El reto de retener talento en el sector TI

Mauricio Sepúlveda Henao, ​mauriciosepulvedahenao@gmail.com

Trabajo de grado para optar al título de Especialista en Psicología de las Organizaciones y del Trabajo

Asesor: Lina Marcela Guevara Bedoya, Magíster en Desarrollo Humano Organizacional

Universidad de San Buenaventura Colombia

En convenio con la Universidad Católica del Norte
Facultad de Psicología
Especialización en Psicología de las Organizaciones y del Trabajo. Cohorte XIX
Medellín, Colombia
2020
 Resumen

El presente artículo presenta una revisión del fenómeno de la rotación en las organizaciones de tecnología
en diferentes lugares del mundo y algunos modelos explicativos. Se expone el modelo contextual de
rotación, el cual integra variables y otras teorías acerca de la rotación, y las condensa en 3 categorías: nivel
ambiental, nivel organizacional y nivel individual. Se analizan algunas variables propias de dichas
categorías, las cuales fueron halladas en la literatura académica, para finalmente recoger algunos aspectos
en los que las organizaciones de tecnología pueden enfocar sus esfuerzos si buscan reducir sus índices de
rotación

Palabras clave​: ​Rotación, Retención, Tecnología, Gestión del talento, Motivación, Satisfacción,
Formación, Desarrollo, Clima, Liderazgo, Compensación.

Abstract

This article presents a review of the phenomenon of turnover in technology organizations of different parts
of the world and some explanatory models. The contextual rotation model is exposed, which integrates
variables and other theories about rotation, and condenses it into 3 categories: environmental level,
organizational level and individual level. Analyze some variables of the categories, which were found in
the academic literature, to finally select some aspects in which technology organizations can focus their
efforts if they seek to reduce their turnover rates.

Keywords​: ​Turnover, Retention, Technology, Human Talento Management, Motivation, Satisfaction,

Training, Development, Working Environment, Leadership, Compensation.
Citar/How to cite: ​(Sepúlveda, 2020)... (Sepúlveda, 2020)
Referencia/Reference: ​Sepúlveda, M., (2020). ​El reto de retener talento en el sector TI. (​ Especialización
en en Psicología de las Organizaciones y del Trabajo). Universidad de San Buenaventura Colombia, en
convenio con la Universidad Católica del Norte, Facultad de psicología. Medellín.
Estilo/Syle:
APA 6th ed. (2010)

En convenio con la Universidad Católica del Norte

Especialización en​ ​Psicología de las Organizaciones y del Trabajo
 Bibliotecas Universidad de San Buenaventura

● Biblioteca Fray Alberto Montealegre OFM - Bogotá.

● Biblioteca Fray Arturo Calle Restrepo OFM - Medellín, Bello, Armenia,
Ibagué.
● Departamento de Biblioteca - Cali.
● Biblioteca Central Fray Antonio de Marchena – Cartagena.

Universidad de San Buenaventura Colombia

Universidad de San Buenaventura Colombia - ​http://www.usb.edu.co/

Bogotá -​ http://www.usbbog.edu.co

Medellín -​ http://www.usbmed.edu.co

Cali - ​http://www.usbcali.edu.co

Cartagena - ​http://www.usbctg.edu.co

Editorial Bonaventuriana - ​http://www.editorialbonaventuriana.usb.edu.co/

Revistas - ​http://revistas.usb.edu.co/
 Introducción

El concepto de talento en el mundo laboral puede ser entendido de maneras diversas según las
particularidades propias de cada organización, pero una definición de talento que puede ser lo
suficientemente general para englobar la cantidad de matices distintos propios de los contextos
organizacionales específicos, es la acuñada por Michaels et al. (2001, citado por Akinwale, 2015, p. 99)
quien propone entender el talento como: “la suma de las habilidades de una persona”. Pasa algo similar
con el término “desarrollo del talento”, acerca del cual hay poco consenso, pero que puede definirse en
términos operativos como un conjunto de procesos enfocados en la planificación, selección e
implementación de estrategias que permitan contar con los profesionales con las competencias requeridas
para alcanzar objetivos estratégicos de una determinada organización ​(Garavan, Carbery & Rock, 2012).
En muchas organizaciones las áreas de recursos humanos, o áreas de talento humano, son las responsables
de proveer y de gestionar las capacidades de las personas y el bienestar de las mismas, con el objetivo de
que aporten efectivamente a los objetivos del negocio.
Las organizaciones de la industria de la tecnología actualmente enfrentan el reto de materializar
contratos con grandes empresas y llevarlos a buen puerto de forma rentable, para lo cual es fundamental
contar con colaboradores suficientemente capacitados y motivados, pues de las competencias de estos
dependen los resultados diferenciales en un mercado muy competido. Pero la oferta de profesionales no
logra satisfacer la demanda de talentos requeridos para este reto, lo cual genera una alta competitividad
por el talento, y en consecuencia una alta rotación voluntaria, entendida como la renuncia de las personas
a sus puestos de trabajo por diversos motivos (Delgado, López, & Moreno, 2017). Esto convierte la
gestión y el desarrollo del talento en un gran reto para las organizaciones del sector TI.
En el presente trabajo se analizará la situación de escasez de profesionales que se vive en el sector
tecnológico desde hace algunas décadas en diversos lugares del mundo, luego se revisarán algunos
acercamientos teóricos al fenómeno de la rotación voluntaria en el sector TI, y a distintas variables
contextuales, organizacionales e individuales que hacen propensos a los empleados de empresas de
tecnología a la rotación voluntaria. Finalmente, se repasarán algunas estrategias halladas en la literatura
académica que pueden ayudar a reducir los índices de rotación en empresas de dicho sector.
 1. Escasez de talentos en el sector TI a nivel global

El creciente déficit de talentos en el sector TI, y la fuerte competencia entre organizaciones por los
profesionales más destacados, son fenómenos estudiados a nivel mundial, por el impacto que tiene la
tecnología para todo tipo de organizaciones, las cuales dependen cada vez más de la optimización de
procesos a través del robustecimiento de sus sistemas de información y comunicaciones. A lo anterior, se
suma la importancia que tienen los profesionales innovadores y capacitados al momento de materializar
exitosamente proyectos de ésta naturaleza (Tseng, 2010). La brecha entre la demanda del mercado laboral
en tecnología y el personal capacitado ha venido al alza, lo cual ha generado una fuerte competencia por el
talento, altos índices de rotación y, en consecuencia, esfuerzos de las organizaciones por retener a sus
profesionales más destacados. En una investigación publicada por linkedin en 2018 sobre la rotación de
sus usuarios se muestra que la industria tecnológica, concretamente la del desarrollo de software, es la que
evidenció un mayor índice de rotación en el año 2017 en el mundo con una tasa del 13,2%. Los ingenieros
de desarrollo y los analistas de datos, con un índice de rotación del 21,7%, y los diseñadores de
experiencia de usuario con un 23,3, son los cargos con mayor rotación durante dicho año ​("These 3
Industries Have the Highest Talent Turnover Rates", 2018).
El impacto de la rotación en una compañía de TI tiene costos en materia de reclutamiento,
formación y desarrollo de un nuevo colaborador, además del impacto emocional en el equipo y pérdida de
capital intelectual (Tseng, 2010); por lo que la retención del talento ha sido una gran preocupación en el
sector, y lo seguirá siendo mientras la cantidad y la calidad del talento siga siendo insuficiente.
En Silicon Valley (San Francisco, California), lugar ya icónico en el mundo de la tecnología por
su papel en el desarrollo del sector en la década de los 70s, el fenómeno de la rotación, el cual ya entonces
era un reto para las organizaciones, parecía haberse superado pues se percibía un alto nivel de sentido de
pertenencia de los empleados respecto a sus organizaciones, hasta que en 2013 comenzaron a investigarse
denuncias por violación a las leyes antimonopolio, poniendo así en duda la eticidad de las estrategias para
gestionar el talento de organizaciones como Intel Corp., Adobe, Apple, Google, Pixar, Microsoft, Oracle,
Intel Corporation, IBM Corporation, eBay, y otros. Estas organizaciones fueron acusadas de compartir
información sobre salarios, suprimir salarios artificialmente, y castigar los empleados que salen de la
organización para mantener bajos los costos asociados al reclutamiento, por lo cual tuvieron que pagar
cuantiosas multas (Tseng, 2010). Estas estrategias no solo son reprochables desde el punto de vista
deontológico, sino poco efectivas en términos financieros por los cientos de miles, e incluso millones de
dólares, que debieron pagar en forma de multa.
 En Sudáfrica, por su parte el impulso económico generado por la copa mundial de fútbol de 2010,
y por la inversión en puertos costeros, convirtió a ciudades como Durban en un importante centro de
negocios en África. En esta ciudad, grandes empresas multinacionales extranjeras de desarrollo de
software obtienen proyectos más grandes que las empresas locales, por lo que ofrecen a los profesionales
locales más destacados salarios más altos que éstas, lo que enfrenta al mercado laboral a una guerra por el
talento, y en consecuencia exige a las empresas locales innovar en sus estrategias de retención de personal.
(Chetty, 2015).
El mercado laboral en Australia, en cuanto a compañías de tecnología se refiere, evidencia un
panorama similar. Según la Sociedad Americana de Computación (ACS) por sus siglas en inglés, se
estiman 25.000 vacantes no cubiertas para 2020 en el sector TI. (Tseng, 2010).
En otros países con un alto déficit de personal dedicado al desarrollo de software como China o
India, quienes han sido tradicionalm​ente proveedores de servicios de tecnología para grandes compañías
extranjeras en esta industria, algunas organizaciones locales han absorbido a compañías extranjeras con el
objetivo de quedarse con sus colaboradores (Tseng, 2010), mostrando así otra alternativa asumida por las
compañías del sector para hacer frente a la escasez de profesionales competentes, alternativa viable para
aquellas organizaciones con el músculo financiero para apalancar ese tipo de adquisiciones.
En Uruguay, se vive una situación similar, en la que incluso los medios de comunicación califican
la falta de talento TI como una alerta. Allí, la cantidad de jóvenes profesionales no logran cubrir la
necesidad de la industria, impactando no sólo a la organización en términos financieros, sino también la
productividad, la motivación y la cohesión del equipo de trabajo (Vidal, 2012).

2. Escasez de talento TI en Colombia

En Colombia, el desarrollo tecnológico representa un mercado en el que ha venido sumando

participación. El sector TI en colombia, en el año 2015 exportó una suma de 9,3 billones, y los ingresos
operacionales ya venían aumentando desde años anteriores: 17,1 % en el 2013 y 30,7 % en el 2014. Vale
decir también que, para este año, existían en el país 4000 empresas dedicadas a las tecnologías de
información, de este total, 772 eran organizaciones dedicadas a desarrollar software y 330 a probarlo (El
Tiempo, 2015).
Según el Ministerio de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (Mintic), el déficit de
profesionales TI en 2015 fue de entre 11.059 y 29.105 personas, siendo más clara la brecha en los
estudiantes universitarios: en el 2007 se formaron 6.112 jóvenes en el país, y en el 2012 la cifra cayó a
5.763. Como consecuencia, el 98% de los egresados consiguen empleo en este sector, pero la demanda
continua a la alza, lo cual hace difícil encontrar talentos suficientemente competentes para las empresas
que emergen en un mercado local.
El ministerio trabajo propone medidas en su plan estratégico 2017 - 2022 para nivelar la calidad y
la cantidad de talento con lo que el ecosistema TIC del país requiere. Dichas medidas están enfocadas
especialmente en lo formativo, como la generación de programas no presenciales, el fomento del uso de
las TIC en los diferentes niveles educativos, la creación de material educativo, entre otras (Colciencias,
2016). Sin embargo, estas estrategias, aunque genuinamente necesarias, solo permitirán impactar el déficit
de profesionales en el sector a mediano plazo, pues los nuevos talentos tendrán que vivir un proceso de
maduración que lleva tiempo hasta poder cubrir las necesidades del mercado. Mientras tanto las empresas
del país siguen padeciendo una compleja situación: un déficit de 62.000 personas en el sector, y una
rotación de personal del 26,45% ("Debemos mejorar los índices de rotación de personal en sector TIC",
2019).
En estas condiciones, para organizaciones locales pequeñas o medianas, puede ser difícil competir
con las ofertas salariales de compañías multinacionales, por lo que se enfrentan al reto de encontrar
estrategias desde la gestión del talento humano que permitan controlar la rotación y así contar con los
talentos necesarios para prestar servicios de calidad. En consecuencia, contar con estrategias efectivas para
este fin puede convertirse en un factor diferenciador de la organización frente a otras organizaciones
dedicadas al mismo tipo de actividad.

3. Cómo entender la rotación en el sector TI

Son diversos los modelos explicativos de la rotación de personal en las organizaciones, pero vale
preguntarse ¿cuál tiene mayor acierto a la hora de explicar este fenómeno en el sector TI?. Joseph, Ng,
Koh, y Ang (2007), basándose en el análisis de 43 antecedentes sobre la rotación en el sector TI,
realizaron un análisis literario y cuantitativo de las principales teorías relacionadas con la rotación,
diseñando un modelo propio que engloba las principales características de éstas.
Entre los modelos revisados está la teoría del equilibrio organizacional de March y Simon
(1958​citados por Vidal, 2012)​, la cual explica la rotación como producto de la incoherencia entre la
percepción de aporte que siente el empleado de cara a la organización, y la retribución o incentivos que
este recibe. Frente a esta situación hay dos factores con gran influencia: el ánimo del empleado por
moverse, que es generalmente un factor muy relacionado con la satisfacción laboral, y las posibilidades de
ser empleado en otra organización.
 Otro modelo a considerar es la teoría de la expectativas cumplidas de Porter y Steers (1973,
citados por Vidal, 2012)​, que explica la rotación voluntaria como consecuencia del incumplimiento
percibido de las expectativas que el empleado construye respecto a su puesto de trabajo, en términos de
retribución, desarrollo y relaciones con pares o líderes.
El modelo de vinculación de Mobley (1977, ​citados por Vidal, 2012)​, representa otro
acercamiento a la rotación, explicándola como un resultado de la insatisfacción laboral, mediado por otros
factores. Según este modelo, la insatisfacción laboral desencadena pensamientos de retiro, lo que produce
comportamientos orientados a la búsqueda de nuevas oportunidades laborales. Al hallar una nueva
oportunidad laboral, de resultar esta más atractiva que el empleo actual, se produce el retiro del empleado.
Lee y Mitchell (1994, ​citados por Vidal, 2012)​, por su parte, proponen que la rotación está
originada en un momento de shock, el cual es un evento que lleva a los empleados a hacer juicios
deliberados acerca de su trabajo, lo que desencadena o bien un impulso de acción por la renuncia, o un
proceso de evaluación cognitiva intermedio que tiene en cuenta la satisfacción con el trabajo y las
alternativas externas, antes de llevar a cabo o no a la renuncia.
El último modelo expuesto es la teoría de la inserción laboral de Mitchell and Lee (2001, ​citados
por Vidal, 2012​). el cual habla de que los empleados deciden quedarse en sus organizaciones cuando éstos
están envueltos en una red de vínculos con otras personas, con el contexto y/o con el trabajo en sí mismo,
al punto de representarles un mayor sacrificio dejar su trabajo que continuar en él.
Los autores concluyen que la mayoría las teorías revisadas pueden entenderse como extensiones
del modelo de March y Simon (1958, ​citados por Vidal, 2012)​, a excepción de modelos como el propuesto
por Mobley, el cual amplía la perspectiva de March y Simon al incluir en su explicación de la rotación las
variables cognitivas relacionadas con los pensamientos de retiro. Teorías como la de Lee y MItchell
(1994, ​citados por Vidal, 2012​), o la teoría de la inserción laboral de Mitchell et al (2001, ​citados por
Vidal, 2012​), aportan una visión distinta al reconocer que muchas veces las personas no dejan su trabajo
porque estén necesariamente insatisfechas o porque tengan oportunidades más interesantes, resaltando la
posibilidad de que dicha decisión obedezca a reacciones impulsivas o estar motivada por situaciones
externas al trabajo; introduciendo así variables contextuales en la comprensión de rotación en el sector TI.
Teniendo en cuenta lo anterior, ​Joseph, Ng, Koh, y Ang (2007) ​diseñaron su propio modelo, en el
cual proponen un acercamiento a la rotación en los profesionales de TI desde la interacción entre variables
ambientales, organizacionales. e individuales, Respecto a las variables ambientales, se tienen presentes
aspectos como el mercado laboral, tendencias tecnológicas o idiosincrasia. En las variables
organizacionales se considera la estrategia, la estructura y las prácticas del área de recursos humanos. En
cuanto a las variables individuales, se tienen en cuenta variables organizacionales percibidas (avance
tecnológico, recompensas y apoyo social), factores relacionados con el trabajo (características del trabajo,
estresores relacionados con el rol, y comportamientos propios del rol) y factores individuales
(características sociodemográficas, capital humano y motivaciones). Estos factores están relacionados, tal
como se muestra en la figura 1, con el proceso de rotación, el cual incluye a su vez las variables propias
del modelo del despliegue de la rotación de Lee y MItchell (experiencia de shock, impulso de acción, etc),
de la teoría de inserción laboral (ajuste al trabajo, relaciones y sacrificio de dejar el trabajo) y de la teoría
del equilibrio organizacional de March y Simon (deseo de retirarse y facilidad para hacerlo); de las
anteriores variables pueden desprenderse pensamientos y comportamientos de rotación, tal como lo
establece el modelo de vinculación de ​ Mobley.

Figura 1: Modelo contextual de la rotación de profesionales TI1

1
​De “T​urnover of information technology professionals: A narrative review, meta-analytic structural equation
modeling, and model development​” por Joseph, D., Ng, K., Koh, C., & Ang, S. (2007), p. 563
 Este modelo permite ver el fenómeno en cuestión de forma multidimensional, en el cual la
interacción de diversas variables del contexto facilitan o reducen las posibilidades de rotación de personal
en organizaciones dedicadas a la tecnología. A continuación se revisarán algunos datos hallados en la
literatura académica acerca de las categorías propuestas en el modelo contextual de Joseph, Ng, Koh, y
Ang (2007), pues las organizaciones que conocen los diversos elementos que hacen parte de la rotación en
el sector TI, tienen la posibilidad de orientar acciones para intervenir todo aquello que esté en sus manos.

3.1 Nivel ambiental

Como se ha explorado previamente, el mercado TI representa un sector económico importante en

todo el mundo, lo que genera una amplia necesidad de talento que parece la norma general, pero que se
presenta en medio de situaciones políticas y económicas particulares al contexto.
En Sudáfrica, como se mencionó anteriormente, el crecimiento económico rápido supuso la rápida
llegada de multinacionales de tecnología las cuales pueden permitirse pagar mejores salarios al talento
local, poniendo en aprietos a las empresas locales (​Chetty, 2015).
Tseng (2010), identifica dos de las razones de la rotación en el sector TI en Taiwan, relacionadas
con variables propias del entorno de dicho país, que son el envejecimiento de los trabajadores y las
insuficiencias del sistema educativo Taiwanés.
En Colombia, el sistema educativo no logra cubrir la demanda de profesionales del sector
tecnológico, frente a lo cual el gobierno propone medidas enfocadas en ampliar la calidad y la cantidad de
cupos en diversas modalidades de educación formal y no formal, e incentivar el uso de la tecnología en la
educación básica. El enfoque del plan nacional de ciencia y tecnología parece correcto, en la medida en
que intenta cubrir la brecha entre oferta y demanda de talento en el sector TI desde la formación de
profesionales competentes. Ahora bien, las acciones concretas que llevan a la materialización de las
estrategias y los recursos que la nación dirija a este fin, serán la verdadera clave para presenciar un cambio
en este aspecto.

3.2 Nivel organizacional

Si bien el entorno político y económico juega un papel importante en el proceso de ajuste entre las
necesidades de las organizaciones y la cantidad de talentos disponibles, recae sobre las propias
organizaciones la mayor responsabilidad: ofrecer buenas condiciones laborales, acordes a las necesidades
y características de sus talentos. Infortunadamente, la realidad de un mercado tan competido es la de
organizaciones con limitaciones presupuestales, donde los horarios y las posibilidades de estancamiento
técnico hacen compleja la posibilidad de ser genuinamente innovadores, ante lo cual se hace trascendental
que las organizaciones logren ofrecer recursos suficientes a los empleados, claridad en las labores que
ejecutan, fomenten la moral alta en el equipo de trabajo, la buena comunicación entre el personal técnico y
el de gestión y ofrezcan objetivos congruentes (Hoyt y Gerloff, 1999, citados por Vidal, 2012).
El diseño adecuado de los puestos de trabajo, por otra parte, puede resultar clave no sólo para
mejorar la claridad en el rol de los profesionales TI, sino para disminuir la sobrecarga en el trabajo, la cual
deriva de una asignación inadecuada de condiciones de trabajo respecto a plazos y fechas de entrega poco
realistas, y puede afectar la satisfacción laboral.
Otro aspecto que las organizaciones del sector TI deben considerar, es la posibilidad de ofrecer
oportunidades de ascenso a nivel organizacional. Según Vidal (2012), muchos programadores, pueden
sentir que se les niega la posibilidad de crecer profesional debido a que características que los hacen
excelentes ingenieros de sistemas como la orientación al detalle y el pensamiento analítico, pueden
destacar sobre aptitudes más relacionadas con el liderazgo, como las buenas relaciones interpersonales. No
encontrar la posibilidad de crecer en la organización puede ser el gatillador para la persona decidirse a
rotar (Longenecker y Scazzero, 2013, citados por Vidal, 2012). Esto resalta la necesidad de formar a los
empleados, ayudándoles a desarrollar su mayor potencial para alcanzar sus logros profesionales, lo cual
ayuda a cubrir las insuficiencias del sistema educativo de cara a la adaptabilidad de los empleados del
sector TI a sus respectivos roles.

3.3 Nivel individual

Dentro de las variables individuales propuestas por el modelo contextual, se analizan tanto las
características propias de los colaboradores como sus percepciones respecto a la organización y al cargo.

3.3.1 Factores organizacionales percibidos:

De los aspectos mencionados en la categoría de factores organizacionales podemos obtener

algunos ejemplos de cómo el empleado puede sentirse motivado a irse o a quedarse en una compañía
de tecnología según las características que perciba en la empresa en la que trabaja. Son elementos
además de gran importancia por la posibilidad que tienen las organizaciones de intervenirlos y porque
tienen un considerable impacto en la decisión del talento TI de renunciar o no a una organización, pues
juegan un papel protagónico en la satisfacción laboral de éstos.
 La satisfacción en el trabajo en los desarrolladores está asociado a factores organizacionales como
la posibilidad de desarrollo profesional, los incentivos orientados al crecimiento económico, la equidad
en compensaciones, la formalidad en los procesos y el clima organizacional (García, 2007).
En cuanto al factor salarial, el cual resulta de gran interés pues es uno de los diferenciadores de
muchas organizaciones cuyo músculo financiero les permite ofrecer mayores ingresos a sus empleados,
vale la pena preguntarse ¿qué tan importante es la compensación salarial para la motivación, la
satisfacción en el trabajo y la rotación en el sector TI?.
En una investigación en la que se evalúan las percepciones de 184 trabajadores de pymes
argentinas de desarrollo de software sobre los aspectos relacionales (lealtad a cambio de seguridad) y
transaccionales (empleabilidad a cambio de adaptabilidad) de sus relaciones con el empleo, se encontró
que tanto factores relacionales como transaccionales son fundamentales en la relación de esta
población laboral con sus empleos, cobrando especial importancia los factores transaccionales frente al
incumplimiento de las expectativas relacionales (Dabos & Rivero, 2013). Esto deja de manifiesto que
la necesidad de ofrecer salarios competitivos es una realidad, pero que aspectos como la afiliación
emocional con personas, proyectos y organizaciones puede reducir la intención de rotación.

3.3.2 Factores relacionados con el cargo:

La claridad en el rol de los empleados del sector TI es un factor importante a la hora de entender la
satisfacción laboral de los empleados del sector TI, y que desde hace 30 se ha referenciado en la
literatura académica. En una investigación centrada en la ambigüedad de rol, en la cual participaron
292 programadores y analistas de tres empresas estadounidenses, encontrando que el grupo de
mantenimiento, el cual contaba con poca claridad respecto a sus funciones, resultó ser el menos
satisfecho con su trabajo; en cambio, quienes estaban encargados del soporte contaban con un mayor
grado de comprensión de sus cargos y con mayor nivel de satisfacción laboral. Otros estudios más
recientes refuerzan lo hallado por Goldstein, resaltando así la necesidad de las organizaciones del
sector TI de realizar un diseño adecuado de los puestos de trabajo (Vidal, 2012).
Una variable importante a tener en cuenta dentro del diseño de cargo es la relación con los líderes,
ya que la retroalimentación y la comunicación son claves en la ambigüedad o claridad del rol.
Finalmente, las posibilidades de ascender son importantes en los diversos cargos relacionados con
el sector tecnológico, y se debe considerar esta posibilidad no sólo para los empleados de alto
potencial, pues la promoción exclusiva de ciertos talentos puede ser causa de desmotivación para otros
(​Akinwale, 2015).
 3.3.3 Factores individuales

En este aspecto se ha estudiado la relación entre la edad de los empleados del sector TI y su
tendencia a la rotación, encontrándose que tanto los empleados más jóvenes como los mayores tienden a
ver sus trabajos a corto plazo. Aun así, otras fuentes han encontrado una mayor rotación entre los
empleados más jóvenes, quienes se interesan especialmente por las oportunidades laborales que les
permita equilibrar su vida laboral y personal (Meares y Sargent,1999; Russo, 2002; Tulgan, 2000, citados
por Vidal, 2012).
En esta misma línea, Tena, G. (2002) explica cómo las dinámicas propias del mundo laboral han
cambiado con relación a las expectativas que tienen las personas respecto a sus empresas, y viceversa,
explicando cómo hemos pasado de un entorno más predecible y estable, en el que el empleado ofrecía
lealtad a cambio de estabilidad y seguridad, a un contexto cambiante, competitivo y de alta incertidumbre,
en el que los empleados se ven forzados a desarrollar constantemente sus competencias para adaptarse, por
lo que buscan la oportunidad de ser competentes y atractivos laboralmente por encima de la estabilidad en
una misma compañía. Por esta razón, las personas buscan organizaciones que les permitan mejorar su
empleabilidad, de lo que se desprende que una empresa que genera acciones enfocadas en mejorar las
competencias profesionales de sus empleados, y que reconoce la evolución de éstos, puede contar con un
menor índice de deserción que otras cuyo enfoque esté en otro tipo de beneficios.
Esta visión es compartida por Rivero (2013), quien analiza en 184 Pymes de software y servicios
informáticos las percepciones de los empleados respecto a su relación con el empleo, revisando aspectos
transaccionales, relacionales y balanceados en ésta. Parte además de un análisis literario en el que
identifica un cambio considerable en la manera en que las personas se relacionan con las organizaciones,
derivado de los cambios tecnológicos y económicos acontecidos a partir de la década de los ochenta,
visible en una mayor orientación a la empleabilidad futura que por el trabajo actual. En su investigación
encuentra que los empleados aseguran continuar comprometidos con sus organizaciones, siempre que
éstas sigan preocupándose por su bienestar personal, asegure estabilidad en la relación y satisfaga sus
necesidades. Aquí vemos que, aunque la estabilidad no es un factor motivador para los empleados en el
sector TI, es un factor que de no existir puede facilitar la insatisfacción, y con ello el deseo de cambiar de
trabajo.
Otros aspectos individuales como las necesidades familiares, las cargas financieras o la posibilidad
percibida de obsolescencia en el mercado laboral afectarán a su vez la posibilidad del empleado de
cambiar de trabajo. También se ha estudiado la relación entre el género y el deseo de buscar nuevas
oportunidades laborales, encontrándose que las mujeres pueden ser más propensas a querer cambiar de
trabajo debido a que sus posibilidades de ascender suelen ser bajas en un contexto predominantemente
machista ​(​Joseph, Ng, Koh, y Ang, 2007).

4. Prácticas organizacionales recomendadas para reducir la rotación

Hasta aquí se han destacado algunos hallazgos en la población laboral del sector tecnológico con
relación a la rotación voluntaria, desde distintas perspectivas. Una de estas dimensiones abordadas es la
perspectiva organizacional, la cual permitió acercarnos a algunas prácticas que pueden resultar útiles para
reducir los índices de deserción. El diseño adecuado de puestos de trabajo, la garantía de equilibrio entre
el trabajo y la vida personal, la claridad de rol, la posibilidad de ascender, la justicia entre el desempeño y
la compensación, la claridad en los objetivos, la coherencia entre los objetivos y los recursos y la inclusión
de la familia de los colaboradores en actividades organizacionales, son prácticas que pueden adaptarse a
las compañías de tecnología que busquen reducir el número de empleados que piensan.
Alawneh (2018) también resalta la necesidad de las organizaciones dedicadas al desarrollo de
software por enfocar esfuerzos en el desarrollo del talento a partir del reconocimiento y la formación de
los empleados. Para dicho propósito, sugieren utilizar estrategias como:

● Información útil y disponible como medio de aprendizaje, como bibliotecas virtuales alimentadas
y retroalimentadas por los mismos empleados.
● Cultura de cercanía entre mentores y aprendices para monitorear el proceso de aprendizaje de
estos últimos y alentarlos a seguir progresando.
● Favorecer procesos en los que se comparta conocimiento entre los empleados, guiado por los
superiores.
● Permitirle al empleado proponer ideas para aplicar sus conocimientos, con el fin de que estos se
encuentren preparados para aplicarlos en proyectos.
● Generación de charlas para favorecer una adquisición más rápida del conocimiento.
● Solicitar a los empleados que presenten ideas para proyectos pilotos y que los lideren formando
sus propios equipos, buscando fortalecer la confianza y la lealtad de estos con la empresa, y
animarlos a sobresalir e innovar.
● Generar conocimiento por cada proyecto, aprender de cada experiencia es vital para el desarrollo
del talento en una empresa.
● Fomentar la colaboración entre equipos.
 ● Generar desafíos periódicos que destaquen los mejores proyectos piloto
● Otorgar recompensas a aquellos empleados que adquieran conocimientos y fortalezcan sus
habilidades año a año.
● Evaluar periódicamente los intereses de los empleados en cuanto a las habilidades que quieren
desarrollar.
● Retroalimentaciones uno a uno con los empleados con sus líderes, en las que se ayuden a orientar
las habilidades de aquellos en hacia los objetivos y estrategias organizacionales.

La retroalimentación y el contacto directo del colaborador con sus líderes es uno de los aspectos
fundamentales en la rotación de profesionales TI, el cual también resalta ​Reilly, K. (2017) tras la
implementación del exitoso programa “Love Bus” de Linkedin, el cual estuvo enfocado en que los líderes
mantuvieran conversaciones con los ingenieros de dicha organización para reconocer sus aportes y
entender sus motivaciones, información con la cual pudieron tomar medidas para fomentar el sentido de
pertenencia de los empleados, adelantándose a la decisión de dejar la organización. Con esto lograron que
el grupo participante de estas actividades tuviese una tasa de rotación del 8% en comparación a los que no
participaron, y tras invertir más esfuerzo en formar gerentes para dirigir conversaciones de rotación,
pudieron llevar a este grupo a contar con un nivel de desgaste de tan solo el 5,5% en comparación al grupo
de no participantes que evidenció una tasa del 9,2%. ​(Reilly, 2017).
Para ello, iniciaron por identificar aquellos talentos con un desempeño extraordinario,
comprometer al grupo de líderes con el programa, y luego le enviaron a los empleados elegidos un
agradecimiento personalizado remitido por el líder de ingeniería. Posteriormente siguieron un guión en las
conversaciones con ingenieros, en la que el líder encargado informaba al empleado de que estaba siendo
reconocido, que estaba en el radar de la organización, se le agradecía al empleado por su contribución, se
le reconocía como empleado de gran importancia en la organización, se le invitaba a buscar al líder en
caso de inquietudes o de querer conversar, y finalmente se le preguntaba por qué había elegido la
organización y qué los haría irse. Estas conversaciones fueron analizadas junto a otra información
consolidada por la organización permitiendo evaluar la posibilidad de retiro, el impacto del empleado para
el negocio y las acciones requeridas para retenerlo. Tras el primer año de trabajo y los buenos resultados
en el grupo participante del programa, se decidió incluir a todos los empleados en éste, e invertir más en la
capacitación de los gerentes, la mayoría de ellos millennials que iniciaban su carrera como líderes, además
de profundizar más en los datos recolectados. Tras el éxito de este programa de retención se publicaron las
siguientes recomendaciones para las organizaciones de tecnología que quieran retener a su talento:
 ● No es una iniciativa exclusiva de recursos humanos​: La participación activa de los líderes como
actores importantes en los talleres, y como reforzadores del mensaje, fue una variable clave en el
éxito del programa.
● Aproveche la experiencia interna en las capacitaciones: ​Colaboradores de la organización
fueron un apoyo importante en el diseño de capacitación de los gerentes, por ejemplo.
● Tome decisiones basado en datos: El acierto de las decisiones obedece en parte a contar con
buena información disponible, por lo que asociarse con áreas con información valiosa puede
resultar muy útil.
● Manténgase centrado: Se requiere disciplina para proyectos como éste, y para no perderse en las
exigencias del día a día.

Vanegas, M, (2017), quien aporta una visión muy alineada con la propuesta de ​Reilly, K. (2017),
afirma que una metodología diseñada para evaluar, retroalimentar y desarrollar las competencias de los
empleados, favorece la identificación de aquellos individuos con el potencial de suceder a otros, lo que
permite que las vacantes de roles clave se cubran de manera más efectiva, y además transmite a los
empleados el mensaje de estar en una organización preocupada por su crecimiento. Con esto, se logra
motivar a las personas a permanecer en la organización y permite a la compañía contar con individuos
cuyo conocimiento resulta clave para lograr los resultados esperados a nivel organizacional.

5. Conclusiones

El presente trabajo ha permitido entender la rotación en el sector TI como un fenómeno

multifactorial, envuelto en condiciones de mercado agresivas en cuanto a la lucha por los talentos, y en el
que son determinantes algunas características propias de la organización, y de las personas que hacen parte
de ella.
En este contexto, las prácticas organizacionales que logren ser efectivas, en cuanto a que faciliten
encontrar el beneficio tanto de las necesidades del empleado como del negocio, serán claves a la hora de
generar en los colaboradores motivación por quedarse, pues muchas condiciones externas no pueden ser
impactadas por las organizaciones y la escasez de talentos en el sector TI parece que no se resolverá en el
corto plazo.
Procesos de compensación justos, planes de desarrollo profesional para los empleados,
compensación por desempeño, formación continua, buen clima organizacional, y sobre todo
retroalimentación efectiva y a cargo de los líderes son prácticas que además de ser eficaces a la hora de
mejorar la experiencia de los empleados del sector TI en las organizaciones, son alternativas efectivas para
afrontar la baja oferta y la competencia por el talento que se vive en las organizaciones de tecnología.

6. Referencias Bibliográficas

Akinwale, O. (2015). Learning and talent development: a review in context. International Journal
Of Advanced Research In Engineering & Management (IJAREM), 1 (2), 98 - 111.
Alawneh, L. (2018). Talent assessment in software development firms. ​IOP Conference Series:
Materials Science And Engineering,​ 1 (01), 1-6.
Chetty, S. (2015). Key Factors to attracting and retaining software development talent in an I.T.
company in Durban, KwaZulu-Natal: talent innovation as competitive edge in KwaZulu-Natal I.T. sector
(Master of Business Administration). University of KwaZulu-Natal - College of Law and Management
Studies. KwaZulu-Natal.
Colciencias. (2016). Plan Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación para el desarrollo del
sector de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones TIC 2017-2022.
Dabos, G. & Rivero, A. (2013). Contrato psicológico en PyMEs de Software y Servicios
Informáticos: Análisis de las tipologías contractuales y sus implicancias. Pymes, Innovación y
Desarrollo. 1 (1). 63-89.
Debemos mejorar los índices de rotación de personal en sector TIC. (2019). Recuperado de
http://bit.ly/2GUT9E2
Delgado, S., López, V. G., & Moreno, L. R. (2017). Impacto del Clima Organizacional en la
Rotación del Personal: Evidencia en Sector Desarrollo de Software. Revista Internacional
Administración y Finanzas, 10 (1), 49–62.
El Tiempo. (2019). En el sector TI hay más empleo que profesionales. Recuperado de
http://bit.ly/2RZpMqi
Garavan, T. N., Carbery, R., and Rock, A. (2012). 'Mapping Talent Development: Definition, Scope
and Architecture'. European Journal of Training & Development 36 (1), 5-24
García, R. (2007). Identificación de factores que podrían contribuir en la retención y desarrollo del
personal del centro de desarrollo de software (Maestría en Administración). Instituto tecnológico de
estudios superiores de Monterrey. Monterrey.
 Joseph, D., Ng, K., Koh, C., & Ang, S. (2007). Turnover of information technology professionals:
A narrative review, meta-analytic structural equation modeling, and model development. Mis Quarterly,
(31), 547-557
Joseph, D. (2007). Turnover of Information Technology Professionals: A Narrative Review,
Meta-Analytic Structural Equation Modeling, and Model Development. Management Information
Systems Quarterly, 31(3), 547–577.
Tena, G. (2002). El contrato psicológico: relación laboral empresa-trabajador Acciones e
Investigaciones Sociales, 15 (01), 85-107.
These 3 Industries Have the Highest Talent Turnover Rates. (2018). Retrived from
http://bit.ly/2Ur8nsa
Tseng, CY (2010), 'The retention of software development employees in the IT industry in Taiwan',
(Doctorate of Business Administration), Southern Cross University, Lismore..
Reilly, K. (2017). The Proven Way LinkedIn Keeps Its Tech Talent [Blog]. Retrieved from
http://bit.ly/2OwY4iv
Vanegas, M. A. (2017). El desempeño y desarrollo del talento humano como socio del negocio de
una organización (Especialización en Alta Gerencia). Universidad Militar Nueva Granada. Bogotá.