Gestion de Cap - Hum.21

DOCENTE:
Lic. Marco Ticona Zúñiga

VIRTUAL
MEDOTODOLOGIA
1. DEL CURSO: 5 horas Semanal
A) Se lleva a cabo en tres Fases de acuerdo con la programación del desarrollo del curso.
B) Se tienen 01 examen por LA PRIMERA y SEGUNDA FASE, LA TERCERA, con una nota máxima de 20
puntos. Se aprueba con un mínimo de 12.
C) Para entrar a subsanación final se requiere un mínimo de 08 puntos como promedio, es decir en las
tres notas parciales SUMADAS DAN UN total de 24 puntos como mínimo.
“No hay subsanaciones por cada Fase”.
D) Las fechas de exámenes están programados por “semana de exámenes” en fechas determinadas por el
Vice rectorado Académico. El día de examen por curso es señalado en un “rol de exámenes” por la Dirección
del Programa.
E) DE LOS EXAMENES, TIENEN UN VALOR DE 15 PUNTOS, LOS TRABAJOS VALEN 5. NO SE ENTREGAN TRABAJOS S
E PIERDEN LOS PUNTOS FUNCIONA COMO ASISTENCIA, NO SON RECUPERABLES ECEPTO POR NORMA.
Lic. MARCO TICONA ZÚÑIGA 2

NORMAS APLICABLES
• Ingreso al salón VIRTUAL: se aplica la norma de acuerdo a la

legislación laboral para la empresa: 10 minutos de tolerancia
máximo.
• Todas las clases se pasa lista, sin nota, de acuerdo al reglamento,
tres inasistencias queda suspendido.
• Uso celular restringido, en vibración, solo emergencias trabajo,
padres. NO MENSAJES.
• No se puede comer en el salón, solo bebidas.
• Si estas en el salón es que deseas aprender, presta atención y
participa.

1. Horario tarde
HORA / DIA LUNES MARTES MIER. JUEVES VIERNES
12.00 12.45 GESTION

RR.HH
12.45 13.30 V–A GESTION
RR.HH
13.30 14.15 VIRTUAL V–A
14.15 15.00
15.00 15.45
15.45 16.30

2. horario noche
HORA / DIA LUNES MARTES MIER. JUEVES VIERNES
5.00 5.45 GESTION GESTION GESTION

DE VTAS. RR.HH DE VTAS.
5.45 6.30 VII “B” V–B VII “B”
VIRTUAL
6.30 7.15 GESTION GESTION DE VIRTUAL
DE VTAS. VTAS.
7.15 8.00 VII “A” VII “A” GESTION

VIRTUAL RR.HH
8.00 8.45 VIRTUAL V–B
8.45 9.30 VIRTUAL

ESQUEMA DEL CURSO
RECURSOS HUMANOS
PARTE I: INTRODUCCION
1. INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION DE LOS R.H.
2. LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
PARTE 2: RECLUTAMIENTO Y COLOCACION
4. ANALISIS DE PUESTOS
PLANEACION Y RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
5. LAS PRUEBAS Y SELECION DE PERSONAL
6. ENTREVISTAS A CANDIDATOS
PARTE 3: CAPACITACION Y DESARROLLO
7. CAPACITACION Y DESARROLLO DE EMPLEADOS
8. ADM, Y EVALUACION DEL DESEMPEÑO
9. ADM. DE CARRERAS

ESQUEMA DEL CURSO
PARTE 4: COMPENSACION O REMUNERACION

11 ESTABLECIMIENTO DE PLANES SALARIALES
12 REMUNERACION POR DESEMPEÑO E INCENTIVOS
13. PRESTACIONES Y SERVICIOS
PARTE 5: RELACIONES DE LOS EMPLEADOS

14. ETICA, JUSTICIA TRATO JUSTO
15. RELACIONES LABORALES Y NEGOCIACION COLECTIVA
16. SEGURIDAD Y SALUD DE LOS EMPLEADOS

Parte I
INTRODUCCION
Cap. I
INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS
INTRODUCCION
Akio Morita, fundador de Sony Corporation, dice que la clave del

éxito radica en crear en los empleados la sensación de que todos
comparten la misma suerte.
El gerente japonés crea una relación saludable con sus empleados,
un ambiente de familia en la empresa

INTRODUCCION
Definición:
La Administración de Recursos Humanos es

el proceso de: reclutar, seleccionar,
contratar, capacitar, evaluar y remunerar
así como atender sus relaciones laborales,
salud, seguridad y los aspectos de justicia.

INTRODUCCION
POR QUE LA ARH. ES IMPORTANTE PARA LOS GERENTES?

Para contestar veremos una lista de errores que no desearíamos cometer:
1.Contratar a la persona equivocada
2.Tener una alta rotación de empleados
3.Que el personal no haga su mejor esfuerzo
4.Perder tiempo en entrevistas inútiles
5.Estar demandado por practicas discriminatorias
6.Seamos acusados de practicas inseguras laborales
7.Personal considera sueldos injustos y discriminatorios
8.Falta de capacitación afecta eficacia
9.Cometer practica laboral injusta

INTRODUCCION
ASPECTOS DEL PERSONAL DE LINEA Y DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO EN LA ARH.

La participación de los gerentes se da a través de la autoridad de línea frente a la autoridad
de RH.
-AUTORIDAD, el derecho de tomar decisiones, dirigir el trabajo de otros dar ordenes.
-AUTORIDAD DE LINEA, la autoridad que ejerce un gerente de RH. Cuando dirige las
actividades de las personas en su departamento, área.
-AUTORIDAD DE STAFF, la autoridad de staff otorga el derecho al gerente de asesorar a otros
gerentes o empleados.
-GERENTE DE LINEA, gerente autorizado a dirigir el trabajo de sus subordinados y
responsable de la realización de tareas
-GERENTE DE PERSONAL, gerente que ayuda y asesora a los gerentes de línea

INTRODUCCION
RESPONSABILIDAD DE RH.
Para una administración eficaz de recursos humanos, se requiere:
1.Colocar la persona indicada en el puesto
2.Realizar la inducción de los empleados nuevos
3.Capacitar a los empleados
4.Mejorar el desempeño laboral personal
5.Lograr cooperación creativa y tener buenas relaciones laborales
6.Interpretar las políticas y procedimientos de la empresa
7.Control de costos laborales
8.Desarrollo de habilidades personales
9.Buen estado de animo del departamento
10.Proteger la salud física de los empleados

INTRODUCCION
RESPONSABILIDAD DEL GERENTE DE RH.

Para brindar dicha ayuda el gerente realiza tres funciones:
1.UNA FUNCION DE LINEA: dirige las actividades del personal de su departamento, ejerce la
autoridad implícita.
2.UNA FUNCION DE COORDINACION: coordinan las actividades del personal,
responsabilidad que se conoce como Autoridad Funcional.
3.FUNCION DE PERSONAL: ayudar y asesorar a los gerentes de línea en contratar, evaluar,
recompensar, promover etc.
Funge como defensor de los empleados. Al ayudar a la gerencia como debe
tratarlos

INTRODUCCION
PUESTOS EN DPTO. DE RH.
1.Reclutadores: buscan aspirantes calificados

2.Coordinadores de igualdad de oportunidades
3.Analistas de puestos, reúnen y examinan información sobre empleos para
describir puestos.
4.Gerentes de compensación
5.Especialistas en capacitación
6.Especialistas en relaciones laborales
7.Asistencia social

INTRODUCCION
ENTORNO CAMBIANTE DE LA ARH.

En la actualidad se presentan cambios que
exigen que los gerentes de RH. Jueguen un
papel mas importante en la administración de
la empresa.
Estos cambios o tendencias abarcan la
globalización, modificaciones en la naturaleza
del trabajo y la tecnología

INTRODUCCION
1. Tendencia de la globalización, es la
tendencia de las empresas a expandir sus
ventas, propiedad y manufactura a nuevos
mercados en el extranjero.
•Implicaciones de la globalización, la
característica esencial es mas competencia,
mayor presión para ser de clase mundial; esto
es mejores costos, empleados mas
productivos.
INTRODUCCION
2. Tendencias tecnológicas, ahora utilizamos

asistentes digitales personales para
comunicarnos con la oficina, planear viajes,
administrar dinero, fabricar etc.
Las compañías usan comunidades virtuales en
línea para aumentar su eficiencia.

INTRODUCCION
3. Tendencias en la naturaleza del trabajo, la tecnología ha

tenido un enorme impacto en la forma de trabajar de la gente
así como las habilidades y la capacitación que necesitan.
a.Empleados de alta tecnología, en la manufactura moderna
el 40, de las maquinas en una planta son automáticas para lo
que se requiere conocimientos de alta tecnología y esta
reemplaza a los trabajadores.
b.Empleos de servicio, actualmente mas de 2/3 de la fuerza
laboral en USA. Se dedican a la producción y servicios, hay un
incremento de los trabajos de servicios. Esto por que las
empresas se trasladan a países con salarios bajos.

INTRODUCCION
c. Trabajo especializado, los mejores empleos que aun hay

requieren de mayor preparación y mas habilidades.
Esto implica mayor énfasis en trabajadores
especializados; es decir CAPITAL HUMANO, se
refiere a los conocimientos, educación, capacitación,
habilidades y la pericia de los trabajadores.
Como predijo Peter Drucker el centro de gravedad del
empleo se mueve del trabajador manual al
especializado.
d. Naturaleza del trabajo, debido a que el área de ARH.
Recluta, selecciona ,capacita y remunera; provocan
que la ARH. Sea mas eficiente.
INTRODUCCION
4. Tendencias demográficas de la fuerza

laboral, el hecho de contratar buenos
empleados se ha convertido en un desafío, ya
que la fuerza laboral esta envejeciendo,
personas nacidas entre 1946 y 1960,
abandonaran la fuerza laboral en los próximos
años; lo que provocara una disminución de la
fuerza laboral especializada.

INTRODUCCION
EL PAPEL CAMBIANTE DE LA ARH.

El trabajo del gerente de RH, se ha vuelto mas estratégico con el paso del tiempo.
1.Administración estratégica de RH, esta basada en:
 Plan estratégico, es la forma en que la empresa planea adaptar sus fortalezas y debilidades internas con las
oportunidades y amenazas externas.
 Estrategia, es una línea de acción.
 Que es la administración estratégica de RH, es formular y ejecutar políticas y practicas de RH, que produzcan en
los empleados las habilidades y comportamientos que la empresa necesita para alcanzar sus metas estratégicas.
2. Creación de sistemas de trabajo de alto desempeño:

uno de los cambios de los gerentes en la administración estratégica es el enfoque en la productividad y desempeño,
debido a la globalización.
3. Medición del desempeño el equipo de ARH.
en el entorno actual, los patrones esperan evidencias medibles de su eficiencia y eficacia.
4. Administración con el cuadro de mando, Balance Scord Card. Este mide la eficacia i eficiencia de la función RH, a fin de
producir en los empleados conductas para alcanzar las metas estratégicas.

INTRODUCCION
LAS DESTREZAS DEL GERENTE DE RH.

Un gerente en la actualidad es desafiante y requiere de varias destrezas.
1)Representan conocimientos y habilidades tradicionales en funciones como
selección, capacitación, remuneración de los empleados.
2)Destrezas en negocios, necesita estar familiarizado con planeación estratégica,
marketing, producción y finanzas.
3)Destrezas de liderazgo, capaces de trabajar con grupos administrativos y
dirigirlos así como provocar los cambios requeridos.
4)Destrezas de aprendizaje, debe ser capaz de mantenerse actualizado, aplicar
nuevas tecnologías y practicas que afecten su profesión.

