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 Clases de toma decisiones en la producción (decisiones

programadas y no programadas).
.

Una decisión es una elección entre distintas opciones o posibilidades. Las


decisiones se toman para resolver problemas o aprovechar oportunidades. La
toma de decisiones es una capacidad puramente humana propia del poder de la
razón, unido al poder de la voluntad. Es decir pensamiento y querer se unen en
una sola dirección. La toma de decisiones muestra la libertad personal de cada ser
humano que tiene el poder de decidir qué quiere hacer.

Decisiones programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se
convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que se presentan con
cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo
tanto se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas. Por esta razón,
también se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de
decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente
se rige por la que se ha seguido anteriormente.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de
un empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones
cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean
complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo
componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato
para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la
cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la
búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los
elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y
programadas, También pueden ser repetitivas o rutinarias debido a que su
resultado fue exitoso en el pasado. Por lo general, no le toma mucho tiempo a un
gerente, Líder o Jefe para llegar a una conclusión cuando se enfrentan a una
decisión programada relacionada con el negocio, porque el desafío no es nuevo.
Como resultado permiten tomar decisiones simplificadas y consistentemente
eficaces.
Decisiones no programadas
También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante
problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que
necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo:
“Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es
necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución
específica en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o
excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente
como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato
especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas
como asignar los recursos de una organización, qué hacer con una línea de
producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la comunidad. De hecho
los problemas más importantes que enfrentará el gerente, normalmente requerirán
decisiones no programadas.
Las decisiones no programadas se toman una por una para resolver problemas
que las estandarizadas no logran solucionar. Son las situaciones nuevas a las que
la organización se enfrenta por primera vez y admiten distintas formas de solución,
cada una con ventajas y desventajas. Las situaciones de este tipo necesitan un
proceso de análisis sucesivos, desde la comprensión del problema hasta la toma
de una decisión. Es decir, las decisiones no programadas implican situaciones que
son nuevas o novedosas y para los cuales no hay respuestas comprobadas que
puedan ser utilizadas como guía.

Para estos casos el gerente, líder o Jefe debe tomar una decisión que es única
para la situación y los resultados son una solución a la medida. Las decisiones no
programadas generalmente toman más tiempo para realizarse, por todas las
variables que un individuo debe sopesar, y por el hecho de que la información
disponible está incompleta, por lo que un gerente no puede anticipar fácilmente el
resultado de su decisión.

Así pues, uno de los objetivos del proceso de decisión debe ser procurar el mayor
número posible de oportunidades para crear decisiones programadas ya que estas
ahorran tiempo, evitando así que los gerentes se desgasten en resolver problemas
 El método científico en la toma de decisiones en los negocios.

Una de las manifestaciones más significativas de la creciente profesionalización


de la dirección de la empresa es la incorporación de técnicas rigurosas al proceso
de toma de decisiones. Estas técnicas proceden principalmente de dos campos
científicos: la Psicología y las Matemáticas. Algunas de estas técnicas sólo son
útiles para resolver determinados tipos de problemas.

Antes de proseguir, conviene aclarar que el método científico de toma de


decisiones contiene dos actividades o procesos de naturaleza distinta: La
resolución de problemas y la decisión. En un sentido riguroso, se entiende por
resolución de problemas un proceso intelectual que partiendo de una información
termina en la formulación de una o más alternativas de acción. Por decisión
debemos entender el acto de elegir una alternativa.

La resolución de problemas es un razonamiento, mientras que la decisión es una


elección. El método científico de toma de decisiones es en cierto modo, una
versión del camino seguido por un investigador riguroso. Lo encontramos también
presente, aunque no de un modo tan explícito, en muchas actividades
profesionales. En el caso de la profesión médica es singularmente patente. El
médico, ante el enfermo, empieza por hacer una exploración minuciosa (recogida
y análisis de los hechos), que le sirve de base para formular un diagnóstico
(definición del problema) y, finalmente, recomienda un tratamiento (formulación de
alternativas y decisión).

