REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIDAD CURRICULAR: DINÁMICAS DE GRUPO
PROGRAMA DE FORMACIÓN DE GRADO EN PSICOLOGIA
PROFESORA: NANCY MARQUEZ.

Liderazgo en las dinámicas grupales

Integrantes:
Jorge Bracho
C.I.23.681.802
Jeannette Canelón
C.I.13.472.408

Caracas, enero del 2021

 Página |2

Índice
Introducción......................................................................................................................................3
¿Qué es un Líder?......................................................................................................................4
¿Qué es el liderazgo?.................................................................................................................4
Competencias del liderazgo.......................................................................................................6
Tipos de líderes...........................................................................................................................8
Democrático...........................................................................................................................8
Autocrático.............................................................................................................................8
Laissez faire............................................................................................................................8
Teoría del liderazgo carismático.......................................................................................9
Liderazgo primal..................................................................................................................10
Liderazgo transaccional....................................................................................................13
Teoría del liderazgo situacional.......................................................................................14
Actividad.....................................................................................................................................16
Conclusión......................................................................................................................................19
Bibliografía......................................................................................................................................20
 Página |3

Introducción

Mucho es lo que se dice en el saber popular con respecto a los llamados

“lideres”, representados en infinidad de formas en la cultura general ya sea como
héroes, políticos, artistas e inclusive en el ámbito familiar. De igual forma, no es
extraño escuchar aquel debate de si los líderes nacen o se hacen, con respecto a
esto Goleman, Boyatzis y McKee plantean “[…] el líder de un grupo humano es la
persona más capaz de influir en las emociones de los demás” 1. Visto de otra forma
y según Stogdill (1948) “el proceso de influencia sobre las actividades de un
grupo, dirigidas a la fijación y cumplimiento de metas” 2. Por tanto, a lo largo de la
próxima investigación todos los estratos a definir siguen dicho curso de ideas, no
encasillando el papel de líder a un nivel al que sólo se puede llegar por dones
especiales o particulares que vienen con la persona cuando nace. Por
consiguiente, no está demás agregar que el líder es aquella persona capaz de
influir o encaminar de forma positiva o negativa a las personas, empresas o
países.
De igual forma, es de importancia aclarar que no existe una sola
definición de líder ni mucho menos un único enfoque respecto al liderazgo, cada
autor fundamenta sus conceptos en diversas teorías que si bien en un primer
momento podrían parecer iguales, poseen particularidades que les dan un
enfoque que antes no poseían, conllevando con esto a que se puedan agrupar las
diferentes vertientes en lideres tradicionales y modernos.
Partiendo de los supuestos anteriores, la presente investigación tiene por
objetivos profundizar en conceptos como líder y liderazgo, los mismos enfocados
principalmente bajo la visión de Goleman, Boyatzis y McKee propuesta en su libro
“El líder resonante crea más”. De igual forma, se abordaran los diversos tipos de
liderazgo, tanto tradicionales como bajo un perspectiva más moderna y algunas de
las teorías que los fundamentan. En base a estos conceptos teóricos se realizara
una dinámica en la que se brindaran las herramientas necesarias para que los
grupos puedan identificar en la estructura que los conforman los diferentes tipos
de líderes que pudiesen encontrarse.

1
Goleman, D., Boyatzis, R, McKee, A, 2004, p. 33
2
Citado de Kertész, R., Atalaya. C. I., Kertész V. R., sin fecha, p. 51.
 Página |4

¿Qué es un Líder?

Un líder es el individuo de un grupo que posee mayor influencia sobre las

personas que lo conforman. Para que su liderazgo sea verdadero, sus
capacidades como líder deben ser aceptadas y reconocidas por todos los
miembros del grupo, tanto así, que sus acciones, palabras o conductas logren
influir, para incentivar el desempeño de manera positiva o negativa de un grupo.
Existen diferentes tipos de lo que es un líder, sin embargo, “su éxito no depende
tanto de lo que hacen como del modo en que lo hacen” 3, por tanto, el saber
comprender y gestionar las emociones tanto propias como de las de los demás
individuos es de vital importancia para poder llevar a cabo el acto de liderar en
todos los climas emocionales posibles. De igual manera, mencionados autores
afirman que los mejores líderes no son aquellos que siguen uno sólo de los tipos
de liderazgo que proponen (por más efectivos que estos sean), sino que el líder
primal y más eficaz es aquel capaz de utilizar las diversas modalidades del
liderazgo dependiendo de las situaciones que se presenten.
De otra manera, se pueden encajar en dos visiones: Los líderes que
influyen de forma positiva y los que influyen de manera negativa, es decir, de
acuerdo a sus capacidades y acciones influirá en el desempeño emocional de su
grupo. Sin embargo, se vincula al líder con un ámbito empresarial o gerencial,
aunque para Robbins (1999) un líder y un gerente son roles diferentes, un gerente
tiene una actitud impersonal mientras que un líder posee una actitud personal y
activa, un gerente tiene que ver con la superación de la complejidad siguiendo un
orden metódico (planes, estructuras, etc.) mientras que un líder impulsa a la
superación de obstáculos y a los desarrollos de visiones dirigidos por el mismo, si
bien es cierto que no todos los líderes son gerentes y no todos los gerentes son
líderes.
¿Qué es el liderazgo?

