Liderazgo, motivación y control

Luisa Fernanda Consuegra Suarez

Angella Michelle Arteaga Castro
Stefany Paola Amaya Pana

Centro Cultural Colombo Americano

Asistente Administrativo Con Énfasis En Ingles
Administración II
Barranquilla
2020
 Liderazgo, motivación y control

Luisa Fernanda Consuegra Suarez

Angella Michelle Arteaga Castro
Stefany Paola Amaya Pana

Sarah Lucía Barceló

Directora

Centro Cultural Colombo Americano

Asistente Administrativo Con Énfasis En Ingles
Administración II
Barranquilla
2020
 CONTENIDO

1) Introducción............................................................................................................5
2) Objetivos generales................................................................................................6
3) Objetivos específicos..............................................................................................7
4) Glosario...................................................................................................................8
5) Cuestionario............................................................................................................9
6) análisis del cuestionario........................................................................................13
7) Fuente...................................................................................................................50

4
 INTRODUCCIÓN

El funcionamiento de las empresas está compuesto por un sistema complejo que garantiza
el éxito de cada una, va de la mano con variaciones de opiniones y acciones que prometen
la victoria, no obstante el estudio de cada uno de estos puede ser complicado ya que al
variar en razones, circunstancias y normas hace que su aprendizaje sea difícil, mas no
imposible, trataremos de explicar y simplificar todo lo que sea de interés para el bien
organizacional incluyendo temas individualistas como el bien personal e incluso las buenas
actitudes para un ambiente organizacional saludable.
También estudiamos los ámbitos prácticos que es la forma de ver la organización
considerando como se hacen las cosas de manera física, tales como los roles de personal,
las normas que se deben cumplir, los deberes que se poseen y la manera en como cada
persona es importante por los aportes que hace así sea el más pequeño, estamos al tanto
de todos los pasos que se toman para el crecimiento de un negocio o el ampliamiento
asegurado de uno a través de ideas creativas y controlamientos constantes.

5
 OBJETIVOS GENERALES

 Conseguir que mis compañeros aprendan y examinen críticamente el tema del

liderazgo, motivación y control en el ámbito del conocimiento y de la acción
humana, desarrollando la capacidad para analizar en toda su complejidad dicho
término en diferentes aspectos.
 Explicar y otorgar mediante un análisis y evaluación una perspectiva acerca del
concepto y significado de los temas anteriormente mencionados, los cuales se
sustenta en aportaciones e investigaciones, queriendo así que comprendan que es
concebido para el diseño de una herramienta de evaluación orientada a identificar
oportunidades de mejoramiento del ambiente dentro de una organización,
optimizando a su vez el desarrollo de la productividad sin perder de vista el capital
humano y el tener un control de nuestras emociones con ayuda de ciertos valores.

6
 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Proporcionar ideas que nos permite entender conocimientos previos sobre el

liderazgo.
 Identificar los factores éticos y las consecuencias de la motivación y cómo influye
en el desempeño de las actividades de una organización.
 Proponer una metodología de evaluación adecuada con el objetivo de generar
mayor confianza en el resultado de la misma.
 Establecer e identificar los tipos de poderes existentes al que pertenecemos,
teniendo en cuenta nuestros aspectos positivos y negativos.
 Aprender a controlar nuestras emociones frente a las distintas situaciones que se
presentan dentro de una empresa y nuestra vida social.
 Diseñar el contenido de una evaluación del control como herramienta de
supervisión en un departamento de recursos humanos.

7
 GLOSARIO

1. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: es el estudio de la conducta de lis

individuos y grupos en función del estilo administrativo adoptado por la
organización.
2. CONDUCTA: es la forma de proceder y de actuar o reaccionar al ambiente externo.
3. FACTORES MOTIVACIONALES: son las variables intrínsecas al trabajo o a la tarea y
que influencian el grado de satisfacción de las personas en el trabajo. estos
también se denominan factores satisfactores.
4. MOTIVACION: es el estado íntimo que lleva a una persona a comportarse de forma
de asegurar el alcance de determinado objetivo o a involucrarse a una actividad
para satisfacer necesidades personales.
5. MOTIVO: es un impulso intimo que ínsita a la persona a la acción y que sustenta y
le da dirección al comportamiento.
6. ORGANIZACIONES: son conjuntos de personas trabajando juntas, con una división
del trabajo en el sentido de alcanzar propósitos y objetivos comunes.
7. PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL: es el área de la psicología enfocada para el estudio
de las personas en las organizaciones.
8. RECOMPENSAS INTRINSECAS: son recompensas que vienen directamente de la
ejecución de una tarea.
9. ROTACION DE CARGOS: es el proceso de mover sistemáticamente las personas de
un cargo a otro y así aumentar la satisfacción y reducir la monotonía.
10. SATISFACTORIA: es la selección de una alternativa satisfactoria en un lugar de una
alternativa óptima de decisiones.
11. SISTEMA ADMINISTRATIVO: es la clasificación de los estilos administrativos
utilizados en las organizaciones.
12. TEORIA DEL COMPORTAMIENTO: es lo mismo que conductismo en administración,
es decir, lo que se deriva de la importancia de la conducta organizacional en la
administración.

8
 CUESTIONARIO
1. LIDERAZGO (DEBEN INVESTIGAR Y EXPLICAR LO SIGUIENTE)

1.1 TEORIAS CONTINGENTES DEL LIDERAZGO

1.1.1 Modelo de Fiedler

1.1.2 Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

1.1.3 Modelo de la trayectoria a la meta de Robert House

1.2 METODOS VANGUARDISTAS DEL LIDERAZGO

1.2.1 Liderazgo transformacional transaccional

1.2.2 Liderazgo carismático visionario

1.2.3 Liderazgo de equipo

1.3 LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI

1.3.1 Capacidad de liderazgo.

1.3.2 Cultivo de la confianza

1.3.3 Liderazgo moral

1.3.4 Enpowerment

1.3.5 El liderazgo multicultural

1.3.6 Las diferencias sexuales y el liderazgo

1.4 CUESTIONARIO Y ANÁLISIS

1.4.1 ¿Qué tipos de poder tienen ustedes disponibles? ¿Cuáles son los que más
utilizan? ¿Por qué? (una respuesta por estudiante)

1.4.2 ¿Piensan ustedes que la confianza se desarrolla a partir de las características

personales de una persona o de situaciones especiales?

9
 1.4.3 Expliquen ¿qué tipos de actividades académicas podrían realizar ustedes de
tiempo completo para que pudieran ser percibidos como un líder carismático? Al
llevar a cabo dichas actividades ¿qué podría cada uno de ustedes hacer para
mejorar la percepción acerca de lo que un líder carismático es?

1.4.4 ¿Necesita un líder estar motivado? ¿Como se mantienen los líderes a sí

mismos motivados?

1.4.5 Teniendo en cuenta el tema del liderazgo personal. Explique cada uno de
ustedes, ¿cuáles son los mayores obstáculos que encuentran en este momento en
el desarrollo de su liderazgo personal?

I.4.6 ¿Cuál es la diferencia entre los líderes transaccionales y transformacionales?

De los dos estilos, ¿con cuál se identifican y por qué?

I.4.7 ¿Que un líder sea eficaz tiene que ver con los seguidores? Sustenten bien esta
respuesta.

I.4.8 Mencionen los nombres de tres personas que consideren que son líderes
efectivos. Hagan una lista de las características que muestran estos personajes y
que crean que los tornan en líderes efectivos.

2. MOTIVACIÓN

2.1 INVESTIGAR Y EXPLICAR

2.1.1 Teoría de las tres necesidades de David McClelland

2.1.2 Teoría de la fijación de metas

2.1.3 Teoría del reforzamiento

2.1.4 Teoría de la equidad

2.1.5 Teoría de las expectativas

2.1.6 Desafíos transpersonales en la motivación

2.2 CUESTIONARIO Y ANÁLISIS

10
 2.2.1 Analicen las implicaciones de la motivación de la teoría de la equidad.

2.2.2 Explicar los tres vínculos claves de la teoría de las expectativas y su rol en la
motivación.

2.2.3 Expliquen cuáles son los retos transculturales de la motivación.

2.2.4 ¿Cuáles consideran ustedes que son los desafíos que enfrentan los gerentes
para motivar a la fuerza laboral de hoy?

