EXAMEN XD Plajio CAPITAL HUMANO

EXAMEN:
COMO ENTREVISTAR A LOS CANDIDATOS
B. Planifique la entrevista: antes de la entrevista repase la solicitud, el

currículo y fíjese en las áreas difusas que señalan fortalezas o
debilidades.
C. Establezca empatía: el motivo central de la entrevista es conocer al
postulante, consígalo haciendo que se sienta cómodo, salude y
empiece la entrevista con alguna cortesía, ya que su reputación esta
en juego.
D. Haga preguntas: procure seguir la guía para su entrevista
estructurada o las preguntas que escribió de antemano. Pídale
ejemplos concretos de los logros alcanzados.
E. Cierre la entrevista: cuando vaya a terminar la entrevista dele
tiempo al candidato para contestar sobre cualquier duda.
F. Revise la entrevista: Cuando el candidato se haya ido, revise sus
notas y repase la entrevista mientras la tiene fresca
Lic. MARCO TICONA ZÚÑIGA 1

Parte III
CAPACITACION Y
DESARROLLO
Cap. VIII
CAPACITACION Y DESARROLLO DE
EMPLEADOS
CAPACITACION Y DESARROLLO
DE EMPLEADOS
• COMO HACER LA INDUCCION DE LOS EMPLEADOS?
Al inducir a los empleados nuevos se les proporciona la información
básica de los antecedentes que requiere para desempeñar su trabajo en
forma correcta.
• EL PROCESO DE CAPACITACION.
La capacitación se refiere a los métodos que se usan para proporcionar a
los empleados nuevos las habilidades que requieren para desempeñar
su trabajo.
No solo se trata de enseñar habilidades técnicas, hoy se ha tenido que
adaptar a los cambios tecnológicos, mejorar la calidad de productos y
servicios, elevar la productividad para seguir siendo competitivos.

DE EMPLEADOS
• LOS 05 PASOS DEL PROCESO DE CAPACITACION Y DESARROLLO.
1. Análisis de las necesidades.

- Identificar las habilidades especificas para el desempeño del
trabajo, necesarias para mejorar la productividad.
- Analizar al publico para asegurarse de que el programa es
adecuado para su grado especifico de estudios, su experiencia y
habilidades, así como sus actitudes y motivaciones personales.
- Usar investigaciones para desarrollar objetivos mensurables de
los conocimientos y el desempeño.

DE EMPLEADOS
2. Diseño de la instrucción.
- Recabar ejemplos de objetivos, métodos, medios, descripción y
secuencia de contenido para la enseñanza. Organizarlos en un plan
de estudios acorde con la teoría del aprendizaje para adultos y que
sirva de guía para desarrollar el programa.
- Asegurarse de que los materiales como: guiones de video, guías
de lideres, cuadernos de trabajo, estén redactados con claridad y
sirven para una capacitación unificada, adoptados en forma directa a
los objetivos del aprendizaje que se haya definido.
- Manejar con cuidado y profesionalismo, todos los elementos del
programa; ya sea que estén reproducidos en papel, película, para
garantizar la calidad y eficacia.

DE EMPLEADOS
3. Validación
- Introducir y validar la capacitación ante un publico
representativo. Basar las revisiones finales en resultados
piloto para asegurar la eficacia del programa.
4. Aplicación.
- En su caso, reforzar el éxito mediante un taller de
capacitación del instructor, que se concentre en presentar
conocimientos y habilidades adicionales al contenido de la
capacitación.

DE EMPLEADOS
5. Evaluación y Seguimiento.
- Evaluar el éxito del programa de acuerdo con:
REACCION: documentar las reacciones inmediatas de los educandos
ante la capacitación.
APRENDIZAJE: usar recursos para la retroalimentación así como
pruebas previas y posteriores para medir lo que han aprendido los
aspirantes del hecho.
COMPORTAMIENTO: anotar las reacciones que tienen los supervisores
ante el desempeño de las personas en entrenamiento una vez terminada la
capacitación. Esta es una manera de medir el grado en el cual las aspirantes
aplican las habilidades y los conocimientos nuevos a su trabajo.
RESULTADOS: determinar el grado de mejoría en el desempeño
laboral y evaluar el mantenimiento necesario.

DE EMPLEADOS
• Capacitación y Aprendizaje.
La capacitación es en esencia, un proceso de aprendizaje, por esto debemos
saber como es que aprenden las personas.
1ro. Recuerde que las personas en entrenamiento encuentran mas fácil entender
y recordar el material que tiene sentido. Se debe tener en cuenta:
1. Al iniciar la capacitación, presente una ojeada rápida del material que
presentara, el conocerlo facilita el aprendizaje.
2. Cuando presente el material, use diversos ejemplos conocidos.
3.Organice el material de modo que lo presente en forma lógica y en unidades
razonables.
4. Procure usar términos y conceptos que ya conozcan los aspirantes.
5. Use la mayor cantidad de auxiliares visuales que pueda.

