Resumen RRHH Zulli

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Resumen RRHH zulli
Administración de Personal (Universidad de Buenos Aires)
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CAPÍTULO 14
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y POTENCIAL
LA EVALUACIÓN EN RRHH. EL PROBLEMA DE LA MEDICIÓN Y LOS FACTORES A

MEDIR.
a-La evaluación en RRHH
En el subsistema de Desarrollo de RRHH la evaluación de desempeño y potencial ocupan un

lugar destacado. Tiene importancia estratégica en la gestión de RRHH.
Mediante la evaluación de los agentes de la organización se puede obtener una
información confiable sobre la motivación y la identificación de los empleados con los
objetivos y valores de la compañía, así como también es un medio válido para alcanzar la visión
organizacional con los perfiles deseados.
La evaluación en cualquier nivel jerárquico permitirá:
-Proporcionar una adecuada retroalimentación a los empleados evaluados, para que

Corrijan estilos de trabajo.
-Generar una relación más cercana y basada en objetivos entre jefe y supervisado,
permitiendo una comunicación más abierta. Que el jefe pueda explicar cómo hacer su
tarea y el subordinado resolver cómo realizarla.
-Trazar un cuadro de fortalezas y debilidades, en términos de competencias actuales y
potenciales.
b-La cuestión de la medición
se convierte en un factor para disminuir la subjetividad y aumentar la objetividad de la

evaluación. La subjetividad no puede ser cero, debe acercarse lo más posible a ese valor
porque la alta subjetividad puede afectar valores como:
-La remuneración del trabajador
-La motivación
-Los indicadores de gestión
-El futuro del trabajador en la compañía.
Es natural que la medición cuantitativa de la labor humana en el trabajo genere resistencias
que obedecen a razones como:
-Las dificultades propias de cuantificar acciones humanas en el trabajo
-La pérdida del recurso de la no cuantificación como medio de disculpar un desempeño
deficiente. Lo que no se mide cuantitativamente ofrece espacios para la discusión y para las
justificaciones de logros no alcanzados
-Los empleadores se valen de sistemas de medición no cuantitativos para justificar el no
recompensar al trabajador, porque no ha sido posible determinar con exactitud un logro que
dice haber alcanzado y sostiene que no alcanzó.
-En la tarea de evaluar el potencial la cuantificación ofrece mayores dificultades técnicas pero
que pueden solucionarse con un sistema de gestión de competencias adecuado.
VENTAJAS DE LA MEDICIÓN CUANTITATIVA

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-Si está bien medido el resultado no se ofrece para la discusión

-El trabajador obtiene la recompensa prometida si alcanzo el nivel de logros previsto
-El empleador no tiene porque recompensar logros no alcanzados
-SE puede ligar directa y fácilmente el resultado de la medición con la recompensa a otorgar
-Permite empalmar sistemas de gestión del desempeño y de potencial con Tableros de
comando, aplicativos informáticos y contabilidad.
-Facilita la gestión de la gerencia, midiendo confiablemente la gestión de su área
Se observa evidente avance de los factores cuantitativos sobre los cualitativos en la medición
del trabajo. Con un sistema de medición confiable, la evaluación de rrhh gana validez para
articular la gestión de rrhh con la de negocios. Las evaluaciones pasan a ser herramientas de
gestión del desarrollo en rrhh, para que cada gerente monitoree la gestión de su gente a cargo
y sus posibilidades de desarrollo futuro, también para su utilización en procesos como:
• -Definición y actualización del diccionario de competencias.
• -Pago por desempeño
• -Detección de talentos
• -Retención de Talentos
• -Elaboración de planes de carrera
• -Elaboración de cuadros de reemplazo
• -Job Posting
• -Capacitación
• -Políticas de ascensos y recompensas
• -Revista de talentos
c-Gestion por competencias, Evaluacion de Desempeño y Evaluación de Potencial
-Concepto de Competencias: Conocimientos, habilidades y actitudes que permiten ejecutar

adecuadamente la tarea, dentro de un grupo de personas organizadas por la empresa. ES
diferente ser competente que ser competitivo (confrontar)
Tipos de Competencias
-Conocimientos: Contenidos que pueden aprenderse mediante educación formal o
capacitación y necesarios para desempeñar una tarea (Matematicas, contabilidad, office).
Tienen que ver con el saber.
-Habilidades, cualidades en las personas para poner en práctica sus conocimientos destacando
virtudes especiales en esa acción. (negociar, hablar en publico, pensamiento lateral). Tienen
que ver con el saber hacer.
-Actitudes, son rasgos de personalidad considerados apropiados o necesarios para determinada
tarea (liderazgo, tolerancia a la presión, proactividad). Tiene que ver con el ser. -
Conocimientos+Habilidades=Aptitudes, competencias duras y las actitudes son soft.
Clases de Competencias
-Por nivel Jerárquico: para jefes, para supervisores, para analistas, etc
-Por Área funcional: comerciales, administrativas, de IT, de RRHH, etc
-Por tipo de Negocio: petrolero, retail, etc

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-Genéricas: para todos los integrantes de una organización independientemente del área o
negocio. Ética, conocimiento del negocio, proactividad, capacidad de representar a la empresa,
etc
Asignación de competencias a un puesto
En un puesto determinado, lo que se pide será la suma de competencias genéricas, más las
competencias del área, más las competencias del nivel (analista). El sistema de generar
competencias comunes a un nivel o área, y luego definir las competencias por puesto, es el más
sencillo, también debería preverse que la empresa pueda agregar competencias específicas a
cada puesto para customizar y hacer más específicas el puesto las competencias del mismo. De
esta manera se observan todos los puntos de vista para determinar qué aptitudes y actitudes
debe tener cada puesto. Sin embargo hay empresas que definen las competencias genéricas y
luego las del puesto sin pasar por las de nivel. No es recomendado porque le quita
sistematicidad y control.
La Escala de Medición
el desempeño se mide en términos de poseer o no una determinada competencia actual o

potencial, se corre el riesgo de perder matices de comportamiento humano. Se podrá evaluar
mejor el comportamiento en términos de competencia si se determina una escala que cubra
distintos aspectos del mismo.
1. Grado 1: Comportamiento negativo o deficiente
2. Grado 2: Comportamiento subestándar
3. Grado 3: Comportamiento de acuerdo al nivel esperado
4. Grado 4: Comportamiento sobre estándar
5. Grado 5: Comportamiento superlativo o sobresaliente
Diccionario de Competencias
Una vez elegidas las competencias y determinada la escala, es conveniente elaborar un
Diccionario de competencias implica definir los significados de cada una de ellas y también los
comportamientos esperados o posibles según la escala utilizada.
Competencias y Evaluaciones
En la evaluación de Desempeño se utilizan las competencias de cada puesto en la medida que

se hayan manifestado explícitamente en el comportamiento del individuo, en su puesto en un
periodo determinado. En la evaluación de potencial, se tendrán en cuenta competencias
visibles actuales y potenciales futuras del sujeto. No solo las que ha evidenciado poseer y
aplicar en su gestión sino las que puede poseer y demostrar en el futuro.

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d-Dirección por Objetivos y Evaluación de Desempeño
Evaluar por objetivos es una técnica de ED que se diferencia de la evaluación por

competencias.
La Medición por objetivos se aplica más a la Evaluación de Desempeño, mientras que la de

competencias se aplica a desempeño y potencial. SE debe prestar atención a:
-Instalar un sistema de dirección por objetivos, antes de medir por objetivos.
-Los objetivos deben ser complementarios no contrapuestos
-Deben ser construidos en una escala de medios a fines: Organizacionales, por área, por sector,
individuales.
-Deben ser posibles de alcanzar -Deben ser cuantitativos
-Deben considerar tanto la gestión individual como la grupal y empresarial: Por ejemplo un
bonus se calcula como la suma de un salario por desempeño individual, un salario por
desempeño del área, medio salario por performance organizacional.
-Deben plantear estalas de cumplimiento. Al superar el 100% se debe pagar más en una escala
ascendente.
-Los objetivos y su control deben proceder de un cálculo transparente. Davis y Newstrom dicen
que la Administración por objetivos tiene cuatro etapas:
-Definición de objetivos
-Planeación de las acciones
-Revisiones periódicas
-Evaluación anual.
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
A-CONCEPTO
Es la herramienta de desarrollo de RRHH que permite comparar el rendimiento efectivo de una
persona en un puesto versus el previsto para ese puesto en un periodo determinado. Es un
proceso formal y sistemático para identificar, revisar, evaluar, medir y gestionar el rendimiento

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de los rrhh en las organizaciones, con la finalidad de ver si el trabajador es productivo y así
podrá mejorar su rendimiento en el futuro. Debe permitir según la base utilizada
(objetivos/competencias) generar un resultado que le permita a la organización saber si se
cumplieron y como los estándares previstos, adjudicando premios o castigos si no se
alcanzaron.
B-GESTIÓN BASADA EN EL DESEMPEÑO

La aplicación de premios o castigos según el resultado se debe entender como un requisito
para la aplicación exitosa de un en sistema de evaluación de desempeño. Sin esto los
resultados serán vanos, no generan motivación y no permitirán orientar a los logros de
objetivos. La evaluación mide el desempeño de la organización, midiendo el aporte de cada
empleado al desempeño global. Si los objetivos están fijados y las competencias definidas en el
Diccionario de competencias, la organización conocerá su performance como empresa y los
resultados del negocio. Asociar los rrhh con el desempeño del negocio se convertirá en una
relación estratégica concreta: El buen desempeño de la gente deriva en un buen desempeño
organizacional. Se debe generar una consistencia interna entre premios, castigos, objetivos y
desempeño para asegurar la correlación entre desempeño individual y conjunto. Si no hay
correlación hay desmotivación e ineficiencias.
C-QUE SE EVALÚA
Los sistemas de Evaluación evalúan el cumplimiento de objetivos (que cosas se hacen) y el
desempeño de las competencias (como se hacen las cosas). Hay otros factores que pueden
estar indirectamente ligados a la gestión de la empresa: Valores: Cuantos y cuales valores son
conocidos, sostenidos y defendidos por la mayoría de los agentes, los incluidos en la tabla de
valores corporativos, headquarters, que se desconocen. Los valores no se imponen, se
detectan. Deben ser funcionales a la organización. Se debe premiar a quienes apoyan los
valores funcionales a la visión. Hay empresas que no evalúan en base a competencias, valores
ni objetivos, sino a características aisladas independientes de la gestión estratégica del
desempeño: Prolijidad del escritorio, asistencia y puntualidad, obediencia a los superiores.
D-QUIÉN EVALÚA
Determinan la evaluación del empleado y aplican el premio o castigo correspondiente, el jefe
directo es el que evalúa. Cuando solo es el jefe quien participa puede haber errores de
objetividad, como preferencias, perfil del evaluador: severo o tolerante, Sesgo: el evaluador
tiende a notar solamente determinados comportamientos y no la totalidad de los factores y
hay distorsiones, Modelo: se toma en cuenta al empleado modelo que tiene el
comportamiento esperado, Último round: el evaluador solo considera los comportamientos
más cercanos al momento de evaluar sin considerar todo el periodo, No comunicar a tiempo: el
feedback periódico es aconsejable, pero hay evaluadores que no comunican a tiempo,
permitiendo que el evaluado persista en comportamientos no deseados.
E-METODOLOGIAS DE EVALUACION
-PRÁCTICA TRADICIONAL
El superior directo emite la opinión evaluadora a veces acompañado por la opinión de su
superior. Los evaluadores llenan un formulario donde se determina el grado de satisfacción o

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insatisfacción del cumplimiento de las pautas y se lo califica. Esta calificación puede

acompañarse de recomendaciones de mejora o capacitación. Se aplica en evaluación por
competencias y por objetivos. Ventaja: El superior es quien tuvo contacto mas frecuente con el
evaluado y su comportamiento. Desventaja: Falta de objetividad, intereses contrapuestos entre
evaluador y evaluado.
-INCIDENTES CRÍTICOS
Se basa en la opinión del Jefe directo, donde el peligro de subjetividad por intereses o afectos
está más presente. El evaluador toma nota en un registro de los hechos más sobresalientes,
positivos o negativos de la gestión del evaluado. Al finalizar el evaluador tendrá un detallado
reporte de las luces y sombras del desempeño del evaluado y podrá formar un juicio detallado
y fundado que le permitirá una calificación del desempeño, también tendrá argumentos para
explicar y justificar con solidez la evaluación. Se aplica más en evaluación por competencias.
-EVALUACIÓN 360° FEEDBACK

Su objetivo es disminuir errores de subjetividad al agregar más evaluadores, y como objetivo
secundario destacar la importancia del feedback para la elaboración y ejecución de planes de
mejora. Busca analizar el comportamiento de un agente desde todos los roles y puntos de vista,
ya que el evaluado no solo es subordinado de una persona sino también par y superior de
otros.
Pasos:
● Definir objetivos
● Definir qué se mide
● Diseño diccionario de competencias
● Definir el alcance de la evaluación
● Diseño del cuestionario de evaluación
● Campaña de comunicación de la aplicación de la técnica
● Campaña de capacitación de los evaluadores
● Entrega de formularios de evaluación
● Evaluación Compilación y estadísticas de resultados
● Confección de librillos
● Entrega a evaluados
● Entrega copia a consultores que harán el feed back
● Feed back
● Propuesta de mejora
● Revisión de planes de mejora
Una limitación son las posturas que impiden a los superiores aceptar las opiniones críticas de
los subordinados y ampliar el espacio de opinión a clientes y proveedores. Las ventajas,
amplitud de miradas y puntos de vista, foco en la mejora de performance y no tanto en el
control. Se utiliza mayoritariamente en evaluación por competencias y en algunos casos por
valores.
F-LA IMPORTANCIA Y METODOLOGÍA DEL FEEDBACK

El feedback permite

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● Que el evaluadora pueda indicar y capacitar como se requiere el trabajo al evaluado

● Que el evaluado pueda intercambiar ideas con su evaluador
● Que se puedan tomar decisiones sobre performance a tiempo
● Que se puedan reorganizar o rediseñar recursos necesarios para la ejecución eficiente
de la tarea
● Que la devolución y comunicación no sea sorpresa para el evaluado
● Que disminuya la tensión de la evaluación
EVALUACIÓN DE POTENCIAL
CONCEPTO
Práctica con un ámbito de evaluación menos concreto que evaluar el desempeño en la cual se
analiza un comportamiento ya demostrado. La evaluación de potencial trabaja en cambio sobre
hipótesis de comportamiento de la persona a evaluar. No sobre conductas ya sucedidas sino
sobre conductas que presumiblemente el evaluado adoptaría ante circunstancias no sucedidas.
Se debe asegurar confiabilidad, validez y objetividad a la hora de evaluar. Procura determinar
cuantos y cuales de los actuales agentes de la organización tienen Alto potencial de Desarrollo,
tener gestión exitosa en el futuro, por poseer competencias que la organización requerirá. Para
estas personas se debe prever un plan para tenerlas y aprovechar su potencia, generando
capacitación, planes de carrera y retenerlas. También se debe generar un plan para las
personas con bajo o medio potencial de desarrollo para motivarlas.
QUE SE EVALÚA
Determina si un agente posee las competencias que la organización requerirá en un futuro para
ocupar puestos de la estructura. Tendrá potencial quien posea hoy o esté en condiciones de
poseer las competencias que la organización juzga necesarias para ocupar puestos clave en
negocios futuros.
-HIPÓTESIS DEL COMPORTAMIENTO: Al ser conductas no demostradas la organización debe
determinar situaciones de decisión, gestión, puestos que deberán resolverse en ese futuro y
qué competencias se deben demostrar para enfrentarlas exitosamente.
-COMPETENCIAS ACTUALES Y POTENCIALES: El evaluado debe poseer competencias
demostradas en la práctica y evaluadas en la ED. Pueden ser útiles o no o exigibles a futuro.
Pero puede poseer otras innecesarias en el presente pero si en el
futuro. Detectar esas competencias potenciales también es tarea de la EP. Se evalúan las
competencias actuales ya demostradas y las potenciales exigibles en el futuro.
-PERFIL FUTURO: Se habla de un perfil actual de competencias de personal (capital humano
actual) y de un perfil futuro (capital humano deseado). El capital humano actual permite
sostener la ejecución de la misión desde el aporte humano. El capital humano deseado se
requieren para alcanzar la visión. Evaluar el potencial depende de que la organización tenga
claro el perfil futuro y determinar quienes lo poseen en mayor grado o pueden poseerlo para
alcanzar la visión estratégica.
QUE ES UN ALTO POTENCIAL

Las personas con alto potencial encuadran en la categoría de Talentos que deben ser
identificados por la EP. Hay 3 elementos que indican que la persona tiene alto potencial:

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-Proyecto personal: Que quiere la persona. Máxima aspiración profesional-laboral de la

persona evaluada. Está relacionado con las figuras de identificación temprana y con un alto
componente superyoico. La figura real o ficticia a que el sujeto quiere imitar en sus primeros
años de vida, tiene un alto impacto en la formación de su personalidad, y alcanzar o no ser
como esa figura impactará directamente en la persona. Luego en la adolescencia esa
identificación también determina su educación profesional que la persona elegirá. Esas figuras
van mutando debido al proceso de socialización, sin embargo se mantiene una coherencia. La
EP no es una práctica psicoanalítica pero sí requiere determinar con claridad cuál es el proyecto
laboral a futuro de la persona evaluada. Las entrevistas personales junto a los datos de las
personas que se relevaron durante su vida y desempeño en la organización permiten reconocer
cual es este proyecto. Puede ser también que la persona no tenga claro su proyecto, es
importante ayudarle a determinar esos objetivos pero no puede descartarse que siga sin tener
proyecto o no lo tenga claro, lo cual conspira contra su potencial de desarrollo
-Competencias Personales: Que se necesita. Se refiere a las competencias actuales y
potenciales que la EP deberá detectar y calificar. SE refiere a conocimientos y habilidades y a
las actitudes demostradas o que se pueden demostrar si se requiere. En la metodología de la
EP de Asessment Center Se pone énfasis en ejercicios para detectar si se poseen esas
competencias y el grado esperado en que las posee.
-Perfil futuro: Que puede la persona. Se refiere a las competencias que requerirá la empresa
para que se pueda alcanzar la visión estratégica de negocios. Los 3 elementos deben tenerse
para contar con alto potencial y también incluir la expectativa de continuar y desarrollarse en
dicha empresa en cargos y niveles a los que la Empresa determina que se puede encaminar la
personal. Si bien el perfil de alto potencial, es muy exigente, también es cierto que genera
posibilidades de desarrollo para una cantidad de personas importante, porque los que tienen
ese perfil o no pueden buscarlo en otras empresas y eso genera posibilidades de empleabilidad.
La necesidad de coincidencia en un mismo evaluado y en un mismo momento de los 3
elementos puede generar distintos escenarios en caso de carecer de uno y por ende falta de
potencial de desarrollo. Si coinciden las competencias personales con las de perfil futuro, tiene
lo que se necesita, pero falta el proyecto, habría un profesional con posibilidades de
crecimiento pero sin motivación, no pondrá el empeño requerido para su desarrollo. Si
coinciden las competencias personales con el proyecto, sabe lo que quiere y sostiene su
pretensión, pero falta coincidencia con el perfil futuro, habrá un profesional motivado y con
capacidades pero cuyo perfil no se requiere por lo cual no habrá posibilidad de desarrollo en
esa empresa. Si coinciden las competencias requeridas para el futuro con su proyecto, quiere
seguir allí y tiene ambición, pero no tiene las características personales, no valdrá la pena
invertir en su desarrollo, porque no será una persona competente en la función.
HORIZONTE DE MEDICIÓN
En la ED el plazo de evaluación abarca el año ya concluido por lo general. La EP se considera

que tiene un horizonte de 5 años. Como se superponen, podría considerarse que la ED es la
manera de verificar el cumplimiento de las hipótesis planteadas por la EP. EL
TECHO EN EL POTENCIAL

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Las características del perfil profesional o de la personalidad del evaluado, le ponen un límite a
su carrera. Sus competencias personales y/o su proyecto lo dejan llegar hasta ahí y no más allá,
pues no podrá superar ciertos desafíos o no le interesa ir más allá. Es importante conocer ese
techo para ajustar la velocidad e intensidad del desarrollo de carrera y no llegar al techo
anticipadamente. Puede que la estimación de posibilidades de desarrollo según el evaluado y el
evaluador no coincidan por lo que se debe llegar al consenso y producir un desarrollo de
carrera realista, motivador y con el ritmo adecuado.
METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN, ASSESSMENT CENTER
Podría decirse que los empleados de cargos jerárquicos al retirarse ofrecen su cargo vacante a
quienes le siguen en rango, sin importar competencias,. Es la mejor herramienta para realizar la
EP.
-MODALIDAD: Suele aplicarse tanto a nivel grupal como individual (management Assessment).
El aprovechamiento y conclusiones varían según la modalidad, en el caso grupal se puede
perder profundidad en cada individuo, pero se gana la evaluación en términos de interacción.
-DURACIÓN Dos días de duración, 16 hs. Permite aplicar variedad de herramientas y generar
más confiabilidad en las interpretaciones. Un día de duración, 8hs. Usada más habitualmente
pero con menor análisis. Dos tramos de 4 horas, 8 hs. Aplicada a procesos de búsqueda y
selección.
-PRINCIPALES APLICACIONES Implica si una persona está en condiciones de desempeñarse en
posiciones diferentes de igual o mayor complejidad y jerarquía a las que ocupa. En los casos de
decidir reemplazos internos (promociones) o seleccionar jóvenes profesionales, se utiliza esta
herramienta. Estos usos son los actuales, ya no es tanto el uso para elegir quien ocupará un
puesto jerárquico en base a sus inmediatos subordinados con mayor potencial.
-HERRAMIENTAS
● Formulario de datos del evaluado provenientes del Inventario
● Entrevistas Personales
● Formulario de Inquietudes y preferencias personales
● Método de casos, situaciones a resolver en la empresa
● In basket, situaciones con distintos niveles de prioridad, exigencia e importancia
● Role Playing, juego de roles en un escenario simulado
● Warming, las personas se presentan sin conocerse previamente, en una atmósfera
agradable
● Presentaciones cruzadas, se forman parejas de evaluados que no se conocen y revelan
sus características personales.
● Tecnicas de Dinamica grupal, para aumentar la interaccion
-TAREAS PREVIAS
● Definir los objetivos, para que se aplicará el AC

● Definir duración y modalidad grupal o individual
● Definir competencias a evaluar
● Definir escalas y comportamientos esperados para cada competencia
● Adaptar los ejercicios a la cultura de la empresa
● Determinar la información previa necesaria
● Armar un plan de comunicación interna

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● Definir quienes evaluaran Definir si habrá observadores

● Elegir el ambiente físico adecuado
● Enviar comunicaciones a los evaluados
-APLICACIÓN, según un calendario.
-TAREAS POSTERIORES Confección de un informe de EP que incluya: Análisis del proyecto

personal, evaluación de fortalezas y debilidades, determinación del grado de potencial. En el
caso de quienes demostraron alto potencial de Desarrollo: Previsión de un plan de carrera,
sugerencias de capacitación personalizada
CONSECUENCIAS DE LA EVALUACIÓN
Si la persona tiene alto potencial, se le diseña un plan de carrera que contemple el techo, las
verdaderas expectativas, y el efecto de la comunicación en cuanto a los tiempos en que el plan
comenzará a aplicarse. La planificación de la carrera es un incentivo, permite desarrollar las
capacidades funcionales, mostrar progresos, motivar, reduciendo ausentismo y rotación. Si la
persona no tiene alto potencial, se lo debe comunicar, pudiendo haber diferencias de
interpretaciones entre evaluado y evaluador, habiendo más conflicto. No significa que deban
abandonar la empresa, ya que pueden ser útiles en su puesto actual.
DETECCIÓN Y RETENCIÓN DE TALENTOS

Tanto la ED como la EP juegan un papel importante en esto. La ED es buena para detectar
talentos, porque identifica los de mejor rendimiento en su gestión.
La EP es buena para detectar y también para retener porque identifica los altos potenciales,
propone planes de carrera y capacitación.
Ambas son importantes en el propósito estratégico para el personal clave.
REVISTA DE TALENTOS
Las revistas llaman a ejecutivos regionales para opinar sobre posibilidades de crecimiento de
los ejecutivos locales. Suele recurrir a la ED y EP para determinar
● Quienes tienen bajo potencial y bajo desempeño
● Quienes tienen alto potencial y bajo desempeño
● Quienes tienen alto desempeño y bajo potencia
● Quienes tienen alto potencial y alto desempeño

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Capítulo 11: LIDERAZGO
La palabra lider proviene del vocablo lead del idioma ingles y significa "cabeza", "delante ra",
"iniciativa", "direccion", "mando", "guia", 'conductor': EI sujeto que lIeva acabo la ac cion se
denomina /eaderque quiere decir Hilder", "jefe", "caudillo", "conductor", "cabedlla~ Podemos
decir que lider es el que dirige, el numero uno, el centro de, el que lIeva la delantera, etc.
En la teoria organizacional el concepto de liderazgo es tratado con cierta ambigüedad. Algunos
autores 10 tienen en cuenta y hasta han estudiado a fondo su efectividad.
● Mayo (1930)
● McGregor (1960)
● Likert (1961)
Escribieron notables obras sobre este enfoque. Otros autores no registran la palabra liderazgo
en todo el tratamiento de sus obras.
● March y Simon (1953)
No existe una definición universal porque el tema es complejo, veremos a continuación algunas:
● "El liderazgo es la actividad de influenciar a la gente para que se empeñe
voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo.” G.R Terry Management of
Organizacional Behavior. Prentice Hall, 1988.
● "El liderazgo se caracteriza por concebir una visión de lo que debe ser la organización y
generar estrategias necesarias para llevar a cabo la visión" J. P. Kolter. The Leadership
facior. Free Press. 1998.
● El liderazgo es un proceso en el cual influyen lideres sobre seguidores viceversa, para los
objetivos de una organización a través del cambio" R. Lussier y C. Achua. Uderazgo.
Thomson, 2002.
● El liderazgo es la capacidad de inspirar y movilizar apersonas” A. Shlesinger. Oemocracia
y Uderazgo. Facetas, 19S5.
Concepto
Podemos decir que líder es el que dirige, el número uno, el centro, el que lleva la delantera.
Es la actividad de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de
los objetivos del grupo. Se caracteriza por concebir una visión de lo que debe ser la
organización y generar estrategias necesarias para llevar a cabo la visión. Es un proceso en
el cual influyen lideres sobre seguidores y viceversa, para lograr los objetivos de una
organización a través del cambio. Es la capacidad de inspirar y movilizar personas. Es el
proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros del grupo relacionadas con las
tareas. Es aquel que por sus conocimientos, aptitudes personas y fuerza, se constituye en el
punto central del grupo y que, además, de conducirlo a objetivos compartidos, le otorga
continuidad y coherencia al desempeño.
Componentes del liderazgo
El grupo
Se denomina grupo al conjunto de personas, circunstancialmente juntas, con grado de
pertenencia.
El líder
Es un sujeto que desarrolla un papel, un rol, en la vida intergrupal. Existen los seguidores,
que son aquellas personas integrantes del grupo que comparten las ideas del líder y son
influenciados por este. Los seguidores pasivos dicen “amen” a todo, los activos son los que

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sugieren y brindan aportes sinceros, ejerciendo el proceso de influencia en doble sentido.

