las que dan lugar.

El problema general es que la prueba de Harsanyi depende de la introducción de opciones sociales que
den lugar a distribuciones de utilidad que se ajusten a determinados patrones, pero los supuestos del
teorema fracasan en garantizar la existencia de tales opciones. Podemos remediar este defecto añadiendo
supuestos adicionales al teorema, pero esto restringirá entonces la aplicación del teorema a los casos en
los que se cumplan tales condiciones.

Un supuesto para reparar la teoría de harsanyi se le llama supuesto de los bienes distribuibles, porque las
únicas situaciones sociales en las que se mantiene con seguridad son aquellas en las que la utilidad de
cada uno de los ciudadanos esta determinada únicamente por la cantidad que recibe uno a varios bienes
distribuibles en esa opción. Aquí entendemos por bien distribuible uno que es posible distribuir en la
sociedad de cualquier modo, al menos como posibilidad lógica, tal como los ingresos, la comida, la
salud, la educación, el talento o la amistad.
En muchas situaciones la elección social se cumple fácilmente la condición de los bienes distribuibles y,
quizás, desde el punto de vista de un economista estas sean las únicas situaciones de interés,

Cabe destacar que hay situaciones donde no podemos contar con que el supuesto de bienes distribuibles
se mantenga, como cuando los ciudadanos solo ganan a expensas de otros, o en las que los ciudadanos
se envidian unos a otros o prefieren sacrificarse los unos por los otros.

El teorema se puede derivar a partir del siguiente supuesto de perspectivas especiales: hay tres opciones
sociales, a ,b y c. tales que (1) el primer ciudadano prefiere b en vez de a y es indiferente entre a y c; (2)
el segundo ciudadano prefiere c en vez de a y es indiferente entre a y b. Entonces a puede representarse
como (0,0), b como (1,0) y c como (0,1).

Desde el punto de vista puramente matemático, el supuesto de las perspectivas especiales es mucho más
débil que el supuesto de los bienes distribuibles.

El autor no ve un modo de construir un argumento general para la aplicabilidad universal del teorema de
harsanyi a menos que se introduzcan supuestos fuertes sobre la naturaleza y condición humanas.

El teorema prometía proporcionar un apuntalamiento lógico sustancial al utilitarismo, evitando nociones

tan pobremente definidas como felicidad y placer y eliminadnos suposiciones empíricas y morales
cuestionables acerca de las preferencias. A primera vista parece tener un éxito razonable. Sin embargo,
la necesidad de perspectivas especiales y los problemas que se han encontrado para establecer su
existencia muestran que en un segundo examen el teorema no supone un gran avance sobre las versiones
anteriores del utilitarismo.

Comparaciones interpersonales de utilidad

Hay muchos importantes problemas con la teoría utilitarista, a pesar de su popularidad entre economistas
y filósofos. Uno de ellos es el problema de las comparaciones interpersonales de utilidad. María y
Samuel quieren elegir unas vacaciones juntas. María prefiere ir a la playa a ir a los museos y prefiere
esto a ir de acampada. Samuel es lo contrario. La única alternativa soportable para María es la playa,
aunque tiene sentimientos ms negativos hacia la montaña que los museos. Para Samuel cualquier
elección esta bien aunque prefiere ir a la montaña. María y Samuel deciden desarrollar escalas de
utilidad para medir sus preferencias de un modo mas preciso. Ambos utilizan escalas del 1 al 100.

Maria Samuel Total

Playa 20 86 106
Museos 10 93 103
Montaña 9 100 109

En vista de esto Samuel insiste en acampar en la montaña, pues ofrece mayor satisfacción total. Pero
María estima que ella se sacrifica bastante, que trabaja mucho y que se merece buenas vacaciones. Por
esto María dice que sus preferencias son mas intensas, por lo que ella debería haber usado una escala del
0 al 1000. Al hacer este cambio, las utilidades totales pasan a ser 286 para l playa, 193 para los museos y
190 para la montaña, por lo que deberían ir a la playa. Samuel no esta de acuerdo porque argumenta que
el calculo de María se basa en que el tiene preferencias mas débiles, porque es menos demostrativo, sin
embargo dice que a pesar de no ser tan expresivo tiene sentimientos fuertes. La no poder llegar a un
acuerdo deciden tomar la decisión que cualquier pareja tomaría, van a la playa.

Esta parábola ilustra las dificultades que surgen en la comparación interpersonal de utilidades.

Todos los métodos de elección social que hemos discutido hasta ahora solo responden a cambios en las
escalas de utilidad que alteran las posiciones de los ciudadanos unos con respecto de otros, o bien
moviendo el origen de uno con respecto al del otro o bien cambiando la proporción del numero de
unidades de una con respecto a otra. Así pues no necesitamos preocuparnos sobre si hemos encontrado
los orígenes “reales” o las unidades para nuestras escalas de la utilidad de los ciudadanos, en la medida
en que hayamos calibrado adecuadamente sus escalas unas con respecto a otras.

Algunos métodos de elección social responden solo a los cambios en los orígenes de utilidad y
presuponen la comparabilidad interpersonal de los orígenes de utilidad.

Finalmente se concluye que el problema de comparación interpersonal de utilidades sigue sin resolverse,
y el autor lo va a dejar tal cual (BRP!).

Ken Binmore - Teoría de Juegos:

Introducción: El texto está guiado por 4 preguntas: ¿De qué trata la teoría de juegos?, ¿De dónde
proviene la teoría de juegos?, ¿A dónde se dirige la teoría de juegos?, ¿De qué nos puede servir la teoría
de juegos?

1. ¿De qué trata la teoría de juegos?

Se desarrolla un juego cada vez que unos individuos se relacionan con otros. Por ejemplo cuando se
conduce un auto en una calle urbana y transitada, está practicando con los conductores de otros coches, o
cuando una empresa y un sindicato negocian los salarios del próximo año.

Si esta y otras situaciones son juegos, entonces evidentemente la teoría de juegos es importante. Se
podría argumentar que todas las ciencias sociales no son sino subdisciplinas de la teoría de juegos, lo
que no significa que los especialistas en teoría de juegos dispongan de respuestas para todos los
problemas. Esto se debe a que la teoría de juegos, tal como se desarrolla por ahora, se ocupa sobre todo
de que ocurre cuando los individuos se relacionan de forma racional. Esto no significa que la gente
siempre se conduce racionalmente, ni tampoco que la gente actúe siempre irracionalmente. La mayoría
de nosotros intentamos por lo menos gastar el dinero de una manera razonable, y normalmente no nos va
muy mal, de lo contrario, la teoría económica no funcionaría.

