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Liderazgo resonante
Renovarse uno mismo y conectarse con los demás a través de
la conciencia, la esperanza y la compasión
por Richard Boyatzis y Annie McKee

RESUMEN EJECUTIVO constantemente. Muchos no se preocupan lo suficiente por

Un líder resonante es aquel que genera emociones positivas
en sus subordinados a través del cultivo de tres factores:
conciencia, esperanza y compasión.
Sin embargo, por muy fuerte que sea psíquica y físicamente,
ningún líder está libre de volverse disonante, es decir, de
generar emociones adversas en el personal. Los líderes
disonantes son presa del llamado “Síndrome de Sacrificio”,
que consiste en entregar más de lo que se puede. Cuando esto
sucede, entran en una espiral de estrés del que es muy difícil
salir.
Afortunadamente, siempre es posible redimirse del estrés y
volver a ser un líder resonante mediante un proceso de reno-
vación personal. Esto último es lo que ofrecen los autores del
presente libro.
renovarse, es decir, por desarrollar los hábitos y capacidades
que les permitan generar y mantener la resonancia a través de
los interminables retos. Cuando los líderes sacrifican mucho
durante mucho tiempo, pueden quedar atrapados en el “Síndro-
me de Sacrificio”. Este es un círculo vicioso de estrés, presión,
sacrificio y disonancia. Las constantes crisis y responsabili-
dades, y la perpetua necesidad de influir sobre la gente tienen
su precio. Con el tiempo, hasta los líderes resonantes pueden
cansarse y volverse disonantes.
Para evitar dicho síndrome, los líderes deben comprometerse
con el “Cambio Intencional”. Es decir, deben percibir clara-
mente en qué medida contrasta su visión personal con la
realidad actual.
El reto fundamental de los líderes

El objetivo fundamental de un líder es encender en sus subor-

Nociones básicas
Cuando los líderes generan emociones positivas en sus subor-
dinados, y experimentan compasión por los mismos, el resulta-
do suele ser la resonancia. En cambio, cuando fometan emo-
ciones negativas, el resultado es la disonancia.
El líder resonante es aquel que está en sintonía con quienes lo
rodean. Esto permite que la gente comparta las mismas ideas,
valores y acciones. Por otra parte, el líder resonante es el que
ha desarrollado su inteligencia emocional, incluyendo habilida-
des como: autoconciencia, autogerencia, sentido social y capa-
cidad para relacionarse. Pero lo más importante es que el líder
resonante inspira a la gente mediante su:
1. Conciencia: trata de tomar en cuenta a los demás, a la
naturaleza, a la sociedad y a sí mismo.
2. Esperanza: para poder encarar las incertidumbres. Inspira
gracias a una visión clara, a su optimismo y a su profunda
confianza en poder convertir los sueños en realidad.
3. Compasión: por las personas a las que dirige en retos y
oportunidades.
Pero, al mismo tiempo, el líder obtiene resultados. Es decir,
mezcla su experiencia profesional con su capacidad para com-
prometer a su gente de un modo que incremente el rendimiento
de la organización.
Sin embargo, los líderes resonantes deben dar de sí mismos
dinados la pasión por el trabajo, y estimularlos a superar los
retos.
Es importante entender que tanto la resonancia como la
disonancia son contagiosas. La noción de que las emociones
son contagiosas y de que el cerebro humano es un “sistema
abierto” cuando se trata de compartir emociones, ha sido inten-
samente investigada en los últimos años. La gente está natural-
mente equipada para percibir los cambios emocionales en los
demás por muy sutiles que estos sean. Por tanto, en cierto
sentido, cada persona depende de las emociones ajenas:
nuestras respuestas emocionales dependen de los sentimientos
que percibimos en quienes nos rodean.
