Unidad III:

LIDERAZGO REDÁRQUICO
Unidad 1:
LIDERAZGO REDÁRQUICO

Aprendizajes Esperados:
Emplea herramientas y técnicas útiles para el proceso de
liderazgo redárquico y colaborativo.

Objetivos de la Clase:
Conocer el concepto de redarquía
RESUMEN EJECUTIVO
Redarquía.

Este nuevo concepto también nos ayudará a entender mejor las

noticias que todos los días encontramos en los medios de
comunicación y que hablan de un cambio de poder y autoridad en
nuestras organizaciones.
En este ebook trataremos de explicar cómo esta nueva estructura
“redárquica” aspira
a completar las lagunas de un modelo jerárquico que, sin embargo,
no desaparecerá, sino que seguirá operativo para preservar la
responsabilidad, la capacidad de decisión y la rendición de cuentas.

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LA JERARQUÍA COMO
PUNTO DE PARTIDA
Todos conocemos el concepto de jerarquía y estamos
familiarizados con él. Según Wikipedia, la jerarquía es el “orden
de los elementos de una serie según su valor” y “puede
aplicarse a personas, animales o cosas”.

Si entramos en el contexto de las organizaciones, podemos

afinar bastante más nuestra definición: el concepto de jerarquía
se uIliza para designar la cadena de mando que comienza con
los gestores de alta dirección y sigue hasta los trabajadores no
gestores, pasando, sucesivamente, por todos los niveles de la
estructura organizativa.

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Por tanto, la jerarquía es un orden basado en una cadena de mando. A
través de la jerarquía se establecen las relaciones de autoridad formal
entre los superiores y sus subordinados, y se define la estructura
organizativa de cualquier organismo.

8
Si lo pensamos bien, para construir las organizaciones jerárquicas
actuales hemos tomado como modelo las estructuras ya existentes,
en particular el ejército. No es de extrañar puesto que las jerarquías, tal
y como hoy las entendemos, surgieron para resolver dos problemas
clave de la Era Industrial: la eficiencia y la escalabilidad. La producción
masiva exigía un ejército ordenado de operarios que cumpliesen
fielmente las órdenes de sus superiores.

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Pero el tiempo no pasa en balde y las circunstancias que nos rodean
han cambiado por completo. La eficiencia y la escalabilidad (problemas
que en su momento fueron clave para el surgimiento de las
organizaciones jerárquicas) han dejado de ser centrales y han sido
sustituidos por nuevos valores como la colaboración, el compromiso, la
transparencia, la creatividad y la innovación.

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Con todo y con eso, el principal problema con el que nos enfrentamos
es que estas organizaciones jerárquicas han acabado convertidas en
auténticas organizaciones de poder. En teoría, este poder está alineado
con los intereses reales de la organización, es decir, el poder actúa por el
bien de todos. Pero a medida que las instituciones se han vuelto más
complejas y opacas, ese poder ha pasado a obedecer casi
exclusivamente a los intereses personales de una casta dirigente, tal y
como podemos comprobar cada día a través de los medios de
comunicación.

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JERARQUÍA
Y REDARQUÍA
¿Es la jerarquía un orden
natural en una sociedad
hiperconectada? “Quizás haya llegado
el tiempo de cambiar”

Especialización
Estandarización
Eficiencia Jerarquía
Puestos
Tareas
Control

Frederick W.Taylor
(1856-1915)
20
¿Cuál es el orden
natural en las redes
sociales?

Redarquía
Nuevo orden emergente

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“La redarquía, como estructura
complementaria a la jerarquía, hace
posible nuevos marcos de
contribución en las organizaciones,
no necesariamente ligados a
ocupar posiciones de poder y
autoridad en el organigrama, sino a
la confianza, la
credibilidad y valor añadido de las
personas”
(Wikipedia).
La jerarquía es un orden
impuesto (de arriba a abajo)
que establece las relaciones
de autoridad y poder formal
entre superiores y
subordinados en el seno de
las organizaciones
tradicionales. La redarquía, en
cambio, es un orden
emergente (de abajo a arriba)
que surge como resultado de
las relaciones de participación
y los flujos de actividad
generados en los entornos
colaborativos.
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La redarquía establece, pues, un orden alternativo en las
organizaciones. Un orden no necesariamente basado en el
poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino en las
relaciones de participación y los flujos de actividad que, de
forma natural, surgen en las redes de colaboración, basadas
en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la
confianza.

El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera

interacciones, propuestas y soluciones innovadoras,
permitiendo que la actividad se traslade, de forma natural,
a los nodos en los que realmente se está aportando valor a
la organización. En otras palabras, la decisión no desciende
desde arriba, en cascada, sino que emerge desde abajo,
fruto de las relaciones de colaboración.