Además existen los boicoteadores que se oponen al líder permanentemente.
El poder
Al hablar de liderazgo se habla de poder, de esa energía básica para iniciar y continuar la
acción traduciendo la intención en realidad. En la teoría y en las prácticas de la vida de las
organizaciones no pueden desatenderse del fenómeno del poder. Localizando el poder y su
ejercicio se podrá identificar el estilo de liderazgo y la construcción de su legalidad.
La influencia
Es la capacidad de afectar el comportamiento de los individuos, influir es el proceso en el
que el líder comunica sus ideas, los seguidores las aceptas y se sienten motivadas. El poder
de influencia depende de:
● El poder que tenga el líder
● La personalidad del grupo
● La experiencia de los individuos
● Los conocimientos y experiencias del líder y los seguidores y el sentido de
independencia en la toma de decisiones.
Fuerzas determinantes en el ejercicio del liderazgo

La cultura de la organización
Es el conjunto de creencias, supuestos básicos, valores, normas, costumbres y toda la capacidad
o habito adquirido y compartido por el hombre como miembro de un grupo y que se transmite
de una generación a otra. El líder crea cultura, y esta refuerza el estilo de liderazgo formando un
círculo de construcción de legalidades dando por supuesto su eficacia.
El contexto y la organización
Las empresas mantienen una relación dinámica con su medio ambiente. Esta relación dual es
casi siempre asimétrica dado que el contexto es una variable independiente. La supervivencia
y/o crecimiento de una empresa depende de su capacidad de adaptación a las demandas
generadas por el ambiente. Conforme el contexto sea amenazante, favorable, o neutro puede
incidir en el estilo de liderazgo y sus efectos.
La situación
La coyuntura, el momento, también puede ser una de las variables para determinar el liderazgo.
Las circunstancias pueden cambiar al líder o a su estilo.
Las tres dimensiones del liderazgo
Líder simbólico Líder imaginario Líder real
Es el hombre que ocupa ese lugar Deviene de la necesidad de Es el sujeto que se presenta, el qu
inscrito en un orden grupal. Este sublimación hacia otro sujeto que afirma, el que se hace responsable
lugar vacío, que fue instaurado por la refiere a la trama compleja de la el que pone el cuerpo. El que dirige
cultura, lo precede, y será apropiado fantasía y el miedo. El miedo a lo el que conduce, el que está. So
conforme a sus méritos. desconocido genera la necesidad de necesarias las tres dimensiones par
un líder. acceder al liderazgo.
El lugar de la autoridad en el liderazgo

El líder tiene autoridad informal, el grupo le adjudica este papel dentro de los diferentes papeles
de la vida intergrupal. Para lograr este papel se necesita de varias circunstancias y principalmente
reconocimiento grupal. Un grupo que tiene dos cabezas, un jefe y un líder, suele sentirse

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desorientado ante instrucciones distintas y objetivos. Los antecedentes profesionales, los

méritos y una trayectoria no aseguran el ejercicio del liderazgo. Es necesario que toda persona
que detente un cargo de conducción posea además condiciones de líder.
Paradigma sobre el liderazgo
Se categoriza como paradigma de liderazgo a una forma común de pensarlo, percibirlo,
estudiarlo y entenderlo. El primer paradigma partió del supuesto que los líderes nacen, no se
hacen. El segundo mito es el de los rasgos, que afirma que la posesión de ciertos rasgos permite
a un individuo representar el papel de líder. Estas teorías pueden o no ser ciertas, pero violan
nuestro instinto de ser humanos más profundos, cancelando la libertad humana. La tercera
teoría esta inclinada hacia la posición de que el líder se hace, pero no es serio considerar que
cualquier persona que pase por una academia tenga asegurado su papel de líder. Este paradigma
destaca que no hay un único estilo de liderazgo aplicable a todas las situaciones. La teoría del
ciclo vital del liderazgo pregona cuatro estilos, pero carece del análisis de otras fuerzas o
influencia.
Con respecto a la primera teoría, es clara su falta de explicación. En la segunda también se peca
de un intenso reduccionismo, porque cumplir con un catálogo de características no garantiza el
liderazgo efectivo. El grupo de las teorías de la contingencia afirma que el liderazgo es un acto
pasivo, esto no es así porque un líder puede adaptar sus pautas de liderazgo para acomodarlas a
las necesidades. Negar cualquiera de estas teorías equivaldría a contradecir los hechos mismos.
Es indudable que los factores se combinan.
Estilos de liderazgo
La tipificación es el resultado de un producto predecible. La conducta de los hombres está
sometida a la cultura de una sociedad que intenta categorizar.
Liderazgo autoritario Liderazgo paternalista Liderazgo Lairssex-Fairses Liderazgo democrático
El líder autoritario es aquel Este líder es el centro focal También llamado líder El centro focal de este líde
que toma todas las del grupo. Abre la permisivo. Es un estilo de está en el grupo y no en e
decisiones que involucran participación, pero él es liderazgo coyuntural o de sujeto líder, y l
al grupo. No permite quien formula los transición. Es totalmente productividad estar
participación, ni objetivos, toma todas las pasivo, no se compromete, relacionada con lo
delegación efectiva, decisiones y distribuye los no formula objetivos, no objetivos grupale
además de que es un gran trabajos. Es más tolerante, toma decisiones. Otorga Estimula la participación
trabajador. Es dueño de trata de que no haya plena libertas, las la fijación de objetivos y l
toda la información, conflictos. Es un gran actividades son coordinación d
manejando este recurso trabajador, todo pasa por incontroladas, llegando a actividades se produce
como base de su poder. Su sus manos, no hay labor un estado de anarquía. por consenso. Ejerce e
presencia es que no sea fiscalizada. poder expresand
imprescindible. Ejerce el Recibe información, la lealmente sus intencione
poder de forma procesa, la filtra y la y en la toma de decisione
discrecional y directa. Las suministra. En este tipo del procura que l
reacciones de los grupos líder el desarrollo se ve en determinación surj
son agresivas o caen en el pero no en sus consensualmente. Lo
una apatía general, miembros miembros desarrollan s
manteniendo una actitud creatividad y habilidades.
pasiva. La relación es lineal
y de sometimiento. Los

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integrantes creativos son

expulsados
Competencias para el ejercicio del liderazgo

La persona que este a la cabeza de un grupo debe asumir riesgos. Es fundamental que
establezcan la visión. El lidere debe haber desarrollado una imagen mental del futuro posible y
deseable de la organización. Hay que tener actitud positiva. El buen líder se pone al frente e
ilumina el camino, demuestra que se puede y vale la pena el esfuerzo. Teniendo en claro que hay
que asumir riesgos, con una misión sólida, una visión rectora y con la confianza de la gente, el
líder debe diseñar la estrategia. Debe formular el plan de acción teniendo en cuenta el control y
los recursos. Se requieren también personas para adaptarse a los cambios y anticiparlos. El líder
debe saber cómo dirigir el cambio, debe detectar la necesidad por reacción o por anticipación.
Una competencia fundamental que debe poseer es la de equilibro emocional, es una condición
necesaria que no sea una persona con desordenes en sus conductas y que sus comportamientos
sean incoherentes. Cada líder exitoso está consciente de que una organización se basa en un
conjunto de significados compartidos y que su responsabilidad esencial es comunicar para que
las acciones se guíen por interpretaciones comunes.
El trabajo en equipo toma protagonismo junto con la difusión masiva del Sistema de Gestión
conocido Calidad Total (TQM = Total Quality Management), pero la verdad, es que este
concepto es anterior, ya que se lo podía encontrar en los libros de administración general o de
comportamiento organizacional, en autores de mitad del siglo XX (Fayol).
El Total Quality Management (TQM) es un método de gestión de calidad cuyo objetivo
principal es que los colaboradores en una compañía aseguren y tomen conciencia de la calidad
en cada uno de los sectores de la organización. ... Este método señala que cada colaborador es
dueño y responsable de la calidad lograda.
Un GRUPO, según las ciencias sociales, es un conjunto de personas, circunstancialmente
reunidas ante una situación determinada. Un grupo de trabajo es aquel que interactúa para
compartir información y tomar decisiones que ayuden a cada uno de sus miembros a realizar
el objeto de su responsabilidad. No tienen la necesidad u oportunidad de involucrarse en el
trabajo colectivo que requiere un esfuerzo conjunto. No existe sinergia positiva que genere un
nivel de rendimiento conjunto que sea mayor que la suma de las aportaciones.
Por otro lado tenemos al EQUIPO, el cual se lo puede definir como un grupo en el que los
esfuerzos individuales dan como resultado un desempeño mayor que la suma de las
aportaciones por individuo. El equipo de trabajo genera una sinergia positiva a través del
esfuerzo coordinado. Los equipos son más flexibles y responsables ante los eventos cambiante

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Diferencias:
Grupos de trabajo Equipos de trabajoComparten información Meta Desempeño colectivo Neutral
(a veces negativa) Sinergia Positivos Individuales Responsabilidad Individuales y mutualistas
Aleatorias y variados Aptitudes Complementarios
La administración busca la sinergia positiva que permita que sus organizaciones incrementen el
desempeño. El uso de los equipos crea el “POTENCIAL” para que una organización genere más
resultados sin aumentar sus insumos, y digo “POTENCIAL” porque no siempre los equipos son
eficaces. Deberán de cumplir con ciertos requisitos para serlos, pero eso lo verán más adelante con
mi compañero.
El trabajo en equipo es uno de los drivers (conductores) centrales de la gestión de
RRHH. Recordemos cuales son dichos drivers:
∙ La motivación
∙ La comunicación
∙ El liderazgo
∙ La participación
∙ El empowerment
∙ El trabajo en equipo
Estos drivers tienen un rango superior al de cualquier herramienta de gestión de RRHH (tales como
liquidación de sueldos o prevención de accidentes de trabajo). Y esto se debe a que una empresa
puede tener un proceso de liquidación de sueldos que sea más o menos eficiente, pero lo que nunca
podrá ni deberá sería:
∙ No motivar a los trabajadores
∙ Tener una comunicación nula o deficiente entre sus miembros
∙ No permitir la aparición de líderes internos
∙ No alentar a la participación de sus miembros
∙ No darles empowerment a sus trabajadores.
∙ Desalentar el trabajo en equipo.
Los beneficios de trabajar en equipo se podrán percibir más rápidamente en el aumento de la

eficiencia, porque las decisiones tomadas en equipo no solamente habrán tenido en cuenta los
intereses de todos los participantes afectados por la decisión, sino también porque habrán sido
sometidas a distintos puntos de vista que mejoran notablemente el control de calidad de tales
decisiones. Se percibirá una mayor motivación entre los integrantes, al ver que sus opiniones son
tomadas en cuenta sin importar el nivel jerárquico en el que se encuentren.
¿Por qué fracasan los equipos?

∙ Falta de confianza mutua entre los integrantes del equipo
∙ Falta de apoyo de la alta dirección al trabajo del equipo
∙ La mencionada postura de los dirigentes sobre que las reuniones no son trabajo real
∙ Que las juntas no se manejan ni adecuada ni ordenadamente
∙ Que falta información para la toma de decisiones adecuada
∙ Que las reuniones se ven como un fin y no como un medio.
Mientras que las razones del éxito de los equipos, son:

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∙ Predominio de relaciones informales en la organización

∙ Conformación adecuada del equipo
∙ Fijar claramente las normas
∙ Aclarar la misión
∙ Seguir estrategias para lograr resultados provechosos para la organización
∙ Evaluar continuamente el trabajo del equipo
Existen 4 equipos de trabajos, que son los más comunes y que mayormente podemos escuchar
hablar:
1 – Equipos para resolver problemas: Generalmente están compuestos por 5 a 12 empleados que
trabajan por horas para el mismo departamento y que se reúnen cada semana un par de horas para
analizar la manera de mejorar su calidad, eficiencia y ambiente de trabajo. Los miembros comparten
ideas u ofrecen sugerencias acerca de cómo mejorar los procesos y métodos de trabajo, aunque rara
vez tienen la autoridad para implementar en forma unilateral cualquiera de las acciones que
recomiendan.
2 – Equipos de trabajo auto dirigidos: los equipos para resolver problemas iban en la dirección
correcta, pero no lo suficientemente lejos como para hacer que los empleados se involucraran en las
decisiones y los procesos relacionados con el trabajo. Esto llevo a experimentar con equipos que
tuvieran verdadera autonomía y que no solo pudieran resolver problemas, sino también implementar
las soluciones y hacerse responsables por completo de los resultados. Son grupos de empleados entre
10 a 15 miembros, que llevan a cabo trabajos relaciones o interdependientes y que asumen muchas
de las responsabilidades de sus supervisores. Comúnmente esta labor incluye la planeación y
programación del trabajo, asignar tareas a sus miembros, ejercer el control colectivo del ritmo de
trabajo, tomar decisiones operativas, enfrentar problemas y trabajar con los proveedores y clientes.
Incluso pueden seleccionar a sus miembros y evaluar entre si su desempeño. Con este tipo de equipo
de trabajo, los puestos de supervisión se ven reducidos y hasta eliminados en algunas ocasiones.
3- Equipos transfuncionales: son los formados por empleados del mismo nivel jerárquico aproximado,
pero provenientes de distintas áreas de trabajo, que se reúnen para llevar a cabo una tarea. A finales
de la década de 1980 estalló la popularidad de los equipos de trabajo transfuncionales. Por ejemplo,
todos los fabricantes grandes de automóviles –Toyota, Honda, Nissan, BMW, GM, Ford y
DaimlerChrysler– usan actualmente esta forma de equipos para coordinar proyectos complejos. Los
equipos transfuncionales son un medio eficaz que permite que las personas de distintas áreas de una
organización (o incluso de otras organizaciones) intercambien información, desarrollen ideas nuevas
y resuelvan problemas, además de que coordinen proyectos complejos. Por supuesto, los equipos
transfuncionales no son fáciles de administrar, pues es frecuente que sus primeras etapas de
desarrollo consuman mucho tiempo mientras los miembros aprenden a trabajar con la diversidad y
la complejidad. Lleva tiempo cimentar la confianza y el trabajo en equipo, en especial entre personas
que proceden de distintos campos y que tienen experiencias y puntos de vista diferentes.
4- Equipos virtuales: Los equipos virtuales usan tecnología de computación para reunir a miembros
que están dispersos físicamente con objeto de alcanzar una meta común. Permiten que la gente
colabore en línea ya sea que los separe sólo una oficina o estén en distintos continentes. Los equipos
virtuales son tan ubicuos y la tecnología ha avanzado tanto, que tal vez sea un error llamarlos
“virtuales”. Casi todos los equipos de hoy hacen al menos una parte de su trabajo en forma remota.
A pesar de su ubicuidad, los equipos virtuales enfrentan dificultades especiales. Es fácil que padezcan
por el hecho de que tiene menos compenetración social e interacción directa entre sus miembros.
Cuando los miembros no se conocen en persona, los equipos virtuales tienden a estar más orientados
a la tarea y a compartir menos información social y emocional que los equipos cara a cara. No es

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sorprendente que los miembros de los equipos virtuales informen tener menos satisfacción con el
proceso de interacción grupal que los equipos que tienen contacto personal. Para que los equipos
virtuales sean eficaces, los gerentes deben asegurarse de que: (1) se establezca confianza entre sus
miembros (las investigaciones han demostrado que un comentario negativo en un correo electrónico
daña severamente la confianza del equipo); (2) el avance del equipo se vigile de cerca (de modo que
éste no pierda de vista sus metas y ninguno de sus miembros “desaparezca”); y que (3) los esfuerzos
y productos del equipo virtual se divulguen en la organización (de manera que el equipo no se vuelva
invisible.
RELACIONES ENTRE EQUIPO Y CONDUCTA

En un trabajo de equipo hay que entender la diferencia entre contenidos y procesos:
∙ Contenidos y procesos en el trabajo en equipo
-Contenido – en qué se trabaja

-Proceso – como se trabaja (2 tipos):
∙ Proceso de tarea – como hacer la tarea

∙ Proceso de relación – como se sienten los miembros trabajando entre si
Los procesos de tarea en un equipo serían: definir y aceptar las normas básicas; definir cómo será la
toma de decisiones en el equipo; elaborar un orden del día y respetarlo; redactar minutas de las
reuniones
Los procesos de relación son:

¿qué sienten los miembros del equipo sobre el contenido de aquello en lo que se está trabajando?
¿Qué piensa cada uno de los demás integrantes del equipo?
Acá entonces entra el rol fundamental del líder de equipo, que debe dirigir los procesos de relación,
centrar su atención en la tarea y dar el respaldo necesario a los miembros del equipo, que son los
expertos en el contenido, motivo por lo cual son parte del mismo.
∙ Equipo y conducta
Muchas veces se quiere que todos los empleados trabajen con un objetivo en común, pero no
siempre ese objetivo común es compartido por todos.
Habra quiénes estén de acuerdo, otros estarán en completo desacuerdo y otros estarán en
posiciones intermedias.
Hay que tratar de homogeneizar las conductas de todos ellos ya que es imprescindible llegar a la
total identificación con el objetivo.
Para esto se deberá́ operar con las expectativas, ansiedades, motivación y compromisos propios de
cada uno de los miembros.
Entonces, ¿trabajar con la conducta qué es lo que requiere?

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Observar, interpretar, analizar y también requiere de habilidades de comunicación, para llegar bien a
las personas a las cuales se desee influir. La conducta de cada uno obedece a un conjunto de factores
que interactúan entre si generando la motivación.
Conocer las motivaciones de cada persona requiere un grado de contacto, de confianza y de llegada
a la persona que no todos los directivos tienen.
El trabajo en equipo es un ambiente ideal para conocer las motivaciones que están detrás de los
actos de las personas.
En un equipo, conocer las motivaciones y conductas de los demás, ayuda no solamente a interpretar
mejor las necesidades y contribuciones de cada miembro del equipo sino a maximizar sus aportes.
Por ejemplo, si en el equipo un integrante prefiere mantenerse callado hay que pedir su
participación o darle la palabra. Hay que conocer por qué actúa asíý qué motivaciones o conflictos
generan esa forma de actuar (o de no actuar) para poder impulsarlo a entregar su aporte al equipo,
ayudándolo desde un conocimiento empático, y disminuir las barreras que estén presentes en él.
Una dirección clara, aprovechamiento de los esfuerzos y división del trabajo; cumplimiento de las
consignas y de los plazos, y la motivación de los integrantes a trabajar en grupo; son entre otros los
beneficios de un buen liderazgo.
∙ EQUIPOS Y MEJORA DE PROCESOS
Para entender por qué el trabajo en equipo es una herramienta eficaz podemos mencionar el
concepto de total quality management (TQM) - gerencia de la calidad total.
Que es una filosofía de trabajo iniciada en Japón, desarrollada a partir de las prácticas promovidas
por W. Edwards Demin
Está orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organización.
Su objetivo principal es que los colaboradores en una compañía aseguren y tomen conciencia de la
calidad en cada uno de los sectores de la organización.
Con ella el rol del trabajo en equipo tomó una nueva y más determinante importancia.
∙ Equipos y comunicación
La buena comunicación entre los miembros de un equipo generá mayor confianza entre las partes y
evita que malos entendidos se conviertan luego en conflictos de difícil resolución.
́
En un equipo el uso de los mensajes y sus medios, asícomo un adecuado estilo de comunicación, se
convierten en una herramienta de importancia para asegurar la eficacia del equipo.
El equipo deberá́poner énfasis en los siguientes puntos para lograr una comunicación efectiva y
optimizar a su vez el funcionamiento del equipo:
-Generar una Escucha Empática, donde el que escucha realmente se interese por lo que le dice su
interlocutor y este, a su vez, se sienta no solamente escuchado, sino comprendido. -Dar lugar a las
expresiones de todos los miembros, venciendo con tacto y cautela el recelo a participar de algunos
que, por timidez o desinterés, o por estar en contra del grupo, no hagan conocer sus ideas. -

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Demostrar empatía, respeto y ser auténtico.

-Encontrar los canales más adecuados para comunicarse (escrito u oral o gestual según sea,
cuidando la coherencia entre las tres maneras de comunicar).
-Evitar filtros psicológicos que impiden a la gente comunicarse (timidez; preocupado por lo que
dirán; etc.)
-Evitar los ruidos que dificultan la comprensión de lo que se comunica
-Superar barreras que impidan la comprensión; tendencia a prejuzgar a otros precipitadamente; ej.
Minimizar al interlocutor
∙ METODOLOGÍA DEL TRABAJO EN EQUIPO
Lo que nos falta establecer es cuál será la organización interna que el equipo deberá adoptar para
lograrlo.
Esa organización interna permite determinar de manera clara cuales son las personas que deben
integrar el equipo, y es el paso inicial fundamental para lograrlo.
1) Para poder contestar esta primera pregunta lo que se debe hacer es buscar que se cumplan
ciertos atributos entre las personas que lo integraran:
-heterogeneidad de origen: los miembros deben venir de varios sectores, de ser posible que no se
conozcan previamente o, al menos, que no haya una relación diaria laboral entre ellos. Asíse ́
favorecerá́ la participación desde distintas perspectivas, generando aportes multidisciplinarios y
contemplando un equilibrio entre fuerzas de los distintos sectores que quieren sentirse
representados en el encuentro e implementación de la solución del problema encargada al equipo.
Lo ideal es lograr que todos los sectores intervinientes en el proceso estén representados en el equipo
-homogeneidad de niveles, es decir, que los integrantes del equipo tengan el mismo nivel jerárquico.
De esta manera lograr cooperación e igualdad de trato, evitando las desigualdades propias de la
relación jerárquica previa. En un equipo todos deben ser iguales (iguales en jerarquía, iguales en
participación, iguales en esfuerzo) y ningún miembro debe estar por encima de otro, evitando
́
asíreproducir situaciones donde la relación jerárquica previa se refleje en el funcionamiento de las
reuniones y genere desniveles tales como órdenes u obediencias.
-Los jefes o gerentes se convierten en clientes del equipo, a los que el equipo debe brindarles los
resultados que ellos esperan obtener desde el momento que le confiaron la tarea. El equipo
tendráú no o varios clientes a los que deben presentarles los resultados de su labor de equipo. De esta
manera, el trabajo en equipo es una delegación efectiva de tareas y proyectos por parte del jefe o
gerente en cuestión.
La idea de que haya una asignación de roles es para favorecer la organización interna del equipo y así
permitir una respuesta amplia y satisfactoria a las exigencias que demanda la misión encargada al
equipo; y en segundo lugar, si los roles se cumplen de manera rotativa (que todos los miembros del
equipo experimenten cada uno de los distintos roles, rotando), no solamente se logra una mejor
integración y un mayor compromiso, sino que pueden surgir revelaciones que cambien el statu quo
o el juicio previo acerca de quién es el mejor para cada rol.
Ejemplo: aquel que nunca tuvo gente a cargo se muestre como un líder insospechado, pedirle opinión
al que nunca habla o que presente un trabajo al directorio alguien que nunca fue propuesto para

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́
hablar por el grupo, y asísucesivamente.
-Roles que habitualmente se distribuyen en un equipo:

Les menciono cuales son estos roles que debemos ver en un equipo de
trabajo: Líder – Facilitador – Redactor – Presentador - Miembros del equipo
a.1) El rol del líder

Es el responsable de que el equipo concluya la tarea que se le ha asignado de manera satisfactoria,
en el tiempo y forma en que el cliente lo solicitó.
Hará el control de calidad, ordenará la tarea, asignará trabajos, pero desde una posición de
verdadero liderazgo, no desde la conducción de un jefe.
a.2) El rol del facilitador

Su función es la de ser un observador objetivo, cuyo rol implica ayudar al equipo a superar
obstáculos internos para cumplir su tarea.
Debe asesorar (no dirigir), mantener al equipo armónico, producir cambios de comportamiento sin
desorganizar al equipo, ayudar a los integrantes a conocerse más a sí mismos, encontrar nuevos
enfoques y soluciones a los análisis en los que el equipo pueda encontrarse detenido, apoyar a los
miembros para vencer barreras que puedan generar conflictos.
Siempre debe ser neutral, objetivo, y fomentar la participación de todos, tratar los temas incomodos
al equipo, escuchando más que hablando.
Es fundamental él generar confianza con los miembros del grupo, para que se apoyen en el para
lograr mejorar su funcionamiento como equipo.
Si no hay confianza los pedidos ordinarios pueden interpretarse como exigencias, generando malos
entendidos, llevando así a que se den discusiones, broncas y un mal ambiente.
a.3) El rol del redactor

Es quien toma nota de todas las contribuciones durante la reunión, con el fin específico de
resumirlas y luego preparar la presentación ante el cliente del equipo.
a.4) El rol del presentador

Es aquel que tiene a cargo la exposición oral ante el cliente. Es necesario rotar este rol para no
depender excesivamente de un presentador único
a.5) El rol del miembro del equipo

Los miembros son quienes efectivamente hacen la tarea (analizan el problema, buscan probables
soluciones, discuten y consensuan las mismas).
El miembro del equipo solo debe concentrarse en el problema a resolver y en hallar la solución.
En la medida que todos los roles descritos (líder, facilitador, redactor, presentador, miembro) puedan
ser desempeñados rotativa y sucesivamente por cualquiera de los integrantes, se alcanzará el
objetivo de un equipo autosuficiente y más cooperador que competitivo.
Paso 2: Fijar las normas para el equipo

Una vez seleccionados los miembros y asignados los roles y consignas, el equipo debe cumplir ciertas
reglas o normas de funcionamiento que cada uno de los miembros debe respetar, de esta forma el

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equipo tiene un marco de referencia y reglas de convivencia claras.
Algunas reglas que se deben fijar son:
1. Cuánto dura la asignación de sistema de roles – Sistema de rotación
Cada uno de los roles (el del líder, el del facilitador, el del redactor, etc) debe tener un ejercicio,
asignado rotativamente para que todos los integrantes del equipo tengan oportunidad de demostrar
sus cualidades al servicio del mismo.
Las reglas deben determinar cuánto dura tal asignación o mandato, por lo general, se corresponde
con la ejecución completa de principio a fin de una determinada tarea o consigna. Y las rotaciones de
roles inician con una nueva tarea o consigna, evitando repetir roles desempeñados con anterioridad,
hasta que todos hayan desempeñado todos los roles y la rotación vuelve a empezar.
También, Deben acordar tipos y profundidad de las presentaciones (forma y estilo de presentación,
tanto en versión oral como escrita), frecuencia con que se realizaran las reuniones, lugar y fecha de
las mismas, horarios de inicio y fin, definir si las reuniones son semanales, quincenales o incluso más
de una vez por semana, teniendo en cuenta las disponibilidades de tiempo de los integrantes, también
deben fijar que día de la semana son las reuniones.
Definir la mecánica de las reuniones, que se hace antes/durante y después de cada reunión.
Antes -> antes de la reunión se fija fecha hora y lugar, el orden del día, el orden de las exposiciones,
se define el material a utilizar en la reunión, que cada uno de los integrantes del equipo debe leer
antes de la misma.
Durante-> Durante la reunión se realiza un resumen de los puntos a tratar, se toman decisiones y de
tratan puntos que estén fuera del orden del día. Se redacta el acta con los acuerdos y decisiones
tomadas.
Después-> Después de la reunión se lee el acta y se comunica al líder desacuerdos o errores que se
pueden encontrar.
Además, Se deben establecer reglas de conducta, Se recolecta información pertinente para ser
tratada, que debe ser previamente distribuida entre los integrantes, para que estos la lean y formen
su opinión sobre un tema que será parte del orden del día a tratar y a decidir.
La redacción del orden del día es función del líder del equipo (aunque sería conveniente que
consultara con los demás miembros, requiriéndoles inquietudes para incluir otros temas en el orden
del día) y deberá contemplar todos los temas que se considere necesario tratar.
El redactor debe elaborar la minuta o acta de reunión, donde toma nota de las distintas decisiones
y temas que se trataron y resolvieron en la reunión.
Por último, la decisión del equipo sobre los puntos a tratar, algunos tipos más utilizados son: Cada
una tiene sus ventajas y desventajas.
La decisión autocrática, muchas veces es impulsada por la presión del tiempo o en otros casos, por la
fuerte influencia del líder en el equipo, a veces favoreciendo la comodidad de los restantes miembros
de no verse obligados a tomar decisiones o a tener que responder por ellas, esa sería la ventaja de
este tipo de decisión. Pero la imposibilidad de feedback y debate es una desventaja.
La decisión experta comparte las ventajas y las desventajas de la decisión autocrática pero con la
salvedad que en esta la decisión no es de quien manda sino de quien sabe más del tema.