2.2.5 Describan una tarea que hayan realizado recientemente para la que se hayan
esforzado mucho. Expliquen su comportamiento mediante cualquiera de los
enfoques de motivación estudiados.

2.2.6 Si tuvieran que desarrollar un sistema de incentivos para una pequeña

compañía que vende comidas rápidas, ¿cuáles elementos de cuál enfoque o teoría
de la motivación utilizarían? ¿Por qué? ¿Su elección sería la misma si fuese una
compañía de diseño de software?

2.2.7 La mayoría de las personas tenemos que trabajar para vivir, y un empleo es
una parte central de nuestras vidas. Entonces, ¿por qué los gerentes tienen que
preocuparse tanto por el tema de la motivación de empleados?

2.2.8 “Motivación significa cuidar a su gente”. ¿Cómo respondería a este

enunciado?

II. OBJETIVO No. 2: Realizar una exhaustiva investigación en todo lo relacionado con la
etapa de control con la finalidad de que se concientice de la importancia del control tanto
a nivel organizacional como personal, instando a los estudiantes a aplicar mecanismo de
control en su diario vivir.

3. CONTROL

3.1 Definan el concepto de control y expliquen su importancia

3.2 ¿En qué campos se aplica el control en una compañía?

3.3 Expliquen cómo se lleva a cabo el proceso de control, destacando muy bien las
tres etapas que lo conforman

11
3.4 ¿Qué herramientas se utilizan para medir el desempeño organizacional?

3.5 ¿Cómo se deben ajustar los controles para las diferencias transculturales?

3.6 Expliquen las cualidades de un sistema de control eficaz

3.7 ¿Cuándo los equipos de vigilancia electrónica, como computadoras, cámaras de

video y monitoreo telefónico dejan de ser “controles administrativos eficaces” y se
convierten en “intromisiones a los derechos de los empleados?

3.8 Cada empleado de una organización juega un papel muy importante en torno
al control de las actividades laborales. ¿Están ustedes de acuerdo o consideran que
el control es algo de lo cual únicamente los gerentes deben ser responsables?
Sustenten muy bien su respuesta

3.9 Suele suceder en múltiples ocasiones, que los empleados sustraigan cosas que
pertenecen a la empresa o realizan algún tipo de fraude. ¿Qué medidas de control
emplearían ustedes para reducir o impedir el robo o fraude cometido por
empleados?

3.10 Teniendo en cuenta los tipos de control:

a. ¿Cómo los aplicarían en sus vidas? (una respuesta por alumno)

b. ¿Qué áreas de sus vidas requieren más control y por qué? (una respuesta por
alumno)

3.11 ¿Por qué la mayoría de los controles del desempeño general tienden a ser
financieros?

¿Deberían serlo?, qué más sugerirían ustedes?

3.12 Si se les encomendara establecer un sistema de controles a medida en una

compañía,

a. ¿Cómo lo harían?

b. ¿qué necesitarían saber?

12
 DESARROLLO

1. LIDERAZGO

Liderazgo es lo que hacen los líderes. Es un proceso de guiar a un grupo e influir en

él para que alcance sus metas.

Las características principales del liderazgo se resumen en:

 Habilidad de utilizar el poder de forma eficiente y responsable. El líder debe saber

redireccionar el poder, sin abusar del mismo y usándolo con responsabilidad. Si
actúan de forma autoritaria se estarán equivocando y perderán su posición.
 Habilidad de comprender que todos los seres humanos tienen distintas
motivaciones. Las fuerzas motivadoras de una persona pueden variar con la
ocasión y la situación. El líder debe entender las formas de actuar de un empleado
y sus circunstancias. Por tanto debe prever
diferentes tipos de motivación acordes a
cada una de las situaciones para conseguir
la estabilidad de su grupo.
 Habilidad de inspirar. Para saber qué es el
liderazgo hay que entender que la
capacidad de inspirar es algo esencial en un
líder, este debe inspirar a los miembros del
grupo al que dirige. Al hablar de inspirar
nos referimos al ejemplo que da como
referencia a los demás.
 Habilidad de actuar de manera que exista un clima que invite a responder y
suscitar a las motivaciones. El entorno o clima laboral es un aspecto muy relevante,
por este motivo el líder debe ocuparse de mantenerlo en equilibrio y como fuente
de motivación.

13
1.1.1 MODELO DE FIEDLER

El primer modelo integral de

contingencias para el
liderazgo fue desarrollado
por Fred Fiedler. El modelo
de contingencia de Fiedler
proponía que el desempeño
efectivo de un grupo
dependía de hacer que
coincidieran el estilo del
líder y la cantidad de control
e influencia en la situación.
El modelo se basaba en la premisa de que un estilo de liderazgo determinado sería más
efectivo en diferentes tipos de situaciones. Las claves eran:

1. Definir aquellos estilos de liderazgo y los diferentes tipos de situaciones

2. identificar las combinaciones apropiadas de estilo y situación. Fiedler proponía que
un factor clave en el éxito del liderazgo era el estilo de liderazgo básico de cada
individuo, ya sea que esté orientado a las tareas o a las relaciones. Para medir el
estilo de un líder.

La investigación de Fiedler puso al descubierto tres dimensiones de contingencia que

definían los factores situacionales clave en la efectividad de un líder:

• Relaciones líder-miembros. Grado de fe, confianza y respeto que los empleados

sentían por su líder; calificadas como buenas o malas.

• Estructura de las tareas. Grado al que se formalizaban y estructuraban las funciones

laborales; calificada como alta o baja.

• Poder por posición. Grado de influencia de un líder sobre actividades como la

contratación, los despidos, la disciplina, los ascensos y los aumentos de sueldo;
calificado como fuerte o débil.

14
1.1.2 TEORIA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD

Enfoca en la disposición de los seguidores.

El énfasis en los seguidores en cuanto a la efectividad del liderazgo refleja la realidad de

que son los seguidores quienes aceptan o rechazan al líder. Sin importar lo que haga el
líder, la efectividad del grupo depende de las acciones de los seguidores. Ésta es una
dimensión importante que la mayoría de las teorías de liderazgo han pasado por alto o
menoscabado. La disposición, como la definen Hersey y Blanchard, es el grado al que las
personas tienen la habilidad y el deseo de realizar una tarea específica.

Hersey y Blanchard van más allá al calificar a cada uno como alto o bajo, y después
combinarlos en cuatro estilos de liderazgo específicos:

• Decir (alto respecto de las tareas-bajo respecto de las relaciones). El líder define
los roles e indica a cada quien qué, cómo, cuándo y dónde llevar a cabo las
diferentes tareas.

• Vender (alto respecto de las tareas-alto respecto de las relaciones). El líder

presta su comportamiento directivo y solidario.

15
 • Participar (bajo respecto de las tareas-alto respecto de las relaciones). Líder y
seguidores toman decisiones conjuntas; la función principal del líder es facilitar y
comunicar.

• Delegar (bajo respecto de las tareas-bajo respecto de las relaciones). El líder

proporciona poca dirección o apoyo.

Las cuatro etapas de la disposición de los seguidores:

• R1 Estas personas son incapaces y están poco dispuestas a tomar la

responsabilidad de hacer algo. Estos seguidores no son competentes ni seguros de
sí mismos.

• R2 Estas personas son incapaces pero están dispuestas a hacer las tareas
necesarias. Estos seguidores están motivados pero carecen de las habilidades
apropiadas.

• R3 Estas personas son capaces pero están poco dispuestas a hacer lo que el
líder desea. Estos seguidores son competentes pero no quieren hacer las cosas.

• R4 Estas personas son capaces y están dispuestas a hacer lo que se les solicite.

1.1.3 MODELO DE LA TRAYECTORIA A LA META DE ROBERT HOUSE

El liderazgo es la
teoría de la ruta-meta,
que sostiene que el
trabajo de un líder es
ayudar a los
seguidores a alcanzar
sus metas y
proporcionar la
dirección o el apoyo
necesarios para
asegurar que sus
metas sean
compatibles con las
metas del grupo o la
organización. Desarrollada por Robert House, la teoría de la ruta-meta toma elementos
clave de la teoría de las expectativas de la motivación.