DE EMPLEADOS
2do. Asegúrese de que será fácil trasladar las habilidades y las conductas nuevas
del sitio de la capacitación al lugar de trabajo:
1. Aumente lo mas posible la similitud entre la situación de la capacitación y la
situación laboral.
2. Proporcione la suficiente practica durante la capacitación.
3. Rotule o identifique cada característica de la maquina y/o paso del proceso.
3ro. Motive a la persona en entrenamiento:
1. Las personas aprenden mejor haciendo las cosas. Procure proporcionar la
mayor cantidad de practica realista posible.
2. Los aspirantes aprenden mejor cuando las respuestas correctas son
reforzadas de inmediato, bien hecho.
3. Los educandos aprenden a su propio ritmo; de ser posible deje que cada cual
tome su propio paso.

DE EMPLEADOS
4to. Profundización de la investigación. Prepare a los aspirantes,
las investigaciones demuestran que la preparación previa es un
paso crucial para el proceso de capacitación:
1. Consiga que los participantes perciban mentalmente su
necesidad de capacitarse.
2. Dirija la atención de los educandos hacia los aspectos
importantes del trabajo que deben conocer.
3. Presente información previa que sirva para establecer las
expectativas de los educandos en cuanto a hechos y
consecuencias de los actos que se presentan en la capacitación y
en el trabajo.

DE EMPLEADOS
• El análisis de la necesidad de capacitar.
El 1er paso de la capacitación es determinar que tipo de capacitación se
requiere en cada caso. Un empleado nuevo requiere determinar cual es
su trabajo y desglosarlo en sub tareas; un antiguo es mas complejo.
Son 02 formas básicas para identificar las necesidades de la
capacitación:
a. El análisis de tareas, es adecuado para determinar las necesidades de
la capacitación de los empleados nuevos en el trabajo, identifica las
habilidades requeridas.
b. El análisis del desempeño, evalúa el desempeño de los empleados
actuales, viendo si la capacitación reducirá los problemas del
desempeño o debe utilizarse otro medio.

DE EMPLEADOS
• TECNICAS PARA LA CAPACITACION.
1. La Capacitación en la Practica (CEP). Significa propiciar que la persona
aprenda su trabajo mientras lo desempeña de hecho.
2. La capacitación de aprendices. Es un proceso estructurado, mediante
el cual las personas se convierten en trabajadores capacitados gracias a
una combinación de instrucción en el salón de clases y una capacitación
en la practica. Senati.
3. El aprendizaje informal. Alrededor de 2/3 de la capacitación industrial
no es “formal”. Sino una interaccion diaria sin plan alguno entre el
trabajador y sus compañeros. Se define como: todo aprendizaje que
ocurre sin definir ni diseñar por la organización.

DE EMPLEADOS
4. La capacitación para enseñar el trabajo.
Muchos trabajos constan de una secuencia lógica de pasos y se enseñan
mejor paso por paso, a esto de lo conoce como el CET, capacitación para
enseñar en el trabajo, que utiliza una lista de tareas básicas de cada
puesto; junto con un punto clave. Los paso dicen que se debe hacer y los
puntos clave como se debe hacer.
5. Las clases. Ofrecen varias ventajas, son una forma rápida y sencilla
para proporcionar conocimientos a grupos grandes de educandos, existe
un intercambio de preguntas en clases.
6. El aprendizaje programado: método sistemático para enseñar
habilidades laborales, se presentan preguntas que son contestadas y se
informa si son correctas o no. Matemáticas.

DE EMPLEADOS
7. Las técnicas audiovisuales. Las películas, las video conferencias, las
cintas, los videos pueden ser muy eficaces, hoy son utilizados con
bastante frecuencia. Son mas caros. Se utilizan para:
- Demostrar como se debe seguir una secuencia en el tiempo.
- Se requiere exponer a los educandos a hechos que no se pueden
demostrar con facilidad en las clases vivas. Cirugía corazón abierto.
- cuando la capacitación se piensa usar en toda la organización y es caro
trasladar a los estudiantes de un lugar a otro.
8. La capacitación de vestíbulo o simulada. Técnica mediante la cual los
educandos aprenden con el equipo real o simulado que usaran en su
trabajo. Pilotos de aviones.

DE EMPLEADOS
9. Capacitación por computadora. El educando usa una
computadora para aumentar en forma interactiva, sus
conocimientos o habilidades. Plan contable.
10. La capacitación por CD-ROM e Internet. Muchas
Instituciones ya lo usan, se entregan lecciones por correo
electrónico, manteniendo contacto para consultas y otros.
Los CD han cambiado el concepto de aprendizaje, ya que
nos permite repetirlo las veces que deseemos sin costos
adicionales.

PARTE III
CAPACITACION Y
DESARROLLO
CAP. 09
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
• EL PROCESO DE EVALUACION.
Es la calificación a un empleado comparando su actuación,
presente o pasada, con las normas establecidas para su
desempeño.
El proceso de evaluación implica:
a) Establecer las normas del trabajo
b) Evaluar el desempeño real con relación a las normas.
c) Presentar la información al empleado, con el propósito de
motivarlo para que elimine sus deficiencias o siga
desempeñándose bien.

• LA FUNCION DEL SUPERVISOR EN LA

EVALUACION.
Evaluar el desempeño es una habilidad de
los supervisores, jefe inmediato superior;
estos conocen las técnicas básicas de
evaluación, entienden los problemas que
pueden afectar una buena evaluación y lo
hacen en forma justa.

• LOS PASOS PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO:

Es un proceso de tres pasos:
1) Definir el trabajo; es cerciorarse de que se esta de
acuerdo en las obligaciones y normas de trabajo.
2) Evaluar el desempeño; es comparar el desempeño real
del subordinado con las normas establecidas.
3) Presentar la información al trabajador; se analiza el
desempeño y avance, se hacen planes del desarrollo que
pueda necesitar.