LA LEY Y LA IGUALDAD DE OPORTUNIDADES
EN EL EMPLEO
CAP. 2

IGUALDAD DE OPORTUNIDADES EN EL EMPLEO
1. DERECHOS CIVILES
2. IGUALDAD DE SALARIOS
3. DISCRIMINACION
4. IGUALDAD DE OPORTUNIDADES
5. LEY DE DISCAPACITADOS
6. ACOSO SEXUAL

DERECHOS CIVILES
Los derechos civiles y políticos se basan en el respeto a la dignidad humana, esto significa
que las personas merecen que estos derechos sean respetados; son innatos porque se nace
con ellos, por lo tanto, son propios de la naturaleza humana; y por ultimo son universales,
porque se extienden a toda la especie humana. Los derechos civiles y políticos se consideran
anteriores y superiores al estado y a cualquier ordenamiento jurídico, por lo que deben ser
protegidos, evitando abusos de poder.
Los derechos mas antiguos son los civiles y políticos, y se refieren:
-derecho a la vida.
-integridad física y sicológica.
-libertad.
-igualdad ante la ley.

IGUALDAD DE SALARIOS
Trato Justo
Igualdad de salarios
La Constitución Política del Perú establece que el trabajador tiene derecho a una
remuneración adecuada y justa que le asegure tanto a él como a su familia el bienestar
material y espiritual.
De acuerdo con la ley, el principio de igualdad de remuneración por un trabajo de igual valor
entre los trabajadores se aplica a todos los trabajadores sin discriminación alguna por
motivos de sexo.
Fuente: §24 de la Constitución Política de 1993; §6(F) de la Ley de Igualdad de Oportunidades
entre Mujeres y Hombres, Ley Nº 28983 de 2007
Regulaciones sobre trato justo
Constitución Política del Perú de 1993 /

DISCRIMINACION
No a la discriminación
La Constitución Política del Perú protege a las personas contra los actos de discriminación
por motivo de origen, raza, género / sexo, origen étnico, condición social, idioma, religión,
opinión, discapacidad y actividad sindical.
La Ley Laboral de Productividad y Competitividad Nº 728 también prohíbe la discriminación
por motivos de sexo, raza, religión, idioma y considera inválido cualquier despido por los
motivos antes mencionados.
Fuente: §2 y 26 de la Constitución Política de 1993; §29 y 03 de la Ley de Productividad y
Competitividad Laboral Nº 728
Igualdad de trato de las mujeres en el trabajo
Las mujeres pueden trabajar en las mismas industrias que los hombres, en tanto ninguna
disposición restrictiva puede ubicarse en la ley.
Regulaciones sobre trato justo
Constitución Política del Perú de 1993 /

IGUALDAD DE OPORTUNIDADES
LEY DE IGUALDAD DE OPORTUNIDADES N° 28983

Garantiza a los hombres y mujeres igualdad, dignidad, libre
desarrollo, bienestar y autonomía, impidiendo la
discriminación en todas las esferas de su vida publica y
privada, propendiendo a la plena igualdad,
Discriminación es cualquier tipo de distinción, exclusión o
restricción basada sexo, derechos de las personas
independiente de su estado civil, sobre la base de igualdad
entre mujer y hombre.

LEY DE DISCAPACITADOS
Ley de la persona con discapacidad N° 29973

1.Capitulo VI, de la promoción y el empleo
Deducción de la renta bruta sobre
remuneración pagada.
2.Bonificación de 15 puntos en concursos de méritos.
3.Obligación de empresas del estado de contratar no menos
del 5% del total de sus trabajadores.
4.Discapacitados 1 750,402

ACOSO SEXUAL
LEY Nº 27942 LEY DE PREVENCIÓN Y SANCIÓN DEL

HOSTIGAMIENTO SEXUAL
Tiene por objeto prevenir y sancionar el hostigamiento
sexual producido en las relaciones de autoridad o
dependencia
cual quiera sea la forma jurídica de esta relación.
Empresa privada y publica.

LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE RECURSOS
HUMANOS Y EL TABLERO DE CONTROL
Capitulo 3

Proceso de administración estratégica.
• Se tiene como propósito desarrollar un sistema de RH. Que respalde y

coincida con las metas estratégicas de la organización.
• Plan estratégico: plan que diseña la empresa para ajustar sus fortalezas
y debilidades internas con las oportunidades y amenazas externas, con
el fin de mantener una ventaja competitiva.
• Estrategia: plan en el largo plazo.
• Administración estratégica : proceso de identificación y ejecución de la
misión de la empresa al equilibrar sus capacidades con las demandas del
entorno.

PASOS
1. Definir el negocio actual, toda empresa debe elegir el

terreno en que competirá y los productos que venderá,
donde y en que se diferencian de los demás. Rolex, Seiko.
2. Realizar auditorias internas y externas. Los gerentes
inician su PE. Análisis FODA.
3. Formular nuevas declaraciones de misión de negociación
y de negocios. Con base en el análisis de la situación,
como debe ser nuestro negocio

PASOS
4. Traducir la misión en metas estratégicas, es trabajar en la calidad

basado en una meta estratégica.
5. Diseñar estrategias para alcanzar las metas estratégicas, una
estrategia es una línea de acción, indica lo que deseamos hacer.
6. Implantar la estrategia, convertir las estrategias en acciones y
resultados al contratar y despedir personal.
7. Evaluar el desempeño, proceso de evaluar el progreso de las metas
estratégicas tomando medidas correctivas.

Proceso de administración estratégica.
TIPOS DE ESTRATEGIAS
1.Estrategia corporativa, identifica el portafolio de negocio
que en total abarca la compañía. Pepsico opera: Pepsi, Frito
Lay y Pizza Hut,
2.Estrategia Competitiva, cada uno de los negocios requiere
de una estrategia competitiva, es decir la manera de
construir y fortalecer la posición del negocio en el largo
plazo.

PARTE 2
RECLUTAMIENTO Y
COLOCACION
Cap.. 04
EL ANALISIS DE LOS PUESTOS
• EL CARÁCTER DEL ANALISIS DE PUESTOS:

Las organizaciones están compuestas de puestos que deben ser
ocupados por personas.
ANALISIS DE PUESTOS.- Procedimiento para establecer las obligaciones
y las habilidades que requiere un puesto y el tipo de persona que se
debe contratar para ocuparlo.
A) Descripción del puesto.- Lista de obligaciones de un puesto, las
responsabilidades, el reporte de relación, las condiciones laborales y las
responsabilidades de la supervisión.
B) Especificación del puesto.- Lista de los “requisitos humanos” para
un puesto, es decir estudios, habilidades, personalidad, etc.

• El análisis del puesto recaba información como:

1. Actividades laborales. Que se hayan desempeñado; Ej. Limpiar, vender,
enseñar o pintar. Esta lista señala como, por que y cuando se realizara la
actividad.
2. Conductas humanas. Como comunicar, decidir, redactar; también
exigencias del trabajo, levantar peso, recorrer distancias largas.
3. Maquinas, Herramientas, equipo y auxiliares usados para trabajar.
Conocimientos manejados a aplicados (finanzas, derecho) servicios
prestados (asesoráis, o reparaciones).
4. Estándares de desempeño. Términos de cantidad o grados de calidad
para cada tarea o puesto
5. Contexto del puesto. Materiales para trabajar, horario laboral, contexto
laboral, cantidad de personas con las que trabajara.
6. Requisitos humanos. Conocimientos o habilidades relativos al trabajo
(estudios, capacitación, experiencia laboral) y los atributos personales
(aptitudes, características físicas, personalidad, intereses)

• Usos de la información del análisis de puestos:

Esta información es el fundamento para varias actividades de la
administración de personal, a saber:
- Reclutamiento y selección: produce información de lo que requiere el
puesto y las características humanas que se requieren para realizar estas
actividades.
- Compensación: La información es esencial para estimar el valor de cada
puesto y la compensación correspondiente.
- Evaluación del desempeño: Compara el desempeño real de cada
empleado con los estándares para su desempeño.
- Capacitación: La información del análisis de puestos se utiliza para diseñar
programas de capacitación y desarrollo.
- Asegurar la asignación completa de obligaciones: Sirve para descubrir
obligaciones que no se han asignado

• Pasos del análisis de los puestos:

El análisis de un puesto debe seguir 06 pasos a saber:
Paso 1. Identifique para que usara la información, esto determina que datos
debe recabar y como hacerlo.
Paso 2. Repase la información básica importante como los organigramas,
graficas de proceso y descripciones de puestos.
Paso 3. Seleccione los puestos representativos que analizara. Muchos puestos
por analizar, línea de montaje.
Paso 4. Analice el puesto de hecho, reúna datos acerca de las actividades
laborales, las conductas laborales y las características, capacidades humanas de
los empleados requeridas.
Paso 5. Repase la información con las personas que ocupan el puesto. La
información del análisis del puesto se debe verificar con el trabajador y el
supervisor inmediato.
Paso 6. Prepare una descripción y una especificación del puesto.
Descripción: describe las actividades y las responsabilidades.
Especificación: resume las cualidades, rasgos, habilidades, formación personal.

• LOS METODOS PARA RECABAR INFORMACION PARA EL

ANALISIS DE PUESTOS.
- Introducción:
La información de las obligaciones, responsabilidades y
actividades de un puesto se pueden obtener a través de
una “entrevista” para producir la descripción del puesto;
mientras que en un “cuestionario” es utilizada para el
análisis de puestos, cuanto vale un puesto, para
propósitos de la compensación.
Se requieren de especialistas en personal para el trabajo.

1. Las entrevistas: Se usan 03 tipos de entrevistas: individuales con cada

empleado, grupos o conjunto de empleados que tienen el mismo puesto
y entrevistas a supervisores.
* Ventajas y desventajas: es el método mas usado para
determinar las obligaciones y responsabilidades de un puesto y su uso
generalizado refleja sus ventajas. El mayor problema de la entrevista es
la distorsión de la información, ya sea por causa franca o malos
entendidos.
* Preguntas típicas: Que trabajo desempeña? Cuales son sus
obligaciones mas importantes? En que lugares trabaja? Cuales son sus
responsabilidades? Etc.

Lineamientos para la entrevista:

Primero. El analista y el supervisor deben trabajar juntos, identifique a
los trabajadores que saben mas del puesto para que describan sus
obligaciones y responsabilidades.
Segundo: Establezca afinidad con el entrevistado, aprendiendo su
nombre, hable con palabras fáciles de entender, explique por que la
entrevista y por que el.
Tercero: Siga una guía estructurada, una lista de verificación que
enumere las preguntas y contenga espacio para las respuestas.
Cuarto: Cuando las obligaciones no se realizan en forma regular, se
pide que enumere sus obligaciones por orden de importancia y
frecuencia.
Quinto: una vez terminada la entrevista, repase y verifique los datos,
esto se hace con el supervisor y el entrevistado.

2. Los cuestionarios: Se pide a los empleados que contesten

cuestionarios para describir sus obligaciones y responsabilidades
laborales. Lo mas importante es decidir que tan estructurado debe ser
el cuestionario y que preguntar.
El cuestionario es una vía rápida y eficiente para obtener información de
muchos empleados en corto tiempo; no obstante la preparación y si
entienden las preguntas puede llevar mucho tiempo.
3. La observación: La observación directa es muy útil cuando los

puestos incluyen actividad física observable.

4. Los diarios o bitácoras de los participantes: Listas diarias

que hacen los trabajadores de cada actividad que realizan,
así como del tiempo que se tardan en cada una de ellas.
5. El procedimiento del servicio civil de los EU.: representa

un procedimiento estándar para comparar y clasificar
distintos puestos. Fig. 3-4 Pág.. 93

• Técnicas para el análisis cuantitativo de los puestos.

Casi todos los empleadores usan las entrevistas, los
cuestionarios, las observaciones, diarios o bitácoras para
tener datos del análisis de puestos; pero cuando se requiere
dar un valor cuantitativo al puesto, estos no son adecuados,
por lo que se debe hacer un análisis cuantitativo del
trabajo.
1. Cuestionario para el análisis del puesto: CAP.
2. El procedimiento del departamento de trabajo.
3. El análisis de las funciones del puesto.