Pero, al mismo tiempo, las emociones pueden revelar nuestras
intenciones, lo que permite una mejor interacción y comuni-
cación. A pesar de que no siempre estamos conscientes del
mensaje que estamos enviando o recibiendo desde un punto de
vista emocional, somos muy buenos cuando se trata de escru-
tarnos unos a otros. Esto está muy relacionado con ciertos
mecanismos de sobrevivencia que han existido durante miles
de años. La gente trata de predecir el comportamiento ajeno
para preparar la respuesta correspondiente.
Incluso cuando la comunicación no es verbal, es posible
entender las emociones de otra persona. Esto es cierto sobre
todo cuando se trata de líderes. Cuando un líder está impa-
ciente, frustrado o temeroso del fracaso, todo el que trabaje con
el mismo se sentirá de igual modo. Este es el comienzo de una

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situación disonante. Por el contrario, algunos líderes son capa-
ces de manejar sus retos y de desarrollar y mantener la reso-
nancia en la organización.
Caso: Colleen Barrett – de secretario legal a presidente de
SouthWest Airlines
Barrett comenzó como la mano derecha del legendario CEO
Herb Kelleher. Juntos crearon una compañía que derrotó al
resto de la industria. Barrett y Kelleher tenían una idea revolu-
cionaria: no podían competir sobre la base de los bienes que
poseía la compañía, así que decidieron competir ofreciéndoles
un excelente servicio a los clientes y excelente lugar de trabajo
para los empleados. Barrett y su jefe reconocieron la importan-
cia del “espíritu de equipo”. Impulsó su propia carrera y el
crecimiento de la compañía prestándole atención a las necesi-
dades emocionales y culturales de SouthWest. Barrett se pero-
cupó tanto por los clientes como por los empleados. Leía cartas
de los clientes a diario y les enviaba notas a sus colegas felici-
tándolos por su creatividad y arduo trabajo.
Barrett se convirtió así en un líder resonante y exitoso. Poseía
las características de los líderes resonantes:
1. Inspirar a los demás.
2. Crear un tono emocional positivo y esperanzador.
3. Demostrar compasión y conocer el corazón y la mente de los
demás.
4. Ser considerado con los demás, consigo mismo y con la
organización.
Lo que Barrett poseía en abundancia era “Inteligencia Emocio-
nal” (EI). Esto es lo que suele distinguir a los buenos líderes de
los líderes comunes. La Inteligencia Emocional es lo que nos
permite generar resonancia. Entre las destrezas propias de la
Inteligencia Emocional tenemos:
Competencias personales: las capacidades que determinan
cómo nos manejamos nosotros mismos:
1. Autoconciencia:
1.1. Autoconciencia emocional: reconocer nuestras pro-
pias emociones y el impacto que generan.
1.2. Conocimiento de nuestras fortalezas y debilidades.
1.3. Confianza en uno mismo: reconocer nuestras capaci-
dades.
2. Autogerencia:
2.1. Autocontrol emocional: mantener las emociones re-
pentinas y los impulsos bajo control.
2.2. Transparencia: demostrar honestidad, integridad y
confiabilidad.
2.3. Adaptabilidad: demostrar flexibilidad ante los cam-
bios y saber sortear los obstáculos.
2.4. Excelentes resultados: contar con el impulso para que
nuestro desempeño genere excelentes resultados.
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2.5. Iniciativa: estar listo para actuar y para aprovechar las
oportunidades.
2.6. Optimismo: ver el lado positivo de las situaciones.
Competencias sociales: las capacidades que determinan cómo
manejamos nuestras relaciones:
3. Conciencia social:
3.1. Empatía: sentir las emociones ajenas, entender otras
perspectivas y preocuparse activamente por los intereses
de los demás.
3.2. Conciencia organizacional: entender las tendencias y
políticas de la organización.
3.3. Servicio: reconocer y satisfacer las necesidades de los
subordinados o clientes.
4. Gerencia de relaciones:
4.1. Liderazgo inspiracional: guiar y motivar con una
visión atractiva.
4.2. Influencia: utilizando una serie de métodos de per-
suasión.
4.3. Desarrollo de los demás: fomentando las destrezas
ajenas mediante la retroalimentación.