• Los problemas de la evaluación del desempeño:

Las evaluaciones fallan por razones comparables con estos
tres pasos: definir el trabajo, evaluar el desempeño y
presentar la información al empleado.
No se informa al empleado que se espera de ellos. Los
métodos para evaluar no son los adecuados.
En la entrevista para proporcionar la retro alimentación hay
mala comunicación llegando a la discusión.

• Como aclarar el desempeño que espera.

Las evaluaciones especificas empiezan por
definir el trabajo y las normas, la descripción
del puesto no basta para aclarar lo que se
quiere que haga el subordinado ya que no
han sido redactadas de forma especifica; es
por esto que las expectativas deben
establecerse en normas mensurables.

• METODOS DE EVALUACION
1) Método de la escala grafica de
calificaciones: es la técnica mas simple, es la
escala que enumera una serie de
características y un rango de desempeño
para cada una de ellas, para evaluar se elige
la calificación que describe mejor su grado de
desempeño en cada característica.

•2) Método de clasificación alterna:

es clasificar a los empleados desde
el mejor hasta el peor basado en
una o varias características.

•3) Método de comparación de pares:

sirve para aumentar la exactitud del
método de clasificación alterna; es
clasificar a los empleados en pares
posibles y señalar cual es el mejor del
par, por cada característica.

• 4) El método de la distribución forzada:

Es clasificar usando una curva, es decir, establecer
porcentajes predeterminados de los empleados calificados
para diversas categorías de desempeño.
Ej.: distribución de empleados
15% para desempeño sobresaliente.
20% para desempeño superior al promedio.
30% para desempeño promedio.
20% para desempeño inferior al promedio.
15% para desempeño deficiente.

•5) Método del incidente critico:

El supervisor lleva una bitácora de
incidentes, es decir, conductas laborales
deseables o no de cada subordinado.
Tiempo después se reúnen ambos para
discutir el desempeño del segundo.

• 6) Las formas narrativas: algunos empleadores utilizan

formas narrativas para la evaluación del personal.
• Algunos empleadores utilizan un plan de mejora para el
desempeño, mediante el cual evalúan el avance y
desarrollo de sus empleados.
• El supervisor debe anotar lo siguiente:
a) Calificación del empleado por habilidades.
b) Anotar ejemplos críticos que sirvan para mejorar.

• 7) Escalas de estimaciones ancladas a

conductas: (BARS) método de evaluación que
pretende combinar los beneficios de la
narración de los incidentes críticos con las
calificaciones cuantificadas, anclando una
escala cuantificada con ejemplos narrativos
específicos de desempeño bueno y
deficiente.

• Las BARS por lo normal siguen cinco pasos:

1. Generar incidentes críticos; se describen incidentes críticos eficaz e
ineficaz.
2. Elaborar las dimensiones del desempeño; se agrupan los incidentes y
se define cada grupo. Ej. La meticulosidad.
3. Reasignar los incidentes; reasignación por expertos de grupos e
incidentes críticos.
4. Hacer una escala con los incidentes; un segundo grupo estima la
conducta descrita en el incidente sobre la eficacia o no, con que
representa el desempeño.
5. Elaborar el instrumento final; se usa una serie de incidentes como
anclas de la conducta para cada dimensión.

• 8) El método de la evaluación por objetivos: (APO) implica establecer

metas mensurables especificas con cada empleado y después revisar en
forma periódica el avance.
• La APO es un programa general para toda la organización, se deben
seguir 6 pasos básicos:
1. Establecer las metas de la organización.
2. Establecer metas para los departamentos.
3. Discutir las metas departamentales.
4. Definir los resultados esperados.
5. Revisiones del desempeño.
6. Proporcionar retroalimentación.

ADM. RECURSOS HUMANOS
PARTE IV
LAS COMPENSACIONES
Cap. 11
Como Establecer Planes
Salariales
Como Establecer Planes Salariales
• ASPECTOS BASICOS DE LAS COMPENSACIONES

- Las compensaciones por el trabajo: por compensación a los empleados se
entiende todas las formas de pagos o recompensas destinadas a los empleados
y que derivan de su trabajo.
- Componentes básicos:
* Pago monetario directo: sueldo, salario, incentivo, bonos comisiones.
* Pago indirecto: en forma de beneficios económicos, como los seguros,
vacaciones pagadas por el empleador.
Obreros-salario-Jornal: pago por hora día.
Empleado-sueldo-salario: pago por quincena, mes.
Destajo: pago por cumplimiento; cantidad de piezas armadas

• FACTORES BASICOS PARA DETERMINAR LAS TARIFAS SALARIALES.

Son cuatro los factores básicos que influyen en el diseño de un plan salarial: los
jurídicos, los sindicales, las políticas y la equidad.
A) Consideraciones jurídicas para las compensaciones: existen leyes que
estipulan lo que pueden y deben pagar los empleadores en términos de salarios
mínimos, tarifas por tiempos extras y prestaciones.
B) Las influencias de los sindicatos en las decisiones relativas a la
compensación: el derecho a organizarse para las negociaciones colectivas y
participar en actividades concertadas con el propósito de negociar la tarifa
salarial.