1. Cuestionario para el análisis del puesto: CAP

Es un cuestionario muy estructurado para reunir datos
cuantificables de las obligaciones y responsabilidades de diversos
puestos.
2. El procedimiento del Dpto. de trabajo.
Método estándar para calificar, clasificar y comparar casi todos los
tipos de puestos basados en datos, personas y cosas.
3. El análisis de las funciones del puesto.
Método para clasificar los puestos; similar al del análisis de puestos
del Dpto. de trabajo; pero también toma en cuenta el grado en que
se requieren instrucciones, razonamiento juicio y facilidad verbal
necesaria para realizar las tareas del puesto.

• REDACTAR DESCRIPCIONES DE LOS PUESTOS.

Es un texto que explica lo que hace en realidad la persona que ocupa el puesto, como lo
hace y en que condiciones desempeña el trabajo, esta información también se utiliza para
redactar la especificación del puesto en la que se enumeran: los conocimientos,
habilidades y capacidades que se requieren para desempeñar el puesto en forma correcta.
No existe formato para la redactar la descripción de un puesto pero todos contienen:
1. La identificación del puesto.
2. Un resumen del puesto.
3. Las responsabilidades y obligaciones.
4. La autoridad del titular.
5. Estándares de desempeño.
6. Condiciones laborales.
7. Especificaciones del puesto.
Figuras 3-8 3-9 Pág.. 100-101. contienen Ej. De descripciones.

1. La identificación del puesto:

La sección contiene diversos tipos de información; el titulo especifica
si se trata de un supervisor, gerente etc.
2. El resumen del puesto:
Debe describir sus principales funciones o actividades. Gerente de
Mkt.: Planifica, dirige, coordina, la mercadotecnia de los productos
de la organización. Ej.: Hoja de vida.
3. Las relaciones:
Se definen relaciones que tiene la persona que ocupa el puesto con
terceros, dentro y fuera de la organización. Ej. Gerente, informa a:,
supervisa a:, trabajo con:, fuera de la Cía. Con:,

4. Responsabilidades y obligaciones:
Contiene una lista de las principales obligaciones y responsabilidades del puesto.
5. Estándares del desempeño:
Se establecen los estándares que habrá de alcanzar el empleado en cada una de
las obligaciones y responsabilidades principales de la descripción del puesto.
6. Condiciones laborales y entorno físico:
Se enumera las condiciones laborales generales del puesto. Nivel de ruido, calor,
condiciones peligrosas.
7. Especificaciones del puesto:
Parte de la descripción del puesto y contesta la pregunta: Que cualidades,
características y experiencias humanas se requieren para desempeñar bien este
trabajo?. Muestra el tipo de persona que se debe reclutar y las cualidades que se
deben medir en la persona.

Parte II
RECLUTAMIENTO Y
CONTRATACION
Cap. V
PLANEACION Y RECLUTAMIENTO DE
PERSONAL
PERSONAL
• El proceso de reclutamiento y selección.-
Pasos:
1. Planifique y pronostique el empleo para determinar las obligaciones del
puesto vacante.
2. Reclutamiento, forme una reserva de candidatos para estos puestos. Interior
y exterior.
3. Los solicitantes llenan las formas de solicitud, tal vez pasen una entrevista
inicial de selección.
4. Use distintas técnicas de selección, como las pruebas, investigación de
antecedentes, exámenes médicos; identificando a los candidatos viables.
5. Envié uno o varios candidatos viables, a una entrevista de selección con el
supervisor responsable del trabajo.
6. Los candidatos tendrán una o varias entrevistas de selección para
determinara cuales se les hará la oferta.

PERSONAL
• LA PLANEACION Y LOS PRONOSTICOS DEL EMPLEO.-
Se refiere al proceso de hacer planes para ocupar o eliminar vacantes futuras basados en el análisis de
puestos utilizando candidatos internos o externos.
El termino Planeacion de la sucesión, se refiere a planificar como se llenaran los puestos ejecutivos mas
importantes de la empresa.
• Como pronosticar las necesidades de personal: Para pronosticar se debe tener un punto de vista
practico, la demanda del producto o servicio es fundamental. Por lo tanto 1ro estimamos las ventas,
luego la cantidad de personal para alcanzar el volumen de producción deseado. También se deberá
tener en cuenta los siguiente:
a) La rotación del personal proyectado. Renuncias, despidos.
b) La calidad y las habilidades de sus empleados. En relación a sus necesidades.
c) Las decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios, para entrar en nuevos mercados.
d) Los cambios tecnológicos que dan como resultado el aumento de productividad.
e) Los recurso financieros disponibles para su departamento.

PERSONAL
• Existen varias formas para predecir las necesidades futuras del
empleo, estas son:
1. El análisis de las tendencias: estudio de las necesidades de empleo
que ha tenido una empresa a lo largo de un periodo de años pasados, se
hace con el propósito de pronosticar necesidades futuras.
2. El análisis de la razón: Técnica para pronosticar la cantidad de
personal que se necesita en el futuro, usando una relación entre el
volumen de ventas y el numero de empleados que necesitan.
3. El diagrama de dispersión: método grafico usado para encontrar la
relación entre dos variables. Ej. Tamaño hospital 200 camas, Nº de
enfermeras 240

PERSONAL
4. Las computadoras y el pronostico de personal: es la
determinación del personal que se necesitara en el futuro,
mediante la proyección de las ventas y el volumen de
producción, por medio de software y computadoras.
5. Buen juicio de los gerentes: Sea cual fuere el enfoque
para pronosticar que se use, su buen juicio desempeñara
una función central.

PERSONAL
• Como pronosticar la oferta de candidatos internos.-
El pronostico de la demanda de personal solo representa la mitad de la ecuación del
personal necesario al contestar la pregunta: ”cuantos empleados necesitaremos?; tambien
es preciso estimar la oferta interna y externa.
El inventario de calificaciones: facilita los pronósticos de la oferta de candidatos internos.
Los inventarios contienen datos como: desempeño, grado de estudios, viabilidad de
ascenso; los cuales se compilan mediante un sistema manual o computarizado.
- Los sistemas manuales y las graficas de sustitutos: Existen varios tipos de sistemas
manuales para llevar el registro de calificaciones de los empleados, se muestra el
desempeño actual, conocimientos de idiomas, habilidades. Esta información es utilizada
para determinar cuales de los empleados podrán ser ascendidos a las vacantes
proyectadas. Algunos utilizan:
a) Graficas de personal sustituto: registro que contiene el desempeño actual y viabilidad
de ascenso de candidatos internos.
b) Ficha de sustitutos al puesto: ficha de cada uno de los puestos de la Cía. Que incluye
posibles candidatos y sus calificaciones.

PERSONAL
- Sistemas de información computarizada: Es imposible llevar correctamente de
forma manual, los inventarios de las calificaciones de cientos o miles de empleados,
muchas empresas computarizan esta información.
- Se debe tener como ingredientes del inventario las siguientes habilidades del
personal:
a) Claves de la experiencia laboral.
b) Conocimiento del producto, que tanto conoce.
c) Experiencia en la industria,
d) Estudios formales
e) Cursos de capacitación
f) Otros idiomas
g) Limitaciones para la reubicación.
h) Intereses para hacer carrera.
i) Evaluaciones de desempeño.

PERSONAL
• Fuentes de candidatos internos.
Llenar los puestos vacantes con candidatos internos ofrece varias ventajas, los
empleados comprueban que la competencia tiene un premio, esto refuerza el
animo y el desempeño. Están comprometidos con las metas de la Cía. Los
empleados aumentan su compromiso y ofrecen a los gerentes una perspectiva
en el largo plazo.
Anuncios internos de puestos. Es avisar a los empleados de un puesto vacante,
mediante un aviso; y enumerar sus características, habilidades, horario de
trabajo, salario.
Contratación de empleados: la 2da vuelta, hasta hace poco era raro contratar a
un ex empleado que se fue buscando mejores oportunidades, ahora se
recontrata en forma normal.
planes sucesorios: Los pronósticos de la disponibilidad de candidatos internos y
externos es de particular importancia para los planes sucesorios, es decir son los
planes que prepara la Cía. para llenar los puestos ejecutivos.

PERSONAL
• Como pronosticar la oferta de candidatos externos.
Si no hubiera suficientes candidatos internos para llenar las
vacantes anticipadas o si quisiera buscar en el exterior por
otro motivo, es probable que a continuación se concentrara
en proyectar la oferta de candidatos externos, esto tal vez
requiera que pronostique las condiciones generales de la
economía, las condiciones del mercado local y las
condiciones del mercado local de ocupaciones.

PERSONAL
• COMO RECLUTAR A LOS CANDIDATOS PARA EL EMPLEO.
El reclutamiento es importante porque cuantos mas solicitantes se tenga, tanto
mas selectivo podrá ser su contratación.
Profundización de la investigación: Lo importante del proceso de selección es
hacerlo bien.
Cooperación entre línea y auxiliares administrativos: esta es esencial para el
reclutamiento ya que el jefe de personal recluta y hace la selección inicial para el
puesto vacante, rara vez es el encargado de supervisar su desempeño.
- Los anuncios como fuente de candidatos. Para que funcionen bien los anuncios
solicitando empleados, debe abordar 2 cuestiones: el medio que usara y la
composición del anuncio.
- Principios de los anuncios de “se necesitan empleados”. La forma del anuncio
es importante; los anunciantes expertos usan una guia de 4 puntos que llaman
AIDA, atencion,interes, deseo, accion; para componer sus anuncios.

PERSONAL
• Las oficinas de empleo como fuentes de candidatos. Hay tres tipos de oficinas
de empleo:
1. Oficinas publicas manejadas por el gobierno.
2. Oficinas de organizaciones no lucrativas.
3. Agencias privadas.
Cuando usar las oficinas de empleados temporales. En la actualidad muchos
empleadores complementan su base permanente contratando a empleados
temporales o para contingencias. Esto significa pagar en mucho casos una sobre
tasa por estos trabajadores. No hay distinción de cargos.
- Reclutadores de ejecutivos como fuente de candidatos. Los reclutadores de
ejecutivos, también llamados Headhunters, son agencias especiales de empleo
a los cuales se les encarga que busquen talentos para la alta dirección de sus
clientes. Tendencia por especialización y tecnología.

PERSONAL
• El reclutamiento en centros de enseñanza superior como fuente de
candidatos. Es efectuar una selección previa de candidatos y formar una
reserva de solicitantes de las clases de alumnos que se están graduando,
es una fuente importante de auxiliares de administración, candidatos
viables y empleados técnicos y profesionales.
• Los recomendados y los espontáneos como fuente de candidatos. Las
campañas piden a los trabajadores que recomienden a otros, los
anuncios de las vacantes pidiendo recomendados se incluyen en el
boletín de la organización, periódicos murales u otros.
• El reclutamiento por Internet. Una gran porción de empleadores cada
vez mas recluta por medio de la Internet.

PERSONAL
• Como reclutar una fuerza de trabajo mas diversa. Reclutar una fuerza de
trabajo diversa no solo es una responsabilidad social, es una necesidad dado el
veloz crecimiento de los candidatos de las minorías y el genero femenino. Casos:
1. Trabajadores mayores.
2. Reclutamiento de minorías y mujeres.
3. Personas especiales.
• Los métodos de reclutamiento que se deben usar: El tipo de empleo suele
determinar la fuente de reclutamiento que se debe usar. En el caso de
administrativos el 80% de empleadores usa los periódicos; 75% oficinas
privadas y 65% recomendados. Profesionales y técnicos, 75% usa centros de
enseñanza superior, 75% anuncios periódicos, publicaciones técnicas y 70%
usaba oficinas privadas. Personal de fabrica 90% recomendados, 80% anuncios
periódicos y 70% oficinas publicas.

PERSONAL
• COMO ELABORAR Y USAR LAS FORMAS DE SOLICITUD DE EMPLEO.
El propósito de las formas de solicitud de empleo: es un medio para
reunir con rapidez datos verificables y exactos del historial del
candidato. Registra grado de estudios, trabajos anteriores y habilidades.
- Igualdad de oportunidades: los empleadores deben asegurarse de que
la solicitud de empleo cumple con los requisitos de igualdad en el
trabajo.
- Como usar las formas de solicitud para predecir el desempeño laboral:
Se utiliza para saber cuales candidatos tendrán éxito y cuales no,
también para predecir la permanencia en el puesto o predecir hurtos.