4.4. Catalizador de cambios: iniciar, dirigir y encabezar
nuevos proyectos.
4.5. Gerencia de conflictos: resolver los desacuerdos.
4.6. Crear lazos: cultivando y manteniendo una red de
relaciones.
4.7. Trabajo en equipo y colaboración: fomentar la coope-
ración y la creación de equipos.
El síndrome del sacrificio
La disonancia resulta cuando los líderes caen en las garras del
Síndrome de Sacrificio. Este último se desarrolla del siguiente
modo: en el proceso de entregarse a sí mismo, el líder se entre-
ga demasiado. Se vuelve inefectivo dado el constante esfuerzo
y las constantes crisis. En el estresante ámbito comercial de
hoy en día, los líderes encaran situaciones complejas e, inclu-
so, amenazantes. Además, el cambio es constante y no cesa
jamás.
Los líderes no pueden evitar asumir ciertos riesgos y tomar
decisiones trascendentales para la organización. Esta situación
se vuelve aún más estresante si tomamos en cuenta todo lo que
está pasando en el mundo: guerras, terrorismo y desastres.
Todo líder sufre de estrés, lo que puede socavar su capacidad
de liderazgo.
Pero, ¿qué es el estrés? Cuando estamos bajo estrés, se activan
las hormonas endocrinas; la presión sanguínea se eleva, y la
sangre es dirigida hacia los músculos asociados con una res-
puesta de tipo “luchar o renunciar”. Al mismo tiempo, el
cerebro inhibe ciertos circuitos neurales limitando nuestra ha-
bilidad para ser flexibles y creativos. Otras hormonas, llamadas

costicosteroides, producen efectos devastadores: debilitan el
sistema inmunológico, y reducen la capacidad de crear y man-
tener neuronas. De modo que el cerebro comienza a apagarse y
perdemos la capacidad de aprender.
Así pues, el estrés aumenta la ansiedad y nos hace perder el
control. Comenzamos a percibir a los demás no como aliados
sino como una amenaza. El estrés disminuye nuestra capacidad
para liderar: le extrae energía al cuerpo y claridad a la mente.
En otras palabras, acaba con nuestra capacidad de ser reso-
nantes y nos vuelve disonantes.
El Síndrome del Sacrificio es el resultado del estrés. Esto es un
hecho para las personas en posiciones ejecutivas, es decir, que
deben ejercer su poder sobre otros. Para este tipo de líderes, el
estrés se puede volver incesante. Una persona con una mente y
un cuerpo fuertes puede caer presa de la constante presión. Los
líderes que enfrentan esta situación terminan por adoptar ruti-
nas defensivas, resultando en rechazo de lo que realmente está
sucediendo tanto interna como externamente.
Muchos altos líderes sufren el “Mal del CEO”, es decir, cuan-
do la gente que los rodea (incluso viejos aliados) deja de
hablarles honestamente. El resultado de esto es que los líderes
dejan de pedirles consejos a los demás porque creen que sólo
ellos están en lo correcto. Inevitablemente, la gente deja de
decir la verdad y comienza a decir sólo lo que el líder quiere
oír.
Tomemos como ejemplo, a Karl, gerente asociado en una reco-
nocida firma de servicios. Tiene la reputación de conseguir
buenos clientes y dejarlos satisfechos. Sus subordinados siguen
sus consejos, sus semejantes confían en él, los clientes lo
estiman y la junta directiva lo respeta. Pero la industria en la
que está Karl es asediada por varios escándalos relacionados
con un comportamiento poco ético. Estos eventos derriban
compañías y desvían carreras. Karl se muda de una oficina
regional a las oficinas centrales. Al mismo tiempo, su esposa
tiene que pasar menos tiempo en casa porque está comenzando
un nuevo negocio. Karl comienza a trabajar más y a disfrutarlo
menos. Comienza a sentirse como un extraño en su propia
compañía y deja de prestarle atención a la dinámica dentro de
la misma. De pronto no tiene una buena opinión de nadie. Su
desagrado por colegas y clientes se nota en su tono de voz y en
su lenguaje corporal. Eventualmente, el equipo gerencial le da
un ultimátum a Karl: cambiar su actitud o renunciar. ¿Qué
sucedió?