C) Políticas para las compensaciones: las políticas que

tenga el empleador para las compensaciones también
influye en los sueldos y las prestaciones que paga. +10%,
comisión
D) La equidad y sus efectos en las tarifas salariales: Es un
factor critico para determinar las tarifas salariales; estas
deben ser equitativas en el interior y para el exterior deben
ser comparables con otras organizaciones.

• Proceso para establecer tarifas salariales.

En la practica el proceso consta de cinco pasos:
1. Realizar una encuesta salarial referida lo que los empleadores
pagan por trabajos comparables. (garantiza la equidad externa)
2. Determinar cuanto vale cada trabajo en su organización, por
medio de una evaluación del puesto.
3. Agrupar los trabajos similares en escalas salariales.
4. Poner precio a cada escala salarial
5. Afinar las tarifas salariales.

Paso 1. hacer una encuesta salarial. Tienen la función

central de fijar precio a los puestos. Las encuestas se usan
de tres formas:
a) Fijan precios a los puestos de referencia, base para
clasificar los demás puestos, considerando su valor relativo.
b) El precio de 20% o mas de los puestos son dados por el
mercado.
c) Reúnen datos de las prestaciones, seguros vacaciones,
etc.


Paso 2. Determinar el valor de cada puesto: el propósito de la

evaluación del puesto es una comparación sistemática realizada con el
propósito de determinar cuanto vale un puesto en relación a otro.
Factor Compensable: determinado por un elemento fundamental de un
puesto que se puede equiparar. FC. Habilidad, esfuerzo,
responsabilidad y condiciones de trabajo.
Otros 03 FC.: conocimientos técnicos, solución de problemas y
responsabilidad asumida.
Se puede adoptar dos enfoques: la importancia del puesto, factores
por los que se pagara.

• Métodos para evaluar los puestos.

A) El método de la Jerarquía: es el mas sencillo clasifica los puestos por
orden jerárquico con relación a los demás.
Pasos: organizaciones pequeñas.
1 Obtener información acerca de los puestos, descripciones.
2. Seleccionar a los calificadores y los puestos que serán
calificados. Obreros, oficinistas.
3. Seleccionar factores compensables. Dificultad del trabajo.
4. Jerarquizar los puestos.
5. Combinar las calificaciones. Distintos calificadores clasifican de
forma independiente los puestos.


• B)Método de la Clasificación u ordenación

en categorías.
La clasificación de puestos es un método muy
sencillo, muy usado; los puestos se
concentran en grupos, se denominan CLASES
si tienen puestos similares. CATEGORIAS, si
contienen puestos con grado de dificultad
parecido.


• C) Método de puntos para evaluar puestos: Método

para evaluar puestos en el que se identifica un numero de
factores compensables y se determina el grado de
presencia en cada puesto.
D) Método de comparación de factores: es un refinamiento
del método de la jerarquía. Técnica cuantitativa en la que se
decide que puestos tienen mayor cantidad de factores de
habilidad y dificultad compensables, luego sumar estas
clasificaciones llegando a una calificación numérica.

•E) Las evaluaciones computarizadas de

puestos. nos ofrece la entrada de datos
electrónicos, la comprobación
computarizada de las respuestas a los
cuestionarios y la salida automatizada
de no solo de las evaluaciones sino una
variedad de informes sobre
compensaciones.
Paso 3. Agrupar los puestos similares dentro

de los escalafones salariales.
Un escalafón salarial esta compuesto por
puestos con grado de dificultad
aproximadamente equivalentes.
Curva salarial, muestra la relación entre el
valor del puesto y el salario promedio
pagado por ese puesto.


Paso 4. Fijar precio a cada escalafón salarial: las

curvas salariales.
El siguiente paso es asignar tarifas salariales a sus
escalafones salariales. Cada empleo con una curva
salarial.
Paso 5. Afinar las tarifas salariales. se debe corregir
las tarifas que están fuera de línea elaborando
rangos de tarifas.

• Como elaborar rangos de tarifas. Casi

ningún empleador paga una única tarifa
para todos los puestos en un escalafón
salarial particular; en cambio elaboran
Rangos de tarifas: es una serie de pasos o
niveles dentro de un escalafón salarial,
basado por lo general en los años de
servicios.

TENDENCIAS ACTUALES EN LAS
COMPENSACIONES
• RETRIBUCION BASADA EN LAS HABILIDADES:
En este caso de compensación basada en habilidades o
competencias, se recibe el sueldo de acuerdo con la
amplitud, la profundidad y los tipos de habilidades y
conocimientos que puede usar. En vez de percibirlo por el
puesto que ocupa.
* COMPENSACION: son las características demostrables de
la persona; incluye conocimientos, habilidades y conductas
que permiten el desempeño

COMPENSACIONES
• ¿POR QUE PAGAR A LOS EMPLEADOS CON

BASE EN LOS NIVELES DE HABILIDAD QUE
ALCANZAN, EN LUGAR DE BASARNOS EN
LOS PUESTOS ASIGNADOS?
• Por varios motivos, ya que se espera que los
empleados puedan cambiar con facilidad de
un trabajo a otro aprendiendo varias
habilidades.

COMPENSACIONES
• Existen varias diferencias clave entre la

Retribución basada en Habilidades (RBH) y y
la Retribución basada en el puesto (RBP),
esto impulsado por la evaluación del puesto.
1. Pruebas de la competencia: con la RBP la
retribución esta ligada al puesto; en la RBH
esta basado en las habilidades requeridas
para un aumento de sueldo.