Otro aspecto a considerar, es que al igual que la evolución biológica que extingue a aquellos seres que
genéticamente se comportan de manera irracional, otros tipos de evolución pueden actuar para quitar de
en medio comportamientos social o económicamente inadaptados. Por ejemplo empresas que conducen
sus asuntos de forma estúpida tienden a quebrar y así desaparecen de la escena.
Pero, ¿por qué llamarle teoría de juegos?, ¿no se trivializan los problemas que la gente afronta
llamándole juegos? Una de las virtudes de la teoría de juegos es que usa el lenguaje de juegos de salón
como el ajedrez o el póquer para discutir la lógica de las relaciones estratégicas. Al usar lenguaje de
juegos, los especialistas intentan separar aquellos aspectos de un problema que son susceptibles de ser
analizados racionalmente y sin controversia de los que no son.

Por naturaleza, a los seres humanos no se les da muy bien pensar sobre los problemas de las relaciones
estratégicas. Nos inquietamos cuando hemos de enfrentarnos a razonamientos circulares, que pueden ser
evitados al considerar decisiones estratégicas. Si John y Mary están jugando a un juego, la elección
estratégica de John dependerá de su predicción acerca de cuál será la estrategia que Mary elegirá. Pero,
simultáneamente, ella está eligiendo una estrategia usando su predicción acerca de la elección
estratégica de John.

Votaciones estratégicas: Esta parte es un ejemplo que se realiza a partir de “inducción hacia atrás” que
consiste en lo que ocurriría en el futuro, entonces razonan hacia atrás hasta el presente. Esta funciona
bajo la lógica del Algoritmo de Zermelo (era un matemático), que es lo que ocurre cuando todo el
mundo razona óptimamente.

En ella se considera la opción de admitir como miembro a la sociedad de los poetas muertos en función
a una votación de acuerdo con las preferencias de Boris, Horace y Maurice, y como estos 3 actores votan
estratégicamente en función al voto de los demás.

Subastas: Esta parte es solo un ejemplo, NADA RELEVANTE.

Alice quiere conseguir el mejor precio posible en la venta de su casa. Tiene dos posibles compradores:
Horace y Maurice.

Para averiguar el precio de venta que Alice puede esperar en una subasta “de primer precio” de puja
secreta necesitamos resolver el problema de puja que una subasta así plantea a Horace y Maurice. Un
consultor especialista en teoría de juegos no tendrá razón alguna para no aconsejar a alguien por un
precio de reserva de 3 millones de dólares. Si Horace tiene un precio de reserva alto de 4 millones de
dólares, puede que el especialista en teoría de juegos le de algunos consejos curiosos. Le explicará que,
sea cual sea la puja que Horace puede estar pensando en encerrar en el sobre, existe el riesgo de que
Maurice la prediga. Si lo hace, Maurice ganará la subasta pujando por una peseta más en aquellas
ocasiones en que también tiene un precio de reserva alto. El único modo en que Horace debería
aleatorizar sobre las pujas que es razonable esperar de él.

Si Horace escucha a un especialista en teoría de juegos, el consejo es el siguiente: nunca puje menos de
3 millones de dólares o más de 3 ½ millones. Aleatorice las pujas entre esa cifra. Si Maurice sabe de esa
puja, gana la subasta. ¿Cuándo gana Horace? La mitad de las veces, porque el precio de reserva de
Maurice sólo será de 3 millones de dólares. Cada uno de ellos estará dando una respuesta óptima a la
reacción estratégica del otro.

¿Cuál es la moraleja?
Los ejemplos pretenden mostrar la utilidad de la teoría de juegos. A menudo los especialistas en teoría
de juegos introducen sus juegos-juegos con historias tontas, pero con las cuales no nos sentimos
involucrados con personajes ficticios, a diferencia de lo que ocurriría con individuos reales, lo que
podría dejar que la indignación aparte nuestra atención de las realidades estratégicas subyacentes.

2. ¿De dónde proviene la teoría de juegos?

La teoría de juegos fue creada por Von Neumann y Morgenstern en su libro “The Theory of Games and
Economic Behavior” de 1944. Ellos investigaron dos planteamientos distintos en la teoría de juegos:

El planteamiento estratégico o no cooperativo, que requiere especificar muy detalladamente lo que los
jugadores pueden y no pueden hacer durante el juego, y después buscar para cada jugador una estrategia
óptima. Lo que es mejor para un jugador depende de lo que otros jugadores piensan hacer, y esto a su
vez depende de lo que ellos piensan que el primer jugador hará. Esto fue resuelto a través del juego con
dos jugadores cuyos intereses son diametralmente opuestos. A estos juegos se les llama estrictamente
competitivos, o de suma cero, porque cualquier ganancia para un jugador siempre se equilibra
exactamente por una pérdida correspondiente para el otro jugador.

El planteamiento coalicional o cooperativo, en el que buscaron describir la conducta óptima en juegos

con muchos jugadores. La negociación no jugaba papel alguno en esta teoría, ya que los problemas de
negociación entre dos personas son inherentemente indeterminados.

Al principio de los 50’, John Nash rompió las barreras de Von Neumann y Morgenstern, quienes en el
frente no cooperativo, habían pensado que en estrategias la idea del equilibrio, introducida por Cournot
en 1832, no era en sí misma una noción adecuada para construir sobre ella una teoría –de aquí que se
restringieran a juegos de suma cero-. Sin embargo, la formulación general de Nash de la idea de
equilibrio hizo ver claramente que una restricción a´si es innecesaria. Ho día, la noción de equilibrio de
Nash es tal vez el más importante de los instrumentos que los especialistas en teoría de juegos tienen a
su disposición. El equilibrio de Nash aparece cuando la elección estratégica de cada jugador es la
respuesta óptima a las elecciones estratégicas de los otros jugadores.

Sobre los últimos 20 años de teorías de juegos, los mayores progresos se han dado en la teoría no
cooperativa.

3. ¿A dónde se dirige la teoría de juego?

Es difícil explicar a dónde se dirige la teoría de juegos a una audiencia que no sabe dónde se encuentra.
Estas observaciones, por tanto, son para quienes ya saben algo de teoría de juegos.

4. ¿De qué nos puede servir la teoría de juegos?

La economía es el principal cliente para las ideas producidas por los especialistas en teoría de juegos,
pero además se puede aplicar a la ciencia política, la biología y la filosofía.

-Aplicaciones a la economía: Considerando que esta ciencia se ocupa de la distribución de recursos

escasos, como consecuencia de que más gente los quiere, de la que puede llegar a tenerlos,
proporcionando el panorama necesario para un juego
Oligopolio de Cournot: Juego con N jugadores en el que cada uno escoge una estrategia qi con el
objetivo de maximizar el beneficio. En un Equilibrio de Nash, la elección estratégica de cada jugador
será óptima en función de las elecciones estratégicas de los otros jugadores.

Si se toman para estos los modelos en los que la secuencia temporal o el riesgo son importantes, o en los
que la forma de tratar la información es relevante, uno queda desamparado sin el andamiaje conceptual
proporcionado por la teoría de juegos. Subastas, mercados de seguros, carreras de patentes, barreras a la
entrada y negociación son algunos de los temas que se abordan a partir de la aplicación de la teoría de
juegos en la economía.