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La jerarquía Iene un carácter marcadamente
unidireccional: las relaciones se producen entre dos
agentes, pero uno de ellos (el superior) hace valer su
poder para imponer su visión al otro (el
subordinado).
En la redarquía, en cambio, las relaciones son
multidireccionales, como en una red: los agentes se
relacionan los unos con los otros de forma abierta,
realizándose el trabajo de forma distribuida,
aprovechando las conexiones entre los diferentes
nodos de generación de valor.

23
Lo esencial es entender que la jerarquía se
basa en un orden de poder impuesto, y que
la redarquía se basa en un orden emergente
de colaboración. La primera se basa en
órdenes y relaciones de dependencia en las
que el superior administra los recursos,
mientras que la segunda se basa en
conversaciones. La jerarquía, en fin, está
basada en premios y castigos; la redarquía
se fundamenta en el reconocimiento y la
autoestima de sus miembros.

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La redarquía es la estructura propicia para resolver los
problemas complejos a los que nos enfrentamos,
porque es capaz de abordar el problema desde una
perspectiva global, en la que todos los agentes
involucrados formamos parte del problema en la
misma medida en que formamos parte de la solución.

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La redarquía es la estructura propicia para resolver los problemas
complejos a los que nos enfrentamos, porque es capaz de abordar el
problema desde una perspectiva global, en la que todos los agentes
involucrados formamos parte del problema en la misma medida en que
formamos parte de la solución.

Este modelo asume que la solución no va a bajar del cielo, tampoco de

la cúspide de la pirámide en la que se encuentra el líder todopoderoso.
Muy al contrario, es la colaboración en redes abiertas de todos los
agentes la que genera nuevas interacciones, la que hace aflorar todas
las propuestas, la que, en última instancia, hace posible que la
solución emerja de forma natural, de abajo a arriba.

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 El mundo de la jerarquía
El mundo de la jerarquía es vertical, su forma de pensar es mando-control. La
estrategia se fija en la parte superior, el poder se distribuye hacia abajo. Las
personas compiten para la promoción, la compensación se correlaciona con la
posición. Las tareas se asignan, los jefes evalúan el rendimiento. Las reglas limitan
la creatividad.
El propósito de la jerarquía es garantizar los resultados operativos, la escalabilidad
y maximizar los beneficios de los accionistas, incluidos los altos ejecutivos.
Sus valores son la eficacia, la fiabilidad, la escalabilidad y la previsibilidad, su
comportamiento es conservador, de aversión al riesgo y las personas no encuentran
propósito ni se sienten involucradas en lo que hacen. Su foco es preservar los
logros del pasado, por lo que existe dificultad para innovar.

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 El mundo de la redarquía
El mundo de la redarquía es horizontal. Todas las ideas compiten en igualdad
de condiciones, la contribución cuenta más que las credenciales. Los grupos
son autodefinidos y auto-organizados y cada uno puede elegir con quién
colaborar. La estrategia se fija colectivamente y la compensación se
correlaciona con la reputación y el valor añadido. Las tareas se escogen, los
compañeros evalúan el rendimiento. No hay límites para la iniciativa y la
creatividad.
El propósito de la redarquía es coordinar la actividad humana con poco o ningún
control de arriba hacia abajo, haciendo de la innovación y el liderazgo el trabajo de
todos.
Sus valores son los de la web social: confianza,
apertura, transparencia y comunidad.
 La necesidad de un nuevo
equilibrio

Jerarquía
Competencia Estandarización
Escalabilidad Delegación
Dirección Tareas
Control
Redarquía
Colaboración Diversidad
Adaptabilidad Autonomía Co-
creación Personas Confianza

Organizaciones Duales
En las organizaciones duales adquieren
importancia algunos aspectos personales
que aportan valor al conjunto de la red.

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Valor añadido de las Personas

Pasión Propósito
Creatividad Confianza
Transparencia
Iniciativa Autenticidad
Intelecto
Diligencia
Obediencia

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PROPIEDADES DE
LAS ESTRUCTURAS
REDÁRQUICAS
 Éstas son, pues, las propiedades que definen y caracterizan a las
estructuras jerárquicas.

Colaboración. La colaboración es la forma más poderosa de crear valor.

La nueva plataforma tecnológica (la web 2.0) nos permite construir la
inteligencia colectiva.
Todos podemos participar de forma voluntaria, en pie de igualdad, creando y
compartiendo desde cualquier lugar, de forma colaborativa y global, en redes
basadas en la confianza.