COMPENSACIONES
2. Efecto de un cambio de puesto: en la RBP,

la retribución cambia cuando cambia el
puesto. En la RBH, debe demostrar
competencia en las habilidades del nuevo
puesto.
3. Antigüedad y otros factores: en la RBP, la
retribución esta ligada ha el tiempo en la
categoría o antigüedad. En la RBH, se basan
en las habilidades y no en la antigüedad.
COMPENSACIONES
4. Oportunidad de avanzar: por lo

general se puede avanzar con los
planes de la RBH, que con la
RBP, por que se requiere de
aprender habilidades para
aplicar a mas puestos.
COMPENSACIONES
• RETRIBUCION MEDIANTE BANDAS ANCHAS.

Las bandas anchas, significa disminuir los
rangos y escalafones salariales de 10 ó más,
a solo 3 ó 5; significa colapsar los rangos y
los escalafones para formar solo unos
cuantos niveles o “bandas”. Para que cada
una contenga una gama amplia de puestos y
niveles salariales.

ADM. DE RECURSOS HUMANOS
PARTE IV
LAS COMPENSACIONES
Cap. 12
RETRIBUCION POR
DESEMPEÑO E INCENTIVOS
ECONONICOS
RETRIBUCION POR DESEMPEÑO E INCENTIVOS
ECONONICOS
• EL DINERO Y LA MOTIVACION: ANTECEDENTES.- “Trabajo
justo para un día”; Frederick Taylor opinaba que la cantidad
justa de trabajo no dependía de los cálculos vagos de los
supervisores sino de una observación formal y científica.
• Esto llevo a la “Administración Científica” que es el estudio
científico del puesto con el propósito de aumentar la
productividad basado en la satisfacción laboral.

ECONONICOS
•El desempeño y la retribución: es

reconocida por los accionistas quienes
vuelven a emplear los planes
económicos o de retribución por
desempeño, siendo la competencia
intensa y el alto riesgo de los negocios,
los que han influenciado en su uso.

ECONONICOS
• TIPOS DE PLANES DE INCENTIVOS.

- Programas de incentivos individuales:
ofrecen ingresos por encima del sueldo base
a los que cumplen con una norma especifica
de desempeño individual, logros que no se
pueden medir con facilidad con una norma.
Bonos instantáneos Ej. Muchas horas
trabajadas, servicio brindado a los clientes.

ECONONICOS
- Planes de participación en las

utilidades: son programas de incentivos
para toda la organización que entregan
a los empleados parte de las utilidades.
Esta ligada a la productividad o a la
rentabilidad, se denomina Retribución
Variable. Se efectúa a través de pagos
únicos.
ECONONICOS
•INCENTIVOS PARA LOS EMPLEADOS DE

OPERACIONES.
1. Los planes de trabajo a Destajo: el
trabajo a destajo es el plan de
incentivos mas antiguo y el que se usa
con mas frecuencia, la persona recibe
una cuota por pieza aplicada a cada
una de las unidades que produce.
ECONONICOS
2.Plan estándar por horas: plan mediante el

cual el trabajador recibe un salario básico
por hora; así también recibe un porcentaje
extra de su retribución básica por la hora o
día extra trabajado.
3. Plan de incentivos contribución variable
para equipos o grupos: se pagan incentivos
con base a resultados que superan la norma
de producción.
ECONONICOS
•INCENTIVOS PARA ADMINISTRADORES.

A) Incentivos a corto plazo: el Bono
Anual. Plan diseñado para motivar el
desempeño de los administradores
ligados a la rentabilidad. Cuanto se
debe pagar (monto del fondo), Premios
individuales basado en el desempeño
individual o de la empresa.
ECONONICOS
B) Incentivos a largo Plazo: buscan motivar y
premiar a los administradores por el crecimiento y
prosperidad de la empresa en el largo plazo. Solo
ejecutivos niveles altos. Existen 4 incentivos en el
largo plazo:
1.opción compra de acciones
2.dinero
3. valor en libros, valor acción
4. acciones fantasma.

ECONONICOS
• INCENTIVOS PARA VENDEDORES.

Los planes de retribución para los
vendedores por lo general han dependido
mucho de las comisiones de ventas. No
obstante un enfoque normal y legal es usar
sueldo mas comisiones.
Veamos las ventajas y desventajas de los
planes salariales, de comisiones y los
combinados.
ECONONICOS
a) Planes salariales: se cuenta con un sueldo fijo,
pero los sueldos están ligados a la antigüedad y no
al desempeño.
b) Plan de comisiones: se paga a los vendedores en
proporción a sus ventas, por resultados, su
desventaja es que los vendedores se concentren en
ventas de artículos de grandes volúmenes.
c) Plan combinado: casi todas las compañías pagan
a sus vendedores una combinación de sueldo y
comisión como una parte considerable del sueldo.
80/20-70/30-60/40.

ECONONICOS
• INCENTIVOS PARA OTROS PROFESIONALES Y
EMPLEADOS.
1. Pago por méritos como incentivo: o aumento
por méritos, es un aumento concedido al empleado
en merito a su desempeño individual, es parte del
sueldo.
Opciones nuevas: aumentos por méritos mediante
una cantidad global una vez al año; premios
basados en el desempeño del individuo como de la
organización.