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En la decisión por voto todos parecieran tener la posibilidad de expresarse y la mayoría será la que
impondría el criterio final. Pero no puede evitarse la consecuencia de que en una votación hay
ganadores (que son los que imponen su criterio) y perdedores (que son los que no lo imponen).
La decisión por consenso aparece como la mejor solución, ya que todos pueden tener la opción de
participar y hacer oír su contribución en los contenidos de la decisión final. Los integrantes respaldan
la decisión tomada por el grupo aun cuando no represente completamente su propio criterio
personal, que abandonan para que prime el criterio del equipo. EI tiempo que requiere la decisión
por consenso sería una de las desventajas de este tipo de decisiones, ya que Lograr consenso es
complicado, toma mucho tiempo y puede que no cuenten con ese tiempo.
La decisión por unanimidad es la solución óptima, pero no siempre es posible. En este tipo de
decisión todos están de acuerdo pero es un tipo de decisión que no suele aparecer mucho,
especialmente en los temas donde muchos intereses y puntos de vista están en juego. Puede
aparecer en los temas que no son tan importantes.
Paso 3: aclarar la misión del equipo
Un equipo debe reunirse con clara conciencia y compromiso sobre:
1. Que tiene que hacer?

2. Para que lo tiene que hacer?
3. Para quien lo tiene que hacer?
Es necesario que el equipo de trabajo tenga claro el objetivo para el que se lo convocó y se plantee
resolver.
Muchas veces los equipos fracasan en su cometido porque la misión no está clara o no está totalmente
comprendida por sus miembros, confusamente enunciada, o el equipo no supo o no encontró la forma
de requerir las aclaraciones necesarias para facilitar la comprensión.
Paso 4: Seguir una estrategia para producir resultados
Es clave entender la importancia del cliente.

Para producir resultados favorables para la organización será vital la mejora continua de los
procesos.
฀ Más allá de que estén funcionando bien en la actualidad, teniendo en cuenta el contexto van a
surgir nuevas tecnologías que requieran nuevas implementaciones en los procesos para lograr
una mayor satisfacción en los clientes y lograr mejores resultados, por lo que deben mejorar
continuamente los mismos.
Paso 5: Evaluación del trabajo en equipo
El facilitador y el líder deben evaluar permanentemente la marcha del trabajo en equipo, tanto en
sus procesos de tarea como en los procesos de relación.
฀Proceso de tarea – como hacer la tarea
฀Proceso de relación – como se sienten los miembros trabajando entre sí.

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¿QUE ES LA PARTICIPACION?
La participación es el involucramiento emocional y concreto de un individuo en situaciones grupales
por el cual contribuye al logro de los objetivos. EI involucramiento emocional y concreto infiere en la
implicación significativa y personal que hace un sujeto. EI accionar, la transmisión de saberes, “poner
el cuerpo" y el aporte solidario constituyen las dimensiones reales y simbólicas del actor.
La idea básica de la participación es que los trabajadores tienden a apoyar aquello de lo que se han
sentido parte, por lo que cualquier cambio que quiera llevar adelante la organización requiere ser
aceptado, asimilado, ejecutado y sostenido por un determinado grupo de personas.Una correcta
administración de la participación producirá innegables beneficios. El sentirse parte de la organización
trae incontables beneficios (baja nivel ausentismo, la tasa de rotación, mejora la salud, estrés).
Los intervinientes deben tener tiempo, reflexionar, debatir, decidir.

Los integrantes deben ser los correctos, poseer determinadas competencias.
La comunicación debe fluir en todos los sentidos y se deben establecer canales de comunicación
formal e informal para asegurar el intercambio de ideas.
La importancia de la cultura de la organización como barrera o como fuente.
ESQUEMA DE IMPLEMENTACION
1. Análisis previo
2. Diagnostico
3. Definir objetivos y estrategia
4. Comunicación
5. Implementación
6. Control
PROGRAMAS
Se denomina programas a la utilización de una práctica o una técnica o aun conjunto de ellas que
deliberadamente llevan a cabo las organizaciones en función de la participación. El programa por
adoptar depende de las necesidades puntuales del momento de cada organización.
Brindar información
Este método se apoya en la utilización de los canales formales de comunicación interna. Por medio de
memorándums, información por correo interno, y reuniones ad hoc. Este método que cubre la
insatisfacción de no recibir información es muy limitado en cuanto a la participación; teniendo en
cuenta que la información tiene un solo sentido (vertical descendente) y no hay aportación del saber
y hacer de los empleados.
Puede cubrir las expectativas de cierto tipo de dependientes, contribuir al respeto y confianza de los
directivos, v mejorar el clima organizacional, pero se trata de una práctica de participación
insuficiente.
Programas de sugerencia
Son programas formales que se encuentran planificados, por medio de los cuales se invita a los
empleados para que, voluntariamente, realicen recomendaciones de mejora.
Con el tiempo pierde fuerza, dejan de participar. La intención es fomentar la iniciativa, y solucionar
problemas y/o generar nuevas propuestas. Puede existir premio o recompensa.

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Círculos de calidad
Agrupamiento de personas que voluntariamente genera soluciones a problemas o presentan ideas
para mejorar la productividad. Se reúnen con una frecuencia determinada y reciben capacitaciones
en diferentes técnicas y sobre trabajo en equipo
Participación en la propiedad
Forma de participación plena, los empleados participan del enriquecimiento de la sociedad.
“Comprar la compañía para la que trabajas”. Esto implica poder tomar decisiones y tener control
sobre la misma.
Otra forma, es que le den parte de la sociedad a cambio o por su trabajo realizado.
DELEGACION
La responsabilidad no se delega.
El proceso de delegar recorre toda la organización. Su sentido es vertical descendente y va desde el
nivel máximo hasta los niveles operativos. Una de las razones de la delegación es el crecimiento
organizacional, cuando esto ocurre se presentan conjuntamente la especialización horizontal o
departamentalización y la especialización vertical o delegación, constituyendo ambas diferentes
formas de dividir el trabajo.
Características
∙ Asignación de deberes: función/ tarea
∙ Autoridad
∙ Responsabilidad
Estilos de la delegación
▪ El yo supremo: son aquellas personas que confunden la delegación con la asignación de tareas.
Por lo tanto, solo dan directivas sobre hechos a ejecutar, con escasa información sobre las causas
y los efectos. Los límites de discrecionalidad del delegado son muy estrechos. Hay un control
muy detallado y la responsabilidad del delegado es por la realización de las tareas. Se genera
una respuesta pasiva. No se permite sugerir y cuestionar.
▪ EI yo supervisor: se da en aquel/los casos en que el jefe delega funciones con un margen de
autoridad estrecho (aunque con más posibilidad de decisión que el estilo anterior). La
comunicación es brindada en forma parcial y secuencialmente. Casi se explican los efectos y
no las causas. Si bien el control no es tan detallado, se controla permanentemente. La gran
dificultad de este estilo es que ante una duda para tomar una decisión el delegado debe
consultar. Siempre se Ie dice que hay que hacer y cómo hacerlo. Se puede sugerir o
cuestionar. Genera reacciones conflictivas.
▪ EI yo creo: es aquel que cede a sus colaboradores algunas funciones que el considera que deben
estar en el espacio de las decisiones de este y para las cuales los delegados están en
condiciones. Da información amplia sobre las causas y sus efectos. Ejerce un control por
resultados. Explica los niveles de cumplimiento. Genera un crecimiento en sus colaboradores.
▪ EI yo descargo: se da en aquellas personas que sin demasiada conciencia de las funciones
despachan a sus subordinados sin darles orientación. La comunicación es nula. Ejerce el
control por el hech consumado. Reacciones: conflictos permanentes
▪ Por miedo a perder el poder

Esta causa se origina en una característica personal [tendencia a la concentración) o se debe al

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temor a perder el puesto de trabajo.

▪ Necesidad de ser visto
▪ Por no confiar en el personal
Esta dificultad puede estar causada por la personalidad del que posee las facultades (autoritarismo,
paternalismo) o por la falta de los conocimientos necesarios de las personas a delegar. ▪ No hay
tiempo para capacitar
Esto se transforma en un círculo vicioso. "No hay tiempo por las múltiples funciones que poseo, y por
lo tanto no capacito. Como no capacito no puedo delegar. Y como no delego no puedo ceder las tareas
de detalle. AI estar atento a las tareas de detalle no tengo tiempo".
▪ Priorizar lo operativo
Suele suceder cuando el directivo no sabe desprenderse de su pasado profesional o técnico y atender
su presente de conductor.
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Nosotros al vivir en sociedad nos regimos bajo leyes, organizamos nuestra vida social y convivencia
en la comunidad a partir de reglas, costumbres y valores compartidos. El origen del derecho son las
fuentes y se dividen en fuentes materiales y en fuentes formales.
Las FUENTES MATERIALES son los hechos sociales que surgen de una necesidad social que se dan en
un momento y lugar histórico que dan origen a una norma jurídica.
Las normas jurídicas son las FUENTES FORMALES, que son las que surgen de este hecho social,
algunas de ellas son las leyes, decretos, resoluciones y tratados.
Las fuentes materiales toman en cuenta las distintas realidad sociales, económicas, morales,
culturales, religiosas, entre otras, de un país para para determinar el contenido de una ley
A continuación, veremos algunos Conceptos
El primero que vemos en pantalla es de “Orden de prelación de las fuentes” se refiere al

ordenamiento jurídico que guía según su importancia las normas vigentes.
Como vemos en la pirámide la máxima jerarquía la tiene la constitución nacional y los tratados
internacionales relativos a derechos humanos, luego se ubican los demás tratados internacionales,
después las leyes, posteriormente los convenios colectivos y por último usos, costumbres y
contratos individuales.
Luego tenemos el otro concepto que es el “orden jerárquico de las normas” el mismo hace
referencia a que si el orden jerárquico de las normas no coincide con el orden de prelación (que es lo
que nombramos anteriormente) es porque el ordenamiento está condicionado a al principio
protectorio.
Ósea que si por ejemplo en el caso de que haya una ley más beneficiosa para un trabajador se puede
alterar el orden jerárquico, por ejemplo, si un contrato individual mejora las condiciones pautadas
por convenio colectivo.

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Ahora si ya explicados un poco los conceptos generales vamos a adentrarnos en la parte general de
derecho laboral aplicado.
Para definir el concepto de trabajo nos vamos a guiar por lo que dice la Ley De contrato de trabajo,
específicamente en el articulo Numero 4,
La misma dice que es “ toda actividad lícita y quien la realiza lo va a hacer mediante una
remuneración. El contrato de trabajo lo que busca es la actividad productiva y creadora del hombre .
Entre ambas partes va a haber un intercambio y un fin económico.
Algunos de los puntos a resaltar es que
La LCT habla únicamente de relación de dependencia y no dice nada del trabajo autónomo o
benéfico.
Algo más que podemos resaltar de esta definición es que la actividad laboral se dirige a otro que
tiene la facultad de realizarla mediante una remuneración.
Para la LCT el sentido económico es una parte muy importante como nombramos recién pero
también hace hincapié en reconocer como principal a la Producción y creación del hombre.
B) EVOLUCION DEL DERECHO LABORAL EN LA ARGENTINA
Vamos a ver un poco como fue evolucionando el derecho laboral en la argentina , para eso nos
vamos a ayudar un poco con la Línea de tiempo. Las primeras normas laborales en argentina se
centraron más en medidas protectorias como; la limitación de la jornada, regulación del trabajo de
niños y mujeres, fijación de descansos, protección contra accidentes de trabajo, regulación del
salario vital y jubilaciones.
· · 1974: Se sanciona la ley de contrato de trabajo (LCT)
· Las últimas actualizaciones: Ley nacional de empleo, leyes de Pymes, leyes de ordenamiento
laboral y las numerosas modificaciones a la Ley de Contrato de trabajo promulgada en 1974,
confirman que el derecho laboral se encuentra en constante cambio y actualización dada su
complejidad.
D) Principios del derecho del trabajo
Los principios del derecho de trabajo son ideas o valores que guían la interpretación y dan sustento a
todo el ordenamiento jurídico laboral.
Estas ideas se basan en que la relación laboral ambas partes tienen diferente posición de poder con
respecto a la otra , siendo el EMPLEADOR quien posee la posición más fuerte. Por eso estos
principios tienen como fin último proteger la dignidad del trabajador
PRINCIPIOS
1.Protectorio

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:Lo consideramos uno de los principios más importantes, ya que como nombramos anteriormente al
haber ciertas desigualdades, el trabajador mas atado porque tiene que necesidades básicas que
satisfacer, como las de alimarse, cuidar de su familia, ect.
Este principio es aplicable a través de tres reglas
· Regla indubio pro operario.
Hace referencia al Art. 9 de la LCT y dice que, si la duda estuviese en la interpretación de la ley, los
jueces o encargados de aplicarla se decidirán en el sentido más favorables al trabajador.
· Regla de la norma más favorable,
Lo que hace es comparar las instituciones y se aplica la más favorable para el trabajador
Por ejemplo, supongamos que tenemos una ley A y una ley B, ambas leyes hablan sobre salario,
descanso vacaciones, el juez no va a elegir una u otra, sino que verifica en ambas leyes por
instituciones. Es decir que va a ver que dice la ley A sobre el salario y va a ver que dice la ley B sobre
el salario y ante ello va a aplicar la ley más favorable para el trabajador.
· Regla de la condición más beneficiosa
Habla de que el contrato debe ser siempre a favorable para el trabajador, no se van a poder pactar
condiciones menos favorables que las ya dadas y si llegara a pasar las mismas van a ser anuladas
2) Irrenunciabilidad
Habla de que el trabajador no puede privarse voluntariamente las ventajas concedidas por el
derecho laboral previsto por la ley del contrato de trabajo, los estatutos profesionales o convenios
colectivos.Cuando un trabajador renuncia a un derecho lo hacer por falta de capacidad de
negociación, por ignorancia, o forzado por la desigualdad judico-economica existente con el
empleador. Así que cuando esto ocurre es porque lo el trabajador prioriza mantener su fuente de
trabajo y renunciar a sus derechos.
3- Continuidad de la relación laboral
Básicamente este principio habla de que en caso de duda tiene que mantenerse la vida del contrato
de trabajo para poder preservar la seguridad del trabajador, procurando mantener su fuente de
trabajo.
4- Primicia de la realidad
Este principio habla de que , a pesar de las formas o apariencias, lo que prima son los hechos, es
decir lo que realmente ocurre en la realidad. Si hubiese un contrato firmado, y los hechos fueren
diferentes, se entenderá que el contrato es el “realizado” y no el firmado.
Y se va a declarar como nulo todo contrato donde las partes procedan con simulación o fraude a la
ley laboral.

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5. Buena Fe
En la LCT se define en el art 63. Este principio obliga a las partes a obrar de buena fe, actual con
fidelidad y cumplir con las obligaciones
6- No discriminación e igualdad de trato
Art 16 de la Constitución Nacional de la argentina y también previsto en varios artículos de la LCT. Se

obliga al empleador a no discriminar por razones de sexo, religión, estado civil, raza, ideas políticas,
razones gremiales, edad, discapacidad, aspecto físico, ect. En situaciones iguales los individuos
deben ser tratados de igual manera.
7- Equidad
Es la llamada justicia del caso concreto, Si se llegara a dar un situación “disvaliosa” frente a la
aplicación de una norma, se deberá priorizar el tratamiento justo del caso concreto.
8-Justicia Social
Busca lograr el bien común
9- Gratuidad
Busca que que los trabajadores no resignen sus derechos por falta de recursos económicos y se les
dara acceso gratuito a la justicia para reclamar sus derechos.
10- Razonabilidad
Todo caso o circunstancia debe ser entendido conforme al sentido común.
11- Progresividad
Habla de que si hay cambios en las normas se tendrá de evolucionar progresivamente y no

retroceder sobre derechos ya aplicados sino avanzar por más
E) Partes de la relación laboral
En el derecho individual del trabajo, las partes o los sujetos del contrato de trabajo son dos: el
trabajador y el empleador.
· El trabajador o dependiente:
es una persona física con capacidad jurídica que se obliga a prestar servicios en relación de
dependencia y en forma personal a cambio de una retribución, Es decir que la LCT va a excluir a los
trabajadores autónomos.
· Empleador:

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se trata de una persona física o conjunto de ellas, o jurídica, que va a requerir de los servicios de
un trabajador”. Esto quiere decir que el empleador puede ser un individuo o un conjunto de
ellos, formen sociedad o no y que va a requerir de los servicios de un trabajador
¿Cuándo se puede decir que existe la relación laboral?
Hay relación laboral cuando una persona en forma voluntaria presta servicios y desarrolla tareas para
otra persona física o empresa, bajo su dependencia, recibiendo una remuneración a cambio.La Ley de
Contrato de Trabajo presume que, si se cumplen las condiciones anteriores, aun cuando las partes -
trabajador y empleador- no celebren un contrato de trabajo por escrito, existirá una relación de
trabajo, generando para ambas partes todos los derechos y obligaciones propios de ella.
Derechos y Obligaciones de las Partes
La principal obligación del trabajador se basa en trabajar. Este pone su fuerza de trabajo para
concretar las tareas, la llamamos obligación de hacer. Esta obligación consiste en realizar algo o
prestar algún servicio. Se va a realizar en un tiempo determinado, de una manera específica y en un
lugar convenido por las partes.
Por otra parte, el empleador tiene la obligación de dar. En este tipo de obligación, tienen como
objetivo la entrega de cosas ciertas e inciertas, fungibles o no fungibles, cuando hablamos de
fungibles significa cosas que se gastan, el empleador a cambio del servicio del trabajador puede
entregar un bien o dinero.
¿Cuáles son los derechos y obligaciones del empleador?
● Derechos
● Debe existir organización y dirección por parte del empleador
● Debe tener Poder Disciplinario
● Control (sobre sus bienes patrimoniales)
● Cumplir con el Ius Variandi
Las obligaciones del empleador son:
● Pago de la remuneración en tiempo y forma

● Brindar seguridad y protección a los trabajadores
● Otorgar ocupación efectiva a los empleados
● Cumplir obligaciones con organismos sindicales
● Brindar seguridad social e igualdad de trato y no discriminación.
Por otro lado, los derechos y obligaciones del trabajador son:
Derechos:
● Percepción del salario

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● Respeto por su dignidad, seguridad, salud psicofísica y protección de sus bienes

● Exigir ocupación efectiva y exigir el cumplimiento de obligaciones previsionales y sindicales
del empleador.
Obligaciones:
● Diligencia y colaboración
● Fidelidad a la empresa/persona física,
● Cumplimiento de órdenes
● Responsabilidad por daños ocasionados
● Abstenerse de ejecutar negociaciones que afecten los intereses del empleador y prestar
auxilio o ayuda extraordinaria
¿Qué es el Ius Variandi?
Para conocer sobre este criterio nos enfocamos en el artículo 66 de la Ley de Contrato de Trabajo
donde dice que el empleador tiene la facultad de realizar cambios relativos a la forma y modalidades
de la prestación de trabajo siempre y cuando estos cambios no sean irrazonables, ni alteren
modalidades esenciales del contrato de trabajo ni causen perjuicio material ni moral al trabajo.
En el día a día en nuestro ámbito laboral pueden presentarse oportunidades que requieran, de
forma unilateral, que se modifiquen ciertas condiciones del contrato laboral para modernizar,
expandir o mejorar su producción. Sin embargo, es un derecho no absoluto, quiere decir que el
empleador no puede modificar los aspectos esenciales del contrato.
Las modificaciones que se realicen deben cumplir con 3 requisitos:
● Razonabilidad, los cambios deben ser razonables.

● Inalterabilidad, no se debe alterar las condiciones esenciales del contrato de trabajo.
● Indemnidad del trabajador, si el empleador se beneficia de una actividad ajena está obligado
a responder por los riesgos y daños que genera sobre el trabajador.Es muy importante saber
que la modificación de la remuneración es inalterable, cualquier reducción salarial resulta un
uso abusivo del Ius Variandi. También, la jornada es un elemento inalterable y esencial del
contrato de trabajo, el empleador no puede aumentarla en forma unilateral, ni siquiera
aumentando la remuneración.
El uso del Ius Variandi alcanza la distribución del tiempo, en otras palabras, el cambio de horario, un
empleado podría pasar de un turno continuo a uno discontinuo o también comenzar más tarde de su
horario habitual. Por otra parte, en la modificación de tareas, el empleador podría modificarlas
siempre y cuando respete la clase de trabajo para la que fue contratado el trabajador.
2. Derecho individual del trabajo

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Como bien dijimos, la Ley de Contrato de Trabajo regula las relaciones individuales del trabajo en el
sector privado, estableciendo un piso básico de derechos. Es complementada, a su vez, por los
estatutos profesionales que se aplican en algunas actividades, por los Convenios Colectivos de
Trabajo y por las leyes de seguridad social y de accidentes de trabajo.
Las disposiciones de esta ley, no se aplican a: las trabajadoras y trabajadores dependientes de la

administración pública nacional, provincial o municipal, ni a las trabajadoras y trabajadores del
servicio doméstico y agrarios. Estos grupos cuentan con una regulación específica.
Ahora bien, en la normativa laboral del trabajador del sector privado, se dispone que hay contrato
de trabajo, cualquiera sea su forma o denominación, siempre que una persona física se obligue a la
prestación de servicios, realización de actos o ejecución de obras a favor de la otra y bajo
dependencia de esta, durante un periodo determinado o indeterminado de tiempo, mediante el
pago de una remuneración. (dicha remuneración puede fijarse por tiempo o por rendimiento del
trabajo y, debe ser satisfecho en dinero, especie, habitación, alimentos o mediante la oportunidad
de obtener beneficios o ganancias)
Como podemos ver, se habla de contrato de trabajo enmarcando la relación laboral en una relación
laboral de mutua dependencia. En donde, el trabajador, pone su voluntad, su trabajo “al servicio de”
y, el empleador se encuentra obligado a pagar una remuneración. Se habla de una prestación
efectiva e infungible de tareas, en donde, el trabajador no puede delegar en otro su deber de prestar
servicio. Asimismo, en dicha disposición podemos visualizar que un contrato de trabajo existe
cuando las voluntades confluyen, más allá de que el contrato se formalice o no. Es decir, debe existir
un acuerdo entre las partes
Por otra parte, así como se destaca el contrato formal y explícito, resulta pertinente hablar de un
contrato implícito, el contrato psicológico, en donde, existe una expectativa que resulta recíproca
entre el individuo y la organización. Estas expectativas cambian, en la medida que las necesidades y
las fuerzas externas lo hagan, convirtiendo al contrato psicológico, en un contrato dinámico
Un contrato de trabajo debe reunir al menos 4 requisitos:

● Consentimiento: El consentimiento debe manifestarse por propuestas hechas por una de las
partes del contrato de trabajo, dirigidas a la otra y aceptadas por ésta.
● Capacidad de las partes: las personas desde los dieciocho (18) años, pueden celebrar
contrato de trabajo. Asimismo, los menores de dieciocho (18) años, pueden celebrar
contrato de trabajo pero, con autorización de sus padres, responsables o tutores. Se
presume tal autorización cuando el adolescente viva independientemente de ellos.
● Objeto: El contrato de trabajo tendrá por objeto la prestación de una actividad personal e
infungible, indeterminada o determinada. En este último caso, será conforme a la categoría
profesional del trabajador. No podrá ser objeto del contrato de trabajo la prestación de
servicios ilícitos o prohibidos.
● Forma: Las partes podrán escoger libremente sobre las formas a observar para la
celebración del contrato de trabajo, salvo lo que dispongan las leyes o convenciones

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colectivas en casos particulares.
Modalidades de contrato de Trabajo

● La Ley de contrato de trabajo habla de modalidades y no de tipos. El principio general
establece que un contrato de trabajo es por tiempo indeterminado. El contrato típico no
tiene plazo, es decir que dura hasta que el trabajador entre en condiciones de jubilarse. Así,
el resto de las modalidades de contrato devienen del primero. Para que un contrato tenga
tiempo determinado debe existir circunstancias objetivas que lo justifiquen.
● 1. Contrato por tiempo indeterminado: El contrato de trabajo por tiempo

indeterminado finaliza hasta que el trabajador se encuentre en condiciones de jubilarse.
Comienza con un periodo de 3 meses a prueba, el cual en ese tiempo se puede finalizar.
● 2. Contrato de trabajo a plazo fijo: Se caracteriza por tener un plazo de finalización. Para
esta modalidad el empleador se encuentra obligado a dar un pre aviso de 1 mes de
anticipación a la finalización de contrato. Un contrato de plazo fijo puede durar como
máximo 5 años, sino pasa a tiempo indeterminado. Un claro ejemplo son las licencias sin
goce por “x” cantidad de tiempo, por ende, para cubrir dicho puesto se realiza un contrato
de plazo fijo.
● 3. Contrato de trabajo de temporada: Se trata de un contrato con tiempo indeterminado,
pero con prestación discontinua. El trabajador pone a disposición su fuerza de trabajo, y el
empleador remunera solo durante una época del año. Los derechos y obligaciones de las
partes se suspenden durante los periodos de receso. Se pueden dar dos casos, el típico: es el
cual la fijación de cada de cada ciclo de trabajo tiene precisos limites temporales, ya que la
empresa abre o recompensa en determinadas épocas del año (por ejemplo, profesores de
colonias de verano o invierno, recolectores de frutas, etc) y después tenemos el atípico: es
aquel que obliga a la parte empresaria a aumentar a su cantidad de empleados (por
ejemplos personal en los hoteles de la costa argentina).
● 4. Contrato de trabajo eventual: Este tipo de trabajo es admisible cuando no se puede
determinar un plazo cierto de finalización. Ocurre en ocasión de cubrir necesidades
concretas y temporarias predeterminadas. Habitualmente las empresas que requieren
servicios de personal eventual recurren a empresas de personal eventual. Los rabajadores de
las empresas de servicios eventuales están en relación de dependencia con esta por medio
de un contrato indeterminado de prestación discontinua mediando entre la empresa
solicitante y la empresa oferente de contrato comercial. El empleador en estos casos son las
empresas que los contratan de personas eventuales.
● 5. Contrato de trabajo de grupo o por equipo: Se trata de una modalidad en el cual el
empleador contrata a un equipo de trabajo realizando el contrato con el
capataz/coordinador, el cual pone a disposición del empleador una cuadrilla de
trabajadores. El que coordina y acuerda las condiciones es el coordinador. De todas formas,
la ley ampara que el empleador no faltara el respeto a el resto del equipo. Por ejemplo, el
grupo de los albañiles.

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● 6. Contrato a tiempo parcial: “part time”. Este tipo de contrato afecta la cantidad de horas
diarias que realiza en su jornada laboral. No puede exceder las 32 horas semanales. La carga
horaria tiene que ser inferior a dos terceras partes de la jornada habitual de la actividad.
● 7. Contrato de aprendizaje: Estos contratos se dan entre un empleador y un joven de entre
16 y 28 años sin empleo. La duración mínima es de 3 meses y máxima de un año, y deberá
incluir formación teórica-practica de alguna profesión u oficio. Cabe destacar que este tipo
de contrato se diferencia de las pasantías educativas que no corresponden a contratos
laborales.
Licencias:
● El importe de remuneraciones por vacaciones, licencias pagas, asignaciones familiares y las
que correspondan a indemnizaciones debidas al trabajador con motivo de la relación de
trabajo o su extinción, deberán ser hechas constar en recibos por separado de las que
correspondan a remuneraciones ordinarias. El trabajador gozará de las siguientes licencias
especiales:
● a) Por nacimiento de hijo, dos (2) días corridos; La trabajadora debe tomarse 90 días corridos
de licencia por maternidad de manera obligatoria. Puede tomarse 45 días antes y 45 días
después de la fecha probable de parto (según certificado médico), o bien 30 días antes y 60
días después. En tanto, si el parto se adelanta, se tienen que cumplir los 90 días.
● b) Por matrimonio, diez (10) días corridos;
● c) Por fallecimiento del cónyuge o de la persona con la cual estuviese unido en aparente
matrimonio, en las condiciones establecidas en la presente ley; de hijos o de padres, tres (3)
días corridos;
● d) Por fallecimiento de hermano, un (1) día;
● e) Para rendir examen en la enseñanza media o universitaria, dos (2) días corridos por
examen, con un máximo de diez (10) días por año calendario.
La ley 11.544 establece los límites de la jornada laboral en Argentina. Dicha regulación tiene como
principal objetivo proteger la salud del trabajador, entendiendo que el hombre puede trabajar una
cantidad de horas diarias y/o semanales pudiendo disponer del resto del tiempo para otras
actividades de su interés.
La jornada laboral es el tiempo durante el cual el trabajador está a disposición del empleador en
tanto no pueda disponer de su actividad en beneficio propio. Forma parte de la jornada, el tiempo
inactivo durante el cual el trabajador está a disposición del empleador aun sin trabajar activamente
por causas ajenas a él.
La normativa legislativa establece que, la duración del trabajo no podrá exceder de ocho horas
diarias o cuarenta y ocho horas semanales. Asimismo, establece que, la jornada de trabajo nocturno
no podrá exceder de siete horas, entendiéndose como tal la comprendida entre las veintiuna y las
seis horas. Cuando el trabajo deba realizarse en lugares insalubres en los cuales la visación del aire o
su compresión, emanaciones o polvos tóxicos permanentes, pongan en peligro la salud de los
obreros ocupados, la duración del trabajo no excederá de seis horas diarias o treinta y seis
semanales.

