R N

GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN ISO 9001:2008 1

- Una nueva aproximación sistémica –
Raúl Núñez Brantes2; Manuel Valenzuela3

Noviembre de 2009

Aun cuando es uno de los elementos críticos de éxito, la gestión de los recursos humanos aparece
mencionada explícitamente en una serie de cláusulas de la norma pero donde se hace más evidente
es en 5.5.1 Responsabilidad, autoridad y comunicación y en 6.2 Recursos humanos.

En este sentido, la actitud que debe tenerse es a:

a) identificar las funciones que se desarrollan dentro de la organización;

b) asociar dichas funciones a tareas y responsabilidades específicas;
c) identificar los canales de comunicación y soporte tal que se pueda asegurar la continuidad y
la efectividad del servicio.

Para lograr esto es importante tener claro que es lo que se desea hacer, no es tan crítico tener
predeterminada la dotación efectiva por cuanto en el despliegue de la función calidad nos vamos a
encontrar que hay personas que realizan más de una función.

El organigrama

Existen dos tipos básicos de organigramas que pueden ser aplicados, el primero es el de carácter
funcional, donde evidenciamos todos los cargos y funciones que se llevan dentro del sistema. El
segundo es de carácter estructural, en el que reconocemos los recursos disponibles y a ellos les
endosamos las funciones propias del sistema.

No existe una razón preestablecida para escoger uno u otro, simplemente se opta por el que sea
más cómodo. Hay que tener en consideración que en el caso de organismos con un marco
regulatorio interno rígido, como son los organismos del Estado, puede que el organigrama sea
preexistente y que no se pueda modificar.

1
Norma internacional ISO 9001:2008 Sistemas de gestión de la calidad - Requisitos
2
AndesCert Ltda..;
3
Instituto Tecnológico del Sur
Página 1 de 8
 R N
Ejemplo 1

Organigrama estructural
0 1.11.0 9

Director

Directora
Directora
Auditor de calidad Administración y
Académica
Finanzas

Staff docente Asistente

administrativo Asesor contable

Ejemplo 2

Organigrama funcional
01-11-09

Gerencia

Secretaría Área de Calidad

Contabilidad
(externa)

Área comercial Área capacitación

Desplegando los recursos

Es muy común que al desplegar el sistema de gestión se usen herramientas como las descripciones
de cargo4 en forma masiva, sin considerar previamente su utilidad para el organismo. Esto en
especial cuando se observa el efecto de agregar rigidez que implica esta herramienta. Si bien hay
situaciones en los que pede funcionar, en una MYPE o una PYME con poco personal resulta poco
práctico por la tendencia del personal a hacer solo aquello que le ha sido asignado previamente.
4
DESCRIPCIÓN DE CARGO
Lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo, y responsabilidades de
supervisión de un puesto (de trabajo) producto de un análisis de puestos.

Página 2 de 8
 R N
En la actualidad resulta más apropiado ver el proceso desde una óptica matricial ya que en primer
lugar permite una observación general de las distintas funciones, tareas y responsabilidades que se
llevan en el sistema de gestión, y segundo, permite también desplegar la totalidad de funciones sin
usar el arquetipo del cargo asociado a un puesto específico de trabajo (tal como se ve a diario en la
expresión “a mi me contrataron como secretaria/gerente/etc.”).

Más adelante se muestra la Tabla Matriz de funciones, tareas y responsabilidades de la

organización. Esta matriz es aplicable a cualquier miembro de la empresa, pero se debe establecer
quienes son miembros permanentes y quienes no lo son ya que en general, no es posible establecer
un programa de desarrollo para el personal externo que presta servicios eventuales dado que
además de su costo, no es tarea de la propia empresa perfeccionar recursos que son apropiables
por la competencia sin costo para ellos.

Evaluación de personal

Uno de los aspectos en que la norma hace énfasis en la necesidad de evaluar el desempeño del
personal ya que de ello depende el plan de formación asociado. Uno de los mitos urbanos al
respecto es la necesidad de contar con planes anuales, lo cual no solo no es un requisito explícito,
sino que tampoco tiene lógica en organizaciones compactas con baja o nula rotación de su dotación,
ya que llega naturalmente el momento en que se agotan las necesidades (se han cubierto todas
brechas) y se comienza con una escalada de actividades inconducentes, cuya rentabilidad es
dudosa. Si eso es parte o no de la política de gestión del área de recursos humanos, no es tema que
atañe al sistema de gestión. Para la función calidad, el punto es solo cubrir brechas de desempeño.