El liderazgo posee gran diversidad de conceptos dependiendo del autor

que se desee trabajar, así se presenta una de sus vertientes propuesta por
Goleman, Boyatzis y McKee (2004) los cuales afirman que el liderazgo es un acto
primal que se basa en el manejo emocional, tanto de la propia persona que ejerce
el papel de líder como de a quienes se dirige. Así mismo, dichos autores recalcan
la importancia que tiene la inteligencia emocional en el momento de liderar,
entendiéndose a ésta última como “habilidades tales como ser capaz de motivarse
y persistir frente a las decepciones; controlar el impulso y demorar la gratificación;
regular el humor y evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar;
mostrar empatía y abrigar esperanzas” 4,es decir, es la capacidad de cada
individuo de gestionar sus emociones, reconocer y comprender las ajenas y
encausar sus habilidades para el manejo propio en cualquier situación que se
pueda presentar.
3
Goleman, Boyatzis y McKee, 2004, p. 31
4
Goleman, D, 1996, p. 54
 Página |5

Vinculado al concepto, Goleman, Boyatzis y McKee (2004) plantean el

liderazgo primal, con esto se refieren a la importancia primordial de las emociones
del líder como generador y principal guía de las acciones más importantes y
genuinas, por medio de su capacidad para encargarse de sus emociones y
segundo, mediar y relacionarse con la de los demás.
Aunado a lo expuesto, el liderazgo posee una primera gran división:
Resonante y Disonante. Teniendo presente que “Cuando los líderes encausan las
emociones en una dirección positiva […] movilizan lo mejor de las personas y
provocan un efecto que llamamos resonancia” 5, esto en cuanto a líderes
resonantes, que logran encaminar el clima emocional del grupo de tal forma que,
inclusive en situaciones conflictivas, son capaces de mantener el buen ánimo
entre las personas y crean un ambiente sano y motivador para llevar a cabo los
objetivos planteados e inclusive promover a los miembros de la organización a
superarse como personas, todo ello favorecido por el equilibrio emocional que
transmita el líder. Así mismo, dicho componente se subdivide en cuatro tipos de
líderes: Visionario, coaching, afiliativo y democrático, de los cuales se hablará más
adelante.
Siguiendo el orden de ideas, se ostenta el liderazgo disonante que,
siendo la contraparte de la resonancia, “[…] desalienta a las personas y les obliga
a cambiar de trabajo: Además, la disonancia tiene otro coste adicional, ya que
quienes trabajan en ambientes emocionalmente nocivos acaban llevándose a
casa consigo esa intoxicación” 6, dicho de otra forma, el líder se muestra
incompetente o poco eficiente en orientar las emociones del grupo de forma
positiva, usualmente a causa de su propia incapacidad para gestionar las
emociones propias, lo que conlleva a una deficiente eficacia en relación a otros
tipos de liderazgos más empáticos. Cabe mencionar que, a pesar de los climas
emocionales que se puedan generar en caso de ser usados de forma indebida, en
ciertas ocasiones mencionado tipo de liderazgo pueda ser utilizado siempre y
cuando sea con cautela y conciencia de ello, así mismo y al igual que en el
liderazgo resonante, este se subdivide en: Timonel o imitativo y autoritario.
Cabe considerar, por otra parte, que existe un aspecto importante dentro
del liderazgo tomando a consideración otra de sus vertientes: La capacidad de
dirigir o encaminar a las personas. Bajo esta visión existen cuatro aspectos: “1) la
disposición de las personas como seguidores, 2) aceptación de la distribución
desigual del poder, 3) el proceso de influencia en la conducta de las personas y 4)
como una cuestión de valores trasmitidos por el líder.” 7. Sin embargo, dicha
forma de liderar tiene una posición desigual como lo refleja el punto nº dos (2)
antes mencionado, ya que en muchos casos se tiende a distorsionar el estatus de
líder volviéndola una visión autoritaria y corriendo el riesgo de crear un ambiente
desagradable o “tóxico” en el grupo, por tanto es pertinente resaltar la importancia
de los procesos que se llevan a cabo a la hora de dirigir a las personas.

5
Goleman, Boyatzis y McKee, 2004, p. 34
6
Goleman, Boyatzis y McKee, 2004, p. 53
7
Pacsi A.; Estrada, W.; Pérez A.; Cruz P., 2014, p. 1,2
 Página |6

Sobre dicha base, se expone una segunda visión del liderazgo que
consiste en influir en la personas, con respecto a esto Pacsi A.; Estrada, W.; Pérez
A.; Cruz P, dicen: “La influencia tiene como finalidad el logro de los objetivos en
una organización […] esta influencia se da cuando el líder tiene la capacidad de
motivar a sus seguidores” 8, es decir, en lugar de encaminar al conjunto que se
procura liderar, éste se persuade y motiva para llegar a las metas planteadas por
el líder o agrupación.
No obstante, hay que tener presente que dentro de liderazgo existe una
dinámica que incluye tres elementos:

Líder El Seguidor/
Subordinado

9
La Situación

El líder necesita tener una comunicación reciproca con sus subordinados,

para así poder enfrentar cualquier situación, debido a que una falta de
comunicación entre el líder y un subordinado podría tener como consecuencia
algún percance innecesario en la resolución de algún problema, la toma de una
decisión o la falta de credibilidad de dicho líder, etc. Afectando la integridad y
atentando contra el objetivo común del grupo.
Competencias del liderazgo

Entendiéndose competencia como la capacidad o atributos de una

persona en áreas como el conocimiento, destrezas, etc., para cumplir determinada
labor, las competencias del liderazgo vienen a ser las habilidades y conocimientos
que posee una persona para ejercer el papel de líder. Con respecto a lo
anteriormente mencionado, Goleman, Boyatzis y McKee (2004) separan las
competencias en cuatro títulos que a su vez se subdividen, los mismos son los
siguientes:

 Conciencia de uno mismo

1. Conciencia emocional de uno mismo: Se muestra como la habilidad
de tener presente que las emociones pueden influir en las

8
Pacsi A.; Estrada, W.; Pérez A.; Cruz P, 2014, p. 2
9
Esquema 1, Líder Transaccional (Kertész, R., Atalaya. C. I., Kertész V. R., sin
fecha, p. 52
 Página |7

decisiones. Además también les resulta más sencillo intuir en clima

emocional que los rodea para actuar en consecuencia.
2. Valoración adecuada de uno mismo: Capacidad que tiene el líder
para identificar sus fortalezas y debilidades, de forma que sepa los
limites en cuanto a sus propios conocimientos y esté dispuesto
aceptar críticas.
3. Confianza en uno mismo: Facultad que posee el líder de sacar el
mayor provecho posible a sus fortalezas.

 Autogestión
1. Autocontrol: Se caracteriza por el ejercicio de un manejo emocional
estable, que le permite mantener la “cabeza fría” según la
circunstancia lo requiera.
2. Transparencia: Se presente como una persona honesta, sin miedo a
enfrentarse a situaciones incomodas.
3. Adaptabilidad: Es la habilidad de ambientarse a las situaciones que
se presenten ya sean cambios de objetivos, paradigmas u opiniones.
4. Logro: Es la aspiración que tiene por mejorar él como líder e
impulsar las capacidades de su grupo.
5. Iniciativa: Se describe como la habilidad de aprovechar, buscar y
crear las oportunidades necesarias para conseguir los objetivos o
llevar un buen desenvolvimiento grupal.
6. Optimismo: Es la capacidad de destacar los aspectos positivos de
una situación, de forma que los cambios o conflictos no resulten un
obstáculo imposible de superar.

 Conciencia social
1. Empatía: Se caracteriza por comprender los aspectos emocionales
del grupo, independientemente de creencia, etnia, cultura, entre
otros.
2. Conciencia organizativa: Se presenta como la habilidad de
identificar la organización social de un determinado grupo.
3. Servicio: Capacidad de satisfacer las expectativas y necesidades de
la persona

 Gestión de relaciones
1. Inspiración: En un líder se manifiesta como la cualidad de motivar a
las personas creando un clima emocional positivo y así lograr las
metas propuestas. De igual forma, suelen ser un ejemplo a seguir
para el grupo.
2. Influencia: Es la aptitud de convencer y encausar a una agrupación,
para así cumplir las metas propuestas por el líder.
3. Desarrollo personal de los demás: Disposición para impulsar el
desarrollo y desenvolvimiento de las destrezas y capacidades de la
persona a guiar, generalmente se presenta con resultados a largo
plazo.
 Página |8

4. Catalizar el cambio: Capaces de determinar cuándo, cómo y la

mejor forma de llevar a cabo los cambios necesarios para el
correcto desenvolvimiento de los grupos.
5. Gestión de conflictos: En los líderes, es la habilidad de tener en
cuenta todos los puntos de vista que se puedan presentar para
solucionar los problemas en el grupo, procurando mantener la
resonancia.
6. Trabajo en equipo y colaboración: Son aquellas personas capaces
de mantener la unidad y colaboración en un equipo de manera
armoniosa.
Tipos de líderes

Democrático
El liderazgo democrático, como su nombre lo indica, se caracteriza por ser
un líder participativo, donde el mismo tiene como prioridad consultar con sus
subordinados las decisiones o acciones a tomar en distintas situaciones, a su vez
"(...) El líder democrático tiene un claro sentido de responsabilidad y compromiso
personal para satisfacer las necesidades de la organización que lidera." 10 Por
tanto, procura establecer un ambiente de sana convivencia entre la agrupación,
fomentando así el trabajo en equipo y el fortalecimiento de los lazos entre las
personas de la agrupación dado que la figura de líder no es tomada meramente
como superior, si no como un integrante más del grupo al que se puede acceder
fácilmente en busca de guía.
Autocrático
El rasgo que define al líder autocrático es la capacidad de imponer órdenes
sin realizar ninguna consulta con sus subordinados y espera que cada una de
ellas sea cumplida a su cabalidad, frecuentemente estos líderes tienden a
frustrarse de manera rápida, son muy agresivos y tienen muy poca espontaneidad,
llegando a tener muy poco control del grupo por el ambiente toxico que pueden
crear “(…)los líderes autocráticos están acostumbrados a ejercer poder sobre sus
subordinados, y como consecuencia de esto, la mayoría de trabajos son
realizados en su presencia, de lo contrario la actividad no puede continuar.” 11 Por
consiguiente, no es extraño que los mismos tengan un impacto muy negativo en el
desarrollo de las metas que se puedan plantear para trabajar como grupo, de igual
forma las personas que están bajo la influencia de este tipo de líder no se sienten
a gusto con las actividades que se realicen y no se ven favorecidas a nivel de
crecimiento personal.
Laissez faire
La palabra Laissez faire proviene de la expresión “Laissez faire et laissez
passer, le monde va de lui même (en francés, “Dejad hacer, dejad pasar que el