16
House identificó cuatro comportamientos de liderazgo:

• Líder directivo. El líder permite que los subordinados sepan lo que se espera de
ellos, programa el trabajo que debe hacerse, y proporciona una guía específica de
cómo llevar a cabo las tareas.

• Líder solidario. El líder muestra interés por las necesidades de los seguidores y
es amistoso.

• Líder participativo. El líder consulta con los miembros del equipo y usa sus
sugerencias antes de tomar una decisión.

• Líder orientado a los logros. El líder establece objetivos desafiantes y espera que
los seguidores se desempeñen a su más alto nivel.

1.2.1 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL TRANSACCIONAL

Líderes que guían principalmente por medio de intercambios sociales (o transacciones).

Los líderes transaccionales guían o motivan a
sus seguidores a trabajar hacia metas
establecidas y otorgan recompensas a
cambio de su productividad. Pero existe otro
tipo de líder, un líder transformacional, que
estimula e inspira (transforma) a los
seguidores a alcanzar resultados
extraordinarios.

El liderazgo transformacional se desarrolla a

partir del liderazgo transaccional. Asimismo,
produce niveles de esfuerzo y desempeño
laboral que van más allá de donde irían
solamente con el enfoque transaccional. Es
más, el liderazgo transformacional es más
que carisma, ya que un líder
transformacional intenta inculcar en sus seguidores la habilidad de cuestionar no sólo las
opiniones establecidas, sino también las del líder

1.2.2 LIDERAZGO CARISMÁTICO VISIONARIO

Jeff Bezos, fundador y presidente de Amazon.com, emana energía, entusiasmo y empuje.

Un líder carismático es un líder entusiasta y seguro de sí mismo, cuya personalidad y
acciones influyen en las personas para que se conduzcan de cierta forma.

17
El liderazgo carismático puede ser más apropiado cuando la tarea de los seguidores tiene
un propósito ideológico o si el entorno implica un alto nivel de estrés e incertidumbre.
Esto podría explicar por qué, cuando aparecen los
líderes carismáticos, surgen en la política, la religión o
en tiempos de guerra; o cuando una compañía está en
sus inicios o enfrenta una crisis de supervivencia. Por
ejemplo, Martin Luther King, Jr. usó su carisma para
dar lugar a la igualdad social mediante acciones no
violentas, y Steve Jobs alcanzó una lealtad y un
compromiso inquebrantables por parte del personal
técnico de Apple, a principios de la década de 1980, al
comunicarles su visión de que las computadoras
personales cambiarían drásticamente la manera de
vivir de las personas. Aun cuando el término visión a
menudo se relaciona con el liderazgo carismático, el liderazgo visionario es diferente
porque es la habilidad de crear y comunicar una visión realista, creíble y atractiva del
futuro, que mejora la situación actual. Esta visión, si se elige e implementa
apropiadamente, es tan energizante que “en efecto, arranca al futuro al dar lugar a que
las habilidades, los talentos y los recursos lo hagan posible”.

1.2.3 LIDERAZGO DE EQUIPO

La función del líder de guiar a los

miembros de un equipo se ha
vuelto cada día más importante,
el liderazgo de equipos representa
el mejor modo de entender la
función del liderazgo, es decir, el
líder decide pero involucrando en
el proceso de decisión a sus
colaboradores. El liderazgo de equipos se fundamenta en este principio de cooperación,
haciendo uso de técnicas para favorecer las ideas y la integración de los miembros
del grupo.

18
1.3 LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI

1.3.1 CAPACIDAD DE LIDERAZGO.

Se han identificado cinco fuentes del poder de un líder:

legítimo, coercitivo, de recompensa, experto y
referente.

1. Poder legítimo y autoridad son lo mismo. El

poder legítimo representa el poder que un líder
tiene como resultado de su posición dentro de
una organización. Aunque las personas en
puestos de autoridad también tienden a tener
poder de recompensa y coercitivo, su poder
legítimo es más amplio que el poder de coaccionar y recompensar.
2. El poder coercitivo es el poder de un líder para castigar o controlar. Los seguidores
reaccionan ante este poder por miedo a los resultados negativos que se pueden
dar si no cumplen. Por lo común, los gerentes tienen un poder coercitivo, como la
capacidad de suspender o degradar a los empleados, o de asignarles trabajos
desagradables o indeseables.
3. El poder de recompensa es el poder para otorgar recompensas positivas. Éstas
pueden ser cualquier cosa que una persona aprecie, como dinero, evaluaciones de
desempeño favorables, ascensos, funciones interesantes, compañeros de trabajo
amistosos y turnos laborales o territorios de ventas preferenciales.
4. El poder experto es el que se basa en la experiencia, en las habilidades especiales o
en el conocimiento. Si un empleado tiene habilidades, conocimientos o experiencia
importantes para un grupo de trabajo, su poder experto resalta.
5. El poder referente es el que surge por los recursos o rasgos personales deseables.
Si yo admiro a alguien y quiero que me asocien con él (o ella), ese alguien puede
ejercer poder sobre mí porque yo deseo complacerlo. El poder referente se
desarrolla a partir de la admiración de otros y un deseo por ser como ellos.

1.3.2 CULTIVO DE LA CONFIANZA

La confianza puede ser extremadamente frágil. Antes de que podamos analizar las formas
en que los líderes pueden construir la confianza y la credibilidad, tenemos que saber qué
es confianza y qué es credibilidad, y por qué son tan importantes. “La honestidad es
absolutamente esencial para el liderazgo. Si las personas han de seguir a alguien por
voluntad propia, ya sea al campo de batalla o a la sala de juntas, primero desean
asegurarse de que la persona merece su confianza”. Además de ser honestos, los líderes
creíbles son competentes e inspiradores. Son personalmente capaces de comunicar su

19
seguridad y entusiasmo. Así, los seguidores juzgan la credibilidad de un líder en términos
de su honestidad, competencia y habilidad para inspirar.

La confianza se define como la creencia en la integridad, el carácter y la habilidad de un

líder. Las investigaciones han identificado cinco dimensiones que forman el concepto de
confianza:

• Integridad. Honestidad y veracidad.

• Competencia. Conocimiento y habilidades

técnicas e interpersonales.

• Consistencia. Fiabilidad, previsibilidad y buen

juicio a la hora de manejar las situaciones.

• Lealtad. Disposición para proteger a una

persona, física y emocionalmente.

• Apertura. Disposición para compartir de

manera libre las ideas y la información.

1.3.3 LIDERAZGO MORAL

Liderazgo moral está ejercido por aquel que sirve

más a la comunidad, no por aquel que domina
más la comunidad”. Básicamente se expresa el
valor de ayudar a otros a desarrollar sus
capacidades.

El espíritu de servicio

El propósito del liderazgo: la transformación

individual y la transformación social

La responsabilidad moral fundamental: la

búsqueda y la aplicación de la verdad. Busca que
cada uno piense críticamente e investigue la verdad por sí mismo y aplicar esta verdad
una vez aceptada en cada aspecto de su vida.

La nobleza del ser humano.

20
La trascendencia: conectarse con los valores eternos que sirven como una fuente de
inspiración que dan fuerza a la persona a actuar en base de principios al enfrentar
cualquier situación u obstáculo.

El desarrollo de capacidades.

1.3.4 ENPOWERMENT
Consiste en dar a los empleados un tipo de poder
de decisión a los trabajadores, es la herramienta
de gestión que emplean las áreas de recursos
humanos de muchas empresas para conseguir
mejores resultados, que básicamente consiste en
delegar o transmitir autonomía, responsabilidad
y poder a los trabajadores de una empresa para
que ellos puedan resolver los problemas y tomar
decisiones sin que sea preciso tener la
aprobación de los superiores. De esta forma los
empleados se sienten dueños de su propio
trabajo. El principal objetivo del empowerment
empresarial es distribuir niveles correctos de
poder y responsabilidad en toda la organización, para de esta manera potenciar el papel
de los miembros dentro de la comunidad. Así también conseguirá incrementar la
dedicación y esfuerzo de los trabajadores, además de rentabilizar al máximo sus
capacidades y conocimientos. 
1.3.5 EL LIDERAZGO MULTICULTURAL
Los líderes efectivos no utilizan un solo estilo, ajustan su estilo a la
situación. La cultura nacional afecta el estilo de liderazgo porque
influye en la manera en que los seguidores responderán. Los
líderes no pueden (ni deben) simplemente elegir sus estilos al
azar. Están restringidos por las condiciones culturales que sus
seguidores esperan.