El siguiente flujo muestra como podría ser dicha evaluación, no obstante el punto relevante es
determinar cuales y donde se encuentran las brechas de competencias, habilidades y destrezas para
realizar las funciones encomendadas.

Personal
BajoCero

EVALUACIÓN DE
MATRIZ DE TAREAS Y
COMPETENCIAS
RESPONSABILIDADES
Y DESEMPEÑO

ACTIVIDAD DE
CV DE
CAPACITACIÓN
PERSONAL CUMPLE NO
DE PERSONAL

SI

REGISTRO DE
PERSONAL

Esta descripción luego es volcada en la matriz de la página siguiente donde se identifican todas las
funciones, tareas y responsabilidades de cada función de la organización, la que a su vez (y solo en

Página 3 de 8
 R N
el caso de los organismos más tradicionalistas) se integra el nombre del cargo. Luego y a partir del
análisis de los registros de personal (identificados como CV; el que es crítico que se encuentre
actualizado) y el análisis de su desempeño permite determinar la brecha de competencias que debe
ser atacada.

Estructuralmente nos vemos enfrentados a la siguiente situación, dado que el conocimiento teórico
de la calidad es reciente en el mundo y en particular en nuestro país, debemos considerar la
situación en que el personal disponga de mucho
para la calidad
competencias
Conocimiento

(por cargo o
función)
sy

Experiencia
Nivel mínimo

Experiencia
Conocimiento

Conocimiento

P1 P2 Persona
Entonces la construcción del conocimiento para la función calidad va a resultar de la suma de las
experiencias y conocimientos de la personas, por lo que un miembro de la organización con poco
conocimiento teórico pero una experiencia dilatada resulta tan útil como un miembro con menos
experiencia pero un gran conocimiento de la teoría de la calidad y de sus herramientas.

Obviamente los límites a esto son la existencia de requisitos externos (por ejemplo regulatorios), y el
propio interés y política de la organización, los cuales no obstante la teoría deben considerar que una
persona es en si mismo y sus circunstancias, parafraseando a Ortega y Gasset (1933). Esto se
puede llevar al siguiente flujo:

Página 4 de 8
 R N
Esquema de evaluación
0 1/11/2 00 9

Análisis de
Tareas &
Análisis de desempeño Funciones competencias (registro
responsabilidades
de personal / CV)

∆- ∆-

Retroalimentación y análisis de efectividad Retroalimentación y análisis de efectividad

Plan de formación

Ahora esto, como resultado se vuelca en la matriz que a continuación se indica:

Página 5 de 8
 R N
Matriz de funciones, tareas y responsabilidades (ejemplo)
Identificació Funciones Responsabilidades y CV Análisis de Análisis de Brechas de
n del cargo Tareas competencias AC desempeño competencias
AD
Director Dirección, - Planificación Diferencia entre CV Informe de BCC = AC+AD
planificación, - Control de Gestión y Tareas & evaluación Si BCC >0 No
asignación de - Vinculación con clientes Responsabilidades de requiere formación;
recursos y (análisis de la desempeño Si BCC < 0 si
control de formación recibida) por parte del requiere formación
gestión supervisor Si BCC = 0 es
indiferente
Encargado de Gestión de - Mantención del SGC
Calidad calidad, - Planificación y
tratamiento ejecución de Auditorias
de reclamos Internas
- Vinculación con
organismo de
certificación
Encargado de Realización - Planificación técnica de
Operaciones de servicio Tareas
principal - Selección e inducción
de Especialistas
- Coordinación del
trabajo de campo
Secretaria de - Apoyo administrativo
docencia - Apoyo para la gestión
de la documentación
Relatores - Relatoría de cursos ND NA NA NA
ND : No Disponible; NA : No Aplica; CV : Currículo Vitae

Página 6 de 8
 R N
Matriz de interacciones

Uno de los elementos relevantes al momento de decidir la forma en que se enfrenta el

proceso del despliegue de la función de calidad consiste en determinar quien hace qué,
quien supervisa qué, y quien colabora con quien tal y como se muestra en la tabla a
continuación.