Parte II
RECLUTAMIENTO Y
CONTRATACION
Cap. VI
LAS PRUEBAS Y LA SELECCIÓN DE EMPLEADOS
• EL PROCESO DE SELECCIÓN.
La selección de los empleados adecuados debe su importancia a 3
motivos básicos:
1. su propio desempeño dependerá en parte de sus subordinados.
2. Los empleados con habilidades y atributos adecuados trabajaran
mejor para usted y la Cía.
3. Los empleados que carezcan de estas habilidades o que se dediquen a
molestar u obstruir no tendrán buen desempeño sufriendo la Cía. sus
consecuencias.
Implicaciones Legales y Negligencia en la Contratación: La selección
cuidadosa también debe su importancia a las consecuencias legales de
una contratación incompetente. Ser responsable por las acciones del
trabajador contratado.

• Conceptos Básicos de las Pruebas: CARACTERISTICAS

1. VALIDEZ : Una prueba es básicamente, una muestra de la conducta de
la persona, pero algunas pruebas presentan con mas claridad la muestra
de conducta que otras.
- Validez de la Prueba: Precisión con la cual una prueba, entrevista, etc.,
mide lo que dice medir o cumple con la función que pretende cumplir.
“Esta prueba mide lo que debe medir?”.
- Validez de Criterio: Tipo de validez que requiere que se demuestre que
las calificaciones de la prueba (pronosticadores) estén relacionadas con
el desempeño laboral (criterio).
- Validez del Contenido: Una prueba de contenido válido, es aquella que
contiene una muestra justa de las tareas y habilidades que en verdad se
necesitan para el trabajo.

2. CONFIABILIDAD: 2da característica de importancia para una prueba; se refiere a la

consistencia de las calificaciones obtenidas por la misma persona cuando se repite la
prueba, con una prueba idéntica o con otras equivalentes.
- Fuentes de falta de confiabilidad: Que restaría confiabilidad a una prueba? Piense por un
instante que le piden que se someta a una prueba y un mes después, presenta una prueba
equivalente y su calificación varia enormemente!.
- Cuatro fuentes de error explicarían esta anomalía:
1. Las preguntas no representan una muestra correcta del material. Ej. Prueba 1 Cáp..
1,3,5,7 prueba 2 Cap... 2,4,5,8.
2. Podría haber errores a la tendencia de la casualidad en las respuestas. Ej. La prueba
es aburrida, difícil o insustancial y contesta al azar.
3. Podría haber errores debido a cambios en las condiciones de la prueba. Ej. Podría el
salón estar lleno de ruidos.
4. Podría haber cambios en la persona, en este caso haber estudiado mas, olvidado
mas o estar de otro animo.

• COMO VALIDAR UNA PRUEBA:

Que hace que una prueba sea útil para el gerente que quiere contratar a
un postulante?. La respuesta es que las calificaciones que obtienen las
personas en estas pruebas, pronostican cual será su desempeño.
Para que una prueba de selección sirva, se debe estar seguro que las
calificaciones guardan relación con el desempeño predecible en el
trabajo; es decir se debe validar la prueba antes de usarla.
La función del gerente será describir con claridad el empleo y sus
requisitos humanos así como los estándares de desempeño del puesto
quedando bien claros para el psicólogo.

• Pasos del proceso de validación:

1. Analice el empleo: Analice el empleo y redacte la descripción del puesto, así como las
especificaciones del mismo. Especifique rasgos humanos y habilidades.
2. Elija sus pruebas: escoja las pruebas que en su opinión midan los atributos
(pronosticadores) para el éxito en el trabajo.
3. Aplique la prueba: aplique las pruebas seleccionadas, ahora tiene 2 opciones, aplicar
pruebas denominadas:
A. Validación concurrente: aplique pruebas a los que ya trabajan y a continuación
compara las calificaciones y los rendimientos entre ambos.
B. Validación predictiva: es una forma mas confiable de validar una prueba, se aplica
a los solicitantes antes de su contratación.
4. Relacione los criterios y las calificaciones: Determine si existe una relación significativa
entre las calificaciones y el desempeño.
5. Validación cruzada y revalidación: antes de empezar a usar la prueba se requiere de una
validación cruzada, realizando de nuevo los pasos 3 y 4 con una muestra de empleados .

PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN

1. Formulación de la solicitud de empleo
2. Entrevista previa a la selección
3. Pruebas
4. Investigación de antecedentes
5. Entrevista profunda de selección
6. Examen medico
7. Oferta de empleo

• LINEAMIENTOS DE LAS PRUEBAS.-

Los lineamientos básicos para establecer un programa de pruebas
serian:
1. Use las pruebas como complemento; además de otras técnicas como
las entrevistas, comprobación de antecedentes.
2. Valide las pruebas: validez en organizaciones similares, generalización
de la validez.
3. Analice sus estándares actuales para la contratación y los ascensos;
contratación de minorías, por que uso este estándar, inteligencia.
4. Lleve registros exactos; razones por las que fue rechazado el postulante.

5. Inicie ya su programa de validación; aplique un estudio de

validación de preferencia predicativa.
6. Utilice un sicólogo titulado: la elaboración, validación, estándares y
pruebas en general requieren la ayuda de sicólogo calificado.
7. Las condiciones de la prueba son importantes; aplique las pruebas
en espacios íntimos, callados, iluminados, ventilados asegurándose
que todos presenten la prueba en las mismas condiciones.
Preguntas éticas, licitas y equitativas en las pruebas:
Sus pruebas deben estar de acuerdo a la constitución que la prohíbe
la discriminación en razón a la raza, edad, religión, genero.

• TIPOS DE PRUEBAS: podemos clasificarlas dependiendo de lo que

midan
A Pruebas de las Capacidades Cognoscitivas: incluyen pruebas de la
capacidad general para razonar (inteligencia) y pruebas de
capacidades mentales concretas, como la memoria o el
razonamiento inductivo. Pueden ser
1. Pruebas de inteligencia.(CI) miden las capacidades intelectuales
generales, no miden un único rasgo de la inteligencia, sino mas bien
un abanico de capacidades como la memoria, vocabulario, fluidez
verbal, capacidad numérica.
2. Capacidades cognoscitivas especificas. Estas pruebas se conocen
como pruebas de aptitud, ya que pretenden medir las aptitudes
(Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo o cargo) del
solicitante para el trabajo

B Las pruebas de las capacidades físicas y motoras.

Tal vez quiera medir muchas capacidades motoras como la destreza de
los dedos, destreza manual, velocidad del movimiento de los brazos y
tiempo de reacción. También pruebas físicas como fuerza estática
(levantar pesos) fuerza dinámica (las poleas) coordinación del cuerpo
(saltar la soga) y el vigor.
C Las pruebas de Rendimiento. Sirven básicamente para medir lo
aprendido por una persona, por lo tanto miden el conocimiento del
trabajo. (administración, mercadotecnia, economía). Mecánicos,
operadores de maquinas, electricistas, carpinteros.

• MUESTRAS Y SIMULACIONES DEL TRABAJO.-

Son pruebas que se diferencian porque se concentran en
medir el desempeño laboral en forma directa.
- La muestra de trabajo para la selección de empleados:
esta técnica mide el desempeño real de un candidato en
tareas laborales básicas.
- Centros de evaluación de administradores: situación en la
cual se le pide a los candidatos que tomen decisiones sobre
situaciones hipotéticas y después se califica su desempeño;
incluye pruebas y juegos de administración.

• Ej. De ejercicios simulados serian:

- La charola de pendientes: el candidato afronta informes,
memorándums, notas de llamadas recibidas, cartas y demás que se
acumulan en la bandeja de pendientes.
- La discusión de grupo sin líder: Se hace una pregunta para que el
grupo discuta y tome una decisión. Se evalúa las habilidades
interpersonales, la aceptación por parte del grupo, la capacidad de
liderazgo y la influencia individual en cada uno de los miembros del
grupo.
- Los juegos de administración: se trata de resolver problemas reales
como si fueran miembros de 1 o 2 Cías., que compiten en el mercado
por lo que deben tomar decisiones sobre publicidad, fabricación y
cantidades de inventarios.

• Ej. De ejercicios simulados serian

- Las presentaciones individuales: Son las habilidades de
comunicación del participante y su capacidad de persuasión;
evaluándose la presentación oral sobre un tema asignado.
- Las pruebas objetivas: Todo tipo de pruebas de
personalidad, capacidad mental. Intereses y rendimiento,
forman parte de un centro de evaluación.
- La entrevista: Se evalúan los intereses presentes, los
antecedentes el desempeño pasado y la motivación del
participante.

• LOS CENTROS DE EVALUACION EN LA PRACTICA:

Los estudios demuestran que los centros de evaluación que prueban la
conducta laboral realista, de hecho, son instrumentos de evaluación
muy eficaces. Una gran desventaja es su elevado costo.
- Las pruebas de situaciones presentadas en video: Son pruebas
situacionales en las cuales se exhibe un video de situaciones que
presentan el puesto que están solicitando; luego se evalúan las
respuestas a estas situaciones hipotéticas.
- El enfoque de la capacitación y la evaluación con un empleo en
miniatura: con esto se capacita al candidato para que desempeñe una
muestra de tareas del puesto, a continuación se mide su capacidad para
desempeñar estas tareas.

• OTRAS TECNICAS DE SELECCIÓN:

- Verificación de los antecedentes y comprobación de
referencias: Casi todos lo empleadores verifican y
comprueban las referencias y la información de los
antecedentes de la persona que solicita el empleo.
Forma para comprobar referencias: utilización de formato
en el que se señale; Fechas de empleo, puesto, ultimo
ingreso, motivo de la renuncia, comentarios. Básica;
estructurada mas amplia.

- Los exámenes médicos: los exámenes antes del empleo se requieren

por 5 razones básicas; el examen se utiliza para determinar si el
solicitante tiene calificaciones físicas requeridas, limitación clínica,
registro y línea base de la salud, el examen detecta exámenes de salud
que disminuirá el ausentismo y los accidentes, se detectaría
enfermedades contagiosas.
- Las pruebas de consumo de drogas: El consumo de drogas es un
problema grave en el trabajo, es por esto que cada día mas empleadores
la solicitan, estas implican cuestiones éticas, morales, jurídicas etc. Se
hacen exámenes de orina y cabellos para su detección.

Parte II
RECLUTAMIENTO Y
CONTRATACION
Cap. VII
COMO ENTREVISTAR A LOS CANDIDATOS
• CARACTERISTICAS BASICAS DE LAS ENTREVISTAS.-

Una entrevista es un procedimiento diseñado para obtener
información derivada de las repuestas verbales que una
persona proporciona a preguntas orales.
La entrevista para la selección, es un procedimiento para la
selección, diseñado para predecir el desempeño laboral
futuro, con base en las respuestas verbales que
proporcionan los solicitantes.

• TIPOS DE ENTREVISTAS.
1. Entrevistas estructuradas y no estructuradas: las
entrevistas se clasifican según su grado de estructuración,
pueden ser
a. Entrevista estructurada o dirigida, las preguntas y
respuestas aceptables se definen por adelantado y las
respuestas se califican considerando si su contenido es
correcto.
b. Entrevista no estructurada o no dirigida, tipo charla, hace
las preguntas que le vienen a la mente, se profundiza en los
puntos de interés.

2. Por el propósito de la entrevista. Es un tipo de entrevista

diseñada para saber el desempeño futuro en el trabajo.
Pueden ser
a. Entrevista bajo presión, tipo especial de entrevista
mediante la cual se plantean preguntas rudas, motivando la
incomodidad del postulante. Esta técnica sirve para
identificar a los solicitantes sensibles y a los que toleran
mucha o poca presión.
b. Entrevista de evaluación, charla sostenida después de
una evaluación de desempeño, en la que el supervisor y el
trabajador analizan las calificaciones del empleado así como
las medidas que pueden mejorar su trabajo.

3. Por el contenido de la entrevista. Se clasifican de acuerdo

con la esencia o contenido de la entrevista, pueden ser
a. Entrevista situacional: en este caso las preguntas se
concentran en la capacidad del individuo sobre su conducta
en una situación dada cualquiera.
b. Entrevista relacionada con el puesto: preguntas
relacionadas con el puesto que se concentran en las
conductas del pasado, que materia le gustaba en la
universidad?.

4. Por la forma de entrevistar. Es decir la forma en que son manejadas:

uno a uno, con jurado de entrevistadores, secuénciales o en el acto, por
computadora o personales.
a. Entrevista secuencial estructurada: varias personas entrevistan al
solicitante en secuencia y después cada uno de ellos califica al
solicitante usando una forma estándar. A sobresaliente, B bueno, C
regular, D malo.
b. Entrevista con jurado: entrevista en la que un grupo de
entrevistadores hace preguntas al solicitante, se actúa con base a las
respuestas del solicitante.
• ¿Qué tan útiles son las entrevistas? Los estudios confirman que la
entrevista por lo general predice el desempeño mucho mejor de lo que
se suponía y es comparable a muchas otras técnicas de selección.
primeras investigaciones de la Entrevista estructurada arrojan el doble
de la validez de la no estructurada.

• Que factores podrían afectar la utilidad de la entrevista?.

Son varias las cosas que podrían afectar la utilidad de una entrevista,
estos errores pueden ser:
1. Los juicios apresurados: los entrevistadores tienden a sacar
conclusiones demasiado rápido, hacer juicios apresurados acerca de
los candidatos en los primeros minutos de la entrevista, incluso antes de
que empiece; basado en las calificaciones de las pruebas o información
del currículo.
2. El énfasis negativo: sacar conclusiones apresuradas produce muchos
problemas cuando la información que el entrevistador tiene del
candidato es negativa. Es decir, al parecer los entrevistadores tienen un
sesgo negativo consistente; por lo general la información desfavorable
del candidato influye mas en ellos que la favorable.

3. No entender el trabajo: Los entrevistadores que no

saben con exactitud que entraña el trabajo, ni que tipo
de candidato es mas idóneo para el; por lo general toman
decisiones con base en estereotipos equivocados al
respecto a quien es un buen solicitante.
4. La presión para contratar: La presión para contratar
también afecta la utilidad de la entrevista, en un estudio
se demostró que la presión sobre los administradores al
estar retrasados en la contratación, hizo que estos
calificaran mas alto a los postulantes que los
administradores que no tuvieron retraso.

5. El error en el orden de los candidatos (contraste). Es un

error de juicio del entrevistador debido a que entrevista a
uno o varios candidatos muy buenos o muy malos, que
pasaron justo antes de la entrevista en cuestión.
6. La influencia de la conducta no verbal: La conducta no
verbal del solicitante influye en los entrevistadores; por
ejemplo los solicitantes que miran mas a los ojos, mueven la
cabeza, sonríen y observan otras conductas no verbales
parecidas, reciben calificaciones mas altas. Estas conductas
no verbales suelen representar mas del 80% de la
calificación del solicitante.

7. telegrafiar señales. Algunos entrevistadores tienen tantas

ganas de llenar el puesto que ayudan al solicitante a contestar en
forma correcta sus preguntas telegrafiándoles las respuestas
esperadas. Usted puede trabajar a mucha presión ? Verdad que
si?
8. Hablar demasiado/demasiado poco. Otro error común es
proporcionar demasiada dirección o demasiada poca. Algunos
entrevistadores dejan que los postulantes dominen la entrevista
al grado que son pocas las preguntas sustantivas que puede
profundizar. También los entrevistadores que mucho hablan no
dando el tiempo suficiente para que el entrevistado pueda
contestar las preguntas.
9. Jugar al fiscal o sicólogo. Dado que en las manos del
entrevistador esta el poder aceptar o no al entrevistado, en
muchas ocasiones este poder es usado indebidamente jugando al
fiscal o sicólogo. No se debe jugar al “te atrape”.

• COMO DISEÑAR Y CONDUCIR UNA

ENTREVISTA EN FORMA EFICAZ.
Los problemas que acabamos de ver, se
podrían evitar diseñando una entrevista con
eficacia, es decir estructurar o estandarizar la
entrevista por que reduce los problemas de
tener perjuicio, sacar conclusiones
apresuradas y hablar demasiado.

La entrevista estructurada. Recordemos que la entrevista tiene mayor

validez para la predicción del desempeño en el trabajo. Para esto se
diseña una entrevista situacional estructurada, preguntas con
respuestas predeterminadas que se hacen a todos los postulantes.
Para esto un grupo de personas con conocimiento del puesto, plantea
las preguntas y las posibles respuestas. El procedimiento consta de 5
pasos:
Paso 1. El análisis del puesto: redacte una descripción del puestos y una
lista de obligaciones, conocimientos y habilidades, capacidades y otras
del trabajador.
Paso 2. Evaluar la información de las obligaciones del puesto:
Identifique las obligaciones principales del puesto.

Paso 3. Desarrolle las preguntas de la entrevista: las

preguntas de la entrevista están basadas en la lista de
obligaciones, pero se preparan mas preguntas para las
obligaciones mas importantes.
Paso 4. Desarrollar respuestas como puntos de referencia:
Desarrolle las respuestas y califique cada pregunta en una
escala de 5 puntos con respuestas especificas como: buena
(5), marginal (3) y mala (1).
Paso 5. Nombrar un jurado de entrevistadores y ponerlo en
practica: por lo general este tipo de entrevistas es
conducido por un jurado, este debe estar compuesto por 3 o
6 miembros.

• Directrices para conducir una entrevista.

No todos los empleadores tienen tiempo para crear entrevistas
estructuradas situacionales, no obstante sin pasar por este
proceso se puede asegura que la entrevista sea mas eficaz.
A. La estructura de la entrevista. Se trata de reforzar la
entrevista tomando medidas para estandarizar y ayudar al
entrevistador, es decir que preguntas hacer y como evaluar las
respuestas, estas medidas serian:
1. Base las preguntas en el análisis del puesto.
2. Use preguntas y criterios objetivos orientados a la conducta
para evaluar las respuestas del entrevistado, reduciendo la
subjetividad general del proceso.
3. Capacite a los entrevistadores.

4. Use las mismas preguntas para todos los candidatos.
5. Use escalas para calificar las respuestas de los
entrevistados.
6. Use a muchos entrevistadores o a un jurado para las
entrevistas.
7. Haga mejores preguntas. Mas objetivas dirigidas al
trabajo.

B. Planifique la entrevista: antes de la entrevista repase la solicitud, el

currículo y fíjese en las áreas difusas que señalan fortalezas o
debilidades.
C. Establezca empatía: el motivo central de la entrevista es conocer al
postulante, consígalo haciendo que se sienta cómodo, salude y
empiece la entrevista con alguna cortesía, ya que su reputación esta
en juego.
D. Haga preguntas: procure seguir la guía para su entrevista
estructurada o las preguntas que escribió de antemano. Pídale
ejemplos concretos de los logros alcanzados.
E. Cierre la entrevista: cuando vaya a terminar la entrevista dele
tiempo al candidato para contestar sobre cualquier duda.
F. Revise la entrevista: Cuando el candidato se haya ido, revise sus
notas y repase la entrevista mientras la tiene fresca

Parte III
CAPACITACION Y
DESARROLLO
Cap. VIII
CAPACITACION Y DESARROLLO DE
EMPLEADOS
CAPACITACION Y DESARROLLO
DE EMPLEADOS
• COMO HACER LA INDUCCION DE LOS EMPLEADOS?
Al inducir a los empleados nuevos se les proporciona la información
básica de los antecedentes que requiere para desempeñar su trabajo en
forma correcta.
• EL PROCESO DE CAPACITACION.
La capacitación se refiere a los métodos que se usan para proporcionar a
los empleados nuevos las habilidades que requieren para desempeñar
su trabajo.
No solo se trata de enseñar habilidades técnicas, hoy se ha tenido que
adaptar a los cambios tecnológicos, mejorar la calidad de productos y
servicios, elevar la productividad para seguir siendo competitivos.

DE EMPLEADOS
• LOS 05 PASOS DEL PROCESO DE CAPACITACION Y DESARROLLO.
1. Análisis de las necesidades.

- Identificar las habilidades especificas para el desempeño del
trabajo, necesarias para mejorar la productividad.
- Analizar al publico para asegurarse de que el programa es
adecuado para su grado especifico de estudios, su experiencia y
habilidades, así como sus actitudes y motivaciones personales.
- Usar investigaciones para desarrollar objetivos mensurables de
los conocimientos y el desempeño.

DE EMPLEADOS
2. Diseño de la instrucción.
- Recabar ejemplos de objetivos, métodos, medios, descripción y
secuencia de contenido para la enseñanza. Organizarlos en un plan
de estudios acorde con la teoría del aprendizaje para adultos y que
sirva de guía para desarrollar el programa.
- Asegurarse de que los materiales como: guiones de video, guías
de lideres, cuadernos de trabajo, estén redactados con claridad y
sirven para una capacitación unificada, adoptados en forma directa a
los objetivos del aprendizaje que se haya definido.
- Manejar con cuidado y profesionalismo, todos los elementos del
programa; ya sea que estén reproducidos en papel, película, para
garantizar la calidad y eficacia.

DE EMPLEADOS
3. Validación
- Introducir y validar la capacitación ante un publico
representativo. Basar las revisiones finales en resultados
piloto para asegurar la eficacia del programa.
4. Aplicación.
- En su caso, reforzar el éxito mediante un taller de
capacitación del instructor, que se concentre en presentar
conocimientos y habilidades adicionales al contenido de la
capacitación.

DE EMPLEADOS
5. Evaluación y Seguimiento.
- Evaluar el éxito del programa de acuerdo con:
REACCION: documentar las reacciones inmediatas de los educandos
ante la capacitación.
APRENDIZAJE: usar recursos para la retroalimentación así como
pruebas previas y posteriores para medir lo que han aprendido los
aspirantes del hecho.
COMPORTAMIENTO: anotar las reacciones que tienen los supervisores
ante el desempeño de las personas en entrenamiento una vez terminada la
capacitación. Esta es una manera de medir el grado en el cual las aspirantes
aplican las habilidades y los conocimientos nuevos a su trabajo.
RESULTADOS: determinar el grado de mejoría en el desempeño
laboral y evaluar el mantenimiento necesario.

DE EMPLEADOS
• Capacitación y Aprendizaje.
La capacitación es en esencia, un proceso de aprendizaje, por esto debemos
saber como es que aprenden las personas.
1ro. Recuerde que las personas en entrenamiento encuentran mas fácil entender
y recordar el material que tiene sentido. Se debe tener en cuenta:
1. Al iniciar la capacitación, presente una ojeada rápida del material que
presentara, el conocerlo facilita el aprendizaje.
2. Cuando presente el material, use diversos ejemplos conocidos.
3.Organice el material de modo que lo presente en forma lógica y en unidades
razonables.
4. Procure usar términos y conceptos que ya conozcan los aspirantes.
5. Use la mayor cantidad de auxiliares visuales que pueda.

DE EMPLEADOS
2do. Asegúrese de que será fácil trasladar las habilidades y las conductas nuevas
del sitio de la capacitación al lugar de trabajo:
1. Aumente lo mas posible la similitud entre la situación de la capacitación y la
situación laboral.
2. Proporcione la suficiente practica durante la capacitación.
3. Rotule o identifique cada característica de la maquina y/o paso del proceso.
3ro. Motive a la persona en entrenamiento:
1. Las personas aprenden mejor haciendo las cosas. Procure proporcionar la
mayor cantidad de practica realista posible.
2. Los aspirantes aprenden mejor cuando las respuestas correctas son
reforzadas de inmediato, bien hecho.
3. Los educandos aprenden a su propio ritmo; de ser posible deje que cada cual
tome su propio paso.