Karl perdió su liderazgo resonante y cayó en un espiral de
estrés, sacrificio y disonancia. Incluso para estrellas como
Karl, las presiones en el trabajo y en el hogar se pueden volver
abrumadoras. Quizá usted conozca líderes como él. Son gente
brillante y exitosa que pierde su resonancia debido al clima de
presión. Se vuelven negativos, egoístas, irritables, abrasivos y
olvidadizos.
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Resonancia y renovación
Como hemos visto, los líderes pueden sufrir el Síndrome de
Sacrificio y caer en la disonancia. Sin embargo, es posible
reobtener la resonancia. El Ciclo de Renovación es un proceso
bien estudiado en los últimos tiempos.
La renovación ocurre cuando ciertas experiencias positivas
despiertan las zonas del cerebro que no están envueltas en la
respuesta ante el estrés. Con la renovación se activan hormonas
que disminuyen la presión sanguínea y fortalecen el sistema
inmunológico. Cuando experimentamos la renovación, nos
sentimos felices y optimistas: experimentamos un sentimiento
general de bienestar. Comenzamos a ver los eventos positi-
vamente.
Pero, ¿cómo podemos contrarrestar el Síndrome de Sacrificio y
mantener la resonancia? La renovación debe incluir experien-
cias relacionadas con la conciencia, la esperanza y la compa-
sión. Es posible cultivar dichos tres elementos y convertirlos
en un estilo de vida.
Cambio Intencional
Los cambios significativos e importantes no ocurren por casua-
lidad sino cuando la gente se da cuenta de la necesidad de un
cambio y se compromete a propiciar una transformación perso-
nal. Esto supone un cambio de hábitos y percepciones.
La Teoría del Cambio Intencional de Richard Boyatzis posee
cinco factores:
1. Nuestro yo ideal: cómo nuestra visión personal ilumina
nuestras aspiraciones en la vida.
2. Nuestro yo real: cómo nos ven los demás debido a nues-
tras acciones.
3. Agenda de aprendizaje: cómo aprovechamos nuestras for-
talezas para estrechar cada vez más la diferencia entre
nuestro yo ideal y nuestro yo real.
4. Experimentación con nuevos hábitos: cómo reforzar
nuestras fortalezas.
5. Desarrollo y mantenimiento de relaciones estrechas: cómo
aprovecharlas para propiciar la renovación.
Estos cinco factores comportan cinco pasos para crear cambio
intencional:
1. Buscar chispas que puedan encender el cambio y encon-
trar nuestro yo ideal: si estamos inmersos en el Síndrome de
Sacrificio, la mejor chispa que podemos encontrar es nuestro
deseo por volvernos una mejor persona. Visualizar nuestro
yo ideal enciende la esperanza, que constituye un poderoso
impulso para cambiar nuestro comportamiento. Comprome-
ternos con nuestras propias pasiones aumenta la energía
psíquica y emocional.
2. Confrontar nuestro yo real y determinar nuestras fuerzas y
debilidades: debemos reconocer que la imagen que tenemos

de nosotros mismos no es la misma que tienen los demás.
3. Crear una agenda de aprendizaje para el futuro: a veces la
necesidad de una agenda de cambio no es tan evidente.
Tomemos el caso de una empleada que recibe una serie de
buenas críticas por parte de su jefe. Pero, luego, lee una serie
de informes de empleados que trabajan para ella y descubre
que estos no la consideran confiable y opinan que se preo-
cupa más por los resultados operacionales que por su equipo.
Devastada, acude a su jefe, quien le reitera lo contentos que
están con su desempeño. Pero agrega: “Debes tratar que tu
gente sea tan apasionada y se interese tanto por los resul-
tados como tú. Sólo así serás 10 veces más exitosa”. Durante
las próximas semanas ella entiende que su misión es lograr
resultados a través de los demás. Y eso supone desarrollar su
empatía para ponerse en sintonía con los sentimientos, nece-
sidades y esperanzas de los demás. Finalmente, gracias a su
esfuerzo, experimentación y práctica, se convierte en una
gerente capaz de desarrollar e inspirar a los demás en una
atmósfera de equipo.
4. Experimentar y practicar: saber qué es lo que deberíamos
hacer y hacerlo no es lo mismo. Es preciso probar nuevas
cosas y practicar nuestras nuevas destrezas para dominarlas.
Desarrollar un nuevo comportamiento significa encontrar el
modo de aprender a partir de nuestras experiencias. Es muy
importante estar dispuesto a aprender, cambiar y crecer.
5. Evitar dar los cuatro pasos anteriores solo: búsquese un
entrenador, un buen amigo o un colega que esté en la misma
búsqueda. Es conveniente hablar con (y escuchar a) este tipo
de personas. Debemos ver la diferencia entre cómo vemos
nosotros nuestra realidad y cómo la ven los demás. Este
proceso demandará persistencia y coraje, pero el diálogo
honesto puede encender la creatividad y el entendimiento.
Tome en cuenta que las relaciones son fundamentales para
mantener nuestra transformación personal.
La idea de los cinco puntos anteriores es determinar si nuestra
vida es como queremos que sea. Si no es así, debemos cam-
biarla. Lo más difícil es decidirse a cambiar y continuar siste-
máticamente. Lo importante es entender que el cambio es
necesario para mantener nuestras habilidades como líder.
Conciencia
Ser consciente significa estar al tanto de lo que está suce-
diéndonos internamente, incluyendo: nuestro cuerpo, mente,
corazón y espíritu. Asimismo, es la capacidad de tomar en
cuenta lo que está sucediendo a nuestro alrededor, incluyendo:
la gente, la naturaleza, lo que nos rodea y los eventos.
Ser conscientes nos ayuda a contrarrestar los efectos del
Síndrome de Sacrificio y es un paso crítico de la renovación
personal. Ser conscientes de nosotros mismo nos permitirá
descubrir los perjudiciales efectos del estrés, de modo que
podamos hacer algo antes de que todo empeore. Además, ser
conscientes nos ayudará a responder del modo correcto ante
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cada situación o persona. Por otra parte, es importante obtener
información sobre gente, grupos y culturas. Esto nos permitirá
ver detalles que antes nos hubiéramos perdido.
La conciencia puede ser cultivada de varios modos, incluyen-
do: reflexión y relaciones. Reflexionar es importante porque
lidiar con la dinámica de un liderazgo estresante comporta
mucho autoconocimiento y autocontrol. Se puede cultivar la
conciencia desde un punto de vista personal explorando la
mente para encontrar una esquina de paz y tranquilidad.
Cuando conseguimos ese lugar, podemos pensar clara y efecti-
vamente. Otras personas meditan o escriben sus ideas en un
diario, o buscan un lugar de belleza sinigual.
Otro modo de cultivar la conciencia es a través de las rela-
ciones, es decir, aprender a ayudar conscientemente a otras
personas y al mundo que nos rodea. En los momentos en los
que hay que tomar grandes decisiones, no es sencillo mante-
nerse cerca de la gente, sobre todo si esta no está de acuerdo
con nuestras decisiones. Pero superaremos mejor este tipo de
situaciones si nos abrimos y estamos dispuestos a entablar un
“toma y dame” respetuoso.
Esperanza
El segundo camino hacia la resonancia y la renovación perso-
nal es la esperanza. Esta es una combinación de: objetivos bien
establecidos, creer que podemos obtener dichos objetivos, un
plan de acción y lograr resultados experimentando un senti-
miento de bienestar. La esperanza nos hace sentir eufóricos por
un futuro que parece posible. Según ciertos estudios, las emo-
ciones positivas mejoran la habilidad de razonar, las relaciones
con los demás y el desempeño en general.