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El trabajador puede, si así lo desea, prestar horas suplementarias debiendo el empleador abonar al
trabajador un recargo del cincuenta por ciento (50%) calculado sobre el salario habitual, si se tratare
del días comunes, y del ciento por ciento (100%) en días sábado después de las trece (13) horas,
domingo y feriados.
Con respecto a los descansos, el trabajador gozará de:

● Descanso diario: incluye tanto los espacios para refrigerio dentro de la jornada laboral como
el espacio de tiempo que transcurre entre una jornada y otra.
● Descanso semanal: la normativa prohíbe la ocupación del trabajador desde las 13hs del
sábado hasta las 24hs del día siguiente. Si por alguna razón, el trabajador debe prestar
servicios durante dicho periodo, el empleador deberá compensar por igual el tiempo
trabajado.
● Descanso anual: La extensión de dicho descanso varía de acuerdo a la antigüedad del
empleado. El empleador deberá conceder el goce de vacaciones de cada año dentro del
período comprendido entre el 1. de octubre y el 30 de abril del año siguiente. La fecha de
iniciación de las vacaciones deberá ser comunicada por escrito y con una previa anticipación
La extinción del contrato marca la finalización del mismo. El hecho se debe producir con un previo
aviso. En caso de que, alguna de las partes lo omita o lo otorgue de modo insuficiente, deberá
abonar a la otra una indemnización substitutiva equivalente a la remuneración que le corresponde al
trabajador durante el plazo de anticipación.
El preaviso deberá darse:
● Por parte del trabajador: 15 días
● Por parte del empleador: 15 días (periodo de prueba), 1 mes (antigüedad menor a 5 años) y
2 meses (antigüedad mayor a 5 años)
Situaciones de extinción:
● Si la decisión es tomada por el trabajador, el mismo deberá formalizarla mediante un
telegrama dirigido a su empleador o ante la autoridad administrativa del trabajo.
● Si la decisión fue por mutuo acuerdo, el acto deberá formalizarse mediante escritura
pública o ante la autoridad judicial o administrativa del trabajo.
● Si la decisión fuese dispuesta por causa de fuerza mayor o por falta o disminución de
trabajo no imputable al empleador fehacientemente justificada, el trabajador tendrá
derecho a percibir una indemnización. En tales casos el despido deberá comenzar por
el personal menos antiguo dentro de cada especialidad.
● Si la decisión es tomada por el empleador, se puede dar:
Por justa causa- debiendo dejar explicado, de manera clara, los motivos de la ruptura del
contrato. (se incluye el abandono de trabajo como acto de inclumiento del trabajador, siempre
y cuando, exista intimación fehaciente a que se reintegre al trabajo)
Sin justa causa- el empleador deberá abonar al trabajador una indemnización equivalente a UN
(1) mes de sueldo por cada año de servicio o fracción mayor de TRES (3) meses, tomando como
base la mejor remuneración mensual, normal y habitual devengada durante el último año o
durante el tiempo de prestación de servicios

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3. Derecho colectivo
Dentro del derecho de trabajo, está la rama de derecho colectivo. El cual se adentra en el mundo de
los sindicatos, en el mundo de las negociaciones y en el mundo de los conflictos colectivos. En este
punto el interés, ya no se enfoca en el individuo, sino que recae en el conjunto de trabajadores que
comparten cada área de trabajo y, como contraposición, en las cámaras empresariales que
representan al conjunto de las organizaciones que comparten el mismo área.
Principios:
Además de los principios generales del derecho del trabajo, podemos desarrollar otros específicos
del derecho colectivo. Estos se enumeran en la Organización Internacional del Trabajo (OIT).
-Subsidiariedad: Lo que significa que el Estado debe dejar que los actores sociales regulen aquellas
cosas que estén dentro de sus posibilidades. El Estado no puede verse envuelto en cada situación
laboral, por eso debe delegar el manejo de las mismas. Con el fin de cumplir con las garantías de los
derechos laborales.
-Libertad sindical: Otorga conjunto de poderes, derechos y facultades que tienen los trabajadores
individualmente y colectivamente para ejercer los derechos sindicales y proteger la relación laboral.
Estos deben ser garantizados por el estado y cumplidos por los empresarios. Por ejemplo: el derecho
a afiliarse a un sindicato o el derecho a desafiliarse si así lo quiere. O colectivamente, por ejemplo,
que el sindicato funcione de forma autónoma o crear un nuevo sindicato aun si ya existe uno. Otro
ejemplo: derecho a la huelga.
-Autonomía sindical: Derecho de las asociaciones sindicales a actuar y decidir su destino con
autonomía sin intervención del Estado, partidos políticos u organizaciones religiosas.
-Democracia sindical: Las organizaciones sindicales deben ser libres y democráticas, sus estatutos
deben incorporar elementos que garanticen esta democracia interna. Por ejemplo: voto secreto en
las organizaciones sindicales.
Asociaciones sindicales de trabajadores
Son organizaciones de trabajadores que tienen como objetivo en común defender sus intereses
laborales.
Características:
-Son permanentes, es decir, no se constituyen para tratar episodios específicos, sino que su
desarrollo es continuo.
-Son voluntarias, forman parte o no es a libre elección y no obligatorio.
-No tienen fines de lucro.
-Son independientes. Sin influencia del Estado, ni empleadores, partidos políticos e ideologías
particulares. Aun así, su funcionamiento se ajusta al régimen jurídico del país (Ley 23551 - Ley de
Asociaciones Sindicales).

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Clasificación según el tipo de asociación sindical:

-Por actividad: También conocidas como verticales, seccionan a los trabajadores según las
actividades que realizan. Ej: comercio, gastronómico, personal doméstico, hoteleros.
-Por oficio o profesión: Llamadas horizontales, los seleccionan según oficio, arte o profesión aunque
no ejerzan dentro de la misma actividad. Ej: camioneros.
-Por empresa: Derivado del sindicato vertical, únicamente se adentra en los trabajadores de una
misma unidad productiva.
Clasificación según el grado de asociación sindical:

-Primer grado: Sindicatos o uniones dentro del territorio nacional. Por ejemplo: la UOM (Unión de
Obreros Metalúrgicos) o la UOCRA (Unión Obrera de la Construcción de la República Argentina).
-Segundo grado: Generalmente llamados “Federaciones”, conformados por grupos de sindicatos que
pertenecen al primer grado. Por ejemplo: La Federación Argentina del Trabajador de Universidades
Nacionales.
-Tercer grado: Conocidas como confederaciones, unión de las asociaciones provenientes del primer y
segundo grado. Como la CGT (Confederación General del Trabajo).
Clasificación según la inscripción:

-Simple inscripción: Las organizaciones simplemente inscriptas representan solo a los trabajadores
afiliados y a los intereses colectivos de los afiliados si no están asociados con personería gremial.
Impone cotización a los trabajadores pero, en este caso, los empleadores no tienen la obligación de
retenerlo a través del sueldo de los trabajadores.
-Personería gremial: Si no existe otro sindicato en esa actividad, el sindicato simplemente inscripto
transcurrido seis meses desde su creación y comprobando que ha obtenido la afiliación de al menos
el 20% de los trabajadores que pretende representar, puede solicitar la personería gremial. Este
tiene la función de: representar a la categoría de trabajadores afiliados y no afiliados en su conjunto,
representan intereses individuales y colectivos, negocian convenios colectivos de trabajo, declara y
promueve las huelgas y otras medidas, recaudan la cuota sindical a través del empleador como
agente de retención y administran de forma exclusiva las obras sociales, entre otras cosas.
Conflicto sindical:
Pueden darse en dos niveles. Puede ser intrasindical, que se da dentro de la estructura de la propia
organización sindical. Por ejemplo a causa de confrontación de los sectores, falta de acuerdos, dudas
o fraudes electorales, manifestaciones internas, etc. Para una solución, asume la responsabilidad e
interviene la organización sindical superior a la que está afiliada la organización en conflicto.
También puede darse a nivel intersindical, donde hay discusiones entre dos organizaciones sindicales
que entran en disputa. En este caso, la resolución del conflicto cae en manos de un comité
especialista.
Convenios colectivos de trabajo:

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Estos son todo acuerdo escrito, cumplidor según las condiciones de trabajo y de empleo, que se
celebra entre uno o varios empleadores y una o varias organizaciones sindicales representativas de
trabajadores. Donde se establecen normas, obligaciones y derechos para ambas partes. Debe ser
avalado ante el Ministerio de trabajo y Seguridad Social. Es de carácter obligatorio e inmodificable a
través de contratos individuales. Es ultraactivo, es decir, que su durabilidad tendrá vigencia
obligatoria hasta un nuevo convenio, a no ser que en el mismo se detalle lo contrario. El acuerdo se
lleva a cabo en Comisiones Paritarias, donde, en igual número de representantes de ambas partes,
se reúnen y cumplen con sus funciones, las cuales pueden ser:
- Interpretativas: Interpretar el convenio de forma correcta.
- Conciliatorias: Capacidad para resolver los problemas y discordias que se den durante la
conciliación del acuerdo.
- Normativas: Clasificar o reclasificar tareas que experimenten cambios por innovaciones
tecnológicas u otras situaciones)
- Complementarias: Funciones específicas del acuerdo a firmar.
Sistema integral previsional argentino
Hoy en día está regido por la ley 24241. En el artículo 1 de esta ley nos aclara que el SIPA (Sistema
Integral Previsional Argentino) tiene como objetivo principal la protección de la vejez, la edad
avanzada, la invalidez y las consecuencias de la muerte. En este sistema, el derecho argentino
protege al trabajador en toda su historia laboral, desde el inicio hasta su final, e inclusive en su vida
inactiva.
El SIPA se basa en el Derecho de la Seguridad Social. La seguridad social es la protección que una
sociedad proporciona a los individuos y los hogares para asegurar el acceso a la asistencia médica y
garantizar la seguridad del ingreso, en particular en caso de vejez, desempleo, enfermedad,
invalidez, accidentes del trabajo, maternidad o pérdida del sostén de familia. Entonces, podemos
decir, los protege en casos de necesidad biológica y económica.
El Derecho de Seguridad Social ampara al trabajador dependiente, al autónomo y al desempleado,

entonces llegamos a la conclusión de que el derecho de seguridad social tiene un sujeto más amplio
que el derecho del trabajo.
Este derecho está compuesto por 7 principios, ellos son:
● Solidaridad: Este principio enuncia que toda la población, en la medida de sus posibilidades,
debe contribuir económicamente al financiamiento de aquella protección.
● Subsidiariedad: El estado tiene la obligación de subsidiar a aquel sector social que se
encuentra en desventaja, se trata de una obligación indelegable.
● Universalidad: Todas las personas deben participar de los beneficios del sistema de
seguridad social, la función de la seguridad social es proteger al ser humano como tal, sin
importar a que se dedique. Se clasifica a este principio como un derecho fundamental de
rango constitucional.
● Integralidad: De acuerdo con este principio, las prestaciones de la seguridad social deben
ser acordes con las necesidades de los colectivos que se pretende proteger. Las prestaciones

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de la seguridad social no deben quedarse en la protección de los riesgos “clásicos” (invalidez,

vejez, muerte, enfermedad y maternidad), sino que debe tener un crecimiento constante
que tienda a detectar las diferentes necesidades sociales para acudir a su protección.
● Igualdad: En este principio se debe dar el mismo trato a todas las personas que se
encuentran en la misma situación, y también a la inversa, debe darse un trato distinto y
personalizado según las distintas situaciones a las cuales las personas se enfrentan.
● Unidad de gestión: Este sistema debe funcionar como un todo, con criterios coordinados,
deben otorgar prestaciones y beneficios similares para los distintos sectores que se
protegen. Este principio muchas veces se confunde con la exigencia de centralización en una
sola entidad de todo el sistema de seguridad social. Para que empiece a surgir la
descentralización, es que debe existir una congruencia entre las diferentes entidades que
participan en la Administración del sistema de seguridad social y en los beneficios que
otorgan, de modo que la multiplicidad de instituciones no quiebre el principio de igualdad.
● Inmediación: Protege al hombre ante el desamparo. Los beneficios de la seguridad social
deben llegar en forma oportuna al beneficiario. Para ello, es necesario que los
procedimientos sean ágiles y sencillos; los plazos de resolución, cortos.
● Características del sistema de jubilaciones y pensiones actual en Argentina (SIJP)
La última modificación de este sistema se eliminó el Régimen de Capitalización
preexistente, el cual fue absorbido y sustituido por el Régimen de Reparto, ¿Qué significa
esto? Consiste en la elección del régimen jubilatorio por el trabajador que ingresa por primera
vez al mercado laboral, el trabajador podrá elegir si sus aportes se destinan al Estado (Sistema
Público de Reparto) o a una Administración de Fondos de Jubilaciones y Pensiones (Sistema de
Capitalización). Antes de la eliminación de este régimen, el trabajador podía elegir hacia donde
destinar sus aportes y tenía dos alternativas: Sistema de Reparto o Sistema de Capitalización.
· En el Artículo 11 de la ley 24.241 nos comunica que el aporte personal de los trabajadores en
relación de dependencia será del once por ciento (11 %), y la contribución a cargo de los
empleadores (16 %), de manera mensual y durante la vida útil del trabajador.
· El aporte personal de los trabajadores autónomos será del veintisiete por ciento (27 %).
· Un trabajador se encuentra en condiciones de jubilarse cuando alcanza los 65 años en el

caso de los hombres y 60 años en el caso de las mujeres. En ambos casos deben registrarse 30
años de servicios con aportes computables en uno o más regímenes comprendidos en el sistema
de reciprocidad.
¿Quiénes no pueden ser parte del Sistema Integrado de Jubilaciones y Pensiones?

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En el artículo 4 de esta ley aclara que quedan exceptuados los profesionales, investigadores,
científicos y técnicos contratados en el extranjero para prestar servicios en el país por un plazo no
mayor de dos (2) años y por una sola vez, a condición de que no tengan residencia permanente en
la Argentina y estén amparados contra las contingencias de vejez, invalidez y muerte por las leyes
del país de su nacionalidad o residencia permanente.
5. Régimen de obras sociales -
Régimen de las obras sociales: El régimen de las obras sociales en la Argentina está regido por la ley
23660.
Pero, ¿Qué son las obras sociales? Son entes autónomos que integran el sistema nacional de la
salud. Son financiados con aportes del trabajador y contribuciones del empleador. Tiene como
finalidad principal la prestación de servicios de salud.
Actualmente el sistema de obras sociales permite al trabajador la libre elección de obra social. En
caso de extinguirse la relación contractual, el beneficio se extiende por los tres meses posteriores a
la fecha de desvinculación.
Estas contribuciones para el sostenimiento de las acciones que deben desarrollar las obras sociales
son: empleador 5% del sueldo, trabajador 3% de su remuneración.
CAPÍTULO 2 – Conflicto y negociación
Conflicto
a) Nociones generales
Dentro de una organización, donde se comparte la mayoría del tiempo con otras personas con las
que se convive cotidianamente, el resultado de los desencuentros frente a intereses contrapuestos y
las diferencias individuales que influyen en la manera de ver la realidad es muy peligroso. Su efecto
nocivo en las interrelaciones terminará por generar además una desincronización en el
funcionamiento de toda la estructura, produciendo consecuencias negativas (Desgaste de las
relaciones, rencor, mal humor, trabajos mal hechos, perdida de tiempo, bajo desempeño,
desaprovechamiento de los recursos, errores en toma de decisiones, encarecimiento del clima, etc.).
Pero, pensar en relaciones interpersonales que no tengan diferencias ni desacuerdos es imposible
también.
Inmediatamente se plantean dos dudas:
1. ¿Cómo prevenir los conflictos?
2. ¿Cómo manejarlos y solucionarlos, cuando finalmente ocurren?
La respuesta es la medicina preventiva y la correctiva, donde la idea principal es que los
desacuerdos no son otra cosa que oposición de intereses, donde se debería aprender un
comportamiento que permita anticiparse a las diversas situaciones que van a generar esas
diferencias. Pero, si no alcanzara, se tendría que pensar en cuales podrían ser los cursos de acción
cuando esas diferencias aparecen.
En las organizaciones, la mayoría de las conductas se pueden conducir a través de una norma y, por
lo tanto, todo conflicto surgido entre los ‘’empleados’’ puede ser manejado con procedimientos

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previstos. Pero, ¿qué hacer frente a una situación conflictiva que no pueda enmarcarse dentro de
ninguna regulación o proceso preestablecido? Las circunstancias que pertenecen a la vida privada de
las personas y sus comportamientos pueden tener incidencia directa en la imagen de la empresa o
en el desenvolvimiento de un clima organizacional adecuado para el desarrollo del negocio, donde
actuar sobre ellas o intentar manejarlas no es tarea fácil.
El tema de resolver conflictos no es tarea fácil, ya que estos forman parte de la vida cotidiana y son
inherentes al ser humano por tratarse de oposición de intereses. Se parte del supuesto de que
ambas partes tienen un interés común por un tema en particular y sobre el cual se necesita llegar a
una solución en común también, agravado por la circunstancia de la convivencia laboral.
Se intentará hacer todo lo posible por evitar situaciones de conflicto, pero se deberá aprender a
gestionarlos en el caso de que finalmente ocurran.
b) Conflicto funcional
Conceptos básicos de conflicto funcional
Como primera medida, es necesario desmitificar el significado de conflicto y sacarle su connotación
negativa. El conflicto es inherente a la conducta humana y que su aparición es principalmente un
síntoma que permitirá tratarlo, de la misma manera que un organismo muestra una patología a
través de la sintomatología de la fiebre. La terapéutica del conflicto debe ser:
• Oportuna: Abordarlo en el momento adecuado.
• Pertinente: Que su tratamiento tenga que ver con el tipo de conflicto y con su solución.
• Efectiva: Bien hecha y con buenos resultados.
Es necesario abordar el tema partiendo de:
• Forma parte de la conducta humana: es imposible impedirlo.
• Se encuentra latente: siempre puede aparecer de manera insospechada.
• Permite la posibilidad de planificar un cambio: si no ocurriera, podría detonar en cualquier
momento y sería demasiado tarde.
Un conflicto mal tratado o desatendido implica para cualquier organización:
Ineficiencia + Ineficacia = IMPRODUCTIVIDAD
Ya que todo lo que se haga preventivamente para evitar un conflicto se verá traducido en un ahorro
de tiempo y energía, y a la larga en una mayor productividad.
La decisión de no intervenir en el conflicto también traerá efectos colaterales, donde se pasara de
manera gradual por distintos estados desde el simple malestar entre las partes hasta la hostilidad,
llegando incluso a la agresión o a la violencia, haciendo pensar que un conflicto ignorado
representará la garantía de un mal mayor.
El conflicto es un mecanismo que permite enterarse de que algo anda mal y consecuentemente
comenzar el proceso de estabilización. Cuanto antes se perciba esa situación de desequilibrio mayor
la velocidad para recuperarse se tendrá, pero ignorar esa señal ocasionaría serios inconvenientes en
el funcionamiento, llegando a tener consecuencias hasta graves.
El conflicto debe ser ‘’funcional’’ a la organización y servir como luz testigo de las desviaciones que
ocurran a partir de algún desequilibrio en el sistema, garantizando el correcto funcionamiento y la
rápida respuesta de toda la estructura organizacional. Para lograrlo se debe contar con un eficiente
sistema de comunicación y políticas claras que permitan y estimulen el disenso como un estilo de
relación entre los integrantes de la organización. Aprender a trabajar de esta forma implica un
proceso de aceptación cultural para poder incorporar un estilo de relación donde el conflicto esté
siempre presente, pero no como una amenaza, sino como un estado de desequilibrio y condición
necesaria para un cambio superior.
Muchas organizaciones que no saben tomar al conflicto como un aspecto funcional, terminan
tapándolo, como la mejor manera de explicar que no existe, siendo simplemente ‘’intentar esconder
el sol detrás de un pulgar’’.
c) Poder y conflicto

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Cuando una persona intenta acoplar su posición con la del resto, ese mismo comportamiento es un
acto de resolución de conflictos.
El comportamiento interpersonal produce diferencias y esta interrelación se aborda
indefectiblemente a través del poder, que es la capacidad de influir en el comportamiento de la
gente. Las relaciones humanas están basadas en desigualdades, y es el poder el instrumento que
dirime estas diferencias entre las personas cotidianamente, siendo un integrador de divergencias de
racionalidades heterogéneas ya que impone una racionalidad dominante.
El problema del conflicto se complejiza más dentro de una organización donde permanentemente
existe interacción entre sus integrantes en búsqueda del cumplimiento de objetivos.
Los procesos de resolución de conflictos demandan mucho tiempo en detrimento del tiempo
asignado a las tareas habituales, pero muchas veces las medidas más eficaces no son las más
eficientes, ya que la imposición absoluta y constante del poder en la resolución de conflictos no
resulta ser el mejor método para solucionarlos, y sólo los maneja a partir de imponer una posición
dominante, pudiendo ser variable frente a determinados escenarios de urgencia donde esa postura
quedaría validada por esa circunstancia. Pero si este estilo se mantiene en el tiempo más allá de los
hechos, se estaría lesionando las relaciones. La mayoría de los conflictos deben ser solucionados a
partir del acuerdo de las partes, ya que es la única solución valedera y duradera.
Es importante conocer la mejor manera de enfrentar diferentes situaciones con la mayor efectividad
posible. La resolución de conflictos es una técnica y se puede aprender, su conocimiento puede
beneficiar a ambas partes.
c) Palabras asociadas erróneamente

Cuando se habla de resolver conflictos inevitablemente se lo asocia con ideas como: competición,
hostilidad, combate, agresividad, conflictos destructivos, etc.
Desnaturaliza la idea que debe tenerse de un conflicto, ya que las partes se aferran a su postura sin
ceder ni darse cuenta de que esta forma lo único que consiguen es demorar procesos de solución
por asociar la solución a una victoria personal y no a la desaparición del conflicto en sí.
Quizá el error de interpretación se deba a la creencia de que si nada se hace para tratar un conflicto,
efectivamente su evolución ocasionará serios problemas en las relaciones de las partes involucradas:
1. Aparece la tensión.
2. Si no hay intervención aparece el malestar.
3. Si no hay intervención aparece la hostilidad.
4. Si no hay intervención aparece la agresividad.
5. Si no hay intervención aparece la violencia.
La estrategia de resolución empieza a partir de la decisión de intervenir, ya que sino es una bomba
de tiempo que cualquier detonación menor la puede hacer explotar, estando frente a un incendio
con pocas posibilidades de ser extinguido. Cuanto antes se aborde, mayor posibilidad de
solucionarlo a un menor costo existirá.
La idea tradicional de conflicto debe representar la búsqueda conjunta de un camino, que permita
llegar a destino con el mejor resultado posible para las partes conservando las relaciones.
e) Niveles de conflicto
El conflicto se puede estratificar en tres niveles:
1. Primer nivel: Conflicto intrapersonal
Surge del interior del individuo como resultado de roles contradictorios, cuando se
depositan en una persona expectativas contradictorias, pudiendo darse por:
o Necesidades que entran en contraposición.
o Situación de frustración personal frente a impedimentos internos o externos.
Dentro de la persona existen intereses contrapuestos que debe resolver para que no
interfieran en sus relaciones interpersonales.

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2. Segundo nivel: Conflicto interpersonal

Surge cuando dos o más personas son incompatibles y sus personalidades chocan como
consecuencia de la oposición de intereses. También se puede deber a: fallas de comunicación,
diferencias de poder, diferentes percepciones de la realidad, falta de visión compartida, diferencia de
métodos, falta de confianza, amenaza de estatus, diferentes sistemas de valores, falta de
cooperación, imposición de la autoridad, etc.
La consecuencia de un inapropiado tratamiento da como resultado el deterioro de la relación.
3. Tercer nivel: Conflicto intergrupal
Puede ocurrir entre diferentes grupos de personas en los que cada uno tiene una definida identidad
propia, pero también puede darse por disputas frente a recursos, insubordinación, cambio
organizacional, choque con las políticas de la organización, desequilibrio entre el esfuerzo y la
recompensa.
Todo conflicto puede ser constructivo desde el momento en que se constituye el inicio de un cambio
hacia una situación mejor. Si las dificultades no salen a la luz es imposible entenderlas y,
consecuentemente, se transforman en insolubles.
f) Materialización del conflicto: Latente vs manifiesto

Una forma de evitar ‘’conflictos mayores’’ es ponerlos de manifiesto en el instante en que se
empiezan a gestar, ayudando no solo a su posterior tratamiento sino que también impide muchas
veces que el conflicto llegue a mayores y pueda ser tratado a tiempo. Una técnica muy efectiva es el
ejercitar el comportamiento asertivo.
Esta técnica consiste en ser directo, expresarse y ser honesto al tratar un inconveniente. Un
individuo asertivo no teme expresar opiniones de cambio a la otra parte ni situaciones que le
molestan, como tampoco rechazar peticiones irracionales; todo esto, de buen modo y
argumentando su posición.
Evita la aparición de la angustia que produce el hecho de quedarse con cosas adentro (conflicto
latente) y, a la vez, trae seguridad al poner las cartas sobre la mesa (conflicto manifiesto) con la
finalidad de cooperar sin rencores en la búsqueda del cambio deseado.
Se puede poner en funcionamiento el comportamiento asertivo en cinco pasos:
1. Describir el comportamiento (‘’Cuando haces esto…’’)
2. Expresar las opiniones (‘’Creo que…’’)
3. Empatizar (‘’Comprendo que tú’’)
4. Ofrecer opciones de resolución de problemas (‘’Me gustaría que consideraras el siguiente
cambio…’’)
5. Señale las consecuencias (‘’Si no lo haces’’ o ‘’Si no lo haces…’’)
La conducta asertiva se aprende a través de la ejercitación, ya que debe integrarse como un hábito
de manera que sea natural y espontaneo dentro de las organizaciones, dejando de lado cualquier
susceptibilidad que pueda llegar a despertar.
2.2. Resolución de los conflictos

Para un mejor ordenamiento de los procesos, es preferible dividirlos en tres etapas: prevención,
diagnóstico y tratamiento.
a) Etapas de resolución de conflictos
• Etapa de prevención
Para evitar conflictos en una organización se formulan reglas de juego claras y conocidas por
todos los participantes, es decir un marco normativo que permita hacer predecibles
nuestros movimientos y conocidas sus consecuencias, denominado área de influencia
legitima (AIL). Implica preguntarse hasta qué punto la organización y sus lideres pueden y
deben inmiscuirse en las tareas y los deberes de los empleados.
El tema se complica con actividades personales fuera de la empresa y con hechos que no

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están del todo relacionados con el trabajo.

Existe un mayor acuerdo acerca de la legitimidad cuando el hecho ocurre dentro de la
organización y, además, esta relacionado con el trabajo. En cualquier combinación, la
legitimidad de la organización en el tratamiento de los temas conflictivos es moderada o
baja. Todas estas situaciones y sus consecuencias, pueden anticiparse definiendo
previamente lo que se espera del empleado y cual será su tarea en su puesto (AIL).
¿En qué momento imponer las reglas de juego? Al inicio, en el comienzo de cualquier
partida. A lo largo de este proceso, llamado inducción, es de vitar importancia dejar en claro
todo lo que la empresa espera de la persona y cuales serán las actitudes, conductas y
comportamientos, estándares de desempeño y reglas de procedimiento que la empresa
busca que se cumplan. El proceso de legitimar las áreas de influencia legítima seguirá a lo
largo de toda la relación laboral de la persona dentro de la organización, dentro del proceso
de socialización, que naturalmente se va dando con el transcurso del tiempo, en las
instancias futuras de evaluación de desempeño, en los procesos de capacitación, durante
todo el desarrollo de carrera. De esta manera, esas reglas se van reforzando y reformulando
permanentemente a lo largo del tiempo. Lo importante es dejarlas en claro antes de que
empiecen a ser exigidas.
• Etapa de diagnostico
¿Cuál es el rol del líder o de cualquiera de los directivos frente a las situaciones de diferencias
surgidas entre las personas de las que ellos son responsables?
Como todo ‘’gestor’’, el líder debe aprender también a gestionar este tipo de situaciones con
eficacia y eficiencia. Forma parte de su tarea de todos los días, deberá conocer y
comprender las eventuales diferencias que puedan surgir, para lo cual será necesario
entonces que tenga capacidad de ‘’ver más allá’’.
Pero debería, en 1ra instancia, aceptar la existencia de discrepancias dentro de su grupo de
trabajo y luego:
o Escuchar mostrando una actitud de comprensión en lugar de una evaluación.
o Trabajar para clarificar la naturaleza del conflicto.
o Entender los sentimientos de las personas involucradas.
o Sugerir procedimientos para resolver diferencias creando vehículos apropiados para
la comunicación entre las partes.
o Velar ante todo por el mantenimiento de las relaciones entre las partes.
Algunos de los errores más comunes frente a situaciones de conflicto son pensar que ‘’acá
no pasó nada’’, como una forma de mantener las apariencias. O contrariamente,
aprovecharse de las diferencias para reforzar su posición personal, incluso alentando la idea
de que las discrepancias representan sinónimo de rebelión. En todos estos casos lo que
finalmente queda demostrado es la incapacidad del líder para intervenir responsablemente
en la búsqueda de una solución.
¿Cómo diagnosticar?
Cualquier líder debería plantearse tres preguntas para legar a obtener un diagnostico
ajustado a la realidad:
I.¿De qué clase es la naturaleza de la diferencia?
Dependiendo de la materia acerca de la cual los involucrados discuten, se podrá
entender un poco más la situación. Se distinguen cuatro clases de asuntos posibles:
1. Discusión sobre hechos
Que la situación de la discusión sea un hecho no quiere decir que el análisis
de los involucrados sea objetivo y delimitado. Cada cual ve la realidad de la
manera que puede y, por lo general, hace una reducción de lo que se
percibe como el ‘’modelo mental’’ con el que cuenta. Los modelos mentales
de cada individuo son representaciones de la realidad basadas
generalmente en conocimientos anteriores adquiridos, pero también en sus

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vivencias. Es la forma de ver el mundo y, por lo tanto, la manera en que se

van a relacionar con él. También puede incluir que falte información esencial
para entender el hecho y que esto haga que nadie coincida al momento de
describir y entender un suceso.
2. Discusión sobre objetivos
El desacuerdo puede surgir a la hora de definir los objetivos que deben
lograrse. Para saber adonde se quiere llegar debe saberse dónde está, como
parte inicial del análisis. Pasar por alto este pequeño detalle puede
distorsionar cualquier sistema riguroso de medición y hacer malgastar todos
los esfuerzos. Se puede estar al lado de lo que se busca, pero al no darse
cuenta de la cercanía, se emprende la búsqueda en dirección opuesta
alejándome cada vez más de lo que pudo haber sido el objetivo a alcanzar.
3. Discusión sobre métodos
Se debe dejar de lado los protagonismos personales para buscar lo más
adecuado al momento de plantear las estrategias, las tácticas o los
procedimientos. No obstante, éste es un punto más concreto al momento
de plantear las diferencias: un método deberá ser útil para poder ser
validado como bueno.
4. Discusión sobre valores
Es enfrentar ideas que rigen nuestras vidas y, en algunos casos, son
posiciones dogmáticas que van más allá de la razón con la que se puedan
abordar las situaciones. Cuando más rígida es la posición, más frágil es el
argumento. Si se quieren solucionar conflictos, se debe entender que se
tendrá que renunciar y ceder. Si se parte del proceso de resolución con
posiciones absolutas o con la idea de un único resultado posible, jamás se
conseguirá algo que satisfaga y más aún, frente a cualquier resultado
obtenido, se sentirá que se ha perdido. Se debe tomar una postura flexible y
armar un arco de situaciones aceptables. Cuando más se prolonga un
conflicto, más se desgastan las relaciones, la confusión aumenta y se va
diluyendo la posibilidad de un resultado optimo. No existe un único método
para resolver conflictos ya que dependerá de lo que se esté discutiendo.
II.¿Qué factores subyacentes se pueden asociar a esa diferencia?
Se tiene que investigar qué otro motivo puede estar asociado a lo que se discute,
para ayudar a interpretar una situación y entender la diferencia. No existe un
número limitado de factores de manera de inventariarlos a todos y recurrir a la lista
para buscarlos cuando se necesite. Dependerá de la habilidad del observador poder
encontrar indicios de aspectos que puedan estar influyendo en la naturaleza real de
un conflicto. El análisis puede complementarse con la información de los puntos
anteriores.
• Factores relacionados con información: Tiene influencia cuando aparecen
diferentes puntos de vista. Cuando dos personas manejan información
limitada sobre un problema complejo, y si además es distinta una de otra, es
muy probable que no exista un acuerdo acerca de la naturaleza del conflicto.
• Factores relacionados con la percepción (modelos mentales): Frente a los
mismos estímulos se evocan imágenes diferentes, delimitando visiones,
urgencias, gravedades, quizá totalmente opuestas al interlocutor, donde el
resultado será un choque con la otra parte. La gran tarea del líder consiste
en destapar y poner en manifiesto los modelos mentales de los individuos
que observan la realidad para poder entonces recién empezar a describir
una tercera realidad ajena a cada uno, que es la realidad que ambas partes
están mirando.

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• Factores relacionados con la función: Las posiciones, estatus, entornos, etc.,

pueden influir en la percepción de los hechos limitando la imagen de los
acontecimientos. Entenderlo representará un atajo a la hora de llegar a un
acuerdo.
II. ¿En qué etapa de evolución se encuentra esa diferencia?
Muchas cosas suelen ser válidas o no válidas por una cuestión de oportunidad, que
es la que establece también muchas veces la pertinencia.
Un elemento más a la hora de diagnosticar una disputa es identificando en qué fase
de su evolución se encuentra. Puede haber tantas fases como las que identifique el
observador y dependiendo, además, de los hechos que se estén analizando.
Pero se distinguirán cinco escalones dentro de una misma situación y se mostrarán
las consecuencias de un tardío tratamiento en cada fase, donde la no intervención
oportuna en cada etapa da origen a la siguiente:
1. Fase de anticipación: El hecho no ocurrió, pero está por ocurrir. Se tiene
conocimiento de la situación y de su factible desenlace futuro. Se pueden
llegar a distinguir consecuencias posibles. Sin duda, se puede prever que, de
llegar a suceder, surgirán consecuencias sobre las cuales se tendrán que
trabajar.
2. Fase de la diferencia consciente pero no expresada: Se aceleran los tiempos
y el hecho trasciende. Las partes se enteran; saben algo, pero no tienen aún
información certera. Los ánimos no son los mejores por el grado de
incertidumbre que se genera. Se empieza a conversar el asunto de manera
informal y esto produce una ola de rumores, suposiciones y malentendidos.
Se comienza a generar el proceso de desconfianza. Hay sensación de
problema.
3. Fase de la discusión: Se ofrece la información oficial sobre el tema, pero no
llega con la intensidad deseada. Esta información es tergiversada pero los
trascendidos que tienen más fuerza y credibilidad. La comunicación viral
ganó el proceso de comunicación formal. La tensión aumenta y las
suposiciones se empiezan a difundir más y más deformadas. Es la etapa del
debate, pero surgen cada vez más opiniones diferentes y sin rumbo fijo; se
hace difícil ordenar los discursos y mostrar las versiones de cada lado. Todo
está influido por las cuestiones que van surgiendo y el lenguaje no alcanza
para ordenar.
4. Fase de la polémica: La situación se ha ido de los cursos preestablecidos. La
planificación ya no sirve y los esfuerzos son cada vez mayores. Todo el
proceso se ha desordenado y se ha tornado en una gran improvisación
donde cualquier resultado es probable. El desconcierto es cada vez mayor y
la incertidumbre es absoluta. Aparecen malos humores, y la situación tal
cual había sido planeada ya es ingobernable.
5. Fase del conflicto abierto: La disputa ha quedo claramente definida, pero
fuera de tiempo y con alto grado de intransigencia por ambas partes. El
resultado solo puede describirse en términos de ganancia o pérdida para
alguno de ellos. Si uno gana, el otro pierde, y viceversa. Ya no hay
compromiso para una visión compartida; cada parte intenta sólo aumentar
su poder y neutralizar al oponente.
Este cuestionario sirve para poder guiar el diagnostico de un conflicto y delimitar así la
dimensión real de la situación que se plantea, estando en condiciones de empezar a
resolverlo.
Sin duda los comportamientos y sus efectos cambian a medida que el conflicto recorre sus
diferentes etapas, y la intervención de un tercero será cada vez más dificultosa y con menos

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probabilidades de éxito. La intervención de in líder es clave a la hora de analizar los

resultados de un conflicto. Nuestra responsabilidad como tales se dará de todas formas por
acción o por omisión.
Se tiene que tratar de evitar que el conflicto llegue a su fase de urgente, y además se tiene
que poder distinguir la diferencia entre conflictos graves vs urgentes, ya que cuando todo es
urgente ya nada es urgente.
• Etapa de tratamiento
Surgen dos cuestiones adicionales a considerar:
o ¿Qué medidas son posibles? ¿Manejo o solución?
o ¿Qué aspectos tener en cuenta para seleccionar la mejor de ellas?
La idea de fuerza es que: Los conflictos no son malos ni buenos… pero sí tienen efectos
negativos; y no existe una sola forma correcta para afrontarlos… depende de las
circunstancias.
b) Resultados esperados
Los resultados de los conflictos dependen de las intenciones de los participantes y,
consecuentemente, esto condiciona la estrategia que adopten para su solución. Básicamente, uno
puede querer ganar (haber obtenido un resultado) o perder (no haber obtenido un resultado).
Combinando la voluntad de ambas partes que intervienen en el conflicto, los resultados pueden ser
cuatro:
1. Ambos ganan
Las dos partes están en mejor situación que antes. Es lo que se intenta buscar para que la
relación sea duradera.
2. Ambos pierden
Las dos partes están peor que antes. Es totalmente improductivo para ambas.
3. Gana A y pierde B: A sale victoriosa y B es derrotada. La relación no es fácil de reconstruir.
4. Gana B y pierde A: B sale victoriosa y A es derrotada. La relación no es fácil de reconstruir.
Es difícil pensar en la intencionalidad de perder frente a un conflicto, pero esta intención puede
estar motivada por X motivo.
Lo más sano para preservar la relación y conservar la posibilidad de volver a confrontar con la otra
persona es cuando el resultado es ganar – ganar; es decir, cuando ambas partes sientan que se han
ido con algo de la mesa de negociación.
Se tienen que tener en cuenta otras particularidades, como la necesidad de salvar el prestigio que
influye directamente sobre la intención de ganar, obstaculizando el tratamiento real del conflicto. Se
tiene que desenterrar ese sentimiento si se quiere tener éxito.
c) Técnicas: Manejo o solución

La estrategia dependerá de un enfoque de cooperación o de competencia. La idea moderna es la de
cooperación en la búsqueda de la solución, como una garantía para poder optimizar el proceso.
Pero otro aspecto del conflicto es pensar si se podrá ‘’solucionarlo’’, o por el momento
‘’simplemente manejarlo’’. El manejo del conflicto solo permite destrabar la situación para poder
seguir adelante, debiendo estar enmarcado dentro de una estrategia mayor que implique la
búsqueda de una solución. El manejo es útil sólo como un paliativo, mientras no exista la intención
de encarar el conflicto con una intención manifiesta de ambas partes por resolverlo, ya que no será
posible hablar de solución. Cualquier otra cosa que se intente será tan solo un manejo de la
situación, comprendiendo desde la aplicación de una norma por medio de la autoridad hasta la
imposición de una sentencia judicial. Nada garantiza la satisfacción de las partes en la búsqueda de
una solución a sus necesidades como el libre acuerdo. Es importante que el proceso de resolución
contemple la voluntad de las partes por conseguir el acuerdo, ya que cualquier otra maniobra menor
no constituye un proceso de búsqueda de solución y podría entenderse solamente como una

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estrategia de manejo. Si el manejo forma parte de una estrategia de solución entonces sirve para
resolverlo, pero si es una estrategia en sí misma sólo servirá para patear el problema para adelante.
d) Estrategias de resolución de conflictos

Se distinguen cinco estrategias bien diferenciadas en el tratamiento de los conflictos, donde cada
una representa diferentes grados de interés en los resultados propios y ajenos, y tiene además un
efecto previsible sobre los resultados finales de todo el proceso. Las intenciones que se tengan sobre
el resultado del conflicto determinarán las estrategias para solucionarlo. Cualquier estrategia que se
adopte dará como resultado alguna de las cuatro posibilidades mencionadas en el titulo anterior, y a
la vez definirá estrategias claras de manejo o solución:
1. Evitación
Implica un distanciamiento mental y físico del conflicto cuya estrategia refleja poco interés
en los resultados de cualquiera de las partes. Suele desembocar en una situación perder –
perder.
2. Suavización
Constituye la adaptación a los intereses de la otra parte en detrimento del propio y
desemboca inevitablemente en el resultado perder – ganar.
3. Forzamiento
Consiste en el uso del poder para obtener beneficios. La estrategia está apoyada en la
agresividad para conseguir las metas personales a expensas de la otra parte. El resultado
probable es ganar – perder.
4. Negociación
Es la búsqueda de un punto medio de equilibrio, pero en esta estrategia hay una cierta
disposición de renunciar a algo a cambio de obtener otra cosa, lo que refleja un grado
moderado de interés en uno mismo y en los demás para arribar a una situación sólida de
resolución. Su resultado no sería demasiado definido y sólo se podría hablar de un tibio
ganar – ganar.
5. Confrontación
Implica un abordaje directo del conflicto en busca de una solución mutuamente
satisfactoria, dando a conocer cada parte el interés que los lleva a confrontar. Conocida
como resolución de problemas e integración, busca optimizar el cumplimiento de las metas y
los intereses de ambas partes obteniendo lo mejor de lo posible, por lo que logra un
auténtico resultado ganar – ganar.
e) Influencias culturales y estructurales sobre la resolución de conflictos

No existe un método único de resolución de conflictos, ya que dependerá de los diferentes grupos
intervinientes, de las diferentes personas, de sus diferencias culturales, etc.
También, se tiene que considerar que cada parte de un conflicto tiende a imitar el estilo de la otra:
forzamiento induce forzamiento; adaptación índice adaptación, lo que puede generar espirales
negativos o positivos dependiendo de las circunstancias.
También, la gente tiende a optar por diferentes estilos, dependiendo del asunto.
Y por último, debe agregarse que los entornos y las estructuras organizacionales suelen reforzar el
estilo utilizado. Obliga a tener mecanismos de resolución de conflictos basados en el forzamiento de
una estructura jerárquica vertical y poco flexible.
Cualquier estrategia puede ser eficaz para el propósito buscado; sin embargo, la evitación y la
suavización son útiles para la conducción o manejo del proceso durante la primera etapa del
conflicto, ya que lo controlan y reducen los efectos colaterales nocivos durante su vigencia, pero la
fuente del conflicto persiste. Lo mismo ocurre cuando las dos partes adoptan el método de
forzamiento que, si bien permite el cumplimiento de una meta a corto plazo, puede dañar
irreparablemente la relación. En tanto, la negociación es buena si el objetivo es evitar el conflicto a
un costo mínimo, pero por la cautela que impone de jugar a no perder, puede ahogar la creatividad y

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no dejar totalmente conformes a ambas partes. La confrontación es muy efectiva ya que aborda las
diferencias hasta eliminarlas por medio de la resolución creativa. Ambas partes juzgan el conflicto
como productivo, ya que se benefician a través de la colaboración, alimentando la idea de que las
partes mantuvieron su dignidad y el respeto por el otro.
f) Consejos útiles para la resolución de conflictos

• Llegar a un acuerdo sobre la meta en común que es resolver el conflicto
Se define el objetivo primero de todo el proceso. Cada parte debería preguntarse y
preguntar a la otra ¿Estamos dispuestos a resolver el conflicto por sobre todas las cosas?
Permitiendo ahorrar tiempo, posibilitará rectificar el rumbo a cada momento y ayudará a
descartar todo esfuerzo estéril que se esté haciendo. Se concreta la voluntad y la intención
de acordar de manera expresa e involucrar a la otra parte en el proceso de solución.
• Adoptar una posición flexible
Cuanto más rígida es una postura, más fácil se quiebra. Si solo se ve un único punto de fuga
como solución, todo lo demás que se encuentre en el camino no servirá y, por ende, la
persona pensará que ha perdido, dejando pasar por alto otros puntos que hubieran sido
complementarios y que hubieran ayudado a llegar a un acuerdo de solución. SI solo se ve el
precio como punto a negociar, cualquier otra cosa que se consiga que no sea el precio no
servirá.
• Identificar virtudes y defectos de ambas partes
Lo fundamental es tener un mapa lo más cercano posible a la realidad del conflicto que se
está tratando. Es tan importante conocer las virtudes propias como las de la otra parte. Es
tan justo detectar los defectos del otro como los propios, pero es difícil encontrar la
equidad. Ninguna de las partes puede darse el lujo de prestarle atención solamente a una
porción de la verdad si realmente quiere llegar al mejor de los resultados posibles.
• Ser franco y honesto sin ocultar información
Es la única manera de llegar a una confrontación entre ambas partes. La idea de quedarse
con una carta bajo la manga está en desuso, no contribuye a una solución auténtica. SI uno
no muestra la verdadera intención, es probable que tan sólo consiga un tibio acuerdo con la
desgraciada consecuencia de llevarse dentro de esa solución parte de lo que no se quería.
Muchas veces ocurre este resultado con la estrategia de Negociación, generando una
sensación de que algo más podría haber ocurrido.
• Evitar discutir
Generalmente, en las discusiones cada parte está centrada en sus propios argumentos y
descuida los argumentos de la otra parte. Muchas veces, inclusive, están tan concentradas
en hablar y en pensar en cuáles serán sus próximas palabras, que ni siquiera escuchan lo que
la otra parte está diciendo. La proporción debe ser: un cuarto hablar, tres cuartos escuchar.
• No menospreciar la preocupación de la otra parte
Cualquiera sea la dimensión real del problema, para cada parte representa un problema. Lo
único que se gana menospreciando la posición de la otra parte es hacerla sentir ignorada en
sus verdaderas pretensiones. Y no hay peor cosa que no ser tenido en cuenta. Este tipo de
actitudes dificulta muchísimo un entendimiento y demora la solución del problema, resiente
las relaciones y puede generar un corte abrupto en el proceso de resolución.
• No proponer soluciones irreales
Se refiere a las falsas promesas. La decepción puede ser muy grande cuando una parte
descubre que la propuesta era imposible de realizar desde un principio. La sensación
inmediata es sentirse engañado en la buena fe. Lleva mucho tiempo construir la confianza,
pero sólo un instante destruirla. Esto es la base de una buena negociación.
• Controlar las emociones
Quizás, es una de las cosas más difíciles de lograr. La razón no alcanza siempre a cubrir la
intensidad de las emociones, pero sin duda el éxito de una buena resolución está basado en

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una mezcla optima entre emoción y razón. No se debe perder de vista lo razonable, ya que
se debe trabajar para ello y utilizar toda técnica que se tenga al alcance, permitiendo una
mayor probabilidad de conseguir un resultado favorable y duradero.
• Demostrar empatía por la otra persona comprendiendo su punto de vista
Permite ganar su confianza, sirviendo para entablar una relación autentica. No significa
negociar poniéndome en su lugar para perder mi lugar, sino para entender bien que es lo que
la otra parte quiere, para entonces saber:
o Qué se está negociando realmente.
o Que se puede ofrecer.
o Que cosas no se está dispuesto a ceder.
Es fundamental que cada parte sienta que la otra percibe la dimensión de su problema.
Como estrategia, permite completar la otra parte del conflicto que no se llega a ver por estar
demasiado concentrados en el propio punto de vista. Incluso permitirá reconsiderar
argumentos que sostienen esos puntos de vista.
• Preguntar para obtener información
El cuestionamiento fue el primer motor del conocimiento y es lo que ha llevado al hombre a
conquistar las dimensiones desconocidas. La intriga es lo que mantiene la conversación.
Aquellos negociadores que preguntan para conocer más acerca del conflicto que están
tratando son los que mayor grado de éxito tienen en la búsqueda de una solución autentica.
Esta ligado a la importancia de saber escuchar a la otra parte.
• Terminado el conflicto, reconocer a la otra parte
Es probable que en algún momento las partes se vuelvan a cruzar en algún momento, y es
importante que las relaciones sigan intactas. Ambos tienen todo el derecho de oponer sus
intereses en una negociación, per esto no puede ni debe transformarse en una contienda o
rivalidad. Las puertas deben quedar abiertas para un nuevo encuentro, que solo se logra si
ambos sienten que han ganado algo, en relación con el estado anterior en que se
encontraban. Es por eso que uno debe tender al resultado ganar – ganar.
• No perder jamás el hilo de la conversación
Es lo único que garantizará a las partes la posibilidad de seguir conectadas en la búsqueda de
la solución. Cortar el dialogo implicará inexorablemente generar el resultado perder –
perder.
g) Algunos aspectos adicionales a tener en cuenta para lograr una resolución

efectiva
Se debe reflexionar acerca de si la posición representa fielmente el interés que se está defendiendo,
ya que muchas veces la posición adoptada en un proceso de negociación está obstaculizando el
avance hacia una solución, incluso sin advertir que de esa manera se la está boicoteando; y peor
aún, pensando que es la postura correcta.
Lo 1ro que debe hacer uno frente a una diferencia es preguntarse ¿Cuál es el punto del conflicto y
que intereses afecta? Porque hacia ese lugar se deben dirigir todos los esfuerzos por tratar de
solucionarlo, donde muchas veces la posición es un impedimento para llegar. Darse cuenta a tiempo
de esa confusión permitirá incluso ‘’ceder posiciones’’ sin afectar el núcleo de interés, y es allí donde
se muestra también la flexibilidad del negociador. Las posiciones deben ser flexibles de manera de
poder seguir acoplándose con el proceso de negociación, único canal válido para llegar a un acuerdo.
Muchos negociadores de profesión invierten muchísimo tiempo en preparar su posición y en tratar
de conseguir argumentos a su favor sin considerar a la otra parte y sin intenciones de moverse de su
postura, convencidos de que tienen toda la razón. Esto termina transformando el proceso de
resolución en un juego de suma cero, donde no hay espacio para dos ganadores e, inevitablemente,
uno de los negociadores se retirará pensando que cedió demasiado, llamándose postura del
regatero o ventajita.
Lo opuesto y correcto sería una postura que, en vez de estar centrada sobre las partes, focalizara el

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problema que ambos necesitan resolver, con la finalidad de poder generar la sensación de que han
conseguido al menos algo de lo que pretendían, implicando un clima de colaboración donde las
partes trabajando juntas en la resolución del problema y dejando de lado una atmosfera de
competición. La postura colaborativa es la que finalmente traerá de manera auténtica el sentimiento
del resultado ganar – ganar para ambas partes.
• Focalizar sobre el problema
No sobre las personas involucradas. Implica no comprometerse emocionalmente, no
concentrarse en la persona que tengo enfrente, encarando el problema para librar a una de
las tensiones del prestigio. El conflicto en las organizaciones o entre ellas generalmente no
tiene nada que ver con defender el buen nombre y honor. Es simplemente separar el
verdadero problema.
• Ampliar los horizontes
No pensar que existe una única solución para el problema, ya que limitaría la capacidad para
resolverlo y terminaría desembocando en la solución más sencilla pero menos productiva.
Ampliar horizontes permite divisar nuevas soluciones.
• Buscar una solución, no una batalla
Implica extender un puente para ayudar a la otra persona a acercarse a la postura de uno y
dejar nuestra esquina. Ambos son partes comunes del problema y, por lo tanto, la solución
involucra a ambas partes.
• Arreglar para que los encuentros sean constructivos
Pensando siempre en positivo y dando la sensación de que ambos están allí trabajando para
una solución en común, conociendo las razones del otro, sus necesidades y decesos. Utilizar
palabras tales como ‘’nosotros’’ para incorporar al otro en el proceso de la búsqueda de la
solución.
• Generar empatía
Poniéndose en el lugar del otro para entender sus argumentos y, de esa manera, tener más
alternativas para ofrecer como soluciones.
h) Preparación del caso propio y ajeno

La buena preparación es una de las claves para que el proceso de resolución tenga éxito. Se tiende a
pensar que la improvisación es una virtud, o una técnica sofisticada, cuando en realidad es el último
recurso al que se debe acudir si se quiere aumentar las probabilidades de tener éxito. Familiarizarse
con un caso y saber que se espera de la otra parte, garantiza poder reaccionar rápidamente y de
manera efectiva. La desinformación y la inacción pueden ser fatales.
• Fase 1: Preparar el caso propio
o Focalizar en los resultados finales
Implica tener en claro los objetivos para armar el proceso y no llevarse sorpresas. Si
no se focaliza bien en los objetivos, es probable que la sensación sea errónea
también. La visión debe ser estratégica, es decir, anticipativa. Frente a un mismo
hecho se podrá sentir que se ganó o que se perdió, dependiendo de la manera de
ver la realidad.
o Conocer las propias prioridades y límites
Ayudará a conseguir más eficazmente lo que se está buscando. Una vez que se
plantean los propios objetivos se deberá descomponerlos en partes y priorizar: ¿qué
es lo esencial? ¿Qué es lo importante? ¿Qué es menos vital? ¿Qué es totalmente
inaceptable?
o Armar un paquete de puntos con los cuales se va a negociar
En vez de negociar punto por punto a la vez, prepararse para negociar un todo, en el
que se ganan algunas áreas y se conceden otras. Esto da velocidad y dinamismo al
proceso. El punto por punto entorpece y afecta a los ánimos de los participantes. El

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tiempo es vitar para una negociación y los minutos que se pierden negociando
también tienen un costo medible en dinero.
o Pensar en un rápido arreglo en común
Es la base con la que se debiera entrar a negociar pensando en ahorrar tiempo y
esfuerzo. Es muy probable que esa 1ra oferta de solución que se encuentre no
volviera a repetirse en todo el proceso de resolución futuro y finalmente se termina
por añorarlo.
o Tener una serie de ‘’mezclas optimas’’ de alternativas
De posiciones para negociar, en vez de girar alrededor de una sola combinación de
resultados. De esta manera se podrán establecer parámetros dentro de los cuales
habrá disposición a negociar, y no fuera de ellos. Para esto, se deben analizar los
resultados y pensar en los extremos: ‘’lo peor’’, ‘’lo ideal’’ y ‘’lo real’’. La idea que
describe el peor escenario posible es lo último a ceder por lo mínimo a obtener,
representando la última posición a la que se está dispuesto a llegar a cambio de un
último resultado obtenido. Después de eso, no hay nada más que pueda dar y que
compense la concesión otorgada. Detrás de esta posición no existe nada más,
porque ya no hay nada que se pueda obtener a cambio que sirva, ya que se estaría
yendo en contra de los propios intereses.
La posición de lo ideal es lo que realmente se preferiría llegar como resultado de la
negociación y es lo que, generalmente, se plantea al inicio de un proceso: el óptimo.
Difícilmente se lo obtendrá pero ayuda a visualizar el mejor resultado posible. No se
tienen que plantear objetivos demasiados altos que luego, al no poder conseguirlos,
traerían aparejados sentimientos de frustración que obstaculizarían la objetividad de
la negociación, pero en todo proceso de este tipo se debe estar dispuesto a ceder
algo a cambio para obtener lo que se quiere. Lo importante es saber hasta donde se
está dispuesto a dar a cambio y, entonces, definir el limite de lo peor, debajo del
cual ya no se está preparado para seguir. Trasponer este límite no sólo podría traer
perjuicios para los propios intereses, sino que también podría despertar
sentimientos de rabia o decepción.
Entre estos dos extremos, existe el escenario de lo real que no se puede dejar de
analizar, ya que representa lo mejor de lo posible donde es desestimada en
búsqueda de algo mejor. Lo mejor de lo posible representa la mejor posición propia,
es decir lo mejor de lo que se puede sacar y no hay mejor. En su afán por conquistar
y su avaricia, muchos creen que esta posición debe ser la más rentable a costa de
todo, y ello incluye neutralizar o eliminar a la otra parte. Por el contrario, la otra
parte representa el límite de lo posible y lo mejor debe contemplar justamente a
ambos.
La teoría cobra sentido cuando finalmente se entiende que cualquier estrategia de
resolución de conflictos debiera ser orientada al sostenimiento del vinculo en las
relaciones.
Surge la idea de buscar entonces la mejor alternativa para un acuerdo de
negociación (MAPAN). El resultado final debe ser el óptimo, y eso no representa otra
cosa que lo mejor de lo posible. Se tiene que definir entonces qué cosas no son
posibles en una negociación, para evitar sentirse frustrado por algo que no se puede
conseguir. Los resultados buscados deben ser posibles de conseguir y coherentes
con la posición de cada negociador, es decir abocarse a lo realmente importante y
no pedir sin razón.
• Fase 2: Pensar en la otra parte
Se tiene que tratar de pensar en qué puntos o soluciones pedirá la otra parte; pensar en
cuales serán sus objetivos, sus necesidades y demandas. Para esto hay que ponerse en el
papel del otro, incluso para conocer sus límites. Eso traerá menos sorpresas al momento de

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negociar.
También se tiene que tener en cuenta es el poder del contrincante. El poder afectará, sin
dudas, la habilidad que tenga el otro para negociar. Quien más poder tenga probablemente
más cosas conseguirá. Una estrategia podría ser desvincular a la persona del entorno del
cual proviene su poder y llevarla al terreno donde no lo tiene; otras veces, despojarla de los
símbolos en los que sustenta su poder. En el caso del entorno, es preferible muchas veces
buscar un lugar neutral donde el poder quede diluido. Pero nunca hay que desestimar el
poder propio: si la otra persona tiene poder por la posición, yo puedo tener poder por la
experiencia. El poder finalmente radica en aquellos aspectos que tengo yo y que la otra
parte no posee: posibilidad de correr riesgos, de esperar, de manejar de recursos, de ser
innovador y creativo, de manejar información clasificada, posibilidad finalmente de perder.
i) Habilidades de los habilidosos

De acuerdo con el estudio de los negociadores exitosos, se encontraron habilidades personales y
que, de alguna manera, influyen favorablemente en el resultado de la solución. Todas estas
habilidades pueden ser adquiridas por cualquier persona y en cualquier momento. Lo importante,
como toda habilidad, es practicarla.
• Preguntar y escuchar
Una de las claves de una buena negociación es escuchar y luego hablar. El proceso de
escuchar comprende un 75% del proceso total de la negociación. La mente del que negocia
está llena de: lo que quiere decir, esconder, encontrar.
Esto hace que no se concentre en escuchar, pero escuchar es útil porque: permite recolectar
información del otro y clasificarla, evita dificultades insuperables en un momento del
proceso, genera un espacio de tiempo ganado para pensar, estimula la visión de escenarios
futuros a medida que voy escuchando, y evita desacuerdos de manera directa con la otra
parte.
En este aspecto, al hablar, se podrían usar expresiones como: ‘’¿Qué tal si…?’’, ‘’Suponte
que…’’, ‘’¿Cómo sería si…?’’.
Esto significa estar atentos a lo que se escucha, a lo que se piensa mientras se está
escuchando, y a lo que se piensa que se está por decir.
• Tener estrategias para seguir negociando
Dar y recibir señales del deseo de moverse, de avanzar en la búsqueda de una solución.
Algunas formas de plantear el discurso demuestran indicios de esta predisposición: ‘’Por el
momento, no podemos…’’, ‘’En estas circunstancias, no estamos dispuestos a…’’, ‘’De la
manera en que están planteadas las cosas, no queremos…’’.
Todas estas frases demuestran cierta predisposición al cambio, si las circunstancias se
modifican, y permiten mantener vivos los canales de comunicación, tan necesarios para
encontrar lo que se busca.
Crear posibilidades de seguir generando cursos de acción dentro de la negociación. Esto ayuda a
seguir el proceso de negociación en la búsqueda de una solución favorable. Negociar teniendo en
cuenta los siguientes puntos:
• Descartar cosas de poco valor
• Tratar de ganar cosas que valgan lo que uno da
• Solamente comprometerse a dar cosas que no está en condiciones de afrontar
• Asegurarse de que uno no se arrepentirá
• No dar nada si no recibo algo a cambio
Armar un paquete de propuestas con una visión sistémica preocupándonos del resultado final más
que del resultado de cada punto en sí mismo, lo que significa solamente tener en cuenta los
resultados individuales a la luz del resultado final, implicando saber que algunos puntos serán
favorables y otros no, pero todo estará en función del objetivo final.
Frases a evitar:

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• ‘’Me estas confundiendo…’’

• ‘’Estás siendo contradictorio…’’
• ‘’Lo que me dices es poco claro.’’
• ‘’¿Cuál es el límite de todo esto…?’’
• ‘’Esto es muy confuso…’’
• ‘’La información no es correcta…’’
• ‘’Me siento agredido…’’
2.3. Conclusiones
Estudios cuantitativos acerca de las conductas de los negociadores exitosos revelan que éstos tienen
en cuenta una serie de aspectos más del triple de las veces que las personas comunes que se sientan
a resolver conflictos sin demasiada experiencia.
• Habilidades de los Negociadores Exitosos
o Recabar información
▪ Preguntan el doble del común.
▪ Permiten manejar tiempos.
• Chequear, entender y resumir
▪ Más del doble
▪ Que se entendió la propuesta
▪ Recapitulan
▪ Educen malentendidos
• Anuncian sus conductas
▪ … ¿puedo hacerte una pregunta?
▪ Le da más formalidad
▪ Conserva el equilibrio
• Comentan sensaciones
▪ Indicios de lo que pasa por la cabeza
▪ Sostiene el dialogo
Conductas que evitan los Negociadores Exitosos
• Irritación
• Espirales de defensa – ataque
• Demasiadas propuestas: confunde
Se tiene que mirar todo el proceso como una situación a resolver y no como un problema sin
solución o como un juego en donde sólo sirve ganar. Las alternativas encontradas fácilmente sin
compromiso de ambas partes tienen alta probabilidad de fracasar por malentendidos o fallas en la
búsqueda de soluciones. Se tiene que focalizar en el largo plazo y en los vínculos, aunque ello
implique utilizar más tiempo de preparación.
Esto no sólo traerá más probabilidades de éxito en los resultados, sino que nos convertirá en las
personas con las cuales no tendrán problemas en volver a sentarse a negociar.
Proceso de selección de personal:

Metodología para identificar a los RRHH en el mercado y atraerlos a la organización. Se debe ajustar a
estándares éticos de privacidad y requerimientos legales. La información obtenida debe tener:
confiabilidad (para que la información sea comparable y consistente) y validez.
Etapas de la selección:
1. Planeamiento de la dotación:

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Es la planificación por parte de los RRHH para, como bien indica la diapositiva, prever las
necesidades de la organización en los próximos años, y a su vez, identificar los pasos
necesarios para cubrir esas necesidades.
Esto se vincula directamente a la estrategia empresarial, ya que ayuda a desarrollar

estructuras organizativas adecuadas. Y también define la cantidad y la especialización de
los empleados que se requerirán para lograr los objetivos propuestos. ¿Cómo se logra
esto? Elaborando y ejecutando planes y programas para asegurar el número y
disponibilidad de personas apropiadas para lograr los objetivos, y a su vez, como ya
mecionamos para satisfacer las necesidades de la organización. Objetivo: reducir los
costos ayudando a la gerencia a detectar carencias o excesos de RRHH y modificar esos
desequilibrios, y mejorar el proceso de planificación organizacional y orientar la política
de RRHH hacia los objetivos del negocio. Aspectos a considerar: los costos de RRHH son
una inversión y no un gasto; se debe hacer un análisis exhaustivo del mercado de trabajo
para saber qué recursos habrá disponibles en el mercado, grado de educación y niveles
de analfabetismo; tipo de trabajos requeridos; estadísticas del empleo y dificultades para
atraer recursos calificados; tendencia de la evolución demográfica, pronósticos de
cantidad de personas que formarán parte del mercado laboral en los próximos años y la
tasa de natalidad.
2. Análisis interno de la dotación
Evaluación detallada de la dotación actual con la cual cuenta la organización. Se busca

identificar: puestos críticos para el cumplimiento de la misión, estrategias y objetivos de
la organización; dotación actual, vacantes actuales y proyectadas; índices de rotación;
análisis de la dotación, edad, género, educación, antigüedad; planes de reestructuración.
En muchas organizaciones existen planes de carrera o políticas de cobertura de vacantes
mediante promociones internas. Ventaja selección interna: capitalizar la inversión en
reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de sus empleados actuales. En otros
casos es necesario buscar empleados en el exterior, quienes aportan nuevas ideas y
fuentes de conocimiento. Además, muchas organizaciones generan bases de datos o
redes internas que contienen el historial completo y las calificaciones de sus empleados.
A través de evaluaciones de desempeño o de potencial se identifica a los empleados para
una selección interna.
3. Análisis del perfil:
El perfil permite identificar la información relevante para una posición, es una tarea
conjunta de los Gerentes de línea, en la que: anticipan necesidades de personal, realizan
el requerimiento a RRHH, determinan la experiencia, conocimientos, competencias y
aspectos necesarios para cubrir las vacantes, brindan a RRHH conocimientos sobre la
posición, revisan y autorizan los perfiles elaborados. RRHH planifica para reclutar en
función de las necesidades planteadas, coordina el proceso de relevamiento de perfil,
asesora a los gerentes de línea en la definición de los requerimientos (alertando sobre
cuestiones discriminatorias) y la comunicación al equipo acerca de la vacante, realiza una
descripción completa del perfil y la documenta, se asegura que el perfil sea el correcto y
lo somete a aprobación.
Información que relevar para la confección del perfil del puesto:
• Actividades del puesto: tareas, procesos, procedimientos, responsabilidades,

comportamientos y resultados esperados para la posición.

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• Requisitos personales: conocimientos, habilidades requeridas y aptitudes necesarias para

el puesto.
• Elementos de ayuda al trabajo: maquinaria, herramientas, equipos, que deberá utilizar el

empleado durante su función.
• Rendimiento: esperado a través de medición del tiempo, criterios y análisis de fallas.
• Contexto: condiciones físicas ambientales, contexto organizativo en el cual deberá

desempeñarse la persona.
Aspectos a tener en cuenta para elaborar el perfil completo:
• Relacionados con el puesto y la persona: aspectos formales incluidos en la descripción y

especificación del puesto; identificación (denominación, área, sector); funciones del
puesto; tareas, resultados y situaciones críticas; contribución del puesto al proceso, al
resultado y al proyecto; estructura de reporte, organigrama; experiencia, educación y
conocimientos excluyentes y no; competencias conductuales requeridas; relaciones con
jefes, colaboradores, pares, clientes, colegas; decisiones de alcance, complejidad,
consecuencias; remuneración y beneficios; requerimientos formales (edad, género).
• Relacionados con la organización: características de la organización (cultura, valores,

estilo de gestión, clima de trabajo); características del área (situación del área, jefes,
colegas, pares, colaboradores, clientes, proveedores); carrera, posibilidades de desarrollo
y oportunidades de aprendizaje.
• Relacionados con la búsqueda: motivo de la vacante (nuevo puesto o posición,

reemplazo); fecha de ingreso esperada; motivo de solicitudes urgentes o no planificadas;
referente de la línea para la búsqueda; grado de confidencialidad.
• Motivacionales: nivel de desafío; tipo de relaciones y vínculos que ofrece; reconocimiento

e importancia del puesto, dentro y fuera de la organización; intereses del ocupante del
puesto; aspiraciones de carrera y de desarrollo de corto y largo plazo; aspectos críticos a
los que deberá adaptarse.
¿Qué medios de reclutamiento de personal conocen? ¿Cuál prefieren más? ¿Por qué?
4. Reclutamiento: proceso de atraer candidatos potencialmente calificados para ocupar

posiciones dentro de la organización. Las fuentes externas de reclutamiento varían de
acuerdo con el tipo de puesto. La situación del mercado laboral también permite
determinar las fuentes de reclutamiento. Durante los períodos de alto desempleo, las
organizaciones mantienen una oferta adecuada de solicitantes calificados con base en las
aplicaciones espontáneas que llegan solas. Un mercado laboral acotado, con bajo
desempleo, las obliga a anunciarse más, o buscar apoyo externo para realizar la búsqueda,
o ambas.
Medios de reclutamiento:
• Escuelas especializadas: proporcionan candidatos a puestos de nivel jerárquico básico, no

son tan útiles en el caso de empleados altamente calificados.
• Anuncios en medios gráficos: son costosos, requiere tiempo y creatividad para desarrollar
el diseño y el contenido del anuncio.

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• Anuncios en páginas webs: uno de los más utilizados. Método más económico, rápido y
efectivo. Presentan una mayor llegada a un número importante de candidatos que se
encuentran en búsqueda laboral.
• Agencias de personal temporario: empresas especializadas en buscar y brindar personal a

las entidades solicitantes. Abastecen personal "idóneo" en un corto período de tiempo de
acuerdo a especificaciones del puesto de trabajo, con la garantía de eficiencia y eficacia
en el trabajo laboral.
• Consultoras: ayudan al empleador a encontrar a la persona adecuada para el puesto

efectivo. Buscan candidatos con las aptitudes que concuerdan con los requerimientos del
puesto que busca cubrir el cliente, con la finalidad de que la persona seleccionada
permanezca en la organización. Se manejan con su propia base de datos o redes de
contactos.
• Recomendaciones realizadas por los propios empleados: sistema directo de contar con
postulantes ya que ellos suelen recomendar buenos colaboradores, suponiendo que no
recomendarán a personas de mal desempeño o con calificaciones negativas. Permite
ahorrar dinero, ya que se evitan los gastos en avisos y/o publicaciones. Algunas empresas
mejoran la eficacia de este reclutamiento pagando una comisión a los empleados que
realizan una "venta de reclutamiento" exitosa o mediante otros incentivos.
• Presentaciones espontáneas: de solicitudes de trabajo incluyendo el CV recibidas por la

empresa, aunque no existan vacantes, les permite generar su propia base de datos para
que sean consultados previamente a una convocatoria. Ahorra costos de búsqueda de
personal. Se cree que las personas que contactan a la empresa por iniciativa propia
tendrán mejor desempeño que los reclutados por medio de otras fuentes, ya que
muestran un especial interés en la organización y tendrán en el futuro un fuerte
compromiso.
• Asociaciones profesionales: ofrecen el servicio de colocación a sus integrantes como parte

de sus beneficios. Incluyen una lista de los miembros que buscan empleo en sus
publicaciones o en sus programas de empleo. Se establece un centro de colocación para
el beneficio de quienes buscan empleo.
• Bolsas de trabajo: pueden proporcionar solicitantes, para las necesidades de corto plazo
o para búsquedas de personal con oficio o funciones industriales. Bolsa de trabajo de la
facultad.
• Instituciones educativas: fuente de abastecimiento a las cuales las empresas recurren

cuando tienen necesidad de cubrir puestos de jóvenes con capacitación formal. A esta
fuente acuden las empresas cuando necesitan personas con amplia base educacional,
calificados, y que con una adecuada capacitación podrían tener éxito a corto plazo. Se
recurre a esta fuente cuando la empresa necesita técnicos y profesionales para niveles de
decisión intermedia y superior, niveles de supervisión y jefatura, o diferentes
profesionales.
Preselección de las postulaciones: cuando se recibe un CV es común encontrar una

gran variedad de formas y estilos. Aspectos a tener en cuenta a la hora de seleccionarlos para
la realización de entrevistas:
• Presentación y diseño: calidad y prolijidad del material enviado.

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• Redacción y estilo: la ortografía y el estilo de redacción, en el nivel profesional, son

requisitos indispensables. Debe haber orden en la presentación de la información y
consistencia de la misma.
• Extensión: cantidad de páginas y síntesis para presentar la información.
• Proceso educativo: presencia o no de determinado título universitario requerido o

especialización técnica. Se observa continuidad o no de estudios, institución en la que se
cursó, cambio de carrera, duración de estudios, especialización a posteriori y fecha del
último curso realizado.
• Experiencia laboral: se observa tipo de empresa y rubro, empleos anteriores que se

relacionen con la empresa que realiza la búsqueda, continuidad cronológica, períodos de
inactividad, y el proceso de crecimiento de la persona.
• Rotación o continuidad laboral: cantidad de tiempo que permaneció la persona en sus

trabajos anteriores y sus motivos de cambio.
A partir de los requisitos excluyentes rápidamente se divide las postulaciones entre, los que
"se adecuan al perfil", los que "no se adecuan" y los que están en una posición intermedia.
5. Entrevista: principal recurso con que cuenta el profesional en el proceso de selección,

permite evaluar requisitos formales y habilidades claves en profundidad. Es la
oportunidad para conocer al candidato y poder detectar características personales que
puedan contrastarse con el perfil buscado. Previo a la entrevista personal, es fundamental
realizar una entrevista telefónica donde se podrá corroborar que el candidato responde
al perfil buscado y está interesado en participar en una búsqueda; es posible indagar
acerca de su experiencia, formación y disponibilidad para participar del proceso.
Tipos de entrevista de acuerdo a su estructura:
• Entrevista estructurada: se conduce a partir de un cuestionario explorando temas que se

han definido con anterioridad. Es utilizada por entrevistadores de menor experiencia o
con poca formación en la misma. Puede encuadrarse en un formulario que servirá de guía
al entrevistador. Desventaja: puede limitar las posibilidades del postulante de expresarse
en forma más natural y espontánea, perdiendo la riqueza de información que pueden
transmitir los postulantes cuando se les permite mayor libertad de expresión.
• Entrevista semiestructurada: planteada la consigna existe mayor libertad para que el

entrevistado se organice a partir de la propuesta del entrevistador. Es importante saber
cómo se maneja el entrevistado en función de los temas que se le plantean. Se consideran
diferentes áreas a explorar a partir de ciertas preguntas disparadoras. Como método de
selección es el tipo de entrevista más recomendable.
• Entrevista libre: se da al entrevistado un estímulo inicial y se deja libertad para que se

exprese, profundizando sobre la información que el entrevistador considere relevante. Se
le da sólo una consigna inicial y luego se trabaja sobre la información que la persona va
ofreciendo. Se observa cómo el postulante estructura el tiempo y sus ideas, cómo utiliza
el espacio otorgado para transmitir su experiencia. Desventaja: no profundiza, dejando
información importante sin relevar.
Etapas de la entrevista: pasos que se deben respetar para obtener la información deseada.
Previamente a la entrevista: prepararse de acuerdo con la necesidad de evaluar determinadas
características. Conocer las competencias o habilidades claves de la posición. Revisar el perfil y

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comparar con el CV y la solicitud del entrevistado para preparar preguntas básicas. Organizar el
tiempo, ser puntual, recibir a la persona en la hora acordada, y preparar el entorno para asegurar un
lugar privado alejado de otras personas que puedan escuchar o de interrupciones telefónicas, para
poder mantener el buen clima de la entrevista. Es esencial una actitud amable y agradecer al
entrevistado por presentarse. Se deberá contar con el tiempo suficiente y coordinar la entrevista
informando previamente su tiempo de duración, de tal manera que ninguna de las dos partes se sienta
apremiada, sino por el contrario, ambos deben estar confortables y dispuestos a la comunicación.
Etapas de la entrevista:
I.Charlaintroductoria: encuadre y motivo de la entrevista. El entrevistador se presenta y

explica el propósito de la entrevista. Se hace un chequeo de información para evaluar
datos que no pudieron hacerse en la entrevista previa.
II.Presentación breve (de la estructura de entrevista): proporcionar al entrevistado un motivo

de su situación dentro del proceso y hacerle conocer las etapas de la entrevista y del
proceso general de selección.
III.Relevamiento de experiencias (específicas de la historia laboral): se comienza por la última

posición o la actual. Se relevan las fechas de ingreso y egreso de cada trabajo y el motivo
de egreso de cada posición que ocupó. Se busca conocer la trayectoria laboral de la
persona: la descripción de tareas y grado de responsabilidad que la persona ha tenido en
cada puesto, las tareas que ha realizado y los logros laborales que ha obtenido. Se indaga
la estructura del área y la línea de reporte de cada posición.
IV.Educación formal e informal: se releva la trayectoria académica y se la compara con la

necesaria en la posición, los estudios y cursos formales e informales. Esto permite ver su
capacidad para realizar una tarea. El grado de educación formal marca los conocimientos
que ha adquirido. La trayectoria académica indica la energía que la persona puso en
alcanzar una meta. La capacitación adquirida por iniciativa propia demuestra su
motivación y empuje.
V.Expectativas de crecimiento y desarrollo: según su historial laboral y proyecto de carrera

personal y profesional del entrevistado, se puede comprender cómo la posición a la que
se postula se vincula con sus expectativas profesionales y personales y si el ritmo de
crecimiento esperado por el entrevistado coincide con la movilidad de la organización.
VI.Motivación (interés en la posición y en la compañía): indagar acerca del interés real del
entrevistado en la posición a la que se postula y evaluar si concuerdan las expectativas
con lo ofrecido por la organización.
VII.Actividades e intereses: muestran hacia dónde se dirige su interés general, qué tipo de
actividades le gustan que pueden relacionarse con las actividades que desempeña en una
organización. Se habla sobre las personas, sus gustos, sus necesidades y aspiraciones. No
se debe ser invasivos sobre la vida privada de las personas, pero profundizar sobre sus
actividades de tiempo libre permite establecer una relación con su trabajo en la
organización.
VIII.Datos
relevantes sobre su entorno familiar: se evalúa sus relaciones más cercanas y su
entorno familiar para identificar la influencia de sus vínculos emocionales y cómo pueden
afectar su desempeño laboral y evaluar su forma de relacionarse y el interés por trabajar
en equipo.

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IX.Exploración sobre expectativas económicas: se compara las expectativas de la persona y se

las confronta con las ofrecidas por la organización.
X.Información adicional (suministrada por el entrevistado y preguntas que desee realizar): se

genera un espacio para que el entrevistado forme una opinión sobre la posición ofrecida
y sobre la empresa que lo quiere emplear.
XI.Cierre: se le brinda información al postulante, se pregunta su disponibilidad horaria para

futuras entrevistas o evaluaciones y su disponibilidad para asumir la posición. Se indaga
su participación en otras búsquedas y su grado de avance en ellas. Se consulta si presenta
alguna objeción en que pidamos sus referencias laborales. El evaluador retoma su rol
activo y brinda información satisfaciendo la curiosidad del entrevistado acerca del puesto
y la organización. Se informan los pasos a seguir y tiempos estimados.
XII.Registrode la entrevista: tomar nota de todo lo que se considere importante durante la

misma sobre todo datos que requieran exactitud y sean fáciles de olvidar. No se debe
anotar opiniones sobre el entrevistado ya que pueden modificarse durante el transcurso
de la entrevista. Es importante describir y consignar hechos evitando las apreciaciones
subjetivas.
Recomendaciones adicionales: que el entrevistador no hable demasiado durante la entrevista,

excepto en las etapas de inicio y el cierre; no brindar al entrevistado demasiada información sobre los
requerimientos esperables para la posición al inicio de la entrevista para no influir sobre sus
respuestas; no se aconseja que el entrevistador manifieste acuerdo o desacuerdo.
6. Evaluaciones del proceso de selección:
• Evaluación psicológica: herramienta de ayuda en la toma de decisión de incorporación,

brindando claridad sobre aspectos no tan evidentes durante las entrevistas. Este tipo de
pruebas causan incomodidad en las personas, por lo cual se debe cuidar a la persona
evaluada informando cómo se va a trabajar en esta etapa para reducir su ansiedad. La
información obtenida debe ser confrontada con el perfil, así se podrá saber si el aspecto
detectado es un problema que puede traer consecuencias en el puesto de trabajo o puede
brindarle ventajas. El producto final de la evaluación es el informe, que no deberá tratar
sobre temas privados o patológicos; debe ser una descripción de rendimientos,
habilidades o dificultades relacionadas con la posición para la cual se evalúa. La
información debe utilizarse funcionalmente con los gerentes de línea para la toma de
decisiones. Un informe de evaluación psicológica es confidencial, ya que trata las razones
por las que una persona es aceptada o no para la posición, debe ser considerado
únicamente por los que toman la decisión y debe ser tratado en forma privada al igual
que un informe médico.
• Evaluación de antecedentes laborales: comprobación de los antecedentes laborales del

evaluado para asegurarse de la veracidad de los datos suministrados por la persona en
relación a su trayectoria laboral. Brinda datos de su desempeño laboral previo y de los
motivos de cambio del evaluado.
• Chequeo de referencias educativas: comprobación de los antecedentes educativos del

postulante, aplicables a etapas tempranas de las carreras laborales y de estudios, para
comprobar su nivel educacional. Se solicita una copia del título universitario, terciario y/o
secundario, o, en el caso de tratarse de un estudiante, certificado analítico de materias.
• Evaluaciones técnicas: comprobar si los postulantes poseen los conocimientos y dominios

técnicos en el grado requerido. Se realizan para garantizar los conocimientos específicos

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de las personas para una determinada vacante. Pueden consistir en entrevistas,

interrogatorios o exámenes, resolución por método de casos u otras formas de similar
propósito. Ejemplos: evaluaciones de idiomas, de manejo de herramientas de Office.
• Examen médico pre ocupacional: examen legal y obligatorio para las empresas que
determina la aptitud del candidato para cumplir la tarea que se solicita. El examen de ley
en Argentina consta de un examen físico, radiografía de tórax, electrocardiograma y
exámenes de laboratorio. Permite determinar el estado de salud del trabajador,
orientándose hacia tareas que no le sean perjudiciales. Su realización es obligatoria para
la empresa, ya que será requerido al momento de la incorporación del empleado al
sistema por parte de la ART. Función: determinar la aptitud psicofísica del trabajador para
el desempeño del puesto de trabajo, no deben ser utilizados como herramienta de
discriminación en la selección de personal. Si surgen enfermedades preexistentes, los
exámenes pre ocupacionales serán visados o fiscalizados en organismos o entidades
públicas, nacionales, provinciales o municipales autorizados por la Superintendencia de
Riesgos del Trabajo.
• Evaluación socioambiental: brinda datos acerca del entorno social, familiar y habitacional
de una persona. A partir de una visita domiciliaria pactada con la persona, se confirman
los datos y documentación personal y de familiares directos. En este informe se detalla la
ubicación geográfica del domicilio y formas de comunicación que posee, se indaga acerca
de los niveles de instrucción, establecimientos, entidades y títulos obtenidos. Se evalúa la
situación socioeconómica, se consulta al postulante acerca de sus activos, propiedades y
automotores. Vínculo con entidades financieras y personas a cargo.
7. Decisión de incorporación: primero que nada una aclaración muy importante, no debemos
olvidarnos que los posibles candidatos pueden estar en otros procesos de búsquedas y ello puede
derivar en una aceptación de otra oferta (por qué aclaro esto? Porque si tardamos demasiado tiempo
en tomar la decisión de selección, podemos terminar seleccionando a alguien que ya no esté
disponible, es decir que haya aceptado otra oferta laboral, y de esta manera volveríamos al punto
inicial de todo el proceso. Por eso la importancia de tener esto en cuenta.
Bien, al momento de tomar la decisión debemos tener en cuenta algunos factores:
• uno de ellos son los objetivos de la búsqueda (esto es determinar cuál es el fin por el
cual queremos incorporar a esa o esas personas. Para que los queremos)
• Después tenemos el perfil del puesto (es decir, que tipo de persona es la que
realmente requiere el puesto. Por ejemplo, si buscamos a alguien para la gerencia del
departamento de estrategia, vamos a estar necesitando a alguien q tenga el carácter
para tomar decisiones, que sea seguro y tenga la confianza necesaria en sí mismo, si?
entonces no vamos a seleccionar a alguien que sea vergonzoso/a, o que no le gusta
hablar mucho o sea tímido. Porque no se va a desenvolver de la mejor manera. Esta
persona seguro sirva muchisimo mas en otro puesto)
• considerar los resultados de todos los dispositivos de selección utilizados.
• También se deben evaluar los antecedentes laborales y académicos (esto nos sirve
como un registro para saber de antemanos a qué tipo de persona estamos
seleccionando, con quien estamos tratando. Aunque no estamos tan de acuerdo con
esto ya que es prejuicioso y en algunos casos incluso lograr marginar a determinadas
personas. Bien.
• las competencias "soft" del candidato
• su adecuación con la cultura de la organización y con el equipo que esté integrará (acá
lo que se analiza son los valores del candidato y su cultura, para que no vayan en

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dirección contraria a los de la organización. Y así de esta manera poder mantener un

ambiente laboral armónico)
• considerar las aspiraciones salariales
• las motivaciones para los cambios de trabajo ( esto es conocer la o las razones, por las
cuales el candidato podría dejar la organización, por lo general son motivos salariales,
es decir, consiguen un nuevo trabajo con mejor paga. Aunque muchas veces también
es por disconformidad en el ambiente laboral, cuando la persona no se siente a gusto.
Es importante conocer estas causas para poder tenerlas controladas desde un
principio. )
• y finalmente el potencial de desarrollo del candidato.
8. Realización de la oferta: La realización de la oferta primero que nada está fijada por las
políticas de compensación de la empresa. AUNQUE Es recomendable tener cierta flexibilidad en
cuanto a las políticas establecidas en la empresa. Siempre dentro del marco de la misma. BIEN En la
oferta se deberá incluir:
• la cartera de beneficios
• Se debe brindar toda la información necesaria, esto incluye considerar instrumentos
específicos de las ofertas, como por ejemplo el reconocimiento de antigüedad para
vacaciones. También se debe indagar y entender las preocupaciones de los candidatos
acerca de las opiniones de familiares.
• Otro factor muy importante es la remuneración de inicio, así como también las
políticas de remuneración que determinan la evolución de la remuneración, la
remuneración variable, los beneficios, el valor intangible de la compañía y las
oportunidades de crecimiento.
• Y por último las ofertas escritas. Es recomendable realizar ofertas escritas, ya que
causan una excelente impresión en los candidatos, clarifica los términos y evita
malentendidos a futuro, porque supone un previo acuerdo verbal sobre las
condiciones.
SUMAMENTE IMPORTANTE. SIEMPRE PERO SIEMPRE Es aconsejable que RRHH revise

cualquier modelo de oferta a utilizar con un asesor legal para evitar posibles riesgos.
9. Incorporación: implica una negociación que puede darse en cualquier momento del proceso
de selección. Debe estar claro el rango dentro del cual se puede negociar y utilizar el paquete completo
de compensación en la negociación y no solo la remuneración. Conviene conocer la remuneración de
mercado, la pretensión del candidato y las posibilidades a futuro que brinda la política de
remuneración de la compañía, respetando la política y las escalas salariales de la empresa. No es
recomendable ceder demasiado. Se debe pensar en la retención. No se debería buscar pagar lo menos
posible, lo ideal es una negociación ganar-ganar.
10. Proceso de inducción: se ha contratado la persona, RRHH busca que se integre a la

organización para que pueda convertirse en un integrante productivo, pero un ingreso produce
ansiedades y es importante que las primeras impresiones sean positivas. Si no, los empleados pueden
no sentirse cómodos en sus nuevos puestos y tener como resultado una alta tasa de rotación. Para
disminuir estos problemas existen programas de inducción, que sirven para familiarizar al empleado
con sus funciones, la organización, sus políticas y otros empleados, así las personas aprenden sus
funciones más rápidamente. A través de este proceso un empleado nuevo comienza a entender y
aceptar valores, normas y convicciones de una organización. Los equipos en los que van a trabajar
deben estar al tanto de la llegada de nuevos miembros, y de los motivos de su incorporación. Se debe
asegurar con anticipación los requerimientos básicos del ingreso como la documentación necesaria
para el legajo, acondicionar el lugar de trabajo y asegurar disponibilidad de elementos de trabajo:
computadora, teléfono, uniforme, herramientas., asegurar altas de tecnología: e-mail, acceso a redes

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y a telefonía. La inducción incluye lo relativo al puesto de trabajo, a lo necesario para que la persona
pueda iniciar sus tareas, y lo relativo a la organización y a facilitar el proceso de socialización. Los
programas de inducción incluyen actividades destinadas a que el nuevo empleado se sienta
bienvenido y se integre a la empresa. Los programas tienen una duración de 1 a 5 días. Es
recomendable proveer a los ingresantes una agenda del Programa desde el inicio. De las actividades
iniciales debe participar RRHH, el jefe del nuevo integrante y personas de otras áreas de la empresa
que deben brindar información necesaria.
Objetivos del proceso de inducción:

• crear una buena impresión sobre la empresa y el trabajo;
• integración, dar la bienvenida y familiarizar a los nuevos miembros de la organización;
• eficiencia, facilitar que el nuevo empleado comience a ejercer sus funciones con confianza y
con los conocimientos necesarios;
• motivación, generar entusiasmo de parte del empleado sobre la empresa;
• reducción del estrés: conocer la organización y saber lo que se espera del nuevo empleado
reduce la ansiedad;
• reducción de la rotación: cuando un nuevo miembro se siente bien recibido y aceptado, es
menos probable que abandone la organización;
• otros beneficios: mayor lealtad y compromiso hacia los valores y metas organizacionales; y
mayor satisfacción laboral.
Se debe impulsar la lectura atenta de las políticas formales de RRHH, Administrativas, de

Tecnología y Comunicaciones, etc. Solicitar que se firmen las políticas. Se deberá realizar un
seguimiento desde RRHH hacia el nuevo empleado y hacia su jefe. Se evalúa el programa de
inducción con formularios de evaluación, encuestas y reuniones. Se usan guías de orientación
con información de la empresa, documentación referida al trabajo, un glosario, copias de
reportes de rutina que el nuevo empleado deberá preparar, videos institucionales con la
historia de la organización y bienvenida de los directores para los nuevos empleados. El
supervisor debe continuar el proceso de inducción; presenta a las personas relacionadas con
el puesto, a los compañeros de trabajo y a las personas relacionadas con el nuevo empleado.
Discriminación en la selección: desigualdades en la remuneración y en el acceso a las oportunidades

laborales debido a prejuicios en contra de determinados grupos de minorías, independientemente de
su educación, experiencia, laboral o habilidades. La nacionalidad, creencias religiosas, política, raza u
orientación sexual de los aspirantes al puesto de trabajo son temas que no deberían abordarse en
ninguna fase del proceso de selección. La mayoría de las empresas prefieren contratar a personas
jóvenes. Para trabajadores con discapacidad, la discriminación recae en la necesidad de modificar el
ambiente de trabajo para adaptarlo a las capacidades diferentes del postulante, cambios que
empresas no quieren pagar. Las mujeres tienen menos oportunidades que los varones, especialmente
en posiciones ejecutivas. Otro prejuicio es que por cuestiones étnicas o de nacionalidades, ciertas
empresas no contratan personas de otras nacionalidades o razas diferentes a la de origen de la
empresa y pierden la posibilidad de aportar diferentes perspectivas que otras culturas tienen y
practican ante dificultades reales. Cuando la discriminación deja fuera del proceso a una minoría, se
transforma en un aspecto negativo que perjudicará a la empresa que no acepte y promueva la
diversidad en un mundo que está en constante cambio y donde cada día existen menos barreras
sociales para aceptar a cada persona tal cual es.

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CAPITULO 12 – CAPACITACION
INTRODUCCION
Invertir en formación es rentable si se hace de forma adecuada, asegurando la alineación con los
objetivos estratégicos y con calidad.
En la actualidad se valoran los activos intangibles en las empresas, donde el conocimiento es la

principal fuente creadora y riqueza. Antes la capacitación era la mejor forma de aumentar la
productividad y eficiencia de las personas. Hoy se observa que no puede estar aislada de la estrategia
organizacional. La capacitación se debe diseñar y construir para formar a los mejores talentos que
aporten ideas innovadoras para el desarrollo de la organización en general, compartan su
conocimiento y generen nuevos aprendizajes que los lleven a hacer la diferencia en la organización.
El cambio pasa por organizaciones que aprenden. El aprendizaje organizacional es una competencia
que las organizaciones deben desarrollar, Capaces de detectar y corregir los errores y de saber cuando
son incapaces de hacerlo. Mientras mas aprendan mas innovadoras podrán ser. Una organización que
aprende es en la que el desarrollo de conocimientos nuevos es una forma de comportamiento. El
aprendizaje no es un momento ni una técnica, es una actitud, una cultura. El aprendizaje es el
resultado de un cambio potencial en una conducta que se manifiesta cuando estimulos externos
incorporan nuevos conocimientos, desarrollan habilidades y destrezas o producen cambios
provenientes de nuevas experiencias. Aprender es sinónimo de cambiar. Actualmente el mercado
exige que las organizaciones sean competitivas y adquirir conocimiento genera sustentabilidad a largo
plazo. Las organizaciones deben ser capaces de aprender, desaprender y aprender a aprender
(proceso decisivo) La creación, asimilacion, transformación de conocimiento pasa a ser una estrategia
central.
CONCEPTO DE CAPACITACION
Es una manera de brindarles a los empleados las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo
con mayor eficiencia. Su funcion principal se basa en mejorar el rendimiento presente y ayudar en la
construcción de un futuro. Es un proceso que sucede en el corto plazo, aplicado de manera sistematica
y organizada, mediante la cual las personas aprenden y desarrollan nuevas competencias.
Toda capacitación genera y acompaña un cambio. Muchas veces se toma a una persona que no cumple
con todos los requerimientos del perfil, pero que tiene potencial y que se sabe que podrá adaptarse a
la cultura. Otras los cambios ocurren y las personas ya están en la organización. En estos casos se debe
capacitarlas.
CAPACITACION EN RELACION CON OTROS PROCESOS DE RRHH
-Analisis de puesto y Evaluacion de Desempeño: permiten identificar competencias que las personas
necesitan desarrollar hoy y cuales se requerirán en el futuro.
-Reclutamiento y Selección: Se puede detectar la ventaja de encontrar en el mercado los perfiles

requeridos, pero también se puede considerar la promoción interna de personal como acción
motivacional.

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-Desarrollo de carrera: Programa de formación para transitar su carrera en la organización,

incorporando conocimientos, habilidades y nuevas miradas de como hacer las cosas.
-Compensacion: debe acompañar el crecimiento de las personas, en cuanto a promociones e

incorporación de conocimiento. Se debe motivar a participar de las capacitaciones propuestas.
ES responsabilidad de RRHH trabajar conjuntamente con la estrategia de la organización.
OBJETIVOS DE LA CAPACITACION
-Dotar a la Empresa de recursos humanos calificados en términos de conocimientos, habilidades y

actitudes.
-Desarrollar y afianzar un sentimiento de compromiso hacia la organización
-Lograr el perfeccionamiento de las personas para el desempeño de sus puestos actuales y futuros,
por medio de la fomracion continua
-Lograr cambios de comportamiento de las personas, para mejorar su rendimiento a nivel

organizacional
-Colaborar en el alcance de la visión y objetivos de la empresa.
BENEFICIOS
Para la Organización: Crecimiento en la rentabilidad, Mejor ambiente de trabajo, Identificarse con los
objetivos organizacionales, mejorar el conocimiento de las tareas, promueve el desarrollo, formación
de lideres.
Para las Personas: Alimenta la confianza de las personas en el desarrollo de su puesto, Manejo de
conflictos y generación de soluciones. Mayor nivel de satisfacción de la gente en su puesto. Promueve
el logro de metas individuales.
PROCESO DE CAPACITACION
A-EVALUACION DE NECESIDADES
Detectar necesidades como proceso sistematico, dinamico, flexible y participativo que orienta el
desarrollo de planes de capacitación. El objetivo de esta etapa es llegar a un diagnostico. Se esta frente
a una necesidad de capacitación cuando una funcion o tarea requerida no se desempeña con la calidad
necesaria por carecer las personas de conocimientos, habilidades y actitudes requeridas.
Las necesidades según Blake:
-Necesidades por discrepancia, se generan cuando hay una tarea que se efectua en forma
insatisfactoria y discrepa con el objetivo deseado
-Necesidades por cambio, a los cuales las personas deben adaptarse y requiern nuevos conocimientos

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-Necesidades por incorporación, momentos en los que la funcion que esta desarrollando la persona
recibe nuevas tareas que debe aprender. Si se profundiza analizando la necesidad, se puede saber
además si se debe a carencia de conocimientos (saber), habilidades (acción) o actitudes (querer).
Al trabajar en el alineamiento de la capacitación con la estrategia se usa un método triple para

detectar y analizar necesidades desde tres enfoques:
-Analisis organizacional: Estudia la estructura de la organización como un todo; misión, visión,

políticas, objetivos, recursos, procesos y productos
-Analisis de tareas: Ayuda a determinar el contenido de la formación en términos de lo que el

empleado debe hacer para ejecutar su tarea, se centra en el puesto. SE profundiza en las descripciones
de puestos para conocer si hay brechas entre competencias actuales y requeridas para alcanzar la
visión.
-Analisis de las personas: Se identifican las personas que requieren capacitación y las que no,
dependiendo de las brechas que exitan entre las competencias La información recopilada será útil en
todas las etapas de la capacitación, se utilizaran diferentes formas de relevar información:
• -Analisis de descripción de puestos

• -Analisis del proceso de evaluación de desempeño
• -Entrevistas o encuestas
• -Encuestas a clientes externos e internos
• -Encuestas de clima
• -Auditorias y observacines en el puesto
• -Entrevistas de salida.
B-DISEÑO DE PROGRAMAS
Detectadas las necesidades y problemáticas se diseña el plan de capacitación, que deberá ser acorde
al trabajo realizado y los requerimientos de la empresa. El plan ayudara a trabajar y desarrollar las
brechas entre tareas reales y competencias que poseen las personas. PErmitira mejorar el clima
laboral e incrementar la motivación y productividad. El plan es un mapa de ruta para diseñar e
implementar la capacitación respondiendo a la demanda.
-Que debe enseñarse?
-Cual es la audiencia que participa?
-Cuando debe realizarse?
-Donde debe enseñarse?
-Como debe enseñarse?
-Quien debe enseñar?
Metodos de capacitación: dependerá de la cultura de la organización o del objetivo.

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-Metodo cognitivo: Brinda infromacion oral y escrita a los participantes, comparte conceptos teóricos
y relaciones entre los mismos, provee reglas acerca de como hacer las cosas. SE focaliza en los
cambios, en el conocimiento y en las actitudes. Conferencias, Discusiones, Demostracion, E-learning,
-Metodo del comportamiento: Involucra al participante en una practica real o simulada. Se estimula
el aprendizaje por medio de la experiencia y esto desarrolla habilidades y cambio de actitudes en la
persona Simuladores, juegos de negocios, juego de roles, metodología in basket, estudio de casos.
-Otros métodos:
Capacitacion en el puesto de trabajo, la persona aprende mientras trabaja bajo la guía de un instructor
con experiencia en el puesto. ES útil para transmitir habilidades y poder trabajar por prueba y error.
Brinda experiencia practica y genera interrelacion. Se aprende haciendo y hay retroalimentación. Para
implementarla hay tres técnicas
1- Coaching: Ayuda a mejorar el desempeño y acompaña el desarrollo de carrera de la persona.

Interaccion de uno a uno, el supervisor ayuda a reflexionar y encontrar respuestas. Brinda un modelo
a seguir y genera confianza y comunicación.
2- Mentoring: SE da en forma continua entre el empleado y su jefe. Ayuda a clarificar el entendimiento

acerca de hacia donde va la organización y que debe hacer la gente para lograr los objetivos.
3- Rotacion de puestos: Para brindar experiencia en varios puestos, cada movimiento cuenta
anticipadamente con una sesión de capacitación. Genera consciencia de compartir conocimiento y
generar cuadros de reemplazo. La mayor ventaja es la participación activa de los empleados.
Capacitacion en el aula, un grupo grande puede capacitarse. SE utilizan recursos participativos y
dinámicos, vieos, artículos, etc Capacitacion autodirigida, Uso de manuales que permitan analizar los
contenidos y generar preguntas y respuestas cotidianas.
C-IMPLEMENTACION
Se consideran los principios del aprendizaje como motivación, participación activa y

retroalimentación. SE debe tener en cuenta que los participantes tienen un proceso de aprendizaje
especial que no se puede descuidar, se deben mejorar sus practicas de trabajo. El adulto no llega en
cero a la situación de aprendizaje, trae un bagaje de experiencia laboral, vida personal y trayecto por
educación formal y exige algunos requerimientos en
el proceso de aprendizaje:
-Exige propuestas que le permitan participar compartiendo su experiencia previa, no acepta pasividad,
busca alternativas para intervenir.
-Necesita captar rápidamente cual será la utilidad del aprendizaje, encontrar líneas de acción para
resolver las problemáticas de su practica laboral y profesional.
-Necesita reconocer un alto compromiso de los instructores y una interaccion adecuada con ellos.
D-EVALUACION

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Se debe determinar si el programa tuvo éxito, si es bueno repetirlo, si hay que cambiar contenidos o
si no ha servido.
Dada la magnitud de la inversion en capacitación se deben mostrar resultados económicos, mostrar

beneficios logrados, tomar decisiones sobre la continuidad o no de estas modalidades.
Busca mostrar valor. Darle credibilidad al proceso y complementar un enfoque cualitativo con uno
cuantitativo. ES un proceso de análisis de una acción formativa en términos sociales y financieros para
obtener información sobre el logro de sus objetivos y el costobeneficio de la formación que oriente y
facilite la toma de decisiones.
Objetivos: PEdagogico, verificar el grado de cumplimiento garantizando la adecuación del proceso a

las necesidades detectadas. Social, certifica la adquisición de los aprendizajes por parte de los
participantes. Economico, identifica el impacto y beneficios que la formación genero.
MODELOS
KIRKPATRICK
Enfoque de capacitación basado en cuatro niveles que miden distintos aspectos.
1-Reaccion o satisfacción
2-Aprendizaje
3-Comportamiento
4-Resultados
PHILLIPS
Modelo ROI, mide el retorno de la inversion en capacitación, agrega un quinto nivel al otro modelo de
tipo financiero que nos permite calcular el retorno.
La organización debe enfocar en capacitaciones que generen resultados tangibles e ir un paso mas alla
generando intangible como, mejor posicionamiento de la marca, empleados mas motivados y leales,
innovación constante, demostrando el impacto de la inversion.
ENFOQUE DE PARKER
Divide la información de los estudios de evaluación en: desempeño del individuo, desempeño del
grupo, satisfacción, conocimiento obtenido por el participante.
ENFOQUE DE R STAKE
Modelo de evaluación respondiente, que promueve que cada individuo se mantenga abierto y
sensible a los puntos de vista de los otros y cuestione su propio punto de vista
ENFOQUE DE BELL SYSTEM
Utiliza los niveles: Resultados de la reacción, resultados de la capacidad, resultados de la aplicación,

resultados del valor.

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ENFOQUE CIRO
Context, Inputs, REaction, Outputs. La evaluación es un proceso continuo que se inicia con la deteccin
de capacidades y termina con la capacitación que es autocorrectiva para provocar cmabio en la gente.
UTILIDAD DE LOS CURSOS DE CAPACITACION
Mejorar aspectos de la acción de capacitación, condiciones materiales, metodologías y selección de

instructores. Tomar decisiones sobre la continuidad de la acción, mejoras, cancelación, cambios.
Entregar un informe de resultados de la capacitación. Planear capacitación futura. Conocer si el
programa logro los objetivos.
COSTO DE NO CAPACITAR
-La gente sin capacitación tarda seis veces mas en realizar su trabajo que una persona capacitada y
motivada
-Mejora la retención de empleados, se sienten motivados, parte de una organización que invierte, que
los escucha, que genera nuevos conocimientos y mantiene actualizados los existentes
-Los países que mas invierten en capacitación son los mas competitivos.
-Lleva a la mejora continua en las organizaciones.
CAPITULO 9 – COMUNICACIÓN
La comunicación es parte de nosotros mismos. Los líderes tienen que pensar cual es la mejor manera
de comunicar para que sea un proceso favorecedor en el logro de los objetivos.
Al comunicarnos pretendemos establecer algo en común con alguien, tratamos de compartir alguna
información, idea o actitud. Puede ser definida como un proceso mediante el cual un emisor
transmite mensajes a un receptor a través de un código común a ambos, con la finalidad de hacerle
llegar una determinada información y así persuadirlo según convenga a sus propósitos.
FUNCIONES PRINCIPALES
•Motivación: se da en situaciones donde se le informa a los empleados el logro de su desempeño,
como así también si están desempeñando su tarea en forma eficaz.
•Expresión emocional: los empleados al interactuar entre si transmiten sus fracasos como así
también sus satisfacciones, personales o laborales.
•Cooperación: sirve como herramienta en la solución de problemas, ayuda a resolver obstáculos
tanto de interpretación como de contenido.
•Control: regula la conducta y el comportamiento, ordena, por ejemplo los manuales de normas, de
procedimientos, son herramientas para formalizar el comportamiento.
Existen leyes de la comunicación, entre las cuales están: es imposible no comunicarse, dado que el
comportamiento es una forma de comunicación, como no existe el no comportamiento, tampoco
existe la no comunicación. Así, el silencio también comunica; y la otra ley es que lo verdadero no es
lo que dice A sino lo que comprende B.
MODELO DE COMUNICACIÓN
La comunicación debe ser entendida como un proceso dinámico y circular, sin principio ni fin. Los
elementos que deben darse para que se considere el acto de la comunicación son:

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Un emisor emite el mensaje y selecciona los medios adecuados, y los codifica para que el receptor lo
pueda entender. En la codificación hay que tener en cuenta el lenguaje, la cultura, etc. El receptor es
la persona o grupo al que se dirige el mensaje. Este debe decodificar, interpretar lo que el emisor
quiere dar a conocer. El mensaje es el contenido de lo que se quiere comunicar, el conjunto de ideas
y sentimientos transmitidos por el emisor, es la información que es codificada correctamente. El canal
es el medio físico por el que pasa el mensaje, puede ser formal, o informal, oral o escrito. Finalmente,
la retroalimentación o feedbackes una condición necesaria que surge del proceso y se verifica cuando
se recibe una respuesta, deseada o no. Si no existe feedback entonces sólo hay información. Es la
única manera de tener seguridad de que el mensaje llegó como yo quería. El mensaje lo valida el
receptor. Puedo comunicar y pensar que comunique bien, pero solo hay seguridad de que el mensaje
llego en forma eficaz cuando el receptor lo entendió.
BARRERAS Y RUIDOS DE LA COMUNICACIÓN
Son aquellas interferencias que impiden, distorsionan o retardan la comunicación. Los ruidos
psicológicos son:
•Temor reverencial: miedo o temor que una persona siente por otra, y no permite que la
comunicación se desarrolle libremente. Fractura componentes importantes, como repreguntar. Ej:
miedo a contradecir al jefe.
•Tendencia egocéntrica: concebir cualquier actividad desde un punto de vista único, ya sea por
parte del receptor como del emisor. Una de las partes no podrá comprender el mensaje si difiere de
su postura. Inhibe el compromiso y la capacidad de contribuir.
•Muletillas:palabra o frase que se repite constantemente, genera que el receptor centre su atención
en la muletilla e impida la comprensión del mensaje en su conjunto.
•Prejuicios:afecta la comunicación ya que se desautoriza o resta valor a la persona por el prejuicio
mismo. Ej.:
gerente de Finanzas desestima las opiniones del de Marketing porque piensa que esa área solo genera
gastos.
•Sobrecarga o defecto de la información: hay defecto cuando el emisor al transmitir el mensaje no
brinca toda la información necesaria, en cambio en la sobrecarga el caudal de información excede la
capacidad de
comprensión y procesamiento del receptor. En ambos casos el receptor descarta u olvida el mensaje
que se quería transmitir.
•Rumores: es la parte de la información no verificada que no cuenta con evidencias seguras, pero se
intentan dar
por ciertas. Se generan por el “boca a boca” en la organización. Su transmisión no es en forma abierta,
pero igualmente llega a toda la organización, generando efectos nocivos, e inseguridad, si por ejemplo
el rumor es la reducción de personal. La mejor manera de tratarlos es dejar de escucharlos y
replicarlos.
Los ruidos físicos son el sonido ambienta, el tono de voz, interferencias o defectos de audición, entre
otros.
PROCESO DE COMUNICACIÓN
Para establecer un proceso de comunicación existen cinco aspectos a considerar, que servirán para
lograr una comunicación efectiva: qué comunicamos, cual es el objetivo de lo que se quiere
transmitir; a quién, conocer al receptor; cómo, mediante que medios o canales; cuándo, en qué
oportunidad; y la calidad, que se refiere al armado del mensaje.
DIRECCIONES DE LA COMUNICACIÓN

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•Vertical descendente: desde un nivel superior hacia uno inferior. Los jefes comunican objetivos, dan
instrucciones, informan políticas, etc. El objetivo es brindar información concreta y detallada sobre
que tareas deben realizar y cómo; lograr la generación de confianza entre los superiores y
subordinados. Los canales usados son las reuniones de equipo, entrevistas personales, manuales de
procedimiento. Una barrera es que cuando el estilo de gerenciamiento es autocrático, se da poca
información dado que es una fuente de poder.
•Vertical ascendente: fluye desde un nivel inferior hacia un nivel superior. Sirve para suministrar
información, dar a conocer problemas actuales, elevar quejas y sugerencias. Entre sus objetivos están
generar la participación y el aporte de ideas, permitir comprobar si la información descendente llego
bien. Los canales usados son
entrevistas personales, sistemas de encuestas y sugerencias, etc. Aparecen ciertas barreras como por
ejemplo los altos mandos no tienen tiempo para escuchar a sus subordinados, el estilo del jefe inhibe
al empleado por temor.
•Horizontal:se da entre miembros del mismo nivel jerárquico en la organización, entre los integrantes
de un mismo grupo o equipo de trabajo. El objetivo es la rapidez en la recepción, generar confianza
y establecer vínculos sociales. Los canales son reuniones de trabajo entre departamentos, etc. Una
barrera puede ser el uso de distinto lenguaje técnico, especifico del área.
•Lateral:tipo de dirección usada para informar, asignar, o dar a conocer un mensaje sin tener en
cuenta la cadena de mando formal. Por ej. consultas a RR.HH., o RR.HH. convoca a un empleado para
hablar.
SUJETOS QUE INTERVIENEN EN LA COMUNICACIÓN

•Intrapersonal: emisor y receptor son el mismo sujeto. Se da en forma de reflexión, sobre cuestiones
personales de la vida de uno mismo que ameritan un análisis, o simplemente un sentimiento de
insatisfacción o satisfacción personal.
•Interpersonal: se da entre dos personas. Es la más común en la organización, incluye saber
expresarse, escuchar empáticamente al otro, cuestiones que cuando no se dan generan
distorsiones. Es necesario que los canales estén bien definidos. Es necesario conocer, de ser posible,
la personalidad del receptor, lo que permitirá elegir los medios adecuados. A su vez, conocerse a
uno mismo, saber qué es lo que uno buscar con la comunicación que está entablando. Una
herramienta que permite chequear que se logró transmitir el mensaje en forma correcta consiste en
que el receptor pueda expresar con sus palabras lo que quiso decir el emisor. También, demostrar
un error es importante pero hacerlo sin crítica y enfocarse únicamente en el hecho ocurrido y no en
la persona que lo realizó, que la persona entienda y descubra su error. Finalmente, es importante
mantener un equilibrio entre la comunicación verbal y la gestual, porque muchas veces lo que se
transmite con palabras se contradice con lo que el cuerpo dice.
•Intragrupal: se da dentro de los integrantes del grupo en una organización, aquí surgen relaciones
dentro del
grupo y la creación de reglas y estructuras internas de funcionamiento.
•Intergrupal: se establece entre diferentes grupos como puede ser un departamento con otro.
COMUNICACIÓN VERBAL (ORAL Y ESCRITA) Y NO VERBAL
•Verbal: puede ser oral, que incluye palabras habladas y signos orales, o escrita, por medio de
representaciones graficas de signos.
•No verbales una fuente externa de mensajes, distinta a las palabras a la que responden las personas.
La mayoría de las señales básicas son las mismas en todo el mundo. Las funciones son sustituir