21
1.3.6 LAS DIFERENCIAS SEXUALES Y EL LIDERAZGO

Las ideas equivocadas sobre la relación entre liderazgo y género pueden afectar de
manera negativa la contratación, la evaluación de
desempeño, los ascensos y otras decisiones de recursos
humanos tanto para hombres como para mujeres. Por
ejemplo, es evidente que un “buen” gerente todavía se
percibe como predominantemente masculino. Las mujeres
tienden a usar el liderazgo transformacional; motivan a
otros a transformar sus intereses propios en objetivos
organizacionales. Los hombres tienden más a utilizar un
estilo directivo, de mando y control. Dependen de su
autoridad para ejercer su influencia. Los hombres usan el
liderazgo transaccional; dan recompensas por un buen
trabajo y castigos por un mal trabajo.

22
1.4 CUESTIONARIO Y ANÁLISIS
1.4.1 ¿QUÉ TIPOS DE PODER TIENEN USTEDES DISPONIBLES? ¿CUÁLES SON LOS QUE
MÁS UTILIZAN? ¿POR QUÉ? (UNA RESPUESTA POR ESTUDIANTE).

• Integridad: Honestidad y veracidad.

• Competencia: Conocimiento y habilidades técnicas e

interpersonales.

• Consistencia: Fiabilidad, previsibilidad y buen juicio a la hora de

manejar las situaciones.

• Lealtad: Disposición para proteger a una persona, física y

emocionalmente.

• Apertura: Disposición para compartir de manera libre las ideas y la

información.
RESPUESTAS

Cuento con el poder de la INTEGRIDAD, me considero

una persona honesta ante cualquier situación, también
tengo el poder de CONSISTENCIA, ya que trato siempre
de tener una buena actitud, tengo el poder de la
LEALTAD, me encariño mucho con las personas y por
LUIS
último y el que másGUYIKFYTGIUKtFK
sobresalta en mí, es el poder de la
APERTURA, porque me considero una persona muy A
abierta a dar mis opiniones frente a alguna situación.
Ejemplo: en trabajos de clase, actividades escolares,
reuniones familiares, organización de eventos, entre
otros

23
 Al conocer a cada persona me tomé el tiempo de ver
sus actitudes hacia diferentes situaciones y allí donde
se evidencia el poder de la LEALTAD al saber que
ANGEL puedo contar con ella sin importar nada, sin embargo
otro poder podría ser la CONSISTENCIA porque al
GUYIKFYTGIUKtFK
LA quedarme callada y analizar, sería una ventaja para
mí ser consistente Y por último pero no menos
importante siento que poseo el poder de la
INTEGRIDAD hacia las personas de mi alrededor.

Poseo los poderes de la INTEGRIDAD, la

COMPETENCIA, la LEALTAD y la APERTURA, STEFA
me destaco mucho en la última ya que al
momento de dar mi opinión soy muy verás. NY
El que más utilizo es la integridad y la apertura,
GUYIKFYTGIUKtFK
ya que al momento de hablar soy muy
elocuente y directa, y tratando de ser lo más
honesta posible.

24
1.4.2 ¿PIENSAN USTEDES QUE LA CONFIANZA SE DESARROLLA A PARTIR DE LAS
CARACTERÍSTICAS PERSONALES DE UNA PERSONA O DE SITUACIONES ESPECIALES?
Por supuesto que sí, cuando empezamos a confiar
en otras personas, nos interesa mucho la
personalidad de ella, sobre todo que tenga más
aspectos positivos que negativos, existen
situaciones en las que hacemos caso omiso a esto
y es cuando la persona presenta un carisma que
con solo su actitud nos transmite cierto tipo de
confianza. Y a medida de que se va fortaleciendo la
relación con esta persona, va aumentando el rango
de confianza hacia ella.
También ocurren circunstancias especiales donde
se puede evidenciar un vínculo de confianza hacia la otra persona, ejemplo de ello podría
ser en casos en los que nos hallemos perdidos y sin ninguna orientación, debido al no
conocimiento de ciertas actividades, es allí cuando decidimos confiar en una persona
experta en el cargo y dejamos que esta no oriente y nos guie sin conocer sus verdaderas
intenciones.
1.4.3 EXPLIQUEN ¿QUÉ TIPOS DE ACTIVIDADES ACADÉMICAS PODRÍAN REALIZAR
USTEDES DE TIEMPO COMPLETO PARA QUE PUDIERAN SER PERCIBIDOS COMO UN LÍDER
CARISMÁTICO? AL LLEVAR A CABO DICHAS ACTIVIDADES ¿QUÉ PODRÍA CADA UNO DE
USTEDES HACER PARA MEJORAR LA PERCEPCIÓN ACERCA DE LO QUE UN LÍDER
CARISMÁTICO ES?

LUIS Me gusta mucha la parte que tiene que ver con la

A PLANEACION, ORGANIZACIÓN, DIRECCION Y CONTROL,

de distinto tipo de actividades, ya sean eventos escolares,
actividades de práctica, trabajos en grupos, exposiciones,
presentaciones, dinámicas de grupo, etc. También me
destaco en la parte de la creatividad, es algo que me
gusta y me considero buena en ello, en lo que tiene que
ver con decoración, eventos, etc.
Podría compartir mis conocimientos para que cada uno
de los participantes, aportara ideas y tratara de ser
independiente.

25
 Soy una chica que le gusta ESCUCHAR
mucho a las personas entonces para poder
llegar a ser un día carismático , resalto esta ANGEL
característica en mí, donde podría ayudar a
muchos individuos, de este modo LA
llegaríamos a una salida más eficiente.
En una resolución de problemas, la
percepción de un líder carismático seria la
empatía que muestra hacia los demás al
momento de escuchar sus problemas.

El tipo de actividad que podría realizar sería

una mesa redonda en donde cada persona que

STEFA estuviera allí diera su punto de vista de cada

tema que se fuera a tratar, ya que como uno
de mis poderes es EL HABLA, con mi carisma
NY podría hacer que todos participásemos y como
líder yo pueda tomar la decisión final.

26
1.4.4 ¿NECESITA UN LÍDER ESTAR MOTIVADO? ¿COMO SE MANTIENEN LOS LÍDERES A SÍ
MISMOS MOTIVADOS?
Un líder si necesita estar motivado, ya que es él el
encargado de alentar a los demás a seguir adelante,
cuando un líder no está motivado, no sería capaz de llevar
a cabo cierto “titulo”, él es quien dice a sus seguidores
frases como, “¡si se puede!”, “¡vamos, vamos!”, “¡vamos,
tu puedes, da más de ti!”… una persona desmotivada no
sería capaz de decir ese tipo de cosas de manera sincera.
Un líder se mantiene a si mismo motivado cuando
proyecta las metas en su mente, tener un recordatorio
constante de a dónde quiere llegar y de lo que deseamos alcanzar es un factor motivador
muy importante. Así mismo un líder se mantiene animado, si recibe de sus seguidores la
gratitud de lo que han estado haciendo, esto se puede ver reflejado en los resultados, la
actitud al momento de trabajar y la felicidad de sus compañeros.
1.4.5 TENIENDO EN CUENTA EL TEMA DEL LIDERAZGO PERSONAL. EXPLIQUE CADA UNA
DE USTEDES, ¿CUÁLES SON LOS MAYORES OBSTÁCULOS QUE ENCUENTRAN EN ESTE
MOMENTO EN EL DESARROLLO DE SU LIDERAZGO PERSONAL?

LUIS
Mi mayor obstáculo siempre ha sido la
paciencia, ya que al hacer algo, quiero llegar A
rápido al momento de los resultados.
Sé que esto no es muy conveniente para un
líder, ya que las buenas cosas tardan en llegar
y es por eso que trato de mejorar ese
obstáculo día a día y aferrarme más a lo que
tiene que ver con el proceso de llegar a la
meta.