Autogestión. Cada agente dispone de autonomía para tomar sus propias

decisiones y para gestionar su aportación al interés común. La coordinación
se realiza por adaptación mutua, compromiso y colaboración. El modelo
redárquico hace posible que autonomía y control no sean términos
antagónicos (tal y como teníamos asumido) sino conceptos compatibles y
complementarios, necesarios en la evolución de nuestras organizaciones.
 Éstas son, pues, las propiedades que definen y
caracterizan a las estructuras jerárquicas:

Transparencia. La transparencia de la información es el

ingrediente fundamental, la auténtica clave para la emergencia
del orden redárquico. Todos los elementos que forman parte de
la red conocen la aportación de cada uno de los miembros. La
transparencia del valor añadido es el camino más directo hacia
la consecución de los objetivos compartidos.
 Emergencia. Las soluciones no son el resultado de acciones planificadas
desde la cúpula de la organización, sino que emergen de forma natural, de abajo
a arriba, fruto de la acción de esfuerzos pioneros locales y de la interacción en
redes abiertas. El intercambio de información y el aprendizaje colaborativo en
redes produce un efecto multiplicador: de los esfuerzos individuales
(aparentemente irrelevantes) en distintos puntos de la red, surgen de repente
cambios muy significativos y soluciones innovadoras a los retos complejos que
afronta la organización.

Coherencia. La transparencia de las conversaciones en red nos permite

mantener la coherencia y la continuidad entre la visión, la misión y los valores
de la organización, siempre con el compromiso puesto en la acción. Como
sistemas autoreferenciados, las estructuras redárquicas se adaptan a los
cambios del entorno manteniendo su identidad y valores. Es lo que conocemos
como autopoiesis.
 Participación. El liderazgo y la innovación constituyen una tarea que debe ser
compartida por todos. Todos los agentes aportan en una redarquía. El proceso de
creación es participativo, por lo que podemos decir que el sentido de pertenencia y
el compromiso con la acción son mayores en las organizaciones redárquicas.

Apertura. A diferencia de las jerarquías, las redarquías son estructuras abiertas

capaces de autoorganizarse en función de la tarea a realizar. Precisamente una de
las propiedades fundamentales de los sistemas abiertos es que no buscan la
estabilidad, sino la interacción con el entorno, por lo que necesitan un cierto grado
de desequilibrio para poder cambiar y crecer.
 Adaptabilidad. Basándose en la retroalimentación o feedback, la
estructura redárquica es capaz de adaptarse de forma continua, en
tiempo real, a un entorno que cambia constantemente. Frente a la
planificación milimétrica, y al “aquí lo hemos hecho siempre así”, se
impone el “hazlo realidad”, el “menos es más”, el sentido común y la
capacidad de cambiar rápidamente para adaptarse a las nuevas
necesidades y nuevos desatos de la sociedad.
 Libertad. Cuanto mayor es el grado de libertad, mayor es la estabilidad
de la organización. Creamos un orden redárquico cuando en lugar de
ocultar los conflictos y las contradicciones inherentes a toda relación
humana, estimulamos la libertad para expresarlos. Al no existir un
control central que prohíba los pequeños y constantes cambios
locales, la estructura de la organización permite muchos niveles de
autonomía y contribuye a preservar así su estabilidad global.
 Aprendizaje. El aprendizaje colectivo es una capacidad
fundamental de las estructuras redárquicas. Para dar este paso, las
organizaciones deben fomentar las conversaciones valientes,
asumiendo que estas conversaciones constituyen una forma de
aprendizaje en sí mismas; deben reconocer los modelos mentales
que residen detrás de las posiciones individuales y deben facilitar la
búsqueda y la
experimentación continua de nuevas formas, modelos mentales y
herramientas para abordar los retos del futuro.
REDARQUÍA VS.
JERARQUÍA:
ESTRUCTURAS
COMPLEMENTARIAS
 Para gestionar la incertidumbre y
complejidad de una sociedad
hiperconectada necesitamos una
¿Cómo estructura organizativa que nos permita
operar desde una base de la estabilidad
organizarnos (para mantener la rentabilidad, la
cuando el cambio producción, el crecimiento, la calidad, etc.) Y
es discontinuo, la es necesario a la vez, una estructura más
dinámica y flexible que permita la
incertidumbre es lo exploración de nuevas posibilidades
normal y la estabilidad y (innovación, nuevos mercados, nuevos
lo previsible una hábitos, nuevas tendencias sociales, etc.).
excepción? Esta complementariedad de la estabilidad y la
flexibilidad proporciona a la organización una
mayor capacidad para interactuar con un
contexto más complejo e incierto y adaptarse
a las nuevas necesidades de los clientes
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digitales.
 Organizaciones Duales

La empresa dual es capaz de combinar diversas estructuras y

culturas organizativas en función de sus objetivos:

Estructuras estables: para asegurar una base de la sostenibilidad,

rentabilidad y la previsibilidad de resultados. Esto implica hacer un
trabajo planificado de manera estándar y cada día más eficiente. Esta
es la parte de la estructura organizativa que nos permite operar desde
una base de la estabilidad manteniendo la producción, el crecimiento,
la calidad, la rentabilidad, etc
 Organizaciones Duales

Estructuras dinámicas: para explorar las nuevas realidades, generar nuevas

perspectivas y abordar nuevas oportunidades. Esto implica nuevos
comportamientos, e innovar haciendo las cosas de una manera diferente y
explorando nuevas oportunidades emergentes. Esta es la parte de la estructura
más dinámica y flexible que nos permite la exploración de nuevas posibilidades,
la innovación, y abordar nuevos mercados creando nuevos hábitos y nuevas
formas de hacer.
 Organizaciones Duales

Jerarquía y redarquía
La dualidad organizativa proporciona así un nuevo enfoque prometedor para la
innovación continua y discontinua dentro de la misma organización, mediante el
uso de la jerarquía para la explotación de
los recursos existentes y de la redarquía para la exploración de nuevas
oportunidades emergentes.

“En otras palabras, hemos de buscar un nuevo equilibrio entre la

jerarquía como garante de predictibilidad y control y la redarquía como
motor de propósito, innovación y crecimiento.”
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Organizaciones Duales

Jerarquía Redarquía

37
 Es muy importante entender que el nuevo orden
emergente no va a acabar con las jerarquías
Simplemente va a complementarlas y a mejorarlas, haciéndolas más
transparentes y eficaces, dotándolas de las herramientas necesarias
para aprovechar al máximo las posibilidades de colaboración,
proporcionándoles un sistema capaz de resolver los problemas
complejos.
No se trata, por tanto, de dos modelos excluyentes, sino de dos
estructuras complementarias. De hecho, las jerarquías siguen siendo
fundamentales en las organizaciones a la hora de establecer el vínculo
entre alineamiento, apoderamiento y “accountability”.

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 Es muy importante entender que el nuevo orden
emergente no va a acabar con las jerarquías
Eso es así porque no está nada claro que la toma de decisiones y la
asunción de responsabilidades puedan ser asumidas siempre de
forma colectiva. El orden redárquico no pretende, pues, suplantar la
estructura de poder ni el oden jerárquico tradicional de las
organizaciones. La redarquía es incompatible, en cambio, con el uso
arbitrario y personalista del poder, y con la utilización que muchas
personas han hecho de la jerarquía y de la burocracia para obtener un
provecho propio.

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 Estos abusos destruyen valor en nuestras
organizaciones

La clave para todas las organizaciones no es reformular la colaboración

como algo que hacer (además de otras prioridades) sino como un
medio fundamental para abordar todas las prioridades del negocio.

Para mantenernos competitivos y relevantes en una economía digital

debemos fomentar el talento colaborativo y hace del liderazgo y la
innovación el trabajo de todos. Compartir crea valor: hace posible
mejores decisiones y más rápidas, mayor innovación y soluciones más
creativas y aumento, y aumento de la productividad y del
aprendizaje colectivo.
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PARA FINALIZAR
Unos puntos
para recordar:
No es cuestión de tecnología
Unos puntos para recordar:
Nuevo liderazgo adaptativo

Conectar
Preguntar Posición
Escuchar Imposición
Proponer Poder
Convencer
 Unos puntos para recordar:

El liderazgo adaptativo requiere

Influir en los demás fuera y dentro de nuestra área de responsabilidad, para

entender y ponerse de acuerdo sobre lo que hay que hacer y cómo hacerlo.

Facilitar los esfuerzos individuales y colectivos para lograr objetivos comunes.

 Unos puntos para
recordar:
Se trata de….
Establecer credibilidad
Comprender a los demás
Conectar emocionalmente
Desarrollar relaciones gana/gana
Persuadir, argumentar y
convencer Autoconfianza, pasión
y constancia
 Unos puntos para
recordar: La redarquía y el cambio

La redarquía como motor del cambio en una organización nos

permite:
1.Reducir el miedo a los cambios e incrementar la confianza,
potenciando la colaboración y la innovación colectiva.
2.Evitar la tendencia a sobrevalorar el legado y el “status quo”,
haciendo posible que surjan nuevas perspectivas y realidades.
3.Desarrollar indicadores del progreso en base a la difusión de las
nuevas conductas.
4.Potenciar la emergencia de verdades activistas organizativas,
defensoras de los cambios, que se opongan a los “passion killers”
habituales.
 Unos puntos para recordar:

Cuidado con los “passion killers”

POLÍTICA EGOS-AUTOPRESERVACIÓN “NO ES MI TRABAJO”

La evolución de nuestras organizaciones y de nosotros
mismos hacia un modelo dual es progresiva, por lo cual, cuanto
antes la iniciemos… mejor será.
 Unidad III:
LIDERAZGO REDÁRQUICO