DE EMPLEADOS
4to. Profundización de la investigación. Prepare a los aspirantes,
las investigaciones demuestran que la preparación previa es un
paso crucial para el proceso de capacitación:
1. Consiga que los participantes perciban mentalmente su
necesidad de capacitarse.
2. Dirija la atención de los educandos hacia los aspectos
importantes del trabajo que deben conocer.
3. Presente información previa que sirva para establecer las
expectativas de los educandos en cuanto a hechos y
consecuencias de los actos que se presentan en la capacitación y
en el trabajo.

DE EMPLEADOS
• El análisis de la necesidad de capacitar.
El 1er paso de la capacitación es determinar que tipo de capacitación se
requiere en cada caso. Un empleado nuevo requiere determinar cual es
su trabajo y desglosarlo en sub tareas; un antiguo es mas complejo.
Son 02 formas básicas para identificar las necesidades de la
capacitación:
a. El análisis de tareas, es adecuado para determinar las necesidades de
la capacitación de los empleados nuevos en el trabajo, identifica las
habilidades requeridas.
b. El análisis del desempeño, evalúa el desempeño de los empleados
actuales, viendo si la capacitación reducirá los problemas del
desempeño o debe utilizarse otro medio.

DE EMPLEADOS
• TECNICAS PARA LA CAPACITACION.
1. La Capacitación en la Practica (CEP). Significa propiciar que la persona
aprenda su trabajo mientras lo desempeña de hecho.
2. La capacitación de aprendices. Es un proceso estructurado, mediante
el cual las personas se convierten en trabajadores capacitados gracias a
una combinación de instrucción en el salón de clases y una capacitación
en la practica. Senati.
3. El aprendizaje informal. Alrededor de 2/3 de la capacitación industrial
no es “formal”. Sino una interaccion diaria sin plan alguno entre el
trabajador y sus compañeros. Se define como: todo aprendizaje que
ocurre sin definir ni diseñar por la organización.

DE EMPLEADOS
4. La capacitación para enseñar el trabajo.
Muchos trabajos constan de una secuencia lógica de pasos y se enseñan
mejor paso por paso, a esto de lo conoce como el CET, capacitación para
enseñar en el trabajo, que utiliza una lista de tareas básicas de cada
puesto; junto con un punto clave. Los paso dicen que se debe hacer y los
puntos clave como se debe hacer.
5. Las clases. Ofrecen varias ventajas, son una forma rápida y sencilla
para proporcionar conocimientos a grupos grandes de educandos, existe
un intercambio de preguntas en clases.
6. El aprendizaje programado: método sistemático para enseñar
habilidades laborales, se presentan preguntas que son contestadas y se
informa si son correctas o no. Matemáticas.

DE EMPLEADOS
7. Las técnicas audiovisuales. Las películas, las video conferencias, las
cintas, los videos pueden ser muy eficaces, hoy son utilizados con
bastante frecuencia. Son mas caros. Se utilizan para:
- Demostrar como se debe seguir una secuencia en el tiempo.
- Se requiere exponer a los educandos a hechos que no se pueden
demostrar con facilidad en las clases vivas. Cirugía corazón abierto.
- cuando la capacitación se piensa usar en toda la organización y es caro
trasladar a los estudiantes de un lugar a otro.
8. La capacitación de vestíbulo o simulada. Técnica mediante la cual los
educandos aprenden con el equipo real o simulado que usaran en su
trabajo. Pilotos de aviones.

DE EMPLEADOS
9. Capacitación por computadora. El educando usa una
computadora para aumentar en forma interactiva, sus
conocimientos o habilidades. Plan contable.
10. La capacitación por CD-ROM e Internet. Muchas
Instituciones ya lo usan, se entregan lecciones por correo
electrónico, manteniendo contacto para consultas y otros.
Los CD han cambiado el concepto de aprendizaje, ya que
nos permite repetirlo las veces que deseemos sin costos
adicionales.

PARTE III
CAPACITACION Y
DESARROLLO
CAP. 09
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
• EL PROCESO DE EVALUACION.
Es la calificación a un empleado comparando su actuación,
presente o pasada, con las normas establecidas para su
desempeño.
El proceso de evaluación implica:
a) Establecer las normas del trabajo
b) Evaluar el desempeño real con relación a las normas.
c) Presentar la información al empleado, con el propósito de
motivarlo para que elimine sus deficiencias o siga
desempeñándose bien.

• LA FUNCION DEL SUPERVISOR EN LA

EVALUACION.
Evaluar el desempeño es una habilidad de
los supervisores, jefe inmediato superior;
estos conocen las técnicas básicas de
evaluación, entienden los problemas que
pueden afectar una buena evaluación y lo
hacen en forma justa.

• LOS PASOS PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO:

Es un proceso de tres pasos:
1) Definir el trabajo; es cerciorarse de que se esta de
acuerdo en las obligaciones y normas de trabajo.
2) Evaluar el desempeño; es comparar el desempeño real
del subordinado con las normas establecidas.
3) Presentar la información al trabajador; se analiza el
desempeño y avance, se hacen planes del desarrollo que
pueda necesitar.

• Los problemas de la evaluación del desempeño:

Las evaluaciones fallan por razones comparables con estos
tres pasos: definir el trabajo, evaluar el desempeño y
presentar la información al empleado.
No se informa al empleado que se espera de ellos. Los
métodos para evaluar no son los adecuados.
En la entrevista para proporcionar la retro alimentación hay
mala comunicación llegando a la discusión.

• Como aclarar el desempeño que espera.

Las evaluaciones especificas empiezan por
definir el trabajo y las normas, la descripción
del puesto no basta para aclarar lo que se
quiere que haga el subordinado ya que no
han sido redactadas de forma especifica; es
por esto que las expectativas deben
establecerse en normas mensurables.

• METODOS DE EVALUACION
1) Método de la escala grafica de
calificaciones: es la técnica mas simple, es la
escala que enumera una serie de
características y un rango de desempeño
para cada una de ellas, para evaluar se elige
la calificación que describe mejor su grado de
desempeño en cada característica.

•2) Método de clasificación alterna:

es clasificar a los empleados desde
el mejor hasta el peor basado en
una o varias características.

•3) Método de comparación de pares:

sirve para aumentar la exactitud del
método de clasificación alterna; es
clasificar a los empleados en pares
posibles y señalar cual es el mejor del
par, por cada característica.

• 4) El método de la distribución forzada:

Es clasificar usando una curva, es decir, establecer
porcentajes predeterminados de los empleados calificados
para diversas categorías de desempeño.
Ej.: distribución de empleados
15% para desempeño sobresaliente.
20% para desempeño superior al promedio.
30% para desempeño promedio.
20% para desempeño inferior al promedio.
15% para desempeño deficiente.

•5) Método del incidente critico:

El supervisor lleva una bitácora de
incidentes, es decir, conductas laborales
deseables o no de cada subordinado.
Tiempo después se reúnen ambos para
discutir el desempeño del segundo.

• 6) Las formas narrativas: algunos empleadores utilizan

formas narrativas para la evaluación del personal.
• Algunos empleadores utilizan un plan de mejora para el
desempeño, mediante el cual evalúan el avance y
desarrollo de sus empleados.
• El supervisor debe anotar lo siguiente:
a) Calificación del empleado por habilidades.
b) Anotar ejemplos críticos que sirvan para mejorar.

• 7) Escalas de estimaciones ancladas a

conductas: (BARS) método de evaluación que
pretende combinar los beneficios de la
narración de los incidentes críticos con las
calificaciones cuantificadas, anclando una
escala cuantificada con ejemplos narrativos
específicos de desempeño bueno y
deficiente.

• Las BARS por lo normal siguen cinco pasos:

1. Generar incidentes críticos; se describen incidentes críticos eficaz e
ineficaz.
2. Elaborar las dimensiones del desempeño; se agrupan los incidentes y
se define cada grupo. Ej. La meticulosidad.
3. Reasignar los incidentes; reasignación por expertos de grupos e
incidentes críticos.
4. Hacer una escala con los incidentes; un segundo grupo estima la
conducta descrita en el incidente sobre la eficacia o no, con que
representa el desempeño.
5. Elaborar el instrumento final; se usa una serie de incidentes como
anclas de la conducta para cada dimensión.

• 8) El método de la evaluación por objetivos: (APO) implica establecer

metas mensurables especificas con cada empleado y después revisar en
forma periódica el avance.
• La APO es un programa general para toda la organización, se deben
seguir 6 pasos básicos:
1. Establecer las metas de la organización.
2. Establecer metas para los departamentos.
3. Discutir las metas departamentales.
4. Definir los resultados esperados.
5. Revisiones del desempeño.
6. Proporcionar retroalimentación.

ADM. RECURSOS HUMANOS
PARTE IV
LAS COMPENSACIONES
Cap. 11
Como Establecer Planes
Salariales
Como Establecer Planes Salariales
• ASPECTOS BASICOS DE LAS COMPENSACIONES

- Las compensaciones por el trabajo: por compensación a los empleados se
entiende todas las formas de pagos o recompensas destinadas a los empleados
y que derivan de su trabajo.
- Componentes básicos:
* Pago monetario directo: sueldo, salario, incentivo, bonos comisiones.
* Pago indirecto: en forma de beneficios económicos, como los seguros,
vacaciones pagadas por el empleador.
Obreros-salario-Jornal: pago por hora día.
Empleado-sueldo-salario: pago por quincena, mes.
Destajo: pago por cumplimiento; cantidad de piezas armadas

• FACTORES BASICOS PARA DETERMINAR LAS TARIFAS SALARIALES.

Son cuatro los factores básicos que influyen en el diseño de un plan salarial: los
jurídicos, los sindicales, las políticas y la equidad.
A) Consideraciones jurídicas para las compensaciones: existen leyes que
estipulan lo que pueden y deben pagar los empleadores en términos de salarios
mínimos, tarifas por tiempos extras y prestaciones.
B) Las influencias de los sindicatos en las decisiones relativas a la
compensación: el derecho a organizarse para las negociaciones colectivas y
participar en actividades concertadas con el propósito de negociar la tarifa
salarial.

C) Políticas para las compensaciones: las políticas que

tenga el empleador para las compensaciones también
influye en los sueldos y las prestaciones que paga. +10%,
comisión
D) La equidad y sus efectos en las tarifas salariales: Es un
factor critico para determinar las tarifas salariales; estas
deben ser equitativas en el interior y para el exterior deben
ser comparables con otras organizaciones.

• Proceso para establecer tarifas salariales.

En la practica el proceso consta de cinco pasos:
1. Realizar una encuesta salarial referida lo que los empleadores
pagan por trabajos comparables. (garantiza la equidad externa)
2. Determinar cuanto vale cada trabajo en su organización, por
medio de una evaluación del puesto.
3. Agrupar los trabajos similares en escalas salariales.
4. Poner precio a cada escala salarial
5. Afinar las tarifas salariales.

Paso 1. hacer una encuesta salarial. Tienen la función

central de fijar precio a los puestos. Las encuestas se usan
de tres formas:
a) Fijan precios a los puestos de referencia, base para
clasificar los demás puestos, considerando su valor relativo.
b) El precio de 20% o mas de los puestos son dados por el
mercado.
c) Reúnen datos de las prestaciones, seguros vacaciones,
etc.


Paso 2. Determinar el valor de cada puesto: el propósito de la

evaluación del puesto es una comparación sistemática realizada con el
propósito de determinar cuanto vale un puesto en relación a otro.
Factor Compensable: determinado por un elemento fundamental de un
puesto que se puede equiparar. FC. Habilidad, esfuerzo,
responsabilidad y condiciones de trabajo.
Otros 03 FC.: conocimientos técnicos, solución de problemas y
responsabilidad asumida.
Se puede adoptar dos enfoques: la importancia del puesto, factores
por los que se pagara.

• Métodos para evaluar los puestos.