-Aplicaciones a la ciencia política: La teoría de juegos no ha tenido el mismo impacto en la ciencia

política que en economía. Tal vez esto se debe a que la gente se conduce menos racionalmente cuando lo
que está en juego son ideas que cuando lo que está en juego es su dinero. Sin embargo se ha convertido
en un instrumento importante para clarificar la lógica subyacente de un cierto número de problemas
paradigmáticos, como votaciones estratégicas, o elección de programas de partidos políticos.

La elección de programa: Para este ejemplo se toman dos partidos: los Formalistas y los
Idealistas. Ninguno de los dos se preocupa por cuestiones de principio. Sólo se preocupan por el poder y
eligen el programa con el único objetivo de maximizar el voto en las próximas elecciones. Los votantes,
por su parte, sólo se preocupan por cuestiones de principio y carecen por completo de fidelidad a los
partidos.

Cada partido centra su programa en algún punto del espectro político y no puede cambiar su posición
posteriormente. Los votantes votan por el partido que se encuentra más cerca de su posición. El secreto
está en buscar al votante mediano entre aquellos cuyas opiniones se encuentran entre los programas de
ambos partidos. El votante mediano se encuentra a medio camino entre las posiciones políticas de los
dos partidos. Los que se encuentran a la derecha del votante mediano votarán por un partido, y los que se
encuentran a la izquierda lo harán por el otro (a)

En el modelo (b) el partido Intuicionista escoge programa después de los Idealistas y Formalistas, lo que
cambia las cosas. Los Idealistas y Formalistas ciertamente no se colocarán en el centro del espectro
político. Si lo hicieran, los Intuicionistas se podrían colocar inmediatamente a su derecha o izquierda,
entonces recogerían la mitad del voto dejando que los primeros partidos se dividan la otra mitad
(razonamiento por inducción hacia atrás).

El modelo (c) modifica el modelo de manera que los Intuicionistas consideren que vale la pena formar
un partido sólo si pueden prever que recibirán más del 26% de los votos. En este caso los Idealistas se
moverán un poco más al centro, aunque no lo bastante como para que los Intuicionistas puedan entrar
flaqueándolos por la izquierda. El resultado será una elección con dos partidos, dividiendo el voto en
partes iguales, dejando a los Intuicionistas fuera.
 a) Idealistas Votante Mediano Formalistas
40% 60%
La elección de un b) Idealistas Intuicionistas Formalistas
programa político 37,5% 25% 37,5%
c) Idealistas Formalistas
50% 50%

-Aplicaciones a la biología: La teoría de juegos sirve para eplicar por qué dos clases de machos (el
hogareño y el golfo), pueden coexistir en proporciones fijas. Imaginemos un lago en el que viven N
machos de la especie, donde N es un número grande. Podemos pensar en términos de un juego en N
jugadores. El objetivo de cada jugador es maximizar el número de descendientes esperados.

Un equilibrio de Nash en este juego con N jugadores se da cuando la proporción de jugadores que
escoge hogareño o golfo se equilibran tan exactamente que a cada jugador le resulta indiferente
continuar con su actual estrategia o cambiarse a la estrategia alternativa.

-Aplicaciones a la filosofía social: Las obras de los grandes filósofos son más valiosas por las cuestiones
que plantan que por las respuestas que ofrecen. Existe una clase entera de cuestiones a las que no
podemos esperar que los grandes filósofos del pasado hayan proporcionado respuestas, porque esto
supondría por lo menos que habrían anticipado algunas de las ideas que la teoría de juegos ha aportado a
la filosofía social moderna.

Los especialistas en teoría de juegos creen que pueden demostrar formalmente por qué incluso el
indivudo más egoísta puede descubrir que, con frecuencia, cooperar con sus vecinos en una relación a
largo plazo redundará en su propio interés ilustrado.

La estrategia del conflicto. Thomas C. Schelling.

1. La ciencia atrasada de la estrategia internacional(3-20 p.): Entre las diversas teorías del conflicto
hay una principal división entre los que ven al conflicto como un estado patológico y buscan sus causas
y tratamiento, y aquellos que toman el conflicto para su reconocimiento y el estudio de los
comportamientos asociados a él. Además existe otra división entre los que examinan a los participantes
del conflicto en toda su complejidad –centrándose en su comportamiento racional o irracional,
consciente e inconsciente y las motivaciones como también sus cálculos- y aquellos que concentran más
en los comportamientos racionales, conscientes y calculadores. Este último tratamiento del conflicto lo
ve como un tipo de competencia, en la cual los participantes tratan de ganar. Un estudio consciente,
sofisticado de las conductas conflictivas, es como buscar las reglas para la correcta conducta en una
competencia con el objetivo de ganar.

Podemos hablar de este campo como el estudio de la estrategia del conflicto. Estamos interesados en ella
por al menos tres razones. Podemos estar todos envueltos en un conflicto; todos somos, de hecho,
participantes en un conflicto internacional, y nosotros queremos ganar en algún sentido próspero.
Queremos entender cómo los participantes actúan en situaciones de conflicto; entendiendo las conductas
dentro de su estudio (p. 3). Además, queremos controlar la influencia en el comportamiento de otros en
el conflicto.

Pero si nos confinamos al estudio de la teoría de la estrategia, seriamente nos restringimos por el
precepto del comportamiento racional, es decir, por un comportamiento basado en el cálculo racional de
las ventajas. Una teoría de la estrategia no reniega que existen intereses comunes y como también
conflictivos entre los participantes. Por esta razón, ganar en un conflicto no tiene que ver con un
significado competitivo; no es ganar en relación al otro adversario. Significa ganar relativamente
al otro en tanto a su propio sistema de valores (p. 4); y puede hacerse por medio de la negociación,
por una acomodación mutua y por medio de evitar conductas dañinas para ambos.

Así, la estrategia, no está referida con la eficiente aplicación de la fuerza pero sí con la explotación de la
eventual fuerza. En la terminología de la teoría de juegos, los más interesantes conflictos internacionales
no son “juegos de suma constante” sino que son “juegos de suma variable”: la suma de las ganancias de
los participantes involucrados no está arreglada, así más para uno significa inexorablemente menos para
otro.

El estudio de la estrategia del conflicto tomará nota que la mayoría de las situaciones de conflicto
son esencialmente situaciones de negociación. Son situaciones en las cuales la habilidad de los
participantes de lograr sus fines depende en un importante grado de las elecciones y decisiones
que el otro participante tomará. La negociación puede ser explícita, cuando uno ofrece una
concesión; o puede ser una maniobra tácita, como cuando uno ocupa o evacua un territorio (p. 5).

Ver al comportamiento conflictivito como un proceso de negociación es útil en no mantenernos

exclusivamente preocupados meramente ya sea en el conflicto o los intereses comunes. Para caracterizar
las acciones y maniobras en una guerra limitada como un proceso de negociación se puede enfatizar que,
en adición a los divergentes intereses sobre las variables en disputa, hay un común interés en lograr un
resultado que no es enormemente destructivo para los valores de ambos lados. Un eficiente uso del
ataque no es el que destruye, sino el que nunca ocurre.

La idea de la disuasión se vuelve manifiesta en este punto. Ha sido desde hace varios años que la
disuasión se ha vuelto el concepto clave de la estrategia nacional (EE.UU.), y durante estos años el
concepto se ha refinado y mejorado. Hemos aprendido que una amenaza tiene que ser creíble para
ser eficiente, y que su credibilidad depende de los costos y riesgos asociados con el cumplimiento
para el grupo que hace la amenaza. Hemos desarrollado la idea de hacer de una amenaza creíble
haciendo que nosotros mismos nos comprometamos a su cumplimiento, haciendo de éste una cuestión
de prestigio y honor.Además, hemos observado que la racionalidad del enemigo depende de la eficacia
de la amenaza. Se ha reconocido que la eficacia dependerá de qué alternativas están disponibles para el
potencial enemigo (p. 6).

Existe una útil distinción entre la aplicación de la fuerza y la amenaza de la fuerza. La disuasión se
concentrará en la explotación del eventual uso de la fuerza. Se centrará en persuadir al potencial
enemigo que el debería, bajo sus propios intereses, evitar ciertos cursos de actividad. Una teoría de
la disuasión debe ser, en efecto, una teoría sobre el hábil no uso de la fuerza militar, y para este
propósito, la disuasión requiere algo más grande que las habilidades militares.
Para este propósito puede ser útil el uso de la teoría de juegos. Esta teoría está enfocada en situaciones
en las cuales el mejor curso de acción de cada participantes depende en qué se espera (p. 9) de la acción
del otro participante. La amenaza de la disuasión encuentra gratamente su definición; funciona sólo
porque lo que el otro jugador espera que hagamos responde por su elección de movimientos, y nosotros
nos podemos permitir hacer una amenaza sólo porque nosotros esperamos que ésta pueda influenciar su
elección. Pero en estrategia internacional la promesa de la teoría de juegos esta ahora no ha sido
cumplida. Hasta el momento la teoría de juegos ha hecho un pequeño contacto con los problemas como
el de la disuasión.

La idea de la disuasión ha sido desarrollada con más detalles en otras áreas del conflicto que dentro del
conflicto internacional. Es así como la disuasión ha sido un concepto fundamental dentro de la ley
criminal. Para estar seguros, la disuasión no es solamente el uso de la ley criminal. La ley criminal
funciona en el sentido de castigar al infractor o hacer que él evite ciertos comportamientos que puedan
hacerlo valedor de un castigo (p. 10). Algunos aspectos de la disuasión están dentro de la disciplina de
los niños: la importancia de la racionalidad y la autodisciplina por parte de la persona que será disuadida
y la habilidad para comprender la amenaza que escucha.

La disuasión requiere que existan por igual intereses comunes dentro de las partes, como también
intereses antagónicos; será inaplicable en casos de antagonismos puros así como en situaciones de
intereses comunes puros (p. 11). La idea de disuasión puede ser vista también en asuntos de todos los
días. Los conductores tienen intereses comunes en evitar una colisión e intereses contrapuestos sobre
quién sobrepasará al otro. Además, las naciones en conflicto, tienen intereses en evitar la violencia, pero
utilizan la amenaza del uso de la violencia para disuadir al otro (p. 12).

Ninguna de estas áreas de conflicto han desarrollado una teoría bien ampliada que pueda, con
modificaciones, ser utilizadas en el análisis de las relaciones internacionales ¿En qué consistiría una
teoría en esta área de la estrategia?, ¿Qué ideas tratará de unificar, clarificar o comunicar más
eficientemente? Para comenzar, se debe definir lo esencial de la situación y de los comportamientos en
cuestión. La disuasión, es concebida como la influencia en las elecciones que otro grupo hará, y a
partir de ello influenciando sus expectativas de cómo nos comportaremos. Involucra confrontando
a la otra parte con evidencia para que crean que nuestro comportamiento será determinado por
sus comportamientos(p. 13).

Existe una mixtura entre una teoría de juegos, teoría de la organización, teoría de la comunicación, teoría
de la evidencia, teoría de elección y teoría de la decisión colectiva. Es fiel a nuestra definición de
estrategia: toma el conflicto por aceptado, pero asume intereses comunes entre los adversarios;
asume un comportamiento racional de maximización de valores; y se concentra en el hecho de que
la mejor opción de acción de cada participante depende en que espera que el otro haga, y aquel
comportamiento estratégico se interesa con influenciar la opción de otro trabajando en sus
expectativa de cómo el comportamiento de uno esta relacionado con eso.

Hay dos puntos en los cuales hacer hincapié. El primero es que la estrategia del conflicto no se refiere a
la utilización de la violencia o nada por el estilo; no es esencialmente una teoría de la agresión, de la
resistencia o de la guerra. Amenazas de guerra, si, o amenazas de algo más. Segundo, esta teoría no es
discriminatoria en cuanto a qué se aplica el conflicto y los intereses comunes, si son hacia enemigos o
potenciales amigos. La teoría se degenera si no hay una acomodación de intereses, como también si no
hay conflictos ni metas comunes entre los actores (p. 15).

Además, esta teoría está basada en la suposición de que los participantes fríamente y racionalmente
calcularán sus ventajas de acuerdo a un consciente sistema de valores, por lo cual, ello nos obligará a
repensar el significado de irracionalidad. Los tomadores de decisiones no están simplemente distribuidos
en una escala dimensional que se extiende de una completa racionalidad en un principio y al final una
completa irracionalidad. La racionalidad es una colección de atributos de completa racionalidad que
pueden ir en diferentes direcciones. La irracionalidad implica un desorden o un sistema de valores
inconsistentes, cálculo equivocado, la inhabilidad de recibir mensajes o comunicarse eficientemente (p
16).

La aparente restricción de la acepción de comportamiento racional es mitigada por una observación

adicional. Una se refiere a que, a pesar de las emociones desbalanceadas, certificadas como irracionales,
existe una observación intuitiva de los principios de la estrategia, o al menos, una aplicación de estos, un
acto auto destructivo como “me cortaré las venas si no me dejas…” puede ser una genuina ventaja
estratégica (p. 17).

4. Hacia una teoría de la decisión interdependiente(84-118):En la estrategia de conflicto puro –los

juegos de suma cero- la teoría de juegos ha dado importantes revelaciones y consejos. Pero en la acción
estratégica, cuando los conflictos son mezclados con mutua dependencia – juegos de suma cero
envueltos en guerra o amenazas de guerras, negociaciones, disuasión del crimen- la teoría de juegos no
genera las mismas revelaciones y consejos. Aquellos son juegos en los cuales, a través de los elementos
del conflicto se entrega mutua dependencia en parte de la estructura lógica y demanda algún tipo de
colaboración o mutua acomodación. También son juegos en los cuales, a través del secretismo que
puede jugar el rol estratégico, hay una esencial necesidad de señalizar las intenciones y cruzar los
pensamientos (p. 84).

Si el juego de suma cero es el caso límite del conflicto puro, ¿cuál es el otro extremo? Puede ser el juego
de pura colaboración en el cual los jugadores pueden ganar o perder juntos, teniendo preferencias
idénticas negociando el resultado ¿Qué hay acerca de la colaboración pura que se relaciona con la teoría
de juegos o de la negociación? Una respuesta parcial, solo para establecer que este juego no es trivial, es
que puede contener problemas de percepción y de comunicación de un tipo que generalmente ocurre en
juegos de suma cero. Cuando la estructura de la comunicación no permite a los jugadores dividir las
tareas de acuerdo a un plan explícito, no será fácil coordinar el comportamiento en el curso del juego (p.
84). Los jugadores tienen que entenderse unos a otros, para descubrir patrones de comportamiento
individual que hagan de las acciones de cada jugador predecible para el otro; ellos tiene que probar a
cada uno para compartir el sentido de patrón o regularidad y explotar clichés, convenciones y responder
las señales de unos a otros.

Tenemos entonces, en esta coordinada solución de problemas, con su dependencia en la percepción de

las intenciones o planes, un fenómeno que trae un esencial aspecto de la no suma cero; y se destaca
mucho en la misma relación con el juego de suma cero. Uno es el juego cooperación-conflicto mezclado
con la cooperación eliminada; el otro es el juego mezclado del conflicto y la cooperación con el
conflicto eliminado. En uno prima el secretismo, en el otro la revelación.
Hay que señalar que un juego de pura cooperación es un juego de estrategia en el sentido más estricto.
Es una situación de comportamiento en la cual cada mejor opción de acción de cada jugador depende de
la acción que espera que el otro tome, la cual él sabe que depende, en turnos, en la expectativa del otro
de su propia acción. Esta interdependencia de expectaciones es precisamente lo que distingue de un
juego de estrategia de un juego de probabilidades o un juego de habilidad. En un juego de pura
coordinación los intereses son convergentes; en el de puro conflicto son divergentes (p. 86).

Lo esencial del juego de estrategia se plantea en que: la mejor opción para las partes depende en que se
espera que el otro haga, saber lo que similarmente guía al otro a actuar, así que aquello se convierte en
estar consciente de qué el otro sugiere, el otro intenta también saber qué es lo que sugiere o quiere el
primero y así sucesivamente (p. 87).

Una reclasificación de los juegos: La dificultad es encontrar un nombre lo suficientemente rico para los
juegos mezclados en los cuales hay un conflicto y una mutua dependencia. Es interesante el que no se
tenga una buena palabra para representar la relación entre los jugadores: en los juegos de intereses
comunesnos podemos referir a ellos como compañeros y en los conflictos puros pueden ser planteados
como oponentes o adversarios; pero en la relación mixta que existe en las guerras, ataques,
negociaciones, se requiere un término más ambivalente. Los juegos mezclados son juegos de motivos
mezclados, en donde se combinan la dependencia y el conflicto, el compañerismo la competición. Es por
este motivo que el autor plantea que es necesario referirse a juegos de coordinación.

Juego de coordinación: Se ha argumentado que hay alguna pista de coordinación que puede ser una
fuerza potente no sólo en la pura coordinación sino que en las situaciones mixtas en las cuales se incluye
el conflicto; y, de hecho, los experimentos han demostrado que, en la completa ausencia de
comunicación, esto es acertadamente verdadero.

El fenómeno de cómo las acciones de otros influirán en la nuestra ha sido abordado bajo el concepto de
rol en la sociología, este concepto se relaciona con la expectación propia de acuerdo a cómo los demás
se comportarán, que puede ser visto como una convergencia de expectativas del mismo modo como se
ha planteado en los juegos de coordinación.

Un ejemplo de ellos lo representa en el “espíritu del cuerpo”, que es el sistema de valores de un cuerpo
de ejército o de marina. En este caso cada individuo de estas unidades parece estar dentro de una
convergencia de expectaciones, en la cual cada expectativa de cada uno se generará de acuerdo a las
expectativas del otro y en los nuevos individuos que llegan, las expectativas se moldean de acuerdo a
ayudar a moldear las subsecuentes expectativas de los novatos, para así entrar en la lógica del cuerpo.

La naturaleza en el proceso intelectual de coordinación: Hay que enfatizar que la coordinación no se

trata de adivinar que el hombre promedio hará. Uno no, en tácticas de coordinación, tratará de adivinar
lo que el otro hará en una situación objetiva; uno trata de adivinar lo que el otro adivinara lo que el otro
tratará de adivinar del otro y así infinitamente (p. 93). El proceso intelectual de elegir una estrategia en
una situación de conflicto puro se da a partir de un juego aleatorio, basado en las probabilidades
matemáticas (como tirar una moneda al aire) para evitar de cualquier forma el cruce de mentes. En
cambio en los juegos de coordinación el objetivo del jugador es hacer contacto con el otro jugador a
través de procesos imaginativos de introspección, buscando pistas comunes (p. 96). En la versión de
intereses comunes las respuestas dependen más de la imaginación que la lógica, de la poseía o el humor
que de las matemáticas (p. 97).

Sugerencias y mutua percepción en juegos de motivos mezclados: En estos juegos cada jugador
ganará si solamente él hace lo que exactamente hace lo que el otro jugador piensa que hará. Se debe
encontrar alguna moda en la cual pueda señalarse cuáles son los caminos que ambos jugadores tomarán
dentro de este juego. Se señala la importante labor que tiene el control de la pura coordinación; algunos
juegos serán ganados si los dos jugadores eligen el mismo resultado si el sistema de recompensas de
ellos es idénticos y no meramente conflictivo. El problema es el encontrar aquella señal, pista o
racionalización que ambos perciban como correcta.

Otro problema sugiere a los problemas nacidos de la comunicación (p. 100). Primero, puede existir una
mutua compenetración de percepciones, en la cual se pueden dar procesos de negociaciones tácitas entre
los actores. Segundo, en la mayoría de los juegos o situaciones se pueden ver situaciones sin un discurso,
sino tácitos, como los problemas de tráficos, entre otros. Tercero, pueden existir acciones con un alto
significado que pueden ser entendidas como un discurso comunicativo por parte de las partes (p. 101).
En tanto se puede decir que los juegos de negociación típicamente envuelven un proceso de mutua
acomodación más que un proceso meramente comunicativo culminante en la cristalización de un
acuerdo (103 p.).

Comunicación explícita: Con la entrada en el juego de un discurso no se altera mayormente el carácter

del juego, aunque los resultados cambien. La dependencia de los dos jugadores en la convención de sus
intenciones y percepciones de uno con el otro será mucho más que antes. Esto difiere completamente
con los juegos de suma cero, en éstos la solución por parte de un individuo es meramente unilateral, la
estrategia aleatorio es completamente anti comunicativa, por ejemplo, un disparo no tiene porqué ser
comunicado al otro contrincante. Esto significa eliminar del juego todos los detalles excepto las
estructuras matemáticas de las rondes y las relaciones comunicativas de todos los jugadores (p. 105).

Se ha hecho hincapié en que en el juego los jugadores deben negociar los resultados del juego, ya sea
vocalmente o por los sucesivos movimientos que hagan, o por ambos. Deben buscar las formas de
regularizar sus comportamientos, comunicando sus intenciones, encontrar sus pensamientos tácitamente
o intencionalmente y tratando de evitar la mutua destrucción de las ganancias (p. 106). Sin la debida
comunicación la habilidad de encontrar dichos patrones de intención es dependiente no sólo de los
materiales disponibles para la formación de límites, sino que en la capacidad de que el otro jugador
reconozca la fórmula de represalias que pueden ser aplicadas. Los precedentes históricos y literarios, los
sofismos morales y legales, matemáticas y estética, formas de vida, pueden constituir el menú por el cual
uno puede elegir patrones de interpretación en la relación con el otro (p. 107).

Un experimento hipotético: El autor plantea un experimento para determinar el grado de colaboración

de los participantes. Se conectan dos participantes a dos máquinas detectores de mentiras, las cuales a
través de luces señalan el actual estado de los participantes para que cada uno pueda saberlo, el juego
consiste en hacerlos negociar en pos de alcanzar un resultado determinado (p. 109). Los resultados de
este experimento son 1) los jugadores reaccionan hacia el contenido de la negociación, 2) que sus
reacciones son subjetivas de acuerdo a la mutua interacción que resulta del hecho de que cada uno puede
ver la reacción de otro y cada uno sabe que su visible reacción genera información acerca de sus propias
expectativas. Este experimento tiene al menos 3 hipótesis, la primera es que el jugador individual tiene
reacciones físicas identificables contemplando diferentes alternativas en el rango posible de respuestas
del juego (p. 110). Segundo, tras estas reacciones, el jugador sabe que está desnudo frente al ojo del otro,
quien puede comportarse de manera sugestiva para negociar. Tercero, este es un fenómeno medible, en
el cual la negociación se convierte en una vía ordinaria de conseguir resultados.

Algunas características dinámicas de las soluciones de puntos focales:La dependencia de una

solución de punto focal en algunas características que distinguen de lo cualitativo dentro de alternativas
que tienen importancias dinámicas importantes. Por ejemplo, a menudo, se pueden hacer pequeñas
concesiones más que grandes; a menudo esto significa que el punto focal es más persuasivo que un
resultado exacto esperado. Pero también puede significar un colapso dentro de la negación, si se pide 50
y se da 47 esto puede generar problemas (p. 111).

La relevancia empírica del enfoque matemático:Debemos evitar que todo puede ser analizado por la
percepción de los sujetos dentro del juego, puesto que algunas características del juego pueden traer
respuestas de forma sofisticada por parte de las matemáticas, aquellas respuestas pueden ser las
propuestas por Nash, Baraithwaite y otros. El uso de las matemáticas dentro de las dinámicas de
conflicto debe ser acompañadas por otros atributos, como los históricos, morales, filosóficos y,
dependerán mayormente de cuáles son los actores involucrados en el juego (si ambos son matemáticos
es obvio que habrá una conjunción de intereses a través de métodos sofisticados matemáticos) (p. 114).

Comunicando información subjetiva: Algunos elementos de la negociación no son descifrables para

los miembros del juego, solo salvo ciertas ocasiones. Es necesario para que un proceso de negociación
exista una confianza en lo que hará el otro, se deberá manifestar de forma verídica el sistema de valores
que mueve al otro contrincante, para encontrar la acomodación necesaria para encausar los intereses (p.
117).

Teoría analítica de la política. Hinish y Munger.

Cap. 5: La elección social y otros modelos de votación.

Un primer elemento destacado por los autores tiene relación con la Paradoja de Condorcet, cuyo
antecedente teórico se encuentra en el concepto de la Transitividad que explicado sencillamente se
remite a la lógica que siendo C preferido por sobre B y B preferido por sobre A implica que
necesariamente A no será preferido por sobre C (transitividad débil) o que C será preferido a A
(transitividad fuerte) (En otras palabras, se entiende la existencia de una correlación no explicita que se
preferirá A por sobre C). Esta afirmación tiene un importante impacto en la política misma, ya que
sostiene que las preferencias de un individuo X serán distintas a las de un individuo Y, y en un escenario
colectivo, esto genera problemas: Así, la agregación de las preferencias individualmente transitivas
conduce a una intransividad colectiva (los individuos saben lo que quieren, pero no el Estado).

El significado de la elección colectiva: Supongamos que todos los ciudadanos están perfectamente
informados acerca de todas las políticas y se les pide realizar una clasificación de estas (mejores y
peores). Luego, al tomar estos datos y procesarlos se obtendrá una importante idea: la lista global se
asemeje a la individual al clasificar las política como mejores o peores, el punto es que ahora serán
entendidas desde un punto de vista de lo colectivo.

Elegir como elegir: El conjunto de ciudadanos requeridos para tomar una decisión o hacer una elección
se denomina conjunto decisivo, de tal forma un conjunto C de ciudadanos es “decisivo” si en un
universo de dos alternativas Y y Z y en un escenario donde a todos los ciudadanos de C les guste más Y
que Z será suficiente para garantizar que la sociedad en su conjunto elegirá Y y no Z, aunque cuando
miembros fuera del grupo C elijan lo contrario. Sin embargo, esta situación puede verse afectada por dos
cuestiones: cuando se ingresa a la decisión un mayor número de personas y cuando se utiliza un
mecanismo distinto para contabilizar las preferencias (de modo tal que la decisión final no solo pasa por
la elección de cada uno de los individuos). Así entonces, la elección social presenta dos elementos: La
decisión pública: la decisión tendrá un impacto publico significativo que afectará a más de un individuo
(externalidad) que podrá ser positiva o negativa. La decisión colectiva: toda elección será tomada por
más de un individuo. Ambas cuestiones aparentemente van juntas, aunque esto no es así en la realidad:
las elecciones pueden ser publicas pero no colectivas (Como un dictador en un régimen autoritario) así
como también colectivas pero no públicas (una sociedad que exige la utilización de casco a sus ciclistas,
regulándose las elecciones de las personas aun cuando esta acción –no usar cascos- no afecte a terceros).

La paradoja de Arrow y los límites de la elección social.

Según esta paradoja, el único mecanismo de elección que es siempre transitivo (es decir, correlacional) y
permite cualquier conjunto fijo de preferencias binarias por las alternativas es la dictadura (cualquier
otro sistema no representa los intereses de cada individuo a un plano global de la comunidad, cosa que si
hace la dictadura donde determinados intereses son proyectados a los demás como decisión “colectiva”).
¿Cómo llegó Arrow a esta conclusión? Los autores argumentan con tres puntos:

1- Especificar un conjunto de características deseables para un mecanismo de agregación o un

método para contar las preferencias registradas por los ciudadanos con derecho a voto.
2- Determinar el conjunto de los mecanismos de elección colectiva que poseen estas características
deseables.
3- Preguntar cuántas de estas reglas de elección no son dictatoriales. La respuesta es ninguna.

Reglas de la decisión alternativas

Una importante característica de la democracia es que la voluntad debe beneficiar a todos, aunque
solo la seleccionen muchos. En este sentido, aparece la teoría del velo de la ignorancia de Rawls, en
donde las personas siempre trabajaran en función de los intereses de la sociedad y no de los suyos, al
desconocer su posición dentro de la sociedad. ¿Pero qué ocurriría si la mayoría decide actuar
conforme a sus apetitos? Por ejemplo, si una mayoría decide esclavizar a una minoría sería
perfectamente “legitimo”, más allá de los cuestionamientos éticos y morales. Por eso es importante
estudiar los modelos de elección de alternativas, entendiendo que estos afectan a la sociedad.
La regla de la mayoría optima. Al momento de impulsar la construcción de mayorías sociales se deben
tener en consideración dos elementos: la inclusión o costos de decisión, asociados a incluir a un mayor
número de individuos a la decisión mediante la concesión de ciertos beneficios o la explicación de los
cambios introducidos por esa decisión y la exclusión o costos externos o costos de verse obligado a
obedecer a una política a la cual uno se opone. El punto intermedio entre estas dos fuerzas dará origen
a la mayoría óptima.

Elecciones con segunda vuelta y regularidades. En las elecciones e producen una serie de
comparaciones binarias, es decir, aunque el conjunto de alternativas sea muy amplio, la regla de la
mayoría exige que se vote cada propuesta confrontándola con el status-quo y que el ganador se convierta
entonces en el nuevo status-quo. Un elemento importante en este sentido corresponde a la regla de
regularidad, la cual constituye un procedimiento en apariencia similar a la regla de la mayoría (aunque
son muy diferentes). En los sistemas donde rige la regla de la regularidad, gana cualquier partido o
candidato que obtenga la mayoría de sufragios, al margen de si obtiene o no la mayoría requerida de
votos. Para ver la diferencia, consideremos la siguiente distribución de votos en una elección donde
participan cuatro candidatos: Candidato I: 1,27%, Candidato II: 2,26%, Candidato III: 3,24% y
Candidato IV: 4,23%. En una elección con segunda vuelta según la regla de la mayoría, los candidatos 1
y 2 deben presentarse nuevamente a elecciones. El resultado es desde luego mucho más dudoso, pues no
tenemos la menor idea de cómo el 47% de quienes votan a los candidatos 3 y 4 comparan a los
candidatos 1 y 2. Así pues, el candidato que gane será el único en atraer al 47% de los votantes que no
votaron por los candidatos 1 y 2 en la primera vuelta. Bajo la regla de la regularidad, el 53% restante no
cuenta: el candidato 1 gana categóricamente la elección y los otros 3 no obtienen nada.

La cuenta o método de Borda: Según el Criterio de Condorcet sobre el valor de las elecciones,
correspondía seleccionar la alternativa preferida por la mayoría. La preocupación de Borda radicaba
entonces en que las mayorías podían elegir la alternativa equivocada, aun si se satisfacía el criterio de
Condorcet. En otras palabras, es un método de recuento electoral donde a cada candidato se le entrega
un valor numérico según la preferencia de cada elector: Así en una lista de 4 candidatos, (A, B, C, D) se
le entregará un 1 al último lugar, un 2 al penúltimo y así sucesivamente en cada uno de los votos. Así
entonces, no siempre el candidato que ocupa el primer lugar en la mayoría de los votos tendrá la victoria,
ya que puede haber otro que acumule mayor puntaje.

Votación Aprobatoria: Se ha criticado el método de Borda porque requiere demasiado carácter e

información por parte de los ciudadanos. Borda exige que los votantes clasifiquen todas las alternativas.
Si algunos no lo hacen, el resultado dependerá de la manera como se cuente la abstención. En este
sentido, la votación aprobatoria es una alternativa que preserva las cualidades de la cuenta de Borda pero
en un aspecto positivo: cada votante vota por todos los candidatos que le gustan y el candidato con más
sufragios gana.

Representación proporcional: En directa relación con los sistemas parlamentarios, aquí la proporción
de bancos de cada partido responde aproximadamente a la proporción de votos que el partido obtuvo en
la última elección. El ideal para un sistema de representación parlamentaria puro seria así:
Bancas de partido = Votos de partido

Total de Bancas Total de Votos

Consideremos las anarquías organizadas. Éstas son organizaciones —o situaciones de decisión—

caracterizadas por tres propiedades generales.

 La primera son las preferencias problemáticas. La organización opera sobre la base de una varie-
dad de preferencias que son inconsistentes y mal definidas. Esto se puede describir de mejor
manera como una colección dispersa de ideas antes que como una estructura coherente.
 La segunda propiedad es la de la tecnología poco clara. Esto opera sobre la base de
procedimientos simples de prueba y error, lo que les deja el aprendizaje de los accidentes de las
experiencias pasadas y la pragmática invención de las necesidades.
 La tercera propiedad es la participación fluida. Respecto a los participantes, la variación se da en
la cantidad de tiempo y esfuerzo que dedican a los diferentes dominios; el involucramiento varía
de un momento a otro. Como resultado, los límites de la organización son inciertos y
cambiantes; la audiencia y los que realizan las decisiones para cualquier tipo de elección
cambian caprichosamente.

Estas propiedades de las anarquías organizadas han sido identificadas a menudo en los estudios
organizacionales. Son características de cualquier organización en algún momento. Son particularmente
evidentes en las organizaciones públicas, educativas e ilegítimas.

Con el fin de aprovechar las actuales teorías del comportamiento organizacional intentando incluir en
éstas el concepto de la anarquía organizada, dos importantes fenómenos críticos deben ser considerados.

- El primero se refiere a la manera en la cual las organizaciones realizan sus elecciones sin tener
metas consistentes y compartidas. Las situaciones de elección en condiciones de ambigüedad en
las metas son comunes en las organizaciones complejas. A menudo los problemas se resuelven
sin recurrir a la negociación explícita o a un sistema de precios de mercado explícito.
- El segundo fenómeno se refiere a la manera en la que los miembros de una organización se
activan. Esto implica la cuestión de cómo los miembros ocasionales se convierten en activos y
cómo la atención se dirige hacia, o lejos, de una decisión.

Para una teoría normativa de las organizaciones que trate sobre anarquías organizadas se requieren
conceptos adicionales:

1) Primero, debe desarrollarse una teoría normativa del hecho de tomar decisiones inteligentes en
condiciones de ambigüedad. ¿Podemos proveer esa teoría de algún sentido inteligente que no
dependa de relacionar la acción corriente con las metas conocidas?
2) Segundo, se necesita una teoría normativa de la atención. Los participantes en la organización se
ven limitados por la cantidad de tiempo que pueden dedicar a las diferentes cosas que demandan
su atención. A partir de que las variaciones en la conducta en las anarquías organizadas se deben
 en gran medida al asunto de quién atiende qué, las decisiones concernientes a la asignación de la
atención son prioritarias.
3) Tercero, las anarquías organizadas requieren una revisión de la teoría de la administración.
Buena parte de la teoría contemporánea de la administración considera mecanismos de control y
coordinación que asumen la existencia de metas y tecnología bien definidas. Cuando las metas y
la tecnología son confusas y la participación es fluida, muchos de los axiomas y procedimientos
estandarizados de la administración se colapsan.

Las ideas básicas

Las oportunidades de decisión son fundamentalmente estímulos ambiguos. Aun cuando las
organizaciones pueden a menudo ser vistas, convenientemente, como vehículos para la solución de
problemas bien definidos, también proveen un conjunto de procedimientos a través de los cuales los
participantes consiguen una interpretación de qué es lo que hacen y qué es lo que han hecho durante ese
proceso de hacer. Desde este punto de vista, una organización es una colección de elecciones buscando
problemas, temas y sentimientos buscando situaciones de decisión en las cuales puedan ser ventilados,
soluciones buscando temas de los cuales puedan ser respuesta, y tomadores de decisiones buscando
trabajo.

Para entender el proceso dentro de las organizaciones, uno puede ver la oportunidad de elección como
un bote de basura, en el cual varios tipos de problemas y soluciones son arrojados por los participantes
en cuanto son elaborados. La mezcla de la basura en un solo bote depende de la mezcla de botes
disponibles, de las etiquetas pegadas a los botes alternativos y del tipo de basura que se esté produciendo
en el momento, así como de la velocidad con la cual la basura es recogida y retirada de la escena.

En el modelo del bote de basura, en contraste, una decisión es el resultado o la interpretación de varias
posturas, relativamente independientes, dentro de una organización. La atención se limita aquí a la
interrelación entre cuatro posturas:

1) Los problemas. Los problemas son la preocupación de las personas tanto dentro como fuera de la
organización. Estos pueden surgir a partir de asuntos relacionados con los estilos de vida,
familiares, de frustración en el trabajo. Todos requieren atención
2) Las soluciones. Una solución es producida por alguien. Una computadora no es sólo la solución
a un problema, es una respuesta activa en busca de una pregunta. Lo que generalmente sucede es
que no se sabe cuál es la pregunta, cuando se trata de problemas organizacionales, hasta que no
se tiene la respuesta.
3) Los participantes. Los participantes van y vienen. Considerando que cada entrada es una salida
de algún otro sitio, la distribución de “entradas” depende tanto de los atributos de la elección que
se deja de lado, como de los de la nueva elección.
4) Las oportunidades de elección. Estas son situaciones que suceden cuando en una organización se
espera que se produzca algo que pueda ser llamado una decisión. Las oportunidades de este tipo
aparecen de manera regular y ninguna organización cuenta con formas de declarar una ocasión
para la elección.
EL BOTE DE BASURA

Un modelo simple de simulación puede especificarse si se consideran los cuatro elementos y un

conjunto de supuestos sobre el procesamiento de la basura. Se consideran cuatro variables básicas. Cada
una en función del tiempo.
- Un flujo de elecciones. Un número fijo m de elecciones es asumido. Cada elección es
caracterizada por: a) una entrada de tiempo, esto es, el momento en el calendario en el que la
elección es activada por una decisión, y b) una estructura de decisión, es decir, una lista de
participantes elegibles para intervenir en la elección.
- Un flujo de problemas. Un número w de problemas es considerado. Cada uno de estos es
caracterizado por: a) una entrada de tiempo, esto es, el momento en el calendario en el que el
problema se vuelve evidente, b) un requerimiento de energía, es decir, la energía necesaria para
resolver una elección a la cual está añadido el problema (si el flujo de la solución es tan alto
como es posible), y c) una estructura de acceso, es decir, una lista de elecciones a las cuales el
problema tiene acceso.
- Un tasa del flujo de las soluciones. Se asume que, bien por la variación en el flujo de las
soluciones o por la variación en la eficiencia de la búsqueda de procedimientos dentro de la
organización, diferentes energías son requeridas para solucionar el mismo problema en distintos
momentos. Además, se asume que estas variaciones son consistentes para diferentes problemas.
Así, se especifica un coeficiente de solución, con rango entre 0 y 1, que opera con las energías
potenciales de decisión para determinar la solución del problema (energía efectiva), realmente
utilizada durante cualquier periodo de tiempo.
- Un flujo de la energía de los participantes. Se asume que existe algún número v de participantes.
Cada uno de los cuales se caracteriza por una serie de tiempo de energía disponible para la
hechura de la decisión organizacional. Por lo tanto, en cada periodo, cada participante puede
proveer alguna cantidad específica de energía potencial a la organización.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Los elementos de la estructura organizacional influyen en los resultados de un proceso de decisión de

bote de basura de tres maneras:
a) incidiendo en el patrón de tiempo de arribo de la elección de problemas, soluciones o de los
tomadores de decisión.
b) determinando la asignación de la energía de los participantes potenciales en la decisión y
c) estableciendo vínculos entre los diferentes flujos.

La estructura organizacional cambia como una respuesta a factores relacionados con las demandas del
mercado de personal y la heterogeneidad de los valores, los cuales son externos al modelo que aquí se
presenta. La atención estará limitada a la comparación estática del modelo, y no en las dinámicas
producidas por el aprendizaje organizacional.

Para correr el modelo, tendrá que considerarse lo siguiente:

a) un conjunto de parámetros fijos, los cuales no cambian de una variación a la otra.
b) los tiempos de entrada para las elecciones.
c) el tiempo de entrada para los problemas
d) la carga neta de energía en la organización
e) la estructura de acceso de la organización
f) la estructura de decisión de la organización
g) la distribución de energía entre los que toman las decisiones en la organización.