Este método consiste básicamente en seguir una serie de etapas. Sin


embargo, estas etapas deberán tomarse, más que como una secuencia
rígida, como una serie de requisitos lógicos que se deben respetar.

Etapas:

Predefinición

También llamada “Hipótesis”. No es concebible un esfuerzo dirigido a


resolver un problema si no sentimos previamente que hay un problema.
Y para que sintamos que algo es un problema hace falta a su vez, que
veamos que una determinada meta está en peligro de no lograrse. Por
esta razón, un determinado acontecimiento que es un problema para la
empresa A puede no serlo para la empresa B, porque sus objetivos son
distintos. Si queremos ser rigurosos hemos de procurar no dar esta
definición como definitiva, hasta que los hechos nos la confirmen. Si
adoptamos esta precaución, evitaremos el riesgo de caer en considerar
como problema lo que es un mero síntoma.

Recogida de información

Implica obtener la información relevante sobre el problema en cuestión,


al abordarla hay que ser conscientes de que la recogida de información
puede alargarse indefinidamente y de que hay que tomar una resolución
sobre la amplitud de nuestra búsqueda. A esto nos moveríamos entre
dos extremos: O bien, limitarnos a utilizar la información de que
disponemos en este momento, o desarrollar un estudio exhaustivo (por
ejemplo, una encuesta, si se trata de un problema comercial, etc.). Aquí
intervienen factores muy diversos: costo, tiempo disponible,
preferencias personales, etc. Esta etapa tiene una sub etapa, en la que
la información recogida deberá clasificarse, de tal modo que pueda ser
manejada.

Definición del problema

Tiene por objeto definir el problema y distinguir sus aspectos o sub


problemas. Partiendo de la información debidamente clasificada en la
etapa anterior, ahora se ha de realizar el esfuerzo de analizarla
rigurosamente y de ver la relación existente entre los hechos
identificados (síntomas) a fin de llegar a una síntesis final. Esta etapa es
crucial en el proceso de toma de decisiones, hasta tal punto que
podemos decir que un problema bien definido es un problema
parcialmente resuelto.

Formulación de criterios de valoración

Apunta a que realicemos el esfuerzo de hacer explícitos los criterios que


nos van a guiar para evaluar las alternativas. Los criterios de valoración
son una consecuencia lógica de los objetivos que nos propongamos, sí
los hacemos explícitos podremos tener una cierta seguridad de que la
alternativa elegida apunta a nuestros objetivos.

Formulación de alternativas

Esta exige una postura espontánea. Ahora en contraste con la anterior


etapa, esta trata de anotar todas las alternativas que nos vengan a la
cabeza, sin preocuparnos de su factibilidad. Esta espontaneidad es
aconsejable porque, cuando nos concentramos en buscar una solución
para un problema tendemos a coger una especie de carril mental, que
nos aparta de otras posibles vías de solución. La espontaneidad nos
permite evitar que esto suceda

Valoración de alternativas

Esta etapa requiere una postura mental rigurosa. Se trata, de ver el


grado en que las alternativas formuladas se ajustan a los criterios
anteriormente formulados, y en segundo lugar de examinar su
factibilidad, riesgos que se corren, costos, etc. Al final de esta etapa el
terreno está preparado para elegir entre las alternativas debidamente
elaboradas y valoradas, por lo tanto ha llegado el momento de la
decisión.

 Uso de modelos en toma de decisiones.

Existen varios tipos de modelos de toma de decisiones en el comercio y


especialmente en la producción. Los modelos son abstracciones de la vida
real. Son muy útiles en la toma de decisiones por dos motivos: reducen
problemas complejos a más sencillos y más fáciles de manejar y
proporcionan un medio para predecir cuál será el resultado de una
decisión.

Modelo Racional

Recomienda una serie de fases que los individuos o equipos deben


seguir para aumentar la probabilidad de que sus decisiones sean
lógicas y estén bien fundamentadas. Una decisión racional da por
resultado la consecución máxima de metas dentro de los límites que
impone la situación que le permite clasificar todas las posibles acciones,
de acuerdo a con la contribución de estas a sus metas. Finalmente la
persona selecciona la alternativa de valor más alto en términos de las
funciones de retribución.