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expresiones que pueden suplantar palabras u oraciones; reforzar, expresiones que acentúan la
expresión oral; complementar, expresiones que añaden datos a lo que se está diciendo, como bajar la
voz en un secreto; regular o controlar, gestos que limitan el comportamiento, como órdenes de
transito; y contradecir, gestos que contradicen las palabras o el mensaje.
Un solo gesto no puede ser interpretado en forma independiente, sino que debe ser analizado en su
conjunto y en relación con la comunicación verbal.
Existen tres ámbitos de estudio: la kinesia, la paralingüística, y la proxémica.
La comunicación no verbal es un tipo de comunicación que muchas veces termina definiendo el éxito
de una situación.
LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

Hay una característica que todo líder debe poseer: la habilidad de saber comunicar efectivamente.
Son habituales los problemas de comunicación en un equipo de trabajo, en general como
consecuencia de las diferentes personalidades de los integrantes. Estas dificultades deben ser
identificadas por el líder y analizadas por todos de manera que no se afecten los resultados buscados.
El líder debe poder establecer diálogo con todos los integrantes, para esto debe contar con la destreza
de ser flexible y un buen comunicador, como también saber generar la confianza necesaria que le
permita a los demás el intercambio de ideas.
COMUNICACIÓN INTERNA
Está dirigida al cliente interno, en este caso los empleados que trabajan en la organización.
Surge para lograr la integración organizacional y la motivación del personal con el fin de conseguir
una imagen positiva, un clima organizacional adecuado y también poder retener al personal.
•Ayuda a transmitir la cultura organizacional.
•Establecer un trato más personalizado e individual.
•Lograr hacer de público conocimiento los logros conseguidos por la organización.
•Permitir a cada integrante poder expresarse ante la organización.
•Promover una comunicación a todos los niveles.
Entre las herramientas de comunicación interna se encuentran los circulares, la comunicación al

personal realizada porel CEO, la cartelera, la revista interna, las reuniones de trabajo, los manuales de
procedimiento, intranet, mail, chat, recorrido de planta, reconocimientos al personal, y buzón de
sugerencia.
remuneración No remuneración
• Comisiones • viáticos con comprobantes
• Viáticos sin comprobantes • Asignaciones familiares
• En especie(comida) • Indemnizaciones
• Premios • Reintegro gastos
• Adicionales • Becas
• SAC • Transporte
• Horas extra • Guardieras
• Vacaciones gozadas
• Licencias

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Remuneración variable (depende de resultados)

Corto plazo (bono, comisiones, gratificaciones)
Largo plazo (utilidades, acciones)
Protección
SMVM (32.000, jornada de 48hrs)
Adelanto (hasta el 50% del bruto)
Inembargabilidad del salario
Indemnizaciones
Preaviso
• Al trabajador 15 días
• El empleador debe avisar 15 días en periodo de prueba, 1 mes si es mejor a 5 años, 2 meses
si es mayor.
Por antigüedad
• 1 mes de sueldo x año en servicio o fracción mayor a 3 meses
• Tope: 3 veces el importe mensual del promedio de los sueldos del convenio colectivo
Vacaciones
• Menor a 6 meses: 1 día cada 20 trabajados
• 6 meses a 5 años: 14 días corridos
• 5 a 10 años: 21 días
• 10 a 20 años: 28 días
• + 20 años: 35 días
Clase 17.11.2021 Compensación

Compensación total
Los factores más importantes para entrar en una empresa: salarios y beneficios, ambiente de trabajo
agradable, desarrollo profesional, seguridad laboral y equilibrio de vida y trabajo. (argentina) en el
mundo hay muchas opciones más, como desarrollo y salario.
Las empresas necesitan gente, pero hoy en día hay un gran desequilibrio de oferta y demanda, entre
lo que quieren las empresas, y lo que ofrecen. Lo que cambia es el paradigma, ahora las empresas no
esperan que la gente quiera trabajar para ellas, ahora deben salir a buscarlo y seducirlo, en un proceso
de mutua selección. En el marco de esta seducción, lo que está primando es la experiencia de las
personas en el ámbito laboral, lo que hace que me quiera quedar es la experiencia que tenga en toda
la organización.
Elementos de la propuesta de valor al empleado:
Da marco para pensar la estrategia de compensación y la forma en que la gestionamos, se presenta
como pirámide.
1. Base: remuneraciones y beneficios: es la remuneración total, lo que definamos acá es lo que
nos hará competir de cara con otras empresas.
2. Segunda base: desarrollo de carrera, si mi trabajo es compartido, interesante y si el ámbito es
agradable respecto a mi salud física y mental. Esto empieza a diferenciar la organización.
3. Punta: cuando podemos alinear el propósito de la organización con el propósito de las
personas. Ahí podemos decir que la propuesta de valor es única porque opera desde lo
emocional.

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(Hoy veremos la base)

Compensación total: 70& remuneración fija, 20% remuneración variable y 10% beneficios. Es
importante diferenciar remuneración de compensación total, esta última de hecho se piensa en
términos anuales.
Remuneración: esta plasmada en el contrato de trabajo, es la contraprestación del trabajador por el
hecho de poner su fuerza de trabajo en disposición. Dicho salario no puede ser inferior al salario
mínimo vital y móvil.
Remuneración variable: es no garantizada, no depende de resultados, no orienta conducta. Esta
puede ser variable mensual, bonos anuales. No está garantizada por el solo hecho de poner a
disposición tu fuerza de trabaja, esta varía en función de la performance, hay variables con las que
pueda que lo cobre o no. Por ejemplo, el presentismo no está garantizado, pero no depende de
resultados, así que no es remuneración variable, porque no depende de mí performance de cara a
resultados de la organización. Esta variable orienta hacia donde vamos.
Hay algunas diferencias entre incentivos de corto plazo e incentivos de largo plazo
1. Incentivos de corto plazo: está asociada a una cuestión temporal, se considera a plazo del año
calendario. Puede ser el bono anual, las comisiones que pueden ser mensuales, trimestrales,
semestrales; por último, las gratificaciones, la organización en el año tuvo ganancias
extraordinarias y decide gratificar a los colaboradores, o solo aquellos que participaron en un
proyecto. Es para gratificar a las personas en ese año.
2. Incentivos de largo plazo: repartir utilidades, lo que requiere que sea más sustentable al largo
plazo, como acciones también. En argentina estos no suelen ser muy usados, solo para puestos
de management.
Beneficios: también está en el marco del contrato de la ley del contrato de trabajo. Son no
remunerativas, no dinerarias, no acumulables, no sustituibles en dinero. Puede ser prepaga, comedor,
suscripciones eléctricas por varios meses. No te lo pueden dar en plata, pero representan plata.
Hay que buscar equilibrio entre los tres elementos de la compensación total, para mejorar la
experiencia de los colaboradores. Hay que diversificar el portafolio de beneficios, una para cada
colaborador, cada paquete se debe adaptar a las necesidades de cada persona, esto es un poco con
lo que pasa con a la experiencia de productos y clientes externos. Tendencia hacia la
hiperpersonalizacion. También hay que buscar ampliar las fuentes de financiamiento. Incorporar
tecnología. Data analytics, generar información y datos en RR.HH. para mejorar el ambiente laboral.
El pago en especie no puede ser más del 20%
Sucede que el área de RR.HH. se choca cada vez más con un sistema tan rígido de liquidación salarial,
donde a veces hay cosas que no pueden hacer en términos de compensación y beneficios, no siempre
es tan moderno.
Principios y herramientas para gestión de compensaciones:
1. Velar por la equidad interna: implica que a igual trabajo igual remuneración o equipo de
compensación. No hay equidad cero, pero el principio guía la conducta.
2. Alinear la compensación considerando la competitividad externa: debemos mirar a las
empresas que pueden captar a mis trabajadores. Hoy en día esto se amplió y hay varios
mercados de referencia, mercado local, internacional, por facturación, por tipo de empresa…
hay que mirar algún mercado siempre, o varios.
¿Existe una compensación justa? Hay que pensarlo siempre en el marco de una estrategia. Se trata de
hacer las preguntas claves.
1. Descripción y valuación de puestos.

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2. Encuesta de mercado: vamos a comprar al mercado un montón de información que nos

permite alinear nuestra política de compensación.
3. Desempeño individual: tener en claro los procesos de gestión y resultados individual. Hay que
tenerlos alineados para poder alinear la compensación.
La política de compensación va a ser efectiva cuando la perspectiva de costos, empleador y empleado

estén todas satisfecha. Tienen que fluir estos tres mundos.
Clase 18.11.2021 Liquidación de sueldos y jornales

Remuneración: el empleado y empleador están en una relación asimétrica, ya que el empleador tiene
ventaja, por eso la ley del contrato de trabajo trata de hacerla justa. Ya solo por poner a disposición la
fuerza de trabajo, se tiene el derecho de cobrar la remuneración.
Clasificación:
1. Remunerativo: tiene cargas sociales. Aguinaldo, premio, vacaciones, licencias, comisión,
viáticos sin comprobantes, horas extras, licencias, adicionales, premios, remuneración en
especie.
2. No remunerativo: no tiene cargas sociales. Suelen darse cuando los sindicatos hacen
aumentos que se hacen retroactivos. Cuando termina un periodo se termina incorporando al
sueldo básico, por lo general son transitorios estos no remunerativo. Otro ejemplo son
subsidios, viáticos con comprobantes, indemnizaciones, asignaciones familiares, reintegros de
gastos, becas, transporte desde o hacia la empresa, guarderías, guardería.
Los no remunerativo son beneficios para que el empleado reciba más dinero en mano y para que el
empleador pague menos cargas sociales. Lo que sí, hay que ver la naturaleza de esos no
remunerativos, que sean los correspondientes y no estén fuera de la norma solo para pagar menos
cargas sociales.
Protección
1. SMVM: depende del Ministerio de trabajo, es el salario mínimo vital y móvil, es el que se
garantiza, el piso, por 48 hora semanales, si es más baja la carga horaria se va a proporcional
izar. Suele ser más bajo que el sueldo de los convenios. Hoy en día es 32mil bruto, después de
lo impuestos es mucho menos.
2. ADELANTO: el empleador puede pedir adelanto hasta 50% de su sueldo bruto, a menos de
que sea una situación particular debe puede pedir más.
3. INEMBARGABILIDAD DEL SALARIO: este salario mínimo está protegido contra los embargos,
este límite de embargo no aplica cuando es por alimentos. Ejemplo, si debo embargar hasta
160 mil pesos, si el trabajador cobra entre uno y dos SMVM, la diferencia entre lo que cobra
y el SLMVM la diferencia que se retiene es el 10% por arriba del SMVM. Cuando el trabajador
cobra más de dos salarios mininos, en ese caso, se va a retener el 20% de lo que exceda un
SMVM. Siempre se descuenta un salario, dependiendo de la cantidad es un 10% o 20%
Si solo cobra el SMVM nos puede embargar.
Cargas sociales
Aportes y contribuciones, los aportes se le retienen al empleado, y las contribuciones las pagas el
empleador de su bolsillo, que son también otro porcentaje de jubilación de INNJP, ART, obra social,
asignaciones familiares, fondo nacional de empleo. Mi salario es la base de cálculo para los aportes,
jubilación, INSSSJP, obra social, y se llega al neto.
Extinción del contrato laboral
1. Por voluntad del empleador, puede ser por causa o sin causa.
2. Por voluntad del trabajador: renuncia, abandono del trabajo si el trabajador no aparece.

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3. Causas ajenas a la voluntad de las partes: incapacidad, disminución de la fuerza de trabajo,

quiebra.
4. Voluntad de las partes: mutuo acuerdo, o vencimiento del plazo.
Indemnizaciones: remuneraciones del mes, sac proporcional, vacaciones no gozadas y sac sobra
vacacione son gozadas, preaviso y sac sobre preaviso, indemnización por antigüedad.
Las dos partes tienen que pre avisar, el trabajador debe avisar un mes antes si tiene menos de 5 años.
Clase 25.11.2021 Seguridad e Higiene

Medidas preventivitas, capacitaciones, etc. Aquí hay tres disciplinas: seguridad industrial, la higiene
industrial y la medicina del trabajo.
SEGURIDAD INDUSTRIAL
Sería la ausencia de peligro, si hay peligro existen los accidentes. Es importante diferenciar este ultimo
de un incidente, acá el evento inesperado no generó ningún daño, accidente es cuando si ocurre un
daño. Este daño puede ser no solo a personas, sino también a las instalaciones. La seguridad
INDUTRIAL tiene que ver con accidentes del trabajo, o muerte de un trabajador.
¿Causas? Falta de mantenimiento, desorden, poco control, falta de equipos de trabajos apropiados,
etc. Son todas condiciones inseguras, como los climas adversos, no tener cuidados especiales a
equipos eléctricos, no tener elementos adecuados, trabajar bajo los efectos del alcohol. Estos últimos
son los aptos.
Prevención de accidentes: las condiciones se resuelven con dinero, son más complejos los aptos, ya
que hay personas haciendo actividades que los pones en riesgo, y requieren otras medidas que no se
resuelven con lo económico. Esto se resuelve con inducciones, capacitaciones, cierto tipo de control,
poner carteles, paquete de incentivos, etc.
Clasificación:
Incapacidad es cuando se ausente más de un día
1. Incapacidad temporal: el trabajador se ausente por un tiempo, pero luego se re incorpora a
trabajar. No hay secuela.
2. Incapacidad permanente parcial: hay secuela permanente y depende del porcentaje de
incapacidad del trabajador. Este porcentaje lo determina la ART, menos de 66% es parcial.
3. Incapacidad total permanente: hay secuela permanente y depende del porcentaje de
incapacidad del trabajador. Mas del 66% es permanente.
4. Muerte
Tasas de incidencia, gravedad y frecuencia
1. Incidencia: nro. de accidentes dado las horas de trabajo en el año
2. Frecuencia: de la cantidad de accidente por trabajador cuanto representa mi nómina.
3. Gravedad: cuanto tiempo se ausentó el trabajador.
Factores de riesgo:
1. Espacio confinado: todo trabajo al que se debe ingresar a algún pozo, espacio reducido, con
poco aire. Siempre debe haber un compañero que lo esté viendo.
2. Trabajos de altura: hay que tener elementos de protecciones, andamios en condiciones, no
pueden tener espacios movidos con los que puedan torpezas o caerse.
3. Riesgo eléctrico: necesitan personas específicas y autorizadas por la organización. No existen
mejoras definitivas.
4. Riesgo de incendios: dependiendo del origen del fuego deben existir distintos tipos de mata
fuegos.

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5. Caída de objetos: los elementos deben estar agarrados bien, no solo apoyados, con todas las
medidas de seguridad para que no se caiga.
HIGIENE INDUSTRIAL
Enfermedades profesionales: estados patológicos derivado de la acción continuada a causa que tenga
su origen o motivo en el trabajo. La higiene trata de prevenir estar enfermedades profesionales, no
siempre suceden inmediatamente,
Causas:
1. factores biológicos: virus, bacterias, hongos
2. factores ergonómicos: problemas en los músculos, huesos, endones
3. factores físicos: temperatura, ruido, radiaciones.
Elementos de protección:
1. personales: cascos, guantes,
2. colectivos: botiquín, camillas, etc.
Marco legal
Todo se rige por la ley 19587 higiene y seguridad en el trabajo, y la ley 24557 sobre riesgos del trabajo,
esta última obliga a los empleadores tener contratada una ART, también habla de la re colocación del
empleador en caso de que deba desempeñar otra actividad.
ART
Las contingencias son cosas que pueden pasar o no
1. todos los accidentes de trabajo están cubiertos.
2. Accidentes in itinere (yendo al trabajo) está cubierto
3. La categoría profesional también es importante, tiene que estar bien especificado sus
funciones, los legajos deben estar actualizados con las direcciones.
4. Las enfermedades profesionales deben estar si o si contempladas en el decreto 658/96.
Medicina laboral
Hay que hacer exámenes de ingresos, de transferencias. Luego, los exámenes optativos cuando hace
el egreso, y cuando vuelve de una ausencia larga.
Clase 29.11.2021 RSE
Responsabilidad Social Empresaria – Sustentabilidad
Estrategia sustentable: La RSP tiene varios tipos, es un concepto que evolucionó:
RSC:. CORPORATIVA
RSCI: CORPORATIVA INTERNA
RSI: INDIVIDUAL es una tarea donde debemos intervenir todos
Lo primero que paso fue a hablar de la filantropía…

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Esto es importante, por ser una definición interesante. Con ella se toma la idea de la RPS o
sostenibilidad es contribuir a este desarrollo sostenible.
Tenemos que trabajar todos, se pasa de un contrato económico a un contrato de triple impacto.
Donde deben maximizar el

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La sostenibilidad va a estar en la conjunción de los tres círculos. Las empresas deben trabajar en lo
que es viable y lo que es visible, por supuesto, no puede dejar de ser rentable. ¿Para qué? Para tener
reputación corporativa y que la sigan eligiendo.
Se trabaja de afuera para dentro y de adentro para afuera las distintas organizaciones van dando
distintas respuestas organizacionales, lo ideal es ser punta de lanza y trabajar con prueba piloto.
Este espíritu y razón es voluntario, se trata de una contribución que garantiza la vida a la organización.

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Se trabaja de manera transversal en mi cadena de valor, para ser performante y responsable al mismo
tiempo
Esta norma no se certifica, se realiza de forma holística. Tiene que ver con prácticas laborales, asuntos
de consumidores, participación de los consumidores… no requiere certificación, pero si puede estar
verificada. Es un compromiso transparente y épico. Esta iso 26000

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Busca contribuir este desarrollo sostenible que incluye todo y debe considerar todas las partes
interesadas. Deben estar integradas de manera transversal.
Se lanza en 1999 en naciones unidas, se trata de llamar a la concientización a las compañías, porque
es una manera de que la cosa se generalice, estas organizaciones lo que hacen es rendir cuenta y que
tiene mucho de este triple impacto. Esta comunicación de progreso habla de los principios, de los
derechos humanos, del cuidado del medio ambiente, la precaución, cuidado, y anticorrupción. Son 10
temas de principios del pacto global de naciones unidas.

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Hay 17 objetivos de desarrollo sostenible. Se unen los 16 objetivos de un costado, los cuatros ejes de
los principios, y los tres anillos del impacto ambiental.
Este informe es una agenda que nació post agende del milenio. Este lanzamiento lo que hace es como
las empresas contribuyen a la definición que fue pensada para los estados.
De estos las empresas eligen algunos. La mayoría de las flechas salen de las operaciones de la
compañía. Se ve cómo voy a rendir cuenta a través de la operativa de la empresa.

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Hay varias formas de como comunicar este desempeño
él se da cuenta que si su negocio

no tiene sustentabilidad no va a perdurar en el tiempo. Logro reducir el impacto a cero.
Si hacemos autos debemos cuidar a quienes los hacen, quienes lo usan y el planeta donde se usan.

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El primer pilar es ser una compañía verde, reduciendo la huella de carbono. El segundo pilar habla del
cuidado y seguridad, nadie va a circular si el camino es peligroso, cuidar a nuestros colaboradores.
Tercero, la incluso, dar herramientas para la empleabilidad.
Cada dos años renault cuenta que esta haciendo en materia de gestion sostenible, se cuentan los
mismos dos años. Se trabaja con la diversidad en el negocio, porque se dieronc uenta que las mujeres
compran autos. Trabajar con la cadena de valor, rendiciond e cuenta a los proveedores. Trabajar
siendo protagonistas, se ha hechod e forma interna para ver a que organización de la sociedad civil a
la que van aayudar, y de forma externa, se trabaja mucho con genero. Despues, se habla de alianza ya
aliados.

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Clase 01/12/2021 Derechos huamnos y empresa.
Principios rectores de DDHH:
COMO DEBERIAN SER CONSIDERADOS LOS DDHH ACTUALMENTE SEGÚN...:

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EL PRINCIPAL PUNTO: Es determinar que rol juega el estado y las organizaciones en el tema de DDHH.
El estado es el principal responsable de proteger a las personas y sus ddhh, debe crear las condiciones
para que sus derechos no sean vulnerados. El principal rol del sector empresarial es de respetar los
derechos humanos de personas. Si los derechos son vulnerados, tanto estado como empresa deberán
buscar la forma de remediarlo.

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El concepto de debida diligencia no es nuevo, se refiere a que las organizaciones estén

permanentemente atentas, para el proceso de debida diligencia se compone de
Todo empieza porque la alta dirección se exprese con respecto a respeto de los DDHH en sus
empresas, luego sigue la evaluación de riesgo, acá todas las empresas están permanentemente
haciendo evaluación de riesgos, es un proceso natural de la gestión de una organización. Cuando
aparecen los ddhh, termina siendo unos aspectos más de los riesgos con los cuales una empresa
convive, otra situación que puede pasar, es que tenga identificado el riesgo de rhh y este explote, sea
vulnerado. Luego si recibo reclamos, debe realizar una evaluación del desempeño del personal sobre
esto deben tomar acciones hacia atrás y hacia adelante. En la rendición de cuentas, se suele incluir un

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capítulo de DDHJH, la organización debe rendir cuentas de mi proceso de gestión. En si todo esto es
un proceso continuo, en el cual lo tengo que poner en mi proceso de evaluación de riesgo.
El proceso de debida diligencia implica cuatro fases:
Clase 02.11.2021 Capacitación

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(Comunicación liderazgo derecho laboral conflicto y negociación proceso de selección

remuneraciones liquidación seguridad rse capacitación DDHH y empresas. No va teletrabajo ni
agilidad} examen
Ya no cuentan las horas sillas, lo que tenemos que tener en cuenta ahora es el valor agregado que uno
le da a su rol, el que le damos al puesto que ocupamos, los skills. El trabajador ya no va al trabajo. El
capital más valioso que tiene hoy las organizaciones. No se debe asegurar un empleo sino la
empleabilidad, mas es este mundo VICA VUCA, que va cambiando a un ritmo increíble. Surgen nuevos
mercados para los cuales debemos estar preparados, y con esto surgen nuevos desafíos.
El mercado de trabajo nos desafió, es el talento y los modelos mentales de cada persona el valor mas
relevante de una organización, el capital humano. Cuando hablamos de nuevos profesionales,
tenemos muchas nuevas empresas a considerar, y muchas más que seguirán surgiendo, pro eso
tenemos que estar capacitándonos.

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El turboalimentado: la tecnología evoluciona, pero también los trabajos, es una tecnología más rápida
y barata, por ejemplo, un call center tiene un empoderamiento muy grande la tecnología.
a través de este proceso logramos ser empleables, este entrenamiento puede ser en a la organización,
en un aula, de forma virtual, puede tomar diferentes formas
Capacitaciones: la manera en que se transmiten a los colaboradores las habilidades que necesitan,
Teniendo en cuenta el rendimiento presente, pero también en el futuro, vamos a ir construyendo el
futuro de ese colaborador en sus habilidades y skills.
La mediación, este puede entre lo que saben los estudiantes y lo que realmente deben saber.

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La capacitación está relacionada con diferentes procesos de RRHH.
Circuito de necesidades, en este proceso las organizaciones también dependen de procesos externos,
se debe primero identificar las necesidades (EL GAP), que es la necesidad de la organización para
identificar sus necesidades. Después hablamos del diseño del programa de capacitación, donde debo
considerar: ¿a quién debo entrenar? ¿Quién es el entrenador y acerca de que entrenar? ¿Dónde,
como, cuando y cuánto? Y luego el objetivo, el ¿para qué? Todas estas respuestas deben estar en el
diseño del programa. Después, está la implementación, se debe compartir experiencias y lecciones
aprendidas, la participación, que se lleven nuevas herramientas, técnicas y prácticas. La ultima etapa
es la evaluación, hay dos modelos, el de Patrick y el de philip.
Evaluación Donald kirkpatrick: está dividido en cuatro niveles. El nivel a de reacción se mide a través
de una encuesta de satisfacción que tuvo el colaborador al pasar por esa capacitación. Nivel 2 el

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aprendizaje, el cual mide el conocimiento las habilidades ya actitudes, donde toma una evaluación
previa y una post capacitación. Nivel 3, el de comportamiento:
Evaluación Jack: medir el retorno de la inversión, con el roi.
Modelo de aprendizaje: el 70% lo aprendemos del trabajo diario, del hacer. Uno hace lo que escucha.

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Los verticales ascendentes se ganan por status, es ascender, es el simple ascenso y avance en la escala
jerárquica. Los movimientos horizontales es la rotación otro puesto, o cambio de roles, el cual tiene
que estar aparejado con que la organización necesite cubrir ese rol y que aparte la movilidad sea por
la competencia que tenga. Después tenemos el radial, que es una controversia, que se por
conocimiento o amistad al núcleo jerárquico.

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Resumen RRHH zulli

Administración de Personal (Universidad de Buenos Aires)

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LA EVALUACIÓN EN RRHH. EL PROBLEMA DE LA MEDICIÓN Y LOS FACTORES A

a-La evaluación en RRHH

En el subsistema de Desarrollo de RRHH la evaluación de desempeño y potencial ocupan un

-Proporcionar una adecuada retroalimentación a los empleados evaluados, para que

b-La cuestión de la medición

se convierte en un factor para disminuir la subjetividad y aumentar la objetividad de la

VENTAJAS DE LA MEDICIÓN CUANTITATIVA

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-Si está bien medido el resultado no se ofrece para la discusión

c-Gestion por competencias, Evaluacion de Desempeño y Evaluación de Potencial

-Concepto de Competencias: Conocimientos, habilidades y actitudes que permiten ejecutar

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Asignación de competencias a un puesto

el desempeño se mide en términos de poseer o no una determinada competencia actual o

2. Grado 2: Comportamiento subestándar

3. Grado 3: Comportamiento de acuerdo al nivel esperado

4. Grado 4: Comportamiento sobre estándar

5. Grado 5: Comportamiento superlativo o sobresaliente

En la evaluación de Desempeño se utilizan las competencias de cada puesto en la medida que

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d-Dirección por Objetivos y Evaluación de Desempeño

Evaluar por objetivos es una técnica de ED que se diferencia de la evaluación por

La Medición por objetivos se aplica más a la Evaluación de Desempeño, mientras que la de

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B-GESTIÓN BASADA EN EL DESEMPEÑO

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insatisfacción del cumplimiento de las pautas y se lo califica. Esta calificación puede

-EVALUACIÓN 360° FEEDBACK

F-LA IMPORTANCIA Y METODOLOGÍA DEL FEEDBACK

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● Que el evaluadora pueda indicar y capacitar como se requiere el trabajo al evaluado

QUE ES UN ALTO POTENCIAL

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-Proyecto personal: Que quiere la persona. Máxima aspiración profesional-laboral de la

En la ED el plazo de evaluación abarca el año ya concluido por lo general. La EP se considera

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● Definir los objetivos, para que se aplicará el AC

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● Definir quienes evaluaran Definir si habrá observadores

-APLICACIÓN, según un calendario.

-TAREAS POSTERIORES Confección de un informe de EP que incluya: Análisis del proyecto

DETECCIÓN Y RETENCIÓN DE TALENTOS

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Capítulo 11: LIDERAZGO

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sugieren y brindan aportes sinceros, ejerciendo el proceso de influencia en doble sentido.

Fuerzas determinantes en el ejercicio del liderazgo

El lugar de la autoridad en el liderazgo

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desorientado ante instrucciones distintas y objetivos. Los antecedentes profesionales, los

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integrantes creativos son

Competencias para el ejercicio del liderazgo

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Los beneficios de trabajar en equipo se podrán percibir más rápidamente en el aumento de la

¿Por qué fracasan los equipos?

Mientras que las razones del éxito de los equipos, son:

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∙ Predominio de relaciones informales en la organización