¿Cómo podemos cultivar la esperanza? La clave es imaginar
cómo queremos que sea el futuro. Con el fin de entusiasmar a
los demás, debemos presentar nuestra visión de un modo atrac-
tivo. Nuestra visión personal consiste en nuestras esperanzas;
refleja nuestras creencias y valores más profundos. Para poder
inspirar a los demás, nuestra visión debe tener la realidad
común como asidero.
Es importante que los líderes y sus seguidores crean fervien-
temente en lo que les deparará el futuro. La razón de esto es
que hay abundantes evidencias de que normalmente sucede lo
que la gente cree que pasará. Por tanto, la importancia de las
expectativas está en su influencia sobre los resultados.
Los científicos sociales estudian lo que suelen llamar “auto-
eficacia”, que constituye el sentido de lo que la gente puede
hacer o controlar. Muchos psicólogos creen que la autoeficacia
es un buen indicador de lo que una persona realmente hará y
qué tan exitosa será. La autoeficacia es una mezcla de
tendencias heredadas y comportamientos aprendidos. Este con-
junto de creencias sobre lo que puede hacer una persona es
susceptible de ser cambiado con el esfuerzo personal, las
opiniones ajenas y los éxitos y fracasos de la persona.
Creer que tenemos cierto control sobre el destino es un aspecto
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importante al momento de determinar nuestras expectativas
sobre el futuro y nuestro comportamiento. Aparte de la auto-
eficacia, los líderes deben promover la eficacia colectiva: la
creencia de que los miembros de un equipo u organización se
pueden reunir e influir sobre los eventos. Por otra parte, los
líderes pueden inspirar a la gente para que logren grandes
resultados creando un sentido de esperanza y la expectativa de
que existe un mejor futuro.
Compasión
La compasión nos permite entender las necesidades y sueños
de quienes nos rodean. Al igual que la esperanza, la compasión
es contagiosa. De hecho, debemos recibir tanta compasión co-
mo la que brindamos. La compasión comienza cuando enten-
demos a los demás: respetando su visión de la realidad. Es más
sencillo sentir compasión por la gente que es igual a uno; más
difícil es sentir compasión por quienes son diferentes a
nosotros.
Las relaciones resonantes suponen que la gente se conozca
entre sí, pero no desde un punto o de vista meramente cogni-
tivo. La compasión supone que nos familiaricemos con la
gente.
Pero, ¿Qué es realmente la compasión? Es empatía en acción.
Es empatía que nos permite ver a las personas y sus expe-
riencias con ojos claros.
Ser abierto con los demás nos permitirá encarar los malos mo-
mentos con creatividad y flexibilidad. A medida que enveje-
cemos, comenzamos a ver el mundo a través del filtro de nues-
tras creencias, prejuicios y estereotipos. Todo esto socava el
intercambio de información. Y, sin información, los líderes no
pueden ser efectivos. Así que, en esencia, la compasión está
formada por tres elementos:
1. Entendimiento y empatía por las experiencias y senti-
mientos ajenos.
2. Preocuparse por los demás.
3. Voluntad para actuar en favor de los demás y con empatía.
La compasión reduce el estrés y mejora la efectividad general
del líder. Además, la compasión permite lograr mejores resul-
tados organizacionales. Así que, ¿cómo podemos desarrollar
nuestra capacidad de ser compasivos? Escuchar a los demás
puede jugar un importante papel para desarrollar nuestra
compasión. Otra técnica es determinar si nuestros errores
fueron el resultado de no haber escuchado bien a los demás.
Finalmente, es buena idea buscarse un entrenador; por
ejemplo, un líder que haya demostrado compasión hacia los
demás. La palabra compasión no se escucha mucho en las
juntas directivas, pero es sin duda uno de los caminos hasta la
resonancia y la renovación personal.

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