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 Mapas estratégicos
Cómo convertir los activos intangibles
en resultados tangibles

Robert'S. Kaplan
David P..Norton

..
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QllerL1n rigurosamente prohibi<:W. ~n L1 autorizaci6n escrita tloe los utular" del -Copyright.>.
bajo bl uncio..ea ~ eo bs leyes. 10. reproducción fO(a! O parci;d de "111 obno por cual-
IJuie.- medio O pnxedi",iento, (Ont¡m:I1didOl b reprognfra , d uatamielllo infonn.bic:o, y la
diMribudón tk ~mplans de e!b tncdiIiiie a1qu.ikro prkwoo públirns.

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Eltición eu inglb publicada poI' Harvard BlUineu School Pre..!s

T raducido por: Carlos Ganzinelli

e 2004 Harv:ord 8usiTlf'!53 Sdwoul Publishins: Corpontion

o de: I~ ec\ici6n tn lengua castd lana: Edi douC'$ Ge$tión 2000
Planel.:l l)eAgostini Prof~ion~ 1 y Formación. S,L. Barcelona, 2004
1S8N ; 84-8008-486-X
Depósito Legal: B. -1:Hi'10- 200S
Fllfocomposidón gama, $.1.
 •

Esle libro está dedicado a los L'Omult.ores, clientes y asociados de 8alan-

ced Sconcord ColúdwraJilM, quienes.aporlaron la riqueza de la ex.periellcia
en la que se basa este tl'abajo .

•
 ,
Indice -

C!~fil 285910
, -
"-." ...................... . . .. ..........- ..... ..... .
I reli:lUQ 9
Prólogo de David Nortou a la edición latinoamericana ......... . 17
Prólogo ti. la edición lati noamericana . . ................. ... . . 19
Agradeclnllemo¡¡ .............................. , ........ . 23
Primera p arte. Visión general ... .. . • . •. ...... . . •.. . ...• ... 25
Capítulo 1. hlU"oduroón .' ............ •.... .. .. .. . • .• .• .... 29
Capítulo 2. Mapas estratégicos .... .. ..... .. .. ~ .. • . ••.• . .. . 57

Segunda parte. Proce~os de creación de valor ........ . .•.•.... 93

Capítulo 3. Procesos de gC!lri6n de opcraciom!..'1 ........•. • .... 95
Capítulo 4_ Procesos de gestión de clientes ....... ..•.. •.. . ... 139
Capftulo 5. Procesos de innovación .. ........... .. ......... . 171
Capítulo 6. Procer;os l"tguladores y sociales .......•........... 201

Terura parte. Activos imangibles .. . ......... . ... , ...• . , .. . 237

Capítulo 7. Alineación de los activos inta ngibles con
la cstrategi;¡, empresarial . , . , .. .. ' .............. . 239
Capítulo 8. Disponibilidad uel capilal humano ......... . ..... . 267
Capílulo 9. Dispon ibilidad del capital de informació n ......... . 295
CapítuJo 10. Disponibilidad del capital org-dni1Aicional ... '... ... . 323
Cuarta parte. Creación de es tJ~<llegias y mapas eSlrmég'i cos , ..... 309
Capitulo 11 . Adapu'Ici6n del mapa estratégico a su eSlralegia . , . . , 371
Capítulo 1%. Planeación de la Glmpafla .............. ' ...... . 423
8

Quillta parte. Archivos d~ casos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 455

Capínllo 13. Empresas del sector privado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 457
Capítulo 14. Emprcsas de1seaorpúblico .. . ... . .. , ....... ~: 47 3
Capítulo 15. Organizaciones sin fines de lucro. . . . . . •. . . . . . . .. 493
 •
-

Prefacio

La colaboración entre Ka plan y Nortan comenzó e n 1990 con un p i"O-

yCCLU d e investigaciÓn muhie mp res;)rial d edicad o a explorar nu cva ~ for -
lilas de medir el desem peño organizacional. En .. que! cn.tonces, nosotros
crefa.m os que el activo basado en el conocimiento -sobre lodo los e mplea-
dosy las tccnologras de la ilÚOlmaci6n- se estaban volviendoC".dda VI!!;7. más
importantes para el éxito competi tivo de las empresas. Pe ro las emp'-csas,
para medir sus resulta dos seguran l"eCllITicnclo al sistema de contabilidad
fina m:ierd, que consideraba a las inversiones e n capacitación de los em-
picados, bases de da los, sislemas dé información, n!lacio nes con 10$ d ien-
l CS, calidad, procesos de respuesta, productos y servicios innovadores como
gastos del período e n el que se habían realizado. Los sistemas de informa-
ción fina nciera no p roporcionaban ninguna b~ para medir y ~stionar el
valor creado aumentando las c<ipacidacles de los activos inrangibles de una
em presa.
Pensábamos que los ~i ecu ti vos y e mpleados prestaban atención a 10
que medran y que las personas no podían gestionar lJien lo que no me-
dían. F.n conscOJcnda. la atención y e l esfucn.Q de los ejecutivos se centra-
ban demasiado e l! mod ifica r Jos resultados financieros a corto pla~o y muy
poco en invertir y gestionar los activos intangibles que proporcionaban la
base del fu turo éxito fi nanciero. Sin un mejor sistema para medir los re-
~ulta d os. los ejecutivos no des.uroUarfa n I~i movilizanan eficazme nte sus
activos intangibles y. poi' Jo tamo, pel'delian buenas oportunidiJdes para
cre.ar valor.
De este proyeclO de itlVeuibraci6n de un aún de durnción surgió el con -
cepto de un BaJa nced Sco1't!Qtrd (Cuadro de Mando Integra l) p'U;¡ las me-
diciones. I Recomendamos a las empre5as q~le mantuVieran los indicadores
 10

fimmcicl'Os para resumir los resultados de las acciones realizadas previa-

m e nte, p~ro que equilibl"aran esos indicadores de '"csultados con indicado-
¡-es 110 fi nancieros en [res perspectivas adicionales ---,:licnres, procesos in-
temas y aprendizaje y crecimiento-- que repre~enL1.ban los impulsores,
los indicadores de tendencia. del futuro dcsempcilO financiero. Esta fue la
base del Balanced Scorccard.
El artículo causó una reacción inmediata y enlUsiasta e ntre los ejecuti-
vos. Comenzamos a trabajar con varias Ol"g"olni'laciollcs para racilitar la im-
ple me ntación del Balanced Scorccud. PrOnlO nos dimos cuenta de que
aunque los cjecutivo.~ apreciaban un nuevo sistema de metlición del de-
sernpcilo más complclO. también qucrfall da rle una aplicación más pode-
1"0~ q ue 1:1 que llosotros !Jabfamos previsto Cll principio, Querfan aplica¡'
e l sistem¡¡ para 5OIucionar el problema más imporrdJ'lte que tcOtall, que
era cómo implementar nuevas esu'ategias, No sólo I~ llarur.IJeza ele su
, pl'oceso interno de Cl'cación de v;tlor estaba cambiando de ::ICtillOS tangi-
ble:! a intangibles, sino que "1 na tlJl'aleza dc la competcncia en SIlS merca-
dos exte.riJos estaba cambiando también, Las empresas de manufactura,
ql lC ames compe lían sólo el l c Ui)n to a capacidad de producció n)' caracte-
I'Ístic<ls de los productos, de$O.lbricJ!'on que e l éxito les exigía ahora una
proli.mdil comprensi6n de sus mercados y clie ntes. así como la capacidad
de proporcionar una p ropu~sta de valor (mica a sus dien((.'$ objetivo, Las
e mp\'(~sas dc servicios I'CctClltem entc desreguladas se e ncontrdban a ho ra
con la vigorosa compete ncia de empresas que hiSlóricameme habían esta-
do fuera de sus mercados protegidos, Habfa compa i\ía~ totalmemc nuevas
que habran ingresado allicct()l' en base a l eficaz dcsplieb"ue de ¡¡vanudas
tecnologías de);¡, información, Incluso empresas del sector público )' orga-
niZ<lciones sin fines de lucro se lIeJan obligadas a demostrar de qué forma
cl-caban valor para sus iutegrantes )' o tras parl~s interesadas, De esta for-
111<1, ejecutivos tle todos los sectores), en todlU partes del mundo lie en~
fre ntaban a l doble relO de cómo movilizar su capital humano y ht informa-
ción de que disponían)' cómo u'tms formar sus empresas con nuellas
estrategias. im pulsadas por clie ntcs in ronnados y selectivos que pedfan uu
dC$eUlpeiío 1!íobresalien(c, '
Lt.s e mpresas priva das, las dd Se!:LOr púl;lico )' 1M e ntidadt'.8 sin fines
de lucro, g~nera llU ente respondfan a l reto fo rmulando nuellas esu"3lcgias
y dedicándose urja vez más -a través de nuevas dcdaJ'ilcioncs d~ misión y
visión inspiradord5-- a eHlregar ma}'or valo r a sus d ¡e nt c~ e integran tes,
Sin enw.'lrgo, el problema de (ondo con el que se enrrt:ntaban pclctiC<l'
 !I

mente todas las empresas el-a su incapacidad para ejecular con éxito sus
IUlt.:Vas estrntegias. Los empicados oran las palabras de las nuevas declara-
ciones de mi5ión, visión y eSlr,Hcgia, pem no comp rendían lo (lllC sign ifi-
C"d.ban para ellos. ¿Cómo podiao hacer su trabajo mejor o de forma dife-
ren te pm-a ayudar a la empresa a tener éxito con su llue va estrategia?
Varios estudios indicaban que entre el 70 Y el 90 POi"ciento de las orgau-i·
z3ciones no lograba '.ener éxito con sus cslnltegias.
.
Los ejecuuvos que aplicaban el Bahmced ScOI'(.."C"drd intui tivamente en-
telld ieron que un sistema de medición basado en la csmucgia podía solu-
cioJUu" el problema de c6mo comunicada y ponerla en marcha. Obser-
v¡mdo a los ejecutivos que u tilizaban el BOllanced Scorecard, vimos que
desarrollaban U II nuevo sistema para gestionar la estrategia . Describimos
los elemento!! de este nuevo sistema en otro artículo de l-IartJ(J.rd B1Uinrus
RwieuJ! y en nuestro priUU1:1' libl'O'; que consistfa de dos part~: la p l;mera
parte describía el Bahmccd ScorecarCl COJl~O un sistema mejorado para )'lU-
dir el deseru~ño, y la segW1Cia parte dcscribra d e qué forma los ejeculivos
de c mpre$<ls que estuvieron enU'e [as prinH'!J'lu en adoptar el Balanced
$l:orCCill'd lo inclufan e n un l luevo sistema de gtslió7t. del dcscmpcf¡o esU'a-
t~gico. .
Durante los cuatro afios siguientes hicimos uu seguimicmo del deselIl~
pcflo de estas empresas que habfan adoptado d Ralanccd Scol'CC'dro )' de
o t roiS UU CV"65, a algunas de 135 cuales hablamos ily\ldado en Sil implcUlcn-
tadón y otras qlle lo habian hecho por su l..'Uenla. Descubri mos que estas
empresas esrab,m consiguiendo un desempcflo sobresaliente en perfodos
relativamente corlOS, a lo!! dos o tres ailOS de lanzar sus proyectos de Ba-
laneed Sc:orecard (ESC) ,/5US transformaciones de l;¡ organización. Cuan-
do pl'egunr.ábamo5 a los ejecutivos sob rt: la fuu06n. del BSC c n sus desta-
cadas U'ansfOl'maciones. nOl'malmente nos respondían eOIl dos palabras:
alintació'L y foco. El BSe les habra pcnuiudo alinear lodos sus rccu~s 01'-
ga lli¡:acionales -----equipos dt: ejecutivos. unidades de negocios, grupos de
apoyo, tCOlologfa de la inronnaci6n '/ selección y capacitación de em·
pleados- pard concentrarse imensameTlte en aplicar sus esu-alcgias. Do-
cumentamos las ~)(pcrir.nda5 y prácticas de estas empresas en nuestro se·

2. Roberl S. K.aplan '1 DlIvid P. NOl'lOll.• U~I1I1 I.h .. Balanccd S<;or«;:lM lIS A SI1~t<:gic
m
).i",n:.tgeulcnt Syil<'.rn_. I ,,,..... 8".Iirws R~ (encro·r...oQ, ..... ro 1!)!)(j).
3 . lI.oI),!,":. S. Kaplan r o..vid 1'. N,,"on, .Cuadro de Mando Imcgr,,¡·. I!d. Gc:sti(m
11:000 !;; .... R,. ..... ~ln .." . 19MI
 •

12 Mapas estraUgU¡os

gUrJdo libro: La Organiz¡¡ción Focali:lada en la Estr'dtegia .. EMe libro atIl-

'
pliaba Ii! exposición sobre el sistema Ul' gestión estratégica que hablamos
introducido en la segunda parte de TIIe BakJ,nceJ. ScoreCltrd. Demosu-aha
que qu ienes adoptaban con éxito el sistema segulan cinco principios de
gestión para ..centrar su foco en la estrategia»:
• Traducir la eSlratl.'gia en términos operacionales.
• Alinear la organización con la estrategia.
• Convenir a la estrategia en una tarea diaria de todos.
• Convertir a la esu,ncgia un proceso cOlllinuo. '
• Moviliza.r el cambio a través de los lid eres ejecutivos.
Además de aprender ,sobre los principios de gesú6n pald CCUll"" el
foco en la esu·ategia. también aprcnd im'os cómo elegir indicadores que
tuvieran más significado para t"j&uLivos y emplead os. Nuestro primer ar-
ticulo, publicado en HBR e n 1992, abogaba por el uso de un amplio con-
junto de indicad ores organizados en cuatro perspectivas para mej orar el
d csempefto. Al comenzar a trabajar con empresas, naruralmcDtc tuvimos
que cOllsidel-ar cómo seleccionar los veinte o trcin ta ,indicadores d e l Ba-
lanc~d ScoreCilrd de un<1 org:m i l.aci~n. Ráp idamente nos dimO!> cuenta de
que 110 habí¡¡ que sdeccionar los indicado res porqu e ya estaba n en uso en
la orgalli1.aci6n o porqlle podían impulsar mejoras locales continuas.
Nuestro segundo al'liallo en J/BR destacaba que los indicadores debían
cnfOOll'!le hacia lo que es más im portante para la 0I'ganü.aci6n: su estraLC-
gia .s y dado que los empleados prestaballlllucha alenci6n a los indicada.
res seleccionados, tenfamos que lener mucho cuidado con medir los de-
menLOS adecuados. Hay un dicho que advierte: ..Ten cuidado con lo que
deseas, porque podrías conseguirlo.» La med ición es un poderoso mo tiva-
dor. Los ger en Les y empleados se esfuerzan p or conscf:uir buenos resu l t..1.~
dos e n cua lquier ind icador sd.::ccionado, sobre Lodo si los ind iCóldores van
ligados a un p lan de compensación p o r incentivos. O sea , que ames de de-
cidir qué med ir, tuvimos q ue preguu tar a los ejecutivos qué era lo que in-
te ntí!ban conseguir, cuálc~ crí!n sus objetivos. Esm in ocente pregu nta dio
lugar ¡¡ u ní! mejOl-a ap aren te mente p equeña de nuestra metodologfa que
ten n inó tenien do consecuencias de gran alcance,

-
4. RObel1 S. Kaplan y David P. Norwn, . Cómo miliz;l r c1 Cuadro de Mando I n(eg.·al~ .
•:d. G"51;6" 21)00, S.A.!-Sarcd ona, 2000.
5, Robel'! S. l<a plan y O"vid 1' , Nortnu, .l'uu'''g ,h., Sal~"c.,tI Scorec'd nl \0 Worl:._,
 "
Aprendimos a comen7.ar cada proyecto pidie ndo a los cjc<':\.Ilivos que
definieran COlIsensuadamente en palabr.4s cuáles eran sus objetivos en las
cuatro perspectivas del 13SC. Una Ve7. acordad.'1la redacción de la declara·
ción de 10 que quedan lograr ---de flué for ma querfan describir el éxito-
la selección de indicadores paro a ser mucho más sencilla. Y en un giro in-
tcrc~ nte. la selección de indicadores pasó Ji ser menos relevante. Después
de I.odo, cuando había acuerdo sobre el oqjetivo a alcanzar, aunque los in-
dicadores iniciales resultaran ser menos que perfectos. los ejecutivos po-
dfan r.kilmcllle modificarlos para 10$ períodos siguientes. sin tener que
repetir la discusiól' sobr"c la estrategia. Los objctivo.~ probablemente se-
guirían siendo los mismos, aunque los indicadores de los objetivos evolu-
cionarnn con la experiencia y nuevas fu entes de <latos.
El foco en los obje tivos dio Jug-dr a una illllQvación: lQ.~ objetilJos deberí-
an estar vincu/adQ.~ con relacW,¡a lÚ causa, elreto. A ,nedida que los ejecuti-
vos iban haciendo su listOl de o~ictivos en las cuatro pCI'5pecLivas. instinti-
vame nte comen....arOll a tI'azar nechas que relacionaban un ohjetivo con
otro. AJ:JOra podían enunciar cómo su csu'atcgia de mejorar las capacida-
des y las habilidades de 105 emplearlos de determinados p uestos de Irol -
bajo, j UntO cOIlla nueva tecnología. daría lu gar a una Illejora d e un pro-
ceso inte rno crítico. El proceso mejorada 1<1 propuesta de valor
entregada a los clientes objetivo, dando lugar a una mayor satisfacción y
re te nción de dientes, asf como a m~s negocios con ellos. Los mejores in-
dicadores de resullados con los dien tes darfan lugar a mayores ingresos
y. cn úluma insumcia. :t un mayor va lor para los accionistas. Pronto nos
encontramos c-.tpacil.alldo a lodos los equipos de ejecutivos par" que des-
cl'ibiel'a n su estrAtegia con explíci ras relaciones de causa y efecto cmre
los objetivos de las cuatro perspectivas del sse. A este diagrama le d i-
mos el nombre de ,oopa IUtraligico. A pesar de que el mapa estratégico de
cada e.mpresa erOi d iferente, p orque ¡'enejaba diferentes industrias y es-
Lnltegias. despu~s de facilita " el desalTollo de cienlos de mapas estratégi-
cos pudimos ver que a parecía un patrón b~sico . Formulamos un mapa
estra tégico gen érico como punlo de partida para cualquier organización
de olalquier industria. Comunica mos nuestra.~ ideas de los mapa!! estra-
tégicos e n nuestro Olafto artfculo6 publicado el} HBR y en los capfnllos
sobl'(' la tradua:i6n de la estrategia en ténninos opel'a<.ionales en La Or-
ganización Focali:t.ada eu la Estrategia ( ..Cómo utilizar el BSC,.).

.. 6.
•
R o~rt
• ,-
S. Kapt'ln 1 D",. id r . NOrlon, . H a,.¡ng T~oublc with Your Su-,I.lt:gy? 'Il'el1
, " • • ,_ ._. " _.:_ .. f __ ~.~ ~~'--, '>"""
 14

El mapa cstta[~gico ha resultado ser una innuvación l."m im p ortante

como el propio Halanced Scorecard. A los cjeonivos. la representación 'Ij.
sual de la eSlrategia les parece na rur.tl y podt:ro5a. Como dijo una ejecuri-
~ ya al comienzo de su presentación en UJIa conrerencia: -Me encan tan 10$
mapas estratégicos.• CU<lndo colocamos mapas estratégicos e n las paredes
de las salas donde damos t:onfercncias, los delegados usan la pausa para el
café pa l~d estudiar cada uno de los diagramas -incluso aquellos <Iue per-
lcnecCJI a org;inizaciones complClarncme diferelll(."S d e las suyas-- o parn
copiarlos y I.:Omplctar algún objetivo clave.
Ver la impo rtancia de los mllpas estrnlég'icos nos motivó a csoibir eSle
tercer libro de la serie dedicada al 8alanced Scorecard. La .,.ecuaci6n~
que apiu'Ccc '1 continuación posiciona este litJro COII rt..-'Specto a sus dos
predecesores.
La ejecución exi tosa de una estrategia requiere Lrcs componentes:
(Resultados sobresalientes) = (DescritJir la ~s lralcgi a) +
+ (Gestionar la estrategia)
La filosona de los tres componentes es sencilla :
• No se puede gestionar (tercer oom~neTl te) 10 q(¡~ no se puede in~ .
dir (scgwldo compo nente)
• No se puede medir lo que no se puede describir (primel' compo-
n enw)
Nuestro primer libro, Cuadro de Mando Integral , se ocupaba del
segundo compone nte demostrando cómo medir o~jetivos estratégicos
e n múltiplcs perspectivas, aunque tambié n presenta ba las primuas
ideas sobre el tcrcer componenle, cómo ge.~ t,ionar la estrategia. El libro
Cómo Utili7.ar el BSC (la Organización .FocaJizada en la Estrdtegia)
proporcionaba un enfoque más completo en cuanto a cómo gestionar
la cstra tegia. pero también introdncía mapas estra tégicos para el pri-
mer componente, CÓmo describir la estrategia. El presente libro, Mapas
, stroJigicos, profundiza mucho más en este aspecto, usando objetivos
vinculados en los mapas estratégicos para describir y yjsualizar la cstrtd;-
tegia. 7

7. oSU'iltegy M"p!lMap;u e.tral~gkos. r:lInbién IImp!ta nuestro primer libro 001'1 !a

;<I.. n,;('",...,.,.itl" de ind.C3d0re7 e,peciTICQS par.! los objetivos de los map¡u e51",¡lgtcm, sobre
Prlfocio 15

De forma que podt'.JlloS volver <1 escribir la eOlación allterior de la si-

guiente manera :
Resultados sobre~aJie ll t.es = (m apa~ estratégicos) +
+ (Balanced Scorec:ard) + (Organil.3.ción Focalizada en la Estrategia)
Y.Sle libro presenta varias contribuciones nuevas e importantes:
. l. Un modelo que dt.'snibe los componentes hásicos de la creación de
valor e n las perspectivas de próCesos imem os y de :1prendil.aje y cre-
cimiento.
2. Temas. basados en procesos de creación de valor. que e nuncian la
din:'lmka de una estrategia.
3. Un marco nuevo pua describir. medir y alinear los tres activos in-
tangibles de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento -capital
humano. capital de la información y capital organizadonal- , n
los proceS05 e-stTllotégicos y los objetivos de la pers pectiva interna.
Los modelos, los temas estratégicos y JO! acüvos intangibles son los blo-
ques que permiten comprender y ejecutar la estrategia. Proporcionan una
mayor «granularidad.. para que los eje(.utivos des.criban y gestionen J¡t (,'$-
lídtegia a un nivel de detalle oper ...cional.
 Prólogo de David N orton
a la edición latinoamericana

En un mundo dominado por la (.,<:onOlllfa global izada. debemos contar

con un 1x1I5<1je de CQnocimiento global que pCl"mita a los gerentes dispo-
ne r de marcos comunes y un vocabulario común, no illlporta el lugar del
mundo en que $e cnrucutrcn. 1".., una gran satisfacción que la versión ori-
gina l del libro en idioma inglés haya sido traducida para c11ei:tor latino-
americano. Nuc~ u'aS obras anteriores, The BaJanced Scorecard y The SlrJ.-
legy' Focu~d Org-dnization, fu eron traducidas a 20 idiomClS dut!J'entcs.
Cada una de cst3J\ tradllcciones significa que se eslAn adaptando las ideas
a nUCVi1S silUlldones. nnevas Ollluras y nuevas economías. Y es precisa-
mente esla diversidad global la que e nriqu«e las ide;)s para beneficio de
lodos. Les descawo.." lo mejor cuando apliqu en cstas ideas a sus organiza-
ciones y csperdJlJOS poder. a lgún idea. aprender de las experiencias que
ustedes adqui~n.
Deseo expresar mi agr<ldecimiento a todas las personas que hicieron
posible la versión latinoamericana dc eSle libro y. en especial. a quien es
dla a d la ticnen la responsabilidad d e implementar la mcto dología de] Ba-
¡aneed Scorecard en toda!-e1. región:
Malhias Mangels. Director Gcnera! de Symnctics Brasil.
Alejandro TocuIescu. I);rector General d e Symuetics México,
J osé Mostany, Oi,rc(:torGenerd¡ de SymneticsArgentina,'
Willy von Maycllbcrger, Director General de Symncucs Colombia,
Julio Neme, DirectOr General d e Symnetic5 Chile.

David P. Norton
Boslon, MA (USA)
&ptiembre de 200'1
 •

Prólogo a la edición
latinoamericana

Apoyar 3 las empresas la(inO<lm~rican a$ a implemcm3r sus estra tegias

" trilvés ud Balanced Scorcc;¡rd es para mf una aenvidad realmente fasci-
nante. Las numel'Osas experi enc.:ias vividas a lo largo d e CSlOS últimos anos
en diferentcs pabes de la región me han Ikvado a la conclusi6n de que la
milyor preocupación de nuestros ejecutivos tiene que ver con el desafio
que represent:l para d Ios asegurar la generación de valor para la empre-
sa, Jos empleados que u-abajan en ella,. los accionist.:ls y la comunidad en
gCtlel'al. F-'lIC ¡'cto, que es la e.sencia miSlJ~a de la rd7.6n de ser d e las org<!-
lIi1.aciones, nos plantea b~sicamcnte tres imerroganu:s:
1. ¿Qué (!l; y cómo defUlo a la generaci6n de valor?
2. ¿Cuál es"el camino que debo seguir para gcnenl" valor, cuál es mi
plan eSll"dlé gico?
S. ¿Cómo ejcc..1Jlo y mOlliloreo mi plan eSlrJ.tégico de manerd imcgl"a1.
alineando la operaci6n con el cumplimiento de los objetivos?
En Sil último libro, .(nll~ StralCI.O' Focused Organiz,1uOn,., traducido al
cspaflol con el nombre de ..Cómo utilizare! Cuad ro de Mando Inrcgl-al. y
editarlo en el ario 2000, los doctores Iñvid Nonon y Roben Kaplan nos
da n una respuesr-.t metodológica a estoS u-es temas, dcS<'ribiendo con
sumo d ct;tlle de qué manerd una org-J.niz:lción que 1e gestiona a partir de:
•
• traducir la estrategia en acciones operacionales;
• alinear a la organi7.ación pard. rrear sinergias;
• tmnsfOrnldC a la ejecución de la estrategia en una tarea de lodos, ge-
ner.mdo sentido de respon.sabilidad estratégica;
• lranslOTIJlar él la ejecución de la estrategia en un p roceso continuo; y _
• generar liderazgo ejel.uuvo para desarrollar el compromiso y movil i-
zar el cambio puede minimizar el rieligo de fracasar en la ejecución
de su ~uatL-gia. asegur.lndo de eSla manera ~a lor a corlO, mediano y
11I rc>n niazo.
20

Este cllfoque integrador fue utilizado e n tlumel'osas empresas de nues-

tra regióll con resultados excepcionales. Si n embargo, hada fal ta este
nuevo litm), "Mapas Estr.1l~gicos ... , para proporcio narnos total claridad
l'Icerca de UI10 de los :\spectos m;1s ditTcilcs de la mcwdolof,rfa d el Ba lan ced
Scorcc3rd : de.K1"ibi .. la estrategia de una organización utilizando diferen-
te s perspectivas y d es.' g.'eganclo la m isma en o bje tivos individua les rd a-
cionados cntre si p or una lógica de causa y eft':ClO.
En el libro «M"pas Esu-atégicos_, los autores resumen sus numerosas
experiencias a nivel internacional. En I..a tinoamél;ca, Symnctics. wmo
reprc$f:,lIta n tc exclusivo de los Doctores David Narlan y Roben Kaplan.
tuvo el honor y la respons<lbili dad de desarrollar las invcstig-ddones y ca-
sos pal'a nuesu"a región " Los más de 200 proyectos de Balan cee! ~korecard
realizados pOI" Sy nmelics en México, Brasil , Argentina, Chile, Colo mbia,
])cru, Uz-uguay, Guatemala, Honduras, Costa Rica, etc. generaron la base
p ara podel" co nsiderar, en este libro, aspectos p anicular es que hacen a la
problclO:ilica que vivimos los lalinoamericanos. Con el análisis de estOS
cientos de mapas. estratégicos, pudimos pl"on.lndizar en aspectos suma-
mente reIevanl.es que, sin lugar a dudas, d eberfan formar parle de una
buena estrategia diferenciado":". La .«Pmpuesta de Valor..; por ej emplo,
componenle 1i..Ill(\:lmema l a ser analizado en el mapa estratc::gico, r epre-
1ienta gran parte d el valor agregado de un pl"Oclu<:to o sC1vkio y, por con-
siguiente, es también una gran oponwtidad Ú"enle a un me rcado tan com-
petitivo" Olro dsl0s <tspeclos abo rdados con mucho énf¡¡sis e n algunos
mapas esu-tltégicos describe de qué manenllas o rganizaciones están tnlns-
fo rmando sus activos intangibles en activos tangibles . Particular mente en
LatinoamC::rica. eSle pl"Oceso ticne corno fucl""lfl m o triz el desarrollo de 1"5
com p etencias estratégicas por parte de los cjt:cmivos y colabora dores. Los
procesos em presariales se tran sforman en altamente competitivos a u-avés
de las personas que los ejecutan , y sólo los procesos competitivos generan
resulUldos satisfactorios que se male¡"ialü:an en valor" Es por epa que uno
de los priucipales Cocos de alencióo pafa Symnetic.5, en e l desano llo de es-
tos lflap asjun to a sus cl it:ntt!s, fue determina¡" los factores críticos de fJ[i lo
desde la perspectiva del capital hum<lno, el ca pita l organi7.<.ciona l y el ca"
pital de la infol"Tnación, ex plicando de q ué manera estos elemelltos eSlra-
lég icameme alineados viabilizan Wl descm peflO de clase mWldial q ue gc-
nertl alLOs retornos sobre la in.versión.
PerSOrla Imente, estoy convencido q ue este obra es de vital importancia
para toda e mpresa que quiera gestionarse estratC::gicamenre, tratando
 21

de miuimizar el riesgo de una mala ejecución de sus objetivos fundamen-

tales.
}'arlÍcu]armeDle para Launo;\m('lica. que tiene por dclamc un in men-
so desafIo y. a su vel., una incomparable oportunidad en el mercado mun-
dial. quisiera recomendar <t Gld<t ejecutivo la lectura de este texto.
Es un bonor para mf haber sido parle de este libro y quisiera por este
medio. y en nombre de todos m is colegas y colaboradores, agradecer a los
profesores David Nonon y Roben Kaplan p or la confianza de positada t:n
Symnclics y por h abernos convertido en una pieza fuudamental del des-
an"Qllo y edición de ..Mapas ESII' llégic05Jt.

Alt!jandro E. T oculescu
&cW J)ir~dor
Symndics

-
 Agradecimientos

No podríamos haber .realizado el trabajo requerido pard este libl'O sin

las gr.lOdcs cOIll.Cibuciones de nu<,..,stros colegas de BaJancf.."<! Scorecard Co·
l1abol"ative (BSCoI), sus diemcs y las demás organi7.acioncs que nas con-
fi aron su trabajo y companicrou SIlS opulioncs con n O!lOtros. Qucn:mos
datOlas gracias en especial a Cas$[lndra Frangos por su compromiso y de-
dicación pa ra construir nucslTa oomprensiól1 de la gestión del capital hu-
mano.
Agradecemos mucho r.J apoyo activo y lt15 contribuciones de las perso-
nas mencionadas a continuación; .

E",presn J./~ JIIO encQrgll do Cofllhorador de Ba!tlllced

u orgon flación Jdpn>~ Scorutud CollobDratfve

Amaneo Roberto Salas Malllias MBngcls,

Carlos Graham
American Diabetos Joho GnIharn. Mario Dognanoo
I\ssoejntion Tom Bognanno
Bank ofTokyo.- Naorab Obata, ~anwby Oonlon
M itsubishi Sede Takehiko NaglJmO
centrol
Boise Office D1Wid Ooudge. RlUldy Rus$eJl
Sclurion., SroII Willi3ms
Do nneville Power Tc:rry FAo-VCIt Cn,.o;sandra frungos
Boston Lyric Opera l anice Mlllldni Ellcll Kaplm
del Sesto.
<:,_ ....... ' ; n".J:" 1I;""n
24 Maptu t 5tTaJ.lgicos

Crown Castlc John~efly, Jan Kooh

InlCI'IUtt ional 80b PuJudioo
D:l1ex-Qhmeda Ecro J-1:lUtaniemi, Ann Nev ius
MIU)' Ann WOlmlan,
Bmnl Sonzogni
Admillistratión Doctor David Sampson, Mario Bognanoo
Desarrollo Económico Sandy 8aruah,
(Departamento. Dallc ue Koebcle
Comercio
de EE.UU.)
SiS\c:IUa escolar Mnrtha T aylor-Grecnway
condado Fulton
GTlIy-5yraCU!IC l'aul Snlitl, Cnssandrn Fmngos
Handlcm"o Campany Stevc Stromc, GeoffFenwick,
Rozanne Kokko, Dana Goldblatt.
Gioa Dn:we)c- Mike Nagel
Ingersoll-Rand Hcrb Henkcl, Don Rice MUro Clllrk
MDS lohnRogcrs. Bob Haais Mike Nagc l, ]ay Weiser
Med ia General Stcwnrt Dryan, Patricia Dush,
BiI! McDonnell Jan Koch
Natiomtl City SbeJley SciIcrt Cassandra Frangos
Corpocutiou
Northwestern Mutual Ed Zorc, Debornh Beck Arun Dhingra
Policía montada de Comisionado G. Zaccardelli, A ndrew j'ateman
Canadá OeoffGruson
SMlchi & Saalchi DiII Cochr.tne, Jan Koeh,
Paol Mel le r Patricia Dush
Sistema médico Doctor Peler Penon, Barbara AnnNevius,
CI(nica Dululh Possin Iudi lh Ross
de SI. Mary
Swiss Re ~ohn Coo!llbcr. aosemaric Antosh N irmlll
Disslcc
 25

Tata Auto P huúcs Rajiv Bako;.lti,

Muhaincd Muneer (Innovative Media)
TeacJl for Amcrica JenyHauscr
"OlOmsorI Finnncial Die\!: Haniugtou, Damaby Donlon,
.D3vc Shaffer, Rondo Moses
,Ro I'lIvlick:
TIlOmlon Oil Riek Claes P¡¡lricia Bush,
Lauren Kcller JohrlSOn
T. Rowe Price Pam McGinnis Bob Gold
Minilllcrio Sir Kcvill Tcbbit, GllcUe Lamo,lc
de Defensa CQlMndan lc Des Coolc.,
del Reillo Unido capil.m Mikc Poller, Trncy
Bud cingham, Simon H ownrd
.
Ejtreito EE.UU. Str:atcgie Reafl im:ss System Patricia Bush,
Team Laura Downjng
Ur'livt:rsidad de Ron Cale>" ClIssaoora 1'","gos
California, Servicios Claudill Covd lo,
Administrativos cle Delh Luke
Dc:r1tcley
Volvolinans ajorn lngcmansOIl. C<l{I-Frcdcrick Hclgcgren
Marianne SOderberg
-
Ta mbi~ll queremos agradecer las cOUlribuciones de Rob H owic y Mi-
chael Contrada, que dirigen los sClvicios de conferencias y servicios de
consultarla de nsCoL Estos servicios proporcionan la base para desarro-
llar cOnLinu am~te nueslrQS propios activos intangibles.
En la- preparación de los capitulas dedicados al proceso inte m o de la
segunda par te nos beneficiamos con el trabajo de varios estudiosos acadé·
micos, el que luego resumimos. Para el capítu lo sobre la gestión de operd-
ciones. usamos un marco de gestión del riesgo desar rollado por Lisa
Meulbrock, del MJT; para el capitulo sob~ los procesos de gestión de
clientes. recurrimos al trabajo de m iembros del cuerpo de profesores de la
Escuela de Negocios de Harvard. como Das Naranda!\, Rajiv Lal. J ill1 H es-
kett y Robert Oolan; 1);)1<1 el capitulo sobre procesos d<: innovación, usa-
., . -•..• , ~ _ __ _ C'. _ . , I , ~ _ \Mh ....1.".·;,.h. j, .\ ,.
 26

T:l.Il:siti y Ajan MacCormick, profesores de la Escuela d I: Negocios de Har-

v<lrd, y nos beneficiamos de los consejos de Stefan Tholnke; y para el capí- '
lulo sobre procesos reguladores y sociales, incorporamos marcos desarro-
llados por Fon:st Re inharl y Michacl Portero profesores de HBS, y nos
beneficiamos de Jos comentarios del profesor Marc Epstein, ele 1.. Univer-
sidad Rice, y Lester Lave, de la Universidad Carncgie-Mcllon . Para e l ca-
p ítulo sobre capital de la infonnación, nos basamos en el trabl'ljo de Pelel'
WeiU. del MO-, y Mari;mne llroadbent, eJe Garlner. El profesor AnlOldo
B ax, del MIl', nos ayudó a comprender el poder de las estrategias de blo-
q\lco. El profesor Cha rles O 'Reilly, de Stanrord, UDS proporcionó valiosos
mater iales y experiencia! sobre la cultura y su forllla de medirla para el
caphulo sobre disponibilidad del capital o rgallizaoona l. Michael Po rter,
de I·m S, por supuesto, nos ha proporcionado el trabaj o rllndacional en es-
trategia que ha influido e inspirado !lucuro ~nsan¡i en lo . Agradecemos
todas estas contribucio nes. que hemos intentado-integrar fi elmente den-
tro del marco de los mapas cswuégicos.

Agradecemos muy especialmente a Rose L.,Pi;¡na el haber preparado

el lnanuso·ito y los gráficos, coordinado Jos eSLUdios d e casos y preservado
nuestra o rgall.i1.ación y la del proyecto, y:a J:!avid Pon.er, de HBS, poi· su
"poyo adminiSl rativo.
Seguimos valorando el elltusiasmo y la gura de Carol f"ra.tlOO. presiden-
te, y de .nuesl.l4 editora, H oll is Heimbouch, de Harv<ll"d Business School
Prcss, y la ayud .. deJane BOIl3SS<lr, cdilOra del manuscrito, quien uos sir-
vió tic gura dllrante el proceso de producción .
Roben S. K..'lplan y David P. Norton
BOSlqn,lincoln, M twaehwttLs,jJmio de 2003

-
Primera parte
Visión general

•
 Capítulo 1
Introducción

Aunque adminislranUlS las, capacUJodes q/U lUne cada pemma, tenÚ,17nDS

una visi671 sesgada /¡h.c.1a PU4lltoS tÚ! ITalx~jo que exigían grmuks habjlida~
tUs. Lo. identificaci6n de familias tú /J1Uslo$ ISlmJ.lgicos sac6 a la luz algo
rp(t: €k otro modo no halniamos visto.
",. Nos mosad un ptU!SÚJ tU trabajo di! nivd inicial '1111: r:ra tk la misma
importanr:in. ÚJJ beneficios de faco.liulmos ell &Su tralxljo 5,rán etl0'J7lltS.
Paul Smilh. director de recursos humanos en la empresa Gray-Syracu-
se, explicaba un nuevo prob'1<lma de capacitación q ue n'i pida me n lc p o n-
dd.. al dfa a los I]'ciula miembros de la cadena de: montaje Cll una amplia
gama de nue vas competencias. Gray-Syraruse es un fabl'icante de pr ime-
'd IÚlca de piezas de precisi6n para productos de a lta ingeniería usados
t n motores de aviación. equip0l! generadores de en e rgía y misiles. La alta
direcci6n ; después de dCSl}I;'ollal' un Balam:cd Scorecard (BCS) r un
mapa est14llégico para :;u -n.ueva estrategia, habfa visto que el principio
del proceso de producción era una gran oportun idad para reducir la re-
petición del r:rabajo y mejordr la C;t l.id ~ld . Los op eradores ele nivel inicial
de este proceso, personas encargadas del annado de los moldes, eran los
que más podía n l-educir la repetición del trabajo y disminuir el tie mpo de
espera desde la idea del producto hasta la entrega al diente. La e mpresa
concentró su lUll ilaclo presupuesto para capacitación en estos pocos em-
pleados c1aye y redujo a la mitad el ticl"l"Ipo necesario para alcanzar los
objetivos estratégicos.
El ejemplo de C r.ly-SyraOI5e dClIluestr"il que, actualmente, las empre-
sa.! pueden coucclltr:n sus ¡nver'siones en capital humano y e n gt!l1crol..l.
sus inversiones en lodos los activos imanboibles para cl·ea r un .¡alar dife-
renciado y ~"U s ten tablc . Todas las o r g-Allil.3ciolleS de hoy e n d [a crean un
valor sustentable mediante la potenciación de sus acuvos inta ngibles: ca-
p ~t .. l humano, bases d e dal.OS y sislemas de información, procesos sensi-
bles y eje aha caliditd, relaciOI1e! con los clientes y marcas, capacidad de
innovación, cultura. Hace décadas que se viene obselvaudo la lendencia a
alejar~e de una ccollomi:l impu lsada p or los productos y basada en los ilC-
tivn.• f'ln p-ihlC'-'I. oara acercarse <i una economf<l del c onocimienlo y los se¡'-
'0 Mapa.! lltTatigia.1$

vicios basada e n los activos ilUangiblcs. Incluso después de que c..'xplorn-

..a n las burbujas del NAS DAQ Y de 1:1$ Cl1lpres.1s punuxom , los activos in-
t;\ugjbles (los que el sistema tinancien) de una empresa no mi de) repre·
selU;:U'1 más del 75 por ciento del valor de Uffii empres.'\ (ver fi gulOl 1. 1).
Los activos ta ngibles de una cmpn::sa promedio (el valor conL1ble neto
del aclivo me nos el pasivo) representan m enos dcl25 pOI' ciento del valor
de mercado.
Lo que es verdad para las eOlpres.,s lo es aún más para los pllf.~S. Al-
gunos, como Venezuela o Arabia Saurlita. tienen muchos recursos fisicos.
pero han hecho inversiones mínimas en sus pueblos y sistemas. En conse-
cuencia, producen. mucho menos por pen:ona y tienen tasas de creci-
miento mucho más lentas q ue las de pafses corno Singap ur y T aiwan que
tienen pocos n:.'Ulrsos n<llurales, pero invierten fuerlemente en c<l pit.al
humano y de información, asf como en eficaces sistemas ¡OIe rnos. 1 Tamo
a n ivel macrol,.'(onómko como microeconómico. los activos in langibles
impulsan la o 'eación ~e valor a largo plazo.

l. P16 p<"r dlpim en pa r:\t:3 se1ccdonauos de eKUO$ Y ahos recursos.

Ptlisu con """'..,0' nC(UQ. PIS />Mc6pita 1970 P1B t-"cdp ita 1!198
Cofea del Sur 1.954 12.152
T ai ...:.n 2. 987 15.012
Sing~pur -l.4!l8 22.643
Ho ng Kong 5.695 20. 193
Israel 8. lO! 15.152
Oil'UlDlarca 12.685 22.[23

Paú" co .. altos "'''''>"1'OS PlBfMr~pitu J!nO PIS fMr ClJp ita 1998
1,l(lolI",~ia 1.19>! 3.070
N igcfi .. 1.233 1.232
"x URSS
A,."bia Saud ita
5.569
7.62>!
~.893
8 .225
(Rusia)

vt:l1C7.ueJa 10.672 8.965

 "
Figuro 1-1. La CT~llt importancia df rm activos inhJt/giUn

90 %
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... e
~g 50"
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1982 19'):! 1997 2002
. N,o

Estrategia

La esu":l.legia de una organización describe de qué fo rm a ¡menta crear

valor para sus accionistas y cüentes. Si el activo intangible de una organiza-
ción representa más del 75 por cie nlOde su valor, cntouces la f01"lllUlación
y ejecución de su eSLr~legja req uie re que se contemple cxplícitamenh!: la
movil izació n y a lineación de los activos intangibles, lcma de este libro.
N050lI'OS. como ¡¡s( la mbi~u n uestros colegas. hemos n-ab ajad o con
más de 300 o rgnnizaciones en los últimos doce años, ayud<1ndolas a
desarm llar y p<?ner en marcha el Ba la nced Scorecard. H emos descubier-
to q ue el BeS es una poderosa herramienta de gestión. U n sistema de
med ición a trae la :uención dt: todos. Pa ra conseguir el máximo impacto,
entonces, el sislema de medición debe celllrarsc en la est1'ategia de la en-
tidad, o sea, cómo espera crear un valor füturo y sustentable. Por consi-
guicnte, al disenar un Bes, una urganiz.aci6n debe medir los pocos pará,,¡,e~ros
da.w qtu rejJresmJ.an su tslrnUgia para,J4 creación tk-txÚhr a largo plt:u.o.
En nuestra experiencia . sin embargo. obscrvamos q ue no hay dos orga-
nhacioncs que pe.nS31111l en la estrategia del m ism o modo. Algunas descri-
.... hn 1", "'~ ' <,<>h>'-";" ... .....'''' ~ "'" oboes financier05 de in~re:iOs y crecimiento
de tltilid,-ldcs; otras cO~lsjdcrando sus p rod uclo~ o servicio~, otras por los
clientes objetivo, Illienu·as que otríls hablab;¡Tl de C'dlidad y Ol;entación al
proceso o tcnlan en ClIenta una perspectiva de rccur.¡os humanos o de
aprendizaje. Todas est3$ visiones eran unidime nsionales, una lirnit::lci6n
que se vc{a l"IOlplifiCílda VOr los antecedemes de las personas que forllla-
ban el equipo tJeculÍvo. Los d irectores financieros (CFO, por su nombre
en irJglés) contemplaban a la eurntegia desde una perspectiva financiera;
los cjecutivos de vent.1S )' mal"l:.eling oplaban por una perspectiva del
cliente; 105 de operadom.-s comideraban la calidad, el tiempo de ciclo y
otras perspectivas del pl"Oceso; lo, p ro fcs io ll alcs de recursos humanos se
centraban e n las invcrsiones hechac; en las personas y los directores de sis-
te mas (CIO, por su nom bre e n inglés) se enrQC"dban en tl..>cJlologías de la
infonnadóTl . Pocos ten{;;U1 Wla visión global de su empresa.
En la búsqueda de un marco global, las ideas dominantes entre los 1(.
dcrcs de pensamiellto del management no fueron de mucha utilidad. H a-
bla docu·jnas esu-alégicas sobre v,llor para los accionistas,! gestión del
diente,' gestió n del proceso! calidad,s capacidades centrales,6 innova-
ción ,7 recursos hwnanos,' tccnologfa de la infol1naci6n ,9 diseño org-.lIli7.a-

2 . G . I3cl1m::ttSu:wart,. l1u 0cnl[1JT Valq~ (Nueva York : Hatpo:rBusi"ns, 199 1);A. RII¡l-
paport, CrfDliHg Sha,rnoúkr Vah",: A GllÍIU IIT{ MauagnJ unJ l.wa/flrJ (Nueva Yort.: Free
Pf~$S. 199'1).
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in Ihe J900$~, H(11)mrl81«me5J Rroi~ (jul io-lIgosm 1!)9!i): p;1ginas 118· 128.
7. C .. ry Ha ..."," lockr.'l ndo la rcvolu(jó'l, Gestión 2000. ~; ClaylOll Chrislenscn,
n .. r"tUJutlltJr'l Doinfc-.· Wht:oo NftI Ttdm~s ÚIus# Cr«Il Fmas 10 Fail (BQw>n; H ao:vard
BII.'ljl1~ School l"rc.ss. 19!17).
8. Dave Uh·kh, Jllllflml llnoura. ChIrlllf¡ioTu: ~ Nm Agtllda lur Adm..g Vah" 1I7Id Jk/i"'f-
";"8 R, ....lh (Ik>slon: I-J ~ r,, ~rd BU$in"M & hool l' rCll'. 10%).
~ .. .. . ~ .. ~. , , ~ .... _ .....__ ......
9. J'c:ler Weil1 y Marianlle BroadbcnL lA>tTDt:u'l 11.. Nm" Infrrdnldün: H OIIJMarluJ l.Mulnf
, ~ , .
cionaJ 10 Y aprendizaje. 1I C.ida una de e llas apo rta una visión profunda.
pero ninguna brinda una visión completa e imcgrada para descI; bir una
csu-atcgia. Incluso el e nfoque de Michad Por tero basado en el posiciona-
mie nto pa ra obteocr ventaja competitiva, no tiene una representación ge-
nera l de la cSIl"alegia . 12 Los ejecutivos que hall ejl.!ctu ado una estrategia
con todo éxito, como UJII Gerstncr, en lBM; J ack Wekh , en CE; Richard
Teerlink, en I1l11·!ey-Davidson ; y Lany Bossidy en GE. Allicd Signa l y H o-
ncyweJl. son una l;ca fuente de experie ncias prácticas, pero no proporcio-
nan una famla consistente de representar la cstrategia. IS No había una
forma genernlmellle acep tada de describir la estrategia.
Consideremos las consecuencias. Sin una descripción sisLém ica de la
estrategia. los ej ecutivos no pueden comunicarla con facilidad. ni enu·e si
ni a los emplc",dos. S in una compre nsión com p ilrt id a de la estratcgia : los ·
ejecutivos no p u e d en generar alillc<ición e n torno de eHa. Y sin ¡¡ Iineacióll
no se pueden implementar las nueVi!S estrategias pa ra el aClual c morno
cambiante de competencia global, desregulaci6n, soberanía del cliente,
LCcnología avam.ada y ve m aja compe titiva derivada de los activos intangi -
bles, princi palmente el capital humano y e l de información.
En 1'1U! Stmugy-Focused Organization (la Orgaui-¿.ici6n Foca lizada en [a.
ESU<1tegia) comentamos un estud io 50bre estra tegias fullid a.s.-que concluia
diciendo que ..en la mayoría de Jos casos -que estimamos en un 70 por

10. RonahJ N. As.hk.emu, Sleve Ke.,·, D;lv.: Ulrkh y Todd Jid., n I. S""I1(ÚJ. • .,u.u
~afli­
mOOlI: .6rtaking 1M CMins ofOrpu;tJ;Jti",w( S/nod'tr'. f!didón rev¡5ad~ (Nueva York: Wiléy.
2000); Michiólel Tuslllnan y Chades A. O 'Rf!il1 y 111. Wimllmg 77m",gh f .."mNUtl1l'l: A Pm,ticfli
GuiíLt ID LzMio'K Otg/lflÍU>ju,MI CMnK' ond R""UJOI, rdici6JI rwÜtlda (BO-'l.On: Hiól fVil rd BU$i·
uess 5d1Oo l Press. 2(02).
11. Pcu~r 5f!nge, Th, Fif/h I>iJa¡HiM: .~ Alt mili Pmdicc of 1M IAlmi1!1 O"MlWUÍD/J
(Nueva York.: Doubleuay. 19"J4); D,n·id A. G'U"Vill. Ú(Jm"'g in ActUm: A e.Wk lo Pidli,,€ lh.
l.taming Organiuúitm lo Wor. ( BOMon : Ha"";lru Busille$li School PreS!. 2000). -
12. M. E. Porter, CumjHftliiJI Slrol,V: T«lmiqu. jDr Analpi1lg lndllsl>lc$ l1IuJ Cmn~lil()l]
(Nu~ Yorlt: Free Pres~ 1980); COlllpeiilive Adv:!.IIla ge: CrM/m, trnd Sustai"irIg Supnior
IJfTjf"'~/I>1U ( Nucv~ YOI'k: Free PreS!, 1985); y .\Vh:1I is Slr.. u:gy?~. H atlKlm LJII-Imas RMtu
(novicwbre·d ide ulbre 1996).
I ~. Louis v. Gf!nmer Jr., WhD Sup Eúp/w1lU Ccm'/ Dtm,. : l nsiti, IBM'J H isúlri& Turna·
711UM (N'loeva Yo rk: H arperCofli ..s. 20(2); J :ld< Welc:h.J<1lÁ· Slroighl j>1JIJI T Iu e nl (Nu(.'V:I
York: Warner Boou, 200 1); La n), lIouiuy'l Ram Charan. Extl:tl/Írm: TI", DiJcip/i,u (JfGe/~
tmg Th"lgs Dfnte (Nuc:va York.: Crown, 20(2); y Richard T cel"ling '1 L« Odey, More TIran"
M_.".k: Th. lAod4nhip Jou~ III HorlLy-Davitúon (8oc>IIOII: Harvard 6tuóm:ss School
1>,. __ • I'Onm
 I
¡
~:
ciento-- el verdadero problema no es uua mala estrategia ... sino un:l mala
ejccución ... ( Un esrudio más reciente he<:ho por 8ain & CAmpany exami·
'
naba el dc!Cmpcii.o de grnudcs empresas (definidas como aqueUas con in-
gresos supc li orcs 11 los 500 millones tic dólares) en siete paises desarrolla-
d05 - Estados Unidos. Australia. Reino Urtido. Frilllcia, Alemania, Ita lia y
Ja pón- durante 100:l llIcjorcs diez a60s de la histoda económica, de 1988
a 1998. S610 una de ocho mostraba una tasa anual de cl-ecimiemo 301mu-
lativo 1'CH I deJ 5,5 po r cienlO en las utilidades y rouscguf., una rentabilidad
para los accionisllu mayor que el costo de Ctpiral. Más de dos te rcios de cs-
taS empresas re ntan planes cstr,u(-gicos ron metas de cl'ea.m ic1llo real su -
perior al 9 por ciento. Menos del duz. por cimlo de estas cmp" C.sas alca nzó
esta mela. 1.5 está cla ro que la mayorfa de las em p~sa s no consigue imple-
!
menta.' con 6dlO sus csu~tegia5. En COnU<lSle con eSlOS malos resultildos,
1
I
las organizaciones que habfan convenido al Balanced Scorecard en la pie-
di" angular de sus sistemas de gcstión, ·tal como descl'ibiér.Hnos en TM
Straugy-FocusM OrganiZiltion. superaban esta dificultad. Aplicaban las nuc-
I
vas cstralcgias con cfic<tcia y rapidez. Usaban el Balanced Scoreca rd para
describir sus estrategias y luego vi.nrutaban sus sistema, de gestión a}U el
Bl.l!:l.Occd Scorecard y, po r comigu ientc: con sus esu,uegias. ~moslr~ban
así un principio fWldamel1~ subyacente del Balanceu Scorecard: "Si se
pue de medir, se puede gestio nar ...

.
Df!scripción de Sft. estrategia
Para construir un sistema de mcdición (¡ue describa la CSUtllcgia, nece-
silawOS un m odelo general que nos sirva de base. Carl von Clausewiez, el
gra n eSU"3tcga m.ili lar del siglo XIX, destacaba la importancia de un marco
paI<l o rganiza r las ideas sobre la estrategia:
LA Jnimera tarea tú cualquin" uOTÍa es tUiarar lmniTun , ccmaptos
C01lfosos ... S6W d.eipuis de Uegar a un at;1m·do CQ11. mjm;w a los thminol
J cr.mc~tos, potkmollener la tsfJernmn tú considerar las CJ.UStioml tú for-
ma fi1.ci1 , dara, y th cfl11tpartir el mumo fntmo de vista cfln el uctor. Id

11. R. Char.m y G. Colvin , .Why CF.0s F:úlo, F,",-, 21 dcjtmio de 1999.

l !i. CJlfis Zook, Profo fro m lA, en . . : Growth SImú:8J ¡"1lfI Em o¡nrrl1uJmc# (Baston: Har-
va"'" BU~lIle" School Preu, 200 1).
16. ,¡J,:. von (;(¡yay. J'l..,¡lko "<>,, Oelinger, Christophef ___ " C~WltzonSl.f04D-·
... . _.r.I' aW"ord, •.. __ .....
fmrod/w:i6n

El Babnced Scorecard ofrece ese marco para describir estrategias des-

tinadas a crear valor. El marco del B$C (ver figura 1-2) liene varios e1e-
mcnWS jmport,mtes.
• El d eseJllpcfio financiero, un jndicador de resu lbt.do , proporciona la
máx ima definición del éx ito de una ol'ganización . La estl<ltegia des-
cribe la forma en que una org-dllización se propone crear un creci-
miento susten table e n d va!ol' para los accionistas.
• El éxi to con l o~ clientes objetivo proporciona 1.111 compon ente
principal dd mejor d csempefto financiero. Además de medir los
indicadores de resultados del éxito obtenido con los dientes, ,",al'
ejemplo, salisfacc.ión, retención y crecimiento, la perspectiva del
cliente define la propuesta de valor para segmentos determinados
dc clientes. Elegir la prt>prwla dI! valor para ~l clienJe es el e lemento
central de la estrategia.
• Los prOCI!.S6S internos o'Can y cllu-egan la p rop uesta de valor para los.
clie ntes. El desernpcflo de los procesos inl.enlOS es un indicador de
LCndencia Lle las mejoras subsiguientes en los resul tados financie ros)"
dd dieote.
o Los activos intangibles son la fuente definitiva de la creación de va-
lor sustentable. Lolli objetivos dc apreJldizaje, crecimUtnto d escr iben la
fo rma en que pel'sonas. tecnologfa y e ntorllo organi7.acional se COIO -
binan para apoyar la cstnl tegia . Las m cjor-,¡s en las mediciones del
aprendizaje y crecimiento son iudiC'<ldo rcs de tendencia del desem-
peflo relacionado con e l proceso interno, los dientes y 10$ aspectos
financieros.
o Los objetivos de las ruau'o ~rspectivas se vinculan entre ellos en una
cadena d(~ relaciones causa-efecto. La mejora y la alineación de los
activos im.allgiblc$ conduce a un mcjor desempci'io del proceso, lo
que a su Ve7., induce al éxito con d ientes y accionistas.
El m.u"co p ara la cr~6n de valor e n ol·gani7.aciones del sector público
y sin fines de lucro (ver lado der echo de la figura 1-2) es sim ila r al marco
pOI'" el sector privado que acabamos de describir. aunque con varias dis-
tinciones impol·tantcs . P¡'ünero, la máxima definición de txito p'I1<llas 01'-
g;m i7.aciones públic.all y sin Cines de lucl"O es su de!ICmpcflo en el logl"O de
la misi6n. LAs organiz;lciones del sector privado, con independencia de su
sector de actividad, pueden usa¡" una p e r spectiva fUlanciera ho mogénea:
aumental' el valor para los acoOllist;ts. Las empresas del sector Pllblico y
ta~ or g-d.ni:tacionés sin fines de IlIct·o. sin embargo, cubren una llmplia va-
riedad de misiones y. por consiguiente. tienen que definir su i.mpacto so-
cial. 5U objetivo de alto nivel. de modo difere nte" Algunos ejemplos de mi -
siones son: .. MejorAr las perspectivas de los njiloli que aClualmeute crecen
en comunidades d e bajos ingr esos. (Teach for Amer ica); ..Asegurar el fu-
turo duradel"o de la ópera.. (BoSlOll Lyric O~ra)i y ..H ogares seguros, co-
munidades s<:gu}"as_ (Polida montada de Canadá) .
La misión de estas organi1.acione'l, igual que en el modelo del sector
privado. se cumple satisfaciendo las necesidades de ~"Us client~s objetivo (o
integran l.es O parLes interesadas, como algunas de estas entidades descri-
ben a las personas que se benefician con sus servicios). Las 0l·gan.i~.acione5
Uegan al éxito mediante e l desewpeil o de los prousos imemos que tienen
el apoyo de SU.'I activos inGUlgihlcs (aprelidiwjt. 'j CTcciminúo). La perspecti-
va fiducwrW, aunque 110 dominautc, refleja los obje tivos de un grupo cons-
·lituyente imp0l"l.a nte: los contribuyentes o donantes (Iue aportan la rman-
ciación . U!. sa tisfacción de las partes interesadas, tanto fina ncicrds como
de los cli~l1tes. y en c:ollspnaucia con la m isión. cl""ea un;"! arqui((:c lura es-
r;ratégica de temas de etidencia y efec tividad q ue rdleja los [cmas de P I"()-
d UClividad y crecimiento de ingr-dos usados por las organizaciones del
sector privado.

Mapas estratégicos: Cómo describir la forma en que la

oTganh..ación crea valor
El trabajo quc hemosreali7.ado (,:on másde3000rganizflcioncs nos ha pro-
porciollfldo una amplia base de dalOS sobre estratcgias, m'lpas esu-at~gicos y
Bahmced ScorCOlrd . Adem ás, hemos estudiado el c.slado del conocitniemo
en diversos campos de la gestión empresarial, a saber: valor para los acciorus-
Ia$, e.'itrategia de negocio y corporativa, ·gestión de los die ntes, desarroUo oe
productos e innovación, gestión de ope.raciones, gestión lll<..>dioam!?lsntal,
jnversi6n social. gcstión de t"ct.ur50S humanos, gestión de tecnologfas de la
información. cultura y lidel"<\7:go. A partir de eslas experiencias y conocimien-
tos aprendimos de qué forllla el BaJanced&orecard. quc inicialmente se pro-
pOllía p<lra llIE;.jo·rar 1:1 med ición de los activos intangibles de \lOa organi1. .1-
.
ciótl, puede ser una poderosa herramienta para describir e implementar la
cstratcgi:\ de ulla organizació n. El modelo de cuaU"O pe rspectivas pa ra des·
cribir la c:str:ltcgia de creación de valor de una organizaci6n proporciona ll"
I,."o,,,,i,. m,,. In:" eou ioos de ejecutivos pueden usar para d iscutir la din:cción
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38

y las priorid ades de sus emp resas. Pueden ver a .sus indicadores esualégicos
no como LndicadorC3 de descmpcno en cuatro perspectivas inde pendientes.
sino com o UJIa serie de relaciones de causa y efc..'<:lO enu'c objetivos de las cua-
trO perspectivas del 8alanct.'tI Scorecard. Facilitamos las d iscusiones entre
ejecutivos creando una representación general d e estas relaciones q ue llama-
mos7ll(¡pa~1"aligico. Ahora nos damos menta de que el m apa esu-alégico. una
repl'cscl1tadón visual de las relacione! causa-efecto entre los componemes
de la c:sU<ltegia de una organización, es tan revelador para los ejeruuvos
como el Balanccd Scorecard en sI.
El mapa estratégico gCllcral, representado e n la figt.lra 1-3,_evolucionó
a panir del sencillo modelo de Ilalanccd &ol'e<.<u"d ele cuatro perspecll- .
vas. El mapa estra tégico añade una segunda capa de detalles que iluslJ-a la
dinámica lemporal de una estrategia; también ailade un nivel de gr.,,"Ut7l-
lidad que mejora la claridad y.el foco. Como dUimos anteriormente. en la
p ráCLiCd se usan numerosos enfoques pard formular la·e.5l.rategia. De todos
modos. con independencia del e nfoque que se use, un mapa estratégico
proporciona una manera unifonnc y cohercllle de dcso'ibir la estrategia,
de modo que se puedan establecer y gestionar obje tivos e indicadores. El
mapit c~ tratégico proporciona el eslabón que faltaba e ntre la formulación
de la estrategia y su ejecución .
El modelo de mapa estratégico descrito e n la figura 1-3 también
proporciona una lista normativa de comprobación de los compone ntes
e ¡menelacones de una estrategia. Si a una cstrittegia le fa lla un ele-
mento en el modelo de mapa estratégico, será probablemente una es-
trategia defectuosa. Por ejemplo, a menudo enContramos que las orga-
n izaciones no tienen ninguna conexión entre lo, iodie.dores del
proceso inte rno y la propuesta df': valOr para el diente, ningún objetivo
de innovación y V"".l gos objetivos en cuanto a ha bilidades y motivación
de los empicados y el papel de la tecnología de la inform ación. Omi·
siones de este estilo en uñTnaplI estralégico, generalmente d arán lugar
a resultados desalentadores.
El mapa estratégico se basa en V¡¡ri05 principios:
La estrategia equilibro ~ conlradictorias. La inversión en aCLÍvos in·
tangibles CO Il vist¡. a un crecimien to de los ingTesos a largo plazo, normal ·
mente enu-a en confiicto con la reducción de COS I.OS para oblen er un buen
descmpeño financi ero a corto plazo. El objeLÍvo dominante en las organi-
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40

para los accionistas. Esto implica un compromiso con el largo plazo. Al

mismo tiempo. la oJ'ganiz;lción debe mostrar resultados mejores a corto
plazo, que siempre se pueden conseguir sacrificando las inversiones:t lar-
go plazo, con frCI.:uenóa de forma invisible. Asi, el punto de partida para
describir la estrategia es equilibrar y enwlcial" e l o bjetivo financiero a cor-
lO p lazo de reducir costos y mejorar 1<1 productividad, con el objetivo a lar-
go plazo de un crecimiento renrable de los ingr esos. .
lA ~tr(Jttgia se basa .m una pro¡nwta de vaJm difermciada para el diente. Satis-
facer a los dientes cs la fuente de la creación sustenL."lble d e valor. L¡¡ estrale-
gia requiere ulla enu!1ciaci611 clara de 105 segmentos de dientes objetivo y ffi
propuesta de valol' requerida P¡lI'a sa tisfacerlos. La claridad de esta pm-
puesta de valor es la dimensión más importaBle de la estnllcgia. En el capí-
LUJo 2 y también en el capftulo 11 , discutiremos las mateO principales pro-
puestas de valor y eS lrd~egia s de dieme~ que.hemos visto usar en la práctica a
las org-.l.Ilizaciones: (1) mejor costo letal, (2) liderazgo de producto. (3) soll1-
cion~s coinplcl:J.S para los clientes y (~) sLstema de bloqueo. Cada una de es-
tas propuestas de va lar deline <.:on claridad los atribu'tos que deben aportar-
se pal<l que d cliente quede sal~echo.
El valm.se crea medill1ue proct$ru internos tU 1Iegocio.s. U! perspectiva linan-
ciera y la dd clieme en 105 mapas ClSLratégicos y los Balanced $corceard
describen los resultados. o sea, lo que la organización esp!!;r3 lograr: au-
mentos del valor para los accionistas mediante el ncci.micnto de los ingre-
sos y m ejoras dc la produc tividad; awuClltos en la participación de l gasto
del diente en la compañía mediante la adquisición, satisfacción, reten-
ción, fid elidad y cre<:imiento de esos clientes.
Los procesos que pertenecen a las perspectivas interna y de aprendiza-
j e y crecimiento dan impulso a la estr.ltegia y describen de qué forma la
organización la pondrá en pr.kt.ica. Los procesos internos cficaces y a¡¡ ~
nC<ldos determ inan cómo se nca y sostiene el valor. Las emp¡-esas deben
focalizarse en los pocos procesos internos clavc que brindan la propuesta .
de valor direrenciador3 y que son los más criticos para mejorar la produc-
tividad y mantener la capacidad de la organización para operar. En la sc-
gunda parte de este libro, inrroducimos una Laxonom{a q ue clasifica los
procesos intemos en cuatro grupos:
• Ce.sti6n tk operacWne$: producir y entregar prod uctos y servicios a los
dientes. .
• r~rlim. rl.1'!1 dv.nu.: establecer v POtenciar las relaciones con Jos dien tes.
 41

• b movución: dcslIrrol1ar lluevos productos. scn'icios, p rocesos y rela-

ciones.
• PrOUJ05 reguladores, rociuú:s: cumplir cQn las regulaciones y las expec-
tativas sociales y constl1.li r comunid ades más fuertes.
Cada uno de estos grupos puede lener literalmente cieutos de S\lO-
proceJio$ que de a1br\1Ua forma crean valor. Los ejecutivos que practican el
arte de la estrategia deben identificar aquellos procesos que tienen la má-
xima .importancia p ard o 'ear y entregar la propuesta de valor difcrcnd a-
dora. A estos procesos críticos los hemos denoll'l.ina~o temQJ tslratigiecs.
lA eslraJtgia consta de /em(lJ simulJá1Uos, ctmJplmrmtario.s. ('..ada grupo de
procesos intemos aporta beneficios ~ n diferemcs momento!> del tic mpo.
Las mejoras en los !mxe5os oplrooonalts, generalmen te aporta n result:.dos
a corto p lazo a través de los ahorros de COS[osy el awncnto de calidad. Los
benefjcio:s de una mejor rdación con ti clicl./I comicm.an a vc,; I'~c entr~ seis y
doc~ m~scs después de la mcjo,d inicial en los procesos de gestión del
cLiente.·Los procesos d e innovaa6n. en genenil, I·cquieren más tiempu para
producir mayore.!i ingresos.y márgenes opera tivos; y Jos beneficios de me-
jores p rocesos Ttg"UltuWres y socialc pueden darse ulás adelante en el fuluro
cuando las emprcs;u. evitan los litigios y:mejora n su repuración dentro d e
la comunidad Las estrategias deben ser equilibradas e incorporar alme-
nas u n tema estratégico de cada t illO de los cuatro grupos internos. Al con-
lar con tem<ls estratégicos pilra mejol'iIf los p rocesos d e los cuatro grupos
imcmos, la org<llliUlci6n cosecha bcnefic.:ios que aparecen con el tiempo,
gCl lerando un crecimiento sustentable del valor p.ara los accionistas.
ID alineacián '.flro.tigica determino. tI valOf' de los aclivos inumgihln. La cuar-
ta perspectiva de.! mapa esu'atégico del Balanced Scoreca rd. aflTeMitajt J
crtcimirnJo, desaibc los activos intangibles de la organización y la función
que tienen en la estrategia. Los activo!; intangibles se pueden dasific<lr en
tres Pltcgudas: .
• CaIJiLal huma7UJ: babilidades, competcncias y conocimientos de Jos <.'m-
p leados.
o CafriUú d.t inffmnacifm: ba~s de dalOs, sisreOlas de infonnación , red l':s
e infraestrucnml tecnológica.
• CaplinJ OTgan~: cultura, liderazgo, alineación d e íos crnpll':a-
dos, trabajo en equipo y gestión del conocimie nto.
Ninguno de estos lIctivos imal1giblcll ticne Wl valor que se pueda medi r
•• - - -- - - •• - •• - \.' 1 .....1""'· ,1...... ... " ,·,¡v ....
_ -" _ <"~ __ _ ;~"" __ Q" "'¡;" . "'" ~ ~ ;" " "~cr;_
 12 Mapas c;jmltgicos

bIes dc¡"ivn. de su cap acidad para ayudar a la or ganil.aci6n a poner ell

práctica su estrategia. Nuestros estudios revelan. sil! embargo. que dos
tCI"Cios de las organizaciones no t:Sl:lbleccn una aline ació n file r le e ntre sus
cSlr<.Itegias y sus programas de I"C<.'UI'S05 humanos y de tecnologías de la in-
fonnaci6n ,17 Las fuertes inve.rsiones que hacen estas or b'3ni7.acioncs no
alinea das en p rogramas d e RR.HH y de n se de¡,'Vfan de sus m elas. No fa-
ci li ran la capacidad de la organización par.I ejecutar su estra tegia . Estas
organi7.aciones difIcilrnenl.e generarán una rentabilidad positiva con res-
pectO a sus inversio nes e n recurSOs IllWlanos y tecnología d e la i1úonna-
ciórl . .
J l em os ide ntificado tres enfOques para que 10!'l activos intangibles estén
·alineados (:on la estra tegia: .
l . Familias de ptWtOl estratlgic(J$ que ali nean el (:a p ilal humano con los
temas estratégicos.
2. la carteraatrotlgica cú TI que alinea el capital de ¡nronnación con los
lemas estratégicos.
3. Una agenda tú ~lIlbio orgonizncitmal que integra y ..linea el capilal or· ·
ganizadonal para que haya un aprendizaje y una U1cj~n, constanles
de los' le mas estratégicos.
Cuando los lres componentes de la perspectiva de aprendir~je y(.Tccimien·
to -<:apila! hWQallO, de infonnaci6n y orgauizacional- e5tán alineados COIl
la estrntegia , la entidad tiene un alto g rtldo de preparación org-dlli7.acional :
tiene la capaddDd tk movilizarJ S(J5teneT ~ prouso de comúio r.qu.eriM /Mm ejtCUlar
sueslralegia. La organi:ración tiene Ulla alta preparación ruando:
• Las capacidades del capital humano en las ramilias de p uestos estra·
tégicos están estrcchametlle alineadas con los temas estratégicos.
• El capita l de información proporciona la infraeslruCl1J1<l vital y las
aplicaciones ((''(.'Tlológictls estratégicas que compleme ma n el cdpital
humano para promover un desempeño exu'~ordj"a rio e n los lCm¡tS
es u·a l~gi cos.
• Cuhura.liderazgo, alincación y trabajo en equipo son elementos que
I"Cfue'·laJl los ca mbios del clim a orga.nizaóo nal necesarios para eje-
cuta r la csu"ategi .. .

17. S HRM/Babncrd Srun:al"U CoJI.aI>O I""du"r, A1igning HR wi l11 Q "g;rniZ41lion Su.u egy
~ ••_ ._. " --~-" ",., .... ';'9_1 ';In~9 fAl ...".n rlrill. VA: Socil!ly (or Hunló!n RI!J.()I.I~e Manage-
 En rcsumCll, el modelo de mapa eSU<ltégico }u,'Cho a medida de la es-
lr.Jtegl3 pal1.iulltll" de la organi7.<1ción. describe de qué modo los activos in-
tangibles impulsan las mejoras del descmpcllo en los procesos inlernos de
la organi7.3ción que tienCJl e1máximo potencial para proporcionar valor a
los clk'llles, accionisms y comunidadcs_ Los k"C[ores encomrarán ulla in-
troducción <Iluso de m¡lpas eSIJ<ttégicos para alinear los activos intangi-
bles coulos temas estrmégicos cuando lean los dos estudios de caso pre-
sentados a continuación de este capflulo_ El caso del BaJlk of Tokyo ilustra
la cre~ci6n de un mapa estratégico y un Balanced ScorCüU"d peneneden-
les al scrtor privado, mientras que el caso de la American Diabetes Asso-
ciaoon (Asociación Norteamericana para la Dia~tcs) iluslra el e nfoque de
las OI-S<lni ...3ciolle5 sin fines de lucro,

Estructura del libro

En el cap ítulo 2 damos una aproximación a los mapas estratégicos.