A) El método de la Jerarquía: es el mas sencillo clasifica los puestos por
orden jerárquico con relación a los demás.
Pasos: organizaciones pequeñas.
1 Obtener información acerca de los puestos, descripciones.
2. Seleccionar a los calificadores y los puestos que serán
calificados. Obreros, oficinistas.
3. Seleccionar factores compensables. Dificultad del trabajo.
4. Jerarquizar los puestos.
5. Combinar las calificaciones. Distintos calificadores clasifican de
forma independiente los puestos.


• B)Método de la Clasificación u ordenación

en categorías.
La clasificación de puestos es un método muy
sencillo, muy usado; los puestos se
concentran en grupos, se denominan CLASES
si tienen puestos similares. CATEGORIAS, si
contienen puestos con grado de dificultad
parecido.


• C) Método de puntos para evaluar puestos: Método

para evaluar puestos en el que se identifica un numero de
factores compensables y se determina el grado de
presencia en cada puesto.
D) Método de comparación de factores: es un refinamiento
del método de la jerarquía. Técnica cuantitativa en la que se
decide que puestos tienen mayor cantidad de factores de
habilidad y dificultad compensables, luego sumar estas
clasificaciones llegando a una calificación numérica.

•E) Las evaluaciones computarizadas de

puestos. nos ofrece la entrada de datos
electrónicos, la comprobación
computarizada de las respuestas a los
cuestionarios y la salida automatizada
de no solo de las evaluaciones sino una
variedad de informes sobre
compensaciones.
Paso 3. Agrupar los puestos similares dentro

de los escalafones salariales.
Un escalafón salarial esta compuesto por
puestos con grado de dificultad
aproximadamente equivalentes.
Curva salarial, muestra la relación entre el
valor del puesto y el salario promedio
pagado por ese puesto.


Paso 4. Fijar precio a cada escalafón salarial: las

curvas salariales.
El siguiente paso es asignar tarifas salariales a sus
escalafones salariales. Cada empleo con una curva
salarial.
Paso 5. Afinar las tarifas salariales. se debe corregir
las tarifas que están fuera de línea elaborando
rangos de tarifas.

• Como elaborar rangos de tarifas. Casi

ningún empleador paga una única tarifa
para todos los puestos en un escalafón
salarial particular; en cambio elaboran
Rangos de tarifas: es una serie de pasos o
niveles dentro de un escalafón salarial,
basado por lo general en los años de
servicios.

TENDENCIAS ACTUALES EN LAS
COMPENSACIONES
• RETRIBUCION BASADA EN LAS HABILIDADES:
En este caso de compensación basada en habilidades o
competencias, se recibe el sueldo de acuerdo con la
amplitud, la profundidad y los tipos de habilidades y
conocimientos que puede usar. En vez de percibirlo por el
puesto que ocupa.
* COMPENSACION: son las características demostrables de
la persona; incluye conocimientos, habilidades y conductas
que permiten el desempeño

COMPENSACIONES
• ¿POR QUE PAGAR A LOS EMPLEADOS CON

BASE EN LOS NIVELES DE HABILIDAD QUE
ALCANZAN, EN LUGAR DE BASARNOS EN
LOS PUESTOS ASIGNADOS?
• Por varios motivos, ya que se espera que los
empleados puedan cambiar con facilidad de
un trabajo a otro aprendiendo varias
habilidades.

COMPENSACIONES
• Existen varias diferencias clave entre la

Retribución basada en Habilidades (RBH) y y
la Retribución basada en el puesto (RBP),
esto impulsado por la evaluación del puesto.
1. Pruebas de la competencia: con la RBP la
retribución esta ligada al puesto; en la RBH
esta basado en las habilidades requeridas
para un aumento de sueldo.

COMPENSACIONES
2. Efecto de un cambio de puesto: en la RBP,

la retribución cambia cuando cambia el
puesto. En la RBH, debe demostrar
competencia en las habilidades del nuevo
puesto.
3. Antigüedad y otros factores: en la RBP, la
retribución esta ligada ha el tiempo en la
categoría o antigüedad. En la RBH, se basan
en las habilidades y no en la antigüedad.
COMPENSACIONES
4. Oportunidad de avanzar: por lo

general se puede avanzar con los
planes de la RBH, que con la
RBP, por que se requiere de
aprender habilidades para
aplicar a mas puestos.
COMPENSACIONES
• RETRIBUCION MEDIANTE BANDAS ANCHAS.

Las bandas anchas, significa disminuir los
rangos y escalafones salariales de 10 ó más,
a solo 3 ó 5; significa colapsar los rangos y
los escalafones para formar solo unos
cuantos niveles o “bandas”. Para que cada
una contenga una gama amplia de puestos y
niveles salariales.

ADM. DE RECURSOS HUMANOS
PARTE IV
LAS COMPENSACIONES
Cap. 12
RETRIBUCION POR
DESEMPEÑO E INCENTIVOS
ECONONICOS
RETRIBUCION POR DESEMPEÑO E INCENTIVOS
ECONONICOS
• EL DINERO Y LA MOTIVACION: ANTECEDENTES.- “Trabajo
justo para un día”; Frederick Taylor opinaba que la cantidad
justa de trabajo no dependía de los cálculos vagos de los
supervisores sino de una observación formal y científica.
• Esto llevo a la “Administración Científica” que es el estudio
científico del puesto con el propósito de aumentar la
productividad basado en la satisfacción laboral.

ECONONICOS
•El desempeño y la retribución: es

reconocida por los accionistas quienes
vuelven a emplear los planes
económicos o de retribución por
desempeño, siendo la competencia
intensa y el alto riesgo de los negocios,
los que han influenciado en su uso.

ECONONICOS
• TIPOS DE PLANES DE INCENTIVOS.

- Programas de incentivos individuales:
ofrecen ingresos por encima del sueldo base
a los que cumplen con una norma especifica
de desempeño individual, logros que no se
pueden medir con facilidad con una norma.
Bonos instantáneos Ej. Muchas horas
trabajadas, servicio brindado a los clientes.

ECONONICOS
- Planes de participación en las

utilidades: son programas de incentivos
para toda la organización que entregan
a los empleados parte de las utilidades.
Esta ligada a la productividad o a la
rentabilidad, se denomina Retribución
Variable. Se efectúa a través de pagos
únicos.
ECONONICOS
•INCENTIVOS PARA LOS EMPLEADOS DE

OPERACIONES.
1. Los planes de trabajo a Destajo: el
trabajo a destajo es el plan de
incentivos mas antiguo y el que se usa
con mas frecuencia, la persona recibe
una cuota por pieza aplicada a cada
una de las unidades que produce.
ECONONICOS
2.Plan estándar por horas: plan mediante el

cual el trabajador recibe un salario básico
por hora; así también recibe un porcentaje
extra de su retribución básica por la hora o
día extra trabajado.
3. Plan de incentivos contribución variable
para equipos o grupos: se pagan incentivos
con base a resultados que superan la norma
de producción.
ECONONICOS
•INCENTIVOS PARA ADMINISTRADORES.

A) Incentivos a corto plazo: el Bono
Anual. Plan diseñado para motivar el
desempeño de los administradores
ligados a la rentabilidad. Cuanto se
debe pagar (monto del fondo), Premios
individuales basado en el desempeño
individual o de la empresa.
ECONONICOS
B) Incentivos a largo Plazo: buscan motivar y
premiar a los administradores por el crecimiento y
prosperidad de la empresa en el largo plazo. Solo
ejecutivos niveles altos. Existen 4 incentivos en el
largo plazo:
1.opción compra de acciones
2.dinero
3. valor en libros, valor acción
4. acciones fantasma.

ECONONICOS
• INCENTIVOS PARA VENDEDORES.

Los planes de retribución para los
vendedores por lo general han dependido
mucho de las comisiones de ventas. No
obstante un enfoque normal y legal es usar
sueldo mas comisiones.
Veamos las ventajas y desventajas de los
planes salariales, de comisiones y los
combinados.
ECONONICOS
a) Planes salariales: se cuenta con un sueldo fijo,
pero los sueldos están ligados a la antigüedad y no
al desempeño.
b) Plan de comisiones: se paga a los vendedores en
proporción a sus ventas, por resultados, su
desventaja es que los vendedores se concentren en
ventas de artículos de grandes volúmenes.
c) Plan combinado: casi todas las compañías pagan
a sus vendedores una combinación de sueldo y
comisión como una parte considerable del sueldo.
80/20-70/30-60/40.

ECONONICOS
• INCENTIVOS PARA OTROS PROFESIONALES Y
EMPLEADOS.
1. Pago por méritos como incentivo: o aumento
por méritos, es un aumento concedido al empleado
en merito a su desempeño individual, es parte del
sueldo.
Opciones nuevas: aumentos por méritos mediante
una cantidad global una vez al año; premios
basados en el desempeño del individuo como de la
organización.

ECONONICOS
2. Incentivos para los empleados

profesionales:
Se paga bonos e incentivos, se
ofrecen vacaciones pagadas, planes
jubilación, horarios de trabajo
flexibles etc.

ECONONICOS
• PLANES DE RETRIBUCION VARIABLES PARA

TODA LA ORGANIZACION.
1. Planes de reparto de utilidades: todos o
casi todos los empleados reciben parte de las
utilidades anuales.
2. Plan de propiedad de acciones para
empleados: compra del capital de la empresa
para los empleados, mediante fideicomiso
para su jubilación.
PARTE V
RELACIONES LABORALES Y SEGURIDAD
DE LOS EMPLEADOS
CAP. 14
LAS RELACIONES LABORALES Y LAS NEGOCIACIONES
COLECTIVAS
LAS RELACIONES LABORALES Y LAS
NEGOCIACIONES COLECTIVAS
•Introducción: El movimiento Obrero

•Historia del sindicalismo en EUA: desde
1790 los artesanos, zapateros, sastres,
impresores; se organizaban en gremios,
estos presentaban sus demandas por
un salario mínimo y tenían comités de
vigilancia para garantizar que nadie
trabaje por menos
•En 1869 un grupo de sastres formaron

los caballeros del trabajo; plantearon
una reforma, contaban con 100,000
miembros, después de una huelga del
ferrocarril saltaron a 700,000 mil
afiliados. Para 1893 se disolvieron
debido a los continuos fracasos de las
huelgas.
• En 1886 Samuel Gompers constituyo la

Federación Estadounidense de trabajadores
AFL. Compuesta por obreros especializados
se basaron en obtener ganancias concretas
para sus afiliados. Se pretendía mejorar los
salarios diarios y las condiciones laborales,
creció con rapidez después de la I guerra
mundial contaba con 5.5 millones de
afiliados.

•La década de los 20`, disminuyo la

afiliación debido a la depresión de la
posguerra. Para los 30´ se aprobó la ley
de recuperación industrial, que
contribuyo al crecimiento de las
organizaciones laborales. La 2da guerra
mundial ayudo al aumento de
agremiados hasta 21 millones.
•POR QUE SE ORGANIZAN LOS

OBREROS? No tiene una respuesta fácil
porque cada obrero tiene sus propios
motivos personales.
•Al parecer no solo se sindicalizan para
obtener mejores condiciones salariales
o mas dinero.

• QUE QUIEREN LOS SINDICATOS? Tienen dos
conjuntos de propósitos básicos: la seguridad
sindical, mejores condiciones de trabajo (salarios,
horarios, prestaciones).
• La seguridad sindical: lo mas importante, los
sindicatos tratan de conseguir seguridad para ellos.
• Condiciones: si el sindicato es fuerte puede
negociar para obtener mejores salarios, horarios y
condiciones.

•EL PROCESO DE LAS NEGOCIACIONES

COLECTIVAS.
Que quiere decir una negociación
colectiva?
Proceso por el cual los representantes
de la empresa y el sindicato se reúnen
para negociar el contrato laboral.
• Que quiere decir de buena fe?

Las negociaciones de buena fe, significa que
las dos partes están en comunicación, que
las propuestas encuentran contrapropuestas
de las dos partes en su intento por llegar a
un acuerdo; no quiere decir que una de las
partes este obligada a aceptar una
propuesta.

• Cuando desaparece la Buena Fe en las negociaciones?
1) Negociaciones superficiales.
2) Las concesiones inadecuadas.
3) Las demandas y propuestas indebidas.
4) Las tácticas dilatorias
5) La imposición de condiciones.
6) Los cambios unilaterales de las condiciones.
7) Pasar por alto a un representante.
8) Cometer practicas laborales indebidas durante las
negociaciones.
9) Retener información.
10) Ignorar los puntos de las negociaciones.

•El equipo de negociadores.

Tanto el sindicato como la empresa
envía un equipo acreditado de
negociadores a la mesa, cada quien con
una oposición preparada. Los del
sindicato han recogido las demandas de
sus afiliados.

• Los puntos de la Negociación.

Se clasifican en tres:
1. Puntos voluntarios: ninguna de las
partes es obligada a negociar.
2. Puntos ilícitos: prohibidos por ley.
3.Puntos obligatorios: sueldos, condiciones
laborales, otros.

• Las etapas de las negociaciones.

Por lo general se desarrollan en las siguientes
etapas:
1. Presentación de demandas.
2. Reducción de demandas.
3. Se estudian las demandas.
4. Se llega a un acuerdo informal.
5. Se firma el acuerdo final.
• Sugerencias para las negociaciones.
1. Asegúrese de tener objetivos claros.
2. No se apresure.
3. En duda, consulte.
4. Prepárese bien, datos fidedignos.
5. Procure tener flexibilidad en su posición.
6. La conducta de la otra parte esta en función a lo
económico.
7. Guarde las apariencias para la otra parte.
8. Siempre alerta alas verdaderas intenciones.

9. Escuche con atención
10. Créese la reputación de ser justo, pero firme.
11. Controle su emociones.
12. Cada movimiento relacione con todas las demás jugadas.
13. Mida cada acto comparándolo con los objetivos.
14. Preste atención a las palabras de las cláusulas.
15. La negociación es para llegar a un compromiso.
16. No trate de entender personas y sus personalidades.
17. Piense en los efectos de la negociación en años futuros

• Participación de una tercera parte.

En el Perú de acuerdo a la ley de sindicatos
la medicación y arbitraje esta representado
por el Ministerio de Trabajo, quien
interviene de forma neutral para asistir a las
partes a llegar a un acuerdo, a su vez tiene
poder de decisión para determinar los
términos del acuerdo.

•Las Huelgas.
Es la separación de los trabajadores
del centro laboral; las huelgas puden
ser por diferentes razones, puede ser
económica, practicas laborales
indebidas, solidaria e ilegal.

PARTE V
RELACIONES LABORALES Y SEGURIDAD
DE LOS EMPLEADOS
Cap. 15
La Seguridad y la Salud de los Empleados
Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo LEY Nº 29783
•Importancia.-
La seguridad y la prevención
conciernen a los administradores por
varias razones, una de ellas es la
cantidad de accidentes relacionados
con el trabajo.

• Fundamentos de la ley de Seguridad y salud

ocupacional.
El objeto es de garantizar, en la medida de lo
posible; que cada trabajador hombre o
mujer del país, gocen de condiciones
seguras y sanas en el trabajo y para
preservar los recursos humanos.

• QUE PROVOCA LOS ACCIDENTES?

Las tres causas básicas de los accidentes son:
los hechos fortuitos (ruptura de vidrio
mientras camino), las condiciones de
inseguridad y los actos peligrosos por parte
de los empleados.
El primero esta fuera de control
administrativo, pero los otros 2 no.

1. Las condiciones de inseguridad y otros factores que provocan

accidentes laborales.
Son las condiciones materiales y mecánicas que provocan
accidentes. Las condiciones de inseguridad pueden ser:
* equipo mal protegido
* equipo defectuoso
* procedimientos peligrosos de maquinas o equipos
* almacenaje inseguro, acumulación, sobrecarga
* Iluminación inadecuada, luz intensa o insuficiente
* ventilación inadecuada: aire insuficiente, contaminado

• Otros tres factores de accidentes laborales.

Existen otros 3 factores laborales que provocan accidentes:
el trabajo en si: contab. Menos accidentes, que embarques.
el horario: relaciona la fatiga y la tasa de accidentes, 5-6 hrs.
Normal
el clima psicológico del centro de trabajo: la presión para
terminar a tiempo.

2. Que provoca los actos inseguros (2da causa básica de accidentes)

Acto inseguro, es la tendencia de la conducta y actitud indeseable que
provocan accidentes.
Pueden ser:
* Arrojar materiales
* Trabajar a velocidades inseguras; lento, rápido
* Inoperacion de los dispositivos de seguridad: desconectarlos,
eliminarlos, ajustarlos
* Usar procedimientos peligrosos: cargar , mezclar etc.
* levantar cargas en forma incorrecta.
* Distraer, molestar, abusar, pelear, bromear.

• Como prevenir accidentes?

En la practica la prevención de accidentes se
reduce a 2 actividades básicas:
1. como reducir las condiciones de
inseguridad? Los ingenieros de seguridad
deben diseñar los trabajos de modo que
eliminen o reduzcan los peligros materiales.

2. Como reducir los actos inseguros,

por medio de la selección y la
colocación? En la selección se elimina a
las personas que podrían ser propensas
a accidentes; la técnica consiste en
identificar el rasgo humano que puede
estar relacionado con el accidente de
trabajo. Ej. La visión.
•Como reducir los actos inseguros por

medio de carteles y otra propaganda?
La propaganda como los carteles en pro
de la seguridad ayuda a reducir los actos
inseguros. Esto no sustituye a un
programa de seguridad.

• Como reducir los actos inseguros

estableciendo metas especificas para
controlar las perdidas?
Analice el numero de accidentes e incidentes
de seguridad y después establezca las metas
de seguridad concretas que desea alcanzar.
Ej. Frecuencia de lesiones – tiempo perdido.

•Como reducir los actos inseguros

realizando inspecciones de seguridad y
salud?
Esto significa inspeccionar en forma
rutinaria, todas las instalaciones en
busca de posibles problemas de
seguridad y de salud usando la ayuda de
listas.
• Como reducir los actos inseguros vigilando

la carga de trabajo y estrés?
Ha medida que aumenta la carga de trabajo,
es probable que los trabajadores adopten
métodos laborales mas riesgosos. Dado lo
anterior los supervisores deben vigilar a los
empleados para detectar señales de estrés y
sobrecarga

•La seguridad mas allá del la puerta de

la planta.
cada vez son mas los empleadores que
encuentran que los programas de
seguridad fuera del trabajo también
son importantes. Ej. Uso del cinturón
de seguridad en los autos. Sorteos
instantáneos.
•LA SALUD DE LOS EMPLEADOS:

PROBLEMAS Y REMEDIOS.
Una serie de sustancias y problemas
relacionados con la salud pueden
debilitar el desempeño laboral de los
empleados. Alcoholismo, estrés, el
asbesto, pantallas, SIDA y la violencia
en el trabajo.
• El alcoholismo y el abuso de sustancias prohibidas.

Son problemas serios y difundidos en el trabajo. Las
estadísticas dicen que el 7.3% consume bastante
alcohol, de estos el 50% son mujeres, 25% por
oficinista, 45% por personal profesional y
administrativo, 37% de egresados de colegio y 50%
asisten a la Universidad.
• Algunos expertos estiman que hasta el 50% del
empleado problemático en la actualidad son
alcohólicos.

• Diversas técnicas Usadas para Manejar estos Problemas. Se

empieza por una prueba de consumo de alcohol o drogas.
Luego determinamos el que hacer cuando la prueba da
positivo, podemos aplicar 4 de las prescripciones
tradicionales, que son:
- La disciplina
- El despido
- Asesoramiento interno
- Referencia a consultorio externo

• Los problemas del estrés laboral y del

agotamiento.
Los problemas como el alcoholismo y el consumo
de drogas en ocasiones son el resultado del estrés
o estrés laboral. En este caso algunos factores
relacionados con el trabajo, como el exceso del
mismo, la reubicación, problemas con clientes; a la
larga someten a las personas a tanta tensión que
presentan una reacción patológica, como es el
consumo de drogas.

• El estrés laboral tiene graves consecuencias para el

empleador y el empleado; las consecuencias
incluyen ansiedad, depresión ira, trastornos
cardiovasculares, jaquecas y accidentes.
• Para la organización las consecuencias incluyen la
disminución de la cantidad y calidad del desempeño
laboral, aumento del ausentismo, rotación de
empleados, aumento de querellas y los costos por
gastos médicos.

• Como reducir el estrés laboral?

Se pueden hacer varias cosas, desde dormir
mas y comer mejor hasta retroalimentación
biológica y la meditación. Otra respuesta
sensata puede ser encontrar otro trabajo,
buscar asesoria, planificar y organizar
actividades diarias.

• El Agotamiento. Es un fenómeno muy relacionado

con el estrés laboral. Esta definido como el
deterioro total de los recursos físicos y mentales
debido a la lucha exagerada por alcanzar una meta
irreal relacionada con el trabajo.
• Los síntomas son: incapacidad para relajarse, adicto
al trabajo, no encuentra sentido a su trabajo,
demasiada identificación con el trabajo.

• La exposición al asbesto en el trabajo.

Existen cuatro fuentes básicas para las
enfermedades respiratorias ocupacionales: el
asbesto, sílice, plomo y dióxido de carbono.
• Las pantallas de computadoras: los problemas de
vista como ardor, lagrimeo, vista cansada y
dolores, son quejas frecuentes por malas posiciones
de los operadores, por esto se recomiendo
periodos máximos de trabajo y luego una
relajación para continuar; buena posición de la
pantalla teclado y demás.

• El SIDA y el centro de trabajo. Síndrome de

inmunodeficiencia adquirida, enfermedad
que debilita el sistema inmunológico del
cuerpo dejándolo expuesto a una gama de
enfermedades graves y fatales.
• En el Perú no se tolera discriminación ni
acoso, información medica confidencial, se
puede trabajar mientras se pueda, no hay
fundamento para trabajar con seropositivos.
•Fumar en el centro de trabajo.

En el Perú existe una ley que no
permite fumar en lugares públicos y las
empresas lo han asumido como propio
no permitiendo que se fume en sus
instalaciones, tal es el caso de nuestra
universidad.

• Como manejar la violencia en el trabajo.

Aumentar la seguridad y la selección se
deben complementar con la capacitación
para reducir la violencia en el trabajo.
La frustración y obsesión son las causas de
la violencia y dan lugar a acciones físicas o
amenazas verbales.

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7.15 8.00 VII “A” VII “A” GESTION

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8.45 9.30 VIRTUAL

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PARTE 4: COMPENSACION O REMUNERACION

PARTE 5: RELACIONES DE LOS EMPLEADOS

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Akio Morita, fundador de Sony Corporation, dice que la clave del

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La Administración de Recursos Humanos es

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POR QUE LA ARH. ES IMPORTANTE PARA LOS GERENTES?

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ASPECTOS DEL PERSONAL DE LINEA Y DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO EN LA ARH.

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RESPONSABILIDAD DEL GERENTE DE RH.

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PUESTOS EN DPTO. DE RH.

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3. Tendencias en la naturaleza del trabajo, la tecnología ha

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c. Trabajo especializado, los mejores empleos que aun hay

4. Tendencias demográficas de la fuerza

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EL PAPEL CAMBIANTE DE LA ARH.

2. Creación de sistemas de trabajo de alto desempeño:

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LAS DESTREZAS DEL GERENTE DE RH.

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Los derechos mas antiguos son los civiles y políticos, y se refieren:

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LEY DE IGUALDAD DE OPORTUNIDADES N° 28983

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Ley de la persona con discapacidad N° 29973

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LEY Nº 27942 LEY DE PREVENCIÓN Y SANCIÓN DEL

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• Se tiene como propósito desarrollar un sistema de RH. Que respalde y

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1. Definir el negocio actual, toda empresa debe elegir el

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4. Traducir la misión en metas estratégicas, es trabajar en la calidad