DANIEL GOLEMAN, SUS

ESTILOS DE LIDERAZGO

SEIS

Esta vez, voy a ir desmembrando a partir de lecturas de verano y recuperando un antiguo

artculo que le hace mucho tiempo, el cual he querido resumir para podamos entenderlo,
s que muchas cosas se han escrito de Daniel Goleman, por ello quiero dar a conocer para
refrescar los estilos de liderazgo que nos plantea, en el siguiente artculo medir de poner
algunos ms de los cuales ya os he hablado anteriormente.
Daniel Goleman, en su artculo Leadership That Gets ResultsLiderazgo que obtiene
resultados, en marzo- abril del 2000 en la revista HBR, a partir de un estudio de la firma
de consultora Hay/McBer, de su base de datos de ms de 20.000 directores o ejecutivos,
tomaron una muestra de 3871 directores para poder observar los estilos de liderazgo que
estos practicaban en la empresa, estos seis estilos de liderazgo eran y son distintos, Daniel
Goleman cree que los buenos lderes adopten una de estas seis estilos para satisfacer las
necesidades de las diferentes situaciones.

Cules son los seis estilos de liderazgo? Ninguno sorprender a los

veteranos del lugar de trabajo. De hecho, cada estilo, por su nombre y
breve descripcin solo, probablemente resonar con cualquier persona que
conduce, se llev, o como es el caso de la mayora de nosotros, hace ambas
cosas. Lderes coercitivos exigen el cumplimiento inmediato. Lderes
autoritarios movilizar a la gente hacia una visin. Lderes de afiliacin
crean vnculos emocionales y armona. Los lderes demcratas construir
consenso a travs de la participacin. Los lderes ajustan el paso para
esperar la excelencia y la autodireccin. Y los lderes de entrenamiento se
desarrollan para las personas del futuro. - Daniel Goleman.
Ninguno de los seis estilos de liderazgo de Daniel Goleman estn bien o mal cada uno
puede ser apropiado en funcin del contexto especfico. Mientras que uno de los estilos
ms empticos es ms probable que se necesiten para construir compromiso a largo plazo,

habr ocasiones en las que puede necesitar un estilo de mando que se le solicite, por
ejemplo, cuando se requiere una respuesta rpida y decisiva.

1. Liderazgo coercitivo es el menos eficaz en la mayora de las situaciones. Extrema

decisiones de arriba hacia abajo La decisin del lder mata a nuevas ideas. La gente se
siente falta de respeto. Su sentido de la responsabilidad se evapora. Incapaz de actuar por
su propia iniciativa, pierden su sentido de pertenencia y sienten poca responsabilidad por
su desempeo. El estilo coercitivo slo debe utilizarse con extrema precaucin y en las
pocas situaciones en las que es absolutamente imprescindible, por ejemplo, durante un
cambio de tendencia o cuando una adquisicin hostil se avecina.
2. El lder autoritario motiva a la gente por lo que es claro para ellos cmo su trabajo
encaja en una visin ms amplia de la organizacin. Cuando el lder da retroalimentacin
sobre el desempeo, el criterio principal es si o no que el rendimiento promueve la visin.
Las normas para el xito son claras para todos. Lderes autoritarios dan a la gente la
libertad para innovar, experimentar y tomar riesgos calculados. El estilo autoritario tiende
a funcionar bien en muchas situaciones de negocios, pero falla, cuando el equipo est
formado por expertos o compaeros que tienen ms experiencia que el lder.
3. El lder afiliativo se esfuerza por mantener a los empleados felices, para crear armona
y para aumentar la lealtad mediante la construccin de vnculos emocionales fuertes.
Lderes de afiliacin a la gente la libertad para hacer su trabajo de la manera que piensan
que es ms eficaz. Lderes de afiliacin son propensos a tomar sus subordinados directos

para una comida o una bebida, para ver cmo lo estn haciendo. Ellos tomarn el tiempo
para celebrar un logro grupo. Son constructores de relaciones naturales. El estilo afiliativo
es eficaz en muchas situaciones, pero es especialmente adecuado cuando se trata de
construir la armona del equipo, aumentar la moral, mejorar la comunicacin, o reparar la
confianza rota. Uno de los problemas con el estilo afiliativo es que debido a su enfoque
exclusivo en la alabanza, los empleados pueden percibir que la mediocridad se tolera. Y
debido a que los lderes de afiliacin rara vez ofrecen consejos constructivos sobre cmo
mejorar, los empleados deben encontrar la manera de hacerlo por su cuenta.
4. Los lderes demcratas aumentan la flexibilidad y la responsabilidad por dejarse
trabajadores tienen voz y voto en las decisiones que afectan a sus objetivos y cmo hacen
su trabajo. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, los lderes democrticos
aprender qu hacer para mantener la moral alta. La gente tiene algo que decir en el
establecimiento de sus objetivos y criterios de evaluacin del desempeo. Por lo que
tienden a ser muy realista sobre lo que puede y no se puede lograr. Pero el estilo
democrtico puede dar lugar a reuniones interminables y el aplazamiento de las
decisiones cruciales en la esperanza de que la discusin y el debate suficiente
eventualmente producir un gran resultado. El estilo democrtico no tiene sentido cuando
los empleados no son competentes o informado lo suficiente como para ofrecer un buen
consejo. Este enfoque tambin no tiene sentido durante una crisis.

5. Los lderes por imitacin, estos estn marcando las pautas dado que establecen
estndares muy altos de rendimiento, son obsesivos con hacer las cosas mejor y ms
rpido, y exigen lo mismo de todos a su alrededor. Si los artistas pobres no se levantan a
la ocasin, estos dirigentes no dudan en reemplazarlos con gente que pueda. Las
demandas que marcan las pautas haca una excelencia pueden abrumar a los empleados y
su moral en forma de cuenta gotas. Estos lderes que tampoco dan ninguna informacin
sobre cmo la gente estn funcionando. Saltan en asumir el control cuando piensan las

personas se estn quedando. Cuando se van, la gente se siente sin rumbo ya que est tan
acostumbrado al experto el establecimiento de las reglas.
6. Lderes de Entrenamiento ayudan a los empleados a identificar sus fortalezas y
debilidades nicas y consideran que sus aspiraciones personales y profesionales. Animan
a los empleados para establecer metas de desarrollo a largo plazo y ayudarles a
conceptualizar un plan para alcanzarlos. Lderes de Entrenamiento sobresalen en delegar,
dar a los empleados tareas desafiantes, estn dispuestos a soportar el fracaso a corto plazo,
y se centran principalmente en el desarrollo personal. Cuando los empleados saben que
su jefe les observa y se preocupa por lo que hacen, se sienten libres para experimentar.
La gente sabe lo que se espera de ellos y cmo encaja su trabajo en una visin o estrategia
ms amplia. El estilo de entrenamiento funciona especialmente bien cuando los
empleados ya estn conscientes de sus debilidades y les gustara mejorar su rendimiento.
Por el contrario, el estilo de entrenamiento tiene poco sentido cuando los empleados, por
cualquier razn, son resistentes a aprender o cambiar sus maneras. Y se produce un error
si el lder es inepto en coaching.
Los lderes ms eficaces cambiar flexiblemente de un estilo a otro, dependiendo de las
circunstancias.

Los mejores lderes no saben slo un estilo de liderazgo que son

expertos en varios, y tienen la flexibilidad para cambiar entre estilos como
las circunstancias lo exijan. Daniel Goleman.
En la prctica, cada uno de los seis estilos tiene un lugar, y el objeto de desarrollo de
liderazgo, este es dar al lder de las habilidades que sean de forma verstil y necesaria
para elegir el estilo adecuado para cada situacin y ser capaz de cambiar entre ellos
durante su estancia autntica y fiel a sus valores y principios.

El entorno empresarial est cambiando continuamente, y un lder debe

responder de la misma. Hora a hora, da a da, semana a semana, los
ejecutivos deben desempear sus estilos de liderazgo como un profesional
utilizando la correcta en el momento adecuado y en la justa medida. La
recompensa est en los resultados. - Daniel Goleman.