Función Ejecuta Reemplaza Supervisa Colabora

Gerencia GG NN ED Directorio Personal
Encargado de MM GG/ED GG SD
calidad ESGC
Encargado LL GG/EC GG EC, SD,
docencia ED ESGC
Encargado JJ ED/GG GG/ED EC, SD,
comercial EC ESGC
Secretaría EE ESGC GG/ED NA
docencia SD
Relatores NA NA ED/GG ED
No son personal permanente por lo que no son parte de la
matriz de responsabilidades
NA No Aplica ND No Disponible (Vacante)

No obstante muchas veces puede resultar necesario explicitar con el organismo que se
entiende por colaboración, reemplazo, etc. Es decir, se debe dejar establecido cuales con
las definiciones aplicables en cada caso. Por ejemplo:

Acción Definición
Ejecuta Responsable directo de las tareas, tiene capacidad ejecutiva y
atribuciones de ejecución presupuestaria
Reemplaza Responsable alterno de las tareas, tiene capacidad ejecutiva pero
no cuenta con atribuciones de ejecución presupuestaria (en este
caso la responsabilidad es inversa o aguas arribas y debe pedir
autorización al nivel superior)
Supervisa Realiza la supervisión y control de la tarea, es responsable por la
aprobación en caso de duda
Colabora Presta ayuda / asistencia física, es decir, realiza tareas
específicas en auxilio del responsable.

De esa forma nadie puede excluirse de alguna tarea puesto que están todos debidamente
informados de sus responsabilidades y prerrogativas.

La formación dentro de sistemas de gestión

Consecuentemente con lo expuesto, las necesidades de capacitación y entrenamiento

son resultado de:

• Modificaciones en la estructura o contenido de las normas y reglamentos utilizados

en el sistema de gestión;

Página 7 de 8
 R N
• Modificaciones en la estructura de la organización;
• El análisis de los registros de personal (CV; registros de capacitación) y las
necesidades del organismo para asegurar las competencias requeridas para el
despliegue de la función asignada.

Esta formación debe realizarse siempre en condiciones que aseguren el éxito de la

misma. En general, no hay peor inversión que una capacitación mal hecha y en este
campo lo barato, en general por no decir casi siempre, no solo cuesta caro sino que
además es malo.

Esta capacitación puede tomar la forma de cursos presenciales (internos o externos),

cursos a distancia (clásicos o e-learning), talleres, entrenamiento en el trabajo (training on
the job). Lo relevante es que el programa se ajuste a las necesidades de la organización y
no ir “porque se parecen” ya que eso denota una extraordinaria desidia por parte del
encargado de personal.

Análisis de efectividad

Como es natural para todo proceso de gestión, una vez realizada la actividad de
entrenamiento o capacitación hay que verificar la eficacia de la inversión realizada. Para
ello no es necesario considerar la nota obtenida ya que no es ese el medio de verificación
apropiado. Lo relevante consiste en determinar en que porcentaje lo aprendido está
siendo aprovechado por la organización a través de una mayor eficacia en el trabajo
desempeñado. Para ello se debe diseñar una herramienta apropiada (a la función
desempeñada y, en general, a las condiciones bajo las cuales se desea realizar dicha
evaluación).

Una vez que se recoge la información, recién allí se establece si efectivamente el

resultado de la inversión es positivo. En caso de ser negativo o indiferente, se debe
evaluar la causa y tomar las acciones en forma consecuente con esa situación. Por
ejemplo, si la causa es un programa inapropiado, se verifica la solicitud y se hace el
análisis hasta llegar al prestador del servicio si fuese necesario. Si la solicitud fue correcta
pero la contratación no lo fue, se establecen las responsabilidades internas y se toman las
medidas apropiadas. La idea, entonces, es verificar que la inversión realizada tiene un
retorno positivo.

../
RAN
2009-11-01

Página 8 de 8