Explicamos el modeJo dcl mapa cstr:Hégico (ver figUl-a 1-3) y describi-
mos la selección de objetivos de las cuatro p~rspectiva s del Balanced
Scorecard_ La segunda parte del libro contiene cuau"O caprtulos que ex-
piaran ~n profundidad los objetivos e illdicadores dc Jos procesos de lo!!
cuau-o temas pertenecientes a la pcrspectiva de los procesos imemos:
gestión de operaciones, gestión del diente, innovación y procesos regu-
ladore.' y sociales_ La tercera parle contiene cualrO capítulos sobre la
alineaci6n de la pcrspectiva de aprendizaje y crcd miemo con los proce-
sos internos estratégicos_ El capítulo 7 proporciona una visión general
de: la crcación de valor a pa rtir de Jos activos inll'lngibles_ Del capflulo 8
al 10 hay d esc.-ipciones detalladas de la selección de objetivos e indica-
dores para el capital humano, el cap ital de información y el capital or-
ganizacionaJ . En la cuarta parle, e l capítulo 11 aplica el material fun da·
cional de la segu nda y tercera partcs a la construcción de moddos de
'mapas estra t~gicos pa .." cuatro esu-ategi<ls gentricas diferenciadoras:
mejor costo total, lide razgo de p roducto, soludones totales para los
clientes y sistema de bloqueo. E.I C"dphulo 12 proporóona 1<1 hoja de mta
de implenlemación describiendo cómo se pueden traducir las mClas dc
dcsempcflo ol"g"..lnitn'tional de largo plazo e n subntetas para los princi-
pa les telllas estratégico s dd mapa . Las submetas guían la selección de
las iniciativas y progrdmas estr.u égicos par... impulsar el desempeño so--
bl"esal ¡en tl!_
14

Después de cada capftulo dd libro y en la quinta parte .presentamos

breves rcsúrnt:nes extrardos de nuestrOS casos. Cada resumen comiclle el
t:ontcxlO y [a estrategia de 1<1 org-.utización, su ma pa cstr,llégico y ¡¡lguno.~
fe;ultado5 de la gestión l'calUada siguiendo el nlapa estratégico. Estas Of-
!f.mizaciolles usaron e l mapa CSlratégico para aclarar la estrategia a nivd
ejecutivo, COn llmlCar la e5tl~d.legia a 105 empicados, alinear las unidad es ele
negocios, deparra melllos. funciones e iniciativas. asI como focalizarsc en
los procesos de gesti6n. Las organizaciones de nuestros ejemplos induyen
cm p re5a5 d e fabricación y servicios, grandes Clllprcs¡\s comerciales y pe-
queñas Ol'g'dluzaciones sin fines de 11ICro, asf como varias illStitudollC$ del
sector público que van desde un distrito c:.colar 3 un depamuncnto nacio-
nal de defensa. Las experiencias provienen OC Amé rica del Norte, Central
y del Sur, así como de Eumpa y Asia . Colc..úivameme. estos resúmenes de .
casos representan Ja cartera m:is com p leta de descripciones eS[r.H~gic,"
que hayamos r eunido. I': .spenmos que estos ~jemplos de los principios
enunciildos en nuesu'O texto inspirarán a muchas OU1lS orgallizaciones a
explotar la f UCr7d"t que lieuen los mapas csu"<I.ll:gicos para desan""OlIar)' ali-
near su., activos intangibles en su viaje hacia la conversión ~Il Organizacio-
lles Focali7.adas en. la Estrategia .
"Efote
libro csn\ destinado a gerentes cnc.ll"gados de poner en mardla
proyectos organiJ:acionalcs. Les p'roporciona un marco concepLUal deta-
llado para las importantes decisiones q ue deberán tOIll<lr con res~eclo ;\
los procesos in l.ernos crfucos en 'Ios que deben sobresalir para que la esu-a-
tegia tenga ~xi to, y a 1a5 inversiones nx ¡ueridas en reCllnos humanos, lec·
nologí¡¡s de la tnfonnación y cultllra y clima organiz<lcional. Los ejecutivos
que quieran aprender a ponel' en acción sus ma~as estra tégicos y su Ba-
lauced Sco r~card, 0'1 1vez quieran estudiar el marco establecido eu nuestro
libro amer ior, The Sl1"tJteg;y-FOCU5td Orga11i.Ultion. Nucsl ro objetivo en e l
presente libro es proporcionar id~s a aquellas pe.rsonas que quieren po-
ner t:n plOáctica e implementar - ól. partir de aspectos como p la neació n cs-
lrdtégic3, calidad, reCUNOS hWllauos, tecnologra de la informacón o 'finan-
zas- la forma de con.suuir una rcpresentación visual integrada y
complela de su cstratcgia, que es el primer paso para convertirse en una
O r ganización Focalizada en la Estrategia.
-
 Estudio de caso
Bank ofTokyo-Mitsubisbj HQA

A n teCf1dell tes
Como unQ de los lJaDeos más gr;mdes del mundo, el Bank ofTokyo-Mirsubis-
hi (BTM) admin islrn más de 608.000 millones de d61;m:s en activos en más de
700 Joc;I\idadcs deJapón r en lodo ellllundo. La filial del banco en Nueva York,
BTMHQA, es la sede cr:lIlral para toda Amédca y d«idc las propuestas d e ope-
.."Óones para tOd a la región relativas a los produ<:to5 y se ... idos nc baúca comer-
dal, de inveni6n y d e fideicomisos qu e ofrece rá a sus eliemes multin:u::ionales.
La m isión de BThU IQA es ..ser el banco cx u-a .~ero mayorisla níi.mero uno en las
Américas_.
En el ano 2000, t:OIllO pllrle de una iniciativa global, las opcraooues d e BTM
en América se reorganizaron e n cuatro unidades de negocio gcstlolmdas ¡ndepen-
dientemCllle (hano corpor.uiva global, banC"J. de in'vel"llionell, tesorería y centro
corporativo). cada una de [as cuales ~sponde en rOrllla d irecta ante su n:specriva
oGcilla ccnu-ol¡ en Tokio. Como resu lta do de estos cambios y d e [as modifiCoIcione5
~n el entomo ~glllado .., BTMJ-IQA se dio cue11ta de qul'! ya n o bastaba COIl que la.
al ta gerencia cnt~ndi er.l implícitamente la estrategia, sillo que sus lldcl'Cs deblan
rcfonar e1mcnsaje Cstr.ltégico en toda la orgau ilación.

Lo. situaci6n
L"lS organiucionc:s japoncs;:Is .son ramosas por competir con éxilO .s.i1l (eucl·
«trategj¡:u¡ bien enunc;¡¡das. r:".sto nunca. fu e lUla necesithd en ulla sockdad cu-
yos miembros n tá n tan integr;¡dos cultUl"almcnlc que los negocios casi ~ p uc-
de n realitar por ÚJlin·tklLShin (telepatfa me nlal ). Pero ta l como d escubrió
BTMHQA, esta p r;1CI.ica ha ¡do perdiendo efectividad e n la econom!¡¡ global,
donde la diversidad de la fiJcl~¡¡ laboral y la U1el";\ velocidad de los negocios I"C-
quieren ulla enunciaci6n C].a¡Ol de la eSlrategia para e[ éx.ito olpnizacional.
Unificar cualquier fuerza dl~ trabaj o con u n gnlpO común de objetivos esu ..... ti-
gicos es muy d ificil, pero en BTM el prob lema se vio rnagnificado pOI' much as di-
o" • • ' •• ' .. .. _ __ .,, _ , _ _ _ • __ "~~'~~P '_~"".P~' . 1_ " •••••••• •• ____ :.""~ ~ •• _~ _
46 Mopas ntratigUos

lccían, las (lecisiouelI ejecutivas no se divulgaban habituahneute por toda la orga-

llil:)c;i6n y lwsta hace poco, los principales Glrgo.~ csrab;m ocupado! por pCI'!;(,mal
japoll~s e nviado desde Tokio. Orras p rácticas comunes crau la ro lación de c m-
pleados en las áreas funcio n<lles (para fomentar la unidad cultural»' el empleo de
por vida. Y B'TMHQA segu ra basándose en la antigüedad en lugar del dcscmpe-
¡lO a corto 1'137.0, como base principal de los ascensos.

f..a estrategia

I~n el afiO 200 1, con el scctor n uu::II;o japonés todavía eH l'CCe5i6n y con :m-
toridades re guJ¡¡doras que ¡¡umentau;m la supelvisió n tle las inslitudoncs finan-
cieras respecto del riesgo, BTM HQA comenzó a cuestionar la eficacia de su go-
bcn};lbilidad corporativa. a pesar de su crecimiento estelar . l
Takchiko N:lgUOlO, vicepresidente de plancaciólll:orporativa, rc:olrrió al 611.-
I:'lnced Scorecard p01"que cOllsiderolba que era el veh k u lo adeclllldo para iRlple-
memar una plataforma esu-atégica común. un marco necesario dt: control del
riesgo y' cVeJlhlalmente un nuevo siste:m:1 de pago por desempeño con coheren-
cia y sinergia. "Sabíamos q ut: primero tend riamos que enunciar la estrat.egia de
cada t1.l1idad allles de determi nar la estrategia regionaf inu:grada, y un enroqut:
desde abajo hacia arriba paJ'l~da ser un pli.mer paso esencial.. , dice Hideo Yalll~ ­
moto, vicepresidente senior y director del grupo de p lanead6 .. corporativd. Un;1
fuena de: tareas JOlmada por representantes de cada unidad de negocios des-
alTOlIó una hoja de cálculo para que C'olda g'lu,?Q la completara y el t:quipo lrazó
la estrategia regional mtegrada a partir de las l-cspm::stas recibidas.

El mllpa estratégico

Al crear su .Balanccd Scorecard par:! América, BTM comenzó p or esta.bleccr

una base eSIl"dtégica que definía amplias Clltegorfas )' temas denrro de las L,mtro
perspectivas del BSe con las que cada objetivo se alinearla. Cada objetivo fue cla-
sificado en lres catcg0l1a.s: COI1Ilin, c:umpurlldo o único _

-
l . La ley GI"i'llllm _Leach _SliIey, de 2000, y OU'05 avaneei del mercado han llevado ¡¡ los
l"Cgul¡¡t.!orcs Je E¡':.UU. ,. celllrar.se cada V(l más en la gol.>C'1-m&bilidad corporati va COI" O
JIIJroduaién 47

3. Cmmín: 1.111 objelivo obl¡gatOl;o para todo el banco, de los cua1c~ h a\¡ra seis
en total. Ejetnplo: «Mejorar la eficacia de COStoS», requerido en la perspecli-
va financiera de todO$los "SSC.
b. ComjJarlido: un objetivo inlcl'divisional com~do por unidadt!S que se es-
pera cooperen para alcamar resultados c:spccllicos. t:jemplo: .Simpliflcar
el proceso de aprobación de créditos., un objetivo. del proceso interno
para la excelencia operativa compartido ella~ las unidades que otorg-.m
0-&1;[0$)' préstamos, _Mejorar la colaboración eu toda la cadena de abas-
. tccimicnto", un objetivo compartido pOI" todas las oficinas de la cUlp,'esa,
«EslI'eCha colaboración entre gerentes de rt:lacione5 y oficinas de prodllc-
tOSo. un objc.:tivo destinado a fucilit.ar la ofert.a de productos de airo valor a
dcrenninados clieme$ objetivo.
c. Úllico; un objetivo u,tradiv;sional que un determinado grupo debe obtener
de lI)anera in de~ ndiel1le . Ejemplo: .Uevar archivos del tipo "conocer a
sus clientes·. , un'objetivo intemolde geslión del rif'sgo de la lesorcr[a.
Este sistema de clasificación se convirtió en el modelo del Balanced Soorecard
del banco para Alllél:ica y también para cada unidad de negados. Visualmente,
los emplead05 podian ver con f:lcilidad la yuxt.aposición de temas, calt:gorías }'
objeLiv~ compartidos.

Como ejemplo dcllipo de mapa estratégico resw talllC, el de la unidad GCn u-

América (Global Corpo r.ltc Banking Business Unit) rdleja un fuerte énfasis en
a 'CCimielllo de ingresos, gestión del riesgo y productividad (ver ligw-a 1-1):

A. Perspectiva financiera
Al es labl~r como objetivo final el _maxi.mi1.M los ingt"Csos nctos después de
los costos de crédiw_, CCBU-América idenrificó cuatro componentes principales
de la perspectiva fillancier.t:
• Dar más importancia a los ingresos por comisiones de la banca de invenio-
nes que a los tradicionales ;nb.....esos por intereses.
• Aumeul1Il" los i.n~l"e$Os provenientes de clientes japoncses que opel-an en
Amél;ciI )' de mullinacioDillcs \JO japonesas con las que BTM tienc Ulla rela-
ción global.
• Minll.uzar los costos pol" crédir.os, especialmente en el segmento de la:>
grandes empresas norteamericanas y el segmtOlo latinoamericano.
• Adoptar dr"ásLi¡;os esfuen:os de reducción de costos para loda la empresa.
 Panl ser reco nocido como d m ejor banco cxll"a'1jcr o que opera en el conti-
nente :Imcric:mo (sobre loUO en EJi.UU.) po.. sus clientes principales de los seg-
mentos tallto japonés COUlO no japonés. GCBU·Am~rica mua de diferenciar sus
prodllctos y sel'viciO$ en v:lrio5 aS]l«:tO$ clave: capacidad (jable de realizar présta-
mo s, 1111;1 ampl i.. red global y u na calidad de servicie (Iue cumple con 3110$ n iveles "
de exactitud y l'apidez.

C. Perspectiva d8 los procesos internos

AIllIIol"II/ar mgrtsos: La ~u"ategia, de aumento de ing ruo5 de GCBU-América
(onsta de Qlatro co m ponéntes principales: (1) generar ingresos apoyando 10$ ne-
gocios de los cliemes de Améric.¡ en J\.~ ia ; (2) brindar productos al tamente persa-
Ilaliz.1d05 mediante la colaboración entre 105 geren tes de relacienes y les gCl"CIlte5
de prooucte; (3) una d ara segmcllt¡lción de 1m clientes en b:ue a la relll:lbilid;¡d y
la avers ió n al riesgo; y (4) una de(jnición darol de 1.. no aversión por d riesgo y la
" aWle ..ción con la estrategia de negocios.
Geslir>7UIf ti TlI!$go: (1) tnf"sis en una actitud proactiva en lugar de lUla reacti -
va, a l idemi(jcar y mitigar 10$ riesgos en rodas las ál"C1lS d el ban co; (2) red ucción
¡¡ I mínimo de los riesgos por tranuc rencia.! asociados con los cl"éditm concedi-
dos en Al\lérica Latina (donde el emon;o empresarial es a menudo dificil),)' (3)
destacal"la impo rtancia - sobre wdo después del I l de septielUure- de I¡¡ recu-
peración de d esastres y la gestió n de 1:1 continuidad del negocio como parte in-
tegral de la ge~tión d el riesgo en tocio el banco. .
Mejora."ta frrudU'IWidaJ: (1) Ejecuta r Jos princij>ales proyectos de tecnología )'
eGciencia; por ejemplo, :uegw"ando que la infraeStmclurd de T I sea slIticicntc
pal'a rcspil ldar la competiltvida d operacional; (2) Mejorar la colab0l7ldón en
toda la cadena de abastecimiemo" P., ml brindar productos personali¡u¡dm a la ve-
locidad desea~liI, es fundame1ll.al epl.Lu liz.ar la colaboración cntn:: todos los n ivele~
de o(jcinas. El o bjetivo se aplta a estas oficin a3 como un objetivo compartido; (3)
Facililar les procesos de aprobación de créditos" La rapidez en la aplwació n de
los créditos mejora la satisfacción del diente y tamb ién la ventaja competiti va.
Como objetivo compartido entre la oficina que p repara las solicitudes de crédito
y la división dI: crédito (que aplUeha las solicitud,",s), GC8U-Aménca trata de mi-
nimiza r e l tiempo de ciclo llcccsario para o torgar el crédito"

D. Capilal humano
F.1l ",,:. .... rv:m;1A' ...;ón mullicultural. es fu u damenlal establecer nor ma¡ cJar-ol~
 49

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pital que influye más signi{icativaUlcl1Ic en la competitividad de ~TM , GCDU ·

América adopt6 cuau·o ohjclivos establecidos como prioridades e n el área de re-
cursos hUIU:lI IOS para toda la t!lIIpresa . Representall ulla inlercs.anle combinación
de pr~cticas. tanto japoncsru; como locales.
1. plmltlílci611 dt la .JUUSi6n: t :Sta pr:ictica mamil:!nc la eSlabilic!ad de las upc r..s·
cion es mediante 1:1 identificación del pcrsolJill clave ( on mucha anle!ación y
la p l-epar.lción de planes de sucesión para esas penonas. Oado que d per-
sonaljnponés regresa a J apón en promedio oda CU<llro '1 seis arios y los cm·
p\cado~ Ilol"teamericanos camlJia n frecuentemente de puesto de tJ-abajo (1
de cm prcsn para ocupar nivdcs más altos en SIl S carreras Ca diferencia de J¡I
pl~Ctia¡ japonc!ll. del empleo de por vida), la prepal-ación de planes de su-
cesión par.- lOdo d personal es importallte cua ndo se busc-" un fWlciolla-
mjenro estable.
2. Capacitación: Esta Pl'áctiea In~ra las capacidadelll en la gestión del riC5go
de crédiLo - una competencia cbvc para lodos los p'l'Ofesionak s de 111
banca. .
3. A!IlbimU kúxwal: E5la pricuca m:mlicnc una buena orientación hacia el/Ta·
bojo na ,quipo (una fortaku u-adiciollal de la gestión empresa~al japonesa),
la ugr.rf"Íd(¡d de que se Sólfufagan todos 105 niveles bállicos y la igtuWlnd para
que no haya discriminación de ninguna dasc (poT motivos Je roiza, sexo,
edad o nacionalid:ld).
4:. Pago pw Ikumpáw: Combinando el estilo japontt de gestión basado en la
amigOedad y la arqui tectura de R.R.HH. norteamericana basada en el de·
sempclio, GCBU-América está u-abajando para establr:cer un l;1'ilel'io gene·
ral p:))';) loda la e Ul pn:!a en C5ta are... -

AnécdotaJ
Apenas un a fio d~pués d~ la adopc ió n de e~tas medidas, los (:a mbios ya se
hicieron visibles. La cstrateg ia habla empezado a convcrtirse cn _una tarea dc
lodo~ .

• Casi imlle diata mcllle dt:5p ués de desarrollar los ma pas estratégicos, los c m·
ple<ldo5 comenzaron a hablar de eJtr.! le~:"¡as po r primer..! ve~ j)Orque iI<Iblan
a qué se l"1:fel"tan, Los mapas ¡¡portaron una base pa, d las discusiones dur.l ll·
te las reuniones. AdelU:is, los empleados dc RTM se dieron cuenta de illme·
d iato de que el descmpeflo dcbfa medirse con respecto a la ellr.u cgiól, que
110 e Til UTI simple ej ercicio conceprua!.
-Los clllpleHdo5 con rllllcioncs de apoyo y supe rvisió n (RRHH, auditoda o
estudio de cff.~di tos. por ejemplo) lit; familia ri7.aro n con enf(l{IUCS cuantitati·
vo s de la II:cnión del desempeiio. Se enfocaron mi! e n las utilidades, la alta
 • l.os objetivos compartidos ayudaron a u nificar 10.\ distintos tipos de ofici-
nas, desde l<l~ pu.r amente administrativas (encargadas de todos los proCesa-
mientos), a las encar".."adas de evalu<u' y rcvwl1' el riesgo. p¡¡s;t.ndo por la~ de
mención d iroctól al dieme, La unidad de opcracion~s de Nueva J ersey ~
rcuufa regularmente con los distintos tipos de oficinas para considcrar
có mo mejorar la colilboración a lo largo de la cadeua d e ab.1sI,c cimicn to y
acelera r los resu llados para sus ¡ndiadores compartidos.
• Los nudilol-es imemos de BTM- rec.ollociel'On cxplfcitalllente que e l Oalan·
ced Scorccard eTil un medio efica;r; para llegar a mejorar la gobel1labilidad
t.'011)or:ativa.
• fAS a nnlistas de riesgo hacen prescntaciones regula res de los indicadores
de sus fiSC. UII indiudor im portante en los use de BTMlIQA es la
_cuOla de p roble mas. , que mide el porcentaje d e problemas identificadm
mediallle la aUloeva!ll;¡dón basada en el Comité de Orgnnizaciones Pa-
troc inantes (COSO, por su nombre eu inglts) de la Comisión Treadway
ClIll'e todos los probh::mas identificados por Otros part.es, como auditores
y rcguJadores intemos y cXle m os,2 CUitntO ma yor es el porccnllue, más
proactiva.rncllIc i~ entiJican los r iesgos las Uucas de negocios del banco.
K~l a métrica 111110 el efecto inmcdiato d e oblig;II' él las Ifneas d e negocios a
de terminar darnmcnte riesgos que previame nte habían iguOI-ado o dttia"
d o a la espera d e una reacci6 n. 1':1 indicador asocilldo ~cuo ta de proble-
mas .I.OllIcionados dur.. nte el periodo_ obliga <l.hoJ'<I. a unn resoluci6n más
rápida de las QlesliollC$ de riesgo, Es u na métr ica que refleja los esfuer-
ws de BTMHQA por df:stacm' la ilIlpof(~ncia de ser más St:nsilJ(e al ries-
go, en h<lsc al su puesto de que una cmpresa es más con!iCie me de su p r o-
pio rie1go que 0l31qllier 0[1<\ empresa. Etperal' a que los riesgoJ [os
identifique n lcn:cros es una aClhud dl:masiado rcactiva y ya no se toler.J.
ell el banco, La vincul3ciÓn de la autoellaluación basad a en COSO con el
BSe para mejorar su efecti vidad es tal lIez el aspecto más cre3tivo de la
iniciativa d e BSC de BTM HQA.
El scii.or Naotllka ataba, Din~.:::to l' Ejecutivo de IHM HQA. comentó:
fh 11' 14 tlnpraa. japontSG qru tmboja tn IIl1liri(;I.I,?l1t 114 in·
.Ú}nw jefe ("tgilmal
l""esoM partiadonnelItt la sinn-gia 67ur~ la cuuurá _frrt5arial jafxmlsa 1 las fllI-
jtrra p"Tlklir.as 1lC71t"amnicanas, Es t71 a l, C07lJe:dI) qut dt"sarrollamre la iniciaIiva
dt" nSC, la cunI., tukmds tU conwrttne tn la I'/lttodologúJ prinrip4l de gurron atm-

2. El Comi.é de Org-.mi7,.¡¡do~ Palmcinaot/5 de l;t Comisión 'li'elldway (COSO) es -

una organización voluncoda del sector pm'ado dedicad,.:'I Illejorar t" calidad de 10$ in ror-
1111::. finallcieros medi;l.Ilt~ la é l ia~m pn!""I'¡al , 10$ ronu-olc:s in lcrnQ$ efir.acc:s y 1<\ gaberua-
bilidad CQlpoU ¡;v:a. Alr, la :ólu.~"Iuaci6n de (0\11./'01 COSO de IlTM ~ un progr..mlIl \"0"
,.,_._...;~ ... ~ ... ,;..... .1..1... ~"''' .........."r.;onal. Ver hlll>:I/WwW.r.05O.0.·It.
 Mapas tstratlgicos

tlgv.6 , m.tdición dd cWnIlprio de 'II~ro bonco en América, tamlnin ha sulmtya-

do l4 ;'lIportancio. del tn:Jhajo .,. ,quipo Id pon.tr m maulta el "teno tU 'll'lánmo ni-
v,¡u.
• NlUllfO jn"6ximo r.tl1J es 11""1'1 lIIlJ]W" lÍnan·ol/q k /(1.1 prdetims d.t ,~ a los
.- .... procesos d.t lItgocro" C()In/) ~ que funan ai/OSflnurnt ~tado.s por muchos fat>ri-
CII.nlt$ jnponws. NlUSlm intenci6n es mejorar mldm 71ldod.ologia CSA (Qmtrol
StlflbtWIlen1, C(nllrol de alltoevalttaei6n) de modo q/U nI) s6Jo pod6mcs mejorar
fl~ CQ1ÚI·ol d, los diftl-mUs prousos de ntgocio sino ta",bitn. idJ:ntiftcar J mnt"-
dWr ClUJiquitr d.tftao qt~ kRgUIl. Pm.sauws iflltgTur e3lo: m.tl/1/lologia CSA con la
iniciativa de BSe, eDIl ei fin de im¡nJso.rtma mtjor gobtI-nabiJiJind.
~Una vez cC1l1lplelaflumle integradas, npernmos que «stas metodcJogías
fvrmen la base de una m /osa COmbiTllJMt tk loJ mejores práclicClJ ImIpresG-
riales deJaptm y EE.UU. Sifonciona bien m AmérU:a, nos gUJtaria propo-
ner I.t; itnplC1lumUu:ibn di la ifliciaJiva. In nuestras operacimus enJapim.~

e:..w preparado par &...,wlry lJonlon, 1M /Jo/(JltUd ~ CDllnbmnliw" TllhhiAo Nog1<-

"''', ,W RanJ. ofTokyo-MilsllbWIi. Nl<QlrD IlJ!l"ad«_411l (JI ~1i0T NaoIw ObaUt, dimtor tifcWi-
00 dt BTMI:IQA, parunnparlir ~ CipmenciG tÚ m nnfinsiJ C(In nllS<lltllJ.

American Diabetes Association

Alllecede1ltes
La ADA (America n Diabc(cs·Association o Asociación de la Diabetes de Es-
lados Unidos), una de las mayores Organ il.aciones de s.alud sin fi nes de lucro d e
EE.UU .. proporciona invesligación, infonnacióll y apoyo en relación a la día-
l>c::tes. Los illgresos operativos del año fiSC""dl 2002 fueroll de 188 millones de
dó lares. ADA liene su ~e(le (entr"l e n Alcxandria, Virginia, COII oficinas en
cada estado. T iene un plaJlld profesional de m il empleados, d &en;¡s de m iles
de voluntarios y va rios millones de donantes y miembros que ofrecen anual-
mente ru tiempo y energla a la ADA.
La misión de laADA" ~Pn:vcnir y curarla di abetes y fll~orar la vid~ de todas
las p~rsona5 afecL1d;¡s poI" la diabetes.~ Su visióll e5 . Hace.· ulla difercllcia en la
vid ... diaria de llls penonas afectadas por la dj¡dx:tcs.6 Su met ... , h...j o la dirección
del Director F.Jecutivo .Iohn H . Gral1am IV, es oSer en el 2007 la o rg1ll1l7.ación lí-
der dedic¡¡da a ];. diabt:les mediante el illcreUleutb de los ingresos h asta 10~ 300
millOllcs de dólares pa.·a respaldar mejor SIlS e~fuerzos y programas de im·cst iga-
ción, i.úormación y apoyo._
La situación
Aunque 1<1 ADA fusionó cincuenla y sietc: o rgani1.acioncs sep<lr.ldas en 1998,
seguía siro fu ncionar como ol"gani1.<1ciÓn ú nica con una cultu ra ddinida, Los ele-
mentos nlOdalllemalcs estaban en su sitio con uoa visión y ulla csu1ltegia (orpo-
,..l(iva, pero había poco conse nso sobl'e la forma de ejecutar esa est rategia, La
ol~nización necesitaba una Ill<lner<l de medit, el éJ(ito más allá de rr.<::audal' d i-
nero y gestionar coeficientes de gastos pru-a poder mantener un desempei'io fu -
lIIro, A difel"(~ncia de muchas o rganiz.aciones. ill ADA decidió ocllpar~ de la eje-
cución estratégica mien tras g07.<1b.l d e buena salud -con un crecim iento de dos
dígitoS-- Y!lO espeorar haSla que e l apoyo financiero se eSlancara o comen:r.ara a
decae l', '
l.a ADA recunió al BSC para aportar disciplina a la ejecución de la cstJ1llegia,
E(luilibr.mdo .crccimiento_ con .eficacia operaciOJIaJ.., crcarfa mayor valor p:ma
sus parles imen:sadas e inl.,e gr:llltes. Este eufoque equilitwoldo le permitiÓ cen-
trarse en ulla propuelta de valor que c 'carla un nivel sustcntablc de excele ncia.
sin imemar hacerlo todo par.! todas las personas.

El mapa estratégico
Como mueSlra la figura 1-5, la misió n de la ADA e l<t satisfaccr las Ilcct:,i-
dades lanto de las partes interesadas como de los inregrallles. Las partes ime-
resadas ~o n el consejo de ad minisu·aciÓn. los Hdercs del voh.lntaliado comuni -
lario y las personas qu e proporcionan la .supervisiÓn primari" delllOlbajo de la
ADA Los integramc5 SOIl los donantes, cmpresas, pro Fesionales de 1::1 di abe-
lCS, personas diab~tica$, ind iyid uos d e " Ito ric~go y las per~onas q ue bUSC3U
inFonnación y reci!x-n valor de los productos y servicios d e la ADA. F...stos dos
grupru compan en el mismo resultado primal'io: avance l~cl4 la prevnlCiIm , la
f;Uraci(íu. En la búsqucda de esa curaCiÓtl , ambos gn.lpos qu ieren m6jQf"ar la ca-
lidad eh vida de las personas afectadas por la diabetes. Un inPid clave parol me-
jOl1lr la calidad de vida ~ m.ej~r la colidad dt la otmd6n,
La ADA tie ne que ser econÓmicamente viab l ~ pal1l akiUl1.ar los objetiyos de
sus partes intere$lldas e integr.Llltes. Quiere tUtmenUJ7' el crecimiento del 1I!orgom
1lttO medi;mtc el aumnuo dt los ingrt.WJ y, al mismo tiempo. fimcicnm" tfic.UnttTIle1llt,
~:.spera
que esta combinación de objetiyos fi na ncieros le ayudar'-, a m :mtener SI)
Clpacidad de se rvir a Ju partcs imcresadét$ y a sus integran les a l<lrgo p!a1.O.
-
Los olljctiY05 finan cieros, de las p;ll'!.es i nte l'e~ada~ y de los integrantes se al-
canzarán a trnvé1 de dos lemas esu<tt~gicos: la g'-SlWn tk la rtlacilm C01l 1()S inUg1"tm-
Us y la tjlnu:i6n e:slmulariuuia , Un impulsor de la gestión eficu de las relaciolles
con 10$ ime¡;rr.mtes es ( 01llf1rendm·y darprioridod a W5 ugmmto.s, ,ltIcllSidadn 1 n lTa ltl-
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fnJrodw:ció11 55

giDs , La ADA elegirá los grupos y áreas donde pueda causar mayor im pacto, Este
objetivo de proceso también le permitirá influir tillos ¡,gi5ladortS con respecto a la
legislaóÓu más beneficiosa para la dia b.!,tes. Una ve z esta blecidas las p¡ioridades
según las necesidades por scgmemo, la AnA tendrá máll capaddad de tÚJarrol/or,
rol'rlgflT, lV(Úuar prodU(UJs, sflroicio$ que satisfagan las necesidades de sus ¡me-
granles y partes interesadas, 1'01' último, comprendel' los segmentos asegura que
podrá tslnbkceT campañOJ Ik TtC(l.tUÚlCi6lI focalWuJas en 1M donanlllJ. De este modo, la
capr.ación de fondos girará m:is en lorno a los donantes, de manera que la ADA
podrá bU5Clf las formas que sus dOuante5 prcfil:l'erl ¡>ar" llacu sus douaciones y
nO las que la ADA prderirra,

El segundo te ma cstroltégioo, la 9Kuafm esl<lnMriUJda, J-equiere "'9C1Tar lru pro-

ctslJ: tÚ frrincipio 11 fin, 1.1 ADA seleccionó este lerna porque much os de sus proce-
sos internos no CSLaban bien im cg..."dos (I muy e nfocados en proporcionar valo r
inl.eruo o eXlCfno. Bue n;1 parte de las mejoras de los procesos provend rfa de
odoptar las mtjqrn fmfmC4t th /o. ADA . c«pturando'¡as mejores ya existem~ de.JllrO
a,
ue la o rga ni1.adón. Además. la ilknlifiau:ilm t.k b¡-eduu rtCIll"l'OS le p e rmitit'ra asig-
nar r«Uf$(» incrcmemales a p l'ocesos importames. pero ac tualm ente sin los I'e-
cu rsos nettS<lnQ!; .
.La base de la eso-ategia de la ADA a lá e n sus habilitadores huma no y org-oIIli-
tadOllill. Para contar COII 1111:1 fuerza laboral talentosa, tanto de voluntarios como
de e mpleados, la ADA debe wennfiwr '1 wJlimtar la/enlo caLijiauJo, Ulpacitar a los etn--
pitlldbS' TtUnff'n los ",e]OUl'JMrsona.s , Las pe rsonóll se quedaráo e n la ADA si ex.pe-
rime ntan nn ambiente en el que se sienten V:lIOl~ldas, lo5 impuJsol'cs d e este ob-
jetivo son una orga ni uteión qut!: hau 11-714 inJegrud6n fU fim.cilnw, mtegrn dates 'J u
fllinea con laJ prim-idadn. De este modo, linos apoyan el tra bajo de los otros y todos
lrdbajan hada fines comunes, Un último elemento que ¡x:nnite alcanzar el éxito
estratégico eSWgrar un equilibrio apropiado tú los fondos ,
En re$wnen, los v[ncnlos esmuégicos dc la ADA indican que enfocándose en
los habilit;¡dores humano, orgu~ para apoyar las capacidtJdtj inltmas crfti-
cas, la o rganizació n puede proporcionar mejor la propuesta de valor dt:5cada a
los Ullq;rmd~ Jf'tJ'rln intri"rsados de uua forma ftn.mtdn-a~lIJ.e respon.5<lble,

Anécdotas
FJ equipo ejl.'CUti,·o de la ADA infOlmó de que el p roceso de crear el mapa ell-
lralégio..--o file: üln valios<) como el re$ultado, ell1l;tpa en si. Pero el p roceso no fue
fácil, La cr'Cació n del mapa esu-atégico de la ADA y consecuCnleDlCllle del Bse.
aporló una disciplina y una lógica CJue an te! no existfan (11 proce:lO de toma de de-
cisiOnes e't-ratégicas del I:'luipo ejecutivo, Los o bjetivos estr:ltégicos del mapa se
debatieron hasta ;,\can7.;.¡r un <:OIl5C:ll$O, El diálogo ptc'n niti6 que la ADA pudiera
 Mapas ~strallgicw

teller bic n cI,II"O quiéJ1cs eran $W pancs imc.r~&.1das f! iUlCgroullC5, ddlnir lo q ue

pod fa d" ,. y (!e~c.l'jb j l' su ca pacidild compc tüiva. El resul tado fill"l proporcio nó
u na base clar'il de cO Ul un ic-dci ón ¡m erna y ellll:m ..1 sobre objetivos y f!s tr:Hegia. 1..<1
ADA ahora pocHa explicar .. por qué Imela algun:"!! cosas)' 110 OlI"¡¡,Sa .

CtuD pn/NJ1'd(i.Q por Mario .Bognann(l, th .&lmti:M .'ico.talrd CdkdJDmJiw, , T (II!I Dag-nllnno,
de A LM . NutllTO tI€"lduPrtinl/4 a JoA.,. GrnMI!I. J sus coItglU /HIr Cf)If'f>arli ," la D:fH,~ia d~ fa
ADA .

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Capítulo 2
Mapas estrat.égicos

La estrategia describe de qué f0l1\1 3 una organización ti~ne la iJltcn-

cióu de crear valOl- sosl.euido pa ra sus accionistas. I En e l capítulo I docu-
1l1cntatnOS la potenciación que las org-allizaci¡:mes deben dar hoy a sus ac-
tivos intan gibles para que la creación de "alor sea sustentable. L, crcadóll
de valor a partir de activos inlan gil?les difi ere en var ios aspectos impa r-
Lames, de la creación de valor mediante 1.1 gestión de los activos tangibles
flsicos y fi nancieros: . .
1. La CTtacWn eh valor es indiTtCla.. Los activos intangibles COIUO el cono-
cimiento y la tecnología, pocas veces afectan directamente lós resul-
.lados fmancicro~ cOlllo-mayores ingresos, menores costos y mayo-
res utilidadcs: 1..as mejoras de los activos inrangibles afectan a los
resultados financieros a través de las cadenas de relaciones causa-
efecto ..Por (,Jemplo, la .capac,iración de empicados _en técnicas...de
gesLi6n de calidad tota l (TQM, T o tal Quality Managemen l) y seis
sigma puede mejorar directamente la calidad del proceso. Luego
se puede esperar que esa m ejo ra condl!zca a una mayor satisfacci6n
del dieute, lo que a su vez deberla incrementar su fi deli dad, Por úl-
timo, la fidelidad del diente da lugar a m ejores ventas y mArgenes
a partir de las rclaciones a largo plazo.
2. El valor es conl~ual. El valo r de un acrivo inulllgiblc depende de su
aliñeici6n con lí! estrategia. Por ~jemp lo, la cap¡¡citación de emplea-
dos e n técnicas de TQM y seis sigma tiene más valor para una o rga-
nización que aplica una estratcgia de bajo costo total que para o tnt
que tiene una estrategi a de liderazgo e innovación de producto .
.3. El 'fXllQr e.f potmcial. EJ costo de inverUr en un activo jnta ngible r epl'e-
senta una e....timadóu deficicme de su valor para la organización. Los
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activos intangibl~s. como los emplcl'tdos Capacitados en control esta-

dIstico de la I.-alidad y en amUisis d e c-.tusa rMz tienen valor potencial,
pero no tienen valor de mercado. A lo!! procesos internos como dise-
tia. producción, Cllu'egas y servicio al dicllte se les pidc.o: que u-ansfQl'·
wen el valor potencial de los activos illlangiblcs e n valores tang-iblcs.
Si 105 procesos internos no van dil'igidos a la propucsta de va lor para
el cliente o a las mrJoras fi nancieras, entonces el valor pOle ncial de
las c ,paddades de los em picados -y los activos intangibles en gem:-
r.tl- no se concretará.
4. /..os attjvos után agnlpados. Los acUvos intangibles rare! vez crean
valol" por sf mismos. No tienen un valor que se pueda aislar del
contexto y la esu-ategia de la organización. EJ valol" de los activos
intangibles aparece cuando se combinan efiCdzmente con olros ac-
tivos, umlO tangibles como intangibles. Por ejemplo, la capacita-
ción en calidad se mcjol-d cuando los empleados ticnen acceso ti la
información oportuna y de tallada que proporcionnn l o~ sisLe mas
de información orientados a. los procesos . Se ere... máximo valol'
cuando todos 105 activos intangibles de la organi7.ación est.án a(l-
neado~ c nU'e sl, con los activos tan gibles de la organi7.ación y con
la estr.Hegia.
El mapa estratégit.:o del Balancc:::d Scorecard (ver figura 2-1) propar·
dona un marco para ilusu'(Ir de qué forma la esrrategia vincula los acti-
vos intangibles con los procC!OQS de creación de va lar. La jJf:l'SJJl!ctioo fi-
Mneina dt".5Cribe los 1'esultados tangibles de la estrategia e n términos
financieros trddlcionales. Los indicadores como la rentabilidad de la in-
versión (ROl, por su JJ(')Ulbre en inglés), el valo1" para los accionistas, la
rentabili dad, el aume nto de los ingresos y el co.,lO por unidad SO I1 los
indicóldores de resultado que mueSlra n si la estrategia de la empresa
licue ~xito o fracasa . La perspectiva del cliente define la propuesta de va-
lor pal-d los dicntes objetivo. La propuesta de va lor proporciona el con.- ,
u~Jo paloa que los activos intan gibles creen v;:¡lor. Si los clientes valoran
la a lidad constante y la entrega puntual, entollces las habilidades, los
siuelllas y los procesos que producen y cntregan productos y servicios
dt! calidad son altameme va liosus para la Ol·ganización. Si el djente va·
101";'1 la inllovadóJl y el alto desculpeño. e ntonces las habili dades. los sis-
lemas y los procesos que crean nuevos productos y servicios. de gran
funciona lidad adquierell mucho V<lJor. La alineaci6n de ilcciones y capa-
cidades
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de valor para el dienle es el núcleo de la eje-
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p erspectivas fi nanciera y del die nle describen los resultados de-

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seados de la estrategia. Ambas perspecuV<.ls conlienen muchos indicado-
res de resuh.a do. ¿Cómo crea la organ..iz.ación eSlos resultados deseados?
La fH1'SfJeclioo de prot:esos internos ide ntifica Jos pocos procesos crfticos que
se espera tenbra n el mayor impacto sobre la estrategia. Po r ejemplo. una
orga nización puede a um e ntar sus invers iones imernas en I nvestigación y
Desa rrollo y reestructurar sus pl"Ocesos de dcs<llTollo de produclos de
ma nera que pue da obte ner p roductos innovadores y de altO dcsempeno
p¡¡ra sus clien tes. Orra organización, con la idea de ofrecer la misma pro-
puesta de valor, padrfa desarrollar n uevos productos a u'avés de alianzas
estratégicas (joinl. vtmlltTes) CO I1 O U 'OS f¡lbrj r.antes.
J.a ~cliva de aprl1U'Ü%aje y creci,nünllo identifica los activos intangibles
que son m:'is importantes pan la c~trd tcgia . Los objetivos de esta perspec-
¡¡va identifica n q ué Lareas (el capital huma no). qué sistemas (el cap ital de
in rormación»)' qué dasc de ambie nte (el capital org<ln iL.l.cional) se requ¡e-
ren para apoyar los procesos internos de creación de valo ... Estos activos ,
~ deben est:.!.r Ggl'ttpados y alineados con los procesos imemos oiticos.
Los obj etivos de las cuatro .perspectivas están vincul;ulos ~ n tre sí p or
relaciones de C'dU sa y efece,? Comenzando desde a rriba , en conU'amos la
hipótesis de que los resultados fUlancieros s610 pueden conseguirse si los
d ientes objetivo esr..'in satisfechos. La propuesLa d e valor para el diente
" describe cómo generar vcnUl.S y fidelidad de los dk'mes objetivo. Los p ro-
cesos internos crean y :.!.por ld,n la propuesta de valor para el cliente, mien-
tras que los activos intangibles que resp aldall Jos procesos internos pr o-
porcionan los fundamellto! de la estrategia. Alineat' los obj etivos de estas
cuatro perspectivas es la clave de la creación de valor y. por lo tanto. de
una cstt-,ucgia focalizada e intername nte consistente.
Esta 31'quilectura de qtusa y efectO. que vincula las cuatro perspectivas,
es la csU-uctura alrededor de la cu¡¡J se desarrolla un mapa estratégico. La
CQllstrucción de un mapa estratégico obliga a una organización a adar",!'
la lóg ica de cómo creará valor y parll quién. En este capítulo de$cribir(~ ­
mas los principios i.nhe rentes a la consU'tlcción de un mapa estratégico.

La estratq,ria es un paso en un proceso continuo

La estr.J.tegia no es un proceso de gestión independ ie nte, sino que es
'H' .~:o ~ .... rl ... . ........................ rnn .inun lñ".;rn nn . n,n"i\ i,,~ a una OI'v.aruzaci.6n
62 Mapas esbnügicOJ

de una declarnción de misión de allo nivel al trabajo rca li7.ado por los cm-
p leado.~ adminisu-ativos y de atención al cliente. La figura 2-2 presenta un
marco que he mos cncolllrado efectivo cil la prfktica.
La mirión general de la organización proporciona el punto de panida defi-
niendo por qué la orga¡liz<tción existe o cómo se adapta lIna unidad de nego-
dos a Ulla esnucturn corporativa más amplia. La misión y los 1XÚores funda-
m entales que la acompaf'lan se mantienen bastante estables en el tiempo. La
visión de la organiz.....ción presenta WIa imiigcn del futuro que a<:lar.1 e1l1.1mlJo
de la organización y ayuda a las personas a comprender por qué y oomo deben
apoyar a Ja o rganización. Además. la visión pone a la organizaci6n en movi-
miento. desde la es13bilidad de la misión yvalores fundamentales a la di.n."imi-
ca de la estratcgi<1 , quees el siguiente paso en el proceso continuo. Lo" eslrahgia
se desan-olla y evoluciona con el tiempo para hacer !Teme a las condiciOllcs
cambi;mtes que presentan el enlorno externo y las <.:ap",cidades internas,
La mayorfa de las o rgani7.aciones ya tienen declaraciones de misión y
visió n, Aunque las definiciom:s eJVIct<!.s de misión y visión pueden variar,
los siguientes criterios pucdc~ proporcionar Wla guía:
M iJitm. Una' declaración concis.a, con una orientaCión interna, de la r.l-
zón de la existencia de la organización, el propósito básico hacia el qüc se
dirigen sus actividades y los valores que guian ¡as actividades de los em -
pleados . La misión "también debe describir cómo espera competir la m'ga-
nizació n y entregar valor a 10H'!l-icl1les. A continuación damos ejemplos de
declarndo nes de misión de dos ol"ga ni1~"lciones bastante diferentes:

Declaraci6n de misión de Ben & jerry's

W empresa 13m & Jm,'s se tkdica a la creacifm, de?noslraci6n th tm
muvo ccmcejJto corpomiivo rk prosperidad vinculado.. Nuestra misión con- f
mle de lres parlu intnTeúu;Úmlldas.
Producto. Hou r. distribuir y vnukr helados natuf'"{de$ y f1Toduclos rela-
ciolladru rk la mejor coJidcd en llna amplia varitdad de sabores mno-
vadores, a partir (It productos lácteOJ tú Vemumt.
Ecoll6mica. OptraT la nltJffeSll sobre u11lllxutl jirumci.erasólida de creci-
1llit!1Uo renlable. a1l1llnJ/mulo el valOTparrl111~SlTo.s tlCciqnistas, creando
oportun.i~ frro/esio7Wlts y Tecompen.sas financitras pnra nuestros nn-
... / ~,,,IM
~~,~~~==~
· =w~ ______________________________ ~6~
'

SocWl. operar la tmpma tU forma !JIU rKM!Oua aclivamenf. ti papel

fundamenwl 'l'u [0$ Iltgocios timen en la atrudu'IlI (h h sockdad, aPli-
cando fQ1'71/D,j r,11I01HUUJras di m#)omr la calidad de vid4 tU una amplin
comunidad ---local. naciOtUil e internacUnuú.

Declaración de misión de la cilldad de Charlolte

fA misión de la ciudad de C/wrloUe es Cll'gurar la oferta tU servicios públi-
cos th calidad qru prqporr:iorum stguridod. saltui, calidad rk vida a sus ciu-
dadanos. Charlctu!Tala de idmtifo:.m'y mponMr a las 7Ucesidndlll rk la w-
TIlunUlad, se!oulliul /JII el cliC1lÚ:
. • Crtatuio, mantnlinulo asociaciones tJicau.s .
• AlmJe11do y rtteniemw cmpúadas prtparados, tIIotivfldos .
• UsantkJ 1ma pku/,tocilm eslraJigial tk IUgocioJ.
Vi.!i6n. Una declaració n concisa que defi ne los p ropósilOs a mediano y
largo plazo (de tres l'I diez anos) de la organización . La visi6n debe ser ex-
[em;! y oncmar'Sc hacia el mercado. así como expresar -a menudo en
ténn inos atractiyos o .... isionarios_ qué percepción quitre la empresa
que el uiulldo tenga de e lJa.

Visi6n de la ciudad de ClwrloUe ..

La ciwlad de Chn.rlotte será un mocklo df! e.xctlmcia que pondrá a $tu
ciudadanos ro primer lugar. Los nnplu:uJoJ preparadM J 1n.o1.i:KUi.os .I~-án
uconacida.s por proJmriann.r allidtu1 '1 valor en lados las Meas cU servicia.
Seremos una pltUr;¡fanlla d8 ac¡ividad ecorz6mico. Trnal que le di a Charlolu
m14 vmlaja compdiliva en el meTcado. Nos asociarrnlO.l con ciudad4nos J
~1Ilpraa.s para luu:er tÚ ChadaUe una comunidad lJlrtUtiva ptJrtl vivir, tra-
bajar J disfruJar:

V"lSron de utla empresa de servicios financieros

Seremos el Ud" re.spelodlJ de Úll snvicios fo.Jl)mirro.s f(}l;al.UáruúmQ.I en
reúu:Wnes tmnsparentM COII los clientes y en satisfacerlos, prodv.cU:ndo rm-
dimienJos fo14rv:im)s dmlro ckl ctUlrtil más aJJo fÚI sutur.
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. Las dl.'ClardCionC$ de mi.si6n y visión establecen 105 propósil.os y el nIm-

bo generales de la organi7.aci6n. Ayudan a 10$ accionistas, dientes y em-
pleados:l comprender qu~ f'sla empresa y qué imenta conseguir. Pcro es-
laS declaraciones 5011 demasiado vagas para guiar las acciones di:u;as y las
decisiones de asign.ación de rt."CUrsos. Las empresas convierten sus decla-
raciones de misión y visión en operacionales OIando defmen una estrdle-
gia que ilJ(l,ica cómo se Iogrnr'".m esa misión y esa visión.
Estraugia. Las puhlicaciones sobre estrategia son sorprendentemente di-
versaS. Estudiosos y expertos tienen marcos muy distintos par.! la estrategia
y ni siquiera.se pollcn de acuerdo sobre su definición .2 Aunque se pueden
desarrollar mapas dlratégicos)' Balanced Scorecards pilf'3. cualquier enfo-
que estrdtégiCO, nosotros b<.salllOIl nuestro enfoque en el marco general
. cnuociado por Michac1 Poner, uno de los [undadon..'S y líder desllIcado del
campo de la estrategia. Poner sostiene que la estrategia cOnsiste en selec~
cianar el conjunto de actividades en las que una empresa se destacará par.t
eslablcceruna diferencia sustClltable e n el mercado. La diferencia SUStcnta-
blc puede.ser brindar a los clientes un mayor valor que la competencia o
proporcio uarlUl valorcompar.tble, pero a un costo menor que los competi-
dores. Dice: .ta direrenciación surge d(~ las actividacles q ue se e lijan y de
cómo se lI~n a <:abo.•' Propol'Cionaremos ejemplos concretos de !'ales es-
trategias cuando veamo.~ la propuesta de valor que la org..mlzación elige
para sus cliell1cs.
Con estos bn.'Ve5 antecedentes !!Obre la creación de un rumbo de alto
llivd - misiólI, visión y cstr:ltegia- parJ. la orgarmación, podemos pasar
a desarrollar la funci ón del mapa estrat~gico que proporcione la especifi-
cidad necesaria para que las declardciones de rumbo d e alto nivel tengan
mh .sentido y sean más ejecutables para todos los empleados.
Comenzaremos con la penpeniv.a financiera del mapa cSLratégico e
iremos lrabajando suce~ivalJl eI1le con las demás: perspectiva del diente,
de los p rcx:esos internos, '1 de aprendizaje y crecimiento. -

!. Vtr:....por ejeml'k., Ilenry Mim:r.berg, DruCf! Ah lstr.md y JO$eph Lampe!' $lloUrJ $Q..
fori.· A. c.uUltd Tmlr TArrn~/¡ 1M WJ.U DISI,~ Mr1.lUlgnnrm (Nueva York: Simon & Schus-
ter, 1998) y P. Chemaat, ~ColllpetiÚOI\ and Hual ness SU'3legy in HiSlOrical Pc r:sp ectivc.,
BN.fiTlAf 1Ji.mn] RftIiew (prUnavtta 2002): p~gin:.u " -71.
~. Mich:w:1 Vorter, .Wh:1l te StTouegy?, JlIM'fJM'd BtuinGs RnJift: (llO~icmbte-dicicrubn:
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66 Mapas ejlmtlgicoJ

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Perspectiva fina1Jciera: la estrategia equilibra las fuerzas

contradictorias - largo plam en oposición a corto plazo
El BSC mantiene a la perspectiva Ilnanciera como el o~ictivo final para
." las empresas que buscan maximizar las uti li dades. 4 Los indicadores de
desernpeño financiero indican si la estrategia de 1:a empresa, incluyendo
su implementación y ejecución, contribuyen a la mejora de los resulrados
financieros. l.os obj etivos finaricieros. normalmente están relacionados
con 1<1 rentabilidad - m edida. por ejemplo, por I;:¡ ganancia operativa y e l
retomo sobre la inversión-o Básicamellle. las estrategias finan cieras son
sencillas: las empresas pueden ganar más dinero (1) vendiendo más y (2)
gastando mellos. Todo 10 demás es música de fondo. Cualquier prograina
_in timidad con el diclllC. calidad seis sigma, gestión del conocimiento.
lccnologfas disruptivas, ructodologfajusto a tiempo- crea más valor para
la empresa s610 si consigue vender más o g-.:I.star menos.
Po r lo tanto, el desempeño financiero de la empresa puede rnejor.:l.T a
través de dos enroques b~sicos crecimiento de los ingresos y produclivi- .
'dad (ver figura 2"3).
Las empresas pueden generar un crecimiento rentable de.: los ingresos
profundizando sus rdacio nes con, los clientes existentes. Esto les permite
vender más a Ullidad de sus productos o servicios. o productos y servicios
adicionales. Por ejemplo. los bancos pueden tratar de convencer a los
clientes que tienen ctftntas 'cótTientcs de que también usen la taljcta de
crédito del banco, o que le pidan un p réstamo para com prar una vivienda
o u n automóvil.
. . las empresas también pueden generar un aumento de los ingresos ven-
diendo productos completamente nuevos. Por ejemplo, Amazon .com ac-
tuahucm e vende eD y equipos elt.'Ctrónicos. además de libros; Mobil
alienta a sus d ientclS a com pm r e n las tiendas de sus estaciones de servicio,
. además de llenar los tanqucs con combustible. L. . .s empresas también pu e-
den ampliar ingresos vendiendo a dientes de segmentos com pletamentc
lluevos - po r ejemplo, la empreS<1 Staples vende aClUatmcme a pequci'ios

4. P;¡r:) J~$ organiz.,ciones sin fines d c: lucro y del ~tor pí~blico. el objelivo m:iximo es
entregar valor ~ los integrantes yciudacla uO:l, 111) a los accionistas. En el capCtulo 5 de nnc,·
U"Q libro 11u! ~roUt(1-F(1f;"mi Otg(ln;z(lJUm (Soston: Harvard Businc$ll School Pn:ss, 200 1,
~. cnlc:ngua espanola: C6tM Ictiliw.,-d C•.....aro d. ManM Jnugral, Cc:sti6n 2000, Barcc:lvua.
20(0), discUlill"lGll I,,~ modirlQcio,,~ del 111"1'11 estra u!:gico d.:. organizacionn sin [¡OH de
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 69

negocios. además de a dientes minoristas- yen mercados nuevos, como

cuando expande sus ventas al mercado internacional.
Las mejords de produclividad. la segunda dimensión de una estrategia
fin;mciera, también pueden darse de dos formas. Primero. las empresas
reducen costos rebajando los gasws d ire.ctos e indir!!Ctos. Esas reduccio-
nes de costos permiLen que una compañía produzca la misma cantidad de
ov.lputs y al mismo tie mpo gaste menos en pel'sonal. ma te riales, energía y
m minisLrOS. Segundo. utiliza ndo su!'; activos fimmcieros y flsicos con ma-
yor eficiencia, las empresas reducen el capital de trabajo y el cdpital fijo
necesarios para respaldar un determinado nivel de n egocios. Po r ejem-
plo, a u'lVés del conceplo de ,_justo a ticmpo". )a~ c;mp rcsas pueden res-
paldar un determinado nivel de vcnlaS con menos inventario. Reducien-
do el tiempo de interrupción no programado de sus máquinas y equ ipos.
las empresas pueden producir más sin a umentar sus inversiones en plan-
tas y equipamiento: .
El vínculo con la csu-alegia ellla perspectiva financiera surge cuando las
organ izaciones eligen un equilibr io entre las fuel7..as d e crecimiento y pro-
ductividad, a menudo con lr"dd ictorias. Las acciones para mcjol-ar el.aumen-
LO de los ingresos, generalme nte n ecesif.an más tiempo para crcarvalol'que
las acciones para mcjorar la productiyjdad. Bajo la presión diaria de mostrar
resultados financieros a los accionistas, la tendencia es favorecercloorto pla-
1.0 más que el largo p lazo. El desar rollo del pr imer nivel del mapa estralégi-
co obliga a la empresa a enfrenLaI""Se a esta lcmron. El obje tivo financiero ge-
neral cs. y úebe ser, sostetln" el crecim ienlo d el valor para los accionistas. Por
lo tantO, el componente financiero de la estrategia debe tener d imensioncs
ta11W a largo pLu:o (crecimienlo) ClmIO a COl"to plazo (productividad). El equi-
. Jibrio simultáneo de estas dos fuerzas es el marco or g'".m izauor para el resto
del mapa estrdtégico.

Perspectiva del cliente: la estrategia se ·basa

en una propuesta de valor diferenciada
l.a cstrategia de aumento <]e los ingresos requiere una propueSta de va-
lor especflica en la perspectiva d el dienl.e que describa de qué modo la
empresa creará un valor difere nciado y sustentable para detenni nados
segmentos objetivo. En la perspectiva d el cliente del mapa csu<itégico. los
gerentes identilican los segmc mos de di(!ntes objelivo en los que compite
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 70

ehos segmentos. La pcrsptX:[jYa del cliente incluye normalmente varios in-

dicadores COlllUllCS de bUCIIOS resultadoS de Uil;1 e!t:ralcgia bien formula-
da y aplje-dda (ver figura 2.-1):
• Satisfi:lcci6n del cliente.
• Rete nción de clientes.
• Adquisición de dientes.
• Rcn~bjlidad del diente.
• Panicipaci6n de mercado.
e l)articipación CI.\ las compras del cliente.!i
Estos indicadores comwles de resultado con los dientes se pueden ver
en las relaciones causa-efecto. Por ejemplo. la satisfacción del c1ieme ge- .
. neralmcntc conduce a su retención y a la adquisicióll de nuevos dientes
a través de publicidad de boca en boc-d. Al retener clientes. la empresa
puede aumentar su participación en los negocios que l1!aJiz,,:, con sus
clientes leales -participación eIl las compras del diente---. Combinando
la adquisición d e clientes y un mayOI' número de negocios CÓII los clien-
les existcntes, la empresa debeda aumenta.r su participación d e merca-
do con respecto a los dienll:s objetivo, Por último, la retención de clien-
(es deberla aumcutar la rcn wbi lidad por diellte, dado que retener un
diente normalmente cuesta mucho Plcnos que adquirir clientes nuevos
o reempJ¡l7.arlos .
. Casi .toclas las qrga lli"l:-'lC;ione~ tratan de n¡ejQf<!r est?s .i ndicadores c!;l.-
munes, pero limitarse a saLisfacer o retener clielltes di{fcihnente sea uoa
estr-dtegia . Una esu"ategia debe identificar los segmentos espedficos de
dicnl.es que la e mpresa tiene COIDO o~jetivo para tener crccimiclllo y ren-
tabilidad. POI' ejemplo. SoUlhwest Airlines ofrece pr ccio$ bajos para satis-
facer y retcnel" dientes que son muy sensibles a los precios, pero Nciman
Marcus, por el contrario, busca clientes con altos recursos dispuestos a
pagar más por OlCI"Candas de alto nivel. Las empresas deben medir la sa-
'lislacci6 n, la rc rcnci6n ympanoidpacióll de mercado cnu-e los client.es

5. L, p;' rlicip:lcitm de mCI1:·"do se refiere al J>OTttnr.lje de [as venta5 de 111 em presa en

rd llció n lO I,l ! \"enta$ tO I<lles del ~ector. La expl't!sión participación 0:" 1'11 compras del dicn,
te ~c refiere 11. la proporci6n de \11111 em presa en hu compr.os de 1111 d c tcm¡illlldo diente o
grupo de d ienles de un:l cierUl c:atcgori:J. Por ejemplo. \lila tienda de yema do: ropa 31 por
'nenor puede cstimar que atiende, ell riromedio. el 13 por ciento de J.a$ com pras dc ro~~
<tUI: l''l eell ¡ U$ dientes. Un teSlaur.ontc de cOlllida mp ida ruede proporciol1ar el 10 por
cielito de la¡ compras de comida r.l.pida de ,m" familia, o e1:1 por ciento de $11 consumo 1<.>-
 Mapas ftSlmllgiws_ 71

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 72

objetivo. 1..0$ clientes sc.n s iblcs a los precios que no disponen de <lilas in-
gresos, pt"Obablememe no se sentirán DIUy satisfec:hos comprando en
Ndmól p Mal'cus, 11l¡ ~rlu'as que los viajer os de negocios con generosas
cuentas d e gaslol'i nonn'llmente no buscan un vuelo de Soulhwcst Ai1'lincs
de bido a las largas colas d e espera y la fa lta de asientos numera dos y cabi-
nas d e prime ...... clase.
Una ve1. q ue la emp resa compl"cndc qu ié nes son sus clie ntes obje tivo.
puede id e ntificar los objetivos e indicadores de la pro puesta de valor
que prete nde ofrecel" La propuesta tÚ! valor ddinc la estrategia de la em-
pn!'sa p arol eJ diente c.lescribie n do la combinación única de producto.
pn~cio. servido. relación e imagen que una empresa orrcce a los clientes
objetivo. La p ropuesta de valo r debe comunicar a que Jlo que la cmpl'C.sa
esp era hacer' 'TUlJ'{ff o de manera difernt/2 que la compdend a p a ra !us
clientes,
Po r ejemplo, empresas tan distinta.\ como Soulhwest AirJines, Dell,
Wa l. Mart, McDo nald 's y Toroea ha n tenido lllUl:h o éxi lo ofreciendo a sus
clie ntes la mejor cOlnpra. o e l mejor coslo total en sus categoría~ , Los obje tivos ,
d e una propuesra de valor d e m<jor costo total d eberían d estacar los pre-
cios :u ractivos. una calidad ex.cele nte y consta nte, tiempos de gestación
co no~ , fa cilidad de compra y una buena selección (ver la fila supcrio'r de la
figura 2-5),
OU'a propuesta de valor, que siguen e mpresas como Souy. Men::edes e
lntd . d estaca la i7lnovo.ción. J ellideratgo.m ks pnxluctp.f, Estas empresall tie -
nen precios a llos, por' e ncima de la media d e su categoría, po rq ue o rrecen
pl'oduClOS eOI\ una fUllci o r~a lid ad superior . Los obje tivos de sus propuestaS
de valOl' destacan las cal'acte r istiCaJ y Funciona lidades paniOJ larcs de lo s
productos que su s clie ntes de vanguardia valoran y por las que están dis-
puestos a pagar m ás, Los o bjetivos podrían medirse por velocidad. lama-
n o, ex.actitud, consumo de e ner gía y otras c:tractCI'(sticas de desempe.flo
que superan d de los productos d~ la compete n cia y son villOl'adas p o r los
dientes, Ser la primera compatí.ía en llegar a l mercado con nuevas C3.racte-
rfslicas y funcionalidad es es 01./'0 o bjetivo de esta clase de e mpresas que
buscan e l lideJ'azgo e n los l'l'oductos (ver la segunda fila de la figura 2· 5),
U n te rcer tipo de p ro puesta de valor implica Ji¡ pl'Ovi:¡ión rle sol'UCÜmes 'om·...
JIlteas paraWs climus. Bue nos ejem p los de e mpres.'J.S que aplican con éxitO esta
propuesta d e valor son IBM y Goldman Sadu. Con esta propuesta de valor.
lo... dientes d eben sentir que la empresa los comprende y es capaz. de propol'-
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MapaJ .s!r"DlIgico:>

ciOllarles prO(hlClOS y servidos hechos a la medida de sus n(:cesidad~s. InM,

olando dominab-d la iodusuia de la computación. no orrccía los p recios ml1s
bajos y pocas veces en lJ'egaba sus nuevos PI"(XIUClOS a uempo. Sus productos
uo eran ku; más avanz.....dos lecnológiGl mCllle. los más pOtenles ni los m~s rá-
pidos. Pero IBM ofreda asu cliente objeuvo. los t<.ierutivos n~lacionados con
la tecnología de la información, soluciones complelas (hardWllrt , SOjltt.XJ.1·e, ins-
talació n. servicio de campo. capacitación. educdc.ión y consultoda) hechas a
IIledida de las nea~id.~des de cdda organización. Las empresas que oFrecen
esta propuesta de valor de soluciones para los dientes subray:m los objetivos
relacionados con la integridad de la solución (vendiendo produclos y selviM
cios múltiples "b'TIIpados), Wl servicio excepcional , la ntO pre como posvenl:a,
y la calidad de la relación (ver la tercera fila de la figurd 2-5).
Una cunrl.a estral.egia genérica. ll amada tU bloqlteo. a p arece cua ndo las
empresas h acen que a sus c1ie nl.es les resulte muy caro cambiar de. pro-
veedor. Norma lmente, Wl Plooucto propietario COInO un sistema opera-
tivo para compmadOl"3 s o una estructura de mkrochips , se convierte en
t:1 estándar de la industria. 6 En este caso, tanto los compradores como
los vendedores quieren que sus pl·oduCLOS cumplan ro ll el estándar para
beneficiarse de la gran red de usuarios y comple ment.,dores que lo Ulili-
zan . Conseguir una posición dominante. como la. de e Ray y las Páginas
Amari llas, es OllO O ejemplo de una exitosa esrrategia d e bloq\leo . Los
compradol'e~ eligirflll un
lugar de intcl·cambio donde el mayor número
de vendedores ofrezca sus productos o servicios y los vendcdol'es ofrece-
rá n sus productos y servidos en un lugar de i~llercambi.o donde tengan
el mayor número posible de compradores potencia les. En esta situación,
~na o dOlO empresas lenderán a SCl" proveedorelO rlominautcs del lu gal· de
IIllercambio y creará.n graudC.'i barreras de ingreso para otros provecdo-
res y "I[Os C05tos de cambio p l U'3 sus compradores y vendedol·es (ver la
fi la inferio .ode In figuJ""a 2,5).
Los objelivos e indicadores dc una dctenllinada propuesta d e v;llor de-
fin en la estrategia de una organi:r.ación. Mediante el d e.!larrollo de objeti-
vos f': indicadolocs especifico$ para su propueS[a ele valor, la organización
t¡-¡¡duce su estrategia en indic .. doJ't~s tangibles que todos los empleados
pueden enlender y Lratar de mejorar. -

6. enl Sh:lpiro y Hal R. Varian. Jn¡tYf11lDlifm Ruús: A SImU¡gK Guid. ,,, lIu Nd~,·k &0-
'1lnI1J (fioStOlI : H atv.:ll·d Bus.incS1I School l'ress, 1998); Arnoldo Co Hax y Dca ll 1- W,l d~, Tltl
lhIl~ Profra; fmcownng NI'" SCnlru$ ,,¡ProfiuJtifil1 in a NttwDrkld &mio ..., (N u~"" York: I'"al-
- Srave MacMilIan, 2001).
74

Perspectiva de los procesos internos: el valor se crea a través

j
de los procesos internos de negocios
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1
Los objetivos de la perspectiva del cliente describeu la estrategia, o
sea, los diemes como objetivo y la pro puesta de va lo r. IrUen lrns que los
obje tivos de la perspectiva financiel'3 describen las consecuencias econó- ,
micas de una estrategia exitosa, CJue son el o"cdmiento de los ingresos y
utilidades, y la productividad. Una ve-ot que la org.auizaci6n tie ne una ima-
geu clara dI.: eSLQS objetivos financiero!t y d el diente, los objetivos de las
perspectivas de los procesos inte rnos y del aprendizaje y crecimiento des-
criben cómo se alcanzará la cstratt':g-ia. La empresa gestioD<r!Us p1'ocesos
internos y el desarroUo del capital humano, de ioronnaci6n y organiza7
dona! para proporcionar la propuesta de valor difcrenciadora d e la es-
trategia, Un excelenie,descmpeno en esras dos pers¡xx:til'as es el motor
que mueve la estra tegia ,
Los proc:esos ¡memos cumplen con dos componentes vitales de la es-
trategia de una organización: ( 1) producen y entregan la propuesta de
valor a sus clientes, )' (2) mejoran los procesos)' reducen los COStos par¡]
el componeme de pmcluclividad de la perspectiva financ..; cr3, Nosotros
organi7.amos los numerosos procesos imel'nos en cuatro grupos (ver figu-
ra 2-6):
l . Procesos de gestión de operaciones.
2. Procesos de g-est.ión de clie ntes,
3. Procesos de innovación,
4. Procesos regubtdores )' sociales,

Procesos de gestión de operacian.es

Los procesos de gestión de operaciones son aquellos procesos básicos
del dla a día mediante los CLt31es las empresas producen sus p" oductos )'
servicios)' los clltrcgan a los c1icnll:S. Los procesos de gestión de opera-
ciones de las empresas dedicadas a la manufaclura lion los sigu ientes:
• Adquirir ma lcrias primas de los proveedol·cs.
• Convertil' las matel'ias primas en productos terminados.
• Dislribuir los productos terminados a los dientes.
• Cc!;tionar el riesgo.
 75

Los pro(:csos de opcracione5 de L1S e mpl'cs<I$ de servicios plooucen y

ent.regan los servicios usados por los dientes.

Procesos de gestión de clientes

--
Los procesos de gestió n d e clientes amplfan y proflmdiZ<ll1 las ¡"clacio·
ocs con los die mes objetivo. Podemos identificar cuatro grupos de proce-
sos:
• Seleccionar los cLie m cs objetivo.
• Adquirir los clie n tes obj(:tivo.
• Mante n er los clienles.
• Aurnc nt;tr los negocios con los dicl1l,e$.
La u leccWIl de d ientes implica la ide ntificación de aquellas po blaciones
objetivo para las que 1:1 propuesta de valol' de la"e mpresa es má5 deseable.
Un proceso de selc:cción de dientes de rme un conjumo de cal"actcrf.uicas
que d CSCJ:iben un segm ento atractivo para la e mpresa. Pa ra las empr esas
de conswno, los segmentos se pued en defin ir por i llb'TCSOS, riquc7.a, edad,
tamafio de la familia y estilo de vida. Los segmentos de dientes t(picos son
semiblcs a los precios, de adopción temprana y lécnicamcme sofisticados.
La adquisid.6n de d iemes está relacionada con la geuer,u.;ón de contactos
de ventas, la comunicació n con nuevos dientes potenciales, la clCCÓÓll de
productos de n ivel in icial, la fijación del pn.'Cio de los producto, y el cierre
de la venta. La refenci6n de Jos dientes es el resultado de dar un servic io
excek-nte y reaccionar ante las solicitudes d e los clientes. De ahi que las
unidades de selvicio bien preparadas SQn fu nd amentales para m a ntener
la fidelidad de los dientes y reducir la posibilidad de desercio nes. El au-
numlo de los negocios que la empresa ¡-ea liza con los clientes implica ges-
tionar la relación de for ma efi caz. hacel" ulla venta cruzada de pl'oductos y
servicios y convertirse en un asesor y proveedor de confianza.

Procesos de innovaci6n

Los procesos de innovació n desarrollan nuevos product03. pl"OCesos y

servicios, permitie,\do con frecuencia que IH e mln-esa penetre en n.uevos
mercados y sef,'Tn e nLOs de c1 i{!ntes. La gestiÓn d e la innovación incl uye
cuatro grup os d e proce50s:
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• Idcm ificar opor twLidadt:S para nw.......os productos y servicios.

• ~StiOIl3J' la canera de invcstig-ación y desarrollo.
• Diseilar y d esarrollar los nuc:vos productos y ~rvicios.
• Sacar los nuevos productos y servicios al mercado.
Los diseñ;l.do res de productos y los gerentes generan nuevas ideas amo
pliando las capacidades de Jos productos y servicios existentes, aplicando
nuevos descubrimicnlos y tecnologías y a prendiendo d e las sugerencias
hechas por los clien tes. Una ve? generadas las ideas de nuevos pro ductos y
servidos, los ~rentcs deUcn decidir qué proyectos financiar y ruáles se
desarrollarán compkuuncmc con rt!Cllr~os internos, cu.i lcs se harán en
colaboración con Olr.tS cmprcsou y cu:íJes contarán con licenci.as de OLTas
organi:tacioncs 'o serán encargados e nte ramente a terceros. El proceso de
diseño y d esalTollo, que es el núcleo del desarrollo de productos, llev:'t
UUI!\/OS cOllccplos 'al mert-ado. Un proceso de d iseño y d esarrollo exilOso
cuhllin íl en un producto que tiene la rundonalidad d eseada, es ¡¡u-activo
pat1l el público o bjetivo y se puede producir con c.tlidad const.'mte a un
margen d e u lilidad satisfactorio. Al final d el ddo de desarrollo del p ro-
dncto, el equipo encargado del prQye<:to lanza el productO lluevo al mcr-
cado. El proceso d e j nn~ci6n de un proyecto detenninado concluye cuan-
do la empresa aJean za los nivdes bu s~ados de venIas y producción con
niveles concretos de runcionalidíld, calidad y COSlo del producto.

Procesos regulculOllls y socia.ks

J..os procesos reguladores y ~ial cs ayudan a las organizaciones a g-.tnar-
se continuamente el derecho de opera" en 1<1$ comunidades y paises d onde
producen y venden. Las regulaciones nacionales y locales - sobre medio
ambiente, seguridad y salud de los empleados y sobre las pl"lkticas de con-
tratación y em pleo- imponen estándares a las prácticas d e las empresas,
Muc:has de cUas, sin em bargo. buscan ir m ás allá d el <.11mplimiemo de 105
« dndares mínimose5tablecidos por las r egulaciones. Buscailu.fl d esempe-
ño mejor que la.s restricciones rcgulatorias pam pooer conseguir la repula-
ci6n d ecmpleauor elegido en todas las comunidades donde ellas están pn::-
lentd,

Las emp resas gestionan e informan sus a(:tividades reguladoras y socia-

k'S siguiendo una serie de dimcfl sionc.~ clave:
• Medio am biente.
• Seguridad y salud.
78 Mapas estmtigiws

• Prácticas de empico .
• If1vers iÓIl e n la (olnwüdad.
Invertir en medio ambiente, salud. seguridad. prácticas de empleo y
desarrollo de la comunidad, no tiene porqué ser una actividad que res·
pa nda sólo a razones aluuistas. Una e.xcele nu~ reputación de descmpe(¡o
en Ia.s dimens iones reguladora s y sociales ayuda a las empresas a aU'ltcr y
retener em picados de aha calidad. haciendo así más efectivos y dicientes
los procesos de rerursos humanos. Ademá.s, reducir los inódentes me-
dioa mbienl<lles y mejor.IT la seguridad y salud de los empIcados mejora la
p1'oductividad y reduce los costos operativos. Y por último, las em presas
con destacadas reput.1ociones. gc nerahilemc reah:an sus imágenes con
clientes e inversores con conciencia social.
T odas es taS vinculaciones ---<on mejores procesos de rcrursos huma-
nos, operaciones. diente;¡ y financieros-- ilustran de qué forma la gestión
efectiva del desempcrlo reguJatorio y comunitario puede imp ulsar la cre<l-
ción du radera de valor para los accionistas.

La estrategia consta de temas complementarios simultáneos

Al desarrollar la perspectiva de los p rocesos internos de su mapa estra-

tégico. los gerentes ide" tifican los pmcesos más imponantes para sus es-
lJ'ategias. Las empresas que siguen una eSlralegia de tiderazgo en el pro-
ducto destacarían la c~xcele.ncia de sus p rocesos de irUlovación; las
cmprc,c;as que siguen una estrategia de mejor eoSlO total ti enen que sobre-
salir e n los procesos opeídlivos; 'Y las empresas que siguen una estrategia
de soluciones parol los dien les destacarán por sus procesos de geslión de
dientes.
Pe rO' incluso poniendo énfusis e n uno de los cua u'O gIUpOS de procesos
in temos. las e mpresas igualmente deben seguir una estra tegia "equilibra-
da- e invertir e n mejorar p rocesos de los cuatro grupos. Lo habitual es que
los benefi cios financier05 de mejorar lO! procesos en los cuatro LeIDas de la
pe rspectiva d e los procesos internos apannc:m en direrentes periodos
(ver figura 2-7). Los ahorros de COSlOS logrados con las mejoras de los pro-
c,,"esos operacionales dan rápidos beneficios (entre seis 'Y doce meses). El
aumento de ingresos que resulta d-.mejorar las relaciones con los diente!
se ve más a mediano plazo (doce aveinticlIa tro meses). Los procesos de in-
novación normalmente llevan más tiempo pa,l'a producir mejoras de in-
 79

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 81

gresos y márgenes (digamos que entre vci nticuatru y cuar enta y O dlO me.
ses). Los bencficiru de los procesos reguladores y socia les, normalmente
también necesitan má~ tie mpo para hacerse evidentes, ya que las empre-
sas int<:ntan cvir.ar litigios y cietTeS y m ejorar su imageu como empleador
y proveedor preferido en cada comunidad do nde operan.
Litcrctlmcnte. hay ciemos de procesos !limultáneos en marcha e n una
organización y cada uno de: ellos o "ea valor de alguna manera. EJ arte de
la estrategia consiste en identificar y sobresalir en los pocos p rocesos que
son Jos más importan tes par.t la propuesta de v<llor para los clientes. To-
dos los procesos deberlall gestionarse bien , pero esos procesos cstrntégi-
ces deben recibir ncnci6n especial dado que crean la diferencia ción de la
estrategia. Los procesos t'slr'atégico5 selccciomldos también dc::berían ex-
I,racrse de los cuatro grupos. Cada estrategia debe idenr.ifiCiIl' uno O más
procesos de la gestión de operaciones, la gestión de clienl,es, la innovación
y. el :i l'ea reguladord y social. De este modo, el proceso de creación de va-
lor queda equilibrado e ntre el corto y el largo plazo. F_'IlO asegura que el
crecimiento d<:;l valor p ara el accion.isla será sostenido en el tiempo.
Los procesos eSlrarégicos criticas, a menudo se or ganizan como tnno.l
e5lrattgU:os. Los lemas e.~lraltgic.os pcrmíECIl que las ol1~anizaciones se con-
cen u'en en las acciones y pro porcione n una estruclUr.l de responsabilidad
(rend ición de UlCO ta3). Los temas eSlrdlégicos SOI.1 los bloques de cons-
trucción alrededor de los cuales tiene lugar la f:!.jeC\lci6n de la estl"alf!gia.
La ligura 2-8 ilustra Jns..siele ~a.'I estratégicos de una empresa de fu br i-
caci(m de alta tecnología. Su e~ u<l tegja era ampliar la propueSta de valor y
pasar de un enfoque lim itado de la caJidad d el prodllclo a otro en el que las
configuraciones de los PlwuCtOS, adaptadas a las neccsida d~s del clieme,
pudieran solucionar los p roblemas de los clientes. En el corazón de esta es·
trategia habfados temas perte necientes a la g(:sti6n de clie.11les: la venta ck so-
lucicnus y la g«sti6n de relacirnun. Estos temas proporcionaron la base dc la
nUeYd asociación con los cl ientes. Dos u~JJ')as de la gestión de opemciollcs
- la producción ttjusto a IUmpo. y la fabricacilm Jlexible- aseguraron que"los
productos se pudi~r;¡n co¡úif,'lJr.¡r y e n lrcb'dr dentro de lo~ breve5lapso.s de
tiempo exigidos por el diente. Dos temas de innovación de.uu"TQllo interno
del frrod1u:10 y asociacitmes tecnológitas- pl""Oporcionaron dos fucntes equili-
brada.~ d ellmow-how técnico necesario para pe nnan~t:er en una posici6u de
liderazgo. El componente regulador y socia l de la estrategia ---construirla w-
munidad reU<'jó el deseo de la e mpresa como principal proveedor de em-
pleo de la comunidad, oe ayudar a fortalecer las insoruciom:s que iufluian
82

sobre: la calidad de vida de sus cmpleadoo. De es[e modo. la empresa redujo

la U)JIII}J ~jidad de su cs lT<ltegia a siete temas C5UOllf.g'Íc OS. cada uno de ellos
conectado, 16gicamenl,C:, a la propuesta de valor para d cliente 'i Io.~ resulta-
d os tinanci~ros.

Aprendizaje y crecimierrto: alineacwn

e!(trat¿gica de los activos intangibles
La cnarta perspectiva dd mapa eSlralégico del Balanccd Scorecard, 1<1
de aprcndiz<tie y o "ccim iemo. describe los activos intangibles de una o rga-
n ización y su papel en la eSlr,ucgia. Organizamos los acti vos intangibles
en treS ca tegorías (ver figura 2-9):
.CapiJal hu"umQ: la d isponibilidad de habilidadt-..5, oom~ lci\cias y cono-
cinúcntos requerida p ara apoyar la estrategia.
Capilu.l de"la infonMci6n: la dispo nibilidad de s.islemas de jnrormaci6u.
redes e infr.u':SUUClura requeridos para respalda r la estr.ll.c:gia.
Capital organi.z.aciano l: la d ispon.ib ilidad de la cmpres."l p;:¡ra m ovilizar y
:rosten er e l p roceso d e cambio que hace falra para ej ecutar la clStrategi.a.
Aunqul': todas las organizaciones tratan de d esarrollar a su gem c, 1m
tecnologra y SU cultl,lfil , la Olayoria no alinea eslOs activos il1langibJe5 con
sus estrategias. La clave para crear esta aLineación es la granularidod, o sea,
ir m ás 311:\ d e las generalidades como ",desao-Qlla ¡· a nuestra gem e,. o _vi_
vir según nueur os valores fuo damentales. y centrarse e n las capacidadU-f
all·i bums especfIicos (¡ue n ccelitan los p roce:ros inrernos críticos de la es-
trdtegia. El mapa eSlI·atégico del Balanced Scorecard p ermite a los ejecuti-
vos identificar el cap ital humano. de infonnacióo y org-anizacional que re-
quiere la estrategia.

El Bal~ed Scorccard: los indicadores, las metas

y las iniciativas traducen la estrategia en acción
El ma.pa estl"3tégico describe la lógica de la e su"aleg ia, mostrando cla-
ram ente lO!'! o bjetivos de los procesos internos básicos qu e o-ean valo r y los
a<:l.ivos intangibles necesarios para respaldarlos. El 8alanced Scon:card
u'3.duce los obje tivos del ma p a estratégico e n indicadores y metas a alc-..m -
%3r. J 'C ¡TI los o bjetivos y las metas no se alC'".I.Il~dn simplemen te por haher
sido identificados, sino que la o rgalli7.ac:ióll d ebe ran ~a r un conjun to de
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progr.UlJilS de acción que permita alcamar las metas de todo!! los indica-
dores. loa org;mización debe proporcionar recursos CSCdSOS - personas, fi -
nanci~Ici ó l1 y capacidad- a cada programa de acciÓn . Par.\ referirnos a es-
tOS programas de acción usamos la expresiÓn iniciativas I:Slral.lgi.€(u. Para
mcla indicador del Balanced Score<:ard, los gcrenLt!s deben identificar las
inici:nivas estra légicas necesarias par<l alcanzar la meta propuesta. Las ini-
cialivas crean resultados. de ahi que la ejecuciÓn de la estnltcgiól se haga a
través de la ejerución de las iniciativas.
Los planes de acciÓn que definen y proporcionan recursos para las ini-
ciativas eSLra Légicas deben estar alinLados con los temas estra l/~gicos y de-
bt;1l verse como un (:onjUnLo iriUgrndo de inversiones, en lugar de como un
gmpo de proyectos aislados. C ada tema estra tégico debe ContcnCl-lll1 caso
de negocio integral.
La figura 2-10 ilustra un p lan de acción y caso de negocio (fundamen-
tación) para el tClpoa _rotación rápida en uena .. de una compalila ¡If.!r~a de
bajo emIto_ Este tema: cr<1 fimdamenral par.! la propuesta de valor para el
cliente de mejor costo tolal. Contribuiría <1 Iml ~... tidas y llegadas puntuales
de los vuelos, lo que: 311Illt:I\l.a lia la satisfacdqn enlre los dien u~s y esta a su
vez: cOIllJuciría ¡-¡ fuluros·aumentos de los ingrt:l!CJ:s. También le permitida
a t)t elllpre~... rcducir COStos al operdr con m euos aviones y t1i pulaciones
más reducidas q ue las compañías aéreas competidol'<ls. de modo que po-
dría ofrecer tarifas más bajas panJ au-aer a clientes sensibles a los precios y
a l mismo tiempo. gener.tr gananci:tS y un retomo sobre la inversión supe-
rior a su costo de capit.a l. -
La figura mueslnlos activos intangibles necesarios para poder aplicar
la estrategia: nuevas habilidades para el encarg-.ldo de rampa de acceso a
los aviones, un sistema de información mejo rado y la alineación del perso-
nal de ticrra COII la esuategia. El CelHro de la fih....'r3 muestra el BSC de in-
dicadores y metas para los objetivos eSO<llégicos del mapa estratégico. El
hldo derecho de la figura identificd las iniciauv-dl! estratégicas y los COStOS
necesarios para alcanzar las metas establecidas en el BSe. La empresa ha I
identificado ocho inic iativas --cada una de e llas afecta a uno o dos objeu-
'0'- y todas son nc(:e.c;anas para (]lIe la estr.u.egia lenga éxito. Si se e1im..i-
na Wla, no se akan zará \lllO de los objelivos fi.mdamemaJes y se intcrmlll-
pirá la (:a dena de relaciones CilUsa-efectO. Por ejemplo, se puede inu'oducir
la capaciC'lción de l personal de tierra y un nuevo sistem a de pl'Ognlmación
de IlImos de las tripulaciones, pero si el personal de tielr.;l 110 entiende
cuá l es su función (programa de comunicacion~s) o no tiene inccnu\'Os
 .5
para mejorar el d esc1l'IpcflO or gal1 i".acjonal (plan de propiedad participa-
da para los empleados), la cstJ<Hcgia fracasacfi. O sea. que la figura mues-
[ra que el tema cs trat~gico de la rotación rápida en lie rra requiere capac:i-
dades alineadas con los activos imangiblC! )' W1 coujWHO completo de
iniciativas estr.ltégicas.

Unión de todas las piezas: el mapa estratégico

Ya hemos pasado siucmáticamelHc por las cuatro perspectivas del Ba-
lanced Scorecard para determinar los objetivos e indicadores que descri-
ben la eSO"alcgia. Un mapa estratégico (ver figura 1-3) proporciona una
rcprcscllI..ación visual de la estrategia. En una sola página da una visión de
cómo se integran y combina n los objetivos de Jas cuau'o perspectivas par.!
describir la cnr'ilcgia. Cada empresa adapta su mapa estra tt'!gico a sus ob-
jetivos estratégicos particulares.
Lo habitual es que loS" objetivos de las OJatrO perspec:livas de un mapa
estratégico generen entre veiIHe y treinta indicadores necesarios para el
Halanced &orecard a.., ociado. Algunas pe rsonas han criticado al Balanced
Scorccard por t:recr que no se puede presf.;.Ir :uencióll a veinticin<.:o indica-
dores diferentes. Si se considera alllSC como veinticinco indicadores in-
dependientés, daramenu:: será demasiado compliCíldo para una "empresa
y sus empleados: pe ro esta es una forma equivocada de pe nsar en el asco
E! mapa t!s t1"~lI égico muestra que Jos múltiples indicadores d e un Balan-
ced Scorecard bien conslrUido p roporcionan la instrume ntación de una
sola esu·atcgia . Las empresa.s pueden formu lar y comunicar sus cSI'"3tegias
con un sistema inlegrdrlo de aproxilllarlam elllc dos a I.res docenas de in -
dicadores que idenúficau las relaciones C'<JlIsa-electo entre las variables
fundamenta les, incluyend o iudicadon:s de resultado, de tendencia y ci-
clos deJu dhack. (retrO<llimentHci6n) que dCSClibenla trayectoria o plan de
vuelo de la csu'lHcgi<t.
En los próximos capftulos nos centr<Jremos en los objetivos e indicado-
r~s de las peT5pectiva.~ de los proc~sos imemos y de i"lprendizaje y creci-
miento. Los procesos de la perspectiva de los I)rocesos int C I"flOS o ·ean y
entregan la propl.lestll de valor para los clientes. las mejoras de produc ti-
vidad para los accioniSl<'lS y el dcsempeflo !lQ!;ial paf""d comunidades y 113-
ó ones. Esl.os son los procesos que deben llevarse a cabo a un nivel so brc ~
saliente y e n a n llonía entre si. si se quiel'C aplicar con éxito la eSlrati!gia de
80

la empresa. Los objetivos de aprcndi7.aje y <..T et:imiemo describen cómo se

deben pOlcnciar los aClivos intangibles par.¡ llevar a ~.tbo los procesos in-
ternos fundamentales y mejorarlos cominuameme. L.-..s organizaciones
que pueden wovi1i1.ar y sostener SIlS activos imangiules pal-dlos proceso!!.
"inlernos de creación de valor licrán líderes de sus industrias.

Resumen
El mapa estratégico proporciona el marco visual panl intcgr.lI' losobje-
tivOS de la empresa en las cuatro PCrspectiv3$ de tUl Bala[l(;ed Scorccard.
Ilustra las relaciones musa-efecto que vinculan los resultados deseados en
las perspectivas del diente y financiera con un desempeílO sobresaliente
e n Jos procesos internos fundamentales: gestión de operaciones. gestión
de dientes, inllovación y procesos reguladores y sociales. Estos procesos
críticos crean y entregan la propuesta de valor de la organización a los
dientes objetivo y rambién promu~en los objetivos de productividad d.c
la organlzación en la perspectiva financiera . Además. el mapa estratégico
iqentifica las capacidades específicas en los activos intangibles de la orga-
nización -<a pi lal humano, cap ital de la irúormación y capital organiza-
cional- que se requieren para obtener un desempeño excepcional cn los
procesos internos (:rftioos . .
En el estudio de caso que viene a continuación de este caphuJo. dis01I,j-
mas el mapa esu"atégico de St. Mary's DuJuth CHnles (SMDC), un sistema
regional de atención médica , SMDC es un ejemplo de una organi?.ación
con múltiples dientes -pacientes, médicos y pagadoJ'cs--. Su csU'ategia
es darle lIna propuesta de valor diferente a cada cliente: intimidad con el
diente par'a los pacientes, liderazgo de producto para JO:l médicos y mejo-
res costos totales a 1m. pagadores,

•
 Estudio de caso

Sistema de salud de la clínica Sto Mary de Duluth

Antecedentes
Udcr innovador CII salud en Jo:; eslados de Minne.sma y WiscollSiu, el sistema de
~lud de la ClJn;cll SI. Mary de Duluth (SMDC), incl\lye veinte cllnicas, 1111 ceJltro
m&lico terciario de 3SO camas, dos hospi tales oornu nitarios y un centro de cuida·
rlos especiales. I!I equipo médico de: SM DC está fonllado por más de 380 m~icO! y
200 proveedores de servicios ele salud que trabajan con u n personal expcriLucma-
do de ID<'is de 6.000 personas con r:I fin de propon:ionar asistencia médi ca prima-
ria, $Crvicios especiaJi:z.ados y t«neJag/a médica a familias en su s propias comuni-
dades. Los ingresos anual es de SMDC WIl de 650 millones tic dÓJ¡¡,res.
Su propósito es proporcionar a los res identes de lo! escados de Minnesota y
Wl$Cmuin una am plia variedad de servicios médico5 rel'C'! de sus Jug'llres de resi-
dencia. Su misiÓn establec~: .SMDC es un sistema d~ salud r~gional dedicad!) a
mcjord.I· las condiciones tl~ s;tlud de las pel'SOIJaS a las que selVilllos:
• Promoviendo la salud personal y el bi~nestar wtal oe todas las personas.
• Proporcionando 5e1" icios médicos cxp,enos respaldados porulla mención C5-
lUenula e innovadora.
• Cre~lld o valor para lIucSlros pacientes y diel'ltes mediante et trabajo en
equipo y la mejora continua.
• Demo~trando liderazgo en educación e investigación luédio.
• Considera ndoa todas las pel'$OII,U con dignidady respew .• -

La situación
...t:n ~ne l'o de 199'1, el Hospital de Sto Mary se fusionó con la Clínica Dulutl\,
!lna ¡mtiOlción médiC'd. COII múltiples especialidades. Am~s enudades tenlan Wl3.
buena situación fillanci('ra e n el momento de la fu Sió n. La exp«taliva elll que la
fusión trajera eslabmdad y solidez ccoJlómica reduciendo las funciones repelidas
 8.
y p<:l'luit¡e~ldo que la llueva entidad compilieJ"? mejor en calidad y d ivcnidad de
servidos, pen> los cambiO!! de cobenura mfdic.. y el reembolso de costos propi-
da(Jos p OI' 1" J.t:y de Presupuestos Equilibr.adO$ d.:: E.E.. UU., de J 99?, asl como in-
C.5pl:l~ldH:S carg,l!; finaocieras l'e5Ultado de la fusión. pll.~icron a la recientemt:.n te
crcadll. SMIJC en situación de délicit.

El mapa estratégico
Al obSt!lvar qtlc la a migua l.'Strategia de . formulOKiÓn de: a tendón m édica .. no
runcionab;t, [a SM'DC se preparó para aplicarun enroque d ifl!rp.IHe. Cuando t!.1di-
~to r ejeculivo. Pe ter Peno", leyó 1M lJakJnud Scoruard .. pCO$ó (lIJe habla e n -
contrado una solucióll que le ayudaría a ¡tlcan13r dos o bjetivos primordiales: for-
(alece.' 10$ márgenes de SMDC y atender mjOJor a sus padclltcs. A continuación
infonnó al consejo de 511 imención de pon!!,. en m:m:ha el BSC.
El proo:eso de implcmcnración del BSC-y d e couslrUoción dcllüapa cstrolté-
gico en parlicular- ayudó a S M OC a verse a sI mi5JI1a como un negocio. El equi.
po ejecutivo estableció á retlS de Cl"c9miento que ayudarfan a respal d ::n' a las ircas
sin creciUliento. El subsid io (.ruu.do le ~rmitió a SMOC mantene.r ¡lque llm servi-
cios nc<:csarios para 10$ padcllIcs, aunque m enos renlables. El proceso de nsc
lambién s irvió p ara definir u'es grupos difere nciarlos de diC,lUcs e idcutific.ar la
pl'Opucstá de va lor adecuada para cada UIlO.
El mapa estrarégico d e SM OC, (.omo sucede con muchos mapas de la indus-
tria de la atenci6n a la salud, comienza con una enunciación clara de la visión y
m¡~ión de 11'1 org-.lIlizaci6n que p roporciona ulla Ifnea di recta ele visión entre los
propósitos máx:imos de la organi1.ación y los resultados financieros tangibles
más dcscados, tanto a ni vel dc crecimienlO como de eficiencia (ver figu l":1 2·1 1).
El mapa cstnltégico dc SMOC enuncia lo~ Y'i'!lores de sus tres grupos de ClifflUf.
l.a de fi nición de la pl'Opuesta devala r para cada grupo de dientes proPQn:iona da-
ridad a lat:sll~,ucgia. PonUemplo, lospocie>u.e,¡ tUaJ./rnci6nprimaria re<¡uieren u n a c.~­
trategia de ~intilD..idad con e l diente_o«E5lOs pacienlc, n ccesilan saber c¡ue no I,e n -
drán qu e repetir toda su historia cada vc-"' q ue vengan a vernos o que nosUa.men-,
dice Mnry Jolul$on , Dire<:.tora Ejecutiva de O pentciones de SMOC. Losparit!fltt$ <k
C1W4uJD$ tSfJeciaii.z.ndm y los prowtdcru 1 midicos qUI deriwn ~1le:I: pcrlCllc ccn a W1
mismo gmpo pol"<Jue los proveedores frecuentemente derivan a SMOC pac.iente$
que n t:ce~i (a n ¡¡tendón especializada. ~Este grupo valoro la excelencia cllni ca, asr
COIllO 11'1 I,c<:nologíl"l de puml"l y la experiencia., dice J OhllSOU. Por ese motivo,
SMDC u tiliza una estrategia de ..t.idera¡:go en el produ~ .. con calc grupo.
El último grupo de clientes es el de' Jos /JagadortS, <,¡ue son quienes compran
~rvicios a SMDC. Esle grupo quic:rc .servicim d e b:ijo l."05to y prog ramas inno..~-
8.
90 Ml'lpru tShntigicos

dorf:'ll de cobertur,¡ médiL"a, porqut: qu iere poder oú'ecer a sus em pleados y clien-
te! el máxuno valor por su dinero. Esto se traduce en u na csu-atcgia de _mejor
costo tota r ~ .
La perspectiva de los procesos internos de SMDC enuncia 105 procC'$O$ que en-
tregan la propuesta de valor adet..uada a cada uno de los tces grupos de! clicntc~.
SMDC re focali7.a en los procesos que .proporcionen un destacado servido al
diente,. para ~us pacieDtes de atención primaria; procesos que ~de ~rrolkn conti·
nuamen te sClvidos clínicos subespeci;¡l¡'lados~ para aqtlellos paciem es (lue requie- .
relt UIlU atención especializada y para los médicoN que los derivan; y pr()('.('_'>Os que
.. busquen la excelencia operacional.. para Jos 'pag-.tdorcs y c m pleadorc5. Por ejem.
plo. micntl'as que SMDC es acw.almcntc cl1ll3)'Ql' p roveedor en el firca <le Dululh,
utili7.a su perspectiva de los procesos intcrn.os para ceJltrolrsc en aquellos procesos
que hace n que los p;lCientes de au:uci6n primaria se sientan bienvenidos y propal"
dOllar Wla S(!¡)¡;adón de comunidad local pequen.. , yal mismo tiem po ¡¡provecha
105 beneficios d e escala, como Ulla mejor tecnología de acceso y a!imisioncs. Cuan·
do se u,na de procesas que respalda n al pacienlC de atendón especializada '! al
médico que lo deriva, SM DC usa su perspe<:til'a de los procesos inter nos para cen-
trar su ::\tcnci6n en las tccnologfas clínicas quc proporcionan una venr.1ja competi-
tiva y atraen a los mét.l ic05 que ¡as 11!all cada día_ Y [a par te de excelencia operadu-
n:l[ del mapa estrdtégico obliga a la SMDC a maotcner una visión dara de los
proceso~ de operndullcs que hacen que las actividades clínicas y admini strativas
sean más cficicute~, p or ejemplo. la programaci6n de lurnos dd penolJal '! la ges-
ti6n de folCt Ul-aci6 n ; de esta maUCI-a reduce COS to.q '! proporciona un servicio creati-
vo a pagadores y emplcCidol'cs.
Por último, SMDC se foc<iIi7J'll'!n los ohjctivo~ de apl'e ndi1J1jey crecimiento que
optimi zarán la capacidad de .los empleados y de la organización paI<l camuiar y
mt:iol"ar. SM OC O·CI: (IIIC la perspectiva d e 41pr('_u d i ~-'ljc y crecimiento permite un
~cont¡-ato .. de doble vf41 con tado.'l los empleados. SMDC promete brindar apoyo '!
espera, a cambio un mayOl"compl"Omiso y d esempeño_ SM DC l.TCC (Iue s610 cornu-
rncan(.!o claramente su estr..ul'!gia '! ayudando al personal a comp render su papel
en la ejealCióo de esa eStrAtegia , l;¡ orgcmi1.aó6n podrá (lplimi'tilr su desemptd"lO y
se guir siendo un gran lugar don de U'ahala r. Los objetivos dentro de la perspectiva
de aprendizaje y creolllielllo sirve!) de COllstan le l"N:onblorio de lo (lue hace f¡¡lta
para que el coutr.'ltO de dob le vía sea posible. Los obj etivos contenidos t.-rn::l resto
del mapa estrat':gico ser,U! alcanzables sólo con uua inversión ;otdecuada en apren-
ditaje y crecimiento_ Un diálogo con tinuo y una colllpremió n danl de estos obje-
tivo$ han vigoriudo a toda la organi1.adón_

Anécdutl:u
Desp ués de desarrollar y presenta.r públicamente el BSe corporativo y e l
mava eslralégico. SMOC desdobló el BSe a toda la organiución, alineando todas
 91

las lf!1C:as de selvicios (taDlO de las áreas de crccimiemo como d e las de no creci-
miento), las clínicas coro unj(;¡rias 'Y los principales departamentos de apoyo. El
equipo del BSC puso en marcha Wla l-.nnpafI2 de 5ellsibilivl<:ión ~5tratégica para
comuniCllr5C! con toda la organiución. SMDC vincul6 la estfatt!bria mn el presu-
puesto y usó el ase para focalizar sus reun iones ~u-.ltég¡Gl5 mensUilks de revi-
siÓn opt::rativa. En la ac~Jidad. SUMe está en su tercer año de 4Iplicaci6o deJ
sse, un proceso permanente en continua evohlc\Ón.
SMDC revi~a y actual iza:su mapa estratégico Cdda a~o en la é¡Jor.a presupue!'ll-
taria, reajll&la las melaS e ¡uidaov.u parA f!1 año siguiente y confirma que esta mi-
diendo 10:1 faclores adecuadOli.
Tres ailOS desputs de haber ¡antado su pr~ro de sse, SMDC ha conseguido
resu ltados mUy"$ignilicao\lo5., F.n el ;:1110 fiscal 200 I logro:
• Un aumento d e 23 m illones de ~Ió lares en rentabilidad, incluyendo 18 mi-
llones de dólares corueguidos en el primer afIO de illlplementaci6n .
• Un costo estabili:tado por alta y PQ.T vis;ta, a pesar del aumento del COstO de
m edicina.!> y sal;trios.
• Una diswinudón de diez dias en l:ucnta$ lH)r cobrar par.!. dll)i(;as y ocho dl:t.s
pard hos pi...ues.
• Un 13 por ciento de mejora en la program¡¡ci6n d e visitas e.n las cJ[oiC',.¡s de
aU!lld61l primaria.
• Un 15 por ciento de. m~jor.l e.n !¡¡ satisfacción d e 105 paci en u~s hospitalarios.
• Un 11 por ciento de mejor" e n la satisfal"Ci6n de los pacientes de: las dfniGlS.
Seglln el doctor Pcle r Pc r$Ün, Director Ejeunivo de SMDC:
Lo construcci6n hl1/¡apa ntroUgico fi¡nm punto cJaw para el equipo ,jt ctdilJ(J
ro la wmpldn comprmsi6n tk la ar¡Janúaci6n como ua nlgocW, po>r¡tle Ikfinió el
ntle.ltros dinlln, tradujo todo c,¡!o en una lJtra.4gitJ c14raf/umlt f«alWul4. El,,·
mltadIJ fiu uno hermmierlla fk gesti6n del tWlffllJl#fíO para todo el ru/E1rU1 rk salud.
NUlfStrns Hlil1M$ ~ts de TflIiJum dtl BSC son incuiblemenu valiosas poro
mf como tÜTtclcr qectltivo. El BSC 1Kl.f ptrmiu repasar, comprmckr c.m faciJ.idAd
d de.¡etnfle7w gloMl tú {t¡ OTganW!ci6f1, asf como ilÚlltifiCIJr C'lU.lLquitT comIcd6n del
rumbo nnAalw. El f140 de nuestros d~rw ho. pruado claralllnl4l de bu opera.
cionu diarias a 14 to1tltl tú tkciriorus sobre ClUStWllQ lfstraUgicas.
El sistema de ..alud de la C llnica Sl. Mary de Ouluth es mielllbro del ~l'bJI of
Filme. de 8alanccd SCOf coll-d Collaborative.

Co.so Impora4Dj»r )/..,. NlNius Jj..JilJa Rt4$, "- &lanud Sct>r«O. rd CcUDbtn"tltiw" Ba,'f)a,'a
l'lmi", <ú -"MOC. NU#Jtrt> ~i",iro4l al d.xIOT 1'41tr P#NMI '1 .trI.! CDkgas por cmnpn.rlir ca,.
~ la opnMncia lie SMoc.
 Segunda parte
Procesos de creación de valor

•
 Capítulo 3
l)rocesos de gestión de operaciones

Los procesos operativo~ produce n y e ntregan bienes y servicios a los

clienteS (ver figur.t S. I). Durante una época al fina l rld siglo xx, muchos
estudiosos y empresas crdau que la. gestión de operaciones era el compo-
!lente más importante de la estrategia de cualquier organizac::i6n. Jmpira-
das por los dc.!stacad os I"Csultados obLCnidos por los fabricanlcs japo neses
{'!l105 sectores de tnHlsportes, electrónica y óptica, clIsi lodas las empresas
asignaron una alta prioridad a rcdisefiar, reestructUJ'ar y mejorar conlÍ-
nuanicnte 5US procesos operativos cTfticos.
Los c:sfucrJ:os realitados por las emprc~as para alcanzar la excelencia
operacional tuvieron mucho 'éx ito. Muchas consig uieron contundentes
mejoras de la calidad. el costo y la CApacidad de reacción de los proce-
.ros de fabricación y prestación de servicios. Aunque la excelen cia OfK!ra·
donal sola no es la base de una cSLr"dtegi¡¡ sustentable, la gestión de ope·
raciones sigue siendo ulla priOl·idad para todas las organizacio n es. 1 Sin
operacion es excele/ltes, a las empresas les resultará dificil ejecutar cs·
lralCgias, incluso estrategias que no dependan de tener la eSU1Jctura de
COstO más baja de la industria.

Cuatro procesos de gestión d e operaciones

• La gestión de opcntciones puede englobar haSlil cuatro procesos im·
portan tes (ver figura 3-2):
l . Desarrollar y so~ tcDer relaciones con proveedores.
2. I~rod\lci r bienes y serviciol.

l . Mich"r.1Poner, .Wh31 h $(r:ucgyJ-", HtJl"''''J. 8 ",in&u I~ (novieml>,·c-diáe,\\bre

19%): p1i¡¡;n"5"61-64.
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 97

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 3 . Dis! r ibuil· y Cllt1"Cga,· productos y servidos a los cli_e lltes.
" . CI,~tionar el riesgo. .
Veamos C;lda ~mo de e iJos.

l. Desarrollar y sostener relaciones con los proveedores

l .as e m presa!>. com o Toyot.. y Wal-Mart, por ejemplo. dependen (.le SIIS
proveedores panl producir biencs de aha c.1.Iidad con ... pide7. y enlreg-.u·_
los COl1vellientcm CI1l,e en su puntO de U50. Estas emprcsi;l~ cuen tan COIl
dest:tcad"s vcnn!ias cOln petitivas prop ordunad(l~ por SIIS r edes cstableci-
da!> de eltce.len te:s I"elaciones con provp.cdorcs.
Uno de los objctivo~ de las rcJ¡lónnes efectivas con los provecdol'cs C8
reducir el ><costo lo till de adquisici6n .. lOt,,1. F~I,e objcl.ivo n~prcscnta el
oo5tO total de adquirir bienes, matetiale¡ y sel'.... icios: Ade más del precio de
com pra, las emprcs;:cs tic ncn otros C0510S p:lra rcalilmr 1M siguientes acLivi-
dades al atlquirirbicnes:
• Realizar trab¡~o d e dillCfio e ingelliel·ra paTa determ.in;u; c specifica-
cio n t:~ de l o~ m oHedales.
• Hacer pedldos de Il1 :Hcti¡¡ le~"
4 Recibir m:u.etia 1(:s"
• Jn.speccionar ll'Ial~ri.ale3.
4 Devolver matc riale • . "
• Trasladar m;ue riale,.
• Almacenar 1ll(lIcriales.
• DC5OIrtnl" materiales obsoletos.
• Desechar y re hac~r p r oductos debido ~ lnaleriaIes dereCQ.IOsos recibi-
dos (1'10 dcu:c Uldos) .
.. O<:mora.r la producción debido a cnu-egllS fiJel"a de phl7.0.
4 Acelerar la salid;, de m3tcr1al<:s con el Ji u de evitar intcrrupción d e

fservicios.d ebido;1 la demol·:;;' en la recepció n .

• P agn r los m ateriales.
Los m ejorc!! proveedores son los de bajo COSto, 110 10610 los de bajo pre-
cio. El precio de compra es 15610 un compon ente del cono tOtal de adqui-
¡-jI' materiales. }:l t;cstc !eral de adquJ.sicifm ue b ie nes o selv iciolS de un pl'o-
veedO I" individlla J. ind\, y,: t:I precio de COIl1P¡-d. m ás el COStOde rcali'f..<u·
lodas las actividades relacionada5 Dlencionadas arriba con 1"C~pcClO a los
PI"odUCIOS cOl'l'lprddos a ese Pl"oveedOl". La D etenninaci6n del Costo en
 9<)

funció n de las Activida d es (en in glés, ABe p Ol" acli~-bn.sed costing) p el'-
mite a la empresa asignar cost.os agregados a las actividades de compra y
luego rastrear esos costos p or ¡¡cti "idad hasta Jos bienes y senticios adqu i-
ridos a proveedores individualcs. 2
Para bajar los COStos de adquil'ir productos. las empresas se csfuerL.an
por encontrar proveedo res que aceP len pedidos electrónicos (por lnter-
neto EDI) y que entregutm productos si n dcfcclos,justO a tiempo y que no
requieren inspección, di l'eClamcnte ~Il proceso d e fabriCilci6n o punlO de
uso. Ade mfi s, los proveedores que orr ecen costos b~ios no emi ten Caclur<t s
. y aceptan el pago e lectrónico automático.
Alguu.,s empn :53s han ido incluso más allá eliminando comple tamen-
te la función de COmpl"" paa-a determinados elc:mentos. Los pToveedores
CO!OC31) ;'t uno de sus empleados en las in s [alacioJl~5 de la emp resa y esa
persona hace los pedidos y gestiona el nlUOde materiales que ~ntl"an (in-
cluyendo cualquier almacenamicllto local), antes de e ntregar los mate-
riales al proceso de prod,u,:ción de la empresa, según sea n ecesar io_
Otros o bjetivos de los proveedorés. más allá la reducción de COSlOS,
d(~
están relacionados con la opornmidad y la calidad de los bie nes y servidos
propon:ionados. Mudlas e mpl'~as agregan su métrica de COSlO, tie mpo y
¡;alidad de los provecdOl"CS ~ up. indicador del BSC global pa r"a proveedo-
~S_ Por ejemplo, Visteon mantiene un liitio u,oeb e n el que los proveedores
, pueden consultar con tinuamente la calilic"ción que la empresa les da a su
, dcsempei'J.o en ténninos de e ntrega y calidad.
En los últimos afias muchas empresas han cOllu-atado extem llmenle
. fu ncio nes no centrales, co m o tecnología de la inrormación, tele.::om u nica-
clones, proccs,: nnicnto de:: lransacciones financieras y mantenimieulo de la
planta, asl como IlI. producción de bienes y servicios maduros_ Esa t.erceri-
'1,lI.ciólI le pl:rmiLe a la emp¡'csa concentrar sus recursos y tiempo de ges-
tión e n los pl"QCCSOS que proporcio nan diferenciación, exclusividad y ven -
taja competitiva. Cuando la terceriz,acíó n forma parte de la est."tegia de
la o rg-d ni 7.aciólI , mejora r el dcsempcno (cOSto. calidad y tiempo de rcs-
plle5ta) de los sewicios con u'atados exte rnamente represen ta U ll impor-
tante objeuvo estratégico par'a ,,, gestión de operaciolles.

2, R(\l.crt S. Kl1plan r Rabin Cooper, C<ut n¡.d E1f~1: Usi'll: lnltgmJd CnJJ !)PltfJtS lo
- Driw Profilnlnl., '''IR P"foTWllJ IK~ (Soslan: Ha rY¡¡rd Bus;neu 5.::hool f'l'eu, \ 998); p:igiU;J;S
lI:O!-210.
100

Algunas enWl'csas dependen de 5US proveedores par:l la innovación y

disefio de productos, libc¡-dIJUO as' recursos inlemos de ingenicrfa para el
d t:sarrol!o av¡m :t-.do de produ cto.~ y la imcl>rrddón de sistemas. OtTas ifile·
gl<1I1 105 productos y scrvicios de sus proveedores con Jos propios pard me-
jorar la propuesta de valor ofrecida a 10$ dientes. Por ejemplo, las empre-
sas de servicios financic.ros se asocia n con sus proveedores para dar a los
dicmes Ulla ínliCd fu ente I':n la que encontrar una amplia gama de pro-
duClOS financieros. En estas situaciones, la gestión de las rdadoncs con los
proveedores induirfa objetivos de ilUlovaci6n para los proveedores o la
provisión de servicios de valor agregado directamente a los dientes de la
em presa. .
Cuando las relaciones con los proveedores I'luedan establecidas. las
empresas :;e esrucrlan po r bOljar el cOStO y el tiempo requerido para ad-
quirir materiales y servicio~ de sus proveedores y eliminar cITares. Los
impulsol·e.'i de las compras efidellles incluyen el porcentaje de transaccio-
nes de comp ras realizadas e!cclróllicamente y el porcentaje d e U,U)S;1C-
dones reali1.ildas sobre una base descentralizada, por ejemplo. usando
una tarj e ta de crédito con límite máximo especificado, en h lgar de 6rde-
nes de compra aprobadas cemr.drnente. Las empresas pueden medir cx-
plldtamente el COSto del p roce!o de compra con indicadores como el.cos-
to (en fun ción de actividades) por orden de compra y los costos de .
compra como porcen taj e de las comprdS totales. El tiem po requerido
para comp ra r st: mide por el tiempo transcurrido desde que se sol icita un
determinado producto haSlll que ese elemento se enu-eg-d y está listo para
Sil uso. Por supuesto, para las \)J"S':mizacionc~ que han vinculado sus ope-
ra.dones a los proveedores, la reposición puede ser continua ya que los
proveedores pueden hacer un segui miento electrónico de los pedidos y
enviarlos sin requerir una orden de compra explfcita. La calidad del p ro-
ceso de compra se puede medir por el porcentaje de pedidos que lJeg-.Ul
con el volUJJlen cOlTecto y la mezcla de prodllct~~ adecuada en el mo·
men LO opor tuno.

-
 101

Se ioduyen a continuación ejem plos de los obj etivos e indicddores de

la gestión de 11\5 relaciones c¡,0ii'ii'~Pííroiiíí'¡¡'ii'iidiioii,¡,cii'ii'____________
Objetivos Indicadol'l'!!I
Dislll.inuir el costo • Costo (en función de actividades) de adqui-
de la propiedad. rir materiales y servicios (incluye COStO d e
hacer pedidos. recibir. inspeccionar. a lma-
cenary hacer Ú'lI'f ttc a defectos).
& CostO de compm como porcentaje del
pudo total de compra.
• Porcentaje de compl'as 11I.:ch as elCClrÓni-
camente (EDl o JlIlernct).
• Clasifiooci6ó dtl proveedores: cálidad. en-
rrcg.a., COStO. _
Lvgra r servicio d e proveedores • TIetnpo de espera. d esde que se hace e l pe-
justo a tiempo. d ido l!;Ista sti recepción .
• POi"Ceutaje de entrcga ~ puntuales.
• Porcentaje de pedidos fuera de plaw.
• Porcen~je de pedid,?s eiuregadm directa-
mente por los pl:oveedores al prOC(!.'lO de
proc..lucci6n.
DesaITOllar proveedores • Parles defccD.105U por mill6n (PPM) en
de alta Gllid;¡d. pedidos entrames.
• Porcelltaje de proveedores calificados
para hace r enLregas smulspea:ión previa.
• Porcentaj e de pedidos pelfccto5 rec::i bid os.
Usar ideas nuevas • Número de innovaciones propueStaS por
de los proveed ores. proveedores.
l.ograr asociación • N{nnero de proveedores que proporcio-
con proveedores. nan servicios direc~mellle a los d ie nu,;s.
Conll':ll.l3.r cx u:n¡amen te • Número de relaciones con conh1ttación
productos y servicios no cenuales externa.
y maduros. • Desempeño cOlIlparado (b.rn:h7IWrking) de
.socios contratados ex ternamenle.
 102

2 . Producir bienes y sero1ciJJs

En (! ! centro del tem a de la gestión d I! op eraciones está n 105 pl'Ocesos di·
c iemes, con capacidad de respuesta y de a.lt.a calidad que producen los bien·
es y senticios Ilsados p Oi· los dientes de la o rgani"Lo:"1ción . Los libros CSCI·ÜOS
sobl·e la fonu .. d~ mejordl· los COSlOs, la c.. lidad y los liempos de ciclo del
proceso podrían lle na r un.. biblioteca,' Iniciativas como la rcingcnic rfa, el
reóise(io de los procesos de negocios, la m<:;jor a continua, la gestión en fun-
ción de actividades, la geSlión d I.;' la calidad lotal y la gestión basada e n el
tiem po son ejemplos de los muchos programas aplicados d urante el úl timo
cu a rt.Q de siglo para ayudara los empleados a mejorar el desem peilo de los
p rocesos. Más adelante. en este capfw1o. ve remos la relevaucia de l:'lo ges.
tión en función de activi tl.. des y la gestión ele odidad totaL
Ejemplos de objeuvos e jndicad o rcs para q ue 19S procesos sean m ás efi-
cie ntes en la p r oducción d e bienes y servicios son los siguielUl;:s:

O bj e tivo .'! IndicadorCIII

Reducir el costO • C<»to (e n ñmción de acuvidades) de los princi-
de producir palf'.,t¡ procesos o pc 'O\livos.
biencsl.st:nieios. .. CoStO por unidad de producción (para organiUl-
. cioncscoD produnos homogéneos).
• Gastos de marke ting, venIa, distribución y 3d·
milli~u.u::ióll como porcenntjc de los cOStoS IOta-
les.
Mejorar los'proceso, • Número de proce!lOS con mejoras Slluanciales.
contÍTlua mente. • Número de procesos eliminados por ineficaces
o por falta de: va lor agregado.
• Porcentaje de defectos en parles por millón.
• Pora:ntajc de nmdimie m o.
• J'orccmajc desechos y desperdicios.
• Costo de impe<:ci6n y comprobación
• eostOi.olal de calidad (prevenció n , evalu ación,
falla in lema, f.dJa e:Xlenlo).

3, Ve r d "lJénrlice del Glpfl u lo 5 ...IHlt·cna] 8u$;"eu I"roct!s., P t:rsp<-C¡j ... ~. dd lib,'o dc

1~()bct·1
S. Kaplan y O:wid p, Nonon, TIu Daúmra !k(n"Ul"d: Translalbtg StrtJuD ¡"IoAdiOf1
(Bcw.<m. thrvard Bu,¡ ness SchooJ Pn.'SI!, 1996); pAginas 116- 120; P;"-;I Hila discusión de
iudieadol"e5 tlpil:O$ de costo, calidad y tiempos de ciclo de 10J p rocesos oper-dlÍVO$.

Mejorar la capacidad
(le respucsI¡:¡ del proceso.
. "',
,~~ 'Mejorar la capitd dad
~ .:: utililada de 10$ actiyos f¡jos.~
Mejor.u· eficiencia
cki o pital de trabajo.
'0'
• Tiempo de dclo (desde el cOluicn"to de produc-
ción has(;l el p roducto tCl'Illillado).
• Duración del proce50 (tiempo dw-.Ulle el que el
producto realruClllc se proc:esa).4
• Eficiencia de l proceso (relaci6 n e ntre duración
del proceso y tiempo de ciclo) .
• Por centaj e de utilizaciÓn de la capacidad
• Fiabilidad d el et¡uipo (porcermtjc de tiempo dis-
ponible pam la producción).
• NÚllIeroy porcentaje de fallas.
• Fle xibilidad (gama de pnxluclo'¡:5ervicios que
Jos p rocesos p ueden produciry c nlreg-..u-) .
.. Dial d e ilWCl\tilriO, TOtilciÓIl de inve ntario.
• Oras de vcn ta¡ en I;Ucntas por cobmr.
• Porcentaje de existencias agolad:is.
• Cid o operalivo (d íil$ de cuentas pUl' cobrar más
dlas de inveut:trio menos dras de cuentas por
pagar) .

3. Distribuir productos y servicios a los clientes

.'~ ,

: " '. El terccl"p roceso dentro del tema de la gcstión de operaciones es la cn-
-" t"n:ga del PI:2!!uctO o S<:fvicio al cliente. Este o~ielivo realm ~ntc es la ver-
~'_ sión última d e reduc ir el cos to total d e trabajar con proveedores. Com o en
, .. ': los anteriores procesos dc proveedores y operación, los objetivos Lípicos
~ de los procesos de disu-ib u ció n incluyen e l cos to, 111 c alida d y e l desempe-
-.'. 00 e n tiempo de la e m presa, ta l como.se ve en la s iguiente tabla:

•
__ , . 01 . Un tiempo do.: ciclo es el liempo 1.00al requerido deldo.: el comienzo de ha produceión
h,,'ta la finali:.r.aciól ' Oe 105IJl"oduetol. El tiempo dd procelo repr<!s<!nla el tie¡UIK>quo.: rea l-
Ulellte se nec:ec;t.:o para procesar. I!lCcluyenrlo 10lIl t ip-Inpo$ de esper:!, movimiento y p re p '"
.-..ción. Por ejem plo, d uempo de ciclo necesario par .. la aprobación de una hipotcca po-
• d!1a ~ de veindocho días, pero el tiempo real de procetam;etlto duralllc e.e pc:rfodo de
.: ve;ntioc;ho d ías H de sólo 10 m iuutO&.
5. Los objetivt» do.: cap,..:ldad utiliuda y de fíilbilldad sou lO!! más aforos PO"'" Jos re-
ctll"l101 en ( lIell os de botel la. VI:" Eli yahu M Goldralt y J eA' Col<, Th , GoaL' ti Prtr~" DJo,,-
gmllg Improwmbll (Croton-on·Hu<.bon. NUl!v:t Yod", Nonh Rive.· Pres,;o 19t1G).
101 Mapas estmligicos

OlJjelivOll
Reduci r el COSto
del se.rvicio.
EnU't:ga responsable
a los dielltes.
MCjOr.IT la cill¡dad.
Indicadores
• ConoAllC de almacenamiento y entrega a e1ien-
tCll .
• Porcentaje de clientes ¡¡ lendidos por canales
d e bajo cmlo de servicio, por ej .• pasar dien-
tes de uansa rooncs manuales y tclcfórnC'dS a
e1ec::trÓniCils.
• Tiempos de CSpC I"a, desde el ~d¡do a la clllre-
go.
• TH':mpo de lemunación del pmducla'scrvicio b~
la que esté li.slo para $CJ" usado por el diCllle.
• Porcentaje de c;nl.r.eg'l$ a tiempo.
• ,l'orcclltaj e de a n ículos entregados sin defectos.
• NÚ.IIIero y fh:::cucnc1a de queja5
, de los dientes.

4. Gesti6n dld riesgo

No~ hemos encontrado, sobre todo en empresas de servicios finanCie-
ros, con objetivos importantes relacionados con la gestión -del r iesgo.
como los que surgen de las operdciones de crédito, movimientos de la tasa
de inLerés y nuctu:lcioncs cambiarias. Por ejemplo, el mapa eSlr.Hégico de
Swiss Re (ver figura .3-3) incluye dos objetivos (de diente) relacionados
con la gestión del riesgo; -
• Socio a largo plazo para la gestión del riesgo y del c:apila l.
• Soluciones adecuadas al riesgo y al capital.
y varios objetivos de gestión del riesgo en la perspectiva de los pl'OCesoS
lI11ernos;
• Potenciar el liderazgo en infonnaci6n sobre riesgos.
• Cumplir con los procesos de gestión del riesgo.
• Gestionar nuestra cartera de riesgos.
Claro está que como empresa que ofrece servicios de gestión del riesgo
y diversificación:l sus clientes, no es ninguna sOI-presa que Swiss Re tenga
múltiples objetivos relacionados con la gestión del l'iesgo en su mapa cs-
tnltégico.
 105

La gestión del riesgo d ebe se." algo m ás qu e evitar las nucLUacioncs de

Jos ingresos y del flujo de caja. Los inversionistas de un .... e mpresa, gen e·
ralmeme Lic ne n C"drtens diversificad as que perm iten. que una variación
no siSLCtnática de los resultados de UIl::J emp resa cualquiera ten ga un im·
pacto mínimo sobre sus rendimientos genera les. Lisa Meulbroek describe
cinco form as e n que la gestión de.! riesgo a nivel corporativo pue de crea r
valor para los accionistas e n formas que Jos inversionistas 110 podrÚln lo-
grar por Sll pro pia cuema;!!
1. Reducir los costos asociad os con las dificuhades finanacr::I s. p o r
eje mplo. 1" quiebra .
2. Modera r el riesgo que tienen importan res invcrsionisUls y pal'tes in-
teresadas sin diversificación.
3. Reducir impuestos.
1 . Re ducir costos de supervisió n .
5. Rebajar el costo de capital.

1 . Reducir los costos asociados con las dificultades fina'l'lCicrcu

Los incumplimie ntos de los acuerdos Qe .de uclas o los procedimi entos
dt~ quiebra repl'cscnUin COslOS conside rables par.!. los accionistas. La mera
posibilidad de tener dificu h<ldes fi nancieras puede hacer que importantes
dientes y proveedores n:-strinjan su s negocios con la empresa. o cam bien
las condicion es d e los mism os. Los procesos de gestión del riesgo q ue r e-
ducclI la posibilidad de esas costosas renegoditci ones pue den agregal· va-
lor. Algunas empresas m a ntienen gr andes saldos de caj¡t P;U-d r educir la
posibilidad d e dificuhades fin ancieras durante una desaceleración econ ó-
mica. Con respecto a una forma bastante exu·e ma de gestión de l ricsgo, el
fund.,do r y presidc mc de Microsoft, Bill Gates, explicaba:
Yo rp~ tener S1IJicirnte dinero en el banco pura poder lwgar los salo.-
rWs de locUJ un año, incluso en el coso tk no conLa,. am ningún ingreso .. . Ac-
tualmente t~s alretkdur tk diez mil mil/ona th Miares, que me paUct -
fJUL akanwTá para cubri,. el año que vieru!.'

-
6. L Meulliluek• ...ASeDiar Mauage r·s Cuide 10 Int"g-rnted aisk Management.o,jll'umo¡
(JIApplied Curpom~ Fif16nY: (invie rno 2002); pásill a$ 56·'10.
'1. 8 . Sche ud lcr, .TIn: nil! &, ""aITen Sbow_, FO'f'lU'fltl, 20 dejulio de 1<)98.
106 Mapru t$trtl tlgic05

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 107

2. Reducir el riesgo al qu.e se enfrentan los inversionistas cLave no

d;"ersifiCaM'
Muchos gen:nt~~ y e mplearlos tienen una parle despl'Oporcioflad¡¡ de
su nquel.il. Linto financi era como de «lpital humano. comprometida Con
la empresa parn la que trabajan. Esta conccuu'3ci6n de riqueza surge de
los planes de _opción de compra de acciones», los planes de jubilación
para los empIcados y habilidades especIficas inht:rentes a la empresa que
valdrían mucho me nos si perdieran su empleo. Las polftk--as erectivas de
gestión ~e riesgo reducen los desgos a los que se enfrentan estos emple-
ados no diversificados y tal vez reducen la compensación total que, de
orro ",odo, deberfan pagarlJC a Jos empleados para recompensarlos por
los <lltosTicsgos que soportan .

3. Reducir itnpuellos
Las empresas que se enrrenlan a un impues.lo sobre la rema gradual
tienen un incentivo para a6mlr sus ganancias parA ulÍlizar al máximo las
menores lasas de imp uestos sobre (llenore" niveles dc. ins'Tc~os , Del mis-
mo modo, debido a los límites sobre los traslados de pérdidas, impositivas
a ejercicios anteriores o futuros, las empresas que pueden pasar los Lllgre-
sos de los períodos buenos a los períodos con pérdidas, también pueden
" reducir los impuesws totales pagados durante un ciclo económico, Por úl·
. ' timo, si la gestión del riesgo reduce el riesgo {otal de la empresa, e~ta pue-
de aumentar su C<lpaddad de endeudamiento y aprovechar mejor la de-
ducción de impuestos por pago de intc,'eses,

4, l~duciT costos de supervisión

Las em presas, sobre todo las de servicios financicros, pueden r:orrer
ricsg.os que a los inversionistas les resulta dificil evaluar, En la medida en
que los inversionistas y acreedores externos tengan dificultad para cu.m'ti-
flor los riesgos de una empresa, u igirán mayores rendimieutos como
compensación a sus alluS costos de super.-isión, o al riesgo extrA que pien-
san que están absorbiC!ndo, Por lo tanto, una empresa poor(a reb'tiar su
COsto de capita l aplicando sofistj~adas técnicas de gestión del rie!go que
di5minuyen la dificulr.ad de predecir sus flujos de caja y ganancias,
 ~
I O~8c- __________________________________~M~a~ ~~igK~

5. Proporcionar fondo5 internos paro la inversión

Las ~mprcsas deberlan cubrirse de los riesgos de no tener suficientes
fondO:i para inversiones con valor presente n eto positivo. Por ejemplo, un
grupo de estudiosos de la gestión del riesgo d ice;
Un frrogroma de gestión del msgo debe asegurar que 'U11a empresa tenga ti efocli.
VD disftmlihlt para hacerinwrsiO'l2fSque l.ltmlnllm el valor. Urw. f!Slmugm tuúcutufa
de gtstWl~ I.ÚI7'wgo asegura que ÚJJ ~nprl!$(J$llmgan ti efutivo C'lUlndo ÚJ nec~
jKdU imwrtir, pm) no buscaaúlarlo. compktammJ/iIU todas las clases de m.~gru. 8

1';11'<\ a lc llIzar los objetivos d e gestión d el riesgo que agregan valor que
acabamos de describir. ulla empresa puede gestionar el riesgo de tres nla·
neras; modificar sus opciacione~, ajl\Sfar su estrt!ctura de cAp ital )' em·
plear irutrumcntos financieros especiales como los derivados. Microsorl
es un ejemplo de una empresa que usa una polftica opcrdtiva (emplear
grandes cantidades de trabajadores temporales que se pueden despedir si
el negocio dismin uye) y una polItiGl de estmctura de capiLal (contar con
una gran Glfltid"d de efectivo) para n :duci r sus riesgos. Disney construy6
sus principales parques tem<'ít;cos eu áreas (Anaheim. California y Orlan-
d o. Florida) donde el clima generalmente es agradable y predecible. E$lo
disminuye la vola tilidad de los ingresos de sus parques debido a condicio-
/les allllos(t ricas. Además. las empresas toman medidas para reducir el
riesgo de que sus p roductos o senricios queden tecnológicamen te obsole-
[ OS por la actuación de la competencia, o por acciones de empleados que
pueden dañar la reputación de la marca y de la empre~ :
La elección del nivel apropiado de endeudamiento influye clarame.nte
sobre el riesgo. Las empresas (:0 11 un alto nivel de e ndeudamiento y valo-
res bajos e n una relación (ratio) fi na nciera clave (la cobenura de in tereses.
relación entre utilidades antes de inlercse~ . impueslos. depre<:iaci6n y
a mortización - IiBITDA por nombre en inglés-- y gastos de intereses)
lienen más posib ilid ad es de sufri r di {jo lilades fin an cierds y no poder fi-
nanciar proycctO~ de valor presente nelO positivo en sil uacioJl e~ de dis-
minución del negocio. Por el contrario, las empresas con alto endeuda-
miento cosechan beneficios, cuando son rentables, por [a desgravación
fi sca l del pago de intereses y el apalancamie nto de conseguir UIla alta ren-
labilidad para los accionistas usando el dinero de otros (los acreedores).

8. K. Froot, D. So::harf5táll y J. Stein, .A Framework for R¡,k Abnagemen t_, Harwrd

8u.si11_ Rnn- (noviembre·diciembre: 1994).
 109

o sta que reducir los niveles de endeudamiento para evitar completa-

mente el riesgo no es una solución óptima.
Por último, al comprar scgul'OS ~ instrumentos fi nan cieros especificos,
como fi.utll'OS.su.ops y opciones, las empresas pueden ciar cobertura a su exposi-
ción allie5go aute las fluctuaciones del precio de los ctmll1wdirus, los tipos de
cambio, las rasas dc inleres, la inflación y los p,'cciosdc las acciones bursátiles.
En resume n, todas las empresas deberían considerar, objetivos para la
gesü6n del ~iesgo. La tabla a continuación incluye objctivos e ind icadores
. ' represen tativos:
Objetivos In dicado re59
Gestionar riesgo fi rulllcicrol • r orccnt.'lje de dcuda.s incobrables.
mantt:ner alta cal ¡dad crediticia. • I'orccfltajedc cuentas por cobr.tr incobra-
bles . .
• ExpOlición o pérdidas por f1ucUl3ciones
de ta~sde ¡meres, tipo de cambio o precio
deWlllllloditic.
• Obsolescencia y deterioro dd inventario.
• RelaciÓn t':llIre deuda y eapilal propio.
• Relación de la cobertura de intereses.
• Meses de nómina en efectjvo.
.
Gestionar riesgo operativo. • Acumulación de pedidos.
• I'orcc.'utaje de l.""<I pacidad de pedidos en
l"Oan:.:h.a y acumu 1.1005.
Genionar riesgo t<..'Cllo lóg;co. • Clasificación tCOlo lógica de p roductos y
proceso!. comparados cOllla competencia.

Vinculación con los obje tivos de la p e r sp ectiva del clie nte

La gestión operativa que busca la eficiencia y la eficacia permite ;1 las
empresas orre<:e r a sus dientes elementos imporiantcs de una propuesta
de valor atractiva (ver figura 3-2):
l. I)recios competitivos y baj o costo total de la ofen a.
2. Calidad perfecta .

9. Los\'alores b, ~dos para las n\l,:dida~de gQL16ndel ri,,~go financi~ro difieihncnte se·
r1n cero, Una cieru nntid:td di:: Me1g0 6 deKabk dlldo que la cobcnul'3 ('S ca ..;.)' vemkr
1610 a 1Q.I clienles que men!Ol:n mis ~ito ""crifICua, en buena parte. las venial pol~a1es.
 110

3. Compra rápida y a tie!upo.

4. Selecc¡ón excelente.,

Precios competitivos, bajo costo tolal de la oferta

Una 0pcf' Ici6n cficiemc pe rmite a hu cU1Pn:s..s g¡¡nar un margen So-
bre ventas suficiente para I'eruperar costos, ílsí COlHQ obtener una remalJi-
¡idad del capitaJ inverudo, al tiempo que ofrecen precios atractivos a los
dientes, L"l.S em presas que se esfu erzan por ser productor y proveedor de
bajo costo tendrían un objetivo para ser renrubles al precio más bajo del
St.'Ctor. Tal como vimos aDleriorruellle en el proceso de relaciones con
provet':dores, un proveedor excele nte puede con.seguir precios un ¡xx:o
más ahos que la compeLCllcia si se convierte en el proveedo l' de eOlito más
bajo pa ra los clientes. U'la empresa de eSle lipa reduce los costos litemos
de sus d iemes al eiiminar m uchas actividades que amel;or men te estaban
<1 cargo del c1icn te, por Jo quc lIIl indit-,¡dor tlel Pl'eóo aún mejor es el cos-
la total cn el que incurre el cliente pard adquirir el p roducto o sen ,icio d(!
la e mpresa. Claro está que el cliente debe teller un sistema crCJole de cos-
to!; en función de actividades para poder allibuir y concretar el a horro de
costos dCl'ivado de tCllel' un proveedor de IJajo COSto .
. Los dienles de algunas empresas son distr ibuidores. JU<lyoristas, o mi-
noristas, que revenden el producLO de la empresa sin cambiar su forma
"básica. Esas empres.is tienen una propuesta de v;).Jor aun más atractiva
para sus dientes. Les gustaría demostrar que son el proveedor más rr:n.lIl·
ble que tienen sus clientes. Una vez más, el die nte necesitarla Ufl buen sis-
tema de costos e n ftlDCióu de actividades p¡¡rd poder rC(1li7.ar es"! medición
granular, pero si esto fucm f.ictible. dificilmente pochiamos encontrar una
propuesta de valor más atrac tiva que demoSlrar que los productos de
nuc:stnt empresa genel'alllllás utilidades p¡U'a nuest.ros dientes que Jos de
Clm lquier proveedor alternativo.

Calidad perfecta .
Las ope racio nes de una eUlp i'~a deuel1an eSfOI""L<1rSe por entl'eg:u' a
sus d ientes productos y servicios con cero defectos. Este objetivo es senci~
110 y daro. La experiencia ideal de! dit:nte es un producto que cumple con
St.IS especificaciones y quc es adecuado para su uso imuediato.
 111

Compra ráPida y a tiempo

Los clientes valOl'a u la emrer rápida y confiable de bie nes y scrvidos.
Elltrega cOllfmbk signifk.a emregar a tiempo en b¡¡sc a la CXpe<: t3liva de
plazO de e orrega que tiene el cliente. MudlOS de nosotros estamos famili a-
rjzadoll, lamentablemelllc, con la ca1idad de servicio de los monopolios io-
cales, como la empresa de teléfono o televisión por Olble. A los dien tes se
les dice que el técnico de ma.lllenimienlo vendrá un determiuado día, o a
veces incluso que vendrá ese dfa en un lapso de cuatro horas (digamos que
entre las 8 de la mañana y las 12 o cm!"e la I )' las 5 de la l¡¡rde). Para las
personas que trabajan a tiempo COlllplC!:lO o lienen agendas ocupadas, ver-
se obligadas a quedarse en cas,,"1 d urante varias h oras un determinado dJa a
la espera de que vengad técnico de mantenimie nto no es UJlll ~ xpcrienda
agradable. Muchos fubr i<:antcs o minoristas aClualmente esperan que las
cnlregas j usto a tiempo de los p1"Ovf'!cdores se realicen deou'o de, Ull perIo-
do de una hora, no de u n df:lll.i slquicl"".1. en cuatro 1I0l" a s,
U na CIllrega a tiempo, el) sr misma, puede no ser un indicador sufi-
ciente de puntualidad. Las ewp"csas pucden m~orar el desempe110 de
sus cllueg-ds a tiempo anunciando la rgos tie mpos de espera para sus pr,o-
duelOS o servicios, Estos largos tiempos de espera pl'Opordonan un cómo-
. do -colchón_ para produol' el producto o servicio. J'ero la mayoría de los
dientes p refi ere l'ccilJi ¡' el produclO o servicio antes, y no después. Por
esto, Jos indicadores, más all.á de la enu'cga a tiempo, podl'fan incluir los
uempos de espera anuncü\dos por la empresa, y la diferencia eR+.t'C el
tiempo de entrega requer ido por el die nte y el anunciado y compl'ometi-
do por la empresa.
Desde el puntO de visla de la perspecuva del diente, la empresa debe
medir cltiempo de espera experiment.ado por el cliente, no cuánto tiem~
po lIecesita la empresa para fabricar eJ producto o prestar el servicio.
Jack Wdch describe de qué modo el servicio de mantenim ien to de mOla-
res dc-GE alHes medIa sus resultados por el tiempo neee$ario para repa-
rar el mOlor de un dien re. El departamt:lllO se enorgu lk-cía de haber
reducido ese tiempo de dos días a uno solo, Welch planteó un desafio al
pregun tar cuánto tiempo el mOlor estaba fuel'a de sen·ióo pa ra el d iente,
es decir, el plazo medido desde el momento en que el mOlor se desmon-
eaba del avión hasla que volvht a colocarse. El tiempo lOtal e ra de alredc-
dOI' de treinta dfas, Al considero!r el problema desde la perspectiva del
diente, el de partarnelllo de mallLenimiento amplió su "isiólI más allá de
 112 M apu flStmtlgie{ll

sus propias paredes e incorporo mcjords a los procesos a cargo de socios

(:xl.emos, de modo que lOdo el proceso fuer.!. m;1s rá pido y sensible a las
necesidades de los usuarios finales.

Selección excelente
Una cua n a dimensión de la pro pU CSI 3 de valo\" para el diente está rel,,-
cia nada con 1" garn<l de productos, rncrcadcrlas y servicios ofreüdos a 105
d iemes. Algunas empresas quieren ser t:omo ~upel"me rcado~, ofrcoendo
uml gama (;ompl eU\ de Pl'OduCtOS y servidos. Olf3S empresas, sobl'e todo
aquellas que desean ofrecer a sus dientes algwlOs de los precios m.h bajos
de sus rcspenivos sectores, reconocen que no siempre pueden o[n:<:er to-
dos los productos o servicios posibles y seguir funcionando de forma exce-
lente. Estas e mpresas explotan la ,'cgu1aridad e mpírica de la ley de Pare-
[O, en 1.. que el 20 por ciento de la variedad posible probablcmel1le
s:. tisfará ,11 80 por ciento de las demandas dc los dientes. Minonuas exce-
lemes como Wal-Man y Costeo ofrcceD normalmente menos sel«ción
que otros minoristas más caros' y completos. Pero Wal-Mart y CostCO co-
llocen los productos y mar0l5 que prefiere la mayoría eJe sus clie ntes. los
complementan con Wla 1(11e<l de produclOs de marca propia a meno r pre-
cio y satisfacen asi las expectativas de productos de calidad ti b¡¡Jo precio
de Sllscli~ ntes, Del mismo modo. Soutl.weslAirlines contribuye a Su estra-
tegia. de COStos b;~os evitando aeropuertos congestionados y caros como el
Logan en Boston. La C\lal'dia en Nueva York y Reagan National en Was-
hington, D,C. I-: n su lugar ofrece a sus dientes aeropuertos cercanos (Pro-
vidence. Rhode Island y Manchester. New' l-l4ll1pshire para los pasllj e r~
de Nueva Inglaterra; Bahimore para el áJ'ea de Washington. D.C. y el de
!slip en Long IsJ;md para los cliem es de Nueva York) que no son muy có-
m odos p,l1'a muchos clientes pero que mantienen los co.stos de SO\lthwest
tan bajos que sus t..¡\rifas más bara tas si¡,'uen aU<tyendo vi<tiero~ de zonas
urb,UIlIS de alt..a densidad. SouthwestlAmbién evÍ!-a-asf las de moras rJpicas
de Jos congeslionados aeropue¡'tos orbanos, que le permiten arree!.";!' hora-
nos de salidas y llegadas más confiables,
Los o'~cfivos
e indicadores de la propuesfa de valor ofrecida por pro-
cesos excelellles de gesrión oper.uiva se pueden eXlraer de la tabla si-
guiente:
 113

O bjeti vOll l n diCltdores

Rt.-duci r el 0051() ll3rd e l diente; • Precio en relación rou la competencia.
aumcnlill-Ia u tilid;¡ d del d iente. • Co!ito de pro pied ad del d ie nte.
• Rentabilidad par .. el die llLC de Jos producros
y servicios de la propia emprCS3.

Entregar al d iente productos • Parte porlDillóll (PPM) o porcentaj c de dcfcc-

y .se¡.. ¡cio~ con cero defecto. tos experime n tado »01'die ntes.
• Número y porcentaje de quejas de d ientes.
• Núml': ro de incidentes de g-drantra y repara-
cio nes e n el campo .
e Porcemaj c d e e n tregas p untuales.
• Tiempo d e esper.. p ara el clíc m e (desd e pe-
did o a en tre ga ). .
• .Porcentaje de p edi dos perfectos (p rod uctos
y servicios un dc:fectos e ntregadol e n el Ju-
gar adecuado en el momento preciso).
Ofr ecer seleccióu eJl~lentc . • índice de orertas de productos o scl"Vicios'
que miden el porcentaje d e necesidades de
los d ientes cubil!rtas .
." PorcentlOjc de ~l"did;¡ de veu tas pOI" no te-
ner inventario. . .

Pe r s p ectiva financier a
-
La excelencia de la gestión op er"dtiva tie ne una conexió n directa con el
lema de la productividad y un vínculo indirccto CQIl el tema del aume nto
de ingresos pertenecientes a 1" perspectiva financiera (ve r figura 3-2). Las
reduccioncs e n el CQsto de propiedad y en el costo de los p rocesos d e ope-
raciones y de d istribución deber(;tn conducir di.recLaIIle nte a mejoras d " la
eSln.lClu.rd general de costos de la empresa. Las enlpresas que venden pro-
ductos relativa mente homogéneos se esfuen:an por t.ener los cOStOS por
tmidad más bajos del sector. Estas empresas, normalmente comparAn
(bemhmarking) :rus costos u nitarios con 105 d e la competencia.
A medida que las empresas mcj ora n la utilización de sus activos- me-
diante una m ~ iol" plancación de la capacidad, prácticas de nla n tenjmienw
y mejoras de procesos (que permi ten producir más unidades con los mis-
 114

mos ac t¡vo~ físicos)- reciben beneficios en la productividad del activo, el

voJumen de pmducción ponmidad de la capacidad del activo fijo . La pla-
Ilc.. ción de la producción y una mejor gcsti6n de inventario. combinadas
con ó ptimas c:ulena:s de abastecimiento y canales de dislJ'"ibuci6n, permi-
ten que las empresas mcjo¡'en'las relaciones de Su rot3óón de invcmario y
capital d e trabajo.
El vfuculo indirecto elHrc operaciones mejoradas y dc~mpeilo finan-
ciero tiene luga r cua ndo las cmprcsl'Is mejoran el precio, la calid,"ld y las
entregas a sus clientes. Dichas mejo!'as deben dar como resultado mayores
ingresos provenientes de dientes s<ltisfcchos. as! como oportullidades de
cap tar dicntes de la compe tencia e n segmentos de mercado sensibles al
precio y al valor ofrecido. A continuación ofrecemos un resume.H de 109
objetivos e indicadores flllancicms. directOs e indirectos. que pueden ser
intluidos por operaciones excelentes:

O bjetivos
ConverliJ'$e en lider
de COMOll de la indwuia.
MOlximizOlrel uso
de los activos existentes.
J nd icadorclI
• Costo por unidad, en colllpal-ación con la
com pelcllcla.
• Porcen t~je d e reducción a nual en cpS10S por .
nnid:.d de producción.
• I'orcenujc de valiacióll conc-a el costo l)l~
supuelIlario.
• GastOS generales, comerciales y admi n istrati-
vos por unidad d e producción o p or regitw.
• ReJadón vcnla3/acuvo.
• Relación de roo.ción inventario.
o Libre: flujo de caja.

• Eficiencia de la ulvcl'Sió n (VAN de nuevos pro-

yectoscon respeCto a ¡¡¡ inversión tor.al).
• Relación e mre prodUClO y desarrollo con la

- capacidad dispo nihle.

Aumentar participación en las
comp ras de los dientell actuales.
Aumentar ingresos provcuicmcs
de Iluevos clientes.
• Porcelllaje de facnrras pagadas a tiempo.
• Porcemaje de aumento de negociO! con
dielltell actuales.
o Inb'l'esos mone lal'i o~ por adquiskióll de llue·
vos dientes.
 115

'Perspectiva de aprendizaje y c recimiento

}:I vínculo elllre los proceso! illtem os y 105 obj etivos de:: aprendizaje y
o-eciutienlo pcrmite idemiricar las compe re ncias, tecnologfas y clim:t 01'-
gIlllizacional que fomen tan la excelencia de la gestión operativa.

Capital humano
Las capacidades de los empleados e ll la m~jont de los procesos son la
base para mejorar las o peraciones. De especial importancia SCl~n las com-
pelenci<l s en gestión de la calidad total y seis sigma . Los objelivos ind uyen
aumentar e l porcentaje de e mpleados que h an ;,tlca o u ldo varios niveles de
competencias en gestión de calidad total, induyendo el porcenlaje de los
que han logrado la condición de ..cin turón verde_ y ..cinturón negro_ en
seis sigma,

Capital de la infonnacw71
(.a temologúl tie ne !-In pape l muy impol'lamc en la Dlej017!. d e las opera-
ciones. Muchos pnxesos repetitivos, que hacen un .uso inte m ivo de la
lIl:lno de obrd, se pueden automa tizar par d proporcionar una calidad
COIlSlante a me nor costo y tiempos de p rocesamien to más rápidos. Este es
el papeltradiciol1al de laamomatización , pero la tCCllOlogfa también tiene
UII pa pel en la m ejora continua de los procesos. Los empleados necesilan
uIJa r"ápida retroalimcntación con indic."ldOl'es detaUados y c!(actos dc los
bienes y servicios que producen y los pl'ocesos que conttolan, La prC5e li ta ~
ción oponuna y comprensible de in fo rm;¡ci6n sobre prod uctos y pr ocesos
pl'oporciona la base de un análisis de datos más amplio, aná lisis de la causa
,e1It y una gam a completa de OU<l.5 herramientas de ca lidad que dan lug<Jr a
mejoras continuas en costo, q lidad y tiempo de p t:0ceso, 10 •
Ofrecer a los d ie ntes la posibilidad de conocer la situación d e su pedi-
do m ej ora la calidad de las experiencias que tiene n con la empresa. Fe-
clF..x y UP$ I'CClllTen ;¡ la tecnología pard hacer un seguimien to continua-
do de la situación de Wl paquete desde que saje de las ma nos de quien lo
10. Ver Roben S. Kaplan. _T exas E.lsunan Com pany~, Caso 9~ 190.0.!l9 (Bonoll: H"r-:
vard Bmine» Sch ool. 1!»10). ron un iunQ'ladof ejemplo del impu lso quc la :ilvanuda tn:_
1>olOgla de la inf..,nll...,ci6n prcslll a los p rQ<;cson.lo:: calida d y 1:\1 mcjQr... ~ de COIilO$.
 116

envfa hasta que llega al dcnimnario y este fil" ma e l aOlse de recibo. Los
dientes pueden saber dónde está el paquete consuhiludo el sitio UH?b del
distribnidol'. Los indicadores sobre la dispoDibilidad de infor mación para
los emplcados de primera línca sobre procesos, productos, servicios y
dientes serán fu ndamenlales para una empresa que busque mejorar COII-
tinuamente coscos, calidad, tiempos de CSp CfiI y servicio al cliente.
l.a tecnologfa mmbié n reduce el costo de las operaciones de la e mpre-
sa con SllS proveedores y el costo de las operdciones de los d ie ntes con la
e mpresa . El soflwa1'e para la gestión de la cadena de abastecimiento puede
contribuir al objetivo de la gestión de 0pcl"aciones de reducir el costo ck Uu
relaciones con prcvlledbres, y al objetivo de la persp ectiva del diente de rBdlt-
cir el coslo de adquirir frroducw$ Q $mJieiO$ para ms dientes.

CaPital vrganizacional
Trábajo en equiPo' y aprendizaje
L,s o rga n izaciones no deben a poyarse en cada unidad openniva indi-
vidual p ara eSlablecer sus propias formas de mejorar costo, Cdlida d, tiem-
po y servicio. Muchas .unidades de toda la organización, gcneralmeme
[rab~an en problemas similares · cada día. Un objetivo importame de
"'pn::ndizaje y crecimíelll.o. por lo tan lo, es iden lificar innovaciones y me-
jore ... práctic.;.¡s d 9tld e quiera que lengan lugar d entro de la organización
(o incluso fuel-a de ella) y divuJgar rápidame nte las mejores prácticas a to-
das las unidades, Los sis[ctmr!; de gestión del conocimiento deberían ser
los grandes f,jcilitadores de esa fOlma dc compartir las mejol'cs prácticas
dcnu'o de LOda la organización . Indicadores como el número de ideas da-
da s a conocer o compartidas y el número de nw:.-vas ideas adoptadas de
o tras org;mú:aciones confirmarán el éxito de esta cu ltura de aprendizaje y
la capacidad del sistema de gestión del conocimiento de la organización,!1

Cultura •
Los empleados deben tener un e nfoque e specífico en la mej ora con ti-
nua de procesos y en la entrega consiSteOle de servicios al cliente. Encues-
ta s periódicas deben medir la comprensión quc tienen los e mpleados de

11. M . T . Han3cn, N. Noh ri a y T. Tierney, .Whaú You r SIJ";l~!P' ror Managi og

K.!)<)W!cdgc ?_, I1l1"1wrr1 B ..sin~S$ Rwit.~ (mano-abril 1999); páginas 106- 116.
 117

la importancia de los procesos de g~ti6 n operativa y de la contrihución

que SIIS actividades d iarias haa>:n p ara que 105 procesos sean mejores. más
rápidos, más sensibles y más b:n"atos. l.¡¡ cultura debe estimula r la gene-
raciólI de nuevas ideas y :;oluciones p ar.! mejorar el p roceso, así como el
hceho de compal1ir esas ideas con ouos gru pos de la empresa. Por últi-
mo, la cultura debe SlIpenlr el típico síndrOllle de _nosotros no lo inventa-
mos~, que existe en 1", mayoría de las organizaciones. Los empleados de-
ben buscar COII entusiasmo nnevas ideas para mejorar los procesos y los
servicios al clienu~. ya S4!a dentro o fuera de la ol'lP.llizaci6n.
Los objetivos, indicailorcs y progra mas de la pe l'sp~Liva de aprendiza-
je y crecimiento que impulsan mej oras en la gestión operauva se resumen
a conLinuaci611:

Objetivo.\!
De.salTOllnr ha bilidades en ges- .. Porcel1U1je de empleados cap acitados en téc-
ti6n d e cdidad y mejora de nicas de gestión de calidad.
procesos. o Número o porcentaje de eJllpleados califtca-

dos con -cinturón negTo_ en el nivd de cali-

T ecnología qu e facitita la' me--
jora dd proceso y la
s,u isfacá6n del cliente.
Cultura d e mejora continua.
, dos y adoptadas paramejorareJ p roceso.
dad seis sigma .
.. POI"I:e Il L1je de emp leados con conocim ientos y
opacitación en gestión en funció n de activida-
des (AJ1M ), justo a tiempo y u.."orfa de las res·
trio::i.ones.
.. I'ora:ntaje de CJl1lJleados que o btiene rdr{)ali-
1nmtación inmediata de las o peracioncs .
.. Pora:lltaje de di entes que puede hace r segui-
miento electrónico de pedido:>.
.. Encuesta de emplC'".ldo5 sobre cultura de me-
j ora continua y conocimientos companidos .
.. N Úl/leTO de llUevas ideati de rnejom del proceso.
.. Porcentaje de sugerencias hechas por emplea-
.. Núm ero de ideas paJll mejo rar la ulidad y
los proceso comp;lrtidas entre Illúltiples uni-
d¡¡dcs d entro de la o l·g-.mi23ci6n .
• Mcjor.ls de descmpc¡io como 1'C5ultado d e ¡ u-
. gerencias y ;m:iones de empleadoo: (ahon-os
de COSto5, reducción de defectos, mejor3 de
rendimientos, ~du(ciones de los tiempos del
proceso).
 \ \8 Mapru eslTOI~

Intcg("acibn con iniciativas para

impulsar la excelencia operacional
Ya h cm05 descrito cómo formular objetivos e indicadores de cuaU"O
proccso~ de gestión operativa, cómo se relacionan hacia arriba con ohjeti:
vo:\ fimmcicros y de clientes, }' hacia abajo con objetivos de aprend i:Lajc y
crecimiento. La gestión basada t!nla actividades y la gcstióll de C'dlidad to~
tal son do:\ iniciativas importantes que ayudan a los empleados a realizar
mejoras fundamentales en los p..0<:(:505 operativos.

Gestión basada en la actividad

La dClcrminación de costos en función de actividades (en ing l ~s. ABe
por activiJy-bastd costing) aporta un modelo analítico que representa la for-
ma en la que p roductos y clientes individuales hacen uso de diferentes
cantidades de los servidos proporcionados por recursos indirectos y de
apoyo. ":n la primerd etapa de un modelo ASC (ver figura 3-4), 10$ impul-
sores de recursos vinculan los gastos de los recursos proporcionados (lIle-
didos según el libro mayal' de' una empresa) con las actividades y procesos
\levados ¡¡ cabo. La asignación de gastos para recursos a los cosLOs relacio-
nados con actividades y procesos ilustra 1:1 fhertc relación cntre ABC y el
Balanced Scorecard. CostO, caJidad y tiempo generalmente defwcn el
dcsempeÍlo de cualquier proceso. La calidad y el tiempo son relativamen-
le fáciles de medir, dado que se basan e n indicadores fisicos. El costo, sin
e mbargo. es un concepto analítico, no algo tangible que se puede medir
COII un cronómetro o 1m instnunento de med ición por rayos lá~r. Sólo un
modelo ABe puede asignar con exactitud los gastos organ izadonales a los
procesos de compras, fabricación, diuribución o entreg".d.. E.$to quiere de-
cir que un modelo ABe bien conslll1jdo es fun damental pan] medir los
costos de la perspectiva interna (!el.BSC.
Pero t"Onocer el costo de un proceso sólo es el primer paso. A conliuua-
ción, lo~ gen~mes y empleados deben actuar para mcjOl"31" el desempeño
del proceso. La gestión basada en la actividad incluye acciones que au-
mentan la eficiencia, reducen costos y mejoran la utilización del ac.tivo.
A8M ~ preocupa por aumentar la capacidad, o bien, reducir los gastos,
de modo que se necesit<':n me.no!. re.CUr.IOS ffsiros, humanos y d e capital de
lrabajo pard generar los productos y .servicial! de la empresa. Los benefi-
cios financiel'Os de ABM se pueden medir por los costos reducidos, los
 119

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 120

m<lyores ¡ag reso! (a través de una IlIcjQr utilización de 105 recursos) y 10.\
C()!I105 evitados (porque la capacidad aumentada de 105 rccuI"WS exisl.entes
el imina la necesidad de invcnioncs adicionales en capital y personas).
La gestión basada e n la actividad da lugar a mejoras operacionales iI
través de un proceso de cinco pasos:
l . l)es¡wroUa r el ClSO d e n egocio (fundamentaci6 11).
2. Establecer p r ioridades.
S. Pl'oporcionar justificación de COSlOS.
4. Dar seguimiento a los beneficios.
5. Medir el dcsempelio para mejoras continuas. ·

l . Desarrollar el caso de negocios

Con basta.llte frecuenci a. 105 gerentes no son conscientes de las muchas
oportunidades aC0l31mcntc disponibles de reduOr coslos y m ejordT la efi·
cie ncia d e actividades y proct:sos. Los ingcrlieros industriales se han dedi-
cado durallle décadas a mejomT las operaciones de fabricación y servicios
delllro de lós depa rtamentos existe ntes, Hace poco tiempo han comCIl7.a'"
do a estudiar y tratm' de m'óiornr las actividadt!! y procesos de apoyo, así
como a mejorar las actividades multif\1llCionales y los procesos de negocios.
Cuando el gasto en actividades y procesos de apoyo era pequer'l O e n rela·
ción a las operaciones de primera lÚlea y las openlt.;ones y procesos de neo
gocios eran' fáciles de entender, dicha prioridad de esfuerzo era, sin duda,
correcta. En las organiz.aciones de hoy en eHiI , sin embargo. se asocia una
creciente proporción de gastos orgauizacionaJes con actividades indirectas
y de apoyo, y la misma :u:tividad o proceso de negocio se ve afCCl-1 da por las
acóoncs reaJizadas cllllluchos departamel1tos y funciones diferentes. H as·
ta hace poco tiem po. clichas aClividadcs y procesos 00 han estado sujetos a
acciones de mejora de proce50~ .
Normalmente • .recolectar información de CostoS por proceso ABC
revela a los gcrentes los gastos destinados a actividades inelicieJlles. a
la de tección de defectos y a las actividades de corret:ción . Pa ra 105 ge·
rentes que 5iguen siendo esc~ pticos con n::~pccto a los be ue licios po·
t.endales de la mcjora de procesos. como la gesli6n de ca lidad lOta! y
los p rogra mas scu sigma. didrd infonnación.ks puede prop orcionar la
motivaciÓn n ecesaria para poner en marcha iniciativas de cam bio. Los
datos sobre actividades demostrarán que a unqut! TQM (Total QUJ.lity
- Managcmenr o gestión de calidad tolal) y seis lIigma son programas ca·
 J I? 1

ros de poner el) marcha y manlC:ner, la empresa ya está p ag-a ndo un

precio alto cada dí.t que opera por baja calidad t! indicjcncia . Pa'<lfra-
seanclo el viejo axioma de Hen.ry Fm'd, ..si se necesitan mctioms de cali-
dad de pr ocesos y no se hacen, uno ~1I: ¡¡bil pagándolas sin tenerlas-o
La ilúonulIción de COStOS dd proceso tille tanlbién pl'Opol'ciona la base
para hacer estudios comparativos de t'efercncia (bcnchmarking), taulO in-
lema como cxternamcn lt:. El uso de un diccionatio de actividades están-
dary de un proceso de rt:colecci60 de dalos en fábricas y empresas permi-
te que la misma actividad se pueda comparar en ml'lltiples unidades
organi:Laciouales. La conciencia de que lo~ costos por actividad no están CTI
linea con los de otras unidade..~ ol'ganizadonales proporciona vilJibilidad
sobre dónde una unidad deberla focalizar los esfuerzos de mejora' d e pro-
cesoS.
En resuinen, el primer beneficio de un análisis basado en actividades
surge de clasificar los gastos por actividad según las 'opol'tun,idadps 'de
mejorar los costos, Las mejoras se consiguen disefiando procesos cúmple-
I:ttment.e nuevos o mejorando la calidad y desempeOo de los procesos
uistcntes, La clasificación de actividades permite a los cjecutivos ver qué
parte de sus actuales gaslos de operació n se dedican a procesos. ineficie n-
leS y de baja calidad, U.\tida de esta forllla, la información ABe p ropor-
ciona la visión inicial y la motivación pa ra lanzar progrdmas continuos y
di5(;ontinuos de mejoras,

Muchas e mpresas ya cuentan con programas de m"jora de pl'ocesos,

Por esto no necesitan datos adicionales sobre gastOS actuales o actividades
indicientes y de baja calidad, obtenidos durante el pl;me,' paso de un
proyecto ABM, para comprometerse con progrdlJlaS de mejora continua.
Pero sin la información pl'Oporcionada por un análisis de las actividades,
es probable que IM-gercntes no dediquen sus programas de mejoras a las
:'Iclividades y procesos de mayor potencia1. Como ejemplo. muchas orga-
ni'(aciolles h an ..dado la nutOl·idad.o a sus empleados y e1luipos de trabajo
para que realicen mejoras continuas o reingenierfa de sus procesos, Estos
equipos de trabajo descentralizados pueden conseguir mrJoras destaca-
das (:0 su ~ p rocesos locales, pero sio 1111 impacto notOlio sobre los g¡l stO~
totales de la organi:l.3ción, Conseguir una mejora de proceso del 50 por
ciento, incluso del 100 por ciento {eliminando la necesidad de llevar a
 122

cabo la aclividad}, en una acuvidad que consume menos del 0,01 por
ciento de los gastos de la or ganización producil<'i un beneficio imperccpti.
ble en los resu ltados financi eros dt! la organi7.ad6n.
El recurso más escaso de una organización e~ el tiempo. Más que dis·
persar las iniciativ;u; de mejoras propueml' por los empIcados entre pro-
ceso~ aislados y de poco impacto, los gerentes pueden dirigir los esfuer-
zos de los elu pleados a mejora r actividades y procesos en los que la
oportunidad de conseguir un a reducción sust¡mcial de costos es mayor.
El modelo ABC ide ntifica dónde existen las m:lyOl"es oportunidades de
reducción de costos. De esta COlma. los geremes pueden usa r esrn itlfor-
mación para rUar prioridade.'i cn cuanlO a programas de mejo.as de pro-
cesos que, si ticnclll':xito, proporcionarán a la organización beneficios fi-
nanciems sustanciales y cuamificablcs. La infor mación de ABC no es h.
herramienta operacional cOlllinua para lales actividades de mejora . Para
ello, los empleados necesitan una rctro<llimentación directa sobre mejo-
ras de calidad. rendimiento y licmpo de ciclo. El modelo ABe propor-
ciona la guía inicial para decidir dónde deben J¡H17.aI"~ las iniciativas de
mejora de los procesos.

3. Proporcionar juslifzcación de los costos

En las primer..!:! elapas del movimiento de Gestión de Calidad Total , a
los gerentes se les deda que ..Ja calidad era gratis... 12 Aunque al principio
eran reacios a o·eer que e ra posible producir menor camidad de bienes
delectuosos sin aumentar los costos, la experiencia de em presas, tan to ja-
ponesas como nortea mericanas con los programas de gestión de la ca·
lidad lotal (J"'QM). pronto convencieron a los gerentes que hasta ahor;,)
habran estado oper.otndo en niveles de producción altatuen •.e ineficientes.
Los primeros a/'los de im ple menwci611 del TQM permitieron recoger la
fruta madura que estaba al alcance de la mano. Los ga.'itos iniciales de
TQM por hacer que los empleados se dedicaran a mejorar prq~ms. disc-
fiar productos robustos y solucionar y prevenir problemas quedaron rápi-
da y ampliamente compensados por los COSlOS más bajos de los trabajos
de evaluación, rcpar.Jci61l. repetición y desechos.
Una vez comeguidos los p rimeros éxitos fáci les recogiendo los frutos
maclalos, la aOlpliaci61·' de las mejoras puede no resultar siempre gnuis.

J 2. Philip 8 . Crootry, Quoliq ls ¡'u (Nueva York: McCrnw-HiII, 1979).

o sea, par<l recolectar los fru tos que están a l siguiente nivel. algu.ie n ten-
drá que comprar una escalera. Además, la ue fmición original de calidad
para los programas TQM era «.on rormidad con las especificaciones... Los
gerentes se esfOl-.:aban por producir cada artículo y dar cada se nricio se-
gún las e,spc...cificacion c ~ e stablecidas para ese pl'oduClO o servicio. CU>lndo
los procesos de opcrnciones y entrega quedaban estabilizados de modo
que pudir;:ran producir resuh.a dos con,st... nles de conformidad mo las es-
pecificaciones, se aumentaban las exigencias de calidad. La delinición de
c;1lidad cam bió de respe tar las especificaciones a satisface r las cx pectaljvas
de los diellles. Si las cxpcctativas de 108 dientes objetivo sobre desempeilo
de:! pJ'oducto o .~er\licio su perab:Ul las especificacio nes previamente esta-
blecidas, entonccs habfa.quc aumentar e l nivel de las especificaciones. Ni
si.quienr los de fen sores más fervientes de la gestión de calidad total sosten-
drían que es posible obtener lJ..ivelcs mf!s elevados dé dcsempeilo, e n opo,
sició n a respeta... la conformidad, a costo cero.
y la n::ingeniería no puede (:umplir sus promesas de mejo r as sobresa·
lientes de costO y descmpeilo sin inversiones inidales sustanciales. Los
programas de re ingeniel'fa no son baratos. I'.:s comprensible que muchas
empresas sean reacias a lanzar iniciativas tan importantes y caras basán-
d05e sólo en la fe . Normalme1lle pretendedn ,'el' uu bene ficio que justifi·
que la gran dedicación de uc mpo, e nergía y nx:ursos fina ncieros necesa-
rios pard que el t::sfu e • .:o de rcingenierfa te nga éxilO.
P"ltI resumir el proceso ABM, primer o 10l! gerentes usan el análisis
inicial de activjd3dcs p ara identificar gra ndes su mas gastadas en opera-
ciones ineficientes. Tanto e llos como los empleados pueden propon er
proyectos en Jo~ que la gestión de calidad total (TQM), la mejora de
procesos o la rcillgenierfa podrf:m causar un gran impacto. Segundo,
en base a las oportunidades de ahorro de cosr.os, los gerentes establecen
prioridade s sobre los proyectos a realizar primero. Los gerentes y e m-
picados tie nen un tiempo limitado para nuevas iniciativas. De'bt:n elegir
aquellos proyectoS que ten gan e l impacto mayor y puedan ponerse en
marcha e H menos tiempo. Y terc.ero, aunque los proyectos más desea-
bles frecuente mente vienen con un precio inicial 31to, Jos gerenteS pue-
den apreciar un r ep ago rápido derivado de a horros documentados de
Wl proyecto de mejord.
Estos tres primeros aspectos de la AHM - identi fica r oporn midade,s de
mt;jol'a de procesos. establece¡' prioridadCll para estas oportunidadl.."S y dedi-
car r«1..Ir$OS pan!. co~echa restos beneticios- se pueden llr;:v~r a cabo con ra~
 124

pidcz. Son pusos que producen ganancias relaciv,.¡memc fáciles, a cono pla-
zo y visiblc!s, sin implicar a personils fue ra de la CSlnlClUlCl de producción u
operaciones (comomarkeúng, ventas o ingenjerí;:¡).

4 . Seguimiento de ÚJ,S beneficios

Supongamos que las acciones de ABM se han llevado a Gibo -TQM,

rcdiseilo de procesos o rcingenieda- sobre la b3se d e la informaci6n ini-
cial dt:: COStoS por aclividades, tal COIIIO se ha descrito antes, Muchas orga_
nizaciolles, sin embargo, nunca llegan a concretar los beneficios dc estas
acciones. Mejoran los procesos o los cambian, permitiendo alcanzar Jos
mismos resultados con muchos menos rceursos organizacionales, pero
nunca vuelven a desplegar o eliminan los recursos que ya no necesitan,
por lo que los gaslOs siguen siendo los mismos q\le antes.
EJ modelo ABe proporciona infonnación sobre los ¡'<.'C ursos asignados
a una actividad, po:r ejemplo, códi go de gastps d el libl'O mayor gl!llernl,
activo y personaJ equivalente;l tiempo completo (en inglés, FTE por foli-
lime equivalP.nl), Refrescando y actualizando pcriódicaml!nte el modelo
ABC, la organ izacióu puede hacer ulla nueva estimación de los r~ursos
desplegados.(gasto5, activos y ITE) p."Ira realizar actividades y procesos de
negocIOs.
De estc modo puede verificar si las mejoTns operacionales producen
verdaderos beneficios en términos dé reducir la capacidad de recurSQs; .
menos activos, menos personas y menos gaseo!; requeridos para la activi-
dad. Los modelos ABe periódicos proporcionalll'etroalimentaci6n docu-
mentada y tangible con respeclo a si se han conscguido bendicios con las
rm:joras operacionales previas y st::Ílalarr si caben espelClr beneficim ¡¡di-
clonalcs.

5, Medir el desem,pcño para realizar mejoras c(mtinuas

El aspecto rUlal de la ABM operacional está relacionado con lil rnejOl71

continua. Los. gerentes pueden definir los impulsOl'cS dc procesos que ayu-
dan a explicar la cantidad dc recursos y, por lo t;¡nto, el costo, que hacen ral -
la para rca lizaruna actividad, Por ejemplo, una actividad como el procesa-
mie nlo de materiales mediante una máquina podría tener, como impulsor
del proceso, la calidad de los miltcdales entran les. Si. los materiales recibi-
dos no cumpJ~n con las esp ecificaciones o las cumplen limitadaUlente, lal
 vczhaga ralta más liClllpo y trabaj o p al"aconve.rtirJo5cn productos lermina-
dos. OlrO jrnpuJsor del proceso podría scr la capacitación y los niveles de
habilidad de lu~ empleados que realizan el proceso. Los impulsores son in-
dicadores locales de desem peño que los cmpleados pueden seguir y mejo-
r.trcada dia. No .son los indicadores estrdtégicos del BSC de la unidad, sino
qUe! son los indicadores oper.:luvos que miden, motivan y evaltían las activi-
dades d iarias de las mejoras.

Resumen
La geStión basada cn la "niviclad pe rmite que los gerentes rengan éxi-
toS muy visibles a pa rtir de un scuciUo sistema de dele rminación de costoS
basado en la actividad. Las oportunidades de transionnación. reingcnie-
ría y mejora contin ua de procesos se identifican y cua ntifican rápidamen-
le:. Conocer el costo dc cada actividad o proceso dirige la atención de los
eJn pleados y gercntes y les ayuda a establecer prioridades para a racar las
actividades me nos eficientes y que menos valor agregan. El modelo ABe
. rambién proporciona [os argumentos para lanzar las iniciativas revelando
ruánto se gasta en cada período al operar ineficientemente. Muchos pro-
yectos d e mejora renninan sie ndo aUlofinanciadO$ inclu so cuando hay al-
lOS conos iniciales que son rápidamente co mpen~dos mcdiallte procesos
mucho más dicientes y sensibles. Los modelos AUC siguien tes pueden de-
tectar si se han conseguido benelicios anticipados en los procesos trans-
fonnados. Y los implll.~res de [os procesos pueden defi n irse para dirigir
l a atención de los emplc.dos a la mejora cominua de los procesos tr.ms-
formados o sujetos a reinge niería.

c.sti<5 .. tú calidad total (TQM)

Muchas o rg-<l nizac:iones ya lien en pl·ograruas de mejoid de [a calidad
que funcionan bien . •
Los mapas esu-atégicos proporcionan un contexto cstrdu':gico de alf.O n ivel
a estos pl"Ogrdmas de calidad. Los m.' pas estr.llégicos se focali7.an e n tos pro-
gramas de calidad y los hacen más eficaces al alinearlos l."O O los objetivos estra-
tégicos de la organización. Ve-.unos la correspondencia de beneficios eorre la
aplicación de la estrategia y 105 programas de mltiora de la c.¡d idad .
 12ü

M edici6n de la calidad en los mapas est1"Cuigicos

Cla.'amente. los indicadores de la calidad de los p rocesus son impor-
ta/Hes en todos los p r ocesos de g"estió lI de ope raóon cs. Los indicadores
de calid<id (como defectos PPM, rendimie nto. número de inspecciones)
se us.m par:a vario~ objetivos de la gestión de op e racion es, por ej em plo,
com pr.-\s, relaciones con proveedores, producci6n de bie nes y servicios y
disltibuci6 n a clien tes, Los indicadores d e calidad también tienen un pa-
pel pl"epon clcr:Jlllc e n la propuesta de va lor que los procesos op erativos
excelentes e n tr egan .. los cl icllles. Los d efectos d etectados po r los dien-
tes, las cuestion es relacionadas con la g'o.I rallúa y el servicio de ma m eni·
m ien to. así como las enl.r~g¡¡ s a tiempo. r cprcseman todos la calidad de ~­
de el punto d e vis ..., d el cl ienle, Por lo umto, un bue n programa de
med ición d e la calidad propo l"cioíla ind icadores bási.cos pa ra los obje tivos
de pl"Ocesos internos y d el die nte en los ma p as estratégicos de l a~ organi-
7..aciones. .

Un ntapa estratégico mejora los programas de calidad

Pod e mos ide ntific<u' c ua t,·o form as direrentcs e n !¡¡s q ue los lI1<1pas
esu-atégicos puede n p.'opor cionar un valor signifi cativo incluso a em-
presas que lleV¡1ll lar go tie mpo relacionad as con los Si! Le m aS T QM/seis
sigma.
1. El BSC proporciona re1acione rcaus;tles explfcitas a través d e
mapa.!! e 8t.ratégicoll r
objetivos desdobludus. Los resultados de los
p rogra mas de calid¡ld son a menudo implicitos y r,lI'a \lez co mprobil-
dos. I~a ra con strui r u n m a p a estratégico del BSe, la CS ll"U lcgia de la or-
gan ización d e be ser expHci m. El pl"oce!>o d e con struir un Illa p <i estraté-
gico - y los objetivos. in dicadores. m e tas e in iciativas a sodados-
compromete al equipo ejecu tivo senior a Wi inten so proceso que crea
consenso, clarid ad y co mpmmiso con la estralCgia. Las hipó tesis que
fund a me nta n la cstrategia se hacen expl ícitas y co m p robables, a m edi-
da que se ac umula n d a los con el tiempo y e n simila res unid ades d e la
organización .
Algunas o r gani zacio lles, si n e mbarg·o. no logran vincula r sus p l'ogra-
mas de calidad a objetivos explíó to~ fi nan cieros y de clientes, Como
ejemplo de un fracaso de un BSC d e calidad, conside remos u n prccur·
sor básico d e nuestros BSe esu<ltégicos y mapas estratégicos i.lltroclud-
 ~ tÚ gtih'6n de DfHracUma 127

do en Analog Dt:viccs a Lines de la dé<ada de 1980. n En el BSe de cali·

dad de Analog, los indicadores de la perspectiva ciel dieme -entrega a
tiempo, liempos de espera y defectos medidos por los dientes-- se rela-
cionaban con la calidad y 11 0 con una propuesta de "alol' di rcrc nciadol".
El use de Analog lampoco inclufa indicadores de resultados 1'Claciona-
dos w n los d ientes como adquisición, retenci6n, participación e n ¡as
compras del d iente o participación de merC<ldo. Los indicadores de la
p'erspecLiva de los p rocesos ¡,n lemas eran .'1610 de fabricación y no había
indicadores n::lacionados con [a gcstión de dientes y los pl'Ocesos de ill-
no"aciÓn . El fracaso del use de Analog en vincular las mejoras de cali-
dad COII una pl'Opuesta de valor, o con cualquier resultado relacio nado
con l(ls dientes, probablemcnte com ribuyó a la pérdida del 67 por den-
10 del valor p¡¡ra Iml accio nistas que lUVO lugar d urante lo! tres primeros
afios que An¡llog usó el BSe. Los desalentadores resuhados iniciales que
experimentó con su BSC de calidad cOll5traSlaU chlrarnenle con el des-
empeño sobresalicut'c ex perimentado por empresas que usan U Il BSe
. estratégico bien construido. 1"
Los modelos de calidad pueden sér locales, tácticos y no estar vin cula~
dos. El mapa cs tra t~gico, por el contrario, capta los objetivos csU'al~gkos
y s610 entonces ideutifica las iniciativ¡¡s y mejoras de proceso necesarias
para apoyar los objetivos.es tra[~gicos. Como dijo un ejecutivo:
El use proJmrciimó una unidad y un erifoq/u a !¡!leJITOS eJfotrZOs eh TQM Y
hJmbiltl a muslro plamaci6n antwl, tk laTgO akllnce. Tentamos ,mu;!ws ,quipos
hlJCier¡do muchas cosas, pero los e.sfue-rws tran 3d noc. El BSC reuni6 (1. todos tS-
los elnMt'IUJs en un enfO!jfU l'Utnnático tmifiwdo. Ahora, C1Wluto asig'/ltUllOs 1'11$-
poruabilidades a 1M deparlamtmlos, lo hacnnos deUTO tÚ un marco.
2. El BSC establece metas p.U'D un d esempeílO sobresalic nte lIO sólo
para iguaJar las mejores prácticas cxil>tenles. Muchos programas de
calidad evalúan el desempeño de sus procesos internos comparándolo
con prácticas consider.tdas buenas, y com o resultado se focaliull en la
'mejor a wntinua . Por el con (1'<11-;O, la fijación de meras con el BSC co·
mienza con aspiraciones de alcanzar un desempeiio radic-. tbne nte sobre-
13. Rob<:rt S. Kaplan • ..Analog~: The Jl:l tf-Ufc: Sy5le".... GlSO 9~t90· OGI (Ros-
LOII' H3, ......rd BU$inC'S$ School. 1989).
14. F~mplO$ de uso e"itoso dd BSC (eMl ) apar«en en el C'oIpínua. I del libro <le Ka·
ptan y Nonon Cómo utilizar el DSC (la Organización EnfOOlda eo la F~tegia ). Estas ex-
peri encbs r Otn3 está' l uoo.unC'ntad:ls en d Hall of Fa",e <id Bal3JlcW Scol'eourl al q,oe:le
~c: a (f'a'4Oé$ de J.up://wrvw. bst:oLUI>/I..
 128

salicme cn los indicadorcs reJacionados con los clientes y los aspectos Ji·
na nc;jct'!~ , LCIS fmlpreso.s que aplican el Bse esperan cO'Tiverlin;e en parámetros
de 7'eJen:ucia pam otras. Las metas para cJ desempeño de corto plazo no
las dct,:nnina una comparación con un dctcl"minado p roceso, sino lo
que la o rganización debe conseguir a corto plazo para poder seguir
a~am:: a.ndo hacia un desempeflo sobres.,lienle a más lar go pla'1,o . L;¡ s me-
tas relacionadas con desempeiio sobres,.liente e n cuesti oll ~s financieras
y de dientes se desglos;m e n llh"! !.aS de largo plazo d e salisfacción y relen-
ci6.1'l. de clien tes, desempeüo del proceso interno, capacidades de recuro
sos hllUlanos y tealOlog ías de la información, así como al ineación orga-
nizaoonal. Oc esta fo rma. las metas de tod os los indicadores del asc
están vincul adas ellu'c sI para obtCJler un desempcflo sobresalie nte con
respecto a obje tivos de alto nivel, Sin duda, el cnf~uc disciplinado de
los progrdn\a~ de calidad hacia las comparaciol).es con la competencia
(bench mark) será útil para los programas BSC porque p e rmitirá a las 01'-
ganizacionell llevar a los proccsos que se e ncue ntran por debajo del ~.'I­
lándar, al menos, a un nivel competi tivo,
3_ El BSC a menudo idenlifica l'roccsos completamente nuevos
que son críqeos para alcanzar ... bjclivos estrntégicos. Los modelos de
t:alidad tratan de mejorar los procesos' organizacionalcs existentes ha-
ciéuoolos mej ores, más rápidos y más baratos, Pero la aplicación d e los
principios del SSC, sobre todo al poner e n marcha un a ,n ueva estrate-
gia. a menudo descubre procesos comple tamente nuevos en los que una
_orga nización debe sobresalir. Por eje mplo, una e m p res.a esta ba pasando
de una esu-atcgia de costos bajos a una cs u'alegia de intimidad d iferen-
ciada con el cliente. Un proceso crítico para la nueva eSlI-alegia erd tra-
biljal' e n estrecha relación co n clientes obj etivo para anti.cipar sus futu -
ras neccs jdades. La empresa nunca había llevado a caho un pnJeesQ
similar, Con su antcl'iOl' estrategia esperaba hasta que el diente p idiera
un p resupuesto para uo proyecto y entonces respond1a, En una e mpre-
sa de serv icios fUla ncieros que estaba pasando por lHl cambio similar de
estrategia, h ubo que volvt:r a entrenar a lol empleados d e primera linea
pal'a conver tirlos de procesadores reactivos de transacciones e n planifi-
cadores finan cieros pmactivos, Con un solo modelo de medició n d e Ja
calidad, los empleados podrían baber obte nido buenos resultados en
cuanto a Wl desempclÍo ¡'ápido, sensible y con ce¡'o d efectos al p rocesar
las transacciones de los dientes, Pero estc proceso, que pronto pa s~rla a
ser automatizado, ya n o era fundamental para la nueva estrategia de re-
Jal:ión con los die ntes, Los e mpleados ahora tenfaa que destacarse en
 129

un ronjwHo enteramen te llUevO de procesos: p rever y comprender las

necesidades fil1ancier as emergentes de los dientes, d~,an'oI1 3r UIl pro-
fundo conocimienlo de nuevO!l productos y sclvicios fin.meieros y tam-
bién desarroll<11' la h abilidad de prCp3.17u· y vender productos y sen.'icios
financie ros adaptados a las llC1::l':sidadcs del cliente individual. El proce-
· so de despliegue de la esu-atcgia de alto nivel del Bse identificó fácil-
Illente la condición critica de estos nuevos procesos y el poco é nfasis
que habra que poner en el proccs<lluicnto de las tr.msaccion cs. Una vez
.' que se ban identificado Jos procesos eSlratégicamemc vitales, se pueden
desplegar Jos programas de calidad para mejorar el desempeño de es-
tOS procesos.
4. El BSC establece pdoridades eSlratégicas para las mejoras de
proceso!l. Incluso sin la necesidad estratégica de imroducir pnx:esos
compll!wmente nuevos en la organiUlción, las empresas igua lJl1 e~He re-
quierel) evaluar sus p rioridades. Algunos procesos son más esenciales
para el éxi to eSlnl Légico que otros. La cOfUpardción con la competencia
puede proporcionar un diagn6~rico oe todos los procesos de una organi-
· zación, comparán dolos con las mejores prácticiCI del sector. Se asignan
recursos a procesos que no Ucgan al nivel de la Illejor práctica. Este pro-
ceso de asign<lóóll licne IUg'J.r, sin embargo. con independencia de las
prioridades estnllégiCaJl. .
El sse, por el contrdrio, identifica qué procesos deben funcionar a un
nivel igual o superior a las mejores prácticas actuales y qué procesos son
menos o1ticos para el é,o r,o estratégico. El 8 SC proporciona la guia que
necesitan las organi1.aciones para redistribuir sus escasos recursos huma-
· nos y financieros. alej án dolos de las mejoras no estra tégicas y dirigié ndo-
los hacia procesos e iniciativas que son fundamental/!.\ p3J<t im plem entar
la eSlr:n egia.
Claro está que m ando las o rga.ru7..aciones han identjficado sus procesos
más (:ñticos y <.-seIlciales pueden apli<'";ir p rincipios d e gestiÓn d e calidad
pard fortalecer los. La autoevaluación ayuda a identificar e l uive l de inver-
sión necesario y el ticmpo re(jucrido para que el BSe alcalice el desempe-
ño esperado.

Reingenieria: 1!J..ejora discontmtW. cúl proceso

Los programas de calidad muchas veces se conocen como programas
· de .. mejoras continuas_, pero en ocasiones los procesos eXiS l CJHCS son tan
 130

ineficientes o tecnológ icamente obsoletos que las mejoras continuas no

basta!! para obtener el dcscmpcfio esperado. En estos casos, las organiza.
ciones pueden, con toda lógica. dejar de lado sus tradicionales herr¡¡miell·
ras de gestión de calidad y e mbarcarse en un programa de reingenieria o
mejora discontinu.a. ' !;
El ESe mejora los 'p rogramas de rcin genit:rfa dd mismo modo que
Jos programas de calidad. Coloca a los programas de reingcniena en un
contexto c$tTat~gico vinl.1Jlado con J"t!sultados organi"[.acionales de alto
nivel, establece ruCIas dc descmpcfio (generalmente no fina ncieras) para
los resultados de los programas de reingcnic ría y. fija prioridades en
cuantO ¡¡ los lugarcs dOlldc los procesos que pasa,·on pOI· un · programa
de reingen icda tClldrán el mayor impacto sobre el desempefto de la or-
ganización.

Resumen de vínculos entre mapas

estratégicos y programas de mejora
Un mapa eSlr.'l LégicQ bien desarrollado proporciolla un foco estratégi-
co a la gestión basada en I~ a~tiYidad y a. los programas de ge~lióll de cali-

Figura 3-5. Exce~cia de mgoiios en (ios pasos: la cO"lbilladólI

de la excele71cla de ,¡egoáos y la ges/i6n enfocadf:l en la lI.ltraUg1a
penniU que ~ organimeiones hagan ¡'¡·m las cosas Cfm"eCtas

Excelencia Ge5tión enfocada

de negocios en la estrategia

•
-. ti

•
I
Tirmpu ("I"6M)
Calidad (TQM)
•
nll""r las e",""" birn lIacrr Iu eOllU Corrc~

Couo (ABM)

\5. Michad Hamn¡er y James A. Champy. R~ringinnrin~ l"" CorjJomiioll: A Mtmif~I()/lJr

BwÍ:I1ess H6VOlWioll (Nuev:¡ York; H;¡rperBusine!'S, 1993).
 dad. CoIOC'd a estos programas de mejoras de ntro de un marco estratégico
que da una visión clara del impacto que las mejoras tienen sobre impor-
umles resultadOs de la or gani1.ación . Nosotros creemos que cada moddo
_ gestión de calidad y lIlapas enratégico!>- agregól una dimen sión (ltil al
otro. Usando los dos juntos, un equipo ejcOJtivo pOlencializa el conoci-
miento y la visión de cad ;¡ enfoque.
Las mejoras cOlllinua:s producidas por programas de ABM )' de TQM
ayudan a Jasorganiza ci011es a red ucir el COSlOde sus procesos)' hacerlos más
consistentes con mejores tiempos de respuesta . Evitando dcfe<:tos. inefi -
Ciencias)' dClJlolOlS, las Ol'ganizaciuncs hacen las COsas bien. Los mapas cs-
t.rntégicos y cl BSC centrallzan los programas de mejoras de una o r ganiza-
'ción en los procesos internos que causarán el impacto m ayoren la ejeOJción
exitosa de la estrategia . Los mapas estratégicos se concentran en los p roce-
sos organizilcio na1es pan\ hacer ambas cosas bien . la combinación de pro-
gramas de mej ora con mapas es ua~égi c:os permite que las empresas hag-<m
_bien las cosas correctas.. (ver figura 3-5). Ambos conjunlos de herramie ntaS
de gestión tiellen dm-amente su IUb'3r e n organizaciones que b\tScan un dcs-
cmpelio sobrc$alic nte .

. Resumen
En este capílulo h em os revis.,do el COlUIlO[O de procesos de gestió n de
operaciones que produce)' e ntrega los bienes y servicios de la o rganiza-
ción. H emos identifIcado obj etivos e indicadores de excelencia a pe lado-
na! en procesos que:
• Establece n exce!en l(:s relaciones con los proveedo res y reducen el
costo LOtal de comprar bie nes y servióos.
• Producen bielles y servidos existentes para los cl ientes aClu4tles.
• Distl;buyen y entregan productos y servicios a los dien tes.
• ~stionan el riesgo opcrat,i,w y de negocios.
lkmos demostrado que los programas de mejoras, como 1(1 gestió n ba-
sada en la actividad y la gestión de c-..alidad. son vitales para ayudar a las
organiacio nes:.l mejorar 105 coslOs.la ca lidad y 1:.1 capacidad de r cspuest:.l
de sus procesos criticos d e gestión de operaciones.
En el estudio de C".dSO que se encue n tra a continuación de este capílulo,
veremos ellllapa estratégico de Thorllton o¡¡. La e mpresa , que tiene una
13.
caden¡¡ de estaciones de sCJvicio y tiendas de conveniencia, recurrió al
des.1l"rollo 'de un mapa estr.atégico y un BSC para impulsar cOnLundemes
mejoras de sus procesos operativos par.t ser más competitiva ante la apari-
c.ión de ou-as empresas - incluyendo Wal-Mal't. MCijCT, Costeo y Kro-
ger- en su mismo SCCLor.

•
 Estudio de caso

l'hornton Oil Corporatiou'

Al1tecf!dcntes

Fundada en 1971 por James H. Thomton,la empresa 1b.Ofnlon Oil Corpora-

tian. situada en Kt:Jllucky. creó una cadena de estacio nes de servicio con lieudas
de collveniencia que llegó a las 110 mudades en diecinueve estados, con ingreso~
anuales superiores a los 700 millones de d6hU'es. La Clllpn::sa sigue siendo fami -
liar y está situada cnlre las quinicllI,as empresas priyad.1s-* mlb grandes de Jos
EE.UU.
Las cosas no h;m sido sie mpre tan fáciles para esta atdena de tiendas pcq\le-
i);u que se ha convertido en una grdn emprcS<l . En 1998. d presideme y director
ejecutivo 5e fue de la empr<:$3 debido a un escándalo con el marketing de com-
moditjc~. Ese mismo aLOnO, la empresa nombró a Rick Clacs. con doce años de
experiencia en la di ... isión inmobiliaria y consll'Uctol"a d .....Dlornton. como nuevo
diHXlor ejecutivo. P".ua alcanzar su nleta, que era darle un creci.wiento agresivo al
negocio, Claes saMa que la e mpresa debra l¡¡lcer frellle a alguJlrnl problemas :se-
rios: enfoque en la re ntabil idad a cono plazo, ralta de estr;ategia c!,ml , estilo regi-
tlo de gestión de orden y contTol, '1 una fuena de trabajo con J>OC"d capacitación
plag-.da por una competencia reroz y ralta de confianza. 19ualmellt.e p reocupan-
te, -fhonHon se enr"e ntaoo a una cOlUpetencia lXtem4 cada vez mis dUfll; en ror-
Ola de estaciones de servicio con tiendas d e: conveniencia lanzada por gigantes
del comercio minorUIa como Wal-Mart. Rrogcr '1 Costeo. Ante tal competencia,
el nuevo director ejecutivo tcofa muy claro que -Il1Orluo n tcndria problemas para
mantener sus ya pequefios Mrgencs e n las tiendas de las e staciones de servicio.
Era obvio que algo tenía que cambiar.

~ En EE.UU. l;u t:lnpr0ll5 privada! son aquellas que 00 <:oritall "n bol$a.
 1
131
- ,,
;
L I estrAtegia
La empresa decidió come nzar su U"3IlSrorn13ción aclarando su visión: conver_ J
tirse (!'Jjll1 Ul cmpr~sa de mil millones de d61arC!l p.ml cl2005. A COlll,inuaciól1 deli. .,
ncó un¡J estrategia para akil1l1.;I\' ellta visión: amplial' el negodo d e las tienclas de
conveniencia, dado que los hendidos de la venl ;l de I:o mbustibh: eran nOLOt'ia_ -Po
mente ImÍ! ~ducidos. La a mpfulci6n dd negocio de las tiendas de cQllveniencia ... . ¡• ~;

ne<:c:silllrta, a su vez, alQIl1.ar UII gr.ldo de iUlimidad con c:I d ienle : llegar a saber "'
qu iéu c lII.n\ba en las Ik ndas d e ' 11\01111011, qué compraba y qué h:lT{a falla par.l 1;
:urncr" m~s c1ie mcs. nlOrnlOIl ddini6como temaj principales la excelencia en d .'
l11Olf kcli/Jg y el crc.."Cimiento de SUl franquicias de ;¡Iimenlos. ..,
-r.
•
\
El mapa estratégico
En e l m:lpa estn tté g ico -de la empresa. la lógica de la nm:v¡t estrategia de >
1110 l·IItOIl pasó incxorolblelUeute por las cuatro perspectivas (ver figura 3 -6). "
A continuación , algunas carac tel"lslicas principales del mapa : .
• r,n/Udiva del clienu: el éxito eo la arupti~ci ÓJ) de I~ fl<lIIquieia d t:: alimentos
llevarla di rectamente al éxito e n a iro tem:t dave: f.¡cilital" la vid a de 105 d ientes.
H <'1b fa cinco ol~ctivos ded icadru a proporcion:u-:l los clientes u na experiencia de
tompr:l con precios b~io~:
1,
• Com bustible de calidad a bajo precio.
• Elementos básitos: lirupie~ , seguridad, stock de productos,
I
• Sclvicio d e entrada '1 soalida rápidos, ,•
• Emplelldw amable!'l y pre parados.
• Tiendas con u bicaciones de rácil acceso.
Además, más aJl~ de pl-oporcio nar estos elenu:n to!> fundamentales, Thollllon
1,,
,
adoptó 011 objetivo de selección de me«adc rlas que harfa de sus tie ndas un lugar ¡
de ocalimenl.os, productos '1 !eNicios de renombre_o Dicho sim plemcl1le. la cm·
presa {llIerla que los d iemes fueran a una tienda Tho mton cuando huscm-.¡n un !
a limento o bebida detel'mi n:,dos u OlrO arlkulo ciCncial. En el pasado. la e m pre-
sa habla estado asociada con la ca5lHf\alnZ de Dun kin' DonulS para instalar Oc:n·
das d e afé y donVI$ en II'I lIcha$ de ros estaciOIlC:s de ,ervicio, Ahora ~c: proponra
dC~:IlToll al' productos COIl su propia marca, por ejeIllJ)lo, caf(! y pastelcrfa Thorn-
ton , De estc modo, 'Jnornto n quena dC5tacarse poI" o fl"Ccer a 5US clientes la sc:k"C- ,
ció" afl c:cuada y la disponibilidad de alimelHos, procluctos y sClvidos di ferenóa-
dos.
• Persptcliva tÚ 1M ~Qj ;ruDTl.OS: Thornlon tenia dos tema.s pam ofrecer a
sus dieute$ un"- buena C:l\periencia de. compra a bajo roSIO. El tema de excelencia
 135

ea la cadena de abaue<;imiemo de combustible tcnfa u'es objetivos n :laclonados

con reduci r el costo de a d cluiri l" cornbu~tibJc para ve nderlo :l dientes. Uno de
tilos cr4 _e}tplotar las o pol'tulJidadcs de los M:C1ore5 Business-lo· BusinessIRusi-
ness.to·Con$umer (R28,18 2C)_ que implicaba \I~a r Internet p¡tl71 comprar y ven-
der combUStible eutre estaciones de ~ rv¡cio m~ s pequena!. El tem;¡ de la ""ini-
cio ~ dcstaCélba sobl'esalir ell algunas operaciones de las ue.ndas (tales
romo li mpieza, atención al clieme y capacitación), asl como mejorar los p rocesos
operativos de las tiendas. Ade mAs, ide ntificar a nuevos clielllcs qu e valorascnla
.. elpericllcia de comprol en Thornto n implicaba un tcma d e ampliar lo frmaquiciIJ
Ik aliJr¡ml(IJ. Los procesos il\lemo~ significaban _conocer a los dientes_, {) sea,
ide.¡¡wk'Il' segmr.nl05 de clientes rales corno los que sólo compr aban com ida
para el almuerzo, dientes que compl'aban com ida par<l a1m uerw y cena, d ientes
que r.ompr.tban comPusliblf: y comida, y t<llnbién, buscar formas de crear Iluevos
.. $C~entos. I'or último, el tema de crtur flgreJioomtUle /J ImM del rU!$(l.!Tolla indu-
, [a el objetivo de _optimi7.ar las opon uuidades de las insfa laciOlles ex.is[~nt(>.5 ••
por ejemplo, mejor.1l' la ~ I eccióll con ideas i/1l\oyauor;u sobre nuevos servicios a
~grega r a cada tienda ,
• PmptcJillG tU oprtndiulj, 'J cruimitnlo; pal'a aprovechar el activo inl,mgiblc
, representado por el oonocimiellto de los empleados y su compromi.so para apli-
car la e5lrategia de la empresa, 111011110 n idemificó el tenl .. de eSlablet:e1' u na cul-
' wra de _las persollas primer o_. Objetivos rclacjOllado~ era n _uansfonnar la o fici-
; 113 ( mIni de la empresa de Ull centro de comando y comrol e n u n centl'O de
apoyo para los geren tes y empleados d e Las (iellda¡,o. En el par.tdo. la oficin:;. cen-
rral se habfa limitado a dictar decretos;1 las tiendas; ahora tenia qu e d cdiClrse a
romprender y satisfacer l ¡¡ ~ Ilccdidades d el perso nal de las tiendas,
Para darle m:b apoyo a l te ma d e _las personas primero., la empresa d efi-
nió el o bjetivo . e1 estilo 11lOrntoll_. que en asegurarle de (lue funcio na ba en
.ba~e a ovalore, fund amell rales y cr~ncias openlivas_. Por ú lti mo, para susLÍ-
· wi r a sus anlimados sistemas de comunicación , Tho nlloll agregó el objetivo
· de . habilila r sistem as y he rramientas... lo que dio lugar a la ado pción de un
~istcma nuevo y m ás efiC'4"L d e correo electrónico p ara la comuniCllción e nrre
, em ple.do~ y gerentes .

• PmfNdiV4 ftnmu:iem; si lodo saI!a .según los planes en las perspectivas an te·
· riore" Thormon eSl-'eraba ver cxcelemes resultados ,fin:mcit:ros. l.os lemilS gr.-
mdos d e esta perspectiva, eficiencia y :1UIllClilO d e los ing~50s, le n!au el resp" ldo
de cuatro obj etivos financiero~ ; optimlHJr la uliliuui6n del cu:tioo. rtihu;ir ctm/imUJ-
1IICIte la bau dt t OS/in, "ummiulr iN ingnsos de ma'8'tn aUo y ksatm/l(77"lutVOS jiu/lid
de rnW'lru.
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IIA J,I;I"duiI el wt.n»dU;I.!
 Resultados
Aclólraudo, comuuiGllIdO y ev" luanclo lo~ avances hacia su eStrategia ll1t'diamc
el ase, ThQ rmoll consiguió rcsull.óldos imprcsionante!.1 El é nf:""I.'\ is p uesto po r la
emp resa en' la perspectiva del diente dio luga r a un aumclllO cld 44 por ciento ell
la calificación d e los sclvicios al d iente. La calificación de los com pradores anó ni-
11105 -iudicadores Pl'oporcionados por compra dores secretos contratados para
hacer pregunl.as que sólo admitclI una n:s puesta ¡¡finnativa o uegauva sobre as-
pc<tOS COl1lUlles de las tiendas, COIIIO la limpieza- subió un 11. por ciento. Los
gastOS totales de operación estaban por del>ajo de lo presupuestado o eran los es-
pef3dos cada mes. Los em pleados de: Thornton claramen te se Sf"nt(;¡ n t\lás con-
«:filOS, como lo evid enciaba una reducción del 48 pOI' ci CIllO de la l'OUlci6n to ta l y
una reducción del 62 por cielito de los gastOS de selecci6n de perso n:. l.

Caso p rq,arrMk por F'oJ.,~iIJ lJw/¡, de &,IIlm;W Stm'fWrd, t-ClliJ/J.(¡M/iIM, J La ...·jffl Kdh. ¡afm_
.son, aJIabomJqro d~ Balmt«d Swruo.rd R.ptJrL Nwslro ..g."Oduimnu. iJ Rid C.ltJu 1111.1 coU¡m
/l"r anrrpo..ur C07I "",lItnu ÚI.~ Ih TIwrnum Gil Corpornl iDlI .

1. Como ell) p ~ p rivada, 105 verdildcro$ re$Ultados financie ros de 1110rJllOll Oíl no
$e" hil(clI pl,b lico¡.
 Capítulo 4
Procesos de gestión de cl ientes

La gestión de die"m es refleja buena parte d e todo lo que es nuevo en la

estrategia empresarial moderna (ver figura 1 ~ J). En la erd industrial, las
estrategias se basaba n en el producto: .,.Si lo fabricamos, vendrán_ era la
filo.rofTa fundam ental. La~ elnprcsas lcnfan éxito aplicando p l'Qt:t:sus de
gC.uiÓIl opcJ"'dtiva eficientes e iuuovaciÓn de productos. Los pl"oce~os o pe -
rativos. cnlOcados en la gestión de costos, las economfas de e scala y la cali·
dad pCl'Dlití<lJ1 ofrecer productos a precios que genclClban márgenes dI::
utilidad aU'aCuvos y, al mismo tiempo, eran asequibles para los consumi-
dores. Los procesos "de innovación produdan Wl flujo 'conünuo de pro-
ducl,o s nuevos que ayudaban a aum entar la participación de m ercado y Jos
in&'I'csos. La gestión de clien tes se ccntrab¡.¡ cn las tra nsacciones, en la p ro -
moción y ve nta d e los productos de la empr esa. t:a formación de relacio-
: ". lles con los dieOlI!S no era una prioridad .
•
La n ueva cconom(a ha deslacado la impo'·ta ncia de las relaciones con
los clientC$. Los procesos d e innovación y gestión operativa siguen siendo
ullportamCS para el éxito eSlratégico, pero es la evolución de las compUla-
lloras r las tecnologfas de la comunicación, SOl.ll-e lodo l nternt:r. y los pro-
gramas de base de da l.os, la que ha trasladado el equilibrio de fuc r7.<ls d e los
productores a Jos d ienles. I!:o la actualidad, los clientes inician las transac-
ciones. Ellos gufan, en IUg"<lr de reaccionar;'l la.~ campañas de marketing o
lI'!Jl1adas de ventas. Por ejemplo, los dientes de Dell y Levi Strauss pued<..>tl
diseliar la confi guración de sus propios pro ductos usando los sitios web dI'!
las empresas - Dell.ooJII y rC3D.com (para pantalones vaq\U~ros)- . Las
comp ras de los d ientes, TCl;.risu·adas en term inales instaladas en los puntos
de ven ta de Wal-Mart, pOlH~ f) e n maI"dla 1;, prod ucción e n las instalaciones
de los proveedo res. Los clicul&.S pued en el1conlrar infonnaóón v~Jida so-
bre los productoS de una e mpresa, incluyendo pr-ecio, dispo nibilidad, ca-
raccerfstK:as y plazos d e entrega, en Internet Las salas de c hats proporcio-
nan lestimo nios de d ientes, tanto satisfechos como insatisfechos.
140
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 La proximidad ñsica de los dientes a la empresa no siempre es critica.
Las emPI'csas de mensajería ,·ápida. como l"edEx, DHL )' UPS, Uevan pro~
ductos a las e mpresas u hogares de los clientes desde lugares de produc~
ción dispersos por todo el mundo. Una o rga nización ya no p uede defin,ir
el éxito de su proceso de gestión de clientes como la simple generación de
una u'a nsacción, una venta. Los procQos dll ge.sli6n del clim.tes deben ayudar
:t la eUlpresa a adquirir, sustentar y aUll1t:Jltar relaciones dUr-dde ras y ren~
rabIes con los dientes objetivo.
..
Cuatro procesos de gestión de clientes
La gestión de clientes consiste <:" 11 cuatro procesos genéricos (ver figu ~
ra 4 ~2):

1. Seleccionar diemes: identificar segmentos d e dicnles atr-.lcuv.os

pan! la empresa. dar forma a la propuesta de valor q1le llame la ar,en-
ción de euos segmentos y crear una imagen de marca que atraiga
clientes de euos segmentos a Jos productos y servicios de la empresa.
2. Adquirir dicl1lesréomunicar el me nsaje al me rcado, asegurar poten-
ciales clie ntes y conve:·tir a los.potenciales clientcs e n clientes.
3. Rete ner die ntes: asegur-dr la calidad . corregir pn~blemas y transfor-
mar a los cl ientes en fanáticos apasionados alta mcnte satisfechos.
4. DesalTollar las relaciones con los clientes: Heg;! .· a conocer a Jos
dientes, cOlu uuir rclaciones con clJos y aumenulI' la panicipación
de la empresa c n las actividad~s dc compra de los clientes objetivo.
Las esn"ategias de geslión de clientes deben inclu ir la ejecución en los
cuatro procesos. La ma)'oría de las orga nil:aciones. aCluando sin una es·
tratcgia explicita de gestió n de clientes. tie nen un bajo desempcflo en los
procesos de selección y rete nción (números 1 y 3). Por ejemplo, Mobil
aplicó una co nrusa estJ'alcgia de pTl..'Cios dU I~d mc muchos afios por no ha·
ber segmelll¡:.¡do y defmido su vasto mercacla-dc consumidores potencia -
les. I~l Chemical Bank (que ahora rorma parte de J. P. Marga n Chase),
tampoco tuvO una dirección clara para n i estrawgia de segmentación de
mercados. Cultivó relaciones con muchos dientes que no eran re nLables.
T ambién son muchas las organizaciones (llIe p restan poca atención a la
retención de clientes. Con sidera n que las ventas son he<"hos Ir;lIlsacciona~
les, evitan el COlllaclo con rus clientes después de la vellla y fallan en me-
dir si son capaces d e retenerlos para futu ros negocios.
11 2

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•
•
 __ -,143

J . Seleccron de clientes
El proceso de selección de dientes comienza segm entando el mercado
en nichos, cada uno de ellos con car acter(sticas y prefere ncias distintivas, l
I~I equipo ejecu tivo selecciona segmentos obj8tivo e n los que 1;\ e mpresa pue-
ela erel:ll" una propuesl.a de valor única y defendible. La selección d e dien-
tes no e5 [o mismo que 1(\ selección de pedidos o de pr(!(:jos (.. ¿Aceptamos
esle pedido?.. ; .. ¿A qué precio?). Los dientes v¡nian mucho en su ren tabi-
lidad y normalmente las e m presas gastan un.a gran cantidad de di.nero
p~U'3. dcsalTolI:lr y "limcnlar relaciones con lus dien tes que pueden ser
muy dUl'.w.deras. P<lra aSI~b'unlne de que sus inve rsiones en marketing y
ventaS estfn dirigidas a las oportunidades más rentables. los ejecutivos dc-
o bcrían dedicar tanto tiempo y esfuerzo a seleccionar a los clientes objetivo
e inverur en ellos ,"omo el que dedican ¡:¡ seleccionar sus inver siones e n in -
muebles, fábricas y equipo. Deben evitar la trampa de querer scr el m ejor
proveedor de lodos sus posibles dientes. .
La .segmentaci6n de djcntes ideal debe basarse e n la propuesta de va-
lor para el diente, o sea, los beneficios que los dicnlt:S buscan en'el pro-
duela o servicio.
Los dil:ntes se pueden segmentar según los beneficios que buscan o sus
'relaciones con 1.. elllpn~:s.a, tales como:
• IntmsiJad de uso: mucha, poca, n ingun a.
• Benifu:iru lmsClUlo.s: precio, sen' icio, desempeño, relación. i4eutidad .
de marca.
• LtafJad: ninguna, moderad<I. fuerte, comprometida.
• ActUtld.: insatisfecha, satisfecha, encantada.
En la práctiC!, sobre lodo e n los mercados de consumo masivo, las pre·
rerencias de los dientes pueden ser dirTcilcs de obselvar directamen te,
por lo que la segmenración a menudo se lleva a ¡:abo sobre C<lracterísticas
m~ci l mente observables. Por ejemplo, los segm~ntos de consumidores
~ pueden definir por: .

l . El (uil m;¡tcrial sobre selecció n oc dientes se 1m extr,oIido deltrabaj<l de D. Narand¡u •

• NOIe on Cu&(omer Managcllu~n1 • • NOfa 9·502-073 (Boston: ¡·h.I.'"arrl Bu¡¡iness S<::hool,
20(2) y de R. nolan, .Note 0 11 Marketing Str-ategy., NOla 9 ·!t93-061 (1:Jo$IMI, Harvard Su-
i;ness &hool, 20(0).
 144 Mapas estTaIl~

• Far:tQTN demográfiuu: edad , ingresos. riqueza, género. ocupacióo o

identidad é tnjca.
• Factores geográficos: n ación, región, localización urba na o rural.
• FacturltS de (titilo dt v ida: orientada hacia los valo res, OI'lclllada hacia el
lujo.
Claro est<'i, la segmentación en base a las características observabl('!s es
valiosa só.lo si las caractcrísrica.s se correlacionan con las pre fer encias fun-
darucnlil/es de los d ienlt:s. Se plled~n usar avaor.adas tf.c nica$ eSladísliC;-dS
para de:mr rollar esa segmentación válida en una población heu~rogénea.
Di c h ".~ lél:IJkas incluyen el aná lisis po r grupos (clu.~U!Tall{Jly.ris) para iden-
dfic:u' scgmc lllos h omogtllcoS d e clie ntes, el :m:'ilisis conjunto (conjoinl
fUUJl ysis) para me dir p re fere ncias y necesidades de los die mes y e l aná lisis
discriminante (discriminn.n1 analysis) pan¡ sep arar dientes en segmentos di-
ferenciados.
Ulla vez que las empresas idenlifican posibles segmentos de c1ientes,.se-
leccio nan los segmentos objetivo. La de<:c ió Il d e d.ientes que hace:: una cm-
presa puede ¡nOuir sobre sus capaci dades, y viceversa, los recursos, capaci-
d ades y es tra r~gi a de la f'.m pre5a pueden determinar cuáles son sus
mejores d ientes. Por ejemplo, Jos r.,bricautt$ de componentes de autOmó-
viles para los .. tres grandes" de la industria a utomotriz de F...E. VV .• que Jue-
go se convirtie ron en los primeros proveedores de los fabrica otesjapone-
ses (1-londa, Toyota y Nissan), se formaron en los proccsos j apon e.!>Cs de
calidad total y producciónjusloa tiempo. Pronto se trallsfo rma ron en pro-
veedores dife renciados y pudieron competir !la sólo por precio. sino tam-
bién por capacidades. OlfO ejemplo seda el de un produc tor espe<:ializado
que fabrica poco volumen y que recibe el e ncar go de un diente de fa bricar
un p roducto eslAndar en grandes cantidades. Un pedido de un diente así
comem:nfa l;,¡ transformación de la empresa, que dejarla de fabricar par.!
un detenninado nicho y entraría en la p roducción en m asa, to n lUla es·
tructma de costos muy diferente.
En el proceso más habirual. la estrategia oe- Ia empresa influye sobre:
su elección de clientes. La empresa Cign~ Propcr ty and Casualty. como
parte de su estrategia de cambio para convertir.'\e e.n un p roveedor espe-
cializado sólo ace ptaba negocios cuando j uzff<i ba que su cobenura de los
r iesgos era superio r a la media del sector. Dell Computel' inicialmente se
rocali1.ó en los dicntes empresariale~ sofisticados que podían p roporcio-
nar apoyo t(--cuico local a su base instalada de computadoras p erson ales.
Este foco e n d ie u tes corporativos sofIsticados permitió a De l! vender su
 145

prodUCIO y enviado directamente a dicules que eran u Slla rio~ finales, sin
ne<:eMdad de un canal de di.uribuci6n minorista O mayorista . D ell tam-
bién evitó as! la necc5idad de comar con una amplia base de soporte u!:c-
. nico para sus clientes. De este modo. Dell pudo ser el proveedor de me-
nor costo de comput:tdoras personales y p romo se conviruó en líder del
sector.
Harrab's Enterwi,nmen t, empresa que gestiona casinos de juegos de
azar en todo BE. m }" apwlla a los .. apostadores de poca monta,., del mis-
010 modo que Sournwest y otras compañías aéreas de la l'i ras b.U'atas bus-
can aquellos viajeros sensible! a los precios. H.an'a h's quiere ser el casino
elegido por las parejas cuando sale n con deseos de experimemar la _sen_
sación de cxpectaú\'a y exhuberancia,. que dan las pequeñas apuesuu
como «vía de escape momcntá.neo a los problemas y presiones d e la vida
diaria». Harrah's estimó que c::I 26 po r ciento de snlijugadores p roporcio-
naban el 82 por cicJllo de los ingresos. conjugadores ávidos que gastaban
2,000 dólares anuales. J:.J¡os ..ávidos jugadores experimentados,., qUe!: po-
dran ir a los casinos Han'ah's en mú ltiples localidades, se convll·tieroll en
los dientes oltieuvo de la e mprc.'Ia y h, aparlaron de la com pete ncia direc-
ta con los lujosos casinos de juego gestionados por Mirage Resorts y eir-
. rus En~ ll)ri ses.~ .
la nueva eso-atcg ia de Marine Engincc,"ing (ver figura 4-3) d ejó de po-
Iler el énf¡lSis en un amplio segmento dc clientes muy sensible a los p re-
cios. Para el futuro o 'ecimiento y l'en t"bilidad. identificó un segmento del
mercado de clientes qrre (1) valoraba la relación de largo p lazo con los
proveedores. (2) que rra (;on l',H.ar externamente lus scrvicios no esencia-
les, y (3) pedía a los proveedores que comp¡nr.ie"Ul los riesgos y recom-
pensas de los proyectos impol'tan tes. Marine Engi.n ecring recibida pago~
mayores si sus proyectos consegu ían mejores rendimientos para los die n-
tes, pCI"O sus honorarios se vedan pen aliutdos si los proyectos se ,·eU'asa-
b.m o SUpcrab3Jl 10$ COstOS presupuestados,
Marine Enginccl'ing eligió como objetivo de selección de die;lles
-concentrarse sólo c n cuentas estralégicas.. , o sea, aquello5 negocios que
podían conseguirse ofreciendo servicios de valor agregado superiores a
105 ofrecidos por la competencia . Medía el é xito de cste obj etivo por el
ntUnero de dientes conseguidos en base a selvicios y relacionell superio-

2. R. Ul , .Har..ah's F.tIlen.:¡imncnl lnc ..., CalO 502-0 11 (t\o::¡tou: HaruardB,uirltsJ SchiJOl.

2002l.1'4gimls 7 y 9.
 146

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 147

res, en luga¡' de pret.;os b~os . También medía la frecuencia de no seguir

(odos los negocios potenciales. sob re todo los de d ientes que buscl'lban el
precio .más bajo. Usaba un indicador -el ".úme.ro de no of~ rta s-: pa ra
indicar claramente que no lodas las oportumdades de venta debfan apro-
vecharse.
Algunas empresas, sobre lodo en industI;as maduras del lipo t:om1l!Q<li-
, . tus, 110 perciben grandesoponunidades de crecimiento mediante ~rvicios
,
• de valor agregado. El proceso de selección de esws empresas se basa e ll
evitar dientes no ,'entables, ayl.lellos que usan servicios que cuestan m,ás
que los honorarios e ingresos que generan. Metro Bank (ver figura 4-1) Y
¡\eme Chemical (ver figuro:! 4-5) tenían ambos participaciones de mercado
. significatiV<lS y esl4lbles. El ig ieron como objeuyo ..identifi car y luego mej o-
ror o abaudo nar 1;!S cuentas no renta bles». Usando los costos basados ~n
actividades para medir la rentabilidad a nivel del cliente individual, medí-
¡In su éxito p or la reducción del porcentaje de dientes no n~ntables.

La tabla <'i continuación contiene objetivos e indicadores tlpicos de los

procesos de sdea:i.ón de dientes; .

Objetivos de IIclcc:ción de clientes Jndic .. dorcs

.. Comprender scgm e n~ ·de d ientes
Filtrar d ientes no rentables -
Buscar clientes de a lto valor
9cstionar la marca
• Contri bución a las ul.ilidades por seg-
me m o.
• Participación de mercado en segmentos
objetivo .
• Porcentaje de dientes no rentaÓles.
• N6mero de cuentas estratégicas.
• Encucsl:l. a dientes sobre conocimiento
d e ma rca y preferen cias .

. 2. Adquisici6" de cliente,-
Adquirir nuevos dientes es el proceso más difk'il y C"d.I""O de 105 p rocesos
de gestión de di<:ntes. Las em presas tiene n que comwucar sus propues-
tas de valor a los nuevos dientes de los segmentos elegidos por sus p rocesos
de selección de clientes. I...a cm pl'(~sa podrfa iniciar la relación con un pro-
ducto de ingreso que die'd pérdidas o ruviera fu enes descuentos. Lo ideal
SClia Q\lC este producto ruer<l lo sufici~JlI.emen{e barato com o para que el
 FiguriJ 1-4. c.uo: Mttro RanA -
~
~

Ptnpediva
fi.nncier1l

Perspectiva
de! cllellle

Objtti'io PeUf)eetivl
de lo! procUO! ~

IndklullH ·%e:ientt$ · H_ dedi-..-!:U

Interno,
11
DO IVIllb;es • ~ICles o!t allO v&Ior
· % de clietll.el a!1O ~
valor C01I "3 J"OdIlCIQI
I~
• j§
 1<9

cl iente '10 corriera mudlOll riesgos al comp'dJ'lo. El producto debeli a re·

presentar una importante solución para el diente, de m odo que el éxito le
causara una significativ<.1 impresión. La calidad del procluClO deber!a ser
pcrfc<:1a para que el cliente no experimentara defectos o fracasos con su
compra inicial. YeI desempeño del producto se puede mejorar)' comple-
mentar con pl'Oductos y servicios adicionales que se le pueden vender aJ
cliente en el fllLUI'O (usando procesos de crecimiento de dientes). Paril una
empresa de servicios fimulc icros, UJla cuenta corriente o una tarjew de cré-
dito representa un pnxlucto de ingreso COII toda$ estas caractcrfslicilS. Para
una corn piliiía de seguros, proporcionar segur os contra ¡'lesgos que tienen
un alto nivel de reclillllos, pero bajo valor pOl" reclamo. significa qu~ el
cliente rápidame.nte gane expe l; ~ncia con cl proceso que sigue la empresa
para satisfacer los reclaUlos y coniTe en la capacid"d de la empresa p P.r'd
proporcionar excelentes servicios dt: seg\ u'os.5 La cadena de casi nos Har·
l-ah ¡demificó a sus dientes objeuvo, aquellos que -apuestan poco, pero son
leales», usando un sistema de marketing con una amplia hase de dalaS. f..n -
vió ofertas especiales (por ~je mplo , 60 dólar es e l1 fichas) pal<!. atr¡.¡er ti sus
dientes objetivo hacia su visita inicial a un casino de la cadena. 1
Marine Enginecring, u-abajando con un número relativamente peque-
[10 de clientes potencialt:!! (de veinte ¡¡ treinta), desalTolló un pl'Ogra-
ma de edu,cación para mostr.u· JI los dientes potenciales las vClllajas de
l!'os asociaciones en las C(ue compal'ú;ut los beneficios. La empresa midió
Sil porcentaje de éxitos sobre p!"Opuestas nuevas con estos dientes. Metro
Bank lanzó una gran campaña de ven las d il'igida a l segmento de dien tes
de alto valor. Medía el n(lIllero de contactos de ventas gener adas por el
programa y su efectividad para convertir ('!sos contactos en dientes activos
«(as~ de conversiÓn de canatctos).

Acmc CheOlicals hada pl"ácticamt>.ntc la mitad de sus negocios a trav~s

de distribuidores, vigihutdo la c~lidad de cada d istribuidor pal<!. adcluirir
clientes a través de un itúorme periódico. También recibia un estu dio con
fádba.dc (retroal imeIlt.lción) pl'oporcionado por los distribuidores que
evaluaba, entre Otros atributos, la calidad de la ercacióu de marca, la pu-
blicidad y la cr eación de contactOs de ventas de MOle.
La tabla siguiente m uestra objetivos e indicadores ([picos dd proceso
dI: adquisición de clientes: .
-
,. Eslll diw.1si6n $Obre pmdoctos de nivel de ingTeso ha aido extr~rda de h. curategia
del 'pie en la puerlll», descrila por D. Nar"imdas om _Note on Cwtomer Managen)em~ .
4. La!. . I-Iarr,lh'$ Enl"nai"ment 1110-, pligina 9.
 ,
150 M(lpa~ estrallgicos \
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/'J'OUSOS " grJti6n th dinll.«l 15 1

Objl::tivos dO;! adquisición de cliente.~ Indicadul'es

Comunicarla p ropuesta devalar.
pc:rsonali:l,u' el marketing masivo.
Adquirir lIuevosdicnleS.
Desarrollar relaciones con
rollccsjonllri oldi~ trib\1idor.
• Conocimiento de mal'C\ (encuesta),
• Tu.a dc I'c!lpucsla del cliente a las aun-
panas.
• Número de clientes qut: usan las promo-
ciones para prollar el producto.
• Porao:maje d e (."I)ntaclOS convcrtidqs.
• Costo por nuevo clielUe ad <¡ ui rido.
• Valor (cSlimado) de por vida de nuevos
dientes adqll itidos.
• B$C del distribuido r.
• Encuesta de relroalimenltlción del dis·
tribuidor,

3. Retención de clientes
Las empresas reconocen que es mucho me nos costoSO rete ner dienles
que adqui rir de nuevos continuamente pard reemplazar a los que se pier-
den . Los d ientes lea les valoran la ca lidad y servicio de los productos de la
empresa y a menudo están dispuestos a pagar precios un poco m~ altos
por el valor propo rcionado. Son menos propensos a buscar alternativas,
cJevando así sign,ificativaUleme')os descuentos que un cOll'lpetidor poten-
cial debe ofrecer pa ra a t r.tel· la atención de los clientes.
Las empresas retienen dientes, en pane, cu mpliendo de for ma consis-
teme con su propuesta de valor principal, pero también asegurando la ca-
lidad del servicio. Los clientes pueden abandona r las organiwciones que
no resp onden a sus solidtudelj de información y de solución de proble-
mas. Las empresas deben desalTollar su capacidad de responde r a pre-
gtlHtas sobre pedidos, entreg=As y problemas mediante el sd'VIcio al cliente
y lo,li centros de atenciÓn lelclón ica . Eslas unidades mantienen la fidelidad
del clie nte y reducen la posibilidad de perderlo. Ulla empresa puede m e-
dir la lealtad de sus clientes constatando si dedican una creciente .. porción
d!. su billetera,. en repetidas compras,
La clave del éx.ito de Harrah',li es su programa de lealtad del clie nte.
Emite I..ujems de Icaltad, llamadas Total Cald. que permiten a la empresa
 152

hacer un 1icguimie nto de las prefercl1cia~ dcjuego de los clientes. sus pa-
tro nc~ de a puestas. preferencias de comidas. uso de instal<lcione.~ hUlde-
I-aS, fnx:uc nl:ia de visitas y el tiempo que dedican a jugar <:11 cada visita_
T-Iarrah 's rea1U.a experimentos para descubrir CÓOIO aumentar la lealtad y
b intensidad de uso de las instalaciones de la empresa . Despliega prog..... -
mal' de marketi ng direclo, como el programa llamado Towl Rewards, si-
m ilar al programa cle viajero frecuellle de \lna compailfa aérea, que pro-
po rciona l'ecompcn~s e n base al negocio tobtl reali7.ado con los casinos
de la o:.:adcn1t. l~s recompensas son una ityuda e.n el marketing cnt7.ado
que .. Iienu:tll a los clientes leales a obte ner las recompensas en cu<ilquiera
de los caSiJ10S (lue la empresa tiene cil todo el país. Como d cáa el din:ctor
ejc(:u tivo Gal'y Loveman: ..Cuanto m{llI entendemos a nuestros d ientes,
más sustanciales son los costos que imponemos para cambiar y más nos
di~t.anci a mos de los ~sfuerzos dc la competencia.• !

Más valor aún que la lealtad del diente [ienc el compromiso del rlirnt•• que
tiene lugar cuando los clientes comun ic<HI a otros su sa tisfa cción con los
productos y sel'Vicios de la em presa. También es más probabl e que los clien-
tes comprometidOll l>I"oporcioncn a I~ cmpresa una relTOl:I limentación so-
bre p roblemas y.oportun idades de rncjOl-a. en lugilr de p;lsarse a la compe-
lCIU:iá si no está n s<,tisfechos. Las ernpresas pueden medir el compromiso
de los clienles p or e l número de sugenmcias hechas por ellos, por el núme-
ro de recome ndaciones que los clientes actuales hacen a nuevos dientes y
por el nClme ro de clicnte.,; nuevos adquiridos en base a dichas recomenda-
·ciones. Los clieldes ap"stoks son casos especiales de clientes compromelidos
con mucha cl~dib j l.idad y autoridad. Por ejemplo, la recomendación de
Wal-Mal'( de un proveedor ponlue es confiable. de alta calidad y reacciona
l-ápidamente, tendrá un p eso más considerable que una recomendacióll
comparable hecha por un comercianle mino rista local. Ser un proveedor
cillificado de Toyota proporciona un testimonio creíble d e la capacidad de
la e mpresa de fabricar a bajo costo productos con cero defectos y entregar-
los confiableme n t~ dentro de un margen estrecho d e tiempo. l...., forma más
aha de lea ltad se da cuando Jos dientes adoptan UllOl actitud de propiedad
cou respecto a los produclOs y servicios de la empresa. Los clinUes propkttJ-
rios particip an activamente en el disel10 de nuevos produclos y aporlanre-
comendaciooc-s para mo:.:jol'ar la prcstaci6Jl de seT'Vicios. Por ejemplo, Cisco
Systems ha seguido las recomendaciones de l~cljeJ1les pard adquirir nue·
vas capacidades medj;:m le la compra de otras o rganjzaciones. Los viajeros

5. JbldcDI.
 ProUJOS de gts/.ión (Ú dielZlts ,,.
fi"ccucnles de Southwest AirJines pueden particip ar en la selección previa
de nuCVOS asistentcs de vuelo. Los dientes que actüan corno apóstoles o
propietarios pueden proporcionar much o más valor de por vida <luC un
gr:Jn número de meros dientes lielcsque m:lIIliencn o indwo amplfan sus
compras, pero no n~dUlan d ien tes lluevos ni proporcionan ideas para me-
jorar los productos o scrvicios.!I
Marine Engineering medra la fu crza de su eSll-.ttegia de asociarse a los
dielltes por el número de felaciones con UII ún ico proveedor, en las que
cOllsegu(a y reten!:!. negocios sin somcterse a una com peten cia de ofertas.
Metro Dank moniton::aba los niveles ele scrvicio (tie mpo para cumplir con
los requerimicnlOs) para sus dientes de alto valor. También encuestaba a
die ntes clave cada seis meses para evaluar Sil satisf"¡lción con el desempe-
ño del banco en la resolución de sus máximas preocupaciones. Acllle Clle-
mic-.!ls introdujo una tarjeta de re porte elel die nte par;!. conseguir rerroali-
mentación de sus d ientes indusu·jales. En cada W10 de estos' casos, .la
~strategia de retención d e los dientes d~ la empresa consistía en propor-
cionar un servicio $Uperior, ped ir activamente y prestar ¡u ención a la re -
u-oalimcnwción d e los dientes y construir relaciones que elevaran el costo
de salida de los cl ient.es.
La tabla siguiente muestra algunos objetivos e indicador~s tfpicos del
proceso de re(cnaón d e cli(:ntes:

Objcti ..os de la retención • IndicadorH

de d ientes .
Proporcionar al cliente • Nllmero de clientes pn.:mium.
. unselvicio dc máxima calidad. • Calificació n de olidad da da po r Iw clientes
prellllum.
• Tiempo ne«sitado por los clie ntes para 50-
lucionar preocupacionC5 o quejas.
• Porcentaje de consultas no satisfechas por

Crear awciaciones oon

- •
primera persona conlactada.
Dólal~S y porcentaje de ingreso~ d e comra-
v-.tIor a~gado. tos de $uminisU"05 individualcs.
Propol'Cionar excelencia • Nivelesdt" servicio par can.. !.
(11 el ~vicio.
6. La je.....¡ .. qnia de la lealtad del el ienle se debe a J. Heskeu, _J:l.eyo nd Cunorncr Lo-
yaJry. en M~ ~w. QJuúity. voLumen Ji (.8ndford, Reino Unido: MeS Uniycn.i,~
f'res,,20(2).
 151

en:.. r dicute5 a!.tamente leales.

-
Mapru i!StraUgicos

• J'articipaci6n en 1;1.'1 compras del cliente (por_

cent¡¡je Clptado del g:¡SlO de los clientes en la
Oltegorfa).
• Númcrocle recomendaciones a Iluevos dien.
,~.

• Número de clientes nuevos adquiridos por

recome ndación de cI¡en le.~ actuales.
• Nlímero de testimonios de clientes ~ a pó.sto.
le.!\» .
• N{,men) de sugerencias hechas por clientes
leaJes para Illejorar productos y servicios.

4. Crecimiento de clientes
Aumentar el valor de los diellles de la empresa es el obj e tivo último de
cualquier proceso d e gestión de d ientes. Como mencionamos, adquiril'
clientes nuevos es d ifícil y costoso, y s6lo tiene semido si el ta maño de las re-
laciones q ue se establecen sobrepasa el costo de adquisición. Adquirir nue-
vos clie ntes con produc tos de nivel de entrada significa que las e m presas
pueden ampliar la cuota de compr<l s realizadas po r los die ntes p roporcio-
nándoles otros prod uctos y selvicios con mayor marge n. Las orgrtnizac.io-
nes deben geStlon¡lr activa m e nte el va/m' d e por vida de sus clientes.
Una emp¡'esa que puede hacer venta (.Tu7.ada y asod arse con clie ntes
amplia su participación en las compras q ue ercl ie n te reali7,a e n la C¡¡tego-
ría. Aume ntar la profundidad y la amplitud de la relación aumenw el va lor
de los clientes y también aumenta I"i cos[Q para il";l cliente t:le o ptar por pro-
veedores alte rnativos. U na forma de ampliar la relaciÓn y también de dife-
renciar un producto o servicio básico. es aporUir cardctcrfsticas y servicios
adicion¡:¡1cs después de la venta. Por ejemplo, las e m p resas puedell pro-
porcionar I1n servicio de monitoreo re moto de equipos caros e l ) las instala-
ciones del dien te. Este moniloreo pc nnüe que el personal-'tlle presta el
servicio pueda pre ver posibles [aUas a punto d e suceder y real i7..ar el man-
tenimiento que evite esas fallas y la imerrupci6n del equipo. El con trol de
diagn6sticoy el mantenimiento preventivo agrelrd considerable valor a Jos
cl ie ntes. No sólo genera una alta retención de clientes, sino que también
p r~orciona tma atrac tiva corrie nte de ingresos con aho margen pa t-a la
empresa . En Otro ~j cmpl o, una empresa de productos químicos fue c<,paz
de diferenciar su producto básico proporcionando un servicio que recogía
 I~ de gestión d. dit:ntQ 155

prod~ ClO~ químj~o~ usa.dos ~I- .Ios dientes para poder reciclarlos par.... su
rClllillUlclón o clunm3<""Ón, siguiendo un p roceso confonne con regulaclo-
tles de segUlidad y medioambien t..~ les. F..ste servicio liberó a muchos clien-
teS pl.."queiios de realiza r costosos procesos m edioambi<::ntalf!s y de estar
pendientes d e las regulaciones al l'"especlo.
Las empresas pueden asoci:lI'se con sus dientes y desarrolla,· solucio -
nes cspedficas para sus necesidades. P or ejemplo. Marine Engin eering
iMentó formar asociaciones de proveedo!· único con los dientes objetivo
crcando un sistema integrado de gestión con eUos. Metro Bank decidió
.. tnedir e l éxiLo d e su objetivo d e c recimiento de clientes por el número
de c1ientes.de allO valor que usab a n más de o'es scl'Vicios del ba nco. E s-
.. peraba que el establecimiento d e relacio nes más p ersonales, medidas
. por el nÚIncl·O de horas dedicadas a Jos clientes pOl" el gerente de ¡-cla-
. dones, impulsara este resultado deseado. Acmc Chern icals usó una es-
tra tegia si núlar de blO<lueo .c reando gerentes de cue ntas bien infonn,,-
dos qut: pudieran trabajar de .fo nna confiable y flu ida con los clientes
objetivo. Midió el número de proyectos en los que esos conocim ientos
técnicos podia.n transfOl-m·arse en relaciones de bloqueo,
A continuación veremos obje tivos e indiC;ldOl-es tfpicos del crecimiemo
tic diemes: .

Objetivo del aum",nto .Indicadores

de c1icn tl:lII.
Clientes t:on venta' cruzada .
Vt:llta de ooluciont:s.
A$ociacióu (:on clientes.
• N"""fuñero de plvdut:los POi' diente.
• Ingresos por venta O"lU:ada enrre lIIerQldos.
ingresos genentdos en mero dos o produc-
tos más aJli del produclO ele nwel de:: entrotda.
de acuerdo, de servicio desaJTO.-
• NCtIllCI"O
lIado5 conjuntamente.
• Ingresos/margen de selvicios posven ta,
• Número de 5Crvidos de valor agregado a
disposición de los clientes.
• N úmero de contratos d e proveedor (mico.
• NÚIllf!ro dI: acuerdos d e participación en
lx:ncficios.
• Diuelv ganado por HCllerdas de p¡,rticipa-
ción en beneficios.
• Número de ha ..... s pasadas con los clientes.
 156

Vinculaciones con la perspectiva del cliente

Lo.~ p rocesos de gestión de clienles se centran en las dimensiones de
relación e inwgen de la propuesta básica de valor para el c]jen le (ver figu~
I<t 4-2). La imagen de marca sirve t<.lnto para seleccionar clientes como
p<lJ<l <ldquir irlos. Los procesos de retención y de crecimiento de clie ntes
construyen relaciones con dientes obj etivo. Los tre~ casos generales que
h emos usado ilustran estos puMos.
Los di ellles objeúvo de Marine EnginceriJl g te ntan u na necesidad
geucl'nl com(m : d isciios de ingenier ía y proyectos de construcciÓn que
l'edtyera n sus costos de recupe ración del petr61eo. Los procesos de sete,-
ci6n yadqltisici6n de Marine ponían en su mira a dientes que bu ~caban
una aJiauza con sus proveedores. Los procesos pl'cswban menos aten-
ción a los d ientes cuyas decisiones tenían en cuen ta, sobre todo, el pre-
cio. Marine la mb i~n quería construir UillI imagen de exim io integrador
de siste mas, cap¡.¡z de g-e stionar lodo el ciclo de complejos proyectos de
i.ngenierfa: diseño, desarrollo, abastecimiento, fab ricación , instalación,
logística, operaciones y mantenimiento. Sus procesos de retención y creci-
miento de clientes p roporcionarían un proceso de gestión integrada
para lodos esLOS proyectos y servicios d ive!1;os, compartiendo propósitos
y recompensas,
La propuesta de valor de Metro Bank era una relación e ntre un J-epre-
semante de cuenta y un cliente, lo que permitía al banco ofTecer una car-
tera de productos y setvicios financieros hechos a medida d e las necesida-
des individuales del die nte. El ba nco esperaba que esm propuesta de
valor (uera atractiva para I.lfl segmento de mercado de dientes de alto V:J-
lar. El proceso de sa~cción de Metro consistió en enviar un mensaje a eslOS
cliellles para consolida r la imagen del banco como asesor finan ciero de
confia nza. El proceso de adqttisici6n establecla rela<.;ones con dien tes que
buscaban un asesor con aILo conocimiento que pudiera ,,:ol1SU'uir sol ucio-
nes financieras perswOlalizadas. Los clientes que usaban un mayor número
de soluciones del banco fueran la base del proceso de crecimiento. Y un
servido a.1 d iente de gran (¡tIidad respaldaba el proceso de retención.
Acmc Chemicals competía en un mercado maduro con un número li-
mitado de clientes pOlenciales, La adquisición de nuevos clientes n o era
un objetivo principal. El propósito de Acme era aum en tar su participa-
ción e n las compras d e los dien tes actuales, La propuesta de valor para el
dientc Cl'a ófrecer una ca.rtera de productos y servicios a precios negocia-
 157

dos, pero aún asf competitivos. El proceso de retención se b:.tsaba e n e l de-

seo del d iente de contar con un servicio de; vanguardia , mientras que e l
proCeso de crecimi ento se centraba 1::n establecer aJ ian1.3s en las que atll-
has partes ganaran .
Un gntpO Lípico de objetivos e indicadores para la perspectiva del
cliente es el que aparece a continuación:

Objetivos del cliente Indicadores

AulIIentar satisfacción del
diente medümu: una atractiva
propuesta de valor.
Aumelllar Icallad del cliente.
Crc;¡r fal 1:tticos apasionados.
• Porcen taje de die ntes altamente
satisfechos.
• Retención de dientes.
• Profundidad de la ,-elación.
• POl'centaje de operacioltC5 por l-eoomenda-
dones de dit:ntf!lll.

· Vinculaciones con la perspectiva financier.t

Los resultados financieros de los buenos procesos de gestión de dientt!S
· se ven principalmente en los objetivos de aum ento de ingresos (ver figura
. 4-2). La selcrd6n y adquisición de clientes pmporcionan nl/evos.fu.ente5 tU
- ingresos, .sobre todo cU3ndolas empresas entraD en mercados nuevos y agre-
· san nuevos productos y scr.>icios. Los indicadores financieros incluyen Vnl -
las fk nuevos proouclos y mezcla de ingresos versus la meta. Los p rocesos d e
. retención y crc..'<:imieIllO de dientes deben dar como resultado un mayor oo-
· lordelclieruc_ Los resultados deseados dc-esLOs procesos incluyen UD aumen-
to de la participación en la billetera de los diellles (gastos) captur.1do por la
enlpresa, y la duración y amplitud de la relación con ellos (valor de por vida
del cliente). Además de esto~ objetivos d c jlumento de il1gt"eSOS, lá gt:sti~l1
eficaz dd dieme puede contribuir a los obje tivos de productividad de urut
empresa mediante el uso de la automatización de la fuera de ventas y el
marketing elccu'ónico_
La labIa siguiente res ume l{picos objetivos e indicadores financieros de
los p rocc:!os d e gestión de clientes:
,'=5"8__________________________________________-C.~·pru<=C

Objel iVO$ financier'Oli

. ..
=c~03""·~

Indicadores
l
,¡1
Crea r nucva.s fuentes d e ingl'esos • I ngre90~ por nuevos dienu::s
• Ingre$OS por mlevos productos y selVioos
..,
Aumelltar ingresos pordicJltc • Participaá()JJ en los g¡.Ul05 del cliente
.}
Aumentar rentabilidad del diente • Reluah ilidad del diente (medida por !Íl-
temaAUC) ,
Mejorar productividad de ventas • Gastos de velll:l~ingTesos tOIaJes
• Costo por venta (por canal)
• Porcen taje de transaccioncs d e 105 dien_ J
tes hechas elecU"ónicl.I:nente
~¡
.,
.,
Vinculaciones con la p e rspectiva de aprendizaje
y crecimiento ,
Los p rocesos eficaces de gesti6n de clientes requieren un apoyo fuerte •
de la tecnolog[a de la infonnaci6n. las competencias de Jos empleados. el . ¡
clima y la cultura. tal como se muesUd en la figura 4-6:.
,
,,
Capital humano
Los progresos en tecJlolog[as de la infonnaci6n y comunicación han .'
generado el potencial y la expectativa de elevados niveleS de marke ting ,:
y SCI'Vicios al diente. F.Sto, a ru vez, ha creado una demanda de nuevas
cvtrlpelencWs de los empleados. Aquellos con conocimientos del m¡:¡rke-
ting por medio de bases de datos, da tamilling, análisis de clie ntes, cen-
tros de atención telefónica, centros de illleracd6 n con el cliente o dise-
ños de páginas web, actualmente jucga n un p apel prepond eranle en los
procesos de gestión de dientes. Incluso el papel del vcndedor tradicio- ,
nal se ha transfonnado en un socio estnll~gico '1ue ayuda a los clientes a
diseflar la cartera de soluciones para sus problemas y n ecesidades .
Cada uno de los procesos es trat~gicos que aparecen en la Figurd 4-6 re-
quie re un;¡ familia de puestOs estratégicos con nuevas competencias . (Las
familias de puestos t':strdtégicos se discutirán con más deUtlle en el capftu-
lo 8). La selección de clientes requicre las habilidades analíticas que S'ene-
ralmenle se asocian con la runción de marketing. La adquisición de clientes
 159

-
~ .

1i
••
•
1
 16(J

se construye alrededOl- de las habilidades de comunicación y negociación.

La habilidad de conocer el enlOmo del diellle. compn': nder sus m:ccsida_
des, prcpm-ar un.' propuesta de valOl" y Cen '3.T la venta son fundamen ......les " ,,
p ara I¡l oldquisición de dientes. F.stas SI: pueden aplicar en discusiones cara
a cara y ti t.rav és de canales de tcJcmarketing. P ;1nl la n:t.enci6n de dientes
.,
l a~ co mpetencias esencia les son la gestión de la calidad del seJvkio y de la.
p restació n del servicio. l.a excelencia del servicio requiere ulla comunica_
ción de dos vías y una rápida resoluciÓn de prcgunl.a5 y pr oblemas. La .•~
gestión de ndaciones es la base de un eficaz crecimimto de clientes. Para ~
con~ In.I ;I· una a liarlZa duradera con los dientes es n«csario conocer la OT-
ganiMdó n del d iente. el sector y el trabajo cspt:dfko. F..s esencial contar
,
eO Il excelentes h abilidades de COnsull¡¡ y resolución de problemas.

"

CaPital de la informaci6n
L."IS tecnologías de la información ("I'"('an sorpre ndentes posibilidades
lluevas en Jos procesos de gcuión de cliellt.es: Dichas lecnoJogf¡\iS y laiS téc- "
nicas analíticas relacionadas, como el datamin ing y la evaJuación de la
rCnlabiJidad del cliCnle C1'l base a actividades permiten a l ~s org-.wizado-
nes dcsalTollar enfoquc~ a la medida, pcrsonalixados, incluso con millo-
nes de dien tes. Lands' End, po r ejemplo. CTlv{a diferentes ca tálogos por
correo a difereotcs segm en lOS de di(!Tltell. 1-800-Flowers.com automática-
mente recuerda a Jos dicntc~ las fechas impOI-r.antes. AmaZOD.COlll moni-
- larc a las vemas individuales y reco mienda libros similares a los de com-
pras anteriores y los comprados por c1ietllCS similar es.
Muchas nuevas capacidades están inteb'Tadas dentro de sistemas de
gestión de las relaciones con el cliente (en inglés CRM. por msto1Jl1n' TC16-
tionship managemt7d). Las bases de da tos de clientes y las técnicas analíticas ..
relacionadas permiten una mejor se/.ecciÓl, de clientes mediante el :¡nálisis
dusur, a pa rtil' de datos demográficos y el fllálisis de la rentabi lidad de los
dientes. El markeLing con base de datos apoya el proceso de teJemarké-
ting para mejorar la adquisición de clicnlClI. Los sistemas de CRM operati-
vo mejora n la c1ieacia de las ventas mediante la aULOmaozaci6u del JX!rso-
nal de ventas y la gestión de contactos dI! vem as. Los centros de servicio al
clienf.e y la capacidad de aULOllyuda mejoran la retención de dientes. Inter-
net penllite Wl nuevo nivd para establecer relaciolles con el ientes que
mejord la educaci6n , la colahoración y el cn:cl.micmo de dientes.
 161

Capital prganizacional
Los procesos de gestión de clie ntes. a menudo n :qu ien::n un nucvo d i-
!U30rg"dni7..aciooal. Una C31"actcríSlica es (.Tcar una cultura centl-ada en d
cliente. T omemos el ejemplo de una importanre empresa pctroicml con
una polftica de llIar,keling vigente dc~de hada m ucho tiempo pOI- la que su
logotiPO aparcda en c<lda p roducto que ve ndía. A mediados de la déGtda
... dc 1990. esta e mpresa, a l igual que Mobil, entró e n el negocio de las lien-
· das de convenic rJcia. Instaló una p equefia cafetería como parle de su nuc-
vo espado minorista. Durante meses, la <tIta gerencia de la empresa insis-
116 para que las tazas de café siguieran la poUlica de llevar ellogaripo de la
marca. Sólo despu6 d e que UD costoso estudio de mercado n :vclal'a que
los diemes }ll"cferí:m que sus tazas llevaran el distlmivo de una maCCd co-
¡Iocida dc café, como Starbucks, en lugar d e la imagen de lU\;t lall:l de acei-
te para malar, la alta gercrlcia accpt(1 COIl reticencia cambiar d icha' polfli-
, (3. La cultura de una em prcs;a centrada en un prodllclo tiene ra ices

· profundas. pero debe superarse.

Los p rocesos de gestión de d iellles también exigen un grado mucho
mayor de Irabajo en IH¡U.ipO. C rear u n cliente para toda la vida significa
Ilue muchas pe rson as tendrá n tratos con ese dien te a lo la rgo pel tie m-
· po. El venderlOl' hace la transacción inicial, el ingeniero d e soh.¡ci9nes
:. 9 el socio de relaciones diseil3 una CartCrd de produc tos y serv icios, yel
· cenu'O d e atención telefónica aporla el seguimiento. Estos diferentes
· einpleados de be n .compartir todos la m isma base de iufonnación y u-a · _
'-, bajar hacia los mismos fines. La aim.e/lCl6n hacia un propósito coru{m
, .. focaliza e n todos los empleados hacia los objetivos comunes basados e n
el dien re. Los sistemas (U incentivos basados e n el equipo y las redes pam
· tompartir corwú,.,timtQS cons olidan el tr.lbaj o focali:r.a do e n el diente y
recompensan a todos cu.mdo se alC<tnzan los objetivos comunes del
cliente.
La tabla siguiente incluye un conjunto típico de objetivos e indicadores dC-.
· la perspcctiV"d de aprendizaje y CI1~cin:Li~to de las estrategias propias de la
~ gestión de clientes:
 l 62

Perspectiva
aprcndi<r..ajc Objelfvo
y crechnieuto
Capit:\l hllmano. .. Dcsan'OlIaroompetcncias
esu-atégjcas.
.. Atnler y n~te ne r al mejo r
talento.
CóJpi l;.J {le 1:. • Desarrolla.\' cóJrle r.. de
ilúorm¡¡dón, sistemas de información
y da[o~ de la gestió n de
clientes.
• Aumentar conocimientos
. compartidos.
Capital .. Crear un::! cultura centnl"
of g allizac ional. d a e n el diente.
.. Crea,· alineación de me-
la S pen;onales.
. Indicadores
.. Di~ponih ili dad del capilal hu-
mano .
.. Rotaci6n del pe rsonal c!;'ve.
• Disponibilidad de la Cóll'tcra de
aplicaciones para el diente.
• GróJdo d e u = dd 5i5tema de
gestión del contx; micIlto .
• Encuesta a empleados sobre
cultUl'll.
• Porcentaje de obj e livos de em·
picados vi.nculados a los procc·
SO!:i dd diente <lel CMI y a indi· .
cadores de re~u1tados.

Resumen
Los procesos d e gestión de c1iemes en la -pe rspectiva de procesos imer-
n os proporciomm las capacidades que la ol'ganización nt.'cesi ta para selec-
cionar, adquirir, re te n e r y crecer sus negocios con los clientes o bjetivo . En-
tend e r a los clientes y la propuesta de valor que los atrae y retiene es
fundamen tal para cualquier estr,u ebria . Las org... ni ~cioncs o.lyos objetivos
de procesos inte n lOS se centran s610 en la calidad, la reducción de costoS y
la e ficiencia, probable mente están descuidando los procesos qut: les penni-
tirfan obtene r márgenes m ás altos y aumenlar sus neg'ocios. La figura 4-"/
rtsume este capítulo con una p.lantilla de objeüvos e indicadores del BSC
para los pl'ocesos de gestióndecliefltcs.
En e l estudio de caso que sigue a este cap(tulo, p resentamos el mapa es-
tratégico d e la e mpresa Handleman . Se trara d e una importante tinlla
co m e rcializadom y distribuidora d e mús ica que recurrió a un mapa estra-
tégico para comun icar y aplicar su nueva estrategia basada en formar
a lianzas de largo pJazo y valor agregado con sus gr-andes dientes minoris·
la s. como 'üfal-Marl)' Best Buy.
 163

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 Estudio de caso

Ha.ndleman
AlItecedenles
La empresa Handlcrnan (HOL) es uno d e 105 administradores y disrribuidorcs
m:1s grandes del m.u ndo de mú~i<:a pregrabada. HDL gestiona esta cHegorfa en
más de 4.000 tiendas m inoristas el! tre~ conlinentCs. Col! base en la ciudad de
1my, en el estado de Mic:higan. HDL genera 1.300 millones de dólares an ua les en
el
vcntasy da ,,-abajo a :¡¡p roximadawcnte 2.400 ¡X!I'SQmul e n lodo mundo. e n tff: las
que hay 1.000 representantes d e vcnlas. En EE.UU., HDI~ distrib uye m:h del 11
'por ,ielllo de toda bl m ús.ica que se vellde en el pa í~ . Su s dicllles incluyen grallde~
emprcsasdcvcntas milloristas como Wal·Mart, Kmart y Seu Buy. HDL l3.mbi~nes
duefia de la empresa Anchor Bay EntcrtaiUlllcnl. una marca indepcndientl! de vi·
ocos hoga reflos que comercializa una 1~ II01'me colecci6n de tftuJos populares en
OVO y VHS. FJ cat:\logo de lfUll()~ de Anchor Bay va desde los clásico.s paroi ninos
hasta los tk sus pe nso y tl:'rrO ... .
En el .liio 2000. de~pu61 d e varios anos de credmiem o, las ventas del seclOr
unaical comen~ron a declinar . Las r"'t.oncs de esta disminución están en la di5-
t.'¡bución ilegal de archivos nlusicalC$ por h llcl'Tlet. la comp e te ncia por e l gaslO
en e ntretcrumiento d e los consumidon !s en j uegos de computador", y en DVO, y
la taita de t!:xill)$ d iscográficos que vendan millones de unidades e n cuanto wc n
. al mercado. ¡>ara mafltener su pos.ición de lid(.>razgo en la gesti6 n y distribución
de músit.":~. H.I.>L cenu'ó sus esfucrros en un" csu-,Hegia para a ume,m ar el valor
J><lrn 1m; acckmistas.

La f!Jtrategia

HDL rormul6 una estrategia a tres aúos para aumentar el valor para los accio-
nista! mediante el crc<:imien to re,..table de su ba.5e de clientes, la optimiuc:i6n del
capital y la diversificación 11 (r",vé$ de transacciones csu-atégicas. L3 estrategia se
basó en que RDL siguiel-a pmporcionand o un valor destacado a su actual b;.¡se de
 166

cl ienlClI a mwés de u n d~mpe rlo operacional y wla (ccnologta que e.uuvicr.l en.
tre dic:d ocho y veil1licuall'O meses ,,.,r ,Iclanle de la competencia. Siendo mas di.
ciemcs y p roductivos que lo que 00:0$ distribuidores y mjnorist.'l~ podfan ser por s!
solO$, ]101. seguir!:) siendo 11 11 vInculo ¡udispc ndable entre los p l'ovcedorcs de
mÚ$ica y 10$ gra nd es comcrcializadores masivos. HO L también oñ"rtcrla u n a pro-
puesta de v¡¡lor con soluciones flexibles parn 10$ dientes que aumentarla su pan]_
cipllc1ón en cl negocio de los dientes r!c lualcs, le p ermilirla Ol p l3r y alender a UI!
mayol' n(nIl CI"Q d e comercia rHes minoristas y ta mbién expandirse ¡me m adonal_
men te. 1...15 tra nsaccioúes es rra tégica s le pcrmifi1"fan potenci;¡ li?'''r sus compe ten.
C¡;I~ clave de gestión y d istrib uc ión d e caU~gOrí¡LS d e producto hacia otr aa Jfnc.as dc
productos y mercados.

El mapa estratégico
HDL identificó veimiués-ubjetivos "tl"atégicos clave entre 101.5 cual,m persl)tt-
uvas de.ro mapa e.5tnllégioo <:orpurntivo (ver figura 4-8):

Perspectiva financiera
FI: Amlhwtar ~l valar /J largo plnw fJtIm lus I1cdoni.!tas IlIlIXitnitando ~(flujo le coja Ii-
Urlt fu e el objetivo fi IHlIlcie.ru m áxim o de HD L Este obj etivo estaba motivado por
es tudios cKtern0.5 que ind icaban u n a aha corrdadólI e ntre el Uujo de G!ja libre}l
la revaluaci6n del precio de la acción . HDL idemificó cinco sub-objelivO$ finan-
cieros par-d im pulsar mejorGS I~n el fl ujo de caja libn: .
n: IhlllU'nlQT los mgr~' Trnlahús.
UIl im pubo r primario de la eSlnHcgia de
RDL fhc gene rar un aU lDelllO de sus negocio.5 lIctuah..>s. Este objetivo in d icaba
qne HDL dcbra bwcar Ull aUlUefltO de in gresos sólo cuand o JOej o r.u"éUl la ren-
tabi lidad.
F3: G'ltUmaT ti casw rltladonado ton ti. tTtwnimto, HDL reduci Ma los gastos de
ve ntas, genernles y admin isu-ativos como po rce ntaje de los ingresos. de modo que
las gana licias opemuvas aUluelltaralJ a medida qu e se incrl! m entaran los illgl'CSOS.
1'1.. Oplil1liUlrtl capitul, HDL Ilec~aba geslJonar eficl'lUlll!l\te ~u OIpilal fisico
y finomcil!ro, d e modo que el illo·cmenlO d e ingr esos y utilidades de l'iv¡u "lI tam-
bién en u n auml!nto de l valor para los accionistas. Usa n do el activo de romla in-
teligente y cquilibnlndo la me/.da e m re deuda y capital. BOL aumentarla el va lor
pal'a los accionistas.
F5.- Cretrr Innlia111~ fas lT07Ull(ciot~ tstraJégUQS. HDL no crt'fa que pudier.l :\1-
Gl nzar sus objetivos exclusivalnenle a II";lV~ del crt..-cim ienLO UllcnlO d e RlS o<:!go-
cías actuales. HDL tambiéJl Ilccesitaba adqu il'u· o crear nu evas alianzas cstratégí-
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\lA !l:):HI'uad J p VA1l»du ad
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C4l.S 'lIJe le alillearan con fUS competencias c!;.ye de ge$ti611 y distribución dI'! (:l.tc.
gOI·fas. -
.,,,
F6.- ( ;Mlirni(ll' el midliJ!ü,. IiDL aumentarla su múltiplo predOr'utilidadcs comu.
nicando d:lI"lUllenle 5U e$tr7l1egia a analiMaS e in ye r$ioni~ tas. t;jecutando eficaz· -,
mell(e su estrategia financie n. y operativa, as! COIIIO ilu·¡¡yendo y reteniendo a
,
,l
prc~fi !Ji osos diellCclI.

Perspectiva del cliente

..
HUL akanza t-fa ~"Us objetivos financieros proporcionando cuau'Q propuesfiU
de y¡t!()I. claye a sos d ieotes minoristas, p roveedores y con.mmidores finales.
Cl .- Mar,,,, rtfrUUu:i6tl, 'l'eklci6n. L"l expericnda de H.DL en la de uuc·
."
gc~li6n
,
garfas uc prouuctos y 5U reputación de c."llidad c(Cal1an la diferenciaci6n con la
competencia.
e2: V!&Ú>,· <!Conómico JUperi<Jr:. Lcu re laciones y.capacidildes de HOL producirfan
un mejor desemp'e:ño o¡x:rativo par.. sus clientes minoristas que el que podl-falJ
producir eUos mislIIos.
CJ: COl'lOdtllieruo cUl mn-cuJ¡;¡. el cknU"i 'onJlimiOOr. El mejor conocimiento de
,
mercados y consumidores de HDL le permitir!;¡ impulsar fT'!ejores yemas y ulili-
dadel! pa l·a sus dientes.
C'/ .- OfHt1"f1Cio7Wi efu;ilnlQ rk n1pido. nsplUSlo.. BOL daaia salisf;l(.·ci6n a 105 objeti-
vos de dicntes respondiendo a sus necesiJadcs y cOllvi.ltiendo la gf!5tión de un
negoció complejo en algo senciUo para ellos.
-
Perspectiva de los prOCtsOS internos
Par.! cumplir con las CU<llro propuestas dave de la pc"pectiya del dicllte.
HDL ide ntificó ocho objetivos eSlr:H~gicos en cuatrO temas clave de los procews
internos:

Tema de gestiún de las re/.acWru!s

11: Vincular fimdon~ ,071. cun"as, provetdorts. Para desalTollar SIlS cucnw
con dientes y pI'Qyu:dores, ¡·roL vincularla sus funcionc:o\ intúlllas COIl todas hu
<\feas de la" organizaciones de clien tes y proveedores. Las yincu1adones t;lIn~
bi~ n cOllu-ib uirfan aJ ,e"gtllldo o bjetivo ¡I)terno de este tema .

12: DlsarroUnr "UIN4J' frrrnKtdort!S octu.ola. H DL maximizaría YenL'U para ro'

dielllcs y proveedores actuales identificando lluevas oportunidadcs de creci-
miento.
 1): CO/L!eguir cuentas , prov~tdons rWftUlos. HDL también desarn,'lUarla ~"Us
negocios y modelos par.t consegu ir nuevos clientes y proveedores.

'ftnlll de vinculo indispensabl~

14: Co/L!tmi1", aPlicar ccmcdmUrnU! (Í6 dientes, consumidores, IneraWru e indtutriru.
HD1. buscarla w utinuame nlC mejorar su compnen.<¡ióll de l o~ consunúdorcs con
erfío de proporcionar a cada tienda de su~ diente5 la mejor selección de música
para la tienda en cuestión . Esr.a ca pacidad le pennilir[,1 alc-.tn¡:u · Otro objetivo de
esle tema.
/ 5: Pronosticar 14 demaTUta. MOL hada un pronóstic;:o acerlado de la de·
ml'luua de sus prOdUCIO! mediante un mejor amot:imicnlO dcmogr.í.fico y del
mercado, la iden tificación de oportunidades de m~l"l:a do y prcvie ndo l a~ ten -
dendas del sector y las pl-:inicas de c;:ompra. La constmcdó n y aplicación de
este oollocimiento le pf'!rmitirf3 alcltlz.ar su s iguien te objetivo.
/6: CapiJali:J.ar lru pr"6SOS] productos iJl7woodores. HUI.:\C d jfercnciarta media n-
te la o"l:ación y uso de procesos y p roduc;:tl» innovadores que la c;:ompett:llóa no
podrla I'eproducir inmcdi:u ameme.

Tema de oftrta superior/efectividad de la cadena

/1: DesJacoru CI opncu:ilmes iflCitmUJ y eficlJUj. Con el fin de capitaliz.ar los pro-
cesos y productl» innovadores y, al mismo tiempo, dar satisfacción continua a l
cliente, HDY.. 5C destacaría I!' n los procesos opc:rativos clave,

Tema tk las tmnsaccÍ(mes estrallgicas

18: lrUritificar 1 fow.,IJ;i4,· oportunuladel almctivas dl crteimierno, UDL Lmbajaria
de forma p roac;:tiva pa ra identifica r oporcuuidades de u1I.n sacdones estratégicas.
las evaluarla atidadosameme con e l!in de calcular sus bencfici03 fina ncieros y es-
tratégioos y proporcionarla fimlociación a las oportunidades adecuadas.
• •

PmjJeclioo. de las pn-sonas 'J et conocimienio

Par-a alcanz.:tr los objetivos de lilS tres perspcnivas l'I nteriorl!'s, H OL identificó
cinco objetivos pana equipal· a J;¡ organi1.ación con las personas. competencias,

..
cultura y tecnología adecuadas,
PI : Alrcur1 rdmer o l& mt!jorilS
-
p.-rnma.s. Empleados alineados COII la cstJ'ategia.
los valo~s y las compcle ncias clave de HDL Ilevarlan el negocio adelante y ayu-
darJan a asegurar el éxito(le la empresa.
 170

P2 .. ~loilar.fortaln.¡:u m annpn.tnciJJJ clave. HDL idclltilicarfa In co mpetell_

oas cl.;lve que impulsan su e!tra tegia y luego capacitana o reclutarla emplead05
que llIosu"a.-:l.Ul011 niveles m:í~ a llo~ en es,, ~ competencias clave.
P; : CultúKlrll1'la culturo alinuuJo. Toda la orga.n ización RDL se al inearfa para
implementa r la estrategia. Lol empleados sabrian cómo comribuyen a la estrate-
gia y ~e hada n rc spon ~ablcs de alcanzarla.
p~: Polnu:ia,. ti CTmmitTlfo, Lu dtci.mmflS a travh tú la apliroc"'n dt ttcnclogia. La
tccnoJogla de HDlla diferenciarla d e la m mpe tcncia. BDL buscar la constante.
meme a plicar mejor la tcenotogfa ti su infr.testluctura, sus sistemas y a plicadoue,
para pote ncia l' el <:rccim iento y una mejor IOllla de dcciMones e n todos los illpec.
to, dclllegoc:io.
VI: Vivir los valoré d, H tmdlnnlln t.J la b4rt tÚ todo lo tp~ IUUtlllos. DemoslJ;ar 10$
valores d e h onestidad e integridad, responsabilidad, :!prcndiUlje continuo y foc:o
en las partes intcrerddas pcrmiiliia alcanzar LOdos 10 $ objetivos d e la estrategia de
HD I ~

•
A nlcdoms
Después de complerar e,-s se c:ol'poralivo. H DL d esclobl6 1os BSC a sus un ida-
des de servicios compartidw....suhsidiarias y clep¡ulaIIlCmO$, crc:ando lambi~n
/3SC personales para sus emplc::Idos. la rca Jil.ación del m a pa cSlfalégico corvo-
17lli vo dio a H n L los med ios para cOffiuniClf la c5tJ"a_tegia a loda la ofg".m i1.ación y
asegurar asf el éxito de su eje<:ució n .

Cruel pupnrlltW ptffGroffFmu'iek, MiA. NaK'l, Pcnd Rosn ufú,. J lÑIna Goldbl6JJ, tÚ &JiJnud
.'iwr«llm ColiIJbamJiw. Ntwtrel ~inuD .. SI#W StnnM, Tq,a B:ra« .... H()Ut'IIn. KDüo,
Gin(l Dr.,qck J SlU trJitgru por Cqn.,...¡1ir/(l npnimt:i;J diJ H411dlntlll'fl """ 1I1JSt1if'Of•

•
 •
Capítulo 5
Procesos de innovación

,
Sostener la ventaja com petitiva"requiere que la.!! organizaciones inno-
vltn continua menle para crear nuevos lwoduclos, servióos y procesos (ver
:. figura 5-1). Lts iJUlOVaciones exitosas conducen a 1::1. adquisición y el creci-
miento de dienLCs, la mejora de los m ál"S"Cnf-s y la leallad d e los clientes.
s ill innovación, la propuesta de valor" de una elllp¡-es~ puede, con el tiem-
po. ser imhada, dando lugar a una competencia basada s610 en los p recios
de sus p~u~tos y servicios. ahora indifercnc,iados. •
Las emp resas clX:an ventajas competitivas considerables cmmdo tienen
"la capacid¡,¡d de lanzar al mercado. de [onua r<1.pida y eficiclltt!, pmducws
innovadores y adecuados para satisfacer las necesidades y cxpccuuivas de
Josclien(cs objeu\,o. La inno vádó n en los productos es \In requisito previo
para participar en algunas industrias dinámicas con una fUI!I'~ base tec-
nológica, como la rarmacéutica, la de scmicon ductorcs o la de telecomuni-
caciones. Una excepcional capa<.:idad ilmovadOl'"a es lo que' delel"luiua
quitn es el Uder en cada Wlll de ellas. I
,
.Cuatro procesos de innovación
L., gestión de la innovación incluye cua tro procesos importallles;
. 1. Identificar oportunidades de nuevos pl"Oductos y servicio! .
2. Gestionar la orte,-... de invcstigación y desa rrollo.
3. DiscJiac y desarrollar lo! nuevos productos y servicios.
1. t..'I1:1:::u· los nu~os p roductos y sCfVicios al mercado.
La figura 5-2 resume 105 prindpales objetivos de estos cu3.lI·O prOCesos
de itUlovad6n. L9s vemos a continuación.

l. Su:w:n C. Wheetwrigl.u y Killl B. C1arlt, RnJOtwwnú.mg ProdUClIJIudDfml"U.· 0/61,11 ....

. Ut:PJ in Spud, EjJicVnqll1ld Qu.zlit¡. (Nueva York: F,'eC: I'O'C'U, 1992), págiua t .
172 ,,
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 17' MaJxu estnuigicaJ

1. Identificar oportunidades
Las ¡(kas palOl lluevos productos p ueden sll rgir de much as fu e ntes.
Normalmente, la organi zación de investigación y desarr'Ollo genera idea,
basadas en las habilidades y el conocimien to leol016gico que h a acumula·
do a parlit, de los pn)dUClOS y procesos de innovación anteriores. Por
ejem plo, !o~ labo ratorios de investigación de las empresas fannacéutiGls
seleccionan y evalúan nuevos compuestos pOI" la capaódad que tienen de
mitiga r determinadas enfermedades. Más recientemente, estos laboralo_
r ios han aplicado la ciene.l a de la biologra molecular para determinar las
característ icas de las drogas que afectarían metas biológicas específicas,
por f'Je mplo, los receplOres de células y las enzimas.
Pero las o rganizaciones no deberían enfocan¡e demasiado en sus aspec-
tos inte rnos mieUlras bUSGIfi nueY<IS ideas. Necesitan gener ar ideas a par-
tir de füentes ext.ernas, como los laboratorios de investigación , las univer-
sidades y en especial, los proveedores y dientes. Las empresas que tratan
H los pl-ovcedores como socios estratég'¡cos tnás q ue como una simple
fuente de lIlateria l~s y componentes a p recios bajos se pueden bClleficiar
COIl las ideas sobre nuevos productos y avances de Jos proveedores. Los
. clientes de vanguardia, a menudo son una fu ente importante de ideas
p ara nuevos productos y nuevas cap acidades. Por ej e mplo, Ia.~ empres<ls
de instrumental médico hablan co ntinllall1(~nte con destacados m édicos
de todo el mundo para descubrir oportunidades de mejorar sus prod uctos
y el se!"vióo que prestan. Las empresas de productos electrón icoS 'de con-
swno tsludian el uso que hacen l os adolescentes de los nuevos productos
[,trizados a l mer(""..ado para o btener ideas para la siguiente generdción de
pr oductos. H ay una considera ble cantidad de publicaciones (cuyo resu-
men q u eda fuera del alcance de e.He libro) que describen los beneficios y
limitaciones de recurrir al aporre de los d ientes para e n conu'ar ideas de
innovación en los productos. Por ejemplo, Amhony Ul'rl'ick y Dorothy Le-
ol1<!rd explica n por qué las empresas d cbclia n preguntarle a sus di.entes
qué r esultados quieren y no las caractel"f.o¡[icas paniculares de los produc-
tos nuevos.2 Clayton Christensen dest.Tibe los peligros de solicita¡' ideas
exclusiva m en te a los dientes actuales e ignora¡- las necc5 idadcs inicial-
mente más sencillas de los consumidores finales d e segmentos en rá pido
-
2. A W. Ulwick, _Tun! CuSlOmer Inp ut 11110 lllilovation., llanJli rd Bu.JÍ'r¡e5S Rroicw (eue-
ro 20 02): p<lginlls 91-97; O. l..co"" ..d, ..n,,, umitaLio ns of Li slt~ll in 5", Hanx¡y"(t Dusi,uss H,-
view (enero 2002), páginil 93.
~~·~~i~~"~"~
· '~"","'""·"':" ____ ________________________________________-"7C5"
o "ecinÜCIUO.3 El ll"'dbajo de W. Chan Kim y Reoée Maubor gne sob r~ la ¡n~
novación del valor dr"sI..Tibe de qué forma las empre33s pueden personal i-
zar la funcionalidad de sus p roductOs y servicios para satisfacer las prefe-
rencias de los dientes de mercados masivos a pn.!cios sust:mcial.mcnte
menores que los de la com petencia:'
A coutinuacióll aparecen algunos de los objetivos e indicadores que
pertenecen a.1 proceso de innovación d e ideas y opornmidadcs:

Objetivos de 111 idellu6c.lc.ión ladicadon:,

de oportunidades
Anticipar furur,¡s necesidades d e [os
clientes.
Dcscub¡;r y dcs.alTOllar p roductos
y servicios nuevos, mas I!feclivos
a seguros.
• l ícmpo invertido con dit!IHe5 dave de
Cll~lItas objetivo pard conoce," limlr,¡s"
oportunidades y necesidades.
• Número o porcentaje de: nuC'!0s proyec:-
(OS Jamados t:n base: a apol'tacionc.:s de
dicllIt:s.
• N(mu:f"O de proyectos o conceptos nue-
VI» a desarrollar.
• Número de f1UC:VOS ~rviclOs de valor
agregado idclllil¡Qldo~,

~ ..Ge$li01&ar la cr-rtera di! inpestigaci6n y dC,s arrollo

. Una vez generadas ideas para nuevos productos y servicios, los ge-
ren tes deben decidir qué pl"Oyeclos financiar, l.1.Iálcli postergar y cuáles
eliminar. También deben d ecid ir si UII proyecto d ehe real izarse to tal-
mente con r ecursos internos. en colaborac.ión con otra cmpreSl'l en una
alianza estratégica, con licencia de otra organi7.ación O (ont....llado ex-
lcmamenlC. I ncluso después de contal" con la financiación para un p ro-
yecte-nuevo, los gerentes deben revisa,- continuameme, a la lUlo de nue-
vas oporrunidades y limitaciones de recursos, si deben seb'Uir apoyando
dicho proyecto con el mismo nivel de recursos (dinero. bieues de capital

3. Claylon Chrislcnscn. Th, ¡"flOvalur'1 Dilnnna: Whm N"" Teduw/ogin Co1w 0,.01
FI,. lo FaiJ (Rotlon: H a.rvoo,.d B.. si,,~u 5<:hool Pn:u, 1997).
'l . w. C. Kim r R. Mauborgnc, .Value h lnov;¡tiou: The Slr;,¡~gic Logic of High
Growth~, UlIr1J(1rrl Bwi1lW Ra/kv. (cnero-febrero 1997): p1ginu 91 -101; y .cJ:l::;'¡!¡ !I~ New
M:l.IIu:L Spacc-, H"rt,,,,.,.d IJusi"a$5 IUr.ñrw (encro-ft:brcro ! 999); ptigin"$ 8!1·93.
 170
.-
•
y personas}, reducir los recun¡Os compro metidos o dete n er el proyecto
si los p rog resos hcdlOS has ta la fecha son limitados o aparecen nuevas •
oportunidades más alr'dclívas. FJ resultado del proceso de e valuación e~ •
u n pla n general (:onj ullto que define la cartera de p r oyectos e n que la ,
\
o r g-.mizaci6u esLá invir tiendo, los objetivos específicos a ak<lll'l.ar por el
grupo de proyectos, los recursos requeridos y la combinación d e recur_ ,
sos internos y extel1.1OS.
l.a cartera de investigac ió n y desarrollo debe incluir una comhina_
ción de diferentes clases de prnycclo.!j pertc nt..'Cien tes a las siguieml:!:s ca-
tcgorfas: 5
l . Los Jwoyer.los. eh mwstigaci6n Msica, thmrroUo avan:mdn crean nuevo
conocim iento cien t1fico y teenolÓbtlcO que luego puede aplicarse a proyec_
tos cOOlcl'ciales. Es frc..'01cine que la illvesligilci6n básica se lleve a cabo en
una o rgan.izadón diti!rcnle ..
.. .
2. Los proyeclos drderorrollD inn ovador crean productos completamente:
nuevos aplicando la Qcncia y la tecnologfa de forma nueva, H abituahncn-
le, d ichos pl'Oy& los establecen una 'nueva catcgol'fa de pnx luc tos o una
nueva linea de negocios para la e mpresa. El desi.l rl'OlIo tle W1i.1 computa·
dora liviana y portá til a rUles d e la d~cada d e:: 1980 lile un producto inno- .
vadO!' dent¡:o de la industria de las computado ras personales, Los p roy(.,<;-
tos de desan'ollo de productos innovadOl"Cs, Ilo rmalme nte duran varios
al10s.
3, Los p royedDl eh desaTTo((Qde plalaformtJ$ despli egan la siguiente
ge ne ración de productos d e una determinada calegorra . La nueva pla-
t;lfo r ma define la cstructura básica d e un."I amplia varieoad de produc-
tos que son factibles de desa¡'r o llar y taluar en los próx imos afi os , Di ,
ch os pl"Oycctos pueden incorporar muchas caractc rfsticas tccnológicas
d e la gene l-ación amerior, pe r o tambié n deben incluir' avances lec·
no l6gicos r ecien tes que ofrezcan mt;jores c::tractedsticas y mayor fun·
cionalidad . Los proyectos de p latafonnas exige n en general recUl~o~
con si derables, dado que proporcionan m cjord/! fundamentales de cos·
to, calidad y desempefio con r especlo a la gen eración anterio r de pro·
duetos.

1). El UlM,c r;;'\l de ~ta M:cdón se b"sa en el lr.abajo de S. C. Whcelwrigh t ~The New
P rod llCl Devclopmcnr Tmpcra tivc~, nOla 9-699-152. H "rv-.ard B usill.:¡;~ School, BoW)!l.
1999.
 177

4. Los proyu:tos de desarrollo de productos ,¿mundos mejoran canu:terfs~

(kas particulares del producto p<lTa at..lcar un determinado segmento
del mercado. Las modificacione5 pueden reducir el costo o mejorar la
rUllcjona lidad eJe un p roducto ex ist.e nte. I'01' ejemplo, una compurado -
ra de escritorio puede ofi-ecer un moddo con un procesador má s rápi-
Jo para usuarios de <lIto pedil que necesilan h acer gráficos complejo5
o que juegan con videos interactivos. y Olro con un procesador más
.lentO par::! personas que usan la computadora s610 para correo e lectró-
nico, hojas d e cálcu lo sencillas y pnxes:.m iento de texto. Los proyectos
para desarcoUar productos derivados requieren muc hos menos recur-
sos que los proyectos de plataformas o de productos inllovadores. dado
que pOlcuciali:tan produ ctos 't capacidades exise,entes.
5. Los trroyeclos lh aJianzns permiten que una empresa adquiera de otra
un producto (o procero) nuevo, ruedian~ una lice ncia o una subconuil~
mci6n. Las empn!sas recurren a proyectos de a lianzas cuando no dispo-
nen de suficientes recursos internos pard un determinado proyecto,
cuando los esfueí.lOs internos de d esarrollo no dan 10$ resulLados bu sca-
dos o cuando otras empresas más peque.f\as ya han desan·oHado la capa-
cidad bási.ca paTa conLar con un nuevo· produclo o proceso y comprar
I!sta capacidad res ulta menns costoso que reproducir internamente el cs-
fuerzo ya rcali'l.a~o por otros.
Tomemos el ejemplo de una carlera de proyectOS pertenecicute a una
empresa automou-i:t. Un proyecto de investigación básica podría ~r el de-
san "OJlo de una celda de combustible para susLiluiral motor a nafrn. Un pro-
yecto de desarrollo irulovador produciIÍa un automóvil hrbrido. capaz de
func.ionar<:on b<lLcIÍas o a n:lfra. Un producto de plataforma sería una nue-
va lfnea de automóviles híbridos que 1<, empresa podría eornerciali7.ar en los
próximos cinco a siete aflos. Yun proye<:to de productos dcnvadoll desarro-
llarla los distimos modelos d e automóvil híbrido (scdán. coupé. converti-
ble) y las opciones a o rrccer a 105 consumidores. Los proyectos de productos
derivados tambié n induirfan mejoras ¡muales a la p):,tl,afonna h[brida bl1si-
c-cl. Un proyecto de alian?.a tie ne lugarcuando la empresa no tiene rCt.U1'SOS
suficie.ntes pa.1'a diseña,· y desarroJlar todos los modelos que quiere lanzar al
merc-tldo, por Jo que reCUlTe a una empres<1. independiente, como Ponc he,
para el diseño y desarrollo de un de[enniuado modelo o componente.
Las d nco clases de proyectOs Ilt.'c esitan recursos, tiempos d e rcali7.a-
ción y pcrtiles de riCllgo basta nte diferentes. El ptan gener....1 del proyecto
d~rmina la combinació n d e las cim.."O daSCl'i de proyectos y asegurd que
178

los rt..-CUI'SOS adecuados están disponibles para la combinación elegida . El

p lan general del proyecto viJlcula los diferemes proyectos de desarrollo
con la cstrategi<t de negocios, rdaciona cada proyecto con línc¡ls esp ecífI_
cas de p.-oduc.:tos y m ercados atendidos, asigna personal, capacidad y re-
an'sos finanderos a cada proyecto de modo que cada unO·h~n ga los fondos
necesarios pala alcanzar SU$ objetivos. asf como eslablece un calendario
para la reaJi'laci6n secuencial de 108 proyectos de aalcrdo con los recursos
disponibles.
Lo s objetivos e indicadores tfp icos para gestio nar el proceso de la '-':Ir-
le ra de I +D aparecen a contiJluación:

O bje livos de.la getlu60 ludicadorc:..

de la ca.rtua de I+D
Gestionar activamente la carto-a
de p roducto/solucio nes pa rd
mcjo~r la innovación y c:!
posicionamien to. el descmpei\o
y la rentabilidad de los clientes.
Llevar las actuales
p1atafonnas de productos
a meTCldos nuevos)' existenws.
Ampliar la caMcra de productos
mediante colaboración .
• Combinaóón real de proyectos versus com-
binación deseada (desouTollo avanzado. pl ~ ­
tafonna. productos detivados y subcontra_
tados). .-
• Gasto rea l e n proyectOS de cada tipo. en
comparación COI1 gasto deseildo.
• Clasificadóll tecnológic., (revisión inde-
pendknte de capacidades tecnológicas ac-
tuales).
• Valor actual neto VAN de los productos
que son parte de proyectos ~n ma rcha.
• Alcance (retro;:¡ lime ntación de d ien tes )'
proyeccjom:~ de ing:rc$O~ en base a proto-
tipos de p1'oduClOS en pl'Oce.so).
• Valor de opció n en la cartera de proyectos.
• Número tic pl'O)'eClos impulsad os desde
plataformas existentes y dirigidos a nuevos
m ercado.,.
• Número de proyectos quc alargan el 000
de vida.
• Númc:l'o de productos con IiCCllCia.
• Número de proyectos conjuntos en lncn::a·
dos llUevOS o emergen tes.
• Número de socios cn tecno logra o procluc.
tos.
 179

J. Diseñar y desarrollar ntlevOS productos y servicios

El proceso de diseño y d(:sarmllo. o sea, el eje del desalTollo de un pro-
dUCID, aporta nuevos conceptos a l me n:'a do. GUn buen proceso de diseño y
desal1'ollo culmina en un producto que tiene la runcionalidad buscada, es
atractivo para el mercado objetivo y St! puede producir con calidad consis-
tente y a un oosto que pe,'mitc obtener márge nes SlltisfaClorios. Adem ás de
estaS exigentes cspcciúc'lciones para los resullados que genera, el proceso
de desarrollo tiene que rumplircon sus propias melas con respecto a l tiem -
po.y los COslOS de d esarro llo .
El proceso de desarrollo del producto es un complejo grupo de activi-
dades que aba rca múltiples funciones de u n negodo.EI proceso nor mal-
menr.e consiste en una serie de etapas:
J. Dcsa1'TollQ dltl c01Ir.eplo: el equipo en<:argado del proyecto estudia
investigaciones de merC41do, productos coJnpetitivos, tecnologfa y capa-
cidad de producci6n para definir la arquitectura básica del nuevo p ro-
ducto. Esta e tapa conijenza con \Ul disen o concepmal que incluye la
funcionalidad y los au·ibulos del producto, asf como enimaciones dd
l1lercado objetivo, precio y costo de Pl·oducci6n.
2. Pftm¿n.ri6n tkl Prod1u:JQ: el eqtúpo enca rgado dd proyectO pone a
prueba el concepto del producto mediante la conHnICci6n de un m ode-
lo, pruebas a pequeila escala e inversión inicial y pJa neaci6n financiera.
3. 11lgntinia ckj(Jhul<i del p rod¡ICUJ 'j dltl POUSQ: el equipo encargado del
proyectO disetía y produce prototipos funcionales del pT'Oducto. Simuhá-
nealUente, se encarga de disenar he rramientas y equipos a usar e n la Pl·o-
ducció u a gran escala. Puede n darse varios Ó cl05 de dise no-construcción-
pnTeba e n los que el disei'io del producto y c::I proceso de producción se
modifiquen para alcanzar las características de desempeño desead as e n
tinninos de IUnciona lidad, cosl.O y calidad.
Algunos aU lores han descrito el proceso de d esa rrollo del producto
como un embudo (ver figura 5-3) en el que ~l extremo ancho al comien-
.,.0 indiC-d la máxima flexibilidad en cuanto a conceplOs, disei'io del pro-
ducto y procesos de fabricación. A medida ql1e el proyecto evoluciona, el

6. El m:\Ierill\ de esl:. !!tlcci6n se ex'.-..jo del Trabajo de Whttlwright y Cla rk, Rcvol"'¡o-
Jli~g l'roduct p.,.,."¡0 pOllcm y M. lan~¡ti y T . Kouuk , ~Prod \Oe( Dt:vcloplllc:nt: A CU$ro-
lIIer·Ori...en Approacl,., nota 9-695..()16. Harv:ord Bwillt:Ss Sd.ool, 8 0$(on. 1!XI!i.
 ,
180 Mapt¡J tslTatlgicQJ J,
concepto , los discílOS y los procesos se van 9cfinicndo mejor porque se
van descartando opciones.
Mucha, (!roprcsa~ int.roduccn unproce5o farma1deetapas que idcnúfiC'4 es-
¡x.>dficameme las ctapas de desanollo por las que el nuevo producto debe
pasar a medida que va de un conc(!p to inidal hasla un producto t:omplcta_ .".\
m ellle definido; listo para entr.lr en una pl'oducción a grao escala (ver figu-
ra 5-4).
El embudo que ilustra el desarrollo del producto y el modelo de e tapas ,
conforu')alluna estructura par.! asignar recursos ~ntre proy«lOS basada en la .".,
exper ienda acumulada hasta la fecha y las eVoluciones en tecnologías. prefe-
re ncias de los dientt-'S, competencia y regulaciones. Cada e lapa representa
una dt:..'Cisi6 n de seguir <:dclantd d etellersc:: enla que los in genieros y gerentes
comparan e l proyeclocon otros que también inlegran el embudo de nuevos
pl'Oducto$ de la empl'esa y que compiten por los escasos rco.lr50S disponibles
para el des3lTollo, Un proyecto puede postergarse en. ba.~ a su desempeno
hasta la fecha o debido a lluevas in1onllaciones sobre dientes, recnologías y
actividades de la compele n cia, Elmoddo de etapas proporcio na disciPlina a
los procesos de desanullo de productos. a mctUldoca6ucos, Obliga a los ge- "
renles a revisar periódicamenlccada proyecto clIlIlarclia y les da la opción de
detener aque llos que ya no resultan promisorios, según nuevas informacio-
nes. La re ducción del número de proyectoS de desanuDo de productos ~r­
!)lite que los recursos de la empresa se e nfoquen hacia las o portunidades JD~S
prolUlsor.tas.

Figura ,-J. Ellmlbudo tk t.Usa~ tLttprodllao

Noee""id"tlQ
del o;litale-

PnpArac:l6..
rn..efm ¡uoduclu l'zoCotipo. l'rod"",cióo pan fabrkadÓD
1 prucl>u piL<>to y la.ua... ien",

l"mibilid"dH
te cnol6giao.
 IBI

"¡....."ru Cuo Ro!~i.iun ""'Iill, :R.evblón

d ..1 d.,nqodo pu.1d.,..,.· ck: n e¡:;"du ......1_INple.
.....,110 p .......n ......¡.,.,'<> _~J6n

1n .. HtI~6111ny""ti.;ocióq Denrroll.. Con..pl'Obaori6n Produeei6 n

1".,l in>.lnu d c,aU.dB y ..;ilid ••,ión ""'"'i>leta
(ronnar rl.,..., 1 1.........¡ .."1o
de D"Socio) 1I1 ...",.,.d"

.
1.<15 empresas f.mnacéutic.as y biolecI1016gicas tienen, claro está, cJislln-
las actividades de desarrollo de produc tos. Primero, los cienúficos reali7.an
una invc9tigadón"predínic-d que implica pr uebas d e laboratorio y e n ani-
males de nuevos compuestOs. Las drogas que parecen func ionar r~o.ie l,("ll .
entonces lI'es fa ses de ensayos clínicos en seres humanos. Las pn.lcbas de la
fase f se hacen en personas no rmales y sal~as (voluntar ios) para de terminar
la seguridad , to ler.tnL;a y dosis efectivas d e la droga. Las pruebas de la Fa-
se J] se hacen en personas enfermas para dele rminar los ~fectos dfnicos de
la droga y explorar niveles ahernativos de dosific-,u:ión. Los ensayos oe la
Fas~ 1[J son, sin duda, los más costosos. porque implican extensa.! pl"\lcbas

, de la drofrd con tra un grupo de control al que sc le sum inisLr3 un placebo o

d JIl~jor tralam iento cx ¡slen t~ para detcrminar las ventlfjas de la nucva
droga, .. sf como descubrir los efectos secundarios. El COstO de las pruebas
puede ¡.. de uno a cinco mil lones dc d 61ares c n la Fase 1, de' 10 a $20 millo-
1Ie.~ en la fase IJ y de $20 a $70 millones de dólares I:KW cada prueba de la
Fa.sc ni, que puede dur4r hasta tres all05. Al final de la Fase lII, la droga se
somerc a la aprobación de los entes reguladores, que permitirá comerciali-
zarla y vendel'la al público. Jnd uso después de que la droga fue ap robada
.para su uso público, las e mpresas a me nudo siguen con las pruebas de la
Fase JV en busca de re~l ccio ncs adversas i.llllsualcs y oportunidad es para dis-
minuir la dosis. así como ampliar la b'3ma de situaciones en las que la drog-..t
puede recetarsc. O se", que p<lra las empresas farmacéuticas y biotecnológi-
call, la g'clItión de la producción de drogas y el COStO Yel tiempo d ,~ cada fttse
de dcsarJ"Ollo son,. ra.1vez, el CO..yWllO de p l'OCCSOS más imporlan te.
Las empresas que desan"OlIan software ~igut:n rutinas si.milares a Ia.~
usadas pard desalTOllar los productos tradicionales de hardware. Dm o1lH.t: u

años, las cmpccS<lS de software siguicron un proaso m cascada cslfUcltir.:ldo

 ~18~2~ __________________________ . _ _ _

Figl,m5-J. MDd6lo de w(lrrollo en casuzdn

L_~I Jli8ciío del CO~I<>

bpt-.¿ficad6n. del produc.to 1 JIU arKlUlsticM
. C.!od ifkaeión
Tn~..,.dón
r p",eb"

(ver figura 5-5) e n el que una fase se vok"aba sob re la siguiente M1 Olla pro-
gresión secuCllcial bien definida: diseño dd concepto, especificación del
producto y sus características, codificación, integración y prueba. Este
proceso se usa cuando se comprenden bien Jos requisitos de los dientes y
la tecnología necesaria.
. RecicntcmcuU!, sincrobal"go. las empresas de software han clesan'ollado
sus programas informáticos de forma mucho más ilel<1tiva. permitiendo a
los diseiiadorcs incorporar los C'd mbiantes requisitos de los d ientes y las
tec nologías en evolución a sus diseños durante lOdo el proceso de de-
sarrollo de pmduclos. Siguiendo es!.e modelo evolutivo, las empresas coJo-
canre/:,>ularmente en Internetnuevas versiones beta del software dirigidas a
usuarios selectos y sofisticados. para poder reaccionar con rapidez a la re-
U'oalimentación de esos usuanos respecto de las cap acidades y los proble-
mas, y para responder a los nuevos productos de la competencia que pue-
den haber a p arecido en el mercado. El proceso de desarrollo implica
llludloS cidos de ..discflo-<:onstI1Jcción-prucba. , y cada ciclo incolpór-'I e
integra más funci onalidades al producID de alto nivel. 7
En la preparación del complejo lan7.amiemo del omce 2000, Microsoft
u só un proces~ nexible de desarrollo que explotaba dos elementos clave:
H itos y Con.'iolruccioncs Diarias. Para cada apliQlción de software. el equipo
del proyecto dividió el trabajo en val;as e tapas, y<:ada una de ellas incluyó el
diserio, codificación y prueba de un subconjunto de las funcionalidades del
producto (ver figura 5-6). Elfn'ocesode hitos pcrmida que los ingenieros mm-
probaran ¡as fimcronalidaded del nuC'\lo producto a lo largo del proyecto,
en luga r dedifel'ir la pmeba (como sucedía en el enfoque en cascada) hasta
que todas las funcionaljdades cstuvicrdOcodificadas en el producto final. E1
7. M. Jan~ '! A. Mac;Corm ad. ~Ocvelopi"g l"rodu':lSon lmerm·tTlme~. I'!arvm'd !Jusi·
noW Reu¡"",(septiembre·ocLub,.,: 1997): p¡iginas 108- 1.17;Tolll Gilb, PrincipwofSDftW/lN e..-
ginem,,! Manag~ment (Read ing, MA: Add;son-W~ley. 1988); A. MaeConllacl<, .How lme r·
ne! Co mp:;mies Rui Jd Sotl.ware~. SloanMQ1Wb'"'mI. RnMw{in";~mo 2001): p;1ginas 15-84.
 183

Figuro 5-6, El pr()(;t50 th Hitru

Espedfoación del pnxJu,,;to (c.ooIuciona)

o EJ k '-",I Codificación

~
Conjunto de
m
CortiuntQ de
iIIlllI
Coujw,to de!
~~,~
a""K1erlst.icas unam"icaJ c:af"CImocias EsnolMliuci6n

equipo del proye<:tO ~tableció tres hilOS d e d4!'!s.uTOllo separados entre sr

por varios meses y a.~igIl6 caracter~5tjcas paniodarcs a cada hito.
Si alguna QU'3c!erfsliGl o funcionalidad reSidtaba dificil de implementar
para un detemunado h ito, se).a uansfcrf<!- a 01)'0 rulO posterior o se c1~minaba
compleUlmente. Ell este proceso de hilos, los ingenieros deben respe tar w 'la
recha de envio establecida e inflexible. IJuoocnreducir la fum.i onalidad busca-
da pa!".. adherirse al calendario. Por el conu-.u"io, el proceso habirual de d es-
an'OlIo de un producto pennile di(erir la fecha de envfo hasla que lOdaslasca-
racrerisliC'dS esté n incorporddas. probadas y vaJ:td.adas en producto final . el

Es!>«¡(lQdón del p ruduao (evoluciona)

, l'~pKif0c::ari6n

,
, de Ql'Xterlol iaS

1: [1=J·:::::=JI : Cod if..:aci6n

, ,
Conjun lo de I Cor>jw,lo do: '
<:óU1ICtmmaa I : nr..oaerf>Uca!. 2 ~
 181

En el proceso tk construccimus diarias (ver figuro! 5-7), los programadores

corupmc ball una parle del código sobre la que trabajan cada dIa y presen_
ta n su tl"a b~jo al fina l del dfu. Eql1ipo.~ especiales pnteban el producto re-
visado dUJ"anlC la Iloche con el fin de asegtlrar que los agregados funcio-
mm bien con el disei'io ex..islente y de identificar problemas en el cód igo
sobre los que los p rogrdmadores Lrdbajarán en los dfas subsiguie ntes. No
se acepla l) revisiones del progrnma h asta que no se haya alcanzado un ni-
vel suficienle mente bajo de "probl ~mas" y que el código nuevo no cree
problema.'! en ningún olro lugar del produclocompleto. Este proceso per-
mite, en principio. d isponer de una versión utili1..able del producto final
cada día pa!'a hacer pruebas y recibir rel1'oalimenlación de los usuarios sotis-
ticados a medida que e l proyecto evolucioll3. S
Dada la considerable diversidad de procesos de gestión de proyectos
en diferentes indusu·ias, las empresas necesitan desarrollar sus propios
objetivos e indicadores según sus necesidades. De la tabla s i g~.lÍ ente se
pueden extraer algunas ideas que estimulen el pensamienLO:

Objetivos de disCÍlo ydesan-ollo l ... diC¡tdores

Gestionar la cartcra de proyec to~ .
Reducir tie mpos de desarrollo
• Númcro d e p atclUcs; número d e citas d(:
pa(~ lu~ s.9
• Rendimiento de! proycno (pon::emaje de
proyectos que avam:an de una etapa a otra).
• Número de proyecros que entrAn en Celda
fase del P'"OCeSO de d esarrollo del producto.
• Número d e proyectos rev isados usando
análisis etapas u otros procesos fonnak-s
d e revisión del desarrollo.
• Número de proyeclOs cntn:gados a tiempo
• Tiem po promedio de proyectos en etapas
de d esarrollo, prueba y l:ml.<lm iemo d el
proceso de desarrollo.
• Ti~l))po lotal (desde el conceplO hasta sali-
da al mercado).

8 . A. M¡¡cCorm;¡ck, .Microsoft Omce :WOO., C"olSO 9·600-097 (805l0n: HaTVard Bus;-

fI(.'SS Schoo1. 2000).
9. El n{IIllero de patente:< "1 cil¡U de paten te! queda identificado en ~I trabajo de San lch
U .'v. InúJ.ngil!kJ: MarwgnnmJ, MtaS"U'l"t'mml (1t14 Reprrrting (Washington, DC; Brookings bJSl;¡u-
Lion Pn:ss. 200 1): páginas 57 -6 1, como un ¡ndie<dor clave de 105 ruultados de 1.. invesLigación.
 185

Gestionar costo del cieJo de • GaStOS rea les en colUp:u-acióo COl) los p re -
dcsluTOllo. supuestados en cada eta pa de desarroUo.

4. Lanzar nuevos product" s al mercado

Al final del ciclo de d esarrollo del producto. el equipo encargado del
proyl."Cto colnca al producto en posición de iniciar su producción com er-
cial. f.o este Cllano proceso, el equipo del proyecto comieuza la produc-
ción piloto para finalizar las especificaciones del proceso de producción.
El t.:quipo de trabajo incorpoJ'a todos los compone ntes al equipo de pro-
ducción de prototipos y luego arma y prueba el producto terminado. 'Este
proceso veriuca si los procesos de fabricación, nuevos o modificados, pue-
den producir el articulo a niveles come rciClles de volumen que cumplan
con los estándares de funciorutlidad y calidad. Tambié n valida que todos
los proveedores puedan CJltn'!gar 10$ mate riales y componentes ,s.egún las
especificaciones, puntualmente y a las costos defin ic:los.
En wm fase final, la empresa comien7.a la producción comcl'cial a volú-
menes bajos para gar:mlh:a r que sus procesos de producción y los de sus
proveedq-rcs pueden rabrk-ar y en tregar el producto dt: forma consisumlt::
, El departamento de marketing y ventas"comie01.a también a vender el
lluevo producLO a los clientes. A medida que los ¡x:didos aument¡m y los
procesos de abastecimiento y producción se estabilizan, el proceso de fa-
bri6ación se consolida. Finalmente. el proyecto d e desarrollo ten nina
cuando la empresa alcanza los niveles previstos de veotas y producción a
los niveles especificados de funcionalidad, calidad y COSto del prodllcto.

Objef.l vos dcllanzantieutu

de productos ludicadonelii
Rápido lanzamiento de nuevos • Tiempo desde comienzo tle producción
prodtlCtos. piloto hasra, ltlcanz.ar volumen total de
capacidad de producción.
• N(nuero de ciclos d e rediscf\os.
• Número de nuevos pl"odOClO~ lan:r..ados o
comercia lizad os.
Producción efectiva de nuevos
productos. • CostO de fabricación de nuevos prudllc-
tOS (real oonlJ-a presupucsto).
• Rendimiento de procr.w de fabricaci6n
.,..I-a nUt:YO$ productor.-
 "

186
,"
."•
• Nt1mcro de folU<uodevolucionadccl iem ea.
• Carantia inicial y ro1! l OS del servicio de
campo.
·"
o Satisracción o quejas d e consumidores so.
brc nuevos productos lan"l.ad o$. "
• Nt'imcro de incidenrcs de seguridad con
10:5 mtCVO$ productos.
• Número de incidentes rnc dioambicl1lales
con nuevos pnxcsos. •
Marke ti ng. distribudólI y."cmas • ingresos de primeros seis meses prOVe:-
"
e rectivos de llUevOS productos. niemes d e llUevOS pmductOs (rcalC!; ¡;ontra
presupueslados) .
. • Existencias agoladas o pedidos all<uad05
de nuevos productos.

Vinculos de la innovaci6n con los 9bjetivos

de la perspectiva del cliente . .

Los buenos procesos de innovaCión orrecen una propucsl.a de valor a

los dientes que tiene dos componentes importantes (ver figura 5-2). FJ
primer componente representa los atributos cspt.'d ficos de desempeiio de
los productos y servicios de la empresa que describen cómo el desempeño
,
del producto nuevo supera al desempeño de lo! productos de la compe-
te ncia_ Con la descripción y comunicación de los aspct:tos más imponan-
tes de las funcionalidades de los productWi y. servicios recieulemente in-
u-aducidos, todos los empicados l1egan a conocer las dimensiones ,
especftic-.is de desempeflo que la empresa debe tratar continuamente de
meJolllr.
Por ejemplo, en los semiconductores, las conUnuas reducciones del ta- ,•
m ailO del chip básico de memoria o procesam.iellLO generan ventajas en la
velocidad y runciona lidad del aparato_ En el caso de las pam."'IUas, la clari-
dad, el brillo y el consumo de energía son atributos crít icos_ Para los pro-
duct,os rarul ;;lc~u ,icos, la seguridad y la eficacia relativa de los productos
].>:u'a enrermedades específicas y catcgorias terapéuticas generan ventaja
competitiva. En el caso de los dispositivos médicos y prochJ.clos electróni-
cos portátiles, los client(."$ buscan tamaño y peso reducido_ En los ¡nslm-
mentos, la exactitud es un im portante au-ibuto del desemp~ ño_ Las em-
presas dcbc,-fan identificar la funcionalidad específica que Jos procesos de
innovación producen para sus clien tes. Esta rllncionaliadd se convierte,
 • 187

entoJ1CC5, e n la base p ara medir la propu c~ ta de valo ."en la perspectiva del

cliente dclll1:lpa esrratégico. .
El segundo componente de la propuesta de valor es el tiempo e n el
que la fWlciona lid'lClsuperior se pone a disposición de Jos clientes. O rre·
Cf'.r una excelen te funcionali dad , p l!r o saUl' al mercado v(trios meses o
¡¡j'¡OS después que la competencia no es el modo de conseguir altos már-
genes. Las e mpresas que se destacan en innovación y liderazgo d e pro-
duClOS lal1l;au sus produnos y servicios al mercado con mayor rapidez
que la comp elencia. Un n :r.raso de seis meses en la innovación puede ser
IllUcho más costoso parA Ulla e mpresa que exced erse Wl 20 por ciento, o
m:as, en los costos dd proceso de innovación CIl sr. Por lo tatu o, el objeti-
vo de ser los primel'os e n salir al m ercado con IlU~VOS productos y servi-
cios ~s una i.m por taru~ fuen t~ d e ingresos y de creci miento de los marge-
nes para las empresas líderes e n productos.
Un {~rcer obj etivo de clie ntes del proceso d e inn ov-.1eióll es ll ~var los
productos actuales o nu{.-"Vos hacia nuevos mercados. Las e mpresas far-
macéuticas d~scubr~n frc<..uenlcme n le q ue una terapia con una droga
nueva es ~ ficaz pard otras enfcnnedadcs más allá de la inicialmente p re-
vista. Dado que la d roga ya cuenta con la aprobacióú gubernamental so-
bre seguridad y toxicidad. d proceso d e aprobación ele uso d e la droga
p.'u""" nuevas c nfe nnedades es m ~ n 05 oneroso. Del mismo modo, 13s c m-
pr~Síl.s de productos qufmic05 agrfoolas puede n d escubrir que s u ~ lrata-
1I1iemos son eficaces para otros cultiv o~, o tras peS lC~ u Oll"il! e nfermeda-
d~.s, más <Il1á de las que inicialmeme se consideraron y pal·a 1M que
ru~ro n aprobadas.

Las publicaciones sobre las compe te nciil s centJ-alcs sei\alan que la exce-
lencia de un producto. gracias a una dClenninada dimensión de funciona-
lidad, puede pot.encializarse p ara muchas otras apl icaciQ n~s y segm e mos
del men~do.lo Por <jemplo, la excele ncia de H on da en el dcsempcflo de
sus motores, creados originalmente para motos y automóv iles, le ha p er-
mitido'a la c m p l-esa ingresar a segrrientos tan diversos como las cortado-
nu de césp ed y motorcs para scrvicios públicos_ El lide razgo d e Canon e n
productos ópticos pan. cámaras ha dado ol-igeu a excelentes p nxluclos
para roto,.apiadoras, iJllpresoJ"a ~ y a paralOs m(!dicos e1ecu Ónicos. Y la e~-

10. c. K. Prahalad y Cary H amcl, ..-111~ Corc: Com pelencc of the C"".of1lOl'lUou., Jlar-
Imd lJ'l.jillm lUvift¡ (Ula yoj un io 19')0); y Cmll~lif.g [qr 111# FuJl'u (80slon: H arva rd lIusi-
Ilcss School 'Prf.:SS, 1914).
 ._,.
,
188

presa e Day amplió su base de dientes conviniendo su e xperiencia e n las

subastas <en una p otente h e rramien ta p ar.! vender equipos comerciales
u sados y I"cacondiciona d os. El p roceso de in no",ación d escrito antes en
este capítulo es muy costoso. Las e mpresas deben tralar de obtener el rná.
xiIno rctonlO d e tales inve rsiones mediante la aplicación de productos,
sCn.'icios y pnxesos lfderes a objetivos que están mucho más allá de los es-
tablecidos inicia lme nte .
Los objetivos e indicadores de los resultados dl: Wl proceso de innova_·-
ción eficaz. desde la p cspecú va del cliente. incluyen funcionalidad. opor_ :.
tunidad e innovación en el men.-ado, tal como demuestra la tabla:

Objetivo del diente lndica d o res

Ofrecer mejor funcionalid ad del
Pl'?ducto/SCIVicio a los dientes.
Primc roJli e n salir a l lne rcad,o con
nllevo pro d ucto/SC1Vido.
• At ributos cs}X-'Clficos de dcscrnpcflO de los
nuevos producto s/.s<::rvicios (por c:jemplo;
tamaño, exactitu d, consumo ele energla,
gcne,,,ción de calor, velocidad, brillo, ca·
pacidad de almacenamien to, durabilidad,
facilidad de uso, tiem po ele respuesta ).
• T iempo de .e spera con n:lación a compe·
tencia.
• Nómero· .de n uevos productos/servicios .
p¡;meros en salir a l mercado.
• P or ceutaje d e lanzamientos de productos

-
Ampliar produc tos/servicios a nue-
a tierupo.
• Número de nu evas aplicaciones de pro·
vos segmentos. ductos de plataforma.
• Ingresos provenien tes d e nuevos merca-
d os y segmentos .

Perspectiva Finaflciera •
Los obje tivos financieros de la innovación están r elacionados, P O,l" su-
pues to, con el au mento de los ing¡·esos y los mejOl"eS má¡"genes provenien-
les d e llUevOS los p roduc to~ y servicios (ve r fi gura 5-2). Los p roducLO~ y
servicios que ofrecen ventajas diferenciadas con respecto a los de la com-
petencia y que son los primeros en llegar al mercado deben d ar lugar a
precio superior o generar un cr ccimie nlO de las ven ~s m á s-rápido que el
·.
· .fn;usors de innovación 189
· .
· de la industria (y frecuentemente amba:i cosas, precios más a ltos y mayor
'. cn:drnicnto de ¡as vfe:nta~). El aumento de los ingresos y los márgenes pue -
'de tener lug-d r con los cli entc~ y mercados actuales. as( como con d ientes y
mercados completamente Iluevos. Asi, los objetivos de 105 ingresos y los
Iltárgcne5 pueden d c~a rro U anc tanlo para los dic mes existe n tes como
, para los nuevos. Además. la e mpr~a debe tener el o bjetivo de oblener un
· ~ retorno sobre la inversión e n investigación y desarrollo d eslinada a crear
';.-nuevos productos.
•
La innovación no siempre se relaciona con la productividad y la redue-
ci6n de cOstos. Tal.vez el principal beneficio de considerar la relación entre
" innovación Y gestió n de costOS está en la oportunidad de gestionar los cos-
." toS de lOclo el ciclo de vida de los producLOs. Las empresas pueden desear
tcner el objetivo de: reducir el costo de man tenimiento, reparació n y dispo-
sici6n de sus productos. I...as cuestioues medioambientales l-elacionadas.
· con los productos son especialmente imporrantes en los p"ises europeos,
donde la norntativ<I exige a las eulpresas im e malizar el COSto de deshacer-
'. "se ~c sus productos.

'. ~vo finandcro ludieadoTe.

· " Rentabilidad de la inversión • Rerom osobn: [os g;tstosen t.ec11ologla.
" : erll +D. • Tiempo para puntO de equilibrio (en IR-
gl~s, UEl)" COIllTa lIIeta.
• Lngresos por regalías y licellclas de patcuu:s.
','Aumento de ingTuO$ • Ingl"CSOS y máI'bo-enes de dientes actuales por
. provt'nienlC'5 de c1it.'I1tcs productos laJllado:; en los últimos doce m~8,
actuales. • Porttnlaje de cr«imicnro de ventas a clien-
tes actuales.
'. Iw~ento de ingreso~ por cJiemcs • Ingt'esos y márgene! de II UevOS pnxlllClOS
nuevos. vendidos a nu~c1icn tes.

Gc:soou de cos tos del ciclo • CoslO.~ de: H13 ntenimiento romo porcentaje
. de vida. de los COStos rotales de fabricación ,
• Costos de di~posición como porcentaje d e los
cmtos totales de ma:ntenim iento.

11. BIT bilCt referenci,. a l ticmpo trat15Cl.lrrid o deMl" ,,1 co miellZO del proyeclO ha sta
que la ttnpresa recupera $~' de &¡arrol\o del producto;JI partir de los márgenes ob-
~tnidosdt lasvem,·ucon>crciaks. VerC. 11, HOlI5ey R. L. ¡'rice, _Tht Re tum Map :Trading
Produa Tealll.', Haf1/llrd BusinasRtrMw (encro-rebrero 1991 ): p:igiTWI 92-I00 y Robe n S.
Kaplan y Dayid P. Norton, Cuadrode Mando Inlegra.l (B ... rcckma : Gestión 2000, 1998).
190

P erspectiva de aprendizaje y crecimiento

La s c:ompe tencias. las tt.'CHologías y el clima oTgani ....acional (ver pers..
pecti va de aprcDd i ~itje y crecimiento en la ligura 5-2) SO,l vi rales pa ra esti-
m uJar eficaces procesos de innovaci6n .

Cajnlal humano
Está daro q ue la innovació n no ser ía posible sin una profunda experien_
cia e n la cie ncia y l~lOlog íil subyacentes aplicables a los nuevos productos
y procesos. u s empresas ilU10vador3s nccesiu-n ,ienúficas e ingenie ros
con la preparación adecuada y la experie ncia suficiente e n Ii.ls la::llología5
fundame n la les de la organización . Los rC(IU;s;tos d e competencias pueden
cambiat: con el tiempo a med ida que se d cs:HTollan nuevos conceptos tec-
nológicos y aparccen nuevos scgmelllos de dienles. En la industria farma-
céutica, p or ejemplo. 105 requisitos cien tíficos de la búsqued;¡ de nuevas
drogas han pasado de la química a la biolog!a DlQIcru.lar y 1.. gen(!uca com-
pmacional. En el campo del softwAre, las habilidades de i.ngenierfa infOr-
málica que lograron arquitectunts excelen tes, pe ro altamente propietarias,
puede n valer poco cuando las plclcrencias de los clie ntes cambian hacia un
softwa re de arquitecrura abicrt:l. 1'0 1' ese mOlivo. las emp resas dcben estar
siempre alel'ta ante la combinación de habil idades necesill-ias par.l desarro-
llar la nueva generació n d e productos y servicios.
Per o las competencias profundas en una de tenninada ciencia o campo
de la in genierfa probablemente no basten p at'::Io ~c ner éxito por sr 501,,5,
Los avan ces !lIAs importantes de hoy en dIa r(!quieren la integración de la
cic llcia y la tecnología de varias disciplinas. O u-a compe tencia clave, en- .
to nces, es la capacidad de trabajar con oenúfi cos e ingenieros de OtraS
disciplinas y actividades y de fusionar las d ifere ntes bases de conocimien-
tO par.! generdr un desewpelio sobresalien te e n los pro duc tos.
M ás~ l lá de la integración de laexperiencia tt cnica, todas las personas que
p'U1:icipall e n proyectos de desarrollo de productos d eben tCJl(!!' la ca pacidad
de intc r<lctuar efectivamente con los cmple-ddos que rei'lli7.an funciones aje-
nas a la investigación y el d esarrollo. como ma rketing. operaciones y finan-
zas. Esta integración permite 'lile los pl'Oyectos de desarrollo alcancen sus
mc tas d e funcionalidad, tiempo de lanzamie nto. CtlJidad y costos dt""fabrica-
ción . O sea, que el te ma de 1;1:; competencias que respaldan 11 los procesos de
innovación ituplica COBlar con científicos e ingc::nil.:ros con destaaldas habili-
 191

dades en todas las disciplinas fundam enta les. asf C:0 1l10 para trabajar dica:t·
mente en proyectos multidisciplinarios COII equipos multifuncionales.

Capilal de información
Las (l.'í:llologías de la información son cada ve¡oo; m..'is un componente
vital de omlquiel" proceso de desarrollo de prod uctos. Los equipos de l ídha-
jo usan actualmente Wla avanzada simulaciÓn tridimensional. e n lugar de si-
mulaciones fisicas, para expedmentar y probar diseños alternativos. La
creación virtual de prototipos es más rápida y económica, al tiempo que per-
mile más d d osde d iseilo y aprendizaje que el trabajo tradicional de prototi-
pos con modelos Ilsicos. En la investigación fa lmacémicd., las habilidades y
capacidades en la u úli7.ación de programas informáticos tienen la misma
importancia pard los u"abajos de i~1Ve stigacióT1 que la biología y la (ju{m ica, 12
Las tecnologlas de la infoInlación también mejoran la comul1icación
de conoci mielllos y experiencia!> cutre nmciones, departamen tos y unida-
des g~grática s, ,,1 tiempo que fO,Lnent:m la aplicación compa rtida de las
mejores práctic-.lS.
Má~ allá del uso de la tccnologf<l para e l proceso de innovación e n sr, las
.. empresas innovadoras pueden utilizar la lecoo togla de la info r mación
para lograr una rápida intl'Odueción de pl'Odllctos nu evo~ e n la produc-
ción comercial. Los equipos de fabricaci ó n flexibles permiten que los nue-
vos productos entren en producción rápidamente y se fabriquen en. volú-
menes comerciales sin lenel' que adqu irir maquinaria totalmente nueva. Et
paso del diseño a la fabl'icación se accJcr..t considerablemente coando las
tenuinalcs de diseflo asistido p O I' com putadora (CAD) que usan los inge-
nieros se co nectan con el equipo de fabricación asisuda por computadorA
(CAM) del departame nto de producción .

.Capilal organiz.a.cimr.aJ.
Trabajo en equiPo. Como d~ im05 anteriolTnelllc, el trabajo en equ ipo es
n.lOdamental para el éxito de los pl'Oyectos de innovación. Pero más allá de;
forma r equ ipos con e mpleados imcmos de arras disciplinas y funcion e;s, las
, pel'~onas que trdbajan en los procesos de innovación también debe n partici-
par activaOlente en la comunidad científica y tecnológica externa . No todos

12. S. Tho", lr.c, F.xperimrnlaii"n Mallen (lkIston: H:'II'vard 8\l.ines.~ School l"n:·u . 2(03).
 192 MapaSlstr(¡Ji~ :~
los inventos se re,a1izan dentro d e los laboratorios d e in vcsüg-clción de la eln. ~
pn:sa . Los cicntificos e ingenieros d e la empn...u deben participar continua_ ~
rn~utc e n conrer encias, estar en conr-.acto con bu principales univcrs ida~y ~
COJlOCCl'la bibliognl.fia cicnúfica q ue se p u blü.-a de mod o de euar al t.-.nto de ',':
los avances que pued e n afectar a los productos y servicios d e la e llll)resa. .
,
Cultura . La cultum or gan izacional debe destacar la ilmovaci6n, la dis_ ~~
rupc.iÓn y el GllIlbio como valo res ccn u-aJes. La cultura tambitn debe ro.- i';
mentar la adqu isición de conocimiento t';.)I:ter no a la e m presa y supeldr la .~
tendencia n atural (Uam.'lda e l síndrom e de n o-sc.inven tó.aqu( o NSlA) a ..:
InClIO$JlI"eCiar los avan ces conseguidos por cicntlficos e ingen ieros Cxter. .'
nos a la e mp l1'~sa , in clu so si trabajan para comparuas d e la competencia.
A continua ció n se inclu ye u n resume n d e los obje tivos e indicadores de ;;
la per spectiva de ap rendi~i e y crecimiellto:

Obje tivos d e aprendizaje Ejemplo, d e loruc ildores

y crecimie nto
AIc-.I.Il:.:ar una p rofun d a cxpcri~n­
. da fundo nal.
Desarrollar e fectivo!> equipos iUlcr-
disciplinarios y multifllndonalcs.
Des plegar tecnologla inform ática
pm·a h acer ~imu lacione, y protoli-
pos v i rlu a le.~ .
Usar la lecnologliI p ill. el rápido
lam:a miento de productos.
Captar conocimiemas de vanguar-
dia de J:¡ comunid ad cicntftica y
tecnológica.
Fomentar la cultura &: lí'Tnnova-
06n.
• Cobcl·tu ra de habilidad es estratégicas en
posicionesclaVi: dc 1+ D .
• Pon::entajc de emp leado!> d e T+ O q ue Ir.! _
bajan efectivamente en equipos im crdis· .
ciplillario~y wultifll n(:ion." lcs de desarro·
Ilo de productos.
• Porccntaje de empleados de 1+ D cap:ll:n
de Iidenr efcctivamen te la genión df'
p roy(.'rtos.
• POl"ceOl~je de e mpleados de 1+ O con ac-
ceso ¡¡ y conocim.ien tos sobre las berra- ;
mie nras avanzad as pilra hacer modelos.
• Pon:enL"lje de: productos lanzados con una
i.ntegración CADICAM erectiva.
• Nfunc l"o de llUevas id.e.u obtenidas de
fuen tes externas.
• RevisiÓn po r expertos de las capaddades
cie:n dficas y lt.'cHolÓgic-.1S actuales,
• Nú mero de sugerencias par.. nuevos pro-
duc tos y capacid<ltles.
• EnQl~ta de: cul tura a 105 e.mplea.dos sobre
la uUlovación y e] cambio.
 193

,Res unten
l.os procesos de innovación pueden ser Jos mis impon antcs que lleve a
C'J.bo una organización para mantener ,su ventaj a competiüva. En este ca-
.yflu[o, identificamos objclivQ~ de a lto nivel e indicadores asociados a cua-
11'0 p roce~s de inllov-.lció n : .
• IdclltiJicar oportunidades pard nuevos productos)' sePlicios.
• Gestionar la C-d rU~.ra de investigación }' de,an'Ollo.
• OiSCl1ar y des'HTOllar J05 nuevos productos y servicios.
• Lanzar Jos nuevos p roductos y servidos al mercado.
A pesar de su importanci;t, los procesos d~ ¡nn.ovación reciben mucha
menos atención por parte de la gerencia de la empresa que los procesos
. operauvos y de gestión de di cnte~ , más visibles, repetitivos y predecibles.
Todas las organir.aciones. Inás a ll~ de su estr.:Hf'gia, deberían ~forLarse
por tener al menos un objetivo de innOYdCión en sus mapas csrratégicos.
En cuanto a las c rupre5as que siguen estrategias de lideraz:go de producto
ysi:;temas de bloqueo, el desempeño de sus procesos de innOV""dción puede
ser el más de1:isivo para Sil éxito.
En el eSludio de caso a continuación, describimos el mapa estr.llégico
{!t: Saau:hi & Saalchi, una e mpresa de publicidad Ifdet" en el mundo. Saat~
ehi & $aatchi ha adoptado una nueva c5u-aregia basada en su nueva visión
. ¡le la innovación, _ser reverenciada como el invernadero de ideas creati-
vas que lransfonmlll los negocios, Illarcas y reputaciones.Jle nuestros
clientes,.. $u idea es destacarse en la creación de nuevos mensajes y vehí-
culos publicitarios que proporcionen traIlsfo nnaciones sobresalientes de
la imagen de sus dientes.
 Estudio de caso

Saatchí &: Saatchl

"' "Anlecedenle$

S¡¡atchi &: Saarcbi, una subsidiaria perte neciente a l glUpo [r:mc:':s de comuni-
caóones J'ubliciJ Groop S.A., Q una d e las empl'Csas dI'! publicidad m:h d~[aca­
das dei mundo. -n ene racluraciones anuales de $7.000 millon(':s de dólares en su
• red de 10 agendas y 138,oficin:'3 en 82 países y ~1t.i ~· O c.lC a 60 de los 100 a n uncian-
te'!! más importantu d e l mundo. Fundada en 1!J70. Sa au.:h i &; SaaLCbi cred6 a
' p:mir d e una oficina en Londres ¡¡¡¡sta cOllvenin;c e n un gigante g IOb.11;¡ través
de una ambicíosa st!.l;e de adquisiciones. Sin una cSlralcgia unjficadom, las a gcu-
ci3li ind ividuales oper-dban com o fe udos indept!ndiclllcS. ignorando completa-
• ineme 101 rcsult::ldos fiua nciel'os finales d e la empresa. Hacia rncd i:tdos de la dé-
'. Glda de 1990, cJ explouvo Cl'CCimieuto d e Saatdli &: Sa:ucbi casi resu ltó fa tal; sólo
·lIl1a Ope.....tcióD que elimi nó una fusión previa en 1997 y un nuevo equipo de Udc-
re! salvaron a la c iliPTC$il d e lUla probable quicbra. En me d io de la creciente pre-
~ión de los accionis ....l s. la c:mp¡·~sa proclamó su decbiólI de aumen tar la base d e
i.lIgre.sos de forma competitiva, 'XIII m á rgene.~ e n los l-esulLado.s fi llancie ros linales
(en base a ese a ·ccimiento iIlCi"eme nta.l) del 30 po r cielllo y duplicando las utilid;l-
des por acción. El nn evo d irector ejCCiJLivo, Kevin Roh€¡'t.s. diseñó u n ;l¡nplio plan
estratégico llamado ..The Way Ahead.. (El camino hada delantc). El director Ii-
nanciero, Bitl Coch rane, iLltl"odujo el asc par" ayud ar a la empreSil a a1canz¡¡r C!-
el! amhici0$3s melaS. Ambm; ejecutivos d escubrie ron que el ESC a " u,:nla rival
para gestionar 10$ ac1ÍVo.s inla.ngi blc5. la fuente d e creación de valor d e $;¡atchi &:
Saatclti. ~ dieron cucnta de q ue la retenc ió n de cl ientes, y n o nCl-esal'ialllenle [as
nucyas ve nras, cra clmejor i.udil:ador dc la salud linanciera (el 20 p o r d e nto de la
base de dientes apona l:m e l 80 por cicnto de in~,'l'e$o$ d e Saalch i & S"ilat"chi). De
~hl la 1I1lt!V,l ~slr.He8¡a: CTfflr clúmus pn7lUJ1I111UClIII111U 1In'llntados (PICs, p O I· p6fflW.-
..mtl, infalv.rud cli«nl:s). Como red global de publicidad, 1;1 m ayor fuenre de ¡·ellla-
bilid .. d provclldrla de dar 1111 servido 5Up erlativo a m base global de dienles en
lodos lo, mercados.
 196

El tRapa estralégico
.
'IilJ como indica la figura 5·8, el equipo ejecutivo dc6ni(a lJ'eli lemas estrat\!_
g iros:
_ Excelencia operacional. incluyendo objetivos de disciPlina finamina y lrahojo ..
mús ¡'¡Wip?I1. en la 'red d4 agmcioJ tÚ lodo tl mundo. .,
• Gestión d e diemcs, lIara deslucruu n~ 14 gt.JlWn tk "-lenJ4I YfocaLiUJ.TU"" ft d,.
lal 'ToJIO cUt negoeio,
• IOllovación. incluyendo obje tivos dC3tinados a idnItiflCtl' .. impúmnUar sffVi.
cio.~ ck C01/fllnicaci6n apropi8dos y ~Jamo mundial par ,""estro litUraz.go M l6J •
ideas. ~•
.
Saatch i &Saatchi, por una simplecuesti60 de simplicidad, decidió 110 superpo- _
ner estos tellJaIl e n 5U mapa c~ tralol!gico. comenla Paul Melle.., directo r de imple-
memaci611 csu;u~gica. De todos modos. la I1ultVa visió n d e 1;. empresa -_ser reve-
·
renciada como el invernadero d e ideas crutivas que tr,Ulsforlllan 1m 11egodos,
marcas y reputaciones de nuestros clieme&»- apan:ce ~omo emblema, encabeza!!-
doelmaplI .
Saatchi & Saalc:hi lambi ~n re<lrg-.mizó su estructura geogrMi¡;a co nvirtiéudola
en otrarnliJada en la mi~jó llloca l. Cada agenci~ local se asignó a.una de estas tra
ategadas:
• Ag encia líder : es .una agencia con e l mayor potenCial p<lra generar ideas
lnlrufonnadonts. ,
• Agencia impu lsora: ts \,I na agencia C011 C':'Xcclrmcs oponunidades de erro·
. . mi~nto rentable en su meT~do 10011, _. . .. _
• Agencia próspera: una agcll<..iil más pequ<:fia CQn limitadas opol1.ullidad~ de
w !cimiento. que se focal izaria en optiwiZJIr las utilidades de corro plazo.
("..ada clase de agencia desarrollaba su propia va riacióu del mapa estratégico
corporalivo.

Perspectiva fmanciera
- Desde diciembre dI'! 1997, cuandoSaa[chi & Saatchi dio frlilI 'Cha atráscnsu fhsión
con Cord ian Communicalion, el valor para Ins accionistas ha sido la máxima priori.
dad de la empresa. Sm me!a<J fInancieras $Íb'llen siendo agresivas. Sin embargo. el
equipo ejecutivo quería po5icionar ¡jI desem peño financiero como el resultado de
buscar la excelcncilil en los temas davey cn la Csu;¡¡u:gia de clientes. más que comQ la
m e la explícita a a k-dllla¡', A pesar de que la per~p<.'Ctivalina ncicra aparece en, la parte
superior del mapa e$lratég;co, Saatchi t"dUlbtén usa una ecuación pan. reman:ar ti
impacto de las penpa:t.ivas no financieras y ~ valor romo iudiCldores de lC'ndcucia:
 197

A (personas '/ cult\lra) + B (proceso, intern os) +

e
+ (clie nte) .. D (resu ltados financieros)

perspectiva del cliente

CreardienleS PICs c.! el objeúvo especial d e Saau:hi & SaalChi en la perspectiva
· del cliente '/ el objetivo gcner.d d e toda la elllprl!$d. üta propuesta cristalizó la ot~ce·
· sidlld de ),naxi mi1.<lI' el valor d e: 1~ re laciom.:s con los die ntes g lobales. La creación
. ~ de dientes PI es respalda din."C(amcnte 10$ o bjetivos dCGwn.tnWringre.ws '/ d«sa FTol/ar
tltKJiurd4marco.

· ProdtLClo y proceso (fJTOCI!SOS de negocios internos)

• Panl ayudar a couseguir la . disciplina fina ncict'a y eliminar las ineficiencias_,
Cochrane creó un sistcm¡.¡ d e control anua.\ de la salud ¡tI que todas las agf'.Jlcias dc-
ben sometene. además de los iudicadores del BSC que ayudan a hacer cumplir la
reslxm sabilidad fiscal .
. t:1princi pal obj e tivo. cl lr... bajo .i n teligente e n la red d e agencias .. , 'ti e n e un a m o
plio impacto ta m o e n la excelencia operadon:. 1como cil la gestión de die nteS, POI'
ejemplo, hoy se entie nde que p oner a l m~or ~scrilor tU malc-ia1lJllbliciWrio que te n ·
g-.d la empresa eT ~ ulla cucnt:. d e la r e d aylida a que e:oe diente esté p el111anCllle-
mente encan tado (aunque esa cuenta n~presente lIi61p el 10 por ciento d e los ingl'e ·
sos), El trólbajo into:ligemo: t:uubién ay uda a las agenciall a asignar mejor los
'. recurso.s y, (a l como explicaba Pau l Melte r, a lener acceso a la vasta expcliencia or-
..gallizacional de Sa.u chi & Saaldli - _consigu i.e n do el apoyo de 105 djre<:r,ore.~ regio-
nales de cuentas m ás inteligentes. o la irúormación de una agencia ¡¡der ron gran
experiencia de mercado para un diellle o, si h ace falta, d ir igiéndose a Olr. CTn pre-
· $a de Pub licis en busca de las m ejores ideas~,

Otros temas ad idonales de los p rocesos internos fueron :

• lÑsuuarse en la geltión r.U I';Unllas , CTlar grandlU avisos publicitaritn: de ntro de
este te ma encontralllOS uno de los princ ipales o bjetivos de Saatch i & S3a!-
ehi: crear gr. n des~ fab u losas ideas (en inglés. BFl. por hig, falnJmu ideaJ),
Más que un ingenioso concepto publicitario, una 6FI es una idea tr.rnsfor-
m adora; po r ejemplo . una nueva C3tegorfa de producto (como ana.lgésicos
sin aspirina. creada por Saatchi & SaalChi para Tylcllol). o un llUevO p osicio-
namiento de produ c~o (como p "el\enutr a Pepcid AC como med icamento
parn p revenil' y no s610 para a.liviar ).
Otro objetivo de procesos dentro ele este lcma consistió en revisar el p nx :cso
por el que una agencia avall7.3 desd e e l concepto al producto final. Para con servar
10$ I"CCU1"50S y pJ:everür e l agotamicmto, las agencias comienzan a h o l-01 un proyt'Cto
198 Mapas tstrQU~ ,

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 199

sólO COII los cuatro Ifd~res clave de! equipo (cuen tas, p laoe::.ción, lIIedi05 y crcali-
fOl. quienes :le reúnt:n para dar respueua a lo que pide el diente. En un plaw de
vt:inlicuau'o a cuarenta y ocho hOnls preparan un -resumen'" que dcfuu! el reto
del cliente. Sólo cuando el cliente lo aprucba, la agenci¡¡ asigna recursos signifiC:-d-
Jiyos al proyecto. ESlc enfoqt«: simplificado conceJlIrtl mejor el foco taulo dcmro
de Saatchi como dentro de las empresas d iente.
• FoaJ.imne en tllksarrolL:J del n~D: los directores de 1015 agcu o.u actua lmen-
te deben identificar lluevas oponunidades de ne gocios y nuevO! clientes, as!
como demostr.U' la mayor rCt:ompensa a obtener si se invierte e n esos nego-
cios. F..ste objetivo ha obligado el u:ner un t' ulO<juC III:íS csU1lttgico hacia la
planeaci6n del ne¡::ocio.
• ~Jdnilifiarr f impúmmlar stnlidos rú cor,nmicaci6n aprapilldos.: este objetivo se
relaciona con d tCllla de innovación. ~l..a ruejo)" IlIallel"3 de llegar al meITa-
do no es síempre a travf, dc 10$ medios Lradicion.:lles como la tel~i5 i ón o ),:p,
prema -dice Me1ler-.• Puede ser la promocióu de eventos o la colocación de
un ,,'Viso oon rC$PUeSUI di recta en la factura del ud~rono .,.

'.
PmOfUU, culhtm.

El lmico objCINO inspirador expl?~ ..d o en esta pcrs~ctiva, -Un equipo, .m

sut"O_, refleja e11iderdlgo inspir.ldor del di rector ejecutivo Rohe r l$. No saJen
Ilecha~ de esta perspectiva, porque la elllpresa considero que este objetivo era la
base fundacional de todas las 0tr.lS perspectivas,
l.;¡ cadena de 'Valor descrita por d mapa estratfgioo ha ayudadt'l a los ej&uti-
YOS' de.5aaochi,a .lograr el foco )! .. 101113 .. .dr.c:i.sioncs de negocio, informadas de
acuerdo oon:rus objetivos estrat~git.os, Este benefilio queda bien ilustrado pot' el
nucvo enfoque de 10 que McJtc r considcr... la cuestión má.'l impol'lantc (.~ I.id:y" en
¡" jerga de ~atch¡ &: SaalChi): ¿Cómo podemos bl'illdar un contenido creativo de
primer orclen al die nte wando los recllnos existentes?
•
Asignando los signos matemáticos de más o de menos a cada penpecbva, el
direclOr de una agencia puede 'Ver d valor 1I largo plato de invertil' t!n ou'O 1St.11-
• 'fl)r, por f':i~mp lo, c n lugar de recurri r a uno menos experi mentado o de invertir
en trabajado res externos. E1 COSIO de los 5i'IIarios queda más que compensado por
la Qu:jor utilización (.o7lbajar con más inreligencia.) y la mayo r velocidad ell lle-
gar al mercado (haciendo feliz a] cliente), aspectos ambos que pueden gencnr
'más pedidos de ese dienlC y. por consiguiente. m~orar I()$ ingresos.

•
 200
-
R esultados
F.nrrc la illlroduccióll de la nueva estrategia y el Balancw Scorecard (al que
Saatchi 8: Saatchi ha reba u tizado como ..Com pass.) e n 1997 y la ad4oisici6n de
S¡¡;,tchi po r pa rte d e Pu bJicis (!n septiembre d e 2000, e l valor para los ¡jccionisllU
se quintuplicó. con un aumenlo uc $2.000 millones de d6hll'C$. Estro contunde nte
descm¡:.leflo le ha permitido él Saau:hi /le Saatchi integrar el Hall ofFa.m~ del BSc.

0110 prtparado por- p~ Bmh ,}0.1I KGdI, fU ~,j Sn,..~eard Coib:Ibomliw, J Pa"l Aftl. '
,,.,., tU Saaldti (:1 SooIcJn. NrlLllro agl',wluimilflw <1 BU/ CocMan, por umtparlir con rnuah-os /.a 4-
~ tÚ $atJJdai (:1 S<wJdlL

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.'
Capítulo 6
.3,, .,
.. .
.' Procesos regula torios y sociales
. ., ,.
,
:: ':' ~ empresas deben g-<UI31'$C constanlemente el derecho a operar en
:.'~· COlUun idades y pafses donde p roducen y venden (ver figura 6·1). Las
:\ '~gU l aci ones uacionales y locales (sobre: el mIV.dio ambiellte, la seguridad y
~ ~;Jahigiene en el trabajo y sobre prácticas de eP:'pleo) imponen estándares
> .3 las operacion es de las empresas. Como nÜnimo, r,ara evitar cierres o
, costoSOS litigios. las empresas deben cumplir rodas las regulaciones que
', '" afectan a sus práclic3s de Ilcgocios.
:. Muchas empresas, sin embargo, tratan de ir wás allá de simplerucme
oimplir COll l05 "iveles mínimos establecidos por las regu lacion es. Desean
~.' alcanzar un dcsempeo.o por e ncima de las r.c~HI'iccioncs legales, para ga-
,-.. - liarse la reputación de ser la II!mpresa el! la que LOdos desean trah~í31" en
. .Ias comunidades donde funcionan. Mare Epslein y niIJ Bin:hard han des-
_.' .tacado la importancia de integrar la contabilidad social y medioambiental
""';a los·informes que uml ·e mpre~a debe preselllar--a'sus p artes-interesadas: L __
. . Poreje.m plo, vcamos la siguienle declaradón ~c Nova Chcm icals :

.. En cada una fh nues~ms plantas t81~IOS inidativas comunitarias fxua-

das nt d cuidado TtspoTualJle, r/eslinn.das a inJlui,' en la fi1(JSufta de NOVA
.~ .. , CMmi.cals de S4r un VUlno itúo1. Ele compnm1iso significa demostrar un
.."'
.'' , ,
•
d"stocada desemjI«M cou resptc/.Q a los ~tántÚlT~ de seguridad, salud, ml!-
dW ambitmle de Úll comunidad.u dtm(h operames .
,.. ".' NIf.eStro comftromim Cfm la comu71idad recibe t{ apoyo fU Jmtmcmios y
o •
dm~ corft0mtwas. Nos sentimos muy orgullosos J.¡¡ ntl4flro c01lJfrrumi-
so con prografTlllj tú fksarrollo sustroüJ¡te en. lOlÚ)s los lugf'JTe1 domk f$IO -
mos irutaJados.
'
_.
..
o't·· 1. M. F.pSI ~lll y B. 8irchard, Omftling Wht:U C;nmLL' Tw?"" CorpDrrJU At:CQIUllabi ldJ lo
·'~.~¡tiw Adwmlllg. (RO:OIdi"8. MA: Ptl'$tUS noolts.. 1999). robro: wdo . 'l1\e Fi8"~ 0(50'
f -cul Responsauilit1'_, p~g¡llll$ 130· 140 l' _A Socilll Acroumingo, pá¡;inas 2 16·212.
202
 .03
UClllarcar el desempeño regula torio y wcial en un IlliIpa eSlr atégico '1 en
, el ase no es una simple presentación diferente del elúoquc u'adicional ha-
cia las partes ¡ntere.~adas.! Reconocemos las responsabilidades de las CUl-
pre53Scon los empleados. ciudadanos y sus comunidades, porque la falta de
IUl dcsern pe ilo adecuado en tos procesos reguladores y sociales rime en r ies-
_, go la capacidad de la empr esa de operar. crecer y entregar valor [umro a los
accionistas. De hecho. muchas empresas creen que alcanzar un nivel de ex-
,
· cdenciaell d ichos procesos mejor'd el valor a largo pla7.0 para los aocionislas.
Una reputación excelente en el dc..'Sem~ño sobre las dimensiones re-
..' gulatorias Y sociales sirve para <Iue las empresas arrdigan y retengan em-
..! , picados dc aha ca lidad, con lo que sus procesos de n .'OJYSOS humanos se
_,_ vuelven m:\s eficaces y dicientes. Por c;jemplo, dClipués de 'comp;,u<lr sus
_" proicticas de RR. HH . con las de e mpresas como Apple Computer y Mio'o-
50ft, 8cllSouth sumó IJencficios para las p:\rejas de hecho. No lo hizo el!-
· fx:dfic;tmcmc para <'Itmer a candidatos homosexuales, Silla porque la ~1Il­
~ 1)l'esa babía determinado que la ge~lte j oven a la qu~ deseabá COlllralar
t, 'q~cría fr..¡bajar para una empresa a la que consid~raban "progresista ...
También agregó un indicador de diversidad a los use del de partamento
de-RR.HH. para asegurar que la empresa pudiera atraer y retener una
· buena combinación de empleados de las comunidades en las que opel'<lba
- - y a las que.a lendía.s
La reducción de los inci dentes med ioam bientales y la mejora de las con-
__ , d¡t?0!les de s~gllr!da~1 '1 ;~¡.¡ I uc!.~e ~~.s ~paj adorcs. tarubi~n t;~~v~a I.a. pl'odu~~
,ividad y re-duce 105 costos operatlvos. Y p OI' último. las empresas con una
destacada re putación generalmente mejoran su imagtm con clientes y con
inversionista:! con couciellcia social. TodO$("_,tos vfncu10s (con mejores pro-
'. ("t;SO~ de I·CI.:ursos humanos, opcraciones, de clientes y financieros) iluSlt".m
el hecho de que la gestión eficaz del descmpefio en los procesos Tel;.rulalo-
-;. rios y socialc::I da lugar a la creación de valor de largo plazo para los accio-
nist.· u (v~r fi gUr-d 6-2) .
.. :' NOV'.trtis-;Ta"empresa mmacéllticd suiza , p roporciona un Informe Anual
. sobre Salud, Seguridad y Medio Ambiente. Dice el presidente y d irector
~jttulivo, doctor Dame! Va.sella;

2 . .....u crítiol (ineuml) ya ha ap;Ht>eido; ver. por ejemplo. IJl r'".il$e .EII\.'lC cs el c<¡"iV-d'
.; le"te gcrencial de la leOria de las pancs ¡ nleres."'Id:¡~ en ~Vll luc Muimiution, Sl<'keholder
Theory ¡¡nd !he Corpor:ne ObjecU\'e t\ lIIction_ de M. Jensen, publicado en ",IJI)1II",,1 (JI
AppliW. C"rporok Fí"ance (o rolio de 200 1): p;'igina 17.
3 .• OiveI"$ity UVe$ at l\eUSoulh_. WOf"lifrnn (ene ro 2002); página l B.
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lJodQ que nu.eshw: tUtividatUs empresariales y "'lustro tWttrlprno socinJ.

,moJiotI.mbinltal nMn fntegrammll ccmedados, esu año publicomos 1nu.s~
Iro Inf(JTTTU sobre Salud. Seguridad, Medio AlIIbi~te al mi:mw tiempo qtu
)11U'Stm RIIVisión OfJ"aa(m.oJ.. También rupcnuümos al crecietl18 alcr¿Jlc8 tú
la resjxm.fllbiJidnd corporalj1J(1 ¡!'I\ /o economía global actual omplitnuJc
nucslro informe para que ,·uhm, udimw de [as tradicionales f."/.UslÍ(mes rtla-
citmada.J con salud, segllfUiad, 71/edie ambiente (HSE, por heoUh, safoty
a7Ul environment), otras vitu:ulodas con el desarrotw susUntable , .sus tres
pri7u:i.pitu de progreso económito. social y medioambiental.
Un modo impartanu qtu lnllmOS de asegurar el mdrimo tksnnpefw en
lJSE es mundo nuestras retJi.siones anualts por ste/M que rtal.iulla olla ge-
. renda. El objdivo de las rdlJisiO'/us por sector es 14 mejora continua: reuni-
mos daJos e info17luui!m. de importanéia (por tjempÚJ. daJos sobre emisionn,
residuos, esladútiqu rú accilJenus, de.), los usamos paN idenJifoar ártaS
de mejora, para ulableur. fl.ueuas ~ J fMta.s. 4
Coca-Cola afilma :
N1UJtra resp()nS(.ÚJilidad tÚ respetar los dnedlOs d;¡ los de71ul.! 110$ lleva
más aU6 tU cumPlir con úyes, ngulaciO'lUs para formar alitnlZ4f Cqn tupa-
UOJ tpU! buscan soltwi<miU (1 los -relos f7udicOmbinúO.Us ... f;xplmumos e in-
vntimos en iniciativas tk file tipo que va'~ 1IIás alld del alw71u lh nUlstn)
negtJ<Cib immediaJo ... El .ru1nn4 .KO de Coca-Col4 nos e).lge qtu e;u¡mine-
f7JOS continuamente todas los aspectos de nuestm n.egocW en bruca de r>Portu-
reducir nuestro COII$I47/1.O th Tecw'SOS, pruducción de nlSiduos.
- nidadel f14ro
allirn:po que iltf1flJ7lttl.t1l.O.r"in,llitmal""tecidalto tÚ
i nsm/W.f. 5
"I11Us"tr~ '~,'Vib~r, otf"Or- -

DuPom publica a nualmen le un amplio y bien documenlado In!orm(!

de Progreso Global. J....1. empresa rca[irma su compromiso de ~con ducir
nuestro negocio con respeto y cuidado por el cnedio ambicl1tJ:,.:
Respetamos los ISWruJa7'es más aUos sobre operoci6n segura de /tu insJi.¡/a-
ciones'J la proúcción del medio. ambiente. nuestrl/J empletZl:ics. cliAntcs, las I

pn-ronas de In.s ctnnu·tlidadn en lo.s tpU! hacemos negocios.

- Fortaúcn-n1JOJ mustrru negocios haciendo de 1M cue.slionn ck ~guri­
dad. salud J nudio (lmbi8me una parte ¡tltegml di todas nue.stro.s (le/iuida--

... . Novarw •• Innovadon Olnd Ao::cou",..... bilily: HClIlth, s::tr<:ly ;Uld environmcnt R~pol"l
2000..
5. Co.:,.-Cola••.Kc~pingollr Prom,se: Citis<:nship:1\ Qx¡,.Cola • . p1¡inll 21.
 ,
206
-
cUs, esforz/lndu/lOl 'OlllinuammU para que n1lestros n4gocios eslin alin~
dos CC1llas expectativas cle/ Plíblit:o. 6
Estos 5011 sólo algunos ejemplos de cómo cmprcsas lfderc, mundiales bus-
0 11'1 que la excelencia en los procesos reguladores y sociales sea un compo_
nente integral de sus ~u"<ltegias de creaci6n de valor ti largo plazo.

Gestión de los prócesos rcguJatorios y sociales

Las empresas gestionan e informan de su dcscmpcflo e n los procesos
reguladores y socia les en val'ia! dimensiones: .'
l. Medio ambiente.
2. Seguridad y 5CI lud.
S. Prácticas de empIco.
4. Inversiónes en la comunidad.
A cominuaci6u, damo!! ejemplos de indicadores e ¡ n fo r maci~n que las
empresas usan actualmeute para cada una de estas dimensiones. Luego
clisCt.ltrmos los vinculos entre la eSlr,¡tcgi", y d desempeílO reguJ:norio y so-
cial. .

_
... _... . _-
1. Desempeijo medioambient.al
,
' . . '-- , .' ~ , - - ~. ,- - . -" -
Debido a la ext~m a rcgu ' ~ci6 n de Jas naciones m ás avam:adas. el d~,
. ,,-- -
scmpeiio medioambiental es el sislema de indicad ol'(;s r egl.lhHJo res y soc::ia· ..
les m lÍs desa rrollado d entro de la gen eración de infonnes de las empres.iS.
En gen e l-,¡ I. las t:mpl'csas incluyen varios (;o mponentes en sus informes de
d cscmp e flO medioambiental:
A Consumo d e e n er gía y recursos.
B. Emisiaucs al agua,
e, .Emisiones al ain~.
D. Producción y clinunación de r~sid\los sólidos.
1<:. Dcsempeí'lo de productos,
F. Indicadores medioambientales agl'egados.
 ,-
Figl~m 6-3. CoIISf"M tk energía tU Bri$tDl-Mym-s SquiM, 1999-2001

" ,
, ..
,

•
VIlO de electricidad UIIO oe electricidad
· ~', (millollC'$ dejulios porcada (billón dejuliOfi)
· -~- mil dólart$ de ventas mundiale1)
, ,
-,
-.
,

....
-

, ,

Coutiuruo de combustible Consumo de combustible

(miIJonesdcjuJios por O'lda mil (billón de julios)
dólares de venw mlmdialcs)
, • •
"
. A. Consumo de energía 'J recursos

El COnsUIllO d e e ner gra p uede medirse para todas las fu entes de e ncrgla
~ .. ) (I.otal de julios d e e nergía consum ida) o por lipo de energía, com o eJectrici·
. dado combuslible. Lasemprcsas nonnalruente infonnan cl loral de consumo
· ,'. de energla. comllarado con ~l de: años anteriores y nonnalizado en unidades
 208 Mapas t5IraUgic(}~

Figtua 6-4. InfolTfU! Cmpordle Citiunship di! NUlXJrlis 2001/2002

Emi!liu ... es al agua '001 2000 C.mbio

Descarga de aguas residuales 2. 100 1.960 ,%
(mile, de me tros cúbicos)
S6 1 ¡do~ f:Jl rus l:H::lI! ió n
D':JllandH(le oxfgcno quIwico
62'
4.220
00_
4 .110
",,.,
Total de niu'ógc no 40' 505 -20%
Fosfa to
Sales solubles
Suma de me tales pesados
6 1.1
20.200
0,46
97,0
20,800
0.32
-,,.
-37%

,,,.
de producción (kilovatios o juJios por libra ---o barril- producido). Cuando
no se d ispone de un indicador de resultados hOl Hogéneo debid o a la diver.si,-
dad de p roductos y selYicios generados, las empresas nor malizan usando in-
gresos por ventas o el costo de los productos vendidos (por ~emplo. julios
por cada mil dólares de costo de ventas). Ver la figura 6-3 para tener un ~j e U\­
plo de la informaóón sobre consumo de energía de Bristol-MycrsSquibb.
Ade más de m edir e l consumo de energía, la.... empresas miden e l con-
swno lOlal y no rmalizado de 00'0 5 recursos, principalmente <tgua y mate-
riales. Por t:iclll plo, Nokia consigue una notable reducción de l uso de
materiales por unidad· rcdllciendo continuamente su producto principal
. _ te! l.clé.r0 ng5~lul~!1l h~c~~lld.o!~.J!!.ás)ivi!no . . _ ___ _ . _ ._ __ _
B. Emisiones al agua
El ah'l.1a limpia es un recurso escaso. l...as empresas son sensibles al U$O
que hacen del agua y sus descarg-ds a los depósitos hídricos. Midelllas de-
mandas que tienen de agua limpia y la cantidad de aguas residuales q ue
vierten. Ver, por ejemplo. los datos divulgados po r Novar tis en su inrorme
COI"porate Citizeruhip 2001/2002 • que apar ece e u la flb'l.lra 6-4.

C. .h'nisicmes al aire
La conlaminación del aire es un problema en lodo el mundo. Las e mpre-
sas Ílúonuall sobre sus e misiones de gases tóx.icos y ele mentos C3 1,cerigen os
al a ire. DuPont, por ejemplo, proporciona datos sobre sus emisiones de des-
cargas al aire e n su Informe Global Anual. que aparece en la figura 6-5.
 Oada la preocupación sobre los gase.li de .invernadero como causa po-
tendal del calentamien to global, muchas empresa.~ dan a conocer sus emi-
siones de gases de dióxido de carbono (CO!). Del mismo 1110do. la preocu-
pación po r las lluvias ácidas lleva a las empresas a publicar informes sobre
emisiones de óxido nitroso (NO) y anhídrido sulfuroso (SO~) . Las empre-
saS qu&nicas y otras industrias dt! manufactura, normalmente inrorman

Fipro. 6-5. l lljo"".4 o.nual d~ Dupotd (dates dt ~lIIisioms al air~)

hlrJl:rfU'lrio de resUluos y e mi$iOlles t6xU:O$ JUrlidm en EE,UU.

.. 1987 1991
'99' 1997 1998 199' 2000
. Residuos tota ll'!~ gl'!nerados 8!lO 63. 512 619 .7> 550

t:Jiminación de rl'!~iduos 2'7 187 61 50 45 3. 38

.. peligrosos mediame
p<nos de profundidad
Vertidos a aire, agua y suelo 71 57 . <1 34 37 41 37

Millones de libras. Dalos infomlOlios ala EPA (Environ7lll!fual Prot«tion

Agenq, agmcia de proleccWn m.edioambiental) ,/, EE.UU, 286 productos
quí1llU:OS nuevos agregados en 1995. ToIal rh residlW5 generados informa-
- ,'. _. - _·tM5·potJlrinuta tlenn-¡991. Reflejrruna-rednuión'deHiJ por cientv ful·to- '
tal de J"esidws gm4'Yados, una reducci6n fkl8'! por cierno en la eliminaci6n
porpoUJS de profundidad y una reducción tÚI 48 por cien/o en los vertidos al
aire, el Gglw y el nielo. El awnenlQ tÚl Wtal de J"uiduos generados en J998,
1999 refu:ja 143 ,nilúnu.f rh libraJ por año recicladas in siJu en dos nu.n.oas
instaúlcionu recimtemnúe adquiridas.

Emisioru:s globales al Qire .de su.rtQ1Ieia, td:deas 'J canc~ rige "as
. :. 1987 1991 199. 1993 1995 1997 '99. 1999 '000
TóxicO$ 68. 53 41 29 >2 2. 24 ,S 18,8 16, 1
en el ai re
Cance rígenos
en el íI;re
9, 1 5,7 1,7 ... 2,0 _1 ,6 1,2 1,4 1,2
 t!I
2 10 Mapas t,J!rl'/li ' .~
~--------------==~""~ '1
,~
sobre sustancias q ue afeclan al ozono, como ios doroflllo,r~arbonos J
(eFC) y los hidrocloroOuoroc3 rbonos (HCFC). Las emisiones al aire S~ '~,
miden gene ral mente por kilogramos de gas emitido y se normali7.311 pOr '<l
lo prod ucido (kilogramos/dóla res de ventas o kilogramos/dólares de costo .~~
de los prodHctos vendidos). ;~
,¡
D . Producción y elimi:n.aci6n de residuos s6Lidos :f¡
, .'i

!';i
Las empresas informan sobre la producción y eliminación de residuos .. ;~
peligl"OSOS y no peligrosos. Bristol-Myers Squibb. por ejemplQ, PI"Opo rcio· '1
n a mudlOS datos y descripciones de la elimin<ldón de sus residuos sólidos :¡:;
{ver figura 6 -6). '"'1
"
IBM irdonnó que en e l año 2000, a pesar de los aum entos de prod\IC_ ~
dón, la genc rfloó n de residuos dililllinuyó en 15.703 toneladas m éU"icas '~
(4 1,6 por ciento). I)e los residuos lóxicos generados. c16 1 por delllOfile re-
ciclado. IBM L.unbién redujo el p orcentaje de residuos relacionados con los ,
productos llevad QS a r elleno sanitalio en"U1l ' 2,5 por ciento. Sólo el 3,2 por
dell to del mater ial pl"Occsado se envi6 a r elleno sanitario e n el afio 2000. .~~,
..,,
E. Desempeño 4! los producl~s . • .j'

Las empresas son cada vez m ás sensibles a lo que !(: sucede a itis' produc·
tos, incluso despu6 de Sil venia a los consumidores finaJes. Empresas con -1
)i<!e!'l:~Q _!;n 1os produ~os~ S9gl~. J1.~W 1 ~.L!·Pa.9s.<!~ _):....5.Q.lly ....inJ:l.:.9.ducen. . "
nuevos prod uctos conU nU:'I mCllle y, por 10 tamo. se pr eocupan por la cli· ..:¡
minaci.ón y el reciclaje de las anleriores generaciones de produclos. He- ~
wIClt-P<icbrd, explícitamente, desarrolla soluciones para los productos
cuya vida ú til se ha agotado, COIIIO el reciclado de tecnologfas e iq fraes u"Uc-
ruras, con el fm de cl'ear corrientes confiables de maleriales recidad~s . Sus ¡;<·
ingenieros a plican una perspec tiva de diseflo ol'icmadaal medíp ambienle ·
que les permile optim i7.ar las caracre rfs.lic:as de los productos. procesos e
ins talaciones relacionadas con el medro ambien le. ESlos lineamicntós ohli- ,,
g-.Il) a los diseñador es a pensar en Jos sigu ientes aspectOs (:uando crc:an un •
prod ucto nuevo:
• Tde nlificar cam bios de diseño que n:du7.(".a n el impacto medioam-
biental d el pl"Oducto dU'<lDle su vida útil. ,
• Elimina¡" plásticos y productos químicos peligrosos o tóxicos en turlas
las ocasiones que sea posible. ,.
 2 11

Figura 6-6. ¡'if(mn~ de 1I1ale!'iaJ.es de ll!istol-MJ#'"S Squibb

D-esedlOS no relacionados con el producto devueltos al pr&Ceso o al
, mercado
Cada una d e nlle5U<lS Í1\5t3lacionn el! todo el mu ndo tiene que h:oteer un ...eguimicmo del reci-
d~jcde res.id llOl no pdigroSOJ. Mo nitOl'ealllO$ [o. clatOSlIOure pl:u¡ioo, carlÓn. papel y .. JwIl i-
rJo. Corno el griflCO india., el ~dajc de residuos no ~l igt'U$O' dismillt,yó W\ 37 por cien to
eb;lf! 1997, (011 mm c<lÍw sign ificaliv;¡ e n cl ai'\o 2000 debido pnucipa!mente a \os mayor~
_.(.'O$WS dd n:cid:ljc en co mpal'llo611 con 13 d iminóu:i6n. Bristol-Myen SquiUb l igue promo-
,.j('ndo cl reciclaje: como altemativ-.. preferida a la eliroinadón. aunque lIun;lI"O objetivo fimli es
mI..or la gem:ración de residuos no pdigl'osos mediamc la rcduo:i6n de 12$ fuenU!3. Uno de
_. I~rod objcliv05 c!e Swtentabilidad 2010 eJI dUl1Iinuir la genc''ad6 n tic resi duos no petigro-
-.10 que impulsarla UlI cUl.bio r aumclltaria el reciclaje de IIUesUW miduos no peligrosos.

-0,6

O.' "5
'.'
O O

. Ruid"OII DO pdip~051CCje:.I.:Idus ResiduO$ no peligro_ recicl ados

'. (liIQS,"ljm.us por cada mil dólaro.."$ (m illoncs.!.le ki logra..,os)..
. , dc velltas muudialcs)
., .
~ .' .Desechos DO rdaciunados con el producto de vueltos al suelo
• •. i..:. ~íun¡;;aci6 n (fe:"'resrduo;ño"péirgrosOs incluye pl;b-rlco: anOii."~r,i\liíiííi¡i"OC,"p"ro""- • -
dueto! fucra de c:~pecific~dolU,,' (1 fuera de fechas c:Uableddas, productos qu(mk", no n:-
gt,bdo.t como nsi du os pelign»os. ~.<lII"3 c: n gencral )' residuos mtUims. La ..Jiminllción
de resiouos no pc:ligrmo$ ha disminu ido e] 21} por cienro dcWe 1991, ell gran medirla de-
bido a]~ reducción oe las fue ntes.
,

O,,

O
"O
1997 _ 1998 1999 J!m l OO' 1999
FJimin. ción de: ról$id"Q!!: " o peliSW!lOS ElituiDlldóD de re,iduo.s 110 peligro50R
(kilog ....lln us por cada mil dól"rel (millones de kilognnnos)
tic: .-.::ntas mundiales)
212 Mapas 6stratlgit;aJ ..j
.,
Residuo$ p eligrosos
H ,u:e",os un M':guimicnto de los residuos pcligl'Osos enviados fucl.. de CJUCSU'lU ins t.llacio-
nes en lodo el mundo. El grMico mucslnlla cantidad de re 5;01l03 pdigroWl:l (:¡egú n deFlni_
ción de n:ijuisitos locillcsJ enviad:\ fi,em de nuestras nurnlacione' parr. sU eliminación. Los
d3tO$ no iuduYC11 Jos ,'e.iu uos pc:ligroso. genernuos como UlIultado dc.a ctOvidadescorre:_
livas en nlleSlr".~ inslAl.laciollCS. J...iI ".... na luayürfa de los r~"Siduos 1""ligrosos 5"- itKillc:ra y
sólo '"S cco ;ZlU residuales se ma:clall con el sucio. Como el grnfko indica, la eliminación
de ..... siduo~ pdigr05()~ ha disminuido un ~O por ciento desde 1997. 1..:, d¡~lII¡uución CIlln:
J 99"J Y2000 se <kb ió. en parle, " la dimin~ci6n de un proceso en una instalación que ba_
bIa generado s;g.,;fioni~"s ca nt idad"" <1" r.",iduos p<'liSTosos, así como a un mayor trara_
miemo ue los rel;iduos in situ.

,
,.'
0.5 10

O O
1997 19!18 . ",. 1997
Eliminación de residuos .peligrosos .t:liw.inllción de "",iduos ¡>cligroao~
(kiIO:,>r,lLlIO» por cada m il d ólares (millones de I:.ilOb'l<l.ll1os)
de ven Ias mundi>ll es)

• Reducir el número y los tipos de materiales usados y estandarizar las

.dases..de.r.esiuas _plásticas._. ~_ . ~ . ____ _ _ ~ o _ __ _ _ • _ __ _ . _

• Usar colores y acabados integrados al moldeado en lugar de pintu-

ras, bailas o recubrimi.entos, cuando sea posible.
• Ayud¡lr a los cl ientes a usar los recurws de forma responsable mini-
mizando el consumo de energfa de los produteros de HP relacionados
con la impresión, la imagen o la infonn ática.
• Aumentar el uso de matcrialt>g r eciclados prc- y p oSt;onsurnidor para
el cmbaJaje de produClO~.
• Minimizar la carga para el cliente r especto de los mate riales d e de-
secho u~ando menos cantidad de elementos para embalaje.
• Disefiar para que sea rácil desmomar y recidar.
Cada uno de Jos produClos de HP incluye certificaciones medioam-
bientales, como la ausencia de material~s peligrosos-fcadmio )' mercurio,
por ejemplo) y de ma teri;¡les restringidos yolu.ntariamente (retardan les
h alos.enados de llamas, plásticos halogenados y trióxido de al1limon¡o),
 213

·.

·•

•
•
 214

asf cQmo indicaciones d e caracte rísticas que con servan la energía y otros
recursos.
Sony informa también sobre el impacto ambiental de sus p roductos.
l)or ej emplo:
Cuando se amsidem toda la vida útü de U1I producto, la '/IUJ.yorpart€ del C01I.
sumo de energía proviene del l ISO de euclricidad que luu:en los clienús al u.liliz,m
frmd:u.ctO$ Sony. El COagemrodo durarIU toda la vida útil tk losfrroductos en-
-uiJ:ufus en el0110 fisca12000, por ejemplo, SI! estima en apro:ttmadanumte 8,1 rm-
{úmes de IU'1leladas. Sony responde con esfiunzos por reducir el cQnStUlIO de ener-
!,1'Ía de sus productos y minimizar las emm01lts rk ca2 mediante tL1111le)OI"diseño
de producto y la introducción de 1IuetIOS tipos de productos y servicWs.

F. Indicadores medioambientales agregados

Algunas empresas quieren proporcionar Wla imagen adicional de la

totalidad de su impacto ambiental; ver, por ejemplo, el sencillo diagrama
de Sany (figurA 6-7) de imp-acto ambiental, complementado con datos de-
tallados de cada indicador agregado incluido.
,,
,
,,
Las Clnpresas a menudo nean índices d e incidentes medioambientales
para sus BSe. Los expertos en medio ambiente de la compafifa desarro- ,
llan esu'ictas definiciones de lo que constituye un incideute medioambien- "
tal, como in emisión inesperada de residuos sólidos, al ai re o al agua. Por
-- - - ejemplo, Nova-GlK>tnicals;-eu 'Slrpl'eocupad6n]>or t.>vitadncendj-os;-lanztt"-·-i
una iniciati.va en el afio 2000 pa nl desl.acar el efecto descncadenante de .~¡
un incendio: la pé rdida de control del proceso (LOPC, para loss of pro- .\
cess Conlaium ent). Un equipo dio la definición de LOPC: :l
Una fi~a. vertido o emirión no anticipados de un material del proceso en
canlidatW o crm.cenlracloms ruficienUs al aire, el agua, l4 tUrra o el lugar ,,
, ,;
,
de tmbajo que provoca, o P¡Ude provocar, un incidente de uguridad o me-
dioambitmlal relacionado con el proceso. '1,
A Nova Chemicals también le PI"cocupaban (as e misiones de producto
dur.mtc el transporte por tren, camión, barco o duetos. Desarrolló u n in-
d icado r llamado .Emisiones NoAccid cntalcs (NAR, por Non-Acodem Re-
lcases) paI<l. JJ.cte<:ta r cualquier verlido de producto, en cantidades tan pe- .'
__ o

-queñas como 250 mililiLros, que j uzgaba se podía haber evitado mediante
mantenimiento o inspección.
 215

,-o Una vez defi nidos los índices medioambientales. esta blecidas las
_." .;;.1llcl;ls e instalados los sis{t~mas para hacer un seguimielllO d e los d alOS,
. " los gerentes operativo~ son responsa bles de iruol'mar (y el grupo me-
< ¡_dioambiental de auditar) lodos los incident.es. El rn~ ic~ ruedioamb.ien-
':, ;"tal' aJcrm a los empleados sohrt'! la naturaleza de los InCidentes a evItar.
_. lo que afecta su comportamiento. Sirve COIllO indicador de tendencia
.~ ''' del nSC para inducir mejoras en el desempeño rncdioa mbicmal de la
;:",
· -r'~.: ..'
'· ,· ~prcsa.

: .~- ~ ISO (Imcm.nional Organiz3lion for Slaudardizalion) desarrolla

:: ", norlnas técnicas volu ntarias para las empresas de ludo el mundo. ayud,.n-
, .. do a que ..e1 dcsa.ITO Uo, la fabricación y abastecimiento de produCID! y ser-
.::·' vicios sean más efn:iellfes, más seguros y limpios", A partir de 1996, la 1$0
..~ desarro1l6la serie 11000 de normas para la gestión medioamb ienrnl. I-Ias-
:. p - rala fccba, esa serie incl uye más de 350 normas espcdfiC<ts para el control
· :". -de la calida~ del aire, ~l agua y el suelo, así co mo nonnas para desarrollar
sislemas de gestión mcclioaJllbiental. Las empresas esl.án empezando a
'. '~·: ' prr.scntar sus infomcs siguiendo la.s normas ISO 11000 en sus use me-
"'¡'i: -diOambientales.
';. TmHbi~n han ap arecido otras normas medioambientales ' volunta r ias.
'. En el Reino Unid o. un grupo de e mpresas estableció d Índice de Compro-
· - . miso Empresarial con el Medio Ambiente (en inglés, Business in the En-
" ~virolunclll- 8iE-lndex of Corporate Euvironmcnt.al Engagcment). Esta
•. rclevam iento compara el grado e n e l que las empresas participantes desa~
~ - ; _ITo!f;U'1 I¡f ges'tion -tikdioañll5ielflá"1 y dSiho CvItúa u' y ' gt"Srt6llttn sus de:'~ -­
~ : scrilpeños medioambient.tles. Por ejemplo, Diageo, la empresa de vinos
":"".y licores del Reino Unido, d io la siguiente infonnación e.n su reporte mc-
;.<;' dioambienral de 200 1;

.., fndic:e BiE

1999 2000
-.' - . Pltntuación de Diageo 73,9%
· , '.
.'.
-
C!asitiC3ción general de Diageo
63.8%
nld 74
(184 empre~il$ participantes)
· .
~ .~ Clasificación de Oiageo 10"'/17 10"/23
(s.egmen!o d e indusU"ia)
,.
Clasificación de Diageo (ITlOO) 56 48
•
 2J6

Al reconocer la necesidad de Ille:jorar en áreas débiles relacionadas con . "i

proveedores, sistemas de ge~1i611 medioambiental , u.lnsporte y biodivcr_ ~
s.idad, Diageo se comprometió a mejorar los procesos medioambientales
que t:lcvarfan su desempeílo ell el futrn"o.
UT también participa en el fndicc EiE. En el informe 200 1 de BT , lIa_ i
macla .. Uu mundo m ejor: nuestro compromiso con la sociedad .. , la cm- .,~
presa decía:
En el fndice DiE de Compromiso Empresarial C01l el Medio Ambiente •
f)l!rtenecieme al año 2000, BT fue la empresa de telecomunÍ&acilJ1l.eS me- .,
jor 1Wicado y la octava con mejor clasificación entre las 78 empresas vin-
culadas con el FrSE 100 que particip(jfrm. Nwslra puntuación gmeml
,
...
fiu del 96 par ciento en comparación CM: el 47 por cie?Jto promedio del
sector J con el 68 f)(}T ciento ftromedw de las empresas incluidas en ti ."
FrsE 100.
A finales de 1999, Lloyds Regúter (bwlitJ Assurance otorgó la certifica-
ci6n /S014 001 al sistema de gestiún II/.edioombiernal de BT ni lodas sus
operacicnes tÚI Remo Unido.
La Cámara Internacional de Comercio creó la Carta Empresarial de
Desarrollo Sustentable. La Carla enuncia dieciséis p r incipios de ges-
tión medioambiental e insta a las empresas a adoptarla y a expresar
públicamente su apoyo a dicha fonu'a de gestión . Vero, h¡ma la fecha,
la Car ta no ofrece ninguna fonna ruantüauva consistente para q ue las
___ ~ ,c.mp.(e.sall. ..den, a.~c.ono(er su....dcscmpe:ñn...en-carla_lulO .de los-dieciséis.-•.
principios . .
En resumen, muchas empresas ya proporcionan amplia información
cuantitativa sobre su desempeño medioambiental. La mayoría probable- .<

menLe lÍene estos datos p a,d satisfacer los requisilOs reguladores de gene-
ración d e informes y presenlan los dalaS en infonnes complement'd rios, a
-menudo llamados informes de sustentabilidad o ciudadan ra. Para que es-
tos indicadores sean reJevauu:s para un ESC, los ejecutivos debell identifi-
G il' los indi(:<1dores medio¡Jmhientales que son relevantes e importantes .,
para su estrategia de creación de valor a largo plazo. En la siguiente se<:-
ción veremos de qué forma los ejemtivos pueden pensar estratégicamente
ell su desempeilo medioambiental.
 2.7

C6mo vincular los indicadores meclioctmbientales con la

estraug icJ
·..
ForeSl Reinhart ha ide ntífi..:ado cinco formas e n que las empre$as pue-
o: den potencializar sus capacid;'ldes medioambicmalcs para crear valor
.' para los accionistas:'
l . Reducir cosros.
'.' 2. D iferenciar productos.
3. Gcniona r compt:lidOl'es.
4. Redefinir DlCIT.ados.
5. Gestionar c:l riesgo.
·· . l'

1. Reducir costos. Para algunas empresas, un mejor desempeño me-

T' dioambicmal puede constituir Wla .",ra ocasión de «comida gratis,., algo
', parecido a la experiencia .. la calidad es gratis" de los pl'i.meros e n adoptal' la
: gestión de calidad total. s M ichael Porter popularizó la idea de q ue las em-
~:.~ Rre:sas pueden reduci r los costos y simultáneamen te n!cjorar el desempeño
',' "lUt:d iQambienta l.9 Auo<jue uo se tra ta de IlO fenómeno univel"sal, empresas
: COIOO Xcrox, con su Programa de Liderazgo Medioambiental. dcscubric-
~ ron que podíal1 ah o n -,II" cantidades sustanciales'cn gestión de resid uos (en -
.'0 vío de r<:siduOs a los rellenos san itarios) y compra de materia prima prel'-
tando más atenció n a los impactos medioambientales durante]a cÜlpa de
disciío del producto y llevando a cdbo eficaces programas de l1:!tiI"OS. ·M
~sis tem as' de"CElstos ba59dfJ5oCJ.I-üIOf:iv.idadca-pucc:km.re-vcJar los CO!;105~
.' .. t9ta1es del ciclo de vidil asignando los COstos de residuos y eliminación a
o '0, procesos y p roduc tos individua les. ESla clase de a nálisis reve la qué procesal'

· y productos incurren eH altos costos medioambientales y dónde existen

• .¡ ' oportunidades para ul~j ora s de diseño y procesos que reducirán el costo lo-
.. '> tal de producir y r eciclar productos. Esta red ucción de costos vendrá acom-
.::.~ pañada de una reducción en la huella medioam biental de la empresa .

.~.

~.'.
• •
7. Forest Rcjllh."lrot, Do"", ID Jiml}¡: App¡,"'g B.lIillUJ Prindpifl ti> EnuinmJMn411 Mtmafto
Mffll (BoIiton: Harvard OmineM School l' r<':ss. 2000) '1 ~Bríd8illg tbt: Gap: Ho\Y tmp'"Q".,d
r nform~lion Can 11clp Colllp<l..ue5 Integl."8lC Shareholcte).· V;¡h,,: and Environm e1ltiLl Qua-
· lil}'., en E,,"¡'-MUM,lIOll'tr[fJ7"MQTlUI MiJnJuril"!llml: 7M Cb3tw. RtpM1200J·2002 , erliUltlo IXIr
· ·D. En)' y P. Coml'.lius (Nue"a York: Ox:ford UnivcNity Puss, 20(2).
8. V"T ('luJip K. Crosby, QuolilJ u Fru (Nu""iI York: McGraw HiIl, 19'19).
,,",~: 9. Mkhil el E. .I'or u:r, ..AmeriC"A's CrcclI Su-a legy_, Srimtific Amtric¡n¡ (ilbril 199 1), pligi-
,: na 168, y M ich~ 1 E. Port':"1 y C. "lIn de.' Linde, .G~ n and Competitive: Elldi.llg the 51'1 0

<"o lc.nUl tl"., H(lnJ4Nf. Bu-ritlGl}U"w.., (~eJllicmhrc"UCU.1l>r(: 1(05).

 ",
218 -~,
2. DilcrenrW.r productos. En las circunstancias más habituales. en que
un desempefio med ioambiental no aporta graJl(Jes beneficios de reduc.
ción eje costoS, las empresas pueden tratar de recuperar sus mayores cos- •"
lOS tllcdioamllientales diferenciando sus prodUCIOS. Algunos c1ienles están ",
dispuestos a pa¡r.:tr pr«ios más altos () a comprdf más a empresas que tic-
nCl1 productos y procesos q\le respt:lan el medio ambiellle. En algunos ca.
sos, no es que los clientes sean aJtruisrns, sino que pueden cap tar parte de
los beneficios del producto respetuoso del medio ambiente reduciendo ,,
sus propios costos. .
Rdllhardl sc(lala las tres condiciones ne<:esarias para una buena dife- .":,
renciaciÓn medioambiental de los productos:
l . Los d ientes eSlán dispuestos a pa¡.r~r más por un producto que res-
pete el medio ambiente.
2. La empresa ha sabido comunicar de fonna creíble los benefici o~ lile·
dioambie nt.ales (o de reducción de COSt05) de su producto.
3. la empresa puede proteger susventajas medioambienl<J le~ de la com·
petcnd a.
She[J y llP están aplic-.mdo ~u:tivamente eSta est.rategia de difere ncia·
ción en el sector dd pe tróleo, y I'atagonia, fabricame de ropa deportiva,
ha rormado una base de c1iclllcs lealt:s que e.ompran ~us prendas para de-
porles a1 aire libre dcbido al bien publicitado t:OlIlpromiso de la compafiía
con la conservación de la naturaleza.
- · --:rGe.fliDnar -comp*i'(iI;ñ$~ las e mpresas quúní¿ish:.ñ ti·abaJ~d o ·;; ·- -~
través de sus asociaciones de la indusrria para desarroUar normas de .
~eguridad y medioambien tales voluntarias para todas las empresas del
sector. De este modo, es más probable que. las empresas cuente n con
estándares más eficaces y dlcdnzables en términus de eficiencia de coso
tos, en lugar de contar con regulaciones puniuvas e inefkaces impues-
tas por las autoridades gubernamentales. Además, al conseguir que LO-
das las grandes empresas del .seclor adoPlen los estándares
volunLar1os, la industria reduce el costo al público a través de un a rue-
nO!" comaminaci6n , pero no coloca a ninguna empresa en desventaja
compeutiva. T o das la~ empresas del sector aceptan cumplir COIl los
nuevos estándares.
Una cm presa que ya sobrepasa los requisitos reguladores existentes con
sus llr(xluclOS )' procesos, pero royos competidores 110 (porque solamentC
('"lImplen con los requi.sitos), tiene a su disposición una variación deesta estta-
 '. Pro«SOS reguladores J sor:iales 219
-tegia. La empresa puede negociar con la a¡,oencia rcguladord .gubernamental
para que adapte el estándar medioambienta l alnivcl que dich,l empresa al-
G111Za actualmente, colocando así a los com ~lidores en una situ ación de in-
· cumplimiento y sometiéndolos a costosos esfuerL.Os de actuali".ación .
4. Redefinir mercados. Al!,'Unas empresas han redefinido su s modelos
de negocio para poder reducir nlS costos, aumcnlar la buena disposición
de 105 clientes a pag-olf y reducir el impacto medioambientaL F:'I brican-
tes de equipos electrónicos costosos, como Xerox, HP. Canon e IBM, a me-
nudo piden que los clientes devuelvall los equipos usados cuando compran
"0 alquilan nuevos equipos. E1 diente se ahorrd los costqs -tanto mont:13-
· rios como medioambicnla les- de dcsh:lccrsc de su equipo ob soleto y el ra-
bricante puede dc!\armar y reciclar muchos de los oomponentes d el equipo
usado y aprovecharlos para sus nuevas máqu inas, En 1995, Xerox estimó
· que eSle I..,unbio le permitió alcanzar vanos objetivos sim u ltáneamen te:
• Ahorrar varios cientos de milloncs de dólares en comp ras de maleo
rias primas al reciclar piezas rJe máCJuinas usada.\.
• Consumir muchos menos recursos lL"'uurales en la fubricaaón de sus
productos. .
• Reducir el costo de la elim inación d e los equipos en el que incurren
los clientes.
5. GeftiOlulr el rUsgo medioitmbienrol. Más allá de los ben e ficios por
mayores ingresos y m enol"e.~ costos, las cmpre.'I.3.s Pllcden mejorar sus pro--
-- ~_-gr.amaL..gcnc~leHIe.gcs.tjón 'del ne.sgQ...1lltjo"a nrlo la gs;5ti6r.u,wt:.ba~!l _
del riesgo med ioambiental. Los inciden tes medioambientalC5 dan lugar a
costosos procesos de limpieza. litigios, boicot de los consumidor es y pértli.
da de reputación. Como en el caso de la gestión de l riesgo cambiario. de
la$iI5 de interés y precios de los prodllctos indiferenciados, las empresas
pueden necesita1' sobresalir e n la gestión que hacen del riesgo de los inci·
dentes medioambientales. Las compaú¡as pueden dar dilCnntes pasos
para rt:¡ducir su exposici.ón al riesgo medioambiental:
• Proporcio nar a 105 gerentes y empleados u na mejor información so·
bre la fonna de evjr.ar y m itigar los incidentes medioambientales.
• Reducir la pl"Ouabilidad de incidentes medioambientales, med iante
actividades espcdfiQl$ de p revención.
• Reducir el costo tOLal de un incidente mcdioambicnta.l. si acurriera,
mediante una respuesta rápida,
• Transferi r Ra.rtc d el riesgo med iante la compra de póli1.3.s de seguros.
 1
220

En resumen, las empresas d eben considerar su de.sempe i'lo medioarn.

bicntal cid mismo modo que considcnm cualquier proceso impol"lamc.
Ninguna e mprc:;a puede pretender ser la mejor en una amplia gama de
indicíldores medioambienra les. Las compañ fa!lllecesitall idc ntil'icar dón_
de un m~ior desempeflo rncdioambientallcs proporciona la mejor Opor_
tunidad de reducir costos. diferenóar sus productos y reducir el riesgo.
Par te cid rnonitOl~o y d e los informes medioambientales será una cues.
tió n de diagnóstico. no d e estra tegiil . Asc:gul'ará que la emprc$;t cumple .
con las regulaciones donde opera y vende, pero no le proporcionará una
hase para la diferenciacióu . Los objetivos e indicadores medioambienlales
elegidos para el BSC de una empresa deben represen tar aquellas ¡'h'eas en
las que la excelencia medioambiel1lal puede plvporcionar una sinergia
aume ntando simuILánf:ame nte el valor para el accionista y reduciendo la
huella mc:d ioambien ta l de la compa ñia.

2. Desempeño en seguridad y salud

A.difcrc ncia de la coosiderable diversidad de indicador es medioambien ·
tales, las empresas tienden a lIS,U' ilIenos indicadores, ilunque más e ntandal;'
zados, p a lll cflejar S!l desempeño en la seguridad y la salud de los empleados.
Tal como ocurre COIl los indicadores rnt::dio.imbicntalcs, los ¡nfonues sobre
seguridad y salud son, e n gran panco resultado de requisitos legales. En F.s13-
dos Unid~~chos requisit~s pro.;.i.enen de la Occl1pati~l Sa~9' at~.!:~~_-­
alth Adínlnlstratlon ~.lO-Un mehcador U&tdocornunmentc es e núme-
ro d ecasos registrados por la QSHA por cada 100 empleados. Los efectos dc •
lesiones y cnfennedades se resumcu por dias de u-dbajo perdidos por cada
100 empleados o por cada 200,000 horas trabajadas (ver (a fif.".mt 6-8 con el
informe de DuPont de lesiones y enfennedadcs correspondie nte a su Ilúcr-
m e de Avance Global 2001). 1.... tabla que apa rece a continuación mucsu--A!OS
da tos estadísticos que proporciona Hcwlelt--!"'ckard todos los años:
. . l . .
10. 1...3 regl:llnem30ción OS I lA 1904.7 cs!¡¡bla:e: ... RfquiJilo básU;o. Se debe considclOlI" que
una Ic~i6n o ,,"ferm~dad CUJllp l~ coIlIO&cril"riOlgc:ner.t lcs de rcgiSlroy. por lo tanto. ($ re-
gistrtlblc. si lieJ"~ comoJ"C$\.hado 3lguno~ de I~ 5iguiellle:lcro..'ClO$: muerte, d l ~s ve allbCocia
dd lI"llbajo. Irab ajo resu'illgi,J1> <) traslado a OlfO pucno dc l rabajo, rraramientl> m(!dico miÚ
ve
all..'\ de pl·i UJe '·o~ a uxilioJ 11 p é nli!l;, co nciencia. También se dclM> eon$;der:lr que un cato
cumple con los (Tiu:nos gen erales de .-egi5lro si implic::.& una 11I:$;6u o e nferlllc(lad 5;gl1 ¡fic.u i·
\fa t,l iagllO$licada portln médico u 01r0 profe,ional de la salud reconocido. aunque no t.en~a
resultado de wuerte, clla, de ausencia dd trabajo, u--..oojo re.slringido o traslado ¡¡OlrO pu~
10 de tr.:Jrn.jo . {ron.a m iento médico rn:baHa de primeros awUlios o pérdidOl d~oncienc¡a_.
 J'roCLffJf fIIgIl1aJorl!l , 5l}CÍom 2"
- Ta$a de incidencia Dla" de trabajo pcrdid<.H:I
lleg ióD (Cllli'I» ngi.'ltrado!l ClI OSHA por (ca_pur
cada 100 ell1pl(!adoe:) cada 100 empleados)
1999
'1,7O"I 2001 1999 2000 '''1
E.~iados Unióos 2,53 1.51 0,17 0,25 0,24
Europa, 0,6 1 0,67 •• O,4:l 0,41 ••
Orieute Medio,
África
Asia, PacIfko 0,36 0,57 0,1 0 ,2' 0,14 0,06
(;¡¡nadá l.S6 1.41 2, 1!) O,IG 0,4 1 0,51
•
Am4!rica u tina 0,26 0,11 0,23 0, 17 0,09 0,16
•• Los dalos ptT~~c&f:¡Ik!i a E/OMlA 2001 /(xlt/.1lto. 710 estó;1I disprmibus.
,
•

FiKuro 6-8, 1inaJ.,u lesiones, enjn-rMfÚJdes regillTOllns

In DuPrmJ (porcadn 200,000 honu tmbaj<ulas)

."

'. •
• -- - -------- ----- -
,..
•,. '-.
,. . . •
, ,- -- -- -- -- ---- -- .
--- --- --.,------ ' ' - -
o ,. ." ... .' ."
""
_ _ _ 1'rOIlICdío/W oeclorde r.bficf,<:ién
•••• •• -- OuPo"t
- - - Pro",edio dr.1...:1tlf qufmico - - _ Dl>l'on. {inel~)'1\ k$iooel YenfenuedAdes
rdKlon>d,.. auo e _l
 222 Mapru tstmugico: :1•,
Royal Dutch/Shell ¡nfonna el desempefio sobre salud y seguridad usan_ '1.
do la FI'eCucnoa Total de En fcrIm.-dad Ocupacional Rcportable para en. !
fe n ncd¡lrles por cada m illón de horas trabajadas y la Frecuencia Total de -:,,
Casos Rc port<, blcs p ara accidentes de segur idad y enfermedades por mi- ,)
. lIón de horas trabaj ad",s. DuPont va un paso más kjos incluyendo la ¡nei. .~
denci a (le las lesiones surridas por los t:m pleados fbera dd l1<lbajo. para ,¿
indicar asf que cualquie¡' lesió n de un e mpleado. relacionada con el tr,IDa_
jo o no, es costosa para la persona, su f:.unilia y la e mpresa. B¡o¡SlOI-Mycrs ,
Squibb m ide la exposición de los empleados a compuestos peligrosos.
Como e n el caso de los indicadores medioa mbientales, algunas cllIpre. . ~
sas h;¡ccn defmicionc.'I de iuciden les relacion;¡dos con la seguridad y ha- ...
cen un seguimiento de la (reolC:::ncia de d ichos incidentes, •
,,
:~
J . Prácticas de empleQ
Buena parte de la información cuantitativa sobn~ prácticas de empleo
se relaciona con el au mento de la diversidad de empleados. Las empresas
cer tifican las for mas e n que la mayor diversidad contribuye al éxito corpo-
I~ I.¡VO . Por ejem p lo, Siemens d eclara:

La diversidad es flora 1wsotrru una mvalombú fomte de taúnto, creati-

vidad, txpnimcitJ . Compmuh todas las lli[ercncias de cultura, religión,
nacünuúidad, nua, 4lnia, génnv. uJ.ad, origen social; en pocas palabras,
---~ iOdO lo qr.u Mee "ijiieeíiñiliVúliW s~ 'jmgrtlñr, ÚniCO. - -_ .~~
La divtmidad 1116)OTa la eompetuividad aumentando el potencial de ideas t -
¡Itnovación. lAs tl{l.IilJOS de trabajo diversw q¡u se ocupan de problemas dnde
diversas perslJectivas serán más productivos, c01/Ssguirán mejores soluci01itS. -'
Nos beneficiaremos tkl potencinJ de la divn "Sidad fW sólQ en un eomato glabiU
sitw tambi.in lÚnlrodepaises, lO(;Q/idtules yequipos. Ladivrrsidad es un impt- .":'
rfllivo empresarial y lambibt pa-ru tú ntustra resporuabilidad social.
• •
Como ejemplo específico. Sie me ns, en Sudáfrica. estableció el objetivo
de <fue ei 70 por ciento de los nuevos pélsan tcs debe provenir de comuni-
dades previamente desfa vorecidas y que estos t'!lIlpleados dt'!be n estar
cada vcz mfis rep'r-esem<tdos a niveles gcrencia les. El objetivo inióal de
U lla rep resentación del 30 por cien to en los niveles gerenciales in terme-
dios y supel-iores se alcanzó dieciocho meses antes de lo previsto y 13 meta
fue con-egida hacia arriba hasta Ueg<lf a una repl-esemaciólI d el 46 por
ciento e n los crnco-aJ\os siguientes.
 .,.
Lot r~pn:sc.ntaci6n l1.l3 n titlluv:J de la diversidad, menudo se refl eja en
ti
UlbJas que resumen el pon:elJlaje de m ujeres y mi norla$ por tipo d e u'abajo:
fu ncion<lrios Y gerentes, pl"oresj o nale~ , técn icos, marketing y ventas, adm i~
uistrativos Y ofi cinistas. man uf,¡clm-d, uperadores. jornalcl"Os y servicios.
UJla empresa global, romo Royal DUldl/S hcll, informa sobre el porcen taje
de cargos d ira:tivos en un par:; ocupad os por personas d el p afs en Olcst.ión.
La com paración (benchma rkin g) y clasificación de organizaciones apor-
tan oportunidades para (IHe las empresas demuestren su d~sempeño supe-
norcon respecto a sus programas de d iversidad. Por ejemplo. Racc fol' Op-
portuuiry. ulla red nacion;¡ 1 de organn.."1ciom~ de negocios del Reino
': Unido, tiene. ulla agenda de negocios ccntral,h, e n cuestiones de raza y di~
~ersid¡¡,d. En el afio 2002l1cvó a cabo UI1 estudio de henchmarking elllre las
empresas británicas que incluyó a 2,75 millones de empleado1! británicos
el! 99 org-.m izaciones p(lblicas y privadas (18 de 1a5 cuales perte necían a la
clasificación l<TSE 100). BT pud o informar que estaba en e l número uno
CIIU'e In organiuciolJes del ~IO" privado ell cuanlO a su poUtica de em-
pleo de gerentes negros y asiáticos. O p pOrlllllily Now, otro componen le de
la org-.utiz.,ción U .K. Hl1s i ncs.~ in lie Community, evalúa d d esem peilo em ~
prcsarial en cuestiones relacionadas con el género. En e l 2001 , BT recibi6
t I premio Gold Stand;¡ rd por su enfoque h;¡cia los p roblem;¡s de géncl'O.
La decisi6u sobre qué indicadores de scgurida.d, salud y práctico... de
empleo se inc0'l)ornn al BSe de u na empresa deberla ~eS'Ii .. la misma d is~
ciplina enunciada pard los indicadores medioambientales. El o.Ull pli~
- - rtiiwttnte-lífnror lil as I egnladO'r<lS"'S'Obrd;rgcl'len rdórn frinfu!'TTTe1! 'TIU er.- -
razÓn sufi ciente para que d ichos illdicadores se incorporen . El ase 11 0 es
el único sist.ema dc medición e infomlaci6n que Wla empresa necesi ta. 1::1
• KSe debe representar aquellos indicddores cuya Ul~iora impuls:ui la es~
lr:'llegia de la empresa hacia addanle, de forma explícita, y en última ins-
, lanaa aumenta rá el valor p a".llos accion istas. Los ejecutivos deben deler-
~. minar aquellos iudicadores de seguridad. salud y empleo que refuercen
otros aspl.."ClOS de la esu:alcgia de la em p ~a nledian te I'educciones de C05~
LOs, aumentos de ingresos y márgenes, y gesLi6n del riesgo.

4. In versiones en la comunidad

Mudtas empresas hacen a mplias descripciones de las com ribuciones

mOlletarias que hacen a organizaciones sin fines de lucro de la com unidad
,
 .~

221 Mapos estral~ i,

.,
y al C){t~IlSO voluntariado rc al iwdo por empicados de las clUpl"csas en las . ~
cornun.idades. MLich as empresas grandes han establecido fundaciones por .'
l.as que se canaliza dinero, sistemática y d irectamente, a organ izaciones de ':",
la comtmidad que lo merezcan. '
•
Por t;jemplo, Coca-Cola defiende como uno de sus cuatro valores run:' ,;
dament.'\les: .{'

Comunidad
Conh'ibuiremru con nuestro tiempo, exjJrrriencia y recursos al desarrollo
de cmnunidalÚs ru.¡unlables en llJociaciÓTi con lúlLres locales. Buscart7ll/Js
1IIejQ1"aT lo. calidnd de vida a través de inicio.hva.s localmente , ·tlevanles t1I
cuakluier lugar que hagamos negados.
En su ¡nror'me de ciudaclanfa, Coca-Cola h ace saber:
. Las conl1A1iidades más jiu'rtes son aq¡ullas que reún en a las persQ'TUl,S alTe_
deduI" de causas comunes. E!/im-ulamos a los emPleados para que apoyen emi.-
sas cívicas a través de programas de voluntariado'pensados conju:n1amnlil
con sorios comunitarios. Reforzamos.rus esfuerzos individmdes iguafarubJ /tu
donaciones a O1ganiw.ciones dA be?Ulficencia. Lru gerentes rÚJ Coca-Cola tie~
.nm. fundones clave rk lidera.zgo m IllS consejos de UniMd Wa.y, Big Brothen
& Big Sislers, Buys & Girls Clt"tbs 01Ammca, Special Ol)'"mpics 'j otras orga· .
__ ._nj!a.ciones locales, nacionales e ~.¡r¡i.!~.§i» ftnIJAI.1w:ro _~

Algunas empresas proporcionan información cua ntiLativa especilic:i

sobre sus inversioncs cn la comunidad. Bristol-M)'crs Squibb crcó el pro-
grama ..Secure che Futurc.. (Asegurar el fUnlro), un compromiso a cinco .,
años dotado con l IS mi llones de dólares pata asociarse con las naciones
airicalla~ de SudMrica, Botsw3na. Namibia, Lesoto )' Swazilandia, Sene-
gal, Costa de Marfil, Mali )' Burkina Faso en la búsqueda de sol\lcion~
sus~entables y relevantes para la gestión del VU-USI OA en mujeres y n ;fI05,
así como para proporcionar recursos panl. la mejora de la educación de 1;1
comun idad y el apoyo a pacientes. U. fundación Bristol-Myers Squibb
proporciona un amplio apoyo a cuestiones relaciOllaoas con la salud de
las mujeres, la infrdestructunl de salud en economías en desarrollo o tran-
sición, la educación cienúfica y la investigación.
Novanis Cre6 una Fundación panl el Des.arrollo Sustentable qL1e patrO-
cina p r oyccLOS de salud, desar rollo social y ayuda de emergencia que rue-
 , ¡>r(¡(esOJ nguladores J ~ 225
~

jo,..rin la ca.!idad de vida d e las personas que viven en la pobrc7.a, T:tm-

bién tie ne un Dla de A'«lCiació.u Comunital'ia que proporciona a sus e u':\.-
, picadOs de LOdo el mundo la oportunidad d e participar c n actividades 50-
cia l~~ de las comunidades e n 1.. 0$ tlue viven y U-abajan.

;~. IBM ha COllvcl1.ido la educac ión t.'ll la m1ixima prioridad de sus eo$fuer-
'''zO! filantrópicos, A través del programa llamado Reinveruoing EduC'oIlion
, l Reinveulando la Educación), LBM crabaja con cenlros escolar es d e todo
: el mundo para desarrol lar y ponel' en marcha innovadoras soluciones
"tecnológicas destinadas a mejor.u' la e ducación de niños desfavorecidos,
.1\ cada centro subve ncion:ado, InM aporta dUlero, inveSlibradol'CS, consul-
: tores eduC'o:ltiv05 y tecnologfa, Con su programa KidSmal't. Early LeanUlIg
(de aprcndil.3.jc temprano), IBM dona dt:cel'las de miles de compu(;'Idn-
'I'3S li¡lO Young Explorer a cellu'Os preescolares en EE,(,IU . y e l exu-anjero
para pl'fJporcionar acceso inform ático a millones de o iflOS, la ruayorfa
~tenecientcs a familias de bajos ingresos con pocas posibilidades de
contar con una computadora e n casa ,
fn abril de 2000, Nokia e~ta bl eció e l programa Make a ComlccLion (cs-
'tablezca ulla conexión), ulla iniciativa global con la fundación 1uveni lln-
lernacional para ayl1dar a pe.rsonasjóvenes a e3Lablccer coni:acto con otros
jf,Svcncs, ramiliares y sus comunidades_ El programa m~ora las o portun i-
d;l{:!-es edllcativas de losjóvenes y les ell~ña habilidades d e la virla diaria ¡:¡
ttavés de la ca p ..ci tación. dil'cCla, mentores y OpoJ'tunidadcs de voluntaria-
do, T ambién forma aduhos (proresores, u'3bajadol'cs csp(.'cia l i~:kdos enjó-
"'""'VI!Jke~ ;'En'-EsmdoS' Hnldo!;-N ok.i¡r ptrs'<'H!-n-ma'l't!hs-c l prograM8-Glasstin.k:.-
un proy(:cto que equipó miles de aulas con tecnología inalámbrica y penni~
le que a lumnos, profesores y padres se comuniquen eon mayor eiicacia, y
el VisioJlOne, que proporciona teléfonos ina l ámbric~ a decenas d e m ileo$
de indios norteamericanos,

lnversi6n empresarial en l.a.s comunidades: el lado oscuro

-
.. Las descripciones p receden tes 50115610 una pequcfla parte de las invcr-
$ioues e XolraOl'dinanas que las e mpresas eo$tán haóendo en lao$ comunida-
des donde opel'an y en países desfavorecidos de todo el mundo, El grado
de (ilantropía empresarjal es n OI.able, pe ro lamentablemente, mmbié n tie-
Ile un lado oscuro. lcis empr esas que infOlman sobre las inv.ersiolles que
hacen en la comunidad describen sólo los insumQS que proporcionan, o
,'lf:a. dinero, personas, equipamie nlos y experiencia . Se puedll!:n c n COI1U'31'
 .', ~';

226

informes exten sos sobre estéis inversiones en los repones an uales detalla. ~
dos de sus fundaciones corpora tivas. Sin e mba rgo, fa lta en lod os eslos in- ~
forUl~.s algún indicador que dé idea de los resultados alcanzados por cli- f
cha fila ntropía. .~
CO' Isideremos los está ndares que usan las empresas para gen erar jllfor. '~,
mes sobre m edio ambiente, salud y seguridad y comp arémoslos COn los _i
usados para informar sobre inversiones e n la comunid ad . Los informes ;
empl"escu'iales sobre medio ambiente. salud y 5eguridad documentados '1
antel"Íon nente e n este Cdpítulo proporciona n ~idencia alantilativa de la "
eficacia de las inve rsiones que hacen las empresas. Los info rmes contienen 'i
estadísticas d et.alladas y lc nde nciassobre la reducción de la contaminación ,
del agua, el aire y el suelo, I¡¡ reducción de Jos I'cquisi tos de e ner gía y mate.
riales pOl" unidad de producto fabricado y sobre: la reducción de df:u peroi.
dos por accidem es y c nfcrrue da9 . En ruanto ¡¡ las política:s de conu-atación
y ascenso de e mpleados, las emp resas proporciorran estad ísticas detalladas
del número de empleados mujeres y de minorías que han alcanzado car-
gos técn ico.!! y gere nciales de al to nivel. . 1

Los i..Ilfonnes d e las empresas sobre inversiones e n la comun id ad, en

cambio: revelan sólo cuánto se ha gasUtdo, cuántos empkados han partici-
p ado e n activid ades cOmUllítalias y qué progr.u llas cucnla.n con el apoyo
de la e mpresa. Aunque los informes a menudo o;mestr.:m im:'igen es de la .
ded icación de los em picados volunlal'ios y de los fdices y agradecidos de5- ' .
tlrra tarios de tanta bondad cmpresalial, no {ene ma.!! nin gún dala sistemá·
--tico'sobre'ehnrpac:tO"'Úc--las-snstancialcsinve mones'd e-'Jas 'e mprcSdr.t1na·-
declaración de Nokia. mejor que la mayoría, al menos imenta illfon nar '
sobre a lgunos indicadOres: "
El programa MnklJ a Connl!ctUm, ya ha dado luga., lJ una diferl!1lCÚl
tangibll! en la. vida fk casi 20.000 jÓIJI!TW, ha capaciUul.o a casi 400 adul-
Ws para qU8 sepan aml7micaTSI! con lru j6vmes I! itwirtcta7llmtl! ha bnufi-
citulo a ",tú tk 1.000.000 tkj6venu, adultos. Nolria ha (hdicado 'más tÚ
1 / millonl!S ck dóla"'es a esu programe..
Pe ro incl uso esta info rmació n dista mucho de lo que los ej ecutivos de la
empresa deberían saber sobre el re lom o de CIIOS 11 millones de dó l ar~
invertidos. ¿Q ué d ife rencia LangibJe se ha creado eo las h abilid ~ d cs, capa·
ó dades, mOlivaciones o éx itos dc los 20.000 jóvenes que h an partici pado
e n el p rogra ma Make a Conncct!on? ¿Qué retorno social h..'l obtenido No-
kia de.!!u inversión ?
 1'rf¡(6jOS rtgttiadores 1 sociaks 227
.~~==~~----------------=
Los ejecuuvos exigen la j ustificación dCGl.l1ada de las invcniones de C4~
pilal y esperan r elOITlOS tangibles de las inversiones en invesLigació n y
dCS<1rrol!o. publicidad. capaci taciÓn de empicados y calidad. Sin e mbar-
go. estoS mismos ejecutivos ignoran su lado analítico cuando comprome-
ten sl.lSlallciales recursos financieros. de personal y de equipos a prog ra-
':' lilas p,ua la comunidad. I~n lugar de ser tilla filerza collslructiva que
:> prooU1.c3 cambios, los ejecutivos corporativos se confonnan COI! la fal!'a
- gCller,¡! de r~sponsabilidad y de iorormación del desempr:ilo por parte de
:'.' los sectores Sin fines de lucro y las ONG .
. , Tal Ve'J. las inversiones de las e.mpresa:s en la comunidad está n en una. (em-
, ' pl<lna e lap~ (."Volutiva y los ej<.'cutivos todavfa no exigen datos cuantitativos
... ' sobte el d e~m peño de estos progr.unas, Pero esta complaccllda no deberfa
'. persistir, Los cjecu6vos de la empresa deben esperar y exigir datos sobrc el
desempeño de olalquier progm ma en e l que inviert.1!l, No hace falla que los
resultados estén denominados en dÓlares, curos o yenes, Pero sí debe estar
de.nom inado en mejoras medibk'S en desempcilO educauvo, oportunidades
para la mujer, !tlllud o cualquier otro resultado que se esperd que produzca el
progr.uua para la comunidad, Existen mecanismos para hacc:r inversiones
sociales basadO! en el descmpefio. Orga nizaciones como la innovadora New
' J~~{j l lne., que es un fOfldo de filantropfa con sede e n Cambri dge, Massachu-
'_ , setlS, exigen que los programas soci;iles'cn los que ¡nvien e,} ~engan un dCla-
'~ liado modelo de d escmpeño, basad o de h cclloen el BSe, parddestTibirsues~
.,., trategil de éxito y proporcionar reu"()alimenlación sobre los resultados
·_ 'ootenidos.l.'-Las empresas..ti.cnen.que exigiJ: (la tos.sobte..los. r.csultadas_y..JI".,_ _
· Consecuencias 1I los t;jecuuvos de las fundacioncs y a los ejecuuvos de los pro-
• . gramas comunif..."lrios que pau'ocinan . .L..a meta selia igualar la calidad de los
, ' informes sobre las inversiones en la comunidad con la calidad de la informa-
.. \ ción de sus progr,tmas fn edioambiema lcs, de salud y de seguridad,
..
"
:Ventaja
. competitiva derivada de la inversi6n en la comunidad
Michacl Porter y Ma.t'k Kramer cOI:npartcn nuestra visió n sobr e la n«c·
•
sidad de que las empresas pie nscn mucho más eStr.llégicamenle sobre
sus <lcljvidadeli filantrópicas,' ! Sostiene n que las e mpresas deberfan usar

IL V~r Roberl S. Kaplan, . New PrefiT, Tite ,: Gov~rning (he Nonprofil F.nter pri$eo,
~ 9,100.052 (Bastan: H:".... ard llusiness S<:hool, 2000),
12. Mic hacl E. Poner ~ M:'Irk R. Kn.mcr, . O le Com pclitive A,dvalllagc ofCo1l'Or.ne
I'tul<lnlhropyoo, flaTWI"l Bwil'lO!:$$ R~ (di<:itmbrc 2(02): paginas 57.58,
 228 Mllp4U.tlTaU. · .~~"
-
~ ~1 •
• .g
su s esfuen:Q.<¡ bc n ~ticos .. para mcjol'<l.r su c:onl.exto compnitivo, O sea, la car,. ¡.
d ad Jd en torno de negocio_ en el <¡ue operan. Por ejemplo, Cisco
,
;..
SySlClllS il.lvicl"lC e n programas educativos <Itle capacita a administradores ~
de redes. Los p rogr..tUlas proporcionan habilidades para una atractiva ~.
opor lunidad d e trabajo a graduados de educación secwnlaria y simullá. ~
ncalUen te ¡ibe1'<ln una restrictión potencial a un liSO máli amplio de los !;
produt:loS Cisco. Porler y Krdmcr id cll ulican cuatro elementos de un con. (.
texto competitivo sobre el que lali empresas pueden ¡nnuir mediante acli ~ . ,~
vid¡¡des lilan t.r6picas:
l . C01Ulici(mcs de f ac(()Tt5 th ifUUlIWS:" la productividad y la posición com- .;.
,
¿

petitiva de una cmprc5a se pueden mejorar por la disponibilidad de traba· t;

j adores capacitados, insti tuciones científicas y tecnol6gicas d e alta calidad,
buena infraestructura fisica (por ejemplo, C<lrreteras y telecomunicaciones v
el ¡ países e n desarrollo, y t".xcelc ntes organizacio!lcs artísLicas en regionc~y
n ac.ioncs d csan 'ollad;ls ql..e 3tr'dig;<¡n emplearlos especializados y m6vil~),
así como procesos b'ubc;rnamclltales transparentes Yhonenos.
2 . CrmdkioneJ de Mmn:nda: empresas como Digital E<¡uipmcnt COI'pora-
lio n e n las décadas de 1960 y 1970 YApplc Computer do naron sus pro·
duelOS a univenidades y escuelas. Al graduarse, los estudiantes qu~ se ha-
bfau capacitado en compmaci6n con los e~l jp()s donados, naturalmente
preferfan comprar esos equipo~ para sus em presas y uso pcrílOnal .
3. RegÚll de competmcia 'J rnlOlidad' las e mpresas que compiten e n base a
___ po.oc4.taos...-!J.l:ocesOl .y... seLvK:iGS.supel·¡g~es-Do_quicreJ.,u¡e,- sw.-ventajas ~
cavadas po" el robo de la propiedad intelectual y por acciones de corrup-
ci6n o sobol"no praclic<ld.as por rivales menos capacitados. A biS empres.1s
de <lIto desem peño les interesa competir e n igualdad de condiciones. L'U
e mpresas pueden hacer dOflaciones a organizaciones que mejoren el esl.a-
do de derecho en los paIses donde producen y venden.
1. !ndUJtr1as relacitmadru 1 cW a f1010: Poner habla descrito antes los
......beneficios competitivos e n agrupaciones geográficas d e proveedores,
producto res y consumidores sofisticados. u Las empresas pueden inver-
tir en p roveedores e infraes truc turas que apoyen al sector en el cual
compiten .
l'onee y K:ramer concluyen :

l !l. Mjch;¡d E. Po rter, 7'h#Comf'diliwllduGl1I4geofNolunu (N ueva York.: Fr« Press, 1990).

 229
- C1Ulnlo más estrf!dul.1nenu esú alineada la filon'ropla corparati1Jll C01~ lo..
estrategiapart.icuJnrck '''14 empresa -por ej6mpW, aununlando habilidada,
tu nologWs o infr(UstTt/.Ctw'a,s tU los que (Úpende esfMcial1lZnlte la empTesa, o
aummlalltW la rktlumda dentro cú un seg'lruntc especialiuuúJ er1 el t¡IU lo.
tmpresa es másfiurt- mru di:s~rcionndamente se bet~jicinTá la empresa
a trovAs de la mejortt, dI!! C01li~lo. <1
Coinciden con noSQtl'"os en que las empresas deben .. monitol'ear y cva-
'Juar rigurosamente los resultados. Es esencial monitorear los logros para
.: mejorar contmuamelllc la estrategia fiJantrópica y su implemcnLación- . I.!i

. Alian.ws estratégicas empresariales

..
Val'ias empresas h ;m n~almente ido mo\s allá de un puro estado _fi_
lantrópico. pero sin resultados .. en sus inversiones comu nitarias par¡;L cos-
tablecer una participación activa y asociaciones en las organizaciones
de la comunidad a 1:15 que prestan su apoyo. Los estudios d e jim Austin, de
Harvard Business School, documentan 105 impOl't;tntcs beneficios que pro-
ducen las colaboraciones de las empresas con organiz......cioncs sin fmes de
lucro: 16 , -

• Enriqtleci1l¡irnio de la estrategia: generd oporlull idaues de negocio!! y

promueve uita imagen positiva y de confianza con dientes (cspt'ci<ll-
mente importanle en el caso de empresas de seTVicios minoristas),
_ _ ~gpt.td.ru:~U 1~g.i~jtcJ9.(es, ' _ ,,_ _ _ __ __
• Gesti6n tUrotf.'Ur:sos humanO$: atrae y retiene a los empleados con mayor
nivel de caHdad¡ fortal eciendo la motivación y la moml de los empic-
ados; de50... rrollando capacid<ldes de liderazgo,
• Cons!rncci6n de una cultura: forma y consolida los valor!'!,~ cCnlralcs
que provocan el compol'lamiento deseado e n los empleados,
• Generaci6n de t1t g.cios: mejora la reputaCión de una e mpresa, cons-
truye la plusvalfa, ampli a las redes de relaciones, aumenta el acceso
a consumidores clave y proporciona el lugar pal-a probar innova-
CIones,

14. I'oncr y KrolmCT, •Tho: Cot, 'pctitive Advantage ofCorpor.uc Philanthmpyo, p4gina 63.
!5.lbíde;m, página 68,
J6, J ames E.. Austin. ""lM Cdlahora:i<m Cludhng.: l1uw Nlnlpro¡;/s tJM Busim¡:,w S1Iccud.
111rouCh Stmt~gi&A.llitmces (San F.-ancisdi: J oSS(:),-&a$$, 20(0).
 230 Mapas eSlra~ ti
La nSoO:Jci6n cnu'C límberland, el fabricante de calzado y prendas de
¡.,,
vesti... !'aI..... uso en actividades al aire libre, y City Ycar, UII cuerpo de se\". ,
vicios Llcj6venes urhanos, es WI excd e.llte ejem p lo de re lación de colabo- -oí "
~ ci6 n estratégica. Se necesitaron varios años para que esta relación evo-- :i
lucionar a pr ime ro de la e tapa ftlaTlti"6pica -donaciOI,es en dinero y en .'';
especies ((:ab.aclo Timbe rlalld para los miembros de City Year)- ti. la cta. !
pa U<lnsaccional (la r ealu.aci6n de actividades cofli untas, taJes com o mal'. :¡
kcting dirigido aUlla (:a usa, pau'ocinio de eventos, licencias y acuerdos de ··1
servidos pagados), para llegar por último a la etapa de in tegración, en la ~1
que la empresa y la org;tnizaci6n comunitaria formaron ulla alianza ('S. ;j
tratégka que es fundamen tal para las CSlntlegiits de ambas organil<lciO- \.J
nes .. La creación de va lor,'le convierte en un proceso conjunto, el1 lugar .:¡
de ser dos procesos !«:parddos, uno pam la empresa y otl"O para la organi- :~
'laci6n comunüaria. J .,
Gt..'Ol"gia-Pacific y The Narure Consclvaney (rNC) son el ejemplo de
una relación que ha evolucionado de confrontación a colabof3.ción. TNe
quClia pre5ervar el sucio sin tocar y Georgia- Pacific quería usar ese mismo :l
su elo de fonn a imen siva para planw ár~ l es. Ambas organizaciones en· ::
cO~ltr-aro n un tcrrerlO común para gesti9nar de for ma có njuJ1ta humeda-
les forestados óni(:os pl:eselvanuo la biod iversidad 'y al mism o r.ieillpo, :
permitiendo el desarrollo comercial. OtrOS ejemplos de 1't;lacioües de in·
tegración son Starbucks y CAREj Baycr Nonh ArncriC-d y d centro de ca·
pacitaci6 n 8 idwd l en Piu.sburgh ; Reading i..s Fun y Visa fnternacional;
- - 'DH\_C#Uege: Ji\ID~a m ayor _organ~ón dg ayuda-&ÁHQWta-a .mimnias·_·
en EE.UU .) y Merck; 'fh e National Scicncc Resow'ce Gentel' (cemro na-
cional de recursos cien Líficos). dedicado a mejorar ia enscflanza de las ,
aencias e ll la edur."'lciÓn primada y secundar ia, y H ewleu-Paclutrd j 1ime ..
to Read y TLme Warner ,
Las colaboracio nes que tienen éxito, gellcraJmente se dan cuando el
socio comunitario complementa el negocio eenU"".l1 o la eSlrategia de la ,,
empresa. Como destacaba un alto ejecutivo de Bayer: •
Debu invertir en algo glu. tenga que ver con el negocio ... /Ja, que serta·
po.z de dar, recibir, Somos una ~presa qut: se basa en la ciencia. PaTO 'w--
solTOS time sentido apoyar la educación cientifim. ,. No se /ruta de /inl-l!'" but~
1¡tU rtlaciones públicas por estar relaci07l(l(u,s, ,fi7lo tU tener una n:wSn
funda numtal para tsl.a.Tlo. 17 .,

17. 1brdcm , 67. •

 Cuando las ~lIIpn:sa..~ c ntral) en ~s l as colabo,ddones estratégica" pue-
den ayudar a fonnar el v-dlol' que se crcar.1 y los indioldores que se usarán
para evalua.· el dcscmpefio. El valor social generado sur girá de la misión
de la organización comunitaria sin fines de lucro. t:l rew es que la empre-
.•. $a evalúe ese valor !Ocial increme ntal o distintivo cr1!ado por la colabora-
ción. La cmpresa necesita medir los beneficios para la sociedad de su ¡n-
'. versión y colaboración con la ol'!..-anitación comuuilarja .
A Illcciida que las empresas vayan cambiando SUl! inversiones en la co-
mUllidad pasando de la etapa filantrópica a la de integ:ración o colabora-
ción, podrán ejercer mayor presión sobre hls organiwciones comunitarias
en las que inviertan para obtener datos cuantificables del desempcfío, tal
romo sucede en d ca50 d e la alianz<\ para crear el fondo fiJa m ropico de New
profir, lnc. Incluso para sus inversiones de la etapa f_i1;l/llrÓ¡)ica pasiva, las
. empresas pueden restlillgil- Ia fin anciación a aquellas org-dnizacion es que
puedan docwnentar resull.ado~ exitosos. Las e mpresas podrán utilizar los
datos de didlOs resultados en sus intormt:s, en lUglll" de simplern cm e deta-
. . llar todos los recursos aportados a las organizaciones comunitarias"
Con UJl modelo basado en el dcscmpeflo p¡¡ra decidir invt'TSiones en la
cOlllw¡idad, las oT¡rd.llizaciones comunitarias y las ONG, que son llI:is c::xi-
, losaS en gencmr ,-esultado5 desLacados, atraerán fondos más estables y
$Uslandalcs_ Aquellas organizaciones que \la pueda n mo~trdr mejoras
_ cuantificables en su desempefto Te<:ibirán cada ve~ menos fondos y eveu-
- walmentc desapar~erán . F.-!Ita dinámica com petitiva bas.1da e n el dcsem-
pafoñad que eRen:ersCC"toi:"ae organlzaclOues 5111 [ IDei e UCiO!t>NC-
sea mucho más eficaz y efitieme, generando así grandes beneficio~ agre-
g-ddos a la sociedad_Pero ]:u e mpresas deben adoplar un papel de Ijdent~­
go, a través de sus funda ciones y de sus conuibw:iones voluntarias, en la
fijación de un eSl..1ndar que exija medidas de resultados a pal"f_ir de sus in-
versiones e n la comunidad _ Los informes simplista~ del diner o gastado y
los prognunas patrocinados, acompañado de imágenes de deslinat~l"ios
fp.lice:s y agradecidos, no deberla sel- el estándar preferjdo parO{ dar a co-
"noter ["s inversiones que las emp rellas hacen en la comunidad, del mismo
modo que la divulgación dt:l dinero gastado en li mp ieza medioamb ielltal
y la foto (x:asional de una chimenea que no expele humo o de peces na-
dando en ellio ccn:::tuo ;1 una fábr ica se cOl1siderarf:m adecuadas para los
¡n forules ambientales_
 232

Resumen
r.n la actualidad. muchas empJ'csas reconocen que ak.mz:ar la e)(celen_
da en las cuestiones relacionadas oon el medio ambiente. la . la
salud, el empleo y la comunidad fOfma parle de una de crea. -
ciólI de valo r a largo plazo. Como mínimo, comeguir un buen .
desde el punto de vlsta I"(~gu lador y social es un objetivo a largo
permite a las empresas malltener SlIS franquicias pana operar en todas I
COlllllllidades en las que desean fabricar, comercializar, vender y diSlribuit '
sus IlI'oductos y scrvicios. Pero más alLá del mero cumplimiento de las re-
gulaciones y exp ect¡ltwas locales. las em presas que se destacan por SU! .'
procesos rcgnladon :s y socia les pueden aumentar su reputación Cutre
dienlf'...s e inve rsionistas. as{ como aU'aér y retener empleados valiosos que
se enorgullecen del papel de su empresa eu la mejora del medio anlbien_ '
te, el lugar de trabajo y la comunidad. Las cmpresas deben esfot7..;j.rse por
ide ntificar los procesos l'cguJatorio$ y sociales que tendrán el mayor ¡ro. .
pacto en mejorar ht atracción y retenciÓn de e mpleados, la propuesta de .
valor para el clienu: y el descmpei'lo financiero. En sus invel'$iones en co-
nmnidades de todo el mundo, las empresas deben buscar oportunidades
que pOlencialilen sus competencias y .Iuejnrcn sus objetivos estrat<!gicos.
Deben ser tan diligentcs y rigurosas en la evaluación del relorno que ge.
neran sus in versiones en la comun.idad como Cilla evaluación d e la ereoi·
vidad de sus inversio nes e n activM tangibles e intangibles.
- - ~ -A-<:l9ntinuaaérKif:re5 te-capftulo se incluye-e\.estwio-de ..,oY~'¡'''~'I~ · ':
estrntt:gico de Amaneo, Wia empresa latinoamericana que está usando el ,'
n..C;¡C para describir e imp lementar !ti cstral,c gia d e tripl4 TesulJado finanr;ino
fiMl para crear valor económico, social y medioambie ntal.

,
 ••

Estudio de caso

... ;
j o" .

;:·Amanro
" :
.. Antecedetltes
Amaneo es una emprC:sa ¡{del- ll:l litJOaInerKalla dedicada a 1<4 producción y (o.-
•• . meróalitación de rube1'1::u y accesorios de pl:\stico para t:1 U"3.nsporu: de fluidos, con
w luaol1l:s para edificios. infrat:S!J1lCluraS, irrigación e illgcnier(a medioambiental.
J

0'_ iamisiólI rlcAmanc() es producir y vender de Conna rentable soluciones completas,

(. ,<. ilUlOYadoras '/ de gt-an calidad para el n-ampone '/ <:onLrQl de [Juidos. La visión coro
- ::- pur.1uV:( es «ser reconocidos COIIIO un grupo ind usuiaJ J[dcr e n Amtrka Latina, ope-
,: ,', 'f1ndCl en un man:odc ética, ericieucia a:ológica )'1'C3pons.'\bilidad social que gClIn'll.
:jf v:UorKOIlómicoy mejora la l'alidad de vida de Ilucsu:os.vcdnos y nuestra región •.
o .... _

:;:~. ,~ Amaneo rorma p;¡nc de Grul)() Nuevo, grupo privado COlmado ~ varias di·
.,::' jisiones de negocios y sU¡>eTVisado por UIl consctio de lul ministraci6n. Amancu
_~¡j ~.IQ • ..princip;¡k.s...pafses.1atinoamecicaIlOJ. Con? los 'loe dcsrac:an __ _ o

· _" :,~M6:ico, América Ct:1lt1"J.I, Panamá y los p".r5CS de la Rcgi6u .! "ndina y e l Mercosur.
.,' " .
·.;, ~ " '
~,:~, f.o. situcci6n
· ',-,:",.,
En el año 2000, la empresa ullródujo un ase ele $ustelllabilidad como sistema
; . ii uegr.ldo de gestión, y para informar sobre ms actividades basadas en la inicia(i·
-' :_.~ va globolJ de generación de in rormcl.Julio Maura, presidcnte y director cjecutivo
• •. ~ di: GnlpO Nuevo, d«Jar6 q ue .. los clientes qu ieren productOs que m090ren la 50-
. ciedad en la CJlle viven , que protejan cl medio 3¡nlJieJJle y ~e colaboren (nn la
·gente.. I!n el 2002, Amaneo revisó su BSe de susteruabilidad pltl'il alinearse me-
jor oon el marco cid nsc. ~l proceso de revisión finali-¿6 a principios de diciem-
bre del 2002. A partir de esa (celIa, se han realizado relll"lioncs de análisis estTaté-
• . JKo con la finalid ad de gcslioniU' la dicacia y los rewltatlOli del BSC. La cmpresa
... ~ ~bién está reviliantlo 0:1 RoSe de $ustcntabili<!ad de sus unidades operacionales
l'eg:¡onalcs.
 '3,4C-______________________________________________c'":oatpa>-:ca:~"a:"2~c'~·

El mapa estratégico
El mapa t:5l1<lto!:gico de Amaneo muestra el triple r~dt.:ulo firumciuo firwl y la es-
-,\
m llegia qUt' sigue para obtener ese ~.wJmdo (ver fi gura 6-9).
La parte superior del mapa cSO'atégico muestra el compromiso de Amauco
-
'.
·
con el dcsCIUpcf'io del triple rc>.5l1lr..-¡do fí nanciero:
'.
·l.)
·
.;~
l . Cn~r y¡¡lor económico de fonua sustentable a largo pla7.o.
2. Gc ncnlf valor illI'3vés d e un sistema de respo nsabil idad social r.orponlt.iva. .",•
3. Genera r valor a lrnvés d e rn gesuón medioambiental. .{,
La. dim,:nsi6 n finan ciera licne el o bjcw:o de crecimiento rentable sustema ble .,':
' .1,
con ll1 e l.;l.~ de aumentos del J O por ciento de las ventas anuales y retorno sobre <1(.
dvo$ netos del 24 poI' ciento. Amaneo también quiere ~o pcrolr eficientemente_ e
¡ucluye el ol!jctrvo de ceducit, el capital de trahajo. ,
.;
:~
La dimensión dd dieme im;:luye treS ol~eti;ros . El objetivo de gt:~ti ón de mar- -,'
ca descrihe los cuatro au-iblllOS de la marca Amaneo - integridad, i¡wov¡tción. so-
luciones y con[¡abilidad- que Ilevarfan a la empresa a ser considerada corno el
proveedor n(¡mero t,tnO' de nlberfas e n América Latina. La.innovaciÓn y [os pro- •
;~
du c~os d e a lto margen pennjleu que Ama nco ofre7,(;a soluciones dife renciadas a
sus clientes. Los indicadore~ de sausfdeli.611 de clientes' t!Stáll rdadona do~ l1>l) las
.'
entregas a tiempo, I'espuc~ta a la primera solicitud en cua nto a [as entregas como
p!elal¡ y t:OITeclaS a ~us!U;!.:¡ d(: 35.000 cliente!, liem po de ('.s pera para los pedidos
y pcrcc pcióu gCllcrdl de la satisf¡¡c.:ci6n de Jos dien tes.
La dimemióll d e pl'OccsO$ y lccuoJog!a dcuaca proces().~ efiGlt:cs de creación -,
y* ••<.'
.. . dc.produQos.qua .¡:e¡;PElI CH-c:.l: I' f-RcQio a mbiofl Le,- st!:an--tI'lJ'l,,'I'I:Ido r~~lúiabtes_
larga duración. El PI1)CCSO de desarrollo de productos incluye un a fase de 5t!:lec- .~

•
ción para ev"luar [os erectos potenciales de todos los productos nuevos sobre 1;1
salud y el medio ambienre. UtiJi7.a un e nfoque quc va d esde el _oacimiemo _ haSIl!
la .muene,. del producto, tille incluye las u¡aterias primas, 105 p rocesos y maqui-
naria de producción, el uso de productos term inados, el embalaje y el tratamien-
to de res id uos. Esta dimensión tam bién incluye iniciativas de ad m inistraci6n de
las relaciones con los d ientes (CRM) y de e-business para crear un mayor conocí-
Iniento de las J,ecesidad es y expectativas de los dit!:ntes. Un proyecto piloto sobre
CRM en Mé xico se f()(.~,¡Jiza en la mejora de los procesos de logísti<:a. con el fin de
obtener pedidos más ,-'X~ctos. el rum plimiellto d e los com promisos de entregas
puntuales y d e ("',didad. y reducciones del costo de flete.
El éllfasis especial que pone AmaJ1CO e n la responsabilidad social y la eficien-
cia ecológ iGl ha d ado lugar ?- una quin ta dimensión. la medioambiental y social.
En c~ta dimensión, la c mpresa mide el descm¡>e.ñ o de los p nx:esos de ~'llu d y
seguridad por medio d el tiempo perdido debido a lesiolles. Su obj etivo de d~­
empeJ10 medioambiental. basado e n conceptos de eficiencia ecológica. es redu-
 ¡ ~. , . ,
F~ra 6·9. Map~estnJl¡gico uruhadq fm¡J'MUT'Q fiH<Ú dt AmarK"O

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y tecnologías

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de rttUr50S
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Tercera parte
Activos intangibles

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. . ... _. -- - o •• _ _ o _ .
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•
Capítulo 7
"
Alineación de los activos in langibles
con la estrategia empresarial
•
•
,"', .: . .En el ca"pflulo 1 vimos que los aCUvoJ intangibles .se han vuelto decisi-
. ' . VO$ para la creación sustentable de vaJOI', La definición que da el diociona-
· '; rlo de intangible. como algo ..inC<lpaz d e ser re;:¡Ii7.ado o d efinido_, señala
'la dirKUltad que entraña p¡¡ra una organización la g'c ulón de esos activos.
¿Cómo se pued e gestionar lo que n o se puede delinir? .
. l.a perspectiva de -aprendiuje y crecimiento,. del BSe destaca la fun-
ción de alinear los activos illtau giblcs de la o rganización CO Il su CSlralcgia
- (ver ligura 7-1). F-lita penprt:tiva contiene los objetivos e ind ic:tdores de
lres componen tes de ¡¡ctivos intangibks esenciales para implemenwf
cualquier eSlFdteg ia:
1. Capital hum:mo.
2. Ü3pital d e informació n.
3. CapiLaI o ~g-dnizar!?níl1. . _ ~

Los objetivos d e eslos I.res componentes deben estar alineados con los
, ·9bjeuvos de los procesos internos e int~gradru WIOS con otroS. Los aclivos
intangibles deben CI·earse usando como base las caPílcidades crcadas e n
· . otrOs ;lcUVOS intangibles y t;lugibk s. en lugar de creílr capacidades ind e~
.¡>t!.udieotes s in ninguna sincrgia entre ellas.
O

1. Alineació n

. .. Los activos inf.m .gibles deben estar alineados

con la estrategia para. crear valor.
•
~ . • · L.05
-
activos i nlang¡bl e.~ adquieren valor s610 cn e l contexlO dc la estra·
· tcgia. en lo que se espera que ayudc!! a la o rganización a lograr. Por ejcm-
 •

240

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, . A/DIt«iólZ tÚ los actifJOJ inUlnb'ibu5 con la e.urat"giu tnllJn~arial
". - .- - 211

.';, plo. supo n gamos (Jue Ulla organizació n quiere invertir en capacitación del
-, ' personal. Supongamos tambié n que tiene dos opcionc~ . un pl"Ugrama de
,. Capacitación en gesti6n de calid..d total (I'QM, TOL,'.I Q uaJitiy M.anage-
melll) o un programa d e administraciÓn d e lils relaciones con lo s die ntes
. (CRM. Customer Relalionship Managemcnt). ¿Qué programa tiene Ill<is
.'_ . valor? Obviamente, la resp uesta a esta pregunta depenflc d e la estrategia
,'1 . de la organizaci6 n . Una empresa que siga una estrategia de bajo COslO lO-
':.'; ial. como ~ll y McDonald's. que necesita mejorar continuamente sus
; . . -. procesos operativos. sacaría mayor provecho de u n p rograma d e cap acita-
o''· dón en TQM. En cambio. una empresa como Goldman S ...chs o fBM Con-

o'.' 5ultillg, que aplica u na c!;trategia de soluc ió n total para el dieme. se benc-
,.

'.,\' ficiaña más de una fonnac:ión en CRM. La misma invcniÓll en formación

,' : .::-' ~¡¡ rendimientos sustancialme ntc m:'is a hos cuando estA alincada con la
:::¡., 'estrategia d e la organización . J.;t alineaci6n t5tratigica es el principio domi-
'0

.. ;: " 'nante t:ll la creación de 'valor 11 partir d e los activos int¡¡ngiblcs .

•. "c,"
,' .
. ' ',-. 2. Integración
, .· .,.
',

~
El papel estratégico de la,~ activos intangibles no se puede
;.-: tratar de una fama aislada. Se requiere un programa
.' \' integrado que respalde la mejora de todos los activos
.: intangibles de la organización.
_.'.', Cuando una OI'ganü:ación a&nl p a sus actividades por fundones, como
-' ,·.Ias de RR.U H , o las d e T I, a m enudo crea silos de especiali7.ación . l..,a.:o¡
';.: personas qu e tra hajan e n los d ife l'cm es de partamentos funcionales bus-
, r.1O modelos profesionales d entro d e sus disciplinas como puntos de rete-
. rencia O oomparnci6n . Esa esp ecialización es obviamem e beneficiosa p ara
crear una p rofunda excele ncia funcional en cad a de partam~nto, Pero, en
, "., la pr:iCtiCl, las distintas unidad es funcionales se esJu erzan p o r a lcanzar la
.. " excelencia por separado. Cad:rtle part.amemo compite por los C:SC"dSOS re-
cursos de la o rgaoización ; u no lucha por aumentikr la ca pacitación d e los
. empleado!'!, mien tras qllt: OlTO impulsa la a mpliación d e la!'! capacidades
: .. tecnológicas. Se buscan soluciones por sepaJ<ldo y lo s resultados son gene-
· .~lrnente d ecepciona ntes.
-
· .
Las inverlliones e n TI no tienen valor si n o se complementan con capa-
Cillláón en RRHII. y progTamas de incen tivos. Los progt-arnas de C"<l pllci -
·
 :i?}
242 Mapas lMTaligUO¡ • ,1r",
Ladón en RR.HH . tienen poco valor si no se complementan oon motlcr. ~
nas herr\llñicn tas lectlQl6giou. Las inversiones e n recursos h u manos y :~
u~cnolog{a:s de la infOl'lnaci6n deben e5(ar integradas si se quiere que la ~
elllprcsit obtenga la lo(itlid<ld de los ocneficios potenciales. ¡:~
Alineación e integr.u :ión propm-cionan los cim ien tos conn.:pluales pal'a <:1~
desarrollar objetivos de capital humano, capital de información '1 capital . 'S1
organi1.aciona l en Id perspectiva de aprendio¿ajc y Cl'ecimieDlo. Pocas orga_ :¡.~
nizaciones, sin embargo, exploran las ventajas competitivas potenciales de t~
alinear e integrar sus activos intangibles. Rcali7.amos doseocuestas a ejecu- ",'"
üvos de RR HH . 'jl1 P¡U-d comprellder mejor su enfoque h acia la alinea_ !~
ciÓn eSU"luégica (ver ligura 7~2). S610 un tercio de las emprc.s.,s dijo tener •.~
una alineación entrc las prioridades de recnr50.~ humanos)' tecnologras de . ~
In informacióll, con la cstr.ltcgia de la emp,·esa. ¿Por qu~ e5 1.3 fa lta d e ali· .~
neació n? Los procesos rund:uuentales de gestión pensados pard.Cf"Car alinea-
ción no- se eSClban usando como se pretendía. Pocas organizaciones de
RR.HH. o TI integraban plancaci6n COIl estrategia. designaban gcrentes
encargados de estlt $ relacinnes O vinculab~ presupueslos con eSlrlltcgia.
Lns t:iecutlvos uo discuten la flffesid",d ~e alinear e integrar sus activos
· .
ÍllIallgiblcs. Hasta ahora, 11m embargo. no tt!nfan un método para cou:)c- •••
guir alineaci6n e iUlcgraci6n. I<::n esta parlC!ldd libro, n os basaremos en Ins .

.
.. ,- - Enc IIH1a
. . .. . . • . . .
. FA~
•
••
. 1...a eucu~.ta di ce... RRHH'
• TI'
Con 1'UfM'Cloa la ,.' ln~l6n de RR.HH./l"1 con ¡...o\.nll_¡pa
...... .
d,, '. ~p

1 ii];roeación de priori<bda funcion.oleo wn la esm...q¡ia .... Ia ,..~ ,,~

..
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"m¡>l<l1a
Vislll como .soda OSI:r.It~ ,..~
.,
Con ~po:c:ro a .kloica. de .Uaaci60. ""'
,. p~_ de plantKióo'l inlc,..wo. p;ora d<:lA:fu,illu ¡wirlri<bdcs ,,~ ,,..
"'1I""~S:ica. de RJL HHm

,.
~. C"r<:ntcl de rda.:ion"l .signado•• "nklad ck ''''Jj''':;''''
AI,rw:ao;i(on de priofitl~dcs fUI'l(;omolcs con el prcu,,,"'It<)

- ...
,,% ".
".
•

l . Itnliud:l por BalaTl«<I S......... vd Colbbo...,¡.,., r C'O In >l!th •• 2OO'l: (1)34 I""'¡';p"n'es)
2. RaIl ..d.1 pOil" Balanced Swt oo.. d CoIbb"r...j,,~ r Soót-Iy for HR M~~ ( 1.266 p;lnicip"nu:s)
 _ _ ---!:'13

objetivos de proceso.' internos desarro UadOll en la ~cgunda parte para des-

.,'. cribir de (jué m. odo
. el Mapa Estratégico y el SSC permiten que la! cmpre-
. '. $aS logren lo sJgulenle:
• Describir los 3ctivos inungibles.
• Alinea r e integrar los activos in tangibles con la eslrnlcgia.
• Medir los activos intangibles y su alineaciÓn .
.,.,
f/¡ '_~escribir los activos intangibles

,:' Los activos intangibles se han dclinido como -el conocimiento que
existe en Wl3 orgaui:wci6Tl para crearveu laja d iferencial. 1 o ..las capaci-
.. dades de los cmple'ddos de la empresa pa'd satisfacer las necesidades de
los clienlt:s...' Los activos imangiblcs engloban elementos tan diversos
como pa tentes, C?Pyrighu, conocimientos de 10ll trabajadores, liderazgo,
sislcmas de inlormación y p rocesos de trabajo. Hemos examinado la pers-
pectiva de aprendizaje y crecimiento de varios cientos de Mapas Es\J"3légi-
·( 05 r fiSCoSeis objetivos aparecieron constantem eUle:

[ApuaJ. humano
'.
estratégicos: la disponibilidad de habilidadt!s, talento y
lo CompttenriiJs
conocimiento pard real izar las actividades requeridas por la estrate-
• gia. (Alrededor del 80 por ciento de los BSG-;nduían un
o bjetivo
así).

, , CapUaI dún[ormocifm
2. /nfomwci/m. tslraÚgi&a: la disponibilidad de sistemas de infoJ"lllílc ión .
apl icaciones e infraeSlruclW<l d e gestión del conocimiento que se ne-
cesitan para respaldar la estrategia (incluido en el 80 por ciento de
los fiSC) o

lo -nUlf"nas A. Slewan, . Sraillpuwer-. Fo _. 3 dej uuio de 1991, p;igina 44.

2. ·Illom~s A. SIew;Jn. ¡'t~ Ctlpi/Ql: n. NtrJI WealIh ofOrpllU,t,tUnu (Nueva York:
DouhlWay. IS98). ptginll 67.
.44
Capital organizacional
3. Cultura: conciencia e intemalizaci6n?e la misión, la visi6n y los valo-
res comunes necesarios para ejeOltar la estra tegia (incluido en cl90
por ciento de los fiSC)o
4 . I.iderm:go: la disponibilidad d e lideres calificados en tod os 105 niveles
para movilizar a las orgaüUaciones hacia sus estrategias (incluido en
el 90 por ciento de los BSe). '
5.Ali"'taci6n: ali neación de objetivos e iJJcenlivos con la estrategia en
lodos los niveles de la organi1.ación (incluido en el 70 por ciento de
los BSC).
6. TrabajfJ 1m equipo: compartir conoci.mientOs y personas con potencial
estratégico (incluido e n el 60 por ciento d e los SSC).
E5tos objetivos descliben importántes activos intangibles y proporcio-
nan un poteHlc marco para alinearlos e in tegrarlos con la estrategia de la : "<
organización. I ~,
'. Tomemos, por ejemplo; los objetivos de aprendizaje y crecimiento del --;.¡
.
,
~-
mapa estratégico de Dat~-Ohmeda (ver figura 7-3). Dalcx-Ohmeda.la di·
visión m ás gra nde de Illsll..1.Uuenlarium Corpordtio n , está situada en HeI- .'~'

sinki (Finlandia) y tiene operaciones de manufactu ra en Finlalldia, Suecia y

Estados Unidos. La empresa se d edica, desde principios del siglo xx, a una
amplia gama d e equipos para cuidados in tensivos. Tiene un lar go historial
de ser pioner4, w mell7,ando en 1924 con el desa rrollo d el primer equipo ...~
.~.;:
-
.--'"

de anestesia d e cuatro gases en Lvlabordci6u con la C lín ica Mayo. La em- ',~
pre~a también creó el primer respirador sin hierro. En la actualidad, los
productos de Datex-Ohmeda incluyen monitores para pacientes y sistemas •
'.~ •
.,¡
de anestesia en red, unidades de Luidado~ intensivos y cuidados sub.1 gudos. '.

así c~mo equipos de anestesia, respirad ores, sistelll<ls de administración de

medicamentos, oxfmetros de pu1so, suministros y accesorios. '.:
•
Su fama de innovación de productos funcionó bien durante muchos
años, pero recientemente la empresa tuvo que hacer frente a la creciem e
competencia de Phi ¡ ip~, SieUlens y Drager, por lo q ue n ecesitaba o frecer
a lgo de mayor valor a sus clien tes. Dat.ex-Ohmeda se dio cuenta de que la
d ave de su é xito fu tu l'o (;staba en des3nollar y mantener J'elaciones de lar-
go plazo con sus c1ieDles (algo en lo que siculpre babía destacado de forma ,,
•
natural).
 245

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 240 M(~ptu uh'aUgilOJ
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l.:l alil1eación organizacional, siempre dificil en una empresa global, . ·í~
r c:rul ló ser un reto especial par.! Oatex-Ohmeda porque la mayorfa de las ~
fábricas '1 ull¡dade~ de negocios de la empresa se habían adquirido a trn • . K'¡¡;
vés de f usioucs y ya tenían mane ras establecidas para hacer !;;¡s cosas. Hig- :.~~
lóricamcIHc. Datex-Ohmeda. ~irjg¡a lln~ serie de uni~a~es de negocios r .~tR
de cana l~s de ventas bastante mdependlenles. Los obJellvos de estas difc- ;g;
re me:> entidades. a menudo entraban en conflicto o divcrgían. En el veJa_ ". ~
1.10 de 200 1, los ejecutivos de Dalcx-Ohmeda concluyeron su cSLratcgia, .re
uS::lIld o el mapa estrdtégico para cristalizar sus ideas. Las sesiones de pta- . ~
n eadón confinnaron la idea d e rransición de la empresa, que pasaba de ,.!-'
una estrategia basada en la innovación a otra ccntrada en las relaciones :t]
con los clientes. La nuev(l propucsta d~ valor dc D:llCx-Oh1l1 cda era pro.. ' :!1,j
ponjomu' a los dielltcs las soluciones adcr.wtdas e n base a una compren·
sión total de ~'US necesidades. Esto también significaba enfocarse elllUl .;~
:t
,.
apoyo conSlanlC y facilitar los Ut:gOCios;,rr medio de procesos elúoc:.ldos <¡.~
al cliente. El m apa estratégico describe es e nuevo rumbo.
I
La perspccrivafina1lCÍerii de la figura 7-3 muestra dos o~jetivos de in-
.
'"
~>i
>.!
--U
;¿
cremento de ingresos: conseguir nuevos dientes (F2) y ampliar las rdacio_ ..:t
n es con los dieTlte~ e~istl,:ntes (1(3). Datcx-Ohmeda podía akan¡o;aX" el obje- '"
livo F3 aportando .. soluciones adecUadas disei'ladas en ec¡uipo- (el) Clf :;~­
base a la am plitud de su línea de producLOs. Los o bjetivos para dos proce- <.~
sos intcn\os d es<:riben cómo se creará y entregará esta propuesta de Yalor~ ;::
el objetivo de gestión de dien~s (P9) defi ne d proceso del trabajo en ~
. .. equipo e n la totalidad de.Datex-Ohmeda, as( como c QU.suscanales asocia- ~
dos; el objetivo »4 define la innovación necC5ari;'l par"d . dcsarrol!¡.¡r y gcs-
llonar soluciones basadas en una plataforma a lo largo de sus ciclos de
.,
.- i~
'. j~
vida,.. Estos dos objetivos de procesos internos, ¡¡ su vez, crean la demanda ... ~
d e capacidades y cuhurA oX"g-.mi:zacional quc daría lugar al desarrollo de ~
1111 nuevo t:apital humano y de info nnació n, a.~í como una rut':i"te red de re-
laciones y rrab¿!io en equipo enlre lodas las líneas d e n egocio, traspasando
,.~..,¡
,1
las fronteras nacionales. ;..i~
. "i~
- _l
Los objetivos d e aprendizaie , LTL"Cuniento d e Datex-Ohmeda, ortran;- "
loados bajo el úlulo .,Aprcnru.:aje y mejOl-a conti nuos", alinean los ~;tivos _:~
in l.ángibles con las prioridades estr.J.tégic"..¡s. Los objel.ivos L 1, 1..2 Y L3 des-
cX"iben el capital organüacional que hace falta para implementar la nueva
esu'3legia. El objeLivo L I identifica la necesidad d e consistencia de los pro-
ce sos de toma de d ecisiones necesarios para una esu'(llegia d e p latafonna
de proouClo. El o bj etivo L2 define la oec~sidad de u-abajo en equipo que
 ;." .
::. A/¡,uaQ6n tU 1M ¡¡,diws intangible! con lo nlraugW ~rial 247

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248 ____________________________c-________________C"
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reqtlie rc la estrategia de diseño d e soluciones en equipo. El obj etivo L3 se

focal iza en d p roceso de alineación con la estrAtegia a n ivd individual. El :"~
mapa c~tratég i co 5e ocupa d e las necesidades de capital humano (~habi l i_
•
,1
dad es adt..'CUad as, lugar adecuado, momento adecuado,.) que tiene la nuc_ ;]
va estrategia en ~J o bjetivo L4. Los detalles de estos requ isitos se describí. ~~
rán en planes de recursos humanos de m~nor nivel. Los objetivos Ui y L6 .
se focalizaJl en las necesidades de capital de informació n , con particular o'
',_~
élúasis e n la gestión de los co noci micnto~ compartidos en toda la organi.
7.aci6n .
A~i, con el uso de mapas cst• .ttégkos. los grupos que gestionan los acti-
vos inlatlgibles m ás imporl.anles de la organización consigu en una fuerte
ali n eación con la estrategia de la organización. limar ;! estrattgico pro-
pon::io na el marco para que cl capital humano, de inforroación y organi7.a_
l.iona! sea alineado con la cstr:ltegia, con la ~ uti cie n te cantidad de de talles
p ara q ue tenga sentido, se pueda medir y llevar a cabo.
,

Alinear e integrar activos intangibles

Kn lÍuesLrO libro: Có m o u tiliúr el CM r <la Organ~7.a~jó ll Focaliz.ada en la
Estrategia, 1M Strategy-Focuud OrganizatiQlt) describi mos el caso de un ban-
co global que intentó implementa r una nueva estrategia. 3 La estrategia de
d iferenciación del banco consistía en ofrecer a dientes globales (empresas)
productos y"servicios [mancieros innovadóresy sofisticad os a los que se pu-·
die ra lene r acceso s in problt:mas e n cualquier lugar del mundo. La estra LC-
,
,
gia fracasó cuando la compleja tecnología de información n cresaria para ..j
implementarla no se desplegó ni eficaz ni oportunamen te. Al preguntárse- :-J
le sobre e l desempefio de la unid ad de negocios de servicios de infonnacióll . S
(SI), el director ejecutivo con testó quc la unidad tcnía un buen desempe ño ..1
de acuerdo con su BSC. Pero la unidad de SI había creado su BSC ul>ando
sie mpre corno comparación el desempefio de las w üdad es¡SI a las que cou-
sideraba com o las mcjores del mundo (bench markíng). Así adop tó los indi-
cadores u s¡¡ dos por grup os de servicios de información de «alto desempe- ,
ñ o ... Según esas m étricas, la unidad SI del banco er<l de «nivel mW1dial.,
con W l d esempeflO com parable a l d e una unidad sinülar d e máxim o nivel. ,
La unidad de SI , aunque tenia un buen d esempefio en comparación con iu- 00

3. Robert S. Kaplan)' David P. Norton, C"mD ,,,iliwul CMI (I!a rcelonll: Gcnión 2000.
2002). ' - . ~
 ,.. .

dieadores detemu nad~ externamen te, habla fracas.'\do en ruanto a entre-

gar losscrvicios d c vitalncccsidad pilra 1", nueva estral,cgia dd banco. Debi-
do:.t esta fa lta de alineación, la estr<l.tegia de la unidad de negocio y del ball-
co no se pudo aplic -lr )' eventualmente fracasó. La experiencia de este
banCO "oS W'la lección clásica sobre Jasoomecuc ncias de no alinear la estrate-
gia yel ase de una unidad de negocio~ con los objetivos de la eutidad.
:,'.. El Map .. Esl.r.utg ico (ver figura 7-1) crea alineación e intcgr,¡ció n pro-
:';$' j,orcionando un pumo común de referencia para la csu,Hegia de la em-
,,::(' -presa. L., perspectiva interna dd m apa identifica lo.~ procesos críticos que:
_~:';o-, dan lugar a 105 resultados buscado:'l p ara clientes y accionistas. Los activos
.' intangibles deben estar alineados 00 1'1 esos procesos internos de O"eación
: . de YJ.Jor. I·lemos usado tres técnicas de ~lilleaci6n para r.slableccr un
~ :puente entre el Mapa Eslrdtégico y Jo~ activ03 intangibles.

• Familias de ptln~ eslrw¿gicos: en cada proceso cliLratégico, una o dos

fam ilias de puestO$ de trabajo tendrán el mayor impacto sobre la es-
trategia. Identificando estas ramilias. definiendo sus competCnaas)'
aseguraúdo Sil dcsarroUo podemos acelerar los resul tados eSl• .ttégi-
.' ..
coso
• Cartera fl.jtTatlgi¡;o de TI: para cada proceso estratégico, los sistemas e
infraestructuntS de '11 esp ecificos apoyd..fl la implemc:ntaci611. Estos sLne-
)i·. lI1as rep resentan una cartera de illvcl-siones en tecnología q ue d eberfa le-
'-:' ncr pnorid¡¡d de financiamiento y O lfOS rerorsos.
,
'~"".: _. • Agenda tU cambio de'la in"ganimci6n: la cst• .tlegi;t requiere cambios de
...:. vaJOl"e5 cultlwales, LalllO imernos (por ejemplo, e l trabajo en equipo)
.':..~: ..
como externos (roco en el dieme). Una agenda de cambio cultural,
--,
.' .. ,.
... , derivada de la estrategia, ayuda a darle fo rma al d t'sa ll'ollo de la n u<....
va cuJlura y el nur.vo clima organil.acion.,1.
'. Las empresas, a l desarrollar, alinear e integrar sus capitales humano,
de información y organizacional con los p rocesos estratégicos críticos
-;~ :cr~an los mayores retomas sobre sus activos intangibles.
Tomemos el ejemplo de Consumer Ua nk (ver figura 7-1). Sil mapa esu-a-
. u!gico define siete lemas estratégicos, uno de 105 olales es . Venta ouzada
de la Hnca dc producros... ~l di rector d e recursos h uman os d e Cousumer
.. Bank es el res ponsable del proc;.eso para desaJTOllar el wpilal hlllnano ncc:e-
;'. safio para respaldar la estrategia. En un taller de planeaci6n, los ejecutivos
., de recursos humanos y de línea identificaron al «planificador fin anciero..
..
 250
como el puesw de trabajo más jmpon.ante del proceso de venta a;uzada.
Adcm:1s idcmificaron <.11<ltTO competencias como fWldame ntales para este ,
pue!tto: habilidades para vender soluciones, gestión de relaciones, conoci_
mie n to de la Ifneade productos yccnificadón profesional .
"'
Un trabajo similar realizado con los ejecutivos responsables de la tcc-
noJogIa Je la iufonuad6n dd banco con~ltio a o~ie[ivos cspcdficos para
que el eaflilallk irif()rmacilm (redes. datos y. conocimiento) respaldara la es-
tídtcgia. Los ejecutivos de tealOlogfa de imormación y de trnca identifica_
ron cuatro prioridades tecnológicas: un rrlodelo fimmciero de aUl.oplanifi-
caGón, !J1l sistema de rentabilidad del e,l iente. un al-c.hivQ imegrddo de
dicntc~ y a,-'Ceso de los clientes por medio de una p:igilla wcb.

Por (¡)timo, el equipo ejecutivo de Consumer 6ank estableci6 tres prio-

ridades par;¡ el Cilpital orgonU.aci01lul: una cultura basada en asocia.cioncs
con 105 clien les, la aliueaci6n de los objetivos personales de los ellipleados
"
con la cSlrnlegia y un Tm,joT trabajo en equipo p<lr.\ promover el uso com-
partido de las mejores prácticas.
J
Usafl do el Mapa F...'ltrnLégit:o como pumo de refeN!ncia, los ejecutivos
de RR . HH . y de TI de Collsumcr Bank co:nceUlrarOll el foco de sus activi- "
dades en un pequefio número de procesOs (sil:le) que eran decisivos para
el éxito de la estrategia. Cada WIO de ellbs , constituye UIl lema flSlralégico.
Ahora podlaJl focalizarse en un grupo d ~ puestos estratégicos y sistemas
de infomlaci6n que impulsarían el desempel'o de los procesos O"fI.iros. . .";'·"
Este foco se convil:ti6 en el ~nlace cl!..tre S1.t S n"J'ponsab.iJidades ft.Llu;:io)lalcs "
'-,
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y- la estrategia de la empresa. Un enfoque daro y la alineación con la t."$-
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trd1.cgia simplific6 su tr... hajo. Ahora se radian dedicar de fonna inlcnsiV"d "
•"
a los "pl"OCCSOS críticos», en lugar de reilccional· eu forma general y di[usa
a la Jllulti l.ud gcnéril:a de cuestiones que los bombardeaban diariameme.
· ,.
Los siete Umas wTaUgicO$ proporcionan los bloques para construir la es·
n·ategia y describen de qué [orma se implementará. Si cada lino de estos te· : .,
mas se ejecuta, el banco creará mor sostenido para sus accionistas. Se crea·
rn una nueva base de dientes, se lanzaron nuevos productos, $(! instala!"á
una mtCrraJ. de venta de solucion es, la ca lidad se ¡>elfecc.ionará y se de-
sarrollará una plalllilla de lnlb~adores quc re nf!jará los distiu105valores de
la comunidad. Los siete I.cmas estratégicos cruzan las fronte ras departa-
menta les de la 0I"gaoi7....1.ci6n y obligan a un enfOque integrado hacia la C5-_
lrdtegia. La H$ponsabilidad y la rendición de cuentas inherentes a la estra·
tegia se organizan alrededor de estos temlt3 csu-atégicos y no alrededor de
objelivos u-adiciooalcs depan.:lmem:ales o funcionales.
_ . Al~ dt 1m adiuos il1langiblts tbJllo. drtltegia tmpre.<IIriaJ. 251
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252

La fi gura
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7-5 descd~ el plan PetrA el objetivo de «venta cruzada,.. Para ;~
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que lcngll éxito. la vent:l c:nl7.ada necesita un mayor nivel de confianza de ':~
los d icllb:.'1 e n los cOJlscjos financieros del banco. Si la confi;mza de un dicll_ ,~
le aumenta, el banco debería conseguir una participació n mayol" en los ne- ...
gocios del cliente, 10 que g'enerd 1111 mayoJ' aumento de los ingresos y una ,~
mezcla d e illgre50s ~ás amplia. El proceso deventll cruzada dc pcTldede los •.:?
activo" intangibles: habilidades euratégicas. 11lfOnllaciÓII y alin<:ación. f¡
Parn cad¡1lino de estos objetivos interrelacionados, el plan identifica e l in- '):
dicador, la meta, las inicia tivas nec::es.,rias p ara aIc-duzar la m eta y la inver_ -4
. .l)
si6n requerida par..\ llevar a cabo la iniciativa .
"
Este p la n tiene toda la iJúo rmaci6n lU!ccsaria para ej ecutar el rema ~"
es trat~gico, Sobre todo, define la combit..ació n de los activos intangibles ~>
necesarios para respa ld:a¡- la eSLratcgia y crear valor, Los recursos buma- _,{
n os, las tec nologías de la información 't 100s programas de if1(:cnlivos o rg-d- ~_,
nizaciouales (."S~n a lineados con la estrategia y se esp ecifica la in l,egración . '-.:
d eseada entre ellos. Se puede hacer una justific;1ción econ6 mica de CStas )
inversiones estratégicas, pero no segtín las forrnas tradicionales, 'El cnfo• . v

q ue común tiene una base aislada: ..demostrar relamo sobre [a inversión

de la nueva aplicación de ' n . o ..demostrdr e l repago del progra ma ele ca-
'pacitación de RR. HH .• , .l::l plan del p rograma estratégico en la fi b1'1Jra 7-5 ",
muestra cóm o se combilla n todos los programas de J1 y RR .1-TI-I. para cte- «
ur ulla recompensa finan ciera colectiva -u n aumento de 1011 ingresos del ~
25 po,' cic uto- a partir de la estnl:tegia. Se necesitan iniciativas especfficas.
d e capiL."l1 hurmmo, de inror maci6n 't organizacional, cada una de las <::l1a- .•
le.' ,'CtJlli c n:~ invel"'SiOHe!I en personas y en dinero. Pe n) cad~ UWersión o
iniciativa es [an s610 un ingrediente de la J'eceta general, Cada una de ellas ,',
es n ecesaria, pero 110 !>iJficieme. 103 justificación econ6rnic;¡ queda deter-
minada por La evaluación del retorno de toda la C<lrtera de inversiones en
activos intaugibles que producirá el retorno sobre la inve rsión (ROl) a -,
p¡u·tir d e la lII~or<l de l proceso de venta cruzada. ~.~
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...
Medir los activos intangibles
A primera ViSLll, medir los activos dc/-inidos p or :m intangibi [idad (capa-
cidad y ¡.lioeaciÓn de los empleados, tecno logfa de la información, dima. 't .
rulrnra oJ"gani7..acioual) parece lirca dificil, pero algunos p r incipios para 'ij
reali7.¡\.r una m edición parecen e!uar daros, Los activos intangibles no .sE:
deben medir por la ca ntidad de dinero g-d.Stado para desarrollarlos ni su
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 254

valor debe ser d eterminado por evaluaciones independientes de las capa-

cidades y el valor de los activ05 de RRHH. y T I. El valor de los activos in- ,-e
tangibles p roviene de su correct".:. aline-,¡ción con las prioridades e stratégi_
cas de la empresa, no de lo que cuesta <;rt'arlos o de 10 que valen por ,
t
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sl:parado. Si los activos imangibles están estrechamente alineados con la ~,
estl'"".negia, tendrán mayor valor para la organización. 1..0 contrario tam_ ,,,
bién es cier to: los activos intangibles que n ? están alineados con la estratc_
gia n o crearán mucho valor, aUllque se ~aya gastado mucho dinero cn ,--
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e llos. i }
Para m edir los activos intangibles, 1011 :vez parlemos aprender de los -
,',-
principios usados en el balance de una empresa para medir sus activos
langibles y financieros. Los contadores organizan diado d el anivo del ba-
lance e n categorías, tales como e rectivo, cuemas a cobrar, inventario, pro-
piedades, ins talaciones, equipo e invcrsiQllcs a largo plazo. Los activos se
ordenan jerárquicamente, según su grado de lu¡uUhz, q ue es la facilidad
con la que .cada activo se puede convertir en efectivo (vcr figura 7-6).
Cuentas por cobr.J.r es u n concepto más líquido (su conversión a efectivo
es más rápida) que inventarios, pero ambos se clasifican como activos a
corto plazo p o rque normalme nte se co nvi~l-ten e n efectivo dentro d e un
plazo de d oce meses. Los activos a largo plazo, corno su llorn brc sugiere",
l
n ecesitan más tiempo pana transronnar en e:fecúvo el dinero invertido en
ellos. Por ejemplo, propiedades, illstalaci91lcs y equipo p,:op orciollan la
.,
capacidad d e convertir la materia prima e,tl inventario de productos ter-
. mina!1Qs, .qu!,! ~ venden, se cQn~ie rten el1.olentas a .cobrar y, con .eltiem- .
po, en efectivo. Pero hacen ra lta muchos ciclos d e e sa conversión para re-
cuperar la inversión en propiedades. instal;a ciones y equipos.
El marco del mapa estratégico permite' qu e e l capital humano, de in-
formac ión y organi7.aciona l se pueda repn;sentar como activos que con el
tiempo se convierten en efectivo, que es el máximo activo liquido. a través
de mayores ventas y·me nores gastos. Introducimos el concepto de dispuni.-
bilidad estratégica para describir el estado de los...activos intangibles para
resp aldar la e strdlcgia de la organización. Disponibilidad estr:uégicd es
un conccpto análogo al de liquidez; cuanto·más a lta es la condición de dis-
ponibilidad, m ás rápidamente comribuyen los activos intangibles a gene-
ra r efectivo.
L., disponibilidad estratégica se con vierte en valor langiblc sólo
cuando los procesos imernos crean mayor es niveles oc ing r esos y utili-
dades. Una organización n o puede asignar un valor financiero signifif:a-
.,
255

f ígu.ro 7. 7. M tdici6n de lo. di.lponibiJidod tstmllgica dtl tIlpirol hllfllDno

Oisponibilidad "atral~;ca , (.,t." .dic:i6n de disponibilidad

<k los acti ...os illu,a;:iblcs pu. ,~paW.ar la atralq:ia

( .. ....
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111,... de p"..hln...
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de pl .... ifi.owlo_ f!nanc;""'.

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Ti ·" Ceriilico_ ..'"

uva a Wl factor intangible como ..un personal motivado y preparado_

. porque el valor tangible sólo se puede d Cl"ivar en el contexto de la cs-
, trategia. Desde la perspectiva financiera del mapa cstr.négico e$ posible
declarar que la exitosa cjeOJción de la estrategia pro porciona una cierta
cantidad en aume nto de ingresos y Olra cantidad en valor para el accio-
nista. Una fuet7.a - la bol'~hlue ha alcanzado niveles satisfactot-io$ de dis-
ponibilidad estratégica es uno. pero sólo UIIO, de los f.-lClOreS que permi-
len conseguir este aumCIllO de iogrcsos y ~[a creación de lIalor para los
accio niSlas.
Por lo tantO, la disponibilidad del activo intangible de ca pital huma no
es una condición necesaria, pero no suficiente para el éxito estratégico.
1>or ejemplo. en la figura 7-4, Consumer Uallk jde ntificó cualJ'o compe-
tencias específicas para que sus p lanificadores financieros rc~paldell el pro-
ceso estralégico imerno llamado ..ven ta c:ru7.ada de la linea de productos»:
• Venta de soluciones.
• Gestión de hts l1!lacioncs con los clientes.
• Conocimiento de 1" linea de produaos.
• Certificación de planificador finan ciero autori zado.
 256 Maptn ~trat~
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Consumcr Bank necesitaba medir la ddponibilidad de sus planificado- .-
res financieros anuales para este proceso interno. Supongamos que se ne-
cesitan 100 planiticadores financieros para ejecutar esta es~tcgia. COiI_ ,
sumer Bank hizo rigurosas pruebas para determinar que, como result;:¡do
de progr.lrnas de contrat.1ción, capacitaci~n y desarrollo, cuarenta de sus
planificadores financieros hubieran alcamado un nivel de dominio sufi_
aCUle para ejecutar el objetivo de venta cruzada (ver ligura 7-7). Dado
que hilec n falta 100 personas para ejecutar la estrategia, la disponibilidad
de capilal humllno del banco para llevar a yabo esta estrategia es de sólo el
40 pOI' cieulo.
,
Para medir los aClivos imangiblcs se puede usar un modelo en ca~cada,
similiar al usado en un bala nce de los actÍ\,'os tangibles y financieros de la
organiz.-¡ción . . El Illáximo nivel. el del balance
, (nivel l), descr\be las dife-
rentes clases de activos clasificados por l,quidez; por ejemplo, dectivo,
.cuentas por cobrar, inventa rio, propiedadlfs, iost4llacioocs y equipo. El ni-
vel si!:,'Uici1te (nivel 2) de~cribe la cartera d~ activos dcnu'o de W1a clase cs-
pedfica. Por ejemplo, el ac tivo de cuentas por cobrar consiste de varias
subcategorfas, tales como: : .
I
• Pendientes (menos de treinta dlas). I
• Vencidas (treinta ,1 sesenta días) .
.• Vencidas (sesenta a noventa días).
• Vencidas (más de novema días).
Del mismo modo, la cuema de inventario se pu.ede 4esglosar en !!!l!2.ca-
tegorfas de ;natcrj¡ls primás, ('rab""jos en p~oceso y productos terminados.
Los activos de cada una de las subca legorías lienen un diferente grado de
riesgo. Por último, un Icrcer nivel describe ac tivos cspedficos (por cjcm-
plo,John Smith debe 5.290 dólares y su deuda está vencida en u'e lr(~ ima y
sesenta dias; la empresa posee 6.000 dólares d e valor en un determinado
producto comprado).
Llevando este modelo de balance a los activos intaIl6riblcs, el nivel 1
proporoona información agregada sobre u-es categOlias: capital humano,
capital de informaó6:u y capital orga.llizacional. El nivel 2 describe la rela-
ci6 n dI:: los activos intangibles con sus procesos inl.ernos objetivo, y el nivel
3 desuibe las caracterfslicas individuales d~ los acdvos intangibles.
Estas ideas aparecen ilustradas en la fi gm-a 7-8. que muestra los deta-
lles del nivel 2 dd activo de capital humano de Consume.. Bank. La figu·
rd p" csem a una visi6n completa del cSlad.o de disponibilidad de los re-
 'A/intlUWn dt los 4Ctivos intangihUts COllto esJrougia nnprnm1ai 25'1
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 Alin~ de los activos inkmgibles con la tslrtJltgia Clrprtsarial 259

cursos humanos de la e mprc.s<1 para qlmplir (;on la llueva y compleja es-

trategia. El banco ha identificltdo las fam ilias de puestos específi cas que
se I..'1.Pe)"a prodU1;can mejoras en el descm peflo de cada proceso in terno
estra[~gico, Por eje mplo, el p lanificador financiero tiene la I.."atcgona de
ll"'dbajo más im portante para el proceso de vc;nta cl"ll7.ada, mientn ls que
el representante del centro de atención telefónica es el trabajo nlás im-
portante para el proceso de respuestas rápidas al dienle. Consumer
BaJlk necesita asegurarse de que cuenta con la cantidad suficiente de
personas d entro de cada una de las siett;: familias de puestos estratégicos
COI1 las habilidades adecuadas para l'esp'IJdar el· proceso interno asocia-
' do, Como muestra la figura 7-8, el banco está e n buena fonna para los
, dos procesos de gestión de operaciones (lOO pOl" cielllo y 90 por ciento
de disponibilidad), pCI"O ddiciente e n cuanto a sus capacidades de capi-
,al humano para Jos dos procesos de geSlión de dientes (&lIlo el 10 por
cienlo y el 50 por ciento de disponibilidad) y en uno de los procesos de
innovación (20 por ciento de disponibilidad ), El indicador agregado en
el n.ivel 1 del 65 por cie nto de disponibilidad de capiu\l humano (en la
1,onl'l roja) es un promedio 'ponderado de la disponibilidad en la totali-
dad de las siete fam il ias de puestc?s estratégicos.
Los indicadores del nivel 3 identifican las capacidades de persollas espe-
cfficas, o sea, las calificaciones que tienen para realiza r sus funcio nes estra-
tégicas. Las capacidades individuales, comparadas con los requisitos de la
ClI,egorfa, son los cimientos básicos de construcción para medir el activo de
r<x:ul"Sos I\umallos de la organización. Se agregan las capacidades de los in-
dividuos a la!:! descripciones del nivel 1 y nivel 2 para producir una imagen
más amplia de la disponibilidad estratégicd de todos los activos de recursos
humanos ele la organización.
Se puede realizar un desglose similar pl'Ira los tres niveles de capita l de
·infQlmación y capit.al organizacional de la organización, La fíb'U1Cl 7~9
proporcio~a un ejemplo de húorme sobre Disponibilidad Estratégica que '
" es una presentación con solidada de la cilpacidad que tiene cada dase de
.activo intangible para cumplir su función estral~gica, Del mismo modo
que una organización mili tal' constantememe evalua la disponibil idad de
personal preparado, equipo, munición, información y logfslica, en com-
p:u<lci60 con sus requt:rimit:ntos como indicador ' dc su disponibilidad
pat"a una misión, las organ izaciones deben ~luar la situaciÓn de los seis
activos intangibles de la figura 7-9 como indicadores de su estado de dis-
ponibilidad CSlrdtégic.I, La organización ilustrarla en la figlJl<l tiene gr<!,.n-
260
,
des dcficie nci.u de disponibilidad de sus siucmas de 11 para respaldar la
eSlr.lLCgia. La educación y los incentiv05 para que los empleados orieOlell
la c."\.lhura en nuevas d irecciones lambj~n presentan retrasos. Ambos as-
pectos constituyen obst."iolios importante's para la ejerución de la CStra_
, I
lcgla.

Resumen
Ellnfol'mc de Disponibilidad Estr.u.égica consolida los ele mentos ~n. ,
ciales de nuestro enfOque P¡¡',. la gestión ~e activos intangibles: '~ i
• Definir el activo. I i
.. AlilJ~arJo con la estTatcgia. '1
.. Medir el grado de disponibilidad. I .~
En los restantes capítulos de esta parte dcllibro describimos eufoqu~ ,
,

par.! definir y medir la disponibilidad de los tres gmpo.~ de activos intan-

gibles: capital human o . Capifit] de"información y capital organi7.<u:ional."EI
estudio de caso que viene a continuación dI'! este capirulo describe la situa-
ción de Crown Cast.l.c, e n que la emprcsa1LUvo que cambiar Su cultura de
ser un conjunto de adquisiciones ind epell~li enu:s par.i pasar a ser una em-
\
presa que gan.aba sinergia al potcncializar las capacidades conjuntas de •,
3as múltiples empresas.
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Estudio de caso
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; 'Crown Castlc Intcmatlooal, hlC.

-.,' ;Antecedentes
to"' .• •.
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JO.''' • Crown Ca.slle IlltemaLÍonal es u n proveedor globallfder de comuruC:lóonCli
_' li13[~mbriCilscompartidas e in [racstn.!ctur-<l' de radiodifvsión. Alquila torres,
::' arrienda ~racio e n ¡mtella~ y da servidos de transmisi6 n y o tros rclad onados a
-, i:ls más conocidas empresas de radiodifilsi6n y cOlD u li icacionc$ ¡ nal~mbricas,
" pOr ejemplo. British T e!t'COm, Venzon, Cingular. Yodarollc. T Mo bile (Deu.s·
,. uchc Tcleko m) y la BSC, a la que CrowlJ Castlc da servicios ¡;:ompletos de trans-
".'- misión televisiva. Crown Castlc atieude a más de dos tercios del mercado norte-
; . an'lcricano y a mis del 90 por ciento d e la poblac ión bJ'iláni~a r a ustraliana. Los
.' . ,íngresos tOla les d e 2002 asceudie ron a 90 1,5 milloncs d e dólares .
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.·7·'1.,
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,:;""'t , n tuizdón ,- o. -
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,;.; FJ croomiemo d e Cn)Vm Casuc fue paralelo al boom d igital d e la comunica-

, ; ción inalánlbrica d e mediados de la d &:lIda d e 1990. De 127 lOrre~ y 700 emplea-
:,·'dos en 1995, la empresa tiene hoy e n día más de 15.000 totTd Y 2.000 em-
::-, ·plcados. Cuando C rown Castle comcntó a cotizar en Bolsa, en 1998, su cstrategia
.... ' era muy senci lla: un jrllcnsificado _Cllbrir el tt'ITÍtofio rápid am ente". Med iaTlte la
'~.. adqui.o;ición de tOrTeS esl.r:u égicameme situadu para 3 rrendarl;.¡~ y la oferta de
':-: .• 5crVicio.'l de contratación exlenia, la empresa podIa ayudar a sus d ~a a llegar
·al mercado con ma yor rapidez. Una vez rccupemdoslos costo~ flios. 10$ ingresos
se convertirían en un PUfO n l~O d e caja. Ya desde el principio esta fórmula pro-
mlio buenos resultados. pero cuando 10$ merc-,.¡dos de capilales COUlCJU,1ron a C(!-
rr~rn! y el ma rgen previsto del 75 por' ciento no se mate r;alizó, el t!<¡uipo ejt:cuti-
" Yo se-dio cue ma de que la estrategia de crecer me d ian le adqui ~ iciolle~ habla
.1kgado a su fin,
..
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202

La estrategia
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Enjuuio de 200 I Crown Caslle estableci6¡llna n ueva estJ."3.u:gia, la de excelen_
cia operllociollal,junlo con su iniciativa de BS~. La em pr esa buscaba max imiZ<lr b "
rc lll,.1.bilidad de 105 activen exi.uc.n tcs,IOgTBTCfidclloas JTlayofC$ y cosecharCCOIl(). '
mlas de escala oftcciendo SCl"Vicios de Yalor agregado como los de malltenimicnlQ
de equipos. Johll Kelly, quien se convirtió e? c1Dircctor Ejecutivo e n agosto ¡le ....
2001, dirigió la t'mp l1!.S<l a tr'avés de 5U transfarmadóll, p lenalllcmC' cOllscleme de I
que en ulla industria tan cambi:mte corno li,1 de las telecomunicacio nes, CrO\o,'!'l ',.
se
Ca5t1c lCndría que adaptar ~u cstnttcgia y, por ende, su B , de forllla periódica. '1
J!u clano 2002, l;,¡ empresa dC$Ccl1tra1i:t6 su. cstnlClura de gestión par", producir
dal03 't cOllocimil!ntos más deta llad!» :robre su pl'lucip:.1activo, las tOTTe1 de Ir.uq.
misión . Ese mayor conocimiento serf.a la clave pal'a alcam:a r 1:1. excelencia ojlCl"a-
d onal e ll U'es continentes, '

Mapa estratégico
,
Aunque la e xcelencia operacional rorroal)a pal'l.e del Mapa Estl'lutgico inirbl
de Crow:u Castle, e l mapa todavra repre.scmaba su anter ior estrnu:gia de adquisi_
cio lles, A pri ncipios de 2003, la ~mp~~a yot ¡la bia 1'(,.'Yisad o el mapa, co n apones ,
_de en] ~leado5 tlc: 10:1 distrl105. p ara I'enejal' n\ejo r su c5tra legia de excelencia ope-
racional y su nuevo enfoque descelll.rdliladoJ El equipo depuró los objetivos de la ..
perspectiva inte rna , limpió el mapa de *terminología corpor:u,iv-.t vaga" y reconfi-
gtll"Ó las relaciones ca usa~fecto, 11 resultado': un mapa estratégico m as delallado
y meuos ambil~\lo q u e oriemal'fa al extenso y!esparcido personal de Crown CasLle
en la ejeOi~6 n de la eSlr,negi., (ver figura 7:1 0): - -, .
,
Perspectiva ftna1u:iera I
'.
Crown CaMIc con seguirla m:..yorcs ingrcsru med iante dos obje tivo.J d irigidos a
auffienL'lI' la rentabilidad de JO! activos exisu:nLes: inan/Ul'lllm' los ingrnos rtClllTiI'lI-
trs, 10$ i ll gl'e~Oli an u ales por <lrrend am ientOll y aUIl!rnlOT el IIl1Jr¡en por- i1ulaloci6n.,
una fuell le d e in gresos .:on mflrgellt:,~ mayores, Del lado d e la productividad, 13
empresa pediló ro objetivo de u tiliz.,ciÓn dI:' a.:tiyos p<ll<l ududr lb! cuentos /JM'UI- I
brar.los ingrnos no faaUTo.Ms ,los tmbajos m amo,
,,
Perspectiva del cliente
CTOWII canle liene dos cla.ses de clien tes: operadorC5 inalámbricos y d ifusores
d e con tenidos_ ~ien do la tah.lI de nuevos ~gUl('utos de diemes y pocos i¡lgre-
- santes nuevos en el mercado, la empresa vio que b. asociación era su apue5~ de
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valor para <el cliente. _Si el cliente tiene (lile introducir 1.000 sitios nuC\'O~ este: -~;f "
al1o, quiere $llber que cuenta con un socio de negocios que tiene la infraestnlCtl.l_ -:.:
ra adttuada )' la capacidad de salir al m U C'."lrlo oportunamemc". dice Robcrt. V;¡. -¡'t
ladino, vicepresiden te senior de dcscmpcflo glob.11. Los estudio~ 5ubl'e los dien_ 'i
les i"<:ve,laron qu e la rapidt% ~¡, .Juli.,. al1/1ncaoo tcnla que ~ustituir UII objetivo -.1
anterior, el de ser un a blU'na nnprt.W con la erIal har.l/rnl!gocios. La mJidnd, OlfO o1)jc• . ,)?
livo ag n~gado. se rcfCTb no s6lo ,,1 cono::pto' gcncrn l lliuo lambién al curnplil'llica_ ";;,l
10 de las rr.gutaciones (por ejemplo, número de minutos puntualct del tiempo de •¡
U'l'll\SlIlisiólI). P.,u a la BUC, su principal dielllc de dif\.ll¡jÓn, el objetivo par.¡ !litis- ~-,
f.lccr las necesidades de 10$ clie ntes pasó a Sel" cumplir con l4s Tt'lf.'wO$/k lDs tw<n_ :;1
dos th liamcia (Ú silioJ (Site l..i<::e nse ""'recments). >-
' . . I ~1
J .;..~
PeTspediva de las opeTaciones (proCelO iAterno) ;¡
I ~
..Conociendo mejor lluesll'OS activos y haci~l1do mll)'on.:s mejoras cn el pl"OCl;:. "
50. podemos servir IUCjOI' a n uestros dientc's_, dice Paladino, explicando el PUII_
10 de partida de la estrategia de: excdencia operacional de la empreSl4 y los argu_
mentos del tema de apoyo de esta PCfSl~·tiva , que es la asociaciólI oon los
d ientes. ¡'u:nmttnloi la unnprmsión de 1m lI'"lkn lile uno de 1011 cimiento! de la
nueva elitnHegia. La eOlpn~s;I podía atender mejor a sus diclllcs y I'lInxim;ZiII' el J
l'en di m il,.'1 I1O ele l¡¡s JOl'a :s te niendo más y mejores datos sobre e1las. COUlO el (!S-
pacio disponible. las especificacione:s de ingenierfll )' el uso por die n tes. VHios
objetivos d o.; csta p(:rsl)(!(:liva se mod ificaron, dejando de ser ded.mu:iOlles gelle-
ra les (COUlO estableur¡nl4j(}f'4T ~ wpaddadu ,tnIt'Cliu, opo,aT 1m prtKeJw paTa 1IIM-
mUoT los tficinlcias) y convirtiéndose t',U ohjetivos más reali1.ablcs. como rncluu
• ~ oJMI'lJti.lJOJ (N07itMS) t1J1t1rluna~, Pa ladino d ice q Uc.105 "proc~sos ,5C­
leccionado$ y específicos que debemos medir aparecen ahora e n el mapa eSlr.lté- ."
g¡Ctl~, Esta deSlaalda especificidad ayud ó ~ .I!'standarizilr 10$ procedimicntos ope-
racionales en toda b ~llIp resa, haciendo <¡lIe el mapa csu'atégico Juera más úlil
P¡w.,¡. los gerentes de dis u'ito, Ot-I mislllo ~odo. e l objetivo d e $orprtrJder (l los
cl~IÚJ t'II cada inltraeci6n se tomó más daro al OImbiilrst: por aule7'ar so&.itUIÚJ fk
a1'lu.i1er/anllClUJ,rlie1npo ti. ,ida. El nuevo objetivo era más espedfi.co y eSl3ba diri- .,
gido a la principal preocupación de los clientes. Apoyaba Ttdv.cir la tasa ntgauM
dt optrrtu;i6n th las ltnTtS (las de menor rendimiento), así COUlO ~T un clim-
k s (el número de n uevas solicinldes de inq~ilillQ5 potenciales).
,
Perspectiva de apnmdixaje'J crecimiento !
J;on su tema emtJa,. a .laJ IDO "ltj(}f'tJ tmfJTts4S pam trabajar>, idelUifiC'Jda~ por
la rev ista Fortune, Cl'own CanJe bU.'laIba crear un amuie n te de O'3bajo de al\.ll ca·
lidad para sus empleados. El objetivo nlás tlestacado de la p~rspec tiva de apren-
(li1.aje y crccimien w erol el de m-i(1Ta1' la Kt!'l6nglolxJl d~l conocimimkJ . A principios
 265

de 2003. Crown Ca$tle d io Wl PlISO gigantesco allaD7..,r u n sistema de gestión dd

tclllocinúento que ~ convertir/:. e n depósito de lu mejore~ practicas y n iveles de
ckStlllpeiio ~n los procesos cL... ~. Delineabil procesos. romo la ilUipecdóll de. i115-
talllciones, a n ivel d e las m~a5 med iante video c1i ps y documentación. El s¡ ~tl'! ma
de gestión del conocimielllo fue un resultado directo dd BSC de Cruwn Castle.
Según Paladino: «Pasamos de obtener da tos i\ comprender la información, a ron-
.$CSuir un conoci miento sobre el que podíamos actuar.• Apoyar toda la pc:rspecti-
Vil de ~prendilaje y o-ecimiento era el objetivo df: losswtJllaJ J ~ioj rú inform,g,..
'ú6n; en lllgar de celUr.:lI"Se sola me nte en e l si.n ema más actualiudo de r-busj"IlS,
la empresa daba ahora igual importancia al 5cmcio y a los aspectos rclaciollados
('(}!l llls soluciones de las tecnologías inl plicadas.

, Resultados
J'aladino as ig na al BSe y al Mapa E.nralégico de Crown Canle el mérito de
ayud~r a la elllpr(".sa a pr()~peL'a r en un me rcado VIII c,ugc me que d os de sus cua-
1I"O competidores se declararon en quiebra. F...5 bie n cil'11.0 que su ~gTe$iv<l gestió n
de gastOS y capital - la esencia d e su estrategia de productividad- im Plllsó el flujo
de caja de negativo a positivo. represcntando mejol-4S de varios ciento$ de millo-
nes de dólares. Estas ganancias financieras le hlm permitido a Crown ('.astle llevar
a cabo g'l'allde$ iniciativas con conryaru:a: cumplir el mandato del Gobiernn del
'Reino Unido de converlir la transmisión televisiva e n d igi ta l y crear Freev iew,
una nliauz.:l enra t~gi<:a que p roporciona televisió n d igital gratis con trc.ima cana-
les nuevos e n lodo el Reino Unido. Cro wn Castle e$ miembro de.! Ha ll o r .Fallle de
B."Ilanced Scorccard.

c.;.,.".,¡ prq.tJTadQ pc.r jan¡u KodI. rh /kzks.,~td

S,,,,trord C~, 1 Robel Paladino, tk
Cmwn üutú. NUGtI'G agmd«imienlo a. jo/m XlIi] por 'umfJtlrlir ÚI. ~pfflwr:ia 114 C,'QW1I C<utl~
,,'" JI""otr<l:l.

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Capítulo 8
Disponibilidad del capital hwnano
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· .-. En este Clpírulo describimos de qué for ma las org-,¡ nizaciones desarm-
.- Ilan un indicador d e d isponibilidad de capital humano (ver figura 8·1 ).
'. Este indicador representa la disponibilidad de habilidades, talento y
k.1low-1ww d e los empleados para llevar a cabo los procesos imernos crfticos
para el éxito de la ~tnuegi a. Inu""OduciUlOS un ma rco que permite a las or-
ganiz.aciones identilicar los requisitos d e c<ipital human o para la e.<;[Ftlf.e-
gia, estimar la bl"crha entre los requisito~ de cap ilal humano y la d isponi-
· . bilidad aanal de los colaboradores, así como crear p rogran"l<lS para cubrir
· " ia difcrend a enrre requisitos y disponibilidad acmal .
,
... " , KJ proceso de medir la disponibilidad dd capiUtI humano comienza con la
~ . ~: i dentificación de las competencias requeridas por las personas que llevan a
. ,cabo carla uno de los procesos intemos del mapa estrnlégico de la organiza-
· :ción (vcr figura 8-2). Las famibas de fnmllM estratégicas son los puestos en los
~[ue los Clllpleadoscon estas competencias pueden lener el mayor impacto en _.
· la rn t:jora d e esos procesos ¡mem os crfucos. Los pnjikJ tk comp«teru.io.s descri-
.. ' ben los requisitos de estos puestoli ron oostame detalle. Un procC$o de eva1ua-
: ' ci6n define la~ actu ales capacidades de la organización en C""dda una de las fa-
uUlias de p uestos de trabajos, según las dimensiones cstabh..-cidas en los
.~. j>crfiles de competencias. La diferencia entre los requisitos y las capacidades
" actuales rcprescma una .. brecha de com petencias.. (g-.:lp) que define la d ispo--
· ~. nibilidad del C<lpital humano de la org-.mizaci{m. Para elimin"aresa bred13, la
organización lanza programas de desarrollo de capi lal humano.

·
.. Paso 1: Identificar .f .unilias de puestos estratégicos
~. Todos los puestos de D""dbajo son importantes p ara la organizllci6n,
porque de otro modo no contnumia personas ni les pagarfa para que
., cumplieran con su tarea. Muchos pueHus de tl'abaja; sin embargo , pro-
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268 I"-Japru II$I.nulgiCfIj :~

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270 MafJ4J t..ItlUlt"gicos . .¡
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porcio nan cap acidad es y requisitos e1e.lJlen ta l(:~, pero no represclllan di- \
fcrenciaci6n. Las organizilciones pued l!llllet:csiLar conducto res de canlio- .~
nes, operadores iuformáticos, guardias, r~epcionistas y telefonistas, y de- ,.~
jar da ro qtlC las cOllu'i~uci<?n"s de todos! estos empleados mejorarán el .. ~
dcsempcño de la orgamzaaón. A. los gerentes les toca de~a rrol1ar el po•. :,~
tcncial de lodas las personas de la elllpl'e~i1. pero también deben recono_ _~~
cer que algunos puestos de trabajo tienen~ impacto m ucha más gr,tIlde , ~
en la estrategia que o trOS. El proceso de gestión estratégica del capital hu- .4
man~ debe id e n li fi~ r y focalizarse en aque ~l os trabajos fWlda~entales "4
que llenen el mayor 1mpacto sobre la cstrategta. John Bron5an, V'l cepresi. -',
dente de recursos humanos de Wmiam~noma. estimó que las personas . :<.
de tan s.ó lo ci nco fa milias de puestos de t .....¡bajo determinan el SO pOr cien- . :!
la de las pti oridades csu'\légicas de su empresa, l :;
«,
El trabajo realizado con varias organj z~ciollc$ e n nuestros pl"Ogra.lllas 1
de investigación en recursos humanos corrobora la observación de Bron_ ;
son, Tomemos el caso de UN ICCÓ. un¿"'I!Jran empresa de servicios ¡me- ,;l
grales p ara instalaciones c¡ue o frece desti,e una simple limpieza hasta el- . {
mantenimien to de m aquinaria (,:ompleja. $u estrategia de solucio nes para . . ~
e l .cliente: busca el crc~imiento . ofrecien~b los serv¡c~os a ~edida )' amo ..:.:¡'
phan~lo la gama ofreCida :l cada cuenta. L'l eSlrategl3 cOImcnza denios- .. J
tmndo destacadas capacidades en la Calida d , consistencia y confiabilidad '::¡
de 10,\ servicios básicos prestarlos u"lidalnlente al diente. Este éxito esra- . '1
blt:ce una c redibilidad que UNICCO polencia para ampliar sus SClvicios a .". ~
--.lUJevas áreas, UN ICCO da u-J.bajo..a m<1s' de 6.000 personas. Kiniberlee -!
Williams. vicepresidente de rerursos hUlOo;'- Il0S de la empresa, destaca que :¡
tres familias de puestos de trabajo pro¡JOrcionan los puntos clave de la es- 1
trateBia: los gerrnles de proyectos, que supe rvisan las operaciones e n Olentas ,j
espécificas; los director,s de uperaciontS, que amplfan las re lacio nes dentro ' "
de las cuentas cxistelllt:'s; y los ejeculioos ck desarYollb de negocios, que ayudan
a conseguir llUevas cuentas. Esl.as tres familias de puestos de trahajo OIen- .;
tan con sólo 215 e mplead0.5, me:nos del 4 ~r ciento de la Juer-a laboral.
I"ocalita ndo las a cti v i dad~ de desarrollo del capital humano en estas per-
sonas crfticas, UNTCCO consigue un gnu]- foco y potcnciali7.ación de sus
invcl'Siones en capit:l! humano. 2 i .,,
I
1, J olm llronSOIl, habJ~nd() sobre CaVil.31 Humano e n la conferencia org',¡ni zada por
8;¡lanced Scora-,m l CoII3l>OF,¡uve en Nap1a. ~lorida, el '1.7 de febn:ro de ~2 ,
2. In ronne de Kimbcrl« wmiams, del grupo de trab;ojo sobrO'! capi,al hu m ~no de Ba·
Jalleed Swr~d Collabor.llive, 10 de SoCpDembn: de: 2002.
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~: IJiJ/!GIIJnlidad tkl ~/JikÚ lIullW7W 271
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272 Maptu~~ ~1
L"1 fi gura 8-3 nos da otro ejemplo más completo, ~I de las f-amilias de
puestos e~u'<l[égi¡;os de Chemico, l nc" fabrit."<4lJtc de especialidades qulmi- ~~
cas avanzadas, Chemico apli~ una esu-.itegia de soluciones par.! e1cliente "
en la que sus ingenieros establecen relaciones personales y récnic-ols con
los ingen ieros que trabajan para sus princi llales d ientes, Los ingellit!l'Os
de Chcmj(;o generan wluciolles innovadoras para los problemas de los

nuevos productos. I
dientes mediante la esu'echa vinculación entre ingenierta y desarrollo de
", "

El tema de innovación de Chcmico tiene dos procesos cSlr-,.¡tégi<.'OS: las ,_~

alilmxaJ, para mf"jorar la divcrsidad y vdocidad en el desarrollo de nuevos
productos y la i nwstigari6n aPlicada para ~¡lSCgurar un flujo cnntmuo de ,,
nuevos productos pJ;'Opictarios, I "

Los ejecutivos de Chemico identiCkal'on una familia de puestos estraté- •

gicos para cada proceso de Í1movaci6n estrat~giC3 ~ •
"
•
Proceso ck alianzas para el cksarroUo de produ.ctos
" "
Gtrentes tk programas tU joint-vemures: personas que gestlollan ef<."<:ti-
varuenle jas complcjidadc.s d ejnintventuru multiempresarialcs.)

Procesos de investigaci6n aplicada

Cienlfficns ~senjqr,,:
personas con dow.inio de cueuiones técnicas muy
,COllCl'd as que desarrollan nuevas apli~ciones de productoS. ,
El tema de geSlión de clientes de Clicmico tenIa dos procesos eslltl- · -
t~gicos, cada uno de ellos con una familia asociada de puestos de trdba- '.
jo estratégicos. . "

Proceso de asociaci6n con clienies

• lngmin-os de solucimus: ingenieros que trabajan como consultores,
aplkando Jos producros de Chcrnico p:.rra solucionar l¡¡.!i necesidades
de los clicntes, '

" .
~,O tru ..... i3,1 f.uni\.ia,. de puestos de trabajos ~Idaban ~te procew. pero el ge-
¡eme del p rogr.Dll2 de joirIJ. lII!'Itlun era quien más podla influir en su hito o fTa~"II$O,
 ~;. f!UP""-jJJilidtuJ del wpiJal humano

,. . Proceso de cumplinliento de pedidos

Rejn"tlst1!tantes del cetUro tU alenci6n ult!fonica: especialistas flue traba-
jan en asociación (.""(J1l los ing'cnieros de soluciones para asegurar la cali-
dad y la puntualidad de las t!ntn:gas de producto.
El tema de gcstión operativa consistía en dos procesos estratégicos y
treS familias de puestos de U-dbajOS cstralégicos.
.., Procesos de planeacián de la cadena de abastecimiento
EsjHcitJlistas t11 disniar la gesMII de la cadena d~ abastecimimto: personas
.. que po<Han dirigir la gran I"ccstructurdción del proceso de la cadena de
abastecimjelllo de Chem ico.
ExperukdoTe:s: personas que U"ab:yaban con proveedol"CS y clientes
. , para coordinar la programación eu loda la cadena de abastecimiento .

Programa de materias primas

Opertulore.f de materias Primas: eS¡Jt:cialistas que lrnbajau en una co-
mel"cializador<l de energía rccientemente estable<:ida, con el fin de
... conseguir significativas reducciones de eosl"Os mediante el u-abajo con-
" tinuo en el mercado spot para asegurar las matcl'ias plimas necesarias.
l!l tctna dé responsabilidad soc.ialtcnía un proceso eSlrntégico y una
...• familia de pu~st o~ de trabajo asociada, ~

Programa. de deJempeño 'I1/.edioambiental

...... ..' l ngmieros 11U!dioo.~tale.f: conjun to de esp(.'(ialistas que dominan
' los requisilos de aire puro y agua limpia. asf como los enfoques ne<:e8a-
I'i,:,s para sati.~facer esos ¡·equisitos.
. .
..
,.
En resumen, en ba~. al Mapa !!.rnl~gico de Chemieo, el equipo ejccu-
t¡vo ¡denaGro ocho farll.tltas de puestos estl·atégicos. Estas fam ilias daba.n
trabajo a aproximadamente 100 perronas (el 7 POl' cienw) del total de
'. 1.500 empleados. O sea, que el éxito de la estr.uegia de la empresa estaña
'... detenninado por el desarrollo con-ccto de competencias por parte de la
. compañia en menos del! O por ciento de su fuerT..a laboral. f'.sta es la 'eren-
" da de la foca lizaci6n esl:t<ltégica ,
 COllocimiento c$pedf..:o del H"hilid:ukl espC"<":ífica.
crabajo requerido parn. del ~ajo requcrkbs p3r:I
...,ali ... r diOll.lllcntc la fu nción rr.lliur er\CIzmente la función

,
I
Valore, I
V~ lorl!S
. ,
y compOT' anucn'", gcJtcr~lc. .,.
''''l''.:ridOll 1"'''' ""alia.r ,",ia'i~", e l~ rllncián .,

. . i •
Paso 2 : Establece r e l perfil de competenc Ia s
I ..
En el paso 1, la organización identilica las familias d e puestos de trabajos ;':~
que deter m inan el éxito eSlnu tgico. En el paso 2, define los requisitós qc 1;5- ;'.i'
' tarca q ue a menudose couoce . i~
tos puestos de trabaj o con btuta71te d ctalIe, una '.. ,-
CO Ill O la determinación del perfil del puestd de trabajo o pnfil cU compttetlcias. -;'~
E.s~e perfil d~scribe los conocimient9s, habilidad~s y valores que.ne<:esit.a!l ,:'~
las personas para ocupar con éxito u n dctcnninaclo p uesto de trabajo. Los _,. d
depar tamentos de rcctirsos h umanos cuentan con una v31;edad dI.": tnOdelos ~_,
p ara crear d ich os p erfiles, p or ejemplo, enu'cviSlar a un a persona q ue sea ' .:~
quien mejor comprende los J'(."C¡uisitos del puesto. El perfil decomperendas ;:.~
proporciona el punto d e referenóa que el deparlamenlO de RR HH . puede "f
usar al selecciona r, contr atar, capacitar y (k-sanullar person as para ese j
pu csto.
. ~
Ch cmico, I llc. usÓ un diagr,¡ma sencillo (ver figura 8.4) para ilustrar . ,.; ".
los tres componentes de su per fil de competencias:
Conocimientos: los con oci mien tos b ásicos generales necesarios para fea· ,i
lizar el trabajo. Esto incluye conocimien tos espedfi cos del puCSIO (por ..1
ejemplo, un «expt:rto e n la mater ia,.), pero también conocimientos de
apoyo (pOl" ejemplo, «conocer al d ien te») que ajustan el conocimiento C~·
p cdfico a l enlorno y al contexto del u-abajo.
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276 Mapas tslTaligicol :;~

I . ~J:'
Habilidades: .l ll~. habilidades ,necesarias : J:I~r¡¡ cOUlplemen~r ',a hase ge· "~1
l1(!ral do:: canoolmenLOs; por gemplo, hablhdadcs de negocIaCIón, asero- ,~'i}:
riuuiento o gestión de prOyL"ClQS. ; . ~3~
I ~1;
Valort'$: el COI~l.lntO de características o comportamielllos q ue produ_ . ~~
cen destacado d esempeflo en un IJ"abajo ~;¡do . Algullos puestos requieren o.M
t1-abajo ell eq~lipo, miclllras que otros se desenvuelven alrededor del foco '14
en el dienLe. Adecuar los "'<llores al puesto ,de trabajo es esenóal : ~~
1:.;,. '-Igura 8-5 muestra~. perfU de COI1~pctcnd<l sin!plificado p~ra sietc . ~
fanullas de puestos eSlr a teglcos de ChCIDlCO. Como cy:mpl0, los mgenie- -':i1
ros de soluciones fuocionan COO IO consult9 res en su u"ab.uo directo can los' .1-';il
dientes. Usan Sil conoci miento de los productos de Chemico para solildo- ':-:'~--:
nar los probl~lYI.as de los e1iellle~. Los r~q~is~[Qs de CC1iocimientos genel"al<:(,:~~
para su U-ablUO meluyen una sólida comfrrmstm del sector y modelo de ne- }'J
gocios de Wl dieme, y Wla comprensión similar de la linea de productos tf
de Chemico y del uso óptimo que el die nte podría hacer de dichos pto- ,.t;;
duetos. El ingeniero de soluciolles debe tener b3bilidadcs de ascsot".l- -~~
miento. incluyendo la solución de problemas. la gestión de proyectos y la j"
gestió n del cambio. El valor principal d e este ingeniero es crear ..rdacio- 1]
nes,. dunlderas y de confian4.3. con los dicil.tes. ,_ ~
~-j,
~'. t:
,: .~' . ,
Paso 3: Evaluar la disponibilidad de capital humano
. ,~

En el paso 3, las org¡mizaciones cvah"bullas <lj:t~ales capacidades y com- '.,.~_

peleneias de los empleados que integran las familias de puestos estratégi- . :.--~
coso Los evaluadores pueden recurril' 3 una amplia variedad de el'lfoque~ . ;t~
para conocer el desempeño y el potencial 'de ulla pe1"Sona. En un exrremo, _ ,..~j
cada empleado realiza una autoevaluación de los requisi tos del puesto y :S
luego la d iscute con un m emo!" o administrador de carrera profesional. En . -q
el orro, un ev .. lu .. dor solicita una rctroaJir.n(~T1taci6n de 360 gmdos a cole- ;~ ;~
gas, s'upcrio rcs y subordinados sob.·c varias cuestiones relacionadas con cl -..~ ' ''¡
descmpeilo del emple¡.¡do. Esos,:tn os sirvell de hase para est.a.bleccr uo :';~.
d iálogo sobre e l des3'Tollo de la carrera profesion a l. Las evaluaciones pro- ~':
pordonan a los interesados una dara comprensión de sus objetivos, datos .,/ . .;:
signifi<:auvos sobre sus <lctuales competencias y desempc:i'ío y un enfoquc .,
p .."ctico p,lra su futuro desan'ollo personal. Debido a su importancia, 1..1 . ~
cyaluaeión de la disponibilidad esu'altigiq dc los cmpleados que integnm ~
familias de puestos de trtlhajos debería 'recibir un trAto diferentc del ruLÍ- :,'1
nado prOceso de gestión del desempeño que se usa e n toda la empresa. '.~~
 [)ijpDnibilidafl túl MpiUd IrutrunlO 277
-
Para muchas OrlfdJlizaciones. enunciar claramente sus cstr..llegias me -
diante la disciplina esuucturar!a de un Mapa Esu'al~gico es una exper ien-
cia nUev""d. la esrrategia, ccmnlda en las prindpall':$ áreas de cambio y de-
sarrollo uenlro de la or&>an iZ:.Jció n, a m enudo revda la inex.istencia ele
yafias familia s de puestos de tr,,-bajos estratégicos. Jo:n Chemico, por ejem-
plo. cuau'o d e las ocho fa1nilias e ran nueva.s para 1.1 emp1'esa. Los gerentes
de los jor,ll wntuTo- y los ;11gellicros medioamuiellla lcs se hablan incoll>O-
rado el año a mel"ior, y la cOllu"3tación de personas para los procesos de la
cadena de aba.stecimiemo y de ma terias plimas acababa de com enzar.~
,, . El ejecutivo de RR.H II. de Chemico el igió a un gerente para que el1-
.\ cabcUI'""d la in iciat.iV"d para cubritOestos pueslOs ue trabajo. El gc:"rente
creó perfi les en base a las competencias necesarias pa1' 1 los nuevos p r&?o
' .. cesos y entre ambos realizaron la evaluación de ll). preparación del perso-
nal aclual panl cUlllpli¡' con l<ls funcion es recientemente dcfinid RS. Tal
como se ve en la parte inferior de la figura 8-5, la disponibilidad estraté-
gica en estos puestos d ~ lrdbajo (t..icntíficos senior, ingenieros de solucio-
nes y representantes del centro de atención telefón ica) estaba entre el 40
Yel 75 por cil~ lllo. La gl:1·eot.e lanzó un programa de dc:sarmlto de capi-
tal humano par.a cC'r1"3r la brecha. Vinculó este pTOgt"3ma con el de g'cs-
tión dd descmpcll 0, de modo que los nuevos perfiles de competencia se
convirtieron en parte de los objetivos persona les y planes de desarmllo
:, de los e mpleados. -- -- '

., Paso 4: Programa de desan-oJlo de capital humano

El mapa estratégico agreg<l focalización a los programas de rct..·Ul·SOS

humanos (selección, capacitación y pla l1caci6n de la carrera profesional)
, que desarrollan el ca pitaJ humano de la organización. Sin la gura de un
m:Jpa estratégico, IR mayoría de lo.!! progrdrndS de RR.HU. tratan de satis-
facer las neccsidades de lodos los empleados, por lo qt)c invierten menos
de 10 nccesario en los puestos de u<lbajo que realme nte marcan la diferen-
cia. Al concenlrar las inversiones en c¡¡pilal humano y 105 programas de
desarrollo en el número relativamente pequCfiO (generalmente menos del
10 poI" ciento) de empIcados que ompan puestos estratégicos. las orgalli-
.'
4. lDs oU"m tra' pro~l'amas (i!Wt'Sligación apliada, iIIsociaciout:$ l"OIl dieJ\l('$ tle Yl'Ilof
apSll rio Y' ''a vicio de pedidos) er;¡n :lmpliacionel de procam maduros que se: l."S1aban I"f'!-
foca li1.:mdo y depurando. -
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278
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Figma 8 -6. MrxJelqs jXtra t l Dt:wrrolln f:sjroJlgico dtl Capilcd IlUmano
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A. Modelo d e familiall 6. Modelo de valores
d e p uesto)s C5,ratégiCOl'l estra lég icos
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zaciones pUt!den lograr gr-indes resllltado~ con mayor rapidez y menor
costo (Iue por medio de gastos dispersos en RRHH.
Se pueden usar dos enfoques 0pcl'arivos d iferentes, l-esumidos en j~ li-
gura 8-6, pan, crear la alineación estratégica . Bajo el modtlu de familio. di
piultos ~s'ratif"ricos .la organización conCCJltra SUl programas de RRHH. en
los puestos de trabajo que SOIl fundamentales p ara la estrategia. lo (lile
contr ibuye a que la acción sea ráp ida y el 'gaSto eficien te. Pero este enro-
que implica que hasta úñ 90-j:u)r ciento de ,la ruerza laliOral ocupa puesto!
no estratégicos. por 10 que las ()rganizacióllcS pueden ignorar sus legiti-
mas neccsidadcs de desarrollo. El T1JOIÚlo tú ooWrts estraUgicos parte de 1"
p remisa de que la estrategia CSUJIlj Larca de lodos, que implica u n col~un- .,
to de valores y pl'ioridades que deberían incorporarse a los objetivos y ac-
dones de cada miembro de J;.¡ organización. Obviamente, ambw. modelos ,
•
son legitimes y 'H:cesar ios para el éxito, cumplen Ca l! nUClólra definición
d t, focal i:r.aciÓn y han tenido éxito en la práctica . Pero según Iluestra expc-
rit!'I'lda, no pueden aplicarse t-omo Wl únk:o programa integrado. Los
programas para desarrollar las compctencias de las personas que integran
familias de puestos de u-abajos estratégicos deben estar separado5 y ser ti-
¡mudados de ¡lla nera independiente. del mismo modo que las inversiones
de capital se fi nancian y gestionan por separado de los programas anuales
d e gastos de operaciones. El progreso para cerrar las brechas de compe-
tencias e n las famili.::Is de puestos estratégicos deberla ser la b<Ise para la
 279

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 28 1

~ jllrormaci6n
sobre la d,isponíbílidad del capital humano t~lI"atégico. Por
olro 'ado, el modelo. de valores estratégicos proporciona la base de un
'. prognma revisado de gestión cJel dcsempei'o d estinado a definir 105 objc-
,* .uvas de la totalidad de la fuer.la laboral.
La figw~d 8-? ilustra el progranla de desarrollo del capital humano de
: Chemico. Ine. J~n base al modelo de familia de pueslos eSU"<'ltégicos, la or-
, gan i1.ación <!ueríCl obt.ene r una disponibi lidad cl~ capital h umano superior
~., al,90 por ciento en las acIlo fami lias de puestos de trabajos estratégicos. El
~. departamento de RRHH. planificó y gestionó las iniciativas necesarias
: . para alcanzar este o~jetiv o. El equipo esu'até¡,,';co d{: RR.HH . de Chemico
.., dcsigrutdo par.:! respa!dar este pl"Oct.'l;O seleccionó cuatro inicia tivas estT"d·
: •. ttgicas: una llueva iniciativa de selecciólI y contr.ltadOn de personal. una
,; ilticiaHva de (Capacitación formal. una de d~sruTollo e n el p uesto de u"aba-
i..' jo y una (1ltima que cSlablccfa una red de grupos d(! pares para imercam-
~ ·.biar sus ex periencias en cuamo a la! mejores prácti('..as. El equipo eSf.nué-
._: giro de RR.HH . preparó cada una de estas iniciativas a medida COI\ el fin
~_. '.de alcanzar la meta de disponibil idad esu-tlt~gjca e n las familias de puc¡j-
{' ' toS de trabajos especllicos, Los ejecutivos respons.,bles de cada tema eStlll-
:~ légico (ver columna izquierda en el recuadro inferior de la figUr"d 8-7) ac-
. 'luaron como d ie ntes de las iniciativas, proporcionando financiación y
... ~: evaluando su desempeño, El programa de desarrollo del C:l piüll humano
-:'; de Chemico quedaba as[ enfocado y alineado con' la estrategia de la orga-
,:~ nizadón,
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~_:. Familias de puestos estratégicos en Gray-Syracuse

Crdy-Syracusc (GS), la empresa fabl-icame de piezas fundidas de preci-

~_ . , 5i6n descrita al comienzo del capítulo 1, nos da otro ejempl o de programa
..·..de desarrolJo del cap jL"ll hum.mo btlsado e n d enfoque de ramilia de pnes-
~ ' I'?S eslral~gicos, Sus empleados d iseñan mol des}' selcccionan aleaciones
.. para satisfacer los exigentes requisitos de los dientes. O tros componcHl~
. . d~ la propuesta de valor son los p roductos de precisión de alta calidad, las
j!lllregas pumuales y los precios com petitivos, Las com pete ncias de la
~ ' ~ICI7.4l laboral incluyen el diseño de modelos por computadora que utili-
.' . "tan complejos pl""Ogramas informáticos de integración dimensional, espe-
_:: ' cial i d~d cs met.,lúrgicas y oper,¡dones de fundici6n . Uno de sus procesos
dc gestión de operaciones se focalizaba e n pro porcionar alta ca lidad a los
clientes I'educi~do la repctición del u'3b::ljo (ver figura 8-8) . Hist6rica-
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 ~. Dis~idM. da ccpilal rn~no . 283
- :mcotC, GS había usado la fhbrica ción flexible en el punto fi nal del proceso
~ de producción, do nde la5 piezas moldeadas recibran el acabado. La nueva
estrategia identificó la PlIll la del p roceso como una g'.dU opol"lun idad
". para reducir. la repe.u~d 6n del tl-abajo. Para C~lO hi1.O blra aportar cnfo-
' ." .(¡ues de gesuón fleXibles al proceso de monlaJe, e n el que los empleados
. ¡¡fIDahan modelos e n cera producidos por una máquina de mold~do a in-
:: "yeccióJl,. an tes ~e convertirlos en aleaciones Olc¡jlieas. El análisi; del mapa
" . estratégICO claSIficó al personal que a rmaba los moldes, que le ma un plles-
'. to de nivel inicial, como pcrtcnedeutc a la fom.ilio. tú fnUltos ~tTQUgiC()j del
f~j)foceso. Treinta pel1iona~, seleccionadas en hase a su habilidad manual
':'; para el proceso de montaje, ocupaban en c~c momcmo ese puesto de u-a-
~-" :; bajo.
.. .. LI estrategia de aplicar L'l rabri(;ación flexible al comicU7.o del p roceso
~.-
'. de montaj e de los moldes exigta un a .amplia serie (le n UCV""dS competen-
cias. Como se ve e n el recuadro 2 de la figura 8-8, el proceso tenía ocho
COlúigu'olciones bien defi nidas de actividades (conoci das como celdas)
para produci r dilereJltes ripos de productos. Pol' ejemplo, una celda re-
: quiere el uso de un equipo de soldadura, un tanque con ácido. rayos X y
una hoja de corte e n caliente, mientras que otra celda requiere laqueado y
:.: calibrado. asi" como soldaduras y rayos X. La cclda más scllcilla requiere
". once actividade!l difc re mcs. m..iel1lras que: la más com p leja requiere veimi-
_. si~te . Usando una térnica japones.'1 de fabricación conocida como T rai-
ning WiOl;n Industry (IVI1. - capacitación dentro de la industria), expertos
" ele GS dc.salTollaroll rer raJes de actividad y compete ncias par .. cada celda •.
i"C5u mido~ e n una plantilla TW"l . Las treinta pcr50ntls de m OJltaje lcndr{an
".:: que dominar las actividades requeridas por cada ce lda. La plantilla guia-
<. ¡-fa su capacitación y evaluación . El recuad ro 3 de la ligm-a d escribe la es-
cala de cinco niveles usada par.. medir la d isponibilidad eSLratégica de las
'. lreinta persona ~ encargada~ dellllo nt;tic.
El supervi50r, el inspector de calidad y/o el capucitador usaron la plan-
tilla l"m para. evaluar a cada uno de los r:rciru.a...imcgrames del proceso de
: montaje: me nsual y lrirn('_~mllm ente . Tenfan la m~ l.'l de lleva\" a todos los
, ~madore.~ al nivel 3 ("en capacitaci6rl>l) lo antes posible y luego rá pida-
mente al nivel 4 (.. certificado: dentro de la celda .. ).
j' :' .' es construyó el indicador de SIl disponibilidad o preparación estraté-
,... gl,<:a sumando las calificaciones de cada pe rsona correspondientes a cada
.: una de las celdas:
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281 Mapas atTwlgicos -' ,
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Nivel de dispollibilida~: 1: [calificación' p~r50llal (por cada persona y
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celda)]
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Tal CO IllO mueSLra el informe de dispOIiibilidad d e capital humano, d
nivel era de 400, con un n ivel pl'Omedio d e 1,6 por pe rsona p or celda
cuando se inició el programa en el año 200 l . Este nivel era sólo el 40 pOI'
ciento del objetivo de la fase 2. Un año después, el nivel de disponibili&,ld -
habra subido a 810, con un n ivel promediq de 3,3 y 84 por ciento dd ob.
jeivo de La fase 2. Paul Smith, director de rccursos humanos de Gray·Syra.
cuse, atribuyó la rapidez con la que mejoraron los niveles de competencia
al programa TWI . Snll~h declaró que Cray, Syracuse es la primera organi-
zación de propiedad norteamericana -en irflponar con éxito el programa <_
'TVv'1 d esdc J apón. En su opinión, este p r ograma l "WI rcduda a la mitad el ~
tiempo tlecesal'io para alcanzar la disp onilb ilidad estmtégial. La repeti·
ción de trabajos disminuyó un 76 por cien to durante este período, dando
lugar a grandes beneficios económicos. I

Modelo de Valores E~lralégicos en BAs

. El grupo Servicios Administrativos de Berkeley (en inglés BAS, pOI"
Berkeley's Administr.ltive Setvices), de lit Un.iversidad d e California,_
es un buen ejemplo de modelo de valo ~es estratégicos (ver figu r il 8·
9).~ BAS p ro p orciona toda la gama de servicios administrativos que
respaldarLla m isión académica de la uni~et'si dad y. las .. pr.ioridades del
,
campu s. :
,
Los departamen tos de nAS induyen la planta frsi ca, seguridad pública,
s<llud y asesoram ie n to, recu rsos h umanos, iplprcnta y recreación . En efec·
to, BAS gestiona e l equivalente de una pequeña ciudad.
Como entidad de apoyo, BAS busca una estrategia de solu~iones para
el diente . La propuesm de valor para el cliente desmca las caractensticas
de laS asociaciones efectivas, tales como "prever las necesidades de los
dientes,., "crear soluciones efectivas~ y .. la experiencia inspira confianza,..
Los objetivos financieros reflejan la realidad d e actuar dentro d e las limi·

5. A medida que el map" (.ostr.. tégil;o de BAS evolucion¡¡, el _foco en liU perw-
na!~ tambi~1l cambia, asegU1'llllcto que d capital humano per:manez.:a ali"",ado COIl h es-
trat",sia general. Para consultar ell1\¡¡pa estratégico ¡mi.s actual Je BAS, v;"ite J¡¡ dirección
lilll2-i/bas clHl!Ke.lx:rkele~BAScxrel<fjIJdex ,111 ni
 y J)bJ1Uliibilidod eht capital /¡uma,¡o 285
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:; (llCiones de los presupuestos académicos. BAS eligió tres temas cstrn u~gi-
• : C05 pafa su pe rspectiva de los PI-oCCSQS in teruos:

',.~ . Tema lIstratégico Proceso

,'.~' Dt."$3rrollar ..alianzas,. con los dientes. Relaciones con los clien tcs.
~>. M~jorar continuamente los proccsos E.xcekncia o peracional .
{- . clave.
••
:,",:;,.:-Crear .nuevas [omms de hacer Innovación .
·
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oe8 oclOs.
;."". La perspecliva dc aprendizaje y crccimiento d e . BAS, U¡¡mada ;¡qui
;, ~roco en las personas,., lenfa tres objetivos estratl!gicos:
; ,
; • Oesarrolhu· una fuerza labor¡¡1 excelentc y diversa.
• • Conseguiruna CUlllU'a de scrvicio d e aho dcsempeÍl~.
;. .- : • Propon::ionar un Iidcra~go clic17. en tod a la BAS.
·
• .
> El equipo de r ecurSO$ humanos de n AS t¡·ad1 ti o los se is objetivos
::. dcl ma pa estratégico rel:lcionados con los clientcs en perfil es di: los
'válorcs req ueridos par;1 respaldar cada objetivo (ver figura 8 -10). Para
a da valor, el equip o encargado del proyecto definió un conjun to m:'is
· detallado d e o bjetivos. «Aseguro¡- la ca lida d,., pOI" ej e mplo, implica
,:."quc cada persona "1."Umpla con los compromisos", .. se sie nla responsa-
..: hll!» • .. ¡¡e concentre e n solucionar pro blemas. no en e nco nu'¡U culpa-
~:" ) Jes,. y adem ::is "a~egu l"e la JU;!i~ 'a lta calidad .. .-U n a vcz dcfinidas-estos
'i 'V alores es tratégicos a nivel ejec ulivo, HAS usó un p r oceso de comulli-
"'~ cacióJl en cascada (d esdoblamic nto) para dar a conocer los valorc:! a l
;,..si'g\liem c nivel d c gestión .
:..:,., La di scusió n . aclar ación e in tcrnaLización de los n uevos valo res co-
I', "lIIenzal"on el proceso de transformación del e nfoque admini strativo
:: trad icional y de la cultura de servicio de BAS . Una VClt asim il ados en
." los n'ivtles gerenciales. los va lo,·cs estratégicos serán comunit."ados e
. \';incorporddos a los o bjetivos p c rsonales y planes de d esempcño en ro-
.' ,dos los niveles. ü to proporcionará un punto de refcren cia que p ermi-
." tira Ullil reu·oalimen tación de 360 gnJdos y los info nnC5 sobn! disp()~
; nibi lidad estr¡u~g¡c... .
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~, .. El capital hum¡.¡no debe estalo alineado con la enrategia si la org-.miza-
t.':.:c~n quie re obtene r va lor de las competencias de sus emplead05. El
;;·:ri\apa esu-;néb";co iden tifica los pmcesos mlcmos crlticos que crean di reo
:'r. ~,ciación par.... hl estrategia y dct~inan las fa~nil~as d e puesto~ cstraté-
~~-)~gT20s que j:)f!rm¡ten que los procesos mtemos prmopales se realicen a W l
~,~.i'fivcl. excepcional. Los ejecutivos de RR.HH. pueden entonces desarro-
·??'llilr perfiles de compe tencias pa rll las familias d e puestos estratégicos '1
~.""ipl.icaT enrO(lues estándar de evaluación para medir la disponibilidad de
: í~'¡'(:lpita1 bwnano y las brechas en las competencias estratégicas. Estas bre-
.;;,'" ,h.,s detenT!ina~ la agenda de programas de desan"OIlo del capilal bu-
.""':Jilano que aumentarán la disponibilidad estr atégica de ese capital en la
;::."-: organización.
' ,..
;':.: El enfoqu e usado por Cra'l· Syracuse '1 Chemico se focalizaba en las in·
f:v~rs i oncs en 10$ empleados penenedenl.t:"s" l(ls ram ilias d e puestos es trat~ ·
·Ú·:>.'gicos. Varias dIO estas f<l. milias rueron completamen te nuevas pamlas e ln·
:, .presas, ya que su identificacióil se habia llevado a cabo ;11 desarrollar la
.:-::'-pcrspectiva de aprendizajc '1 d esarrollo para sus mapas estratégicos. El mo·
:.:;{deJo de valores eStralégicos u~ado en llerkdey Administrativc Sen'ic"es co·
-l~ munica la nueva estrategia focalizada en el diente a loda.la rllel7A'"! !aboral,
;} "itdara los nuevos valol"f!S requeridos para la estrategia y los illlegra al proce-
~;Jó de gestión del d esempeño uNado en la organización. Las organizaciones
~~~~2!;~n rratar de hacer sus...prognl.lnas de d cs¡u:rollp. d e l capital h u mano
-:;."';':"1lS3ndo el modelo de familias de puestos estratégicos (para lJ)<l.yor foc.'11ií'.a ·
~;J:!6~ y rapidez) y s im~Jtá neam eflte el modelo de valores estratégicos (para
.~.:: .. liacer q uc 1(1 eSll-ategl3 sea una tarea d e todos).

: ~~l -n estudio d e caso incluido a <:ontÍnuación de este capítulo analiza a Na-

'}:tioual City CoI1)()IOllion, un banco que ["uvo que UCtll5formar y a linear a sus
.;~.eu~plcados para COltvc rtirlos en los ..campeoneS d e sus die ntes» para que
.}~ I~ nueva e.'i'ra tegia focalizacla e n el cliente r.uviera éxito. . .. .
_....
,. . ..•..
:o"o···i·

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· ., Estud io de caso
" '.
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·.'".
•,
::.' National City Corporation
"
A11lecedentes
Fundado en 1845, Nauonal City es el noveno u:mco en impottanda d e f..s[ado~
• ' Unidos. con mis de 53.0 00 e mpleados. La empl'l!:sa tiene la sed~ cenlrnl l:'lI Cleve-
· 1ruld. Q hio, y opera en los (nados de Ohio, Peruílvania, Indiana.. Kc:U\ucky. JIIi-
:', ~:I!Ois y Mich igIln. 'Jíene uds de 1.200 sucu rsales y S\l8 principales 3<;;lividadcs SOll la
.. ' ~ncacomcn:ia1 y mi non sta, Iinan1.a.s de con sumidor, gestión de a ctivos, financia-
~ .·ción)" serácio de hipo tCC35 y procesamien to de tarjeta!. 'Su cifra de negocios ron-
", d., '1011 citm m il lUillo nes de dólares. En el afiO 200 1, los divide n dos pOI' acción d e
"o'" ~ NaUollal City fueron los DI:h altos de su h istoria. La I!: ln presa h a sido rClllallle tO-
o clos los 31\0$, frtt\lcntemcme con Wl I'e tomo de dos dígitos sobre e l capital.
•

•
: .J.i, estrategia

-, Natio nal Cily e:;t.aba atr.IV~5a n do \1Tl cambio de cultura como organi":'Ició n , po-
.' uic:ndo más enrusiasmo elijas llt:Cesidades d e sus d ientell. T ambién se eSl-... ba foca-
" lUando en la calidad del .servicio, la genentcióu de ¡ngn:~os y cJ conu'ol de costes,
'. Jiara poner mlis :lIención ell 105 dientes, Nation al C ily cr e6 su promesa de m.m:a
.~ .. de ser ~cl camp CÓll de lo~ d i e ntes~, cx ~ resand ola dd siguiente mod o: .. National
'. City 5e p reocup a por hacer lo ~ue es bueno pan. sus dientes...
, El departa mento de recorws hwuanos [Uvo la op<)rlunidad ÚnlC'd de considel'ar
a la ma rca tam o en I~rmin()s d e soponc corpol'ativo COIIIO de eSI,able<:er están dares
tle Ularc¡¡ para.sus cliemes ¡memos. 1'J I"eto era el mismo que licl.len muchos d epa r-
tamentos de R.R.H H.: cómo alinear la estl':l.regia dd dcp:..rtamento de RR. HH. COII
la csU"ategia de negocios de loda la empresa. Se eligió a l ese como h crraluicma a
... ulilizar p¡,u'iI, e (Junciar la estrategia y medir el desempeño, La emp l'eslI. qui!lO ca·
mcnur su SSC e n RR.H R, por la prio,idad de asegurar la d]sponibilidad eslJ"até-
;', giC"d dcl persona! pa,':l ejecutar la promesa...dc marc::a.
 290 MapllJ &l.raUgi(/)J ~
E I 7Ilapa estrat¿gico !
1~
..Ij
Se f0I'l1\6 un e CJuipo de dcs<J.ITo llo pa ra qu~ tr: \bajal'ajullto al C<luipo de 11(11:. ;~
res de [{R.I-Jj-I. pa ,-a lI'aducir el plan estratégico en nu mapÓl. csu'atégico (ver figu_ ..i5
¡-:t 8- J L). E.l eq ui po descubli6 m uchas percepciones y expecta livas dircrcu(('s de t;, .~~
csu'Megi.. de RR.HH. Con más de WO penonas tmbajando ell e l ~a , era funda.
mClltaJ conlar con una fOnna cohe rell te de: describir la c!lr3u:gia del departa_
rnelllO, Para que RRHJ-I. fucr.l un $OCio estr.ltég;co de las unidades de negocios, ,q
Ilccc,itaba bacer frente de fon lla proactiva a J.a ~ nccesidades que tuvieran. SheUey ~~
Scifert, viccprcside l1lc cje<:\\UVO de ¡"( cursos h\.l1lliIllOS, dijo que e l deparlan tcmo .~
eslalm cambi.mdo, dejando de ser reactivo y 'orientado b;:u:ia la, lnmsacdOllcs, ;,¡
pal"ll se,' pl'OllCLivo e impulsado por el valor. ! ~
HislÓricamente. el área reCUl"10S humaoos~ no si~mpl"e tienc e n mente cómo ~
ünpacf<lt en 1m ' 1:slúlfulos [""anr.ic,-os de la o rgani7.ació n . En Ja parte m ás alta dd ' .~
mapa estratégico de recursos humanos de Na tio nal Cil)' aparece el objel ivo ue ¡;
aumelllar el valor par_l sus ::J<.:cionislas. RR.I-I l-l . es l.,n sólo un~ tic las áreas q\le ~~
aponan valor pal4 10s acciorustas, p ero Seifert qUl:l'f;¡ que lodos 10.$ p rofesiouala 'l!
<1e RR.H H . tu vieran e n men te este oltieLivo. Para a lcanzarlo, RR . I I H . Liene que .~:
~r má! eficiem e '1 efieal: e n cua n to a Jo~ Rsulra dos fina ucieras. Los objeti vos de
soporte son p e rnlÍLir el aumcnro de ingresos ne tos '1 maxitnizar el retorno sob~ :_:
la inversióo en las personas. La filosofia es que invirtiendo estratégicamen te el}" .~
ca p ita l humano, la ren tauilidad financierascrá la consecuencia lógica. . ;.
Desde la p~fiva dd c/ienh, el equ¡~ (IUerla Iles.ar a los diellles internos.de ',~
RR.HJ·I.. La propueSla de valor para el dlC:'lIl.e c uunCI.aw. en el In"'P" estrdu~g¡co -~
refleja las opin io nes de los dientes, desde el cajem ha~liI el yicl:'prnidente senior. :. ~
La pc:rspcctiY<l está d ividí"daeil dos segmentos de dientes: socios e n él negocio y . j
e mpleados. Ambos dien h:s tiellen neccs.idadcs difercntes r R R.I-! 11. tiene que dar .,.~
un sel.... icio dife rente a cad a uno de e llos. Por ejemplo. ~\ll socio del negucio nece- \'i
S;la que RR. HH . sea UD socio y asesor conJiabJe. y un empicado busc", un serv icio ~
de calidad. ~;
I •• ~

Los Qbjetivos de In perspectiva de los procesos internos están o rgan izados en ~

cua tro lemas eSIr3fl.gicos: ~

• Con trata r a los .Ulejores y más brillames. ,

• Jmpul$ar una cu lrura de a iro d esempeño que potencie el i!x ito.
.:_;¡, .
"
• Usar una CQlIlu n iC-dcióll centrotda en el d iente.
o Proporcionar un servicio constante d e alta. calidad.

"COIllr.U"a r a los m ejores y nl ~S brillanles,. es par-le rundamen tal d e la proml'1<l ,l

de marca de N:nional City de ser ..el C'dmpCÓJl de los cl ientes. 'l. para el depanll- .:1
men to de RR H H ., contratar a personas con [",len to que vivan la Imu-c::a es un ob· .:
j etivo clave. Adopta 3d un papel d c lidcr.ugo al asegurar que !le c.:olllnite a la gen· .!
, .•
 ,":.::.~ j)iJfi'Jltibilidad del «Jpilm hU1IUJno 291
j'..-.-

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292 Mapas tStTlIUgicM jj
- o.U

tt! el
adecu¡¡da para u na cultura o.:lltrad.. en diente . l::I. segun do tema, im pul.\.;¡t "J
u n a cultura de ai ro desempeño q ue potencie el éxito, es esenóal p a ra poder rete- -..;
ner ¡\ 105 em ple ados. Este tema ~lratég:ico laillbién considera J;¡ necel!idad de lIna , ,~
r igllrosa g"cstión del dcs<.!nlpe/'lO y u n foco eh e l desarrollo de los e mpleados, El ;]
uso de una comunicaciÓn cenlrada "'11 el di.dnte sen'i un dilhcnciado r d ave P;'\ l':l ' ~1
RR.HH. Las comun icaciones cor porativas, huc son par te del departamento (Ie ~.:.l
RR.HH ., deben dar forma a la visión que lds empleados tienen de la culnu-a dI:' ;, ;~
Nacional CiLy. El e quipo de comunicacio nes' ayuda a d iV\llga r el rumbo de la or,--,~
g alliz~ci6n y el papel de RR.J~H. en la ejenL~i?~ de la c ~tralcgia d e N at~onal C'..ity: /~
El últlmo tema trata la fl<:c('''lild ad dc un St>.r;vICIO constallte de alta calidad, al!!"o'~'í
que es pane fundalllcllIal de cua lquie r bucna estrategia d e RR.HH . Cu mplü' bien · "
con los elernenLOs básicos da mucho r csultado CUOl ndo se trata d e conve rt irse e" .:.~
u n socio e SI1<ltégico. Los socios del negocio :y los empleados esperan un sel .... kió:. ~
de al(;! calidad pOI' parte del d l:.'})al"talllcnlo ~e RR.HH. ..:
, ..
La perSIJeclWa de aprendizaje y crecimiento tie n e un lema general para que
los ernpk:ados de RRHH . ejecuten una 'estr<Itegia centrada en el dicme. '~
Los tres objetivos principales son : comx:c;r el n e gocio, compl"omctersecoll (¡

el é xito ~e todos e impulsar la mejora cortinua .

Anécdota
q
l.}esp ués d e dCS3lTo llar el mapa estriltég¡co, Natio nal Gil)' come nzó a l-eunir -.;
d atos soh¡'c los indicadores que cOlDuniC<\u e! d esempeño de su BSC. El banco in- ..•.
fOl1na cada mes sobre su BSC de RR. HH., !:1,Squipo de Irderes se re(llIe p:ml dis- "
curir l{)~· rcsull.<ldos y to mar d ecisiones es u-3légiC'o.Is el} base a ellos. . ... :.
El p r oceso del USG tam bién ha propoh:ionado una platafonna nueva de. ;"
comun icación den tro de RR.HH . National Gity puso en marc h a una estra tegia .::.
de comun icación de múltiples facetas en la que el equipo ej ecutivo reali¡-ó .. '
asambleas gen enles y videoconferencias (ri mes trales e installl'ó un s itio ;mrJ- .
neto A esa cam paña de cOlllunicadO)) la lla.llal"o n ~Cami llo a Bestvillea. Duran·
te todo este tiem po no sólo comunicaron las. iniciatiV'<ls de RR.H H . del BSG,-'~
s ino ra mbién consigu ier on qll; los 350 empleados del depart,!mcn to d e recur- .'
~os hu manos identificaran $\1$ propios. objetivos personales r elacionad os con
el mapa estratégico.
Según Seifcrt:
1""odm 1M tmlpll!adoJ M flR.H H . Ilhma tienen l<na visión dincla de la 1"l!klá6n <
mIre sw responsabilidades yll!S rJbjelivos tk la ~1IfJr"t!MJ. Bla mejor claridadpropor-
dona un ¡DCO tmifo;ndr¡ry consolida la t:<lJl!:lt:idad del deparla'll.tnlo de RR.Hl:l. M
agregar VlIürr Clumtifiw.ble a la emprtlS!!. C-rel'l/1.OS r¡ue RR.HH. pUlga tm papel k- :'
,
 ••
~-'Daponibilidad dtl capiltJ1 humano 293
."~

., ' .¡ >
tnMi'lGlnü en la IIIIl.Timiurci6n dl!l1J(lJ.oI' dH cafnklJ. humano m NOlitJnal Gil, , tl
'. ESe nos p ~uporci()lla una htlTamilfflla ~i1 po.m cufllJilirc"n ISa misión.
,
~f'" Ampliando aún 1mb la experiencia de Nalional City, P:ml Clark, vicepresidcn-
~-.it. ejerolivo de gestión institucional, dice:
;¡:. -. VII in¡;r-tdienu fimdmnmllll tÚ e5U I!sfiunUJ M sido d tksarrollo eh mimGtU, el
'-~ .'- BSC, para wl/Ji.foar los problemal a resolwry para ",tdir los avances lÚi tsfi¡erw
.,-c,
~...
o'j'Y •
dI! na,,:sw- IU/lnanru. EL ESe fnY1Pu'-r.iono númerru qt... CTean lIn le'1lgunje c07nún
..,. , paro. que nueslnu líd4J"es cQ11umiq¡um. El ESe nos ayruta a ?/Itdir lo conseguido•
. .'~
~~.: que. después de taJo, u (Ú lo qru u traúl. El BSe Ik recursos h,,,,umos Je parut
:;~ mucho a la ctU7llil de rrstúltUlos tú cualquitr IUgocio; 110 se deber, gestW1IaI"los re-
"-:.
.. ". C'lI1SOS htm/mWJ sin tm BSe.
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J,.-" "'
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.1-, CsS<J f1t~ /Mr CiJuanW"U Frutl'''J, (k &l<m«d ScoTtctnd Q,llrJ,oroliN. NuGlro 4pwU'
':~im'" a Sklbry Sti[nt por Wln/Jorlir U. el~'¡ellcio d# NtI1umtJl CilJ con ntuDirru.
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'-', Capítulo 9
Disponibilidad del capital de información

,-' El capital de infomlaci6n (GI) ~ la m ateria p¡; ma para crear V<l10Ten la

: Imeva econom fa (ver figurct 9- 1). Consisw en sistemas, bases de d~;.o5 •. bi-
'.: bliol.,ec.b: y redes, y pone la ilÚOl"mación y los conocimientos a disposición
. :-, de la organiZ<lción. I:1capilal de infonnación, al igual que el capital huma - '
": nO, tiene valor sólo en el contexto de la estr.... tegia. Una organit..acióll que
.' .;.aplita ona estrategia de bajos costos totales consigue la máxima rentabili-
dad de lo.s ~istemas de i1ÚOOll.'tción que se ccnuan en la calidad, la nlcjol'a
~'.' de los procesos y la pl'Oductividad de la fucn.a laboral Una estrategia que
.C busca soluciones pard el cliente se beneficia. sobre todo , de los sistemas de
in{on naci6n que proporcionan conocimientos sobre las preferencias y
comporrallliclllos del dil!OlI! Y que mejordll el contaClO, el servicio y la re·
tl!ooón dd 'diente.
y una estrategia de liderazgo de producto rcquil!re que el cap it::t l dI!
illlormaci6n mejore el proceso de diseft9' y. dQsar(ol!o s!cI m ismo,. me-.
. diante herramien tas l:d es como modl!los tridiml!nsionaJes, prototipos ... il·~ -
tuales y diