GERENCIA INTEGRAL

Fase 1

Definir rol del gerente integral y diagnosticar una organización.

ESTUDIANTES:

GEARLY SONSOLES TRUJILLO

GENARO ALEXANDER SIERRA

FABIÁN ANDRÉS SÁNCHEZ

MIGUEL EDUARDO HERNÁNDEZ

TUTORA:

LUZ MARINA DAVILA COA

Grupo_28
 UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

2021

Introducción

Hoy en día las organizaciones se encuentran en una situación difícil, donde deben

estar a la vanguardia del entorno, buscando mediante la toma de decisiones un

posicionamiento estratégico como también mantenerse competitivos, logrando una ventaja

con respecto a la competencia, es así que se debe realizar un diagnóstico desde las

diferentes perspectivas que permita crear soluciones y estrategias gerenciales, para mejorar

su desempeño dentro de la industria o sector que se enfoca.

En este trabajo se logrará identificar el rol del gerente integral y diagnosticar la

empresa “entidad financiera Banco Popular” para la creación de un mapa estratégico, así

como la identificación de debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas.

 Objetivo general

 Definir rol del gerente integral y diagnosticar una organización

Objetivos específicos

 Identificar el direccionamiento estratégico del Banco Popular.

 Realizar un diagnóstico de las perspectivas en el Banco Popular.

 Realizar el mapa estratégico para la entidad financiera Banco Popular.

 Rol Gerente Integro e Integral (Gearly Sonsoles Trujillo)

El rol del gerente integro cumple con una serie de habilidades y características que

definen su competencia, de acuerdo con el mercado global que implica muchos retos y

desafíos, para mantener en flote y direccionamiento la empresa.

Competencias y Habilidades

Autoconfianza y seguridad

Adaptabilidad y Aprendizaje

Flexibilidad y Confianza

Innovación y Creatividad

Compromiso, responsabilidad

Iniciativa y toma de decisiones

Optimismo y posibilidad

Empatía con los demás

Resolución de conflictos

Adaptarse al cambio

Trabajar en equipo

Visionario

Poder de negociación

Red de relaciones efectivas

 Es una persona que tiene la habilidad de desempeñarse en cualquier campo,

teniendo los conocimientos suficientes y anteponiéndose a las situaciones, para la toma más

eficiente de las decisiones, siendo más consiente en que se debe adaptar a las facetas de

mercado que son volátiles, inciertas, complejas y ambiguas.

Rol integral Genaro Alexander Sierra

Para cada empresa u organización el gran éxito que pueda tener en gran parte las
soporta el talento humano de este depende su crecimiento o fracaso por ende las personas
que hagan parte de cualquier organización deben estar preparadas tener algún tipo de
destreza según el perfil o la actividad que vayan a desempeñar, en los cargos de
responsabilidad esta preparación aún debe ser más integra, más profunda ya que de este no
solo dependen otras personas también están incluidos procesos, interno y externos
actividades enfocadas al crecimiento y mantenimiento de la empresa.

El rol que debe desempeñar cualquier gerente al cual se le asigne el manejo de

personal, procesos, y una organización, debe contar con habilidades y un conocimiento
integridad el cual le será vital para desempeñarse con los más altos estándares de eficiencia,
en muchos aspectos el más relevantes y fundamentalmente es el del liderazgo ya que esto
incluye tanto en las características aptitudes y actitudes de un gerente integral,

Los líderes son aquellas personas encaminadas a llevar a su equipo de trabajo al

éxito esto lo realizan de acuerdo con determinados procesos y situaciones, un buen líder es
aquel que consulta a sus colaboradores, no solo ordena en determinadas decisiones siendo
autocrático,

Al ejercer el liderazgo este siempre deberá ser fluido, cambiante y evolucionado

buscando la mejor manera de direccionar a las personas y procesos

 Un líder en visible por sus buenas acciones siempre sirve de ejemplo.

  Los líderes van de la mano con resultados positivos y no se confunde con
popularidad o admiración.
 Un líder no tiene seguidores tiene colaboradores y compañeros.
 La responsabilidad del líder prima sobre rango, privilegios o dinero.

La formación del líder es un proceso en el cual el enriquecimiento personal y

profesional lo impulsa a determinadas oportunidad para mostrarse y dirigir el grupo al
objetivo deseado.

Entre las características más relevantes contamos con:

 Seguridad
 Responsabilidad
 Optimismo
 Determinación
 Madurez emocional
 Honestidad
 Habilidad mental superior.
 Habilidad para resolver problemas
 Empatía
 Necesidad intrínseca del objetivo
 Representatividad ante los superiores.
 Representatividad ante los superiores.

Rol Gerente Fabian Andrés Sánchez

Un Gerente Integro e integral es un persona con las capacidades de comunicar

los objetivos y metas de la organizaciones para llevarlos a cabo a un nivel excelente por

lo que se debe tener en cuenta diferentes situaciones en el entorno de trabajo lo cual se

 deberá integrar al grupo de manera eficientemente para establecer confianza y

autoridad al mismo tiempo, así mismo llevara al equipo de trabajo y a la empresa así el

mismo objetivo teniendo en cuenta de cómo hacerlo, planificarlo y ejecutarlo.

Rol Gerente Miguel Eduardo Hernández

La gerencia Integral de la planificación general del sistema, administre,

configure, ejecute, ejecute, implementa y controle el rango de objetivos básicos y cómo

proporciona los medios correspondientes para garantizar la implementación en todos los

niveles de la organización. Esto no es solo una parte de las organizaciones y estructuras

oficiales, sino también de cualquier negocio que desee sobrevivir y desarrollar

prósperamente en el mercado. Los gerentes logran sus objetivos estratégicos a través de

un gerente para promover relaciones armoniosas entre diferentes factores, incluidas

estrategias, estructuras y cultura, por lo que los objetivos y el objetivo se pueden lograr

de la manera más perfecta y económica. Mayo. Sin embargo,

Muchos de los puntos importantes que las empresas enfrentan qué hacer con la

distancia entre las definiciones o su identificación estratégica y de implementación. En

un guion competitivo, como uno de los que está experimentando hoy, se deben crear las

condiciones humanas adecuadas y dinámicas para hacer una estrategia que crea un gran

valor, que debe ser claramente cuáles son las condiciones y la motivación, cómo

realizar tareas y visión, Cómo realizar metas y metas para lograr, cómo implementar

estrategias y hacerlo para montarlo en la estructura y cultura de la organización para

identificar con éxito la misión, la visión y los objetivos. Esto lleva a pensar que el
 enlace es más que el proceso integrado con visión y estrategia; Es crear una visión con

las necesidades de emergencia de las partes interesadas, incluidas las contribuciones

positivas con el desarrollo local, regional y nacional

Empresa Banco Popular Gearly Sonsoles Trujillo

Componentes Teológicos

Misión

Es ser una empresa sostenible que crea experiencias que transforman positivamente

la vida de la gente.[ CITATION Ban215 \l 9226 ]

Visión

Ser elegidos, queridos y recomendados por nuestra gente.[ CITATION Ban215 \l

9226 ]

Principios y Valores

Ser positivo, empático, responsable y amable. Es ser un modelo para seguir; es

ponerse en la situación de los demás y hacer las cosas con amor y alegría.

[ CITATION Ban215 \l 9226 ]

Atender a nuestros clientes como en casa, porque somos grandes anfitriones

[ CITATION Ban215 \l 9226 ].

Ser auténticos y sentir orgullo de hacer lo necesario por nuestros clientes, dentro

de un marco ético de valores y riesgo adecuado.[ CITATION Ban215 \l 9226 ]

Innovar, transformarse, adaptarse a los tiempos y mejorar permanentemente

para proyectarse al futuro. Ser respetuosos, honestos e íntegros en toda nuestra

 actuación, trabajar en equipo siendo solidarios y hacer de Colombia un mejor

país, ser popular es lograr y servir.[ CITATION Ban215 \l 9226 ]

Lealtad

Respeto

Honestidad

Responsabilidad

Compromiso

Ilustración 1Principios Éticos Fuente[ CITATION Ban215 \l 9226 ]

Productos o Servicios
  Cuentas Corrientes
 Tarjeta de crédito
 Préstamos
 CDT
 Cuentas de Ahorros

Empresa Genaro Alexander Sierra

ALFAGRES S.A

Alfagres S.A. es una empresa colombiana que se dedica a la fabricación,

comercialización, distribución, exportación e importación de productos para la construcción
y amueblado de viviendas. Tiene una experiencia de más de 40 años, siendo establecida en
el mes de octubre del año 1971. Sus establecimientos son distribuidos entre 18 ciudades de
Colombia.

Historia
 Misión

Ser Pioneros en la fabricación y comercialización de revestimientos cerámicos

contribuyendo en la comodidad y felicidad de nuestros clientes.
Seguir expandiéndonos a nivel nacional e internacional. Con La calidad de nuestros
productos que son lo principal.
Dar y exigirnos más en el Cumplimiento de las exigencias logísticas del mercado y
nuestros clientes.
Siempre estar a la vanguardia con Diseños innovadores
 Visión

Ser en el 2024 Líder en el mercado colombiano en productos cerámicos.

Ser reconocidos como ejemplo tanto del diseño como la innovación en construcción
y remodelación.
Crecimiento en nuestro portafolio de productos hechos en Colombia

Valores.

Responsabilidad social y del medio ambiente

Calidad en nuestros productos
Cumplimiento para con nuestro cliente
Pasión por hacer lo que nos gusta y hacerlo bien.

Mercado a quien va dirigido.

Familias, personas que soliciten remodelar o iniciar sus proyectos de vivienda
donde impliquen y requieran los productos que distribuimos como pinturas, pisos
proyectos de cocinas baños y cualquier ambientación y adecuación propia.

Puntos de venta y productos

Líder en la fabricación y comercialización de revestimientos cerámicos, pisos en
gres, baldosas y gramas sintéticas. También productora y comercializadora de pinturas,
productos de mantenimiento, soluciones para cocinas, baños y para todo tipo de ambientes.
Con más de 1200 colaboradores 4 plantas de producción ubicadas en las zonas de Soacha,
más de 30 puntos de venta directos y con presencia comercial
Presencia Internacional:
Estados Unidos, México, Ecuador, Guatemala, El salvador, Costa Rica, Panamá,
Nicaragua, República Dominicana, Honduras y Bahamas.
Presencia Nacional:
Bogotá, Villavicencio, Ibagué, Soacha, Duitama, Zipaquirá, Chía, Sincelejo, Medellín,

Montería, Itagüí, Bucaramanga, Cartagena, Barraquilla, Pereira, Santa Marta, Valledupar,

Pereira, Pasto, Cali, Tuluá y Palmira.

Empresa Fabian Andrés Sánchez

Restaurante Pajares Salinas

Componente Teleológico
Misión Asesorar a nuestros comensales de forma personalizada y proveerlos en
forma suficiente con productos y servicios gastronómicos de la mejor
calidad, apoyados en la investigación y el desarrollo de conocimientos para
mantener nuestra calidad en producción y comercialización como factor
diferenciador.
Visión Seguir siendo uno de los mejores restaurantes de alta cocina de Bogotá,
consolidando el compromiso con sus empleados y sus clientes para brindar
un excelente servicio a la mesa. Se creará una línea propia de productos, los
cuales se identificarán por su calidad y tradición, así como también se
perfeccionará el servicio de catering que ofrece la compañía.
Principios La sencillez en la comida, un respeto profundo por los productos y un
servicio cálido que envuelve, apenas, dejándose sentir, son la fórmula para
que el emblemático Pajares Salinas continúe siendo el estándar de oro de la
cocina española en Colombia.
Valores Responsabilidad, Honestidad, puntualidad y Profesionalismo

Principal Actividad
Productos Servicio de preparación de alimentos a la carta y a la minuta para el público
además de ofrecer servicios de bebidas refrescantes, vinos, licores y etc.
Servicio Se ofrece un servicio excelente desde el inicio hasta el final de la atención.

Aspectos Mas Relevantes

Mercado Oligopolio lo que significa: En esta estructura de Mercado están presentes
pocos productores o vendedores y una gran cantidad de compradores
Ubicación Está ubicado en Bogotá D.C en el sector Chico reservado en la siguiente
dirección CRA 10 # 96-08
Cliente Clientes con una gran reputación como senadores, concejales, actores,
Potencial cantantes, doctores y entre otros. Clientes de estratos altos.

Empresa Miguel Eduardo Hernández

Banco W

El Banco W es un establecimiento de crédito que tiene la sede principal de sus

negocios en Cali – Colombia, cuyo principal accionista es la Fundación WWB

Colombia. El interés principal de su accionista mayoritario es facilitar el

acceso al crédito a los sectores social y económicamente menos favorecidos,

para lo cual orienta sus actividades principalmente hacia el otorgamiento de

créditos al sector de la micro y pequeña empresa.

Misión: Aportar a la calidad de vida de las personas de menores ingresos,

facilitándoles productos y servicios financieros sencillos, innovadores y

oportunos, de manera responsable, rentable y sostenible.

Visión: A 2021 ser el banco mejor valorado por sus

colaboradores, clientes, accionistas y la comunidad por

aportar a su bienestar y calidad de vida en forma

transparente, eficiente, innovadora y rentable.

 Promesa de servicio

 Soy sencillo (a), amable y generoso (a).

 Soy igual a ti y me siento feliz cuando te demuestro lo importante que eres para mí.

 Te demuestro lo mejor de mí siempre, con integridad, respeto y oportunidad.

 Creo en ti y apoyo tus decisiones.

 Influyo con amor sobre las personas que hacen parte de mi comunidad W, con el

convencimiento que con mis acciones contribuyo a cambiar vidas.

Pilares de cultura

 Principios Actuamos con respeto, transparencia y compromiso

 Relaciones Somos un solo equipo

 16

Servicio

 Servir trae felicidad

 Liderazgo inspirador

Competencias organizacionales

 Confianza

 Comunicación efectiva

 Pasión por el servicio

 Relaciones interpersonales

 Trabajo en equipo

 Compromiso con el resultado

Competencias de liderazgo

 Pensamiento estratégico

 Pensamiento flexible e innovador

 Compromiso con el resultado

 Inteligencia emocional

 Desarrollo del talento

 Liderazgo de equipos

 Impacto e influencia
 17

Diagnóstico Matriz DOFA Gearly Sonsoles Trujillo

Perspectivas Debilidades Oportunidades Fortalezas Amenazas Problemas Estrategias

Financiera No cuenta con Aumento de Incorporación Recesión No se tiene un Invertir en

una plataforma inversionistas en el en el económica control eficaz plataformas de
robusta en la mercado bursátil. conglomerado Nacional o en el SARLAF tecnología en el
gestión de del Grupo Mundial. que reduzca el monitoreo
riesgos Aval. tiempo. transaccional de
financieros. riesgos SARLAF.
Clientes Aumento de Implementación de Ingreso de Cancelación No se tiene una Mejorar los
PQRS por tecnología CMR nuevos de los línea directa tiempos de
demora en los para mejorar la competidores servicios con la respuesta de
tiempos de relación con los al mercado. prestados por satisfacción del atención y solución
respuesta. clientes. el banco. cliente. para su
permanencia en la
empresa.
Procesos Falta de Innovaciones Certificación Creación de Falta de Implementación de
procesos tecnológicas de de calidad ISO nuevas leyes procesos una auditoria
estructurados en automatización. 9001 desde el que afecte el internos, están interna de forma
el área 2004. sector. desactualizados. integral.
comercial y
atención al
cliente.
 18

Personas Alta rotación de Leyes de incentivos Personal Aumento de Existe una alta Creación de
personal. por el aumento de altamente la tributación rotación y mal espacios de
contratación capacitado. en materia clima laboral. comunicaciones
inclusiva. laboral. internas y
actividades lúdicas.
Socio-Ambiental Aumento del Implementación de Gestión Impuestos y Alto consumo Creación de
consumo energías renovables. eficiente en tasas de de energía. campañas para el
energético en el materia de gestión uso eficiente del
área reciclaje. ambiental recurso energético
administrativa. sostenible, en horario laboral.

DOFA GENARO ALEXANDER SIERRA

Perspectivas Debilidades Oportunidades Fortalezas Amenazas Problemas Estrategias

Financiero -Costos de -Aumento en Posicionamiento y -Cambios del Alto grado de Generación de
producción. producción fidelización predio dólar. competitividad ventas e
-Precio Dólar -crecimiento en clientes -precios de la y ofertas de la incremento de
importaciones ventas garantizado competencia competencia estrategias
. ventas mínimas afectan comerciales
-Costo fletes. financierament que la soporten
e
 19

Crecientes Estancación Reapertura de la -Marca Competencia La economía Campañas

en algunos economía para posicionada. desleal ofrecen está en fuertes en la
sectores del equilibrar la -Fidelización d productos de reacomodación recuperación
comercio economía clientes mala calidad a después dela del mercado
mejores pandemia calidad y
precios productividad
de marca
producto
Procesos Aumentar -Reapertura de -Portafolio amplio Implementació Clientes Aprovechar el
estrategias de puntos de ventas de productos n insatisfechos uso de la
mercadeo y -nuevos y De procesos por demora en tecnología para
retoma de cambios de logísticos las entregas mejoramiento
clientes colecciones relevantes a de procesos
entregas
Persona Personal Capacitaciones Personal Ingreso de La rotación Capacitación
nuevo en constantes a comprometido y personal poco frecuente contante de
proceso de todo el personal fiel a la empresa calificado y con de personal personal a
aprendizaje el perfil inconforme todos los
adecuado niveles
empresariales
Socio- Manejo Tecnologías Aprovechamiento Inadecuado -Disminución Seguir e
ambiental adecuado de emergentes para del agua en los desuso del de personal implementar el
desperdicios mitigar el factor procesos de material o capacitado. buen uso y
de materiales ambiental o fabricación productos de manejo en
de cubrir nuestros procesos de
construcción adecuadamente clientes conservación
las necesidades de materiales
de clientes nuev

DOFA FABIAN ANDRES SANCHEZ

 20

Perspectiva Debilidades Oportunidades Fortalezas Amenazas Problemas Estrategias

s
Financiero  Altos  Acuer  Sie  Di  Des  Verific
Gastos dos mpre ha sminuir el acuerdos ar y evaluar las
financiero. comerciales generado valor de la comerciales funciones y
 No con las una buena compañía . perfiles del
controles de marcas de utilidad.  Ge  Con personal de
costos y vinos y  Créd nerar flicto de cargos
gastos licores itos para perdidas interés administrativos
operativo.  Ayud cliente  Reg  Colocar
 No as financieras potenciales. ularidades una persona
hay por nota de  Créd de parte capacitada
inventarios créditos por itos de 30 interna y para cumplir
reales. cumplimient días de externa. cada
o de volumen cartera de lineamiento
de compra proveedores financiero y
 Preci . operativo.
os flexibles  Des
cuento del
5% por
facturas de
proveedores
por proto
pago de 15
días
 Com
unicaciones
asertivas

Crecientes  No  Ampl  Bue  Co  Dis  Realiza

hay aumento iar el n servicio ntaminaci minución r estrategias de
de nueva restaurante  Un ón del de cliente marketing y
clientela.  Integr ambiente entorno dentro del publicidad
 21

ar nuevas agradable visual y mercado para integrar

innovaciones para la auditivo. que esta nueva
de la moda familia, rígido el clientela.
actual. reuniones, restaurante.
entre otras.
Procesos  Falta  Preci  No  Pre  Sobr  Estable
de procesos o flexible hay escases cios de epase los cer recetas
de para un de materias materias costos y estándar,
estandarizac producto de primas primas gastos del calcular el
ión muy buena  Hay elevadas precio de costo de cada
 Cost calidad stock de  No venta. procesos y
eos de  Muy mínimos y hay costeos.
materias buena máximos en márgenes  Estable
primas rotación de las bodegas de cer estrategias
materias y neveras. toleración evaluación y
primas y de precios seguimiento de
procesadas. de costos cada
y venta proveedor.
Persona  Zona  Hay  Poca  No  No  Evaluar
de confort una buena rotación de hay se al personal y
 No comunicació empleados cambios maximiza el capacitarlos
hay cambios n en el grupo  Pers positivos tiempo y para mejorar
o de trabajo onal de movimiento las
innovacione laboral. capacitado. innovació de cada capacidades de
s  Buen n de proceso. cada proceso y
líder integro. productos. maximizar los
recursos a la
mano.
Socio-  Falta  Esta  Se  Se  Se  Realiza
ambiental de implementad realiza deja de empieza a r auditoria
compromiso o el sistema evaluación alimentar realizar cada trimestre
e interés de gestión de capacitació el sistema. faltas en la  Realiza
seguridad y n de operación y r gestiones y
 22

salud. inducción y en el seguimiento.

reinducción compostaje
al personal. de los
desperdicio
s de
materias
primas.

Debilidades Oportunidades
 Los empleados se  Generar más empleo
establecen en su zona de confort  Ampliar la capacidad del
 Los procesos internos y restaurante
externo se olvidan  Realizar mayores convenios
 La estructura organización con las marcas
no tiene muchos huecos  Asesoría de forma interna y
 Perfiles que no cumple con externa
su función  Implementar sistemas de
 hardware y software gestión
obsoletos  Precios flexibles
 Comunicación asertiva
 Sistemas operativos de
operación
 Ampliación de restaurante
Fortalezas Amenazas
 Clientes muy potenciales  Dificultades para el cambio
 Se caracteriza por un solo  Mayores gastos sin
mercado predecirlos
 Tiene muy buenos ingresos  No hay control de las
 Las márgenes de utilidades mermas de la materia primas
son muy altos  Consumo interno del
 Poca rotación del personal personal aumentado
 Manejo y control de los  Costos muy elevados de
 23

desechos orgánicos inventarios

 Acuerdos comerciales con  Recetas estándar obsoletas
las diferentes marcas de Vinos y
Licores
 Marca y publicidad

DOFA MIGUEL EDUARDO HERNÁNDEZ

GRUPO FORTALEZA AMENAZAS OPORTUNIDAD DEBILIDADES

S ES
NUTRE
 24

SA
FINANCIERA DISPONIBI DISMINUCIO CREACION LIMITACIONES

LID AD N DE DE PRESUPUESTA

FIANCIER GANACIAS CADENA LES QUE

A PARA
EN NUEVOS DE DISMINUYEN
LA
PRODUCTOS PRODUCCION LA
PRODUCC
QUE PRODUCCION
ION DE
PERMITAN

NUEVOS UNA GRAN

PRODUCT VARIEDAD DE

OS PRODUCTOS
CLIENTES ACEPTACIO EXIGEN PROPUEST ESTABILIDIDA

N DE NUEVOS AS QUE D DE PRECIOS

NUESTROS PRODUCTOS PERMITEN EN

PRODUCTOS QUE NO UNA PRODUCTOS

ESTAN NUEVOS EN
MEJOR
EN BASE EL TIEMPO DE
EXPANSION
DE RECONOCIMI
 25

FABRICACIO ENTO POR EL

N CLIENTE
PROCESO ESTRATEGI INESTABILI ESTRATE LENTITUD EN

AS QUE DAD DE GIAS DE LAS

PERMITEN MARKETI DECISIONES

NUEVOS
LA NG QUE PARA
PROCESOS
CAPTURA PERMITA GENERAR
DE
DE NUEVOS N LA NUEVOS
PRODUCCIO
CONSUMID EXPANSIO PROCESOS
N
ORE S N DE LA NECESARIOS

EMPRESA PARA LA

ORGANIZACI

ON

APRENDIZ DISE FALTA PROPUESTAS FALTA

AJE Y ÑOS QUE

DE DE
CONOCIMI INNOVA PERMITAN
PERSONAL COMERCIALI
ENT OS DOR ES MAXIMIZAR
CAPACITAD ZACI ONLINE
VENTAS
 26

O QUE

PERMITA LA

IMPLEMENT

ACIO N DE

NUEVOS

PRODUCTOS

Mapa Estratégico Fabian Andrés Sánchez

27
 28

Fianaciero Auditorias

Procesos
Operativos Administrativos Asesoria

Servico Personal
Jefes de areas Gerentes
Propuestas
para el cambio


 Financiero
Se empieza por establecer y determinar los altos gastos y costos de la operación para poder atacar de forma

inmediata así mismo entrar con un plan de acción, en lo que se necesitaría de la ayuda del Gerente para reunir a su equipo

de trabajo y de manera eficiente pueda llegar el mismo objetivo y meta que se quiere.

 Procesos
Se establece procesos internos y externos para el mejoramiento de la operación y reducción de los costos de las

materias primas, mermas, degaste operacionales y administrativos, conductos regulares y cumplimiento de su perfil y

función dentro de la empresa, capacitaciones y generar nuevas ideas para la empresa.

 Personal
 29

Se establece la actualización del personal para que puedan salir de su zona de confort, generar cambios positivos,

generar nuevas ideas y tener más proactividad con los empleados.

 Mapa Estratégico Gearly Sonsoles Trujillo
Mapa estratégico

Generación de
valor
ECONÓMICO AMBIENTAL SOCIAL

Mejorar los dividendos de los

Finanzas

grupos de interés

Incrementar ingresos en Mejorar la plataforma de riesgos

mercado bursátil SARLAF
Cliente

Mejorar los tiempos de Medir el nivel de satisfacción Fidelización

atención
Procesos internos

Aplicación de las normas ISO en calidad y materia Auditoría interna

ambiental

Capital humano Capital organizacional Capital de información

Factor Humano

Plan de comunicación interna Gestión del conocimiento

Mejora de cultura organizacional

Mapa Estratégico Genaro Alexander Sierra

Mapa Estratégico MIGUEL EDUARDO HERNANDEZ POVEDA
Conceptual Map Gearly Sonsoles Trujillo

Sustainable design in the future and

systems thinking

Dimensions and indicators Reports

Environment Society or Social Economy Social responsability

Factors Amount and type of employment Financial Performance Sustainable development

Contributions to sustainability efforts

corporate social responsability
Energy Turnover Rate

Carbon Emissions Education levels

Medical Care
wather use

Reciclyng Efforts
Conceptual Map MIGUEL EDUARDO HERNÁNDEZ

Sustainable

developmen
 Conclusiones

El gerente integral debe estar conforme con cada una de las exigencias del mercado, así

como tener capacidades que le permitan aceptar los gigantes desafíos y retos en los que se

enmarca actualmente el entorno donde se interactúa, definidos en un mundo plenamente

globalizado, donde la innovación y creatividad deberá ser constante y eficaz (en el momento

justo), así como aprender a manejar conjuntos de trabajo efectivos que persigan las mismas

metas estratégicas de la organización, el gerente actual debe ser una persona receptiva y

adaptativa, que este en constante aprendizaje puesto que va de la mano con el liderazgo, así

como tener aquel poder de predominación sobre los otros para poder hacer elecciones

satisfactorias en beneficio de la empresa, importante conocer el estado actual de su organización,

generando un diagnóstico para tomar las acciones pertinentes que conlleve al éxito de la empresa

y su competitividad global.
 Referencias

Banco Popular. (09 de 10 de 2021). Información Relevante. Obtenido de

https://www.bancopopular.com.co/wps/portal/bancopopular/inicio/sobre-

nosotros/filosofia-institucional/!

ut/p/z1/04_Sj9CPykssy0xPLMnMz0vMAfIjo8ziA_xNTQy9TYz8LDzCjAwCTcz8LUJN

AowMPA30w1EVuLt4GxoE-geYGLm7-

Bk4WZroRxGj3wAHcDQgTj8eBVH4jQ_Xj0K1AosPUBUYuLs4GwQahJp5

Cohen, N. (2011). Green Business : An A-to-Z Guide. SAGE Publications, Inc, 496-501.