ECONONICOS
2. Incentivos para los empleados

profesionales:
Se paga bonos e incentivos, se
ofrecen vacaciones pagadas, planes
jubilación, horarios de trabajo
flexibles etc.

ECONONICOS
• PLANES DE RETRIBUCION VARIABLES PARA

TODA LA ORGANIZACION.
1. Planes de reparto de utilidades: todos o
casi todos los empleados reciben parte de las
utilidades anuales.
2. Plan de propiedad de acciones para
empleados: compra del capital de la empresa
para los empleados, mediante fideicomiso
para su jubilación.
PARTE V
RELACIONES LABORALES Y SEGURIDAD
DE LOS EMPLEADOS
CAP. 14
LAS RELACIONES LABORALES Y LAS NEGOCIACIONES
COLECTIVAS
LAS RELACIONES LABORALES Y LAS
NEGOCIACIONES COLECTIVAS
•Introducción: El movimiento Obrero

•Historia del sindicalismo en EUA: desde
1790 los artesanos, zapateros, sastres,
impresores; se organizaban en gremios,
estos presentaban sus demandas por
un salario mínimo y tenían comités de
vigilancia para garantizar que nadie
trabaje por menos
•En 1869 un grupo de sastres formaron

los caballeros del trabajo; plantearon
una reforma, contaban con 100,000
miembros, después de una huelga del
ferrocarril saltaron a 700,000 mil
afiliados. Para 1893 se disolvieron
debido a los continuos fracasos de las
huelgas.
• En 1886 Samuel Gompers constituyo la

Federación Estadounidense de trabajadores
AFL. Compuesta por obreros especializados
se basaron en obtener ganancias concretas
para sus afiliados. Se pretendía mejorar los
salarios diarios y las condiciones laborales,
creció con rapidez después de la I guerra
mundial contaba con 5.5 millones de
afiliados.

•La década de los 20`, disminuyo la

afiliación debido a la depresión de la
posguerra. Para los 30´ se aprobó la ley
de recuperación industrial, que
contribuyo al crecimiento de las
organizaciones laborales. La 2da guerra
mundial ayudo al aumento de
agremiados hasta 21 millones.
•POR QUE SE ORGANIZAN LOS

OBREROS? No tiene una respuesta fácil
porque cada obrero tiene sus propios
motivos personales.
•Al parecer no solo se sindicalizan para
obtener mejores condiciones salariales
o mas dinero.

• QUE QUIEREN LOS SINDICATOS? Tienen dos
conjuntos de propósitos básicos: la seguridad
sindical, mejores condiciones de trabajo (salarios,
horarios, prestaciones).
• La seguridad sindical: lo mas importante, los
sindicatos tratan de conseguir seguridad para ellos.
• Condiciones: si el sindicato es fuerte puede
negociar para obtener mejores salarios, horarios y
condiciones.

•EL PROCESO DE LAS NEGOCIACIONES

COLECTIVAS.
Que quiere decir una negociación
colectiva?
Proceso por el cual los representantes
de la empresa y el sindicato se reúnen
para negociar el contrato laboral.
• Que quiere decir de buena fe?

Las negociaciones de buena fe, significa que
las dos partes están en comunicación, que
las propuestas encuentran contrapropuestas
de las dos partes en su intento por llegar a
un acuerdo; no quiere decir que una de las
partes este obligada a aceptar una
propuesta.

• Cuando desaparece la Buena Fe en las negociaciones?
1) Negociaciones superficiales.
2) Las concesiones inadecuadas.
3) Las demandas y propuestas indebidas.
4) Las tácticas dilatorias
5) La imposición de condiciones.
6) Los cambios unilaterales de las condiciones.
7) Pasar por alto a un representante.
8) Cometer practicas laborales indebidas durante las
negociaciones.
9) Retener información.
10) Ignorar los puntos de las negociaciones.

•El equipo de negociadores.

Tanto el sindicato como la empresa
envía un equipo acreditado de
negociadores a la mesa, cada quien con
una oposición preparada. Los del
sindicato han recogido las demandas de
sus afiliados.

• Los puntos de la Negociación.

Se clasifican en tres:
1. Puntos voluntarios: ninguna de las
partes es obligada a negociar.
2. Puntos ilícitos: prohibidos por ley.
3.Puntos obligatorios: sueldos, condiciones
laborales, otros.

• Las etapas de las negociaciones.

Por lo general se desarrollan en las siguientes
etapas:
1. Presentación de demandas.
2. Reducción de demandas.
3. Se estudian las demandas.
4. Se llega a un acuerdo informal.
5. Se firma el acuerdo final.
• Sugerencias para las negociaciones.
1. Asegúrese de tener objetivos claros.
2. No se apresure.
3. En duda, consulte.
4. Prepárese bien, datos fidedignos.
5. Procure tener flexibilidad en su posición.
6. La conducta de la otra parte esta en función a lo
económico.
7. Guarde las apariencias para la otra parte.
8. Siempre alerta alas verdaderas intenciones.

9. Escuche con atención
10. Créese la reputación de ser justo, pero firme.
11. Controle su emociones.
12. Cada movimiento relacione con todas las demás jugadas.
13. Mida cada acto comparándolo con los objetivos.
14. Preste atención a las palabras de las cláusulas.
15. La negociación es para llegar a un compromiso.
16. No trate de entender personas y sus personalidades.
17. Piense en los efectos de la negociación en años futuros

• Participación de una tercera parte.

En el Perú de acuerdo a la ley de sindicatos
la medicación y arbitraje esta representado
por el Ministerio de Trabajo, quien
interviene de forma neutral para asistir a las
partes a llegar a un acuerdo, a su vez tiene
poder de decisión para determinar los
términos del acuerdo.

•Las Huelgas.
Es la separación de los trabajadores
del centro laboral; las huelgas puden
ser por diferentes razones, puede ser
económica, practicas laborales
indebidas, solidaria e ilegal.

PARTE V
RELACIONES LABORALES Y SEGURIDAD
DE LOS EMPLEADOS
Cap. 15
La Seguridad y la Salud de los Empleados
Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo LEY Nº 29783
•Importancia.-
La seguridad y la prevención
conciernen a los administradores por
varias razones, una de ellas es la
cantidad de accidentes relacionados
con el trabajo.

• Fundamentos de la ley de Seguridad y salud

ocupacional.
El objeto es de garantizar, en la medida de lo
posible; que cada trabajador hombre o
mujer del país, gocen de condiciones
seguras y sanas en el trabajo y para
preservar los recursos humanos.

• QUE PROVOCA LOS ACCIDENTES?

Las tres causas básicas de los accidentes son:
los hechos fortuitos (ruptura de vidrio
mientras camino), las condiciones de
inseguridad y los actos peligrosos por parte
de los empleados.
El primero esta fuera de control
administrativo, pero los otros 2 no.

1. Las condiciones de inseguridad y otros factores que provocan

accidentes laborales.
Son las condiciones materiales y mecánicas que provocan
accidentes. Las condiciones de inseguridad pueden ser:
* equipo mal protegido
* equipo defectuoso
* procedimientos peligrosos de maquinas o equipos
* almacenaje inseguro, acumulación, sobrecarga
* Iluminación inadecuada, luz intensa o insuficiente
* ventilación inadecuada: aire insuficiente, contaminado

• Otros tres factores de accidentes laborales.

Existen otros 3 factores laborales que provocan accidentes:
el trabajo en si: contab. Menos accidentes, que embarques.
el horario: relaciona la fatiga y la tasa de accidentes, 5-6 hrs.
Normal
el clima psicológico del centro de trabajo: la presión para
terminar a tiempo.

2. Que provoca los actos inseguros (2da causa básica de accidentes)

Acto inseguro, es la tendencia de la conducta y actitud indeseable que
provocan accidentes.
Pueden ser:
* Arrojar materiales
* Trabajar a velocidades inseguras; lento, rápido
* Inoperacion de los dispositivos de seguridad: desconectarlos,
eliminarlos, ajustarlos
* Usar procedimientos peligrosos: cargar , mezclar etc.
* levantar cargas en forma incorrecta.
* Distraer, molestar, abusar, pelear, bromear.

• Como prevenir accidentes?

En la practica la prevención de accidentes se
reduce a 2 actividades básicas:
1. como reducir las condiciones de
inseguridad? Los ingenieros de seguridad
deben diseñar los trabajos de modo que
eliminen o reduzcan los peligros materiales.

2. Como reducir los actos inseguros,

por medio de la selección y la
colocación? En la selección se elimina a
las personas que podrían ser propensas
a accidentes; la técnica consiste en
identificar el rasgo humano que puede
estar relacionado con el accidente de
trabajo. Ej. La visión.
•Como reducir los actos inseguros por

medio de carteles y otra propaganda?
La propaganda como los carteles en pro
de la seguridad ayuda a reducir los actos
inseguros. Esto no sustituye a un
programa de seguridad.

• Como reducir los actos inseguros

estableciendo metas especificas para
controlar las perdidas?
Analice el numero de accidentes e incidentes
de seguridad y después establezca las metas
de seguridad concretas que desea alcanzar.
Ej. Frecuencia de lesiones – tiempo perdido.

•Como reducir los actos inseguros

realizando inspecciones de seguridad y
salud?
Esto significa inspeccionar en forma
rutinaria, todas las instalaciones en
busca de posibles problemas de
seguridad y de salud usando la ayuda de
listas.
• Como reducir los actos inseguros vigilando

la carga de trabajo y estrés?
Ha medida que aumenta la carga de trabajo,
es probable que los trabajadores adopten
métodos laborales mas riesgosos. Dado lo
anterior los supervisores deben vigilar a los
empleados para detectar señales de estrés y
sobrecarga

•La seguridad mas allá del la puerta de

la planta.
cada vez son mas los empleadores que
encuentran que los programas de
seguridad fuera del trabajo también
son importantes. Ej. Uso del cinturón
de seguridad en los autos. Sorteos
instantáneos.
•LA SALUD DE LOS EMPLEADOS:

PROBLEMAS Y REMEDIOS.
Una serie de sustancias y problemas
relacionados con la salud pueden
debilitar el desempeño laboral de los
empleados. Alcoholismo, estrés, el
asbesto, pantallas, SIDA y la violencia
en el trabajo.
• El alcoholismo y el abuso de sustancias prohibidas.