10
Pacsi, A., Estrada, W., Pérez, A. Cruz, P., p. 69
11
Pacsi, A., Estrada, W., Pérez, A. Cruz, P., p. 69
 Página |9

mundo se mueve por sí mismo”)”12 este es un tipo de liderazgo caracterizado en la

delegación de las obligaciones, cediendo una gran independencia al grupo sin
perder la autoridad y el control.
“El líder laissez faire […] es una persona inactiva, que evita la toma
de decisiones y la supervisión responsable dentro de una organización, por lo
cual no participa en el grupo y que otorga total libertad a sus miembros.” 13

Este tipo de liderazgo puede tener un resultado positivo o negativo dentro

del grupo, dependiendo de lo capacitados que estén los integrantes de dicho
grupo debido a que el objetivo de este líder no es la toma de decisiones, puesto
que su grupo es quién está capacitado para la toma y manejo de decisiones
correspondientes. Este líder puede estar ausente y su grupo puede seguir
trabajando debido a que estos mismos son los que toman las decisiones, sin
embargo este líder emplea los materiales necesarios para proporcionar la
explicación de una información a su grupo para luego dejarlos enfocarse en esa
nueva lección aprendida.
Teoría del liderazgo carismático

Los líderes carismáticos suelen aparecer en contextos ideológicos en

crisis o en proceso de gran cambio, es por esto que no es raro verlos dentro de la
política, la religión, dentro de compañías en momentos de inestabilidad, e incluso
en el ámbito militar. Los líderes carismáticos se caracterizan por ser individuos con
atributos únicos y pueden diferenciarse los líderes carismáticos de los no
carismáticos con las siguientes características:

 Confianza: Son considerablemente seguros de ellos mismos, de sus

capacidades y habilidades.
 Visión: Trazan una meta con un futuro mejor que el statu quo.
 Habilidad de concertar la visión: Son capaces de explicar de manera clara
y establecer los objetivos de su visión de forma que todos puedan
entenderla.
 Confianza en su visión: Por estar tan seguros de su visión están dispuestos
a incurrir en cualquier riesgo con tal de verla cumplida.
 Actitud fuera de lo común: Lo líderes carismáticos tienen un
comportamiento en contra de las normas, percibido por su grupo como
algo nuevo y poco habitual.
 Son tomados como individuos de cambio: Son tomados como entes que
promueven un cambio radical en contra de todo lo que se está
acostumbrado.
 Conscientes de su entorno: Son capaces de analizar las limitaciones del
ambiente o de recursos al momento de realizar un cambio

12
Machiado J., 2010, p.8
13
Martínez, 2004 citado por Pacsi, A., Estrada, W., Pérez, A. Cruz, P., 2014
 P á g i n a | 10

Hay personas que no pueden llegar a desarrollar el carisma necesario

para ser reconocido como un “líder carismático”, sin embargo el carisma es una
actitud deseable para un líder y, existe la posibilidad para las personas que no
poseen estas características el poder desarrollarlas, y llegar a tener la capacidad
de desenvolverse como lo hace un líder carismático, para esto deben seguir 3
pasos como lo explica Robbins (1999):

Primero un individuo necesita desarrollar el aura de carisma

manteniendo una visión optimista; debe usar la pasión como un catalizador para
generar entusiasmo; y comunicar con todo el cuerpo, no sólo con palabras.
Segundo, un individuo atrae a otros creando una unión que inspire a los demás
a seguirlo. Y tercero el individuo desarrolla el potencial de los seguidores
llegando a sus emociones.

Estos pasos pueden funcionar llegando a tener impacto en la forma en

que se transmite la seguridad en sus capacidades, y la de sus subordinados,
mostrando más sensibilidad con las necesidades del grupo. También se les
entrena para que puedan captar más la energía de sus subordinados, realizando
cambios en la postura que toman hasta llegar a tener una presencia imponente,
segura y dinámica, modificar la comunicación no solo verbal si no corporal,
cambiar entre caminar y sentarse, mantener contacto visual y mostrar posturas
relajadas, aspectos todos que ayudan a proyectar el carisma y que el grupo posea
un desempeño mayor en cualquier meta planteada.
Sin embargo este tipo de líder no puede ser utilizado en todas las áreas,
como ya fue expuesto antes, suelen aparecer y son mejor aprovechados bajo
contextos e intereses ideológicos específicos, de hecho, podrían volverse un
obstáculo para el ejercicio óptimo de una organización, afectando el crecimiento a
altos niveles de desempeño necesarios en cualquier grupo de trabajo.

Liderazgo primal
Resonantes:
Visionario: Considerado el líder que proporciona una resonancia más
positiva de todas, es aquel que establece la meta a la que deba llegar el grupo
pero sin con ello limitándolos a pautas específicas, sino más bien dejando un
espacio libre para que cada persona experimente e innove en función al objetivo
que se quiere alcanzar14. Por un lado, dicha modalidad es prudente utilizarla
cuando se necesita tener un cambio de visión o establecer nuevos objetivos para
el grupo. Por el otro, en casos donde el líder no esté al corriente o sea tan
experimentado en las situaciones que pueda presentar al grupo, es más prudente
no utilizar indicado tipo de liderazgo pues podría causar disgusto entre las
personas, Otra desviación que podría suceder es que el individuo pase del
liderazgo visionario a autoritario si no es aplicado de forma correcta.
Por otra parte, según Goleman, Boyatzis y McKee “El estilo visionario se
asienta fundamentalmente en el liderazgo inspirado […] la conciencia de una
14
Goleman, Boyatzis y McKee, 2004, p 92, 93
 P á g i n a | 11

mismo y l la empatía”15, a saber, que el líder debe ostentar mencionadas

cualidades para poder ejercer la modalidad visionario de forma adecuada, también
es importante que posea transparencia puesto que la sinceridad es fundamental a
la hora de forjar correctas relaciones entre el grupo y el líder.
Coaching: Los autores Goleman, Boyatzis y McKee afirman que el estilo
coaching es “un tipo de relación que va más allá de las relacione a corto plazo y
se dedica a indagar en la vida de la persona, incluidos sus sueños, expectativas y
sus objetos vitales”16, dicho de otra forma, es aquel que procura conocer en más
profundidad al individuo y alentarlo a superarse como persona más allá de los
objetivos que pueda presentar el grupo a corto plazo. Es por esto, que las
principales habilidades que debe presentar el coach es la empatía y la conciencia
de sí mismo, de forma que logre conectar con las personas y sincerarse consigo
mismo para ofrecer una guía más honesta e enriquecedora.
Debe señalarse que la utilización de este estilo se reduce a la estimulación
y desarrollo de los individuos a largo plazo y en caso de ser llevado a cabo de
manera incorrecta puede llegar a ser intrusivo hacia la persona aplicada e
inclusive desmejorar su rendimiento.
Afiliativo: Esta modalidad es prudente utilizarla principalmente cuando es
necesario motivar, unificar o fortalecer al conjunto, y consiste en la creación de
lazos entre los miembros del grupo centrando su enfoque en los sentimientos y
necesidades de los individuos más que los objetivos a lograr, de forma que
favorece un clima emocional positivo 17, por tanto para llevarse a cabo
correctamente necesita principalmente de competencias como la empatía y la
colaboración, siempre teniendo presente que de utilizarse de forma indiscriminada
podría resultar complicado para los miembros del grupo corregir las fallas propias
u obtener un nuevo enfoque.
Democrático: Esta vertiente se enfoca en buscar la participación de todos
los integrantes y, como bien dicen Goleman, Boyatzis y McKee, “[…] tiene lugar
cuando el líder no sabe bien la dirección a seguir y necesita recabar propuestas
[…]”18 por lo tanto, el liderazgo democrático, aplicado correctamente, influye de
manera positiva en el clima emocional al llevar a la agrupación a un consenso de
lo que se quiere lograr o los pasos a seguir a parar conseguir los objetivos en caso
de que estos se tengan claros.

Por otra parte, es fundamental para llevar a cabo este estilo poseer
empatía, trabajar en equipo, saber influenciar y gestionar los conflictos, en caso de
no saber aplicar correctamente dichas competencias, el líder democrático es

15
Goleman, Boyatzis y McKee, 2004, p 92, 93
16
Goleman, Boyatzis y McKee, 2004, p 92, 93
17
Goleman, Boyatzis y McKee, 2004, p 95
18
Goleman, Boyatzis y McKee, 2004, p 102
 P á g i n a | 12

proclive a no ser capaz de llevar a cabo una conclusión a los conflictos que se
puedan presentar y tiende a ser muy fácil equivocarse.
Disonantes:
Timonel o imitativo: Este tipo de estilo consiste principalmente en alentar
la excelencia del grupo, lo más recomendable es utilizarlo sólo en caso de que se
quiera mejorar el rendimiento y motivación del equipo pero teniendo presente que
las personas deben estar “[…] muy motivados, sean muy competentes y requieran
poca dirección,”19
Sumado a lo expuesto, y por ser un liderazgo disonante, se requiere
mucha precaución y cuidado al utilizar este estilo, las competencias adecuadas
para llevarlo a cabo son la empatía, la motivación al logro e iniciativa, siempre
teniendo presente que de ser usado en exceso se podría sobre exigir al grupo y
crear un clima emocional negativo donde los mismos no se sientan escuchados o
tomados en a consideración.
Autoritario o coercitivo: De todos los liderazgos antes expuestos, el
presente es el más proclive a crear un clima emocional sumamente negativo para
la agrupación, como bien lo explican Goleman, Boyatzis y McKee:
[…] exige que sus subordinados acaten incondicionalmente sus
órdenes, sin molestarse en explicar sus razones y, en caso de no hacerlo, no
duda en recurrir a las amenazas. Son líderes que no suelen delegar su
autoridad, sino que tratan de controlarlo y supervisarlo escrupulosamente todo.
En consecuencia, el feedback que proporciona sobre el rendimiento –si es que
tiene lugar– se centra inevitable y exclusivamente en lo que se ha hecho mal.
En pocas palabras, el estilo coercitivo es el más adecuado para alentar la
disonancia. 20

No obstante, a pesar de las repercusiones que pueda tener en caso de su

uso prolongado o mal elaborado, existen ocasiones en las que este tipo de
liderazgo puede y hasta debe ser utilizado como por ejemplo de presentar
emergencias, ya sean accidentes de causas naturales; también en el caso de que
se quiera marcar un rumbo distinto al que lleva el grupo de forma rápida o también
si algún miembro del conjunto presenta un comportamiento muy conflictivo que
pueda afectar la dinámica y el estado emocional del resto de las personas.
Como resultado, las competencias adecuadas para llevar a cabo esta
modalidad son la influencia, la iniciativa y el logro como principal sustento, y la
empatía, el autocontrol emocional y la conciencia de uno mismo para evitar tener
presente cuándo, cómo y por qué hay que utilizar mencionada medida y en qué
momento hay que parar y así evitar un clima disonante entre el grupo.

Los líderes con una influencia positiva tienden a:

 Alentar a sus subordinados
19
Goleman, Boyatzis y McKee, 2004, p. 106
20
Goleman, Boyatzis y McKee, 2004, p. 111
 P á g i n a | 13

 Compartir ideas
 Aprender los unos de los otros
 Asumir las decisiones de forma grupal
 Desarrollar la creatividad para la resolución de problemas
 Promover un ambiente equitativo
Y los líderes con una influencia negativa tienden a:
 Crean ambientes discordantes
 Expresan descontento de forma excesiva
 Criticar de forma inadecuada
Liderazgo transaccional
El liderazgo transaccional se basa en los estados del “Yo” establecidos por
Berne (1985), esta consiste en que la persona dentro de sí tiene tres divisiones:
Padre, Adulto y Niño, siendo el primero aquel que siempre toma las decisiones y
no delega; el Adulto es aquel que actúa de forma racional y se muestra más
receptivo a la opinión de los demás; y por último el Niño, se manifiesta como un
ente más pasivo, se deslinda de las responsabilidades y se muestra expresivo en
cuanto a sus emociones. Se debe tener presente que “Los estados del Yo, Padre,
Adulto y Niño solo son soportes de los estilos de liderazgo” 21y no pueden ser
comparados con sus diferentes estilos si no que estos se complementan llegando
a desarrollar este modelo de liderazgo, mediante la relación de dichas conductas
del “Yo”, por medio de la observación de lo que sienten, piensan, dicen y hacen
las personas encargadas de liderar grupos.
En relación a lo antes expuesto, los líderes transaccionales se dividen en
dos visiones, como bien lo dicen Kertész, R, Atalaya, C., Kertész V.:
Cada estado del Yo "OK", o adecuado, tiene, por otra parte, su
contrapartida NO OK. Una desviación de la Posición Existencial Realista en la
cual funcionan los estados “OK”. Así consideramos un Padre Crítico NO OK, un
Padre Nutritivo NO OK, un Adulto NO OK, Y un Niño NO OK. 22

Es decir, se presentan el Yo positivo y el Yo negativo y dentro de estas

mencionadas vertientes están los distintos estilos de líderes; que se presentaran a
continuación.

21
Kertész, R, Atalaya, C., Kertész V., sin fecha, pág. 67
22
Kertész, R, Atalaya, C., Kertész V., sin fecha, pág. 67
 P á g i n a | 14

23

Con respecto a lo antes mencionado, no se puede tomar una decisión

concluyente a cual tipo de liderazgo es el más óptimo, ya que depende de muchos
factores dentro del grupo de trabajo que influyen en la elección del líder que dará
mejores resultados, es posible que un líder con una inclinación al Yo negativo
(estilos inadecuados) sea el único que de los resultados deseados de un grupo de
subordinados específicos, pero esto no debe tomarse como la elección principal,
los más adecuado son los liderazgos que poseen una inclinación al Yo positivo
(estilos adecuados) ya que no solo tienden a cumplir las metas pautadas, sino que
además incrementan la autoestima de los subordinados manteniendo un ambiente
digno y agradable para el grupo.
Teoría del liderazgo situacional

Para comprender de manare efectiva el liderazgo situacional, es pertinente

tener presente que la misma tiene como pilar fundamental una vertiente: El
modelo de Fiedler, propuesta por Fred Fiedler. Pero, ¿en qué consisten dichas
propuestas?
Primeramente, Fiedler realiza una encuesta llamada Cuestionario del
compañero de trabajo menos preferido (CTMP), esta tiene como finalidad
determinar los tipos de líderes que se puedan presentar dividiéndolos en aquellos
que están orientados a las relaciones, y los que están orientados a la tarea, como
bien explica Robbins:

23
Imagen 1, Líder Transaccional Kertész, R., Atalaya. C. I., Kertész V. R., sin fecha, p. 69
 P á g i n a | 15

Si usted describe esencialmente en términos favorables a la persona con la

que está menos dispuesta a trabajar, Fiedler lo etiquetaría como orientado a las
relaciones. En contraste, si el compañero de trabajo menos preferido es visto en
términos relativamente desfavorables (una baja calificación CTMP), el que responde
está interesado primordialmente en la productividad y por tanto será etiquetado como
orientado a la tarea. 24

Es decir, si determinada persona realiza en CTMP y a pesar de no querer

realizar alguna activad con un compañero aun así contesta de manera positiva
sobre él, dicha persona se encuentra orientada a las relaciones. Por el contrario,
aquellos que respondan de manera desfavorable con respecto a los individuos con
quienes no quieran trabajar, se podrían etiquetar como orientados a la tarea pues
su principal interés es la eficiencia por encima de una relación de compañerismo.
Partiendo del supuesto anterior, el liderazgo situacional agrupa las dos
dimensiones propuestas tanto por Fiedler como por Blake y Mounton, las cuales
serían: Orientación a las relaciones, orientación al trabajo, interés por la gente,
interés por la producción.
¿Cómo se haría esto? Bueno, Hersey y Blanchard primero que todo
proponen un tipo de liderazgo orientado en los seguidores, es decir, que
dependiendo de la disponibilidad de éstos el líder debe actuar de cierta manera
para garantizar el mejor desenvolvimiento posible en el grupo.
Es aquí donde juega un papel fundamental lo antes explicado, pues
utilizan el modelo de Fiedler para redactar cual podría ser el comportamiento del
líder, con la diferencia de que ellos extiende dicha propuesta exponiendo que la
orientación a la tarea o relaciones puede darse en un nivel alto o bajo, de esta
forma crean cuatro subtipos de comportamientos de líderes como explica Robbins:
Comunicar (tarea alta-relación baja). El líder define los papeles y
señala a la gente qué, cómo, cuándo y dónde hacer varias tareas: Enfatiza el
comportamiento directivo.
Vender (tarea alta-relación alta). El líder proporciona tanto
comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.
Participar (tarea baja-relación alta), El líder y el seguidor comparten la
toma de decisiones, siendo el principal papel, del líder facilitar y comunicar.
Delegar (tarea baja-relación baja). El líder proporciona poca dirección
o apoyo. 25

De igual forma, la disponibilidad de los seguidores también se

encuentra dividida en cuatro fesetas, entendiéndose disponibilidad como
el comportamiento de los seguidores en determinado momento, las
mismas son: R1, en la cual los seguidores se muestran incapaces e
inseguros a la hora de realizar actividades o tomar responsabilidades; R2,
al igual que en R1 las personas son incapaces de realizar tareas pero se
muestran dispuestas a llevarlas a cabo; R3, en la cual las personas
poseen las habilidades para efectuar las proposiciones del líder pero no
tienen la disposición para hacerlo; y por último el R4, en ésta última
24
Robbins, S. 1999, p.155
25
Robbins, S. 1999, p.358
 P á g i n a | 16

modalidad los seguidores están dispuestos y poseen las habilidades

necesarias para hacer lo que el líder plantee. (Robbins, 1999).
Tomando en cuenta lo antes expuesto, en el liderazgo situacional
se plantea que para encaminar de manera efectiva a los seguidores se
debe determinar cuál es su disponibilidad para así actuar en
consecuencia, lo ideal de sería que si el grupo muestra el comportamiento
de R1 el líder adopte un comportamiento de Comunicar; en el caso del R2,
lo más prudente sería el Vender; si se presenta la etapa R3, la actitud a
tomar es de participar, y finalmente, en el R4 el líder tiene que Delegar.
Un punto a tener en consideración, es que mencionada teoría no
posee mucho sustento empírico y las escazas investigaciones que se han
realizado al respecto arrojan resultados muy ambiguos, por tanto es
importante que se tenga presente en caso de querer llevar a cabo dicho
planteamiento.

Actividad

Fecha:
Nombre de la dinámica: Adoptemos un rol
Facilitador: Jorge Bracho
Co - Facilitador: Jeannette Canelón

Tabla 1: Actividad Adoptemos un rol

Identificar los diferentes tipos de líderes en
Objetivo General un grupo a través de las dinámicas de
interacción.
Distinguir las diferentes vertientes de lo que
es ser un líder
Distinguir la influencia tanto negativa como
Objetivos Específicos positiva que pueda tener un líder en un grupo
Identificar las diferentes reacciones y
actitudes que pueda tener el grupo, ante las
decisiones tomadas por el líder.
Número de
Entre 5 y 10 personas
Participantes
El facilitador propondrá al grupo una
Instrucciones situación hipotética la cual requerirá de la
respuesta de los integrantes.
 P á g i n a | 17

El co-facilitador definirá un líder para todo el

grupo el cual (dependiendo de la cantidad de
participantes) será dividido en dos o tres sub-
grupos, en los cuales habrá por lo menos un
líder en cada uno, además colocara
señalizaciones en cada uno de los
integrantes de estos, en ellos se verá
reflejada la reacción que tomaran los demás
participantes al momento de que este
exponga su opinión.
Las señalizaciones tendrán una variedad de
reacciones a tomar frente a su opinión, las
cuales pueden ser:
1) Todos se reirán de su opinión.
2) Siempre tiene la razón.
3) Nunca tiene la razón.
4) Ignorar
5) Tratar con compasión.
6) Todos le responden de manera agresiva.
Los roles a tomar son los siguientes:
1) Presidente de la empresa: Líder autoritario
2) Líder del Sub-grupo 1: Líder Democrático
3) Líder del Subgrupo 2: Líder Laissez Faire.
La situación propuesta por el facilitador es la
siguiente: El presidente de una empresa ha
decidido que es necesario realizar un recorte
del sueldo y de personal.
Materiales Hojas blancas y lápices.
El líder principal reunirá a sus empleados y
luego de exponerles la situación les solicita
su opinión al respecto, aquí es donde todos
brindaran su punto de vista (y aparecerán las
Procedimiento diferentes reacciones guiadas por las
señalizaciones), luego de escuchar las
opiniones y observar las reacciones del
colectivo el líder principal mantendrá su
posición autoritaria de realizar el recorte.
Luego de finalizada la actividad se les
brindara a los participantes toda la
información referente a los roles vivenciados
Cierre en la dinámica, otorgándoles diferentes
herramientas para la identificación de los
distintos tipos de líderes que pudiesen
encontrarse.
 P á g i n a | 18

Brindarles los roles necesarios para la

actividad y así puedan desenvolverse de
mejor manera en la situación hipotética
Estrategias planteada.
Finalizada la actividad se comenzara un
dialogo donde expondrán sus emociones y
opiniones ante las reacciones del colectivo.
 P á g i n a | 19

Conclusión

Con la premisa ¿Qué hace un líder? Se procuró distinguir las diferentes

vertientes de lo que es ser un líder, a pesar de las diferentes corrientes de
pensamiento que existen con respecto al tema, se pudo llegar a la idea final de
que un líder en aquel individuo que ejerce un papel de guía para un determinado
grupo de personas, ya sea que su impacto sea negativo o positivo es aquella
persona capaz de influir en el grupo que lo rodea y encaminarlos a las metas que
propuesta a conseguir.
De igual forma sucede con la definición de liderazgo. La misma, en líneas
generales y sin hacer inclinación por ninguna teoría en particular, es
concretamente el acto de liderar, se puede presentar de forma que influya de
manera positiva o negativa al grupo y a lo largo de los años se han planteado
variadas propuestas para que el acto de liderar sea lo más eficiente posible.
Sucede, pues, que en sus versiones más antiguas el liderazgo muchas veces
podía ser confundido con la gerencia, así mismo, los diferentes tipos de líderes
aplican se encasillaban nada más en una misma forma de liderar para todas las
situaciones que se presentasen. Caso aparte sucede con las nuevas teorías, en
donde por línea general se plantea que cada persona que asuma el rol de líder
tiene que actuar a en consecuencia del “ambiente” que se presente, es decir, en el
caso del liderazgo primal (basado en la inteligencia emocional), lo ideal sería
trabajar en base al clima emocional del grupo y los objetivos que se quieran
conseguir, no solo a nivel de trabajo sino también personal. Algo similar sucede
con la teoría situacional, esta procura mejorar el rendimiento actuando conforma a
la disponibilidad de los subordinados para llevar a cabo una tarea tomando en
cuenta sus habilidades y la disposición para ello.
En resumidas cuentas, el líder tiene un impacto importante en el
rendimiento del grupo con el que trabaje, dependiendo de las capacidades,
atributos, comportamiento, habilidades y conocimientos, ejercer el liderazgo puede
encaminar a un grupo a la mejor o peor dirección posible, ya sea que se aplique
un solo tipo de liderazgo o la persona que quiera ejercer dicho papel se adapte a
las situaciones para actuar en consecuencia, el líder siempre será aquel quien
cause un impacto en las personas y quien en un primer momento el grupo vea
como ejemplo a seguir para conseguir los objetivos que se planteen, ya sea a nivel
de trabajo o personal.
 P á g i n a | 20

Bibliografía

Covey, S., (sin fecha), El liderazgo centrado en principios.

Goleman, D., Boyatzis, R, McKee, A. (2004), El líder resonante crea más, el poder
de la inteligencia emocional. Buenos Aires, Argentina: Plaza Janés

Goleman, D., (1996), La inteligencia emocional, Buenos Aires, Argentina: Javier

Vergara Editor S.A.

Kertész, R, Atalaya, C., Kertész V., (sin fecha) Liderazgo Transaccional, como
hacer que la gente haga, Buenos Aires, Argentina: Editorial IPPEM

Machiado, J., (2010), Historia del Derecho del Trabajo, Sucre, Bolivia: Ediciones
New Life

Robbins, S. (1999) Comportamiento Organizacional, Naucalpan de Iuárez, Edo. de

México: Pearson Educación

Pacsi, A., Estrada, W., Pérez, A. Cruz, P. (2014) Liderazgo laissez faire, Revista
de Investigación de Administración, vol. 1. N.° 1.

Covey, S., (2003), Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, Buenos Aires,
Argentina: 41 Paidós.