Etapas del Modelo Racional

1. Definir el problema.
2. Establecer Metas.
3. Buscar soluciones alternativas.
4. Comparar y evaluar decisiones alternativas.
5. Elegir entre soluciones alternativas.
6. Seguimiento y control de los resultados.
Modelo racionalidad limitada

Considera a quien toma las decisiones como una persona


administrativa, que tiene una capacidad limitada para procesar
información, que aunque desearía tomar la mejor decisión, no siempre
lo hace así, principalmente por dos razones: falta de supervisión
posterior y prefiere la satisfacción.

En este modelo se opta por la primera alternativa lo “suficientemente


buena”, es decir, aquella que satisface y es suficiente.

Etapas del Modelo Racionalidad Limitada

1. Formular el problema.
2. Identificar los criterios de decisión.
3. Asignar las ponderaciones a los criterios.
4. Desarrollar las alternativas.
5. Analizar las alternativas.
6. Seleccionar una alternativa.
7. Implantar la alternativa.
8. Evaluar.

Modelo político

Describe la toma de decisiones de las personas para satisfacer sus


propios intereses. Las preferencias basadas en metas personales
egoístas rara vez cambian conforme se adquiere nueva información. Por
tanto la definición de los problemas, la búsqueda y recopilación de datos,
el intercambio de información y los criterios de evaluación son sólo
métodos utilizados para predisponer el resultado a favor del que toma la
decisión.

Etapas del Modelo Político

Tener poder es ser capaz de influir o controlar:

1. La definición del problema.


2. La elección de las metas.
3. La consideración de las soluciones
4. La selección de la alternativa que se pondrá en práctica
5. Las acciones y éxito de la organización.
Modelo intuitivo

El modelo de toma de decisiones intuitiva es definido por Robbins


(1999), como un proceso inconsciente por el cual se toman decisiones a
partir de la experiencia y el juicio personal acumulado

Etapas del Modelo Intuitivo

1. Identificar el problema.
2. Desarrollar alternativas.
3. Seleccionar opciones.
 Existen dos categorías:
a. De la disponibilidad
b. De la representación

Modelo de proceso creativo

El proceso creativo está relacionado de forma inseparable de innovación


organizativa y se entiende como la sucesión de pensamientos y
acciones que dan lugar a ideas nuevas y adaptables.

Etapas del Modelo de Proceso Creativo

1. Escaneo inconsciente.
2. Intuición.
3. Percepción.
4. Formulación lógica y verificación.

 Análisis de punto de equilibrio en dinero, en unidades producidas o


vendidas. El beneficio Unitario. El margen de seguridad. Otros
indicadores de rentabilidad del sistema

Se entiende por punto de equilibrio, el volumen en el cual los ingresos


igualan al costo total. Para su determinación se debe en primer lugar
conocer los costos fijos y variables de la empresa; entendiendo por costos
fijos aquellos que no son sensibles a pequeños cambios en los niveles de
actividad de una empresa, y por costos variables aquellos que cambian en
proporción directa con los volúmenes de producción y ventas, por ejemplo:
materias primas, mano de obra a destajo, comisiones, etc.
La determinación del punto de equilibrio es uno de los elementos centrales en
cualquier tipo de negocio pues permite determinar el nivel de ventas necesario
para cubrir los costes totales o, en otras palabras, el nivel de ingresos que cubre
los costes fijos y los costes variables. Este punto de equilibrio es una herramienta
estratégica clave a la hora de determinar la solvencia de un negocio y su nivel de
rentabilidad.