27
ANGEL A pesar de animar a las personas que me
rodean, mi gran obstáculo se evidencia
LA cuando me enfrentó a una situación difícil,
porque en vez de hablarlo me lo trago
para mí misma, muchas veces mi silencio
me afecta tanto en mí, como a las
personas que amo.

STEFA
Mi mayor obstáculo es que me auto
saboteo haciendo creer que no hago NY
las cosas bien aunque las haga,
dudando de lo que hago, también mi
otro obstáculo es mi mente, y mi poca
autoconfianza.

28
I.4.6 ¿CUÁL ES LA DIFERENCIA ENTRE LOS LÍDERES TRANSACCIONALES Y
TRANSFORMACIONALES? DE LOS DOS ESTILOS, ¿CON CUÁL SE IDENTIFICAN Y POR QUÉ?
El liderazgo transaccional busca mantener los procedimientos que ya tenía la
empresa, mientras que el transformacional busca realizar cambios para
mejorar el funcionamiento del negocio.

LUIS
Soy una líder transformacional ya que todo
A lo que vea aburrido o desmotivador siempre
trato de ponerle un poco de creatividad y
dinámica, me considero muy buena en ello
y es por eso que los cambios me gustan y si
es por mejorar o agregar un valor agregado
a algo, muchísimo mejor.

Me identifico con el liderazgo

ANGEL
transformacional, porque siempre miro el
más allá de cada cosa , y trato de mejorar las
LA
cosas que siento que pueden ser mejor , de
este modo el objetivo de esto, es ver como
un buen resultado hacia una organización, la
hace más eficiente.

29
STEFA Me identifico con el líder
transformacional porque me
NY gusta emprender y buscar
nuevas cosas para hacer fluir el
negocio con cosas nuevas y
creativas.

I.4.7 ¿QUE UN LÍDER SEA EFICAZ TIENE QUE VER CON LOS SEGUIDORES? SUSTENTEN
BIEN ESTA RESPUESTA.
Sí, todos los resultados de un líder tiene que ver
mucho con el apoyo y esfuerzo de sus seguidores,
entonces a esto no le llamaríamos “eficacia de un
líder” sino más bien “eficacia de un equipo”, todo lo
que un líder logre es gracias a sus seguidores
porque sin la ayuda de ellos, ni siquiera se le
pudiera llamar líder a alguien. Un líder es el
encargado de la planeación de estrategias
necesarias para alcanzar un objetivo y a la vez, los
seguidores son los encargados de la parte práctica de
dichas estrategias, es por eso que un líder no sería
nada sin sus seguidores, al igual que los seguidores no serían nada sin su líder.
Cuando hablamos de ser eficaces, nos referimos a obtener los resultados deseados y para
ello se necesita un buen equipo de trabajo, unas buenas estrategias, un esfuerzo continuo
y una persistencia inagotable.

30
 I.4.8 MENCIONEN LOS NOMBRES DE TRES PERSONAS QUE CONSIDEREN QUE SON
LÍDERES EFECTIVOS. HAGAN UNA LISTA DE LAS CARACTERÍSTICAS QUE MUESTRAN
ESTOS PERSONAJES Y QUE CREAN QUE LOS TORNAN EN LÍDERES EFECTIVOS.

MI PAPÁ MI HERMANO DAVID BERNAL

PERSISTENTE ENTREGADO PACIENTE

DEDICADO RESPONSABLE RESPONSABLE
PACIENTE INTELIGENTE ENTREGADO
TOMA DE BUENAS
INNOVADOR BUENA ACTITUD
DECISIONES
BUEN MANEJO BUEN DESEMPEÑO BUEN DESEMPEÑO

LUIS
A
MI PAPÁ MI MAMÁ BARACK OBAMA

LICETH PANA MALALA YOUSAFZAI MAHATMA GANDHI

CARISMATICO CREATIVA INNOVADOR

EMPATICO OPTIMISTA EMPATICO
CREATIVO DEDICADA LIDER
LIDER ANOINIMO EXTROVERTIDO LIDER CARISMATICA
LIDER TRANSFORMADORCARISMATICO
VOZ DE MANDATO PACIENTE CREATIVA RESPETUOSAPENSADOR ENTREGADO
LIDER SITUACIONAL VALIENTE LIDER INNATO
PACIENTE
CARISMATICA ANGEL VOZ DE MANDO
ASTUTA
PACIENTE
LIDER FLEXIBLE

LA

31
 STEFA
NY
2. MOTIVACIÓN
2.1 INVESTIGAR Y EXPLICAR
La motivación es el proceso mediante el cual los esfuerzos de
una persona se ven energizados, dirigidos y sostenidos hacia el
logro de una meta. El elemento energía es una medida de la
intensidad o el impulso. El alto nivel de empeño necesita ser
dirigido en formas que ayuden a la organización a alcanzar sus
objetivos. Los empleados deben perseverar en esforzarse al
máximo para alcanzar esos objetivos.

2.1.1 TEORÍA DE LAS TRES NECESIDADES DE DAVID MCCLELLAND

Estas tres necesidades son la necesidad de logros, la
cual es la motivación para triunfar y sobresalir en
relación con un conjunto de estándares; la necesidad
de poder, que es la necesidad de hacer que otros se
comporten de manera diferente a la que se hubieran
conducido en otras circunstancias, y la necesidad de
afiliación, la cual es el deseo de relaciones
interpersonales cercanas y de amistad. De estas tres
necesidades, la que se ha investigado más a fondo es la
necesidad de logros.

32
Donde Las personas que tienen una gran necesidad de logros se esfuerzan por alcanzar el
logro personal en vez de las trampas y recompensas del éxito. Tienen el deseo de hacer
algo mejor o de manera más eficiente que antes.
2.1.2 TEORÍA DE LA FIJACIÓN DE METAS
Teoría del establecimiento de metas, que indica que las metas específicas mejoran el
desempeño y las metas difíciles, cuando se aceptan, dan como resultado un desempeño
mejor que el que se obtiene con las metas fáciles.
¿Qué nos dice la teoría del establecimiento de metas?
●Primero, trabajar hacia una meta es una fuente
principal de motivación en el empleo
●Segundo, las conclusiones de la teoría del
establecimiento de metas aplican a quienes aceptan y se
comprometen con las metas. Las metas difíciles
resultarán en un alto desempeño sólo si se aceptan.
●Por último, sabemos que las personas trabajarán mejor
si obtienen retroalimentación acerca de su progreso hacia las metas porque ésta les ayuda
a identificar las discrepancias entre lo que han hecho y lo que desean hacer.
2.1.3 TEORÍA DEL REFORZAMIENTO
Es el comportamiento que se da en función de sus consecuencias. Las consecuencias que
siguen inmediatamente a un
comportamiento y aumentan la
probabilidad de que el
comportamiento se repita se
llaman reforzadores. La teoría del
refuerzo ignora los factores como
las metas, las expectativas y las
necesidades. En su lugar, se enfoca
solamente a lo que le sucede a una
persona cuando hace algo.
Para Skinner el significado era abordar y explicar la forma en que los actos pasados de
una persona producen cambios en los comportamientos futuros mediante un proceso de
carácter cíclico.

33
Llevado este aporte al campo organizacional, Bob Nelson hace importantes distinciones
respecto a los conceptos del reforzamiento. A partir de un estudio realizado por Gerald H.
Grahanm en diferentes organizaciones, Nelson señala que el estímulo más poderoso que
pueden emplear los gerentes es el reconocimiento personalizado e inmediato. A
continuación las cinco técnicas de motivación que propone:
●El gerente debe felicitar personalmente a cada uno
de sus empleados.
●El gerente debe enviar notas de felicitación a quienes
muestren un buen desempeño.
●La empresa debe basarse en el desempeño al
momento de considerar los ascensos de sus
empleados.
●El gerente debe hacer público el reconocimiento del
buen desempeño de los empleados.
Organizar reuniones que eleven la moral de los trabajadores para celebrar los logros
alcanzados.
2.1.4 TEORÍA DE LA EQUIDAD
La teoría de la equidad, desarrollada por J.
Stacey Adams, propone que los empleados
comparan lo que obtienen por su trabajo
(resultados) en relación con lo que
contribuyen en él (insumos) y entonces
comparan esa relación insumos-resultados
con los de otros empleados. Si un empleado
percibe que son equiparables, no hay
problema. Sin embargo, si la relación no fuera
equiparable, el empleado sentirá que su
compensación es insuficiente o excesiva.
Cuando ocurren estas inequidades, los
empleados intentan hacer algo al respecto. El
resultado puede ser una productividad más
alta o más baja, resultados de calidad mejorada o reducida, incremento en el ausentismo
o renuncia voluntaria. El referente, es decir, la otra persona, sistema, o el individuo
mismo contra quien se compara el empleado para evaluar la equidad, es una variable

34
importante en la teoría de la equidad. Cada una de las tres categorías de referentes es
importante.
2.1.5 TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS
La explicación más integral sobre la motivación de los
empleados es la teoría de las expectativas. Aunque esta
teoría tiene detractores, la mayor parte de las pruebas de la
investigación la sostiene. La teoría de las expectativas
enuncia que un individuo tiende a actuar de cierta manera en
base a la expectativa de que el acto estará acompañado de
un resultado dado y en lo atractivo que pueda resultar para
el individuo esta consecuencia. Incluye tres variables, o
relaciones.
2.1.6 DESAFÍOS TRANSCULTURALES EN LA MOTIVACIÓN
En el entorno global de negocios de hoy, los gerentes
no deben asumir automáticamente que los programas
motivacionales que funcionan en una área geográfica
van a funcionar en otras. La mayoría de las teorías
actuales de motivación fueron desarrolladas en
Estados Unidos, por estadounidenses y sobre
estadounidenses. Quizá la característica
proestadounidense más evidente en estas teorías es el
fuerte énfasis que se da al individualismo y al logro. Por
ejemplo, tanto la teoría del establecimiento de metas
como la de las expectativas hacen hincapié en el logro
de metas así como en el pensamiento racional e individual. Veamos las teorías de la
motivación para saber si existe alguna transferibilidad transcultural. La jerarquía de las
necesidades de Maslow argumenta que la gente comienza en el nivel psicológico y sube
progresivamente en orden. Esta jerarquía, si es que tiene aplicación alguna, se ajusta a la
cultura estadounidense. En países como Japón, Grecia y México, en los que las
características de evasión de incertidumbre son fuertes, las necesidades de seguridad
estarían en la posición más alta de la jerarquía de necesidades. En países con una
puntuación elevada en alimentación y cuidados como Dinamarca, Suecia, Noruega,
Holanda y Finlandia, sus necesidades sociales ocuparían el primer lugar. Podríamos
predecir, entonces, que el trabajo de grupo será más motivante cuando la cultura del país
obtenga una puntuación elevada en el criterio de alimentación y cuidados.

35
2.2 CUESTIONARIO Y ANÁLISIS
2.2.1 ANALICEN LAS IMPLICACIONES DE LA MOTIVACIÓN DE LA TEORÍA DE LA EQUIDAD.
La teoría de la equidad trata básicamente de la comparación de
metodologías, resultados y consecuencias de una persona con
otra, y es algo que es muy común dentro de una organización, ya
que buscamos no estar por debajo de los aportes de los demás,
es allí cuando nos esforzamos por igualar a nuestros compañeros
para que así se vea reflejada una equidad por parte de todos los
miembros; todo sea por llegar a un resultado positivo en una
organización.
2.2.2 EXPLICAR LOS TRES VÍNCULOS CLAVES DE LA TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS Y SU
ROL EN LA MOTIVACIÓN.
La expectativa, o el vínculo entre el esfuerzo y el desempeño, es la probabilidad percibida
por un individuo de que ejercer una cantidad dada de esfuerzo dará como resultado un
cierto nivel de desempeño. Los medios, o el vínculo entre el desempeño y la
recompensa, es el grado al cual un individuo cree que desempeñarse a un nivel en
particular es el medio para lograr el resultado deseado. La valencia, o el atractivo de la
recompensa, es la importancia que un individuo da al resultado o a la recompensa
potencial que pueden lograrse en el trabajo. La valencia considera las metas y las
necesidades del individuo.
La motivación es un factor muy importante, ya que si nos imaginamos en el punto de
partida como seria estando en la meta, sentimos el deseo del esfuerzo y el empeño

36
continuo para así ir desarrollando habilidades que nos permitirán llegar a dichos
resultados esperados.

2.2.3 EXPLIQUEN CUÁLES SON LOS RETOS TRANSCULTURALES DE LA MOTIVACIÓN.

Como sabemos todas las culturas no son iguales, al igual que las personas, la motivación
puede ser diferente en alguno de ellos, es por eso que el reto más grande está en generar
un factor motivador para cada uno, ya que poniendo de ejemplo, lo que se haga en
Estados Unidos, no se podrá hacer en China.
Por ejemplo en china se da la evasión de incertidumbre, además
de eso, para ellos es más importante el honor y el reconocimiento
que el dinero. En cambio en Estados Unidos se basa en que los
trabajadores son extremadamente sensibles en la distribución de
recompensas (dinero por lo que trabajan).

2.2.4 ¿CUÁLES CONSIDERAN USTEDES QUE SON LOS DESAFÍOS QUE ENFRENTAN LOS
GERENTES PARA MOTIVAR A LA FUERZA LABORAL DE HOY?

Empleado insatisfechos.
No conocer bien a sus clientes.
Manejo de mucha información.
Malas estrategias.
Hoy en día los empleados son menos
inconformes.
No salen de su zona de confort.
Malos puestos de trabajos (no se
desempeñan en este).

37
2.2.5 DESCRIBAN UNA TAREA QUE HAYAN REALIZADO RECIENTEMENTE PARA LA QUE SE
HAYAN ESFORZADO MUCHO. EXPLIQUEN SU COMPORTAMIENTO MEDIANTE
CUALQUIERA DE LOS ENFOQUES DE MOTIVACIÓN ESTUDIADOS.

LUIS
En el cumpleaños de mi papa fui la encargada de
A organizar la decoración y planear que comida se haría,
fue algo divertido ya que era con temática de
Halloween porque mi papa cumple en esa fecha (31 de
octubre), al comienzo, mientras planeábamos todo
llevamos a cabo una maqueta en nuestra mente de
como quedaría todo al final, fue así como supimos que
debíamos comprar, y como deberíamos hacerlo, los
dos días posteriores a las fechas nos tocó cambiar
algunas cosas, lo que nos permitió un mejor
desempeño para un excelente resultado.

ANGEL
La tarea reciente que realicé fue hacer
donas con mi mami, aquí nos esforzamos LA
mucho para que tuviera un buen sabor, una
buena textura y tamaño, tuvimos una meta
a corto plazo que fue que las personas que
la probarán quedarán satisfecha al
comerlas.🍩

38
STEFA Tuve que organizar a una tía para el grado de su
hija, usualmente eso es fácil para mí porque se
NY trata de mi cabello y cara, pero hacerlo para otra
persona fue difícil, me sentí bajo presión todo el
tiempo y estuve nerviosa de que el resultado no le
gustara o que no le pareciera, o equivocarme y
dejarla mal arreglada, sentí mucha presión y
estaba preocupada, pero cuando termine de
maquillarla, me sentí bien y satisfecha al ver que
había hecho un buen trabajo y a ella le había
gustado.

2.2.6 SI TUVIERAN QUE DESARROLLAR UN SISTEMA DE INCENTIVOS PARA UNA

PEQUEÑA COMPAÑÍA QUE VENDE COMIDAS RÁPIDAS, ¿CUÁLES ELEMENTOS DE CUÁL
ENFOQUE O TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN UTILIZARÍAN? ¿POR QUÉ? ¿SU ELECCIÓN SERÍA
LA MISMA SI FUESE UNA COMPAÑÍA DE DISEÑO DE SOFTWARE?
Llevaríamos a cabo la teoría de motivación de
Herzberg, ya que esta nos habla de dos
factores importantes que nos permite conocer
lo que le gusta y no le gusta a un empleado en
su puesto de trabajo, estos factores son, el
motivante y el de higiene, con esta teoría
sabremos qué cosas satisfacen a un empleado
y que otras no, obteniendo como resultado la
posibilidad de cambiar algunas normas, reglas
o metodologías con tal de hacer sentir a gusto
a un trabajador, siempre y cuando esto no afecte al desempeño de la empresa.
Un elemento que usaría que así mismo uso Herzberg, sería una pequeña encuesta a
principio, a mediados y a final de la vida laboral de un empleado, para así saber que tan

39
bien hacemos nuestra labor de tener en cuenta la opinión de ellos además de mejorar
algunas cosas para que siempre prevalezca la motivación de nuestros empleados.

Este mismo método podría ser usado para una compañía de diseño de software y para
cualquier otra, ya que es independiente de lo que sea que la empresa se dedique. En la
siguiente imagen, observamos los resultados de la encuesta de Herzberg.

2.2.7 LA MAYORÍA DE LAS PERSONAS TENEMOS QUE TRABAJAR PARA VIVIR, Y UN

EMPLEO ES UNA PARTE CENTRAL DE NUESTRAS VIDAS. ENTONCES, ¿POR QUÉ LOS
GERENTES TIENEN QUE PREOCUPARSE TANTO POR EL TEMA DE LA MOTIVACIÓN DE
EMPLEADOS?
Cuando el empleado solo se enfoca en hacer las cosas
porque de eso vive, tiende a hacerlas porque si, en cambio sí
infundamos motivación en su desempeño laboral podremos
obtener resultados de calidad y no solo hacerlo porque le
toca, además de brindarle una satisfacción laboral y evitar
que este mantenga una mala actitud y una cara larga en su
puesto de trabajo, porque a nadie le gusta trabajar con alguien así.

40
2.2.8 “MOTIVACIÓN SIGNIFICA CUIDAR A SU GENTE”. ¿CÓMO RESPONDERÍA A ESTE
ENUNCIADO?
La motivación, nos da la clave para tener una
buena salud mental, nos hace maduro al
enfrentar un miedo en el que no podemos
salir.
Una frase que completa a este dicho es:
Céntrate en el viaje, no en el destino. La
alegría se encuentra no en terminar una
decisión sino en tomarla.
La actitud también juega un papel importante
en la motivación, porque gracias a ella se nos
hace más fácil ver con claridad los problemas,
por ende podemos tener una paz interior al no
tener que darle mente al asunto.
Por eso todos los días debemos animarnos a cambiar nuestra actitud, a crecer en
nuestras metas, y por ultimo pero no menos importante a fortalecer nuestra motivación
que es la base para llevar acabo todo lo que planeamos.

41
II. OBJETIVO NO. 2: REALIZAR UNA EXHAUSTIVA INVESTIGACIÓN EN TODO LO
RELACIONADO CON LA ETAPA DE CONTROL CON LA FINALIDAD DE QUE SE
CONCIENTICEN DE LA IMPORTANCIA DEL CONTROL TANTO A NIVEL ORGANIZACIONAL
COMO PERSONAL, INSTANDO A LOS ESTUDIANTES A APLICAR MECANISMOS DE
CONTROL EN SU DIARIO VIVIR.

3. CONTROL
3.1 DEFINAN EL CONCEPTO DE CONTROL Y EXPLIQUEN SU IMPORTANCIA
Es el proceso de monitoreo, comparación y
corrección del desempeño laboral. Todos
los gerentes deberían controlar, aun
cuando piensen que sus unidades están
trabajando según lo planeado; no pueden
saber realmente cómo se están
desempeñando las unidades a menos que
hayan evaluado cuáles actividades se han
realizado y hayan comparado el desempeño
real contra el estándar deseado. Los
controles efectivos garantizan que las tareas se completen de tal manera que se logren los
objetivos. La efectividad de los controles se determina si se sabe qué tanto ayudan a los
empleados y los gerentes a alcanzar sus objetivos.
Es importante porque aunque se posea demasiada confianza en los
trabajadores nadie puede garantizar que el trabajo esté bien hecho, tiene
que haber un medio controlativo para verificar la veracidad de las
acciones de los empleados.
3.2 ¿EN QUÉ CAMPOS SE APLICA EL CONTROL EN UNA COMPAÑÍA?
El valor de la función de control se puede ver en tres áreas específicas: planeación,
otorgamiento de facultad de decisión a los empleados y protección del lugar de trabajo.
3.3 EXPLIQUEN CÓMO SE LLEVA A CABO EL PROCESO DE CONTROL, DESTACANDO MUY
BIEN LAS TRES ETAPAS QUE LO CONFORMAN

42
Es un proceso de tres pasos en el que se mide el desempeño real, se compara éste contra
un estándar y se toman acciones administrativas para corregir cualquier desviación o para
hacerse cargo de los estándares inadecuados. El proceso de control da por hecho que ya
existen estándares de desempeño, y así es. Son los objetivos específicos creados durante
el proceso de planeación.
PASO 1: MEDICIÓN
Para determinar lo que es el desempeño real, un gerente debe primero obtener
información al respecto.
Cómo medimos. Los cuatro enfoques que los gerentes utilizan para medir y reportar el
desempeño real son las observaciones personales, los reportes estadísticos, los reportes
orales y los reportes escritos. La mayoría de los gerentes utiliza una combinación de estos
enfoques. Qué medimos. Lo que se mide es probablemente más importante para el
proceso de control que la forma en que se mide. ¿Por qué? Porque seleccionar criterios
equivocados puede crear serios problemas. Además, lo que se mide a menudo determina
lo que los empleados harán.

PASO 2: COMPARACIÓN El paso de comparación determina la variación entre el

desempeño real y un estándar. Aun cuando se puede esperar alguna variación en el
desempeño en todas las actividades, es crítico determinar un rango de variación

43
aceptable.

PASO 3: TOMA DE ACCIONES ADMINISTRATIVAS Los gerentes pueden elegir de entre tres
cursos de acción posibles: no hacer nada, corregir el desempeño real, o revisar el
estándar. El término “no hacer nada” se explica solo, examinemos los otros dos. Corregir
el desempeño real. Dependiendo de cuál sea el problema, un gerente podría llevar a cabo
diferentes acciones correctivas.
Una decisión que debe tomar un gerente es la de tomar una acción correctiva inmediata,
la cual corrige los problemas en el momento para que el desempeño retome su curso, o
utilizar una acción correctiva básica, la cual analiza cómo y por qué se desvió el
desempeño antes de corregir la fuente de la desviación.
Revisar el estándar. En algunos casos, la varianza puede ser el resultado de un estándar
poco realista, una meta muy baja o muy alta. En este caso, el estándar, no el desempeño,
necesita una acción correctiva. Si el desempeño sobrepasa consistentemente la meta,
entonces el gerente debe analizar si la meta es demasiado fácil y necesita elevarse. Por
otra parte, los gerentes deben tener cuidado a la hora de revisar un estándar
descendente. Es natural culpar a la meta cuando un empleado o un equipo no la alcanzan

44
3.4 ¿QUÉ HERRAMIENTAS SE UTILIZAN PARA MEDIR EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL?
Para determinar lo que es el desempeño real, un gerente debe primero obtener
información al respecto. Por lo tanto, el primer paso en el control es la medición.
¿Cómo medimos?
Los cuatro enfoques que los gerentes utilizan para medir y
reportar el desempeño real son las observaciones personales, los
reportes estadísticos, los reportes orales y los reportes escritos.
La mayoría de los gerentes utiliza una combinación de estos
enfoques.
¿Qué medimos?
Lo que se mide es probablemente más importante para el proceso de control que la
forma en que se mide. ¿Por qué? Porque seleccionar criterios equivocados puede crear
serios problemas. Además, lo que se mide a menudo determina lo que los empleados
harán.

45
3.5 ¿CÓMO SE DEBEN AJUSTAR LOS CONTROLES PARA LAS DIFERENCIAS
TRANSCULTURALES?
Las técnicas de control pueden ser muy diferentes en los diversos países. Las diferencias radican
principalmente en los pasos de la medición y la acción correctiva en el proceso de control. En una
compañía global, los gerentes foráneos de operaciones tienden a estar menos controlados por la
oficina central sólo porque la distancia no permite que los directivos supervisen el trabajo de
manera directa. Ya que la distancia crea una tendencia a formalizar los controles, las
organizaciones globales a menudo recurren a extensos reportes, que en su mayoría son
electrónicos.

El impacto de la tecnología sobre el control también se

ve cuando se comparan naciones tecnológicamente
avanzadas contra aquellas que no lo son tanto. Los
gerentes en países 412 Parte Cinco Control donde la
tecnología es más avanzada utilizan dispositivos de
control indirecto como reportes y análisis generados por
computadora, además de reglas estandarizadas y
supervisión directa para garantizar que las actividades
laborales se están llevando a cabo de acuerdo con el
plan. Sin embargo, en los países menos avanzados
tecnológicamente, los gerentes tienden a la supervisión
directa y un proceso de toma de decisiones muy
centralizado. Los gerentes en el extranjero también
necesitan estar conscientes de las restricciones sobre las
acciones correctivas que tomen. Las leyes de algunos países prohíben cerrar instalaciones,
despedir empleados, sacar dinero del país o formar un nuevo equipo de gerentes extranjeros. Por
último, otro desafío para los gerentes globales al recabar datos para la medición y comparación es
la equivalencia.

3.6 EXPLIQUEN LAS CUALIDADES DE UN SISTEMA DE CONTROL EFICAZ

 Planear con anterioridad como se van a llevar a cabo las actividades.

 Crear estrategias de casos hipotético (crear plan A, plan B, plan C, etc.)
 Tener en cuenta la opinión de cada uno de los participantes.
 Tener una lluvia de ideas, con el fin de favorecer las necesidades de cada
uno, buscando siempre el beneficio de la organización.
 Tener un orden en el proceso a llevar a cabo.
 Crear procesos de vigilancia para que todo marche correctamente.
 Programar Reuniones para ver que metas se están cumpliendo y cuáles
no.
 Y por último realizar controles rutinarios
46
3.7 ¿CUÁNDO LOS EQUIPOS DE VIGILANCIA ELECTRÓNICA, COMO COMPUTADORAS,
CÁMARAS DE VIDEO Y MONITOREO TELEFÓNICO DEJAN DE SER “CONTROLES
ADMINISTRATIVOS EFICACES” Y SE CONVIERTEN EN “INTROMISIONES A LOS DERECHOS
DE LOS EMPLEADOS?
Estos dispositivos de vigilancia deben estar situados
solamente en los lugares donde los empleados ejercen el
trabajo como las entradas y salidas de la organización,
oficinas, todos los departamentos con los que cuente la
organización, pasillos, etc. Mas no es lugares privados, todo
esto para darles a los empleados un espacio menos laboral
y más personal y así el gerente pueda vigilar lo que
realmente es de su interés.
3.8 CADA EMPLEADO DE UNA ORGANIZACIÓN JUEGA UN PAPEL MUY IMPORTANTE EN
TORNO AL CONTROL DE LAS ACTIVIDADES LABORALES. ¿ESTÁN USTEDES DE ACUERDO O
CONSIDERAN QUE EL CONTROL ES ALGO DE LO CUAL ÚNICAMENTE LOS GERENTES
DEBEN SER RESPONSABLES? SUSTENTEN MUY BIEN SU RESPUESTA
No, cada miembro de la organización debe llevar
a cabo un control personal en cuando a sus
acciones, cada quien es importante para que la
empresa pueda lograr sus objetivos, es por eso
que primeramente debemos aprender a
manejar ya sea, nuestro tiempo, nuestras
obligaciones, nuestros problemas personales (es
decir, no mezclar una cosa con la otra), entre
otros aspectos que si no los sabemos manejar,
podrían afectar nuestro desempeño, lo cual se
vería reflejado en los resultados o incluso en un
mal clima organizacional.
Cada uno de los miembros de una organización, es responsable de lo que suceda, sea
positivo o negativo, además de llevar un control de manera personal, también es
importante llevar una planeación, una organización y una buena dirección, aunque no lo
crean, aplicar esto de manera personal hace más efectivo nuestro rendimiento dentro de
un equipo de trabajo.

47
3.9 SUELE SUCEDER EN MÚLTIPLES OCASIONES, QUE LOS EMPLEADOS SUSTRAIGAN
COSAS QUE PERTENECEN A LA EMPRESA O REALIZAN ALGÚN TIPO DE FRAUDE. ¿QUÉ
MEDIDAS DE CONTROL EMPLEARÍAN USTEDES PARA REDUCIR O IMPEDIR EL ROBO O
FRAUDE COMETIDO POR EMPLEADOS?
La medida que tomaríamos como gerentes de una empresa, seria
otorgar el acceso de las áreas delicadas a cierto personal
capacitado, siendo este el único responsable de cualquier fraude
cometido correspondientemente, y así reducir que muchas
personas entren y salgan de esos lugares especiales. Además se
instalarían cámaras de vigilancia y la mayor seguridad en las
partes de la empresa en donde sea fácil cometer un fraude,
ejemplo: área financiera, la caja registradora, área de contabilidad, cajas fuertes, etc.
3.10 TENIENDO EN CUENTA LOS TIPOS DE CONTROL:
A. ¿CÓMO LOS APLICARÍAN EN SUS VIDAS? (UNA RESPUESTA POR ALUMNO)
B. ¿QUÉ ÁREAS DE SUS VIDAS REQUIEREN MÁS CONTROL Y POR QUÉ? (UNA RESPUESTA
POR ALUMNO)

Empezando por la segunda pregunta, necesitaría

aplicar un control en la parte financiera, saber manejar
mis ingresos e invertirlos en cosas que realmente
LUIS
necesite, teniendo un conocimiento previo a los tipos
de control lo aplicaría a mi vida de la siguiente manera:
A
1 Analizaría un redondeado de cuanto recibo durante
un periodo de tiempo.

2 Acumularía mis ingresos en cierto tipo de banco (una

alcancía).

3 Identificaría que cosas realmente son necesarias en

mi vida.

48
ANGEL
En mi vida diaria trato de poner en práctica
LA el control de retroalimentación, porque
cada decisión que tomo a diario pienso en
las posibles consecuencias, en las ventajas y
desventajas que este puede traer, en cómo
podría afectar a las personas que amo.

De este modo puedo implementar más

raciocinio en mi decisión.

Generalmente toda mi vida necesita control,

mi vida financiera, estudiantil y más que todo
emocional, creo necesario ubicar y centrar STEFA
toda mi fuerza en esa parte ya que de ella se
desencadenan el resto y es la que más NY
afectada está, tengo el sentimiento de
pérdida y vacío en mi cabeza que estoy
segura que necesito algo de orientación y
control para saber sobrellevar todas las
situaciones las que son a nivel personal y las
que no.

49
3.11 ¿POR QUÉ LA MAYORÍA DE LOS CONTROLES DEL DESEMPEÑO GENERAL TIENDEN A
SER FINANCIEROS? ¿DEBERÍAN SERLO?, ¿QUÉ MÁS SUGERIRÍAN USTEDES?
Es cierto que la parte financiera de una empresa es muy
indispensable, pero consideramos que va en un empate
con el área de talento humano, ya que de ellos depende
que la parte financiera se encuentre en un buen estado.
Si mantenemos un control eficaz en los empleados, estos
van a manejar un buen desempeño dentro de ella y así
se obtendrían ganancias elevadas y resultados deseados.
En cuanto a la parte financiera sabemos que es
importante tener un orden respecto al dinero que sale y
lo que entra, ya que no se puede tomar a la ligera el
movimiento de los ingresos para gastos cualquieras o que no sean de interés para la
organización.
3.12 SI SE LES ENCOMENDARA ESTABLECER UN SISTEMA DE CONTROLES A MEDIDA EN
UNA COMPAÑÍA,
A. ¿CÓMO LO HARÍAN?
B. ¿QUÉ NECESITARÍAN SABER?
A: Estudiaríamos la situación empresarial a fondo para determinar con qué paso debemos
empezar a programar para ejercer el sistema de
control.
B: Necesitaríamos saber los tres pasos del sistema de
control qué son, medición, comparación y la toma de
acciones administrativas, control sobre una
organización o empresa.
Necesitaríamos saber los tres pasos del sistema del
control que son medición, comparación y la toma
decisiones administrativas, que son los elementos
importantes para establecer el control en una empresa
u organización.

50
FUENTE: file:///C:/Users/user/Downloads/Administraci%C3%B3n-Robbins%20(3).pdf

51