Son problemas serios y difundidos en el trabajo. Las
estadísticas dicen que el 7.3% consume bastante
alcohol, de estos el 50% son mujeres, 25% por
oficinista, 45% por personal profesional y
administrativo, 37% de egresados de colegio y 50%
asisten a la Universidad.
• Algunos expertos estiman que hasta el 50% del
empleado problemático en la actualidad son
alcohólicos.

• Diversas técnicas Usadas para Manejar estos Problemas. Se

empieza por una prueba de consumo de alcohol o drogas.
Luego determinamos el que hacer cuando la prueba da
positivo, podemos aplicar 4 de las prescripciones
tradicionales, que son:
- La disciplina
- El despido
- Asesoramiento interno
- Referencia a consultorio externo

• Los problemas del estrés laboral y del

agotamiento.
Los problemas como el alcoholismo y el consumo
de drogas en ocasiones son el resultado del estrés
o estrés laboral. En este caso algunos factores
relacionados con el trabajo, como el exceso del
mismo, la reubicación, problemas con clientes; a la
larga someten a las personas a tanta tensión que
presentan una reacción patológica, como es el
consumo de drogas.

• El estrés laboral tiene graves consecuencias para el

empleador y el empleado; las consecuencias
incluyen ansiedad, depresión ira, trastornos
cardiovasculares, jaquecas y accidentes.
• Para la organización las consecuencias incluyen la
disminución de la cantidad y calidad del desempeño
laboral, aumento del ausentismo, rotación de
empleados, aumento de querellas y los costos por
gastos médicos.

• Como reducir el estrés laboral?

Se pueden hacer varias cosas, desde dormir
mas y comer mejor hasta retroalimentación
biológica y la meditación. Otra respuesta
sensata puede ser encontrar otro trabajo,
buscar asesoria, planificar y organizar
actividades diarias.

• El Agotamiento. Es un fenómeno muy relacionado

con el estrés laboral. Esta definido como el
deterioro total de los recursos físicos y mentales
debido a la lucha exagerada por alcanzar una meta
irreal relacionada con el trabajo.
• Los síntomas son: incapacidad para relajarse, adicto
al trabajo, no encuentra sentido a su trabajo,
demasiada identificación con el trabajo.

• La exposición al asbesto en el trabajo.

Existen cuatro fuentes básicas para las
enfermedades respiratorias ocupacionales: el
asbesto, sílice, plomo y dióxido de carbono.
• Las pantallas de computadoras: los problemas de
vista como ardor, lagrimeo, vista cansada y
dolores, son quejas frecuentes por malas posiciones
de los operadores, por esto se recomiendo
periodos máximos de trabajo y luego una
relajación para continuar; buena posición de la
pantalla teclado y demás.

• El SIDA y el centro de trabajo. Síndrome de

inmunodeficiencia adquirida, enfermedad
que debilita el sistema inmunológico del
cuerpo dejándolo expuesto a una gama de
enfermedades graves y fatales.
• En el Perú no se tolera discriminación ni
acoso, información medica confidencial, se
puede trabajar mientras se pueda, no hay
fundamento para trabajar con seropositivos.
•Fumar en el centro de trabajo.

En el Perú existe una ley que no
permite fumar en lugares públicos y las
empresas lo han asumido como propio
no permitiendo que se fume en sus
instalaciones, tal es el caso de nuestra
universidad.

• Como manejar la violencia en el trabajo.

Aumentar la seguridad y la selección se
deben complementar con la capacitación
para reducir la violencia en el trabajo.
La frustración y obsesión son las causas de
la violencia y dan lugar a acciones físicas o
amenazas verbales.

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COMO ENTREVISTAR A LOS CANDIDATOS

B. Planifique la entrevista: antes de la entrevista repase la solicitud, el

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1. Análisis de las necesidades.

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• LA FUNCION DEL SUPERVISOR EN LA

Lic. MARCO TICONA ZÚÑIGA 20

• LOS PASOS PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO:

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• Los problemas de la evaluación del desempeño:

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• Como aclarar el desempeño que espera.

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•2) Método de clasificación alterna:

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•3) Método de comparación de pares:

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• 4) El método de la distribución forzada:

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•5) Método del incidente critico:

Lic. MARCO TICONA ZÚÑIGA 32

• 6) Las formas narrativas: algunos empleadores utilizan

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• 7) Escalas de estimaciones ancladas a

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• Las BARS por lo normal siguen cinco pasos:

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• 8) El método de la evaluación por objetivos: (APO) implica establecer

Lic. MARCO TICONA ZÚÑIGA 41

• ASPECTOS BASICOS DE LAS COMPENSACIONES

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• FACTORES BASICOS PARA DETERMINAR LAS TARIFAS SALARIALES.

Lic. MARCO TICONA ZÚÑIGA 45

C) Políticas para las compensaciones: las políticas que

Lic. MARCO TICONA ZÚÑIGA 46

• Proceso para establecer tarifas salariales.

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Paso 1. hacer una encuesta salarial. Tienen la función

Lic. MARCO TICONA ZÚÑIGA 48

Lic. MARCO TICONA ZÚÑIGA 49

Paso 2. Determinar el valor de cada puesto: el propósito de la

Lic. MARCO TICONA ZÚÑIGA 50

• Métodos para evaluar los puestos.

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Lic. MARCO TICONA ZÚÑIGA 52

• B)Método de la Clasificación u ordenación

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• C) Método de puntos para evaluar puestos: Método