Cuando los ingresos alcanzan el punto en que se cubren todos los costes
(fijos y variables) se dice que se está en el punto de equilibrio. Este punto
también se conoce como punto de quiebre y para obtenerlo se emplean las
siguientes fórmulas:

De acuerdo a este ejemplo podemos calcular el punto de equilibrio en


volumen de ventas, en términos de valor, o el punto de equilibrio para
proyectos de largo plazo. Sin embargo, más allá de estas consideraciones
hay un aspecto que como en toda actividad económica tiene particular
relevancia: el factor tiempo. Si en el eje de las absisas (Volumen de ventas)
consideramos el factor tiempo, podemos ver que la realidad de un negocio
es muy diferente dependiendo del momento en que llegue al punto de
equilibrio.

La determinación del punto de equilibrio permite comprobar la viabilidad del


negocio. Si hay constancia en el ritmo de los ingresos también lo habrá en
el rango o momento en que se alcanzará este. Determinado el punto de
equilibrio, es de interés focalizar el análisis en una magnitud que permita
una máxima visión cuantitativa y comparativa; esa magnitud es el margen
de seguridad en ventas sobre el punto de equilibrio, aquella que tiene la
empresa antes de entrar en pérdidas y que es el porcentaje que
representan las ventas por encima del punto de equilibro en relación al
total de ventas, permitiendo así generar beneficios. Cuanto mayor sea ese
porcentaje menor es el riesgo de que la empresa entre en pérdidas. Un
margen de seguridad negativo, señalaría el porcentaje de desviación en
ventas que supone no alcanzar a cubrir los costes.

Por otra parte se encuentra el margen de beneficio, este permite medir la


diferencia entre el precio de venta de un producto o servicio, sin tener en
cuenta: IVA, y los costes operativos. Para calcular el margen de beneficio
debemos realizar una serie de operaciones muy sencillas. La fórmula del
margen de beneficio es igual a los ingresos menos costes

Medir, analizar y mejorar los indicadores de producción efectivamente no


es tan simple como parece. Hay ciertos indicadores que resultan bien para
funciones específicas de trabajo y con frecuencia se da el caso de que se
necesitan varias combinaciones de indicadores para garantizar que se
cumpla un objetivo empresarial más amplio. Los siguientes son los
indicadores de producción más utilizados:

Para mejorar la calidad

Rendimiento de calidad: Indica el porcentaje de productos que son fabricados


correctamente a la primera durante el proceso de producción, ajustados a las
especificaciones, sin desperdicios ni reprocesos.

Rechazos de clientes o devoluciones de productos: Mide cuántas veces los


clientes rechazan los productos y los devuelven, basado en recepciones de
productos defectuosos o fuera de especificación.

Tasa de rechazo: Es el porcentaje de unidades producidas que se rechazan,


durante un período de tiempo o lote dado.

Para mejorar la eficiencia

Rendimiento de producción: Mide la cantidad de producto que se fabrica en una


máquina, línea o planta durante un período de tiempo especificado.

Utilización de la capacidad: Indica cuánto se está utilizando de la capacidad de


producción total en un momento dado.
Para la reducción de inventario

Inventario / turnos: Mide el uso eficiente de los materiales de inventario. Se


calcula dividiendo el costo de la mercancía vendida entre el inventario promedio
utilizado para producir esa mercancía.

Para reducir costos y aumentar la rentabilidad

Costo de producción como porcentaje de los ingresos: Es la relación entre los


costos totales de producción y los ingresos totales generados por una planta de
producción.

Utilidad operativa neta: Mide la rentabilidad financiera para los inversores, ya


sea antes o después de impuestos, para una planta de producción.

 Analisis del punto de equilbrio en las decisiones de la producción

Los tomadores de decisiones, especialmente los de carácter financiero, saben


que dentro de los mercados donde existe una auténtica atmósfera de cambio y
para tomar las decisiones más adecuadas es necesario tener información
confiable y oportuna. Se sabe que el elemento que ayuda para tomar decisiones
es el punto de equilibrio. Esta herramienta da muchos elementos para tomar
decisiones.

Por ejemplo: Si se tiene una empresa que produce sillas. De acuerdo al Depto. de
Contabilidad, los costos fijos asociados a la producción de sillas es de $18,000 al
mes, los costos variables son de $300 por silla y el precio de venta de cada silla es
de $900. Como se ha mencionado, el punto de equilibrio se encuentra en donde
los ingresos sean iguales a los costos.

Es decir: 900q = 300q+18000 Ahora despejamos q:

900q-300q = 18000

600q = 18000
q = 18000/600= 30

q= 30 sillas (Punto de equilibrio)

Una de las principales razones por las que un negocio cierra sus operaciones en
el corto plazo, se debe a la falta de educación contable, que no permite al
emprendedor conocer a fondo los detalles de ingresos y costos que genera la
actividad del negocio. Para enfrentar este problema, una de las herramientas
contables que ayuda al empresario a conocer la realidad de su negocio en materia
de utilidades, es el análisis de punto de equilibrio, el cual permite saber la cantidad
de productos que debe vender una empresa para cubrir sus costos

Sin embargo, en la actualidad existan ciertas herramientas que ayudan al


empresario y administrador a tomar mejores decisiones en los negocios. Una de
estas herramientas es precisamente el análisis de costo-volumen-utilidad (CVU),
que es una técnica de contabilidad gerencial que se refiere al efecto del volumen
de ventas y los costos del producto, en la rentabilidad de un negocio. Es decir, se
trata de cómo las utilidades operativas se ven afectadas por los cambios en los
costos variables, los costos fijos, el precio de venta por unidad y el volumen de
ventas de los diferentes productos o servicios que se venden (De Paredes, 2003).
Dada la utilidad de este modelo, se ha identificado que conociendo sus bases se
pueden tomar las siguientes decisiones; combinación adecuada de la producción,
aprovechar los nichos de mercado para lanzar nuevos productos a precios
competitivos, tomar en cuenta la capacidad de la planta del negocio para
identificar costos que no pueden estar contribuyendo a agregar valor a un
producto, tomar ventajas de la nueva tecnología para elaborar un producto y
reducir costos, establecer posibilidades de fusiones con otros negocios similares,
innovar productos, escoger las mejores estrategias de comercialización de un
producto y realizar modificaciones en estrategias de publicidad (Hamide, Davut,
Nadir, & Aslı, 2015).

El modelo CVU, trae consigo algunos análisis que son esenciales al momento de
realizar el cálculo. Uno de estos análisis es precisamente el punto de equilibrio. En
cada negocio para el cálculo de la utilidad, los costos de cada producto, juegan un
papel importante. Es por eso, que cada negocio debería por lo menos llegar a un
punto de equilibrio donde ni pierda ni gane.
Por esta razón se debe calcular el punto de equilibrio y concentrar todos los
recursos de la empresa para trabajar hacia este punto. De igual manera, el llevar a
cabo un análisis de punto de equilibrio es un paso crítico para que cada negocio
determine qué volumen de ventas es necesario para cubrir sus costos. Es
especialmente importante para las empresas que necesiten conocer sus objetivos
de ventas iniciales e identificar qué productos no están llegando al punto de
equilibrio, por lo que se necesita tomar decisiones sobre estos productos, las
cuales pueden ir desde la eliminación de estos, hasta la innovación de los mismos
(Khalid, Lewis, Inder, & Rajiv, 2011).

Cuando se están tomando decisiones sobre nuevos productos, éste análisis puede
ayudar a determinar qué tan grandes deberán ser las ventas de un nuevo producto
para que la empresa sea rentable .Para los efectos de una expansión general en
el nivel de operaciones de la empresa provocaría que aumentarán tanto los
niveles de costo fijo como los variables, pero también incrementarían las ventas.
Cuándo se están considerando proyectos de modernización y automatización, en
los que la inversión fija en equipo se incrementa para disminuir el nivel de los
costos variables, particularmente el costo de mano de obra.

Por todo lo anterior, se concluye que la determinación del punto de equilibrio es


una de las medidas centrales para cualquier tipo de organización y actividad
comercial. Es una herramienta estratégica clave al momento de determinar la
solvencia de un negocio y su nivel de rentabilidad. También es útil al momento de
la toma de decisiones empresariales determinando hasta qué punto puede la
empresa continuar vendiendo sin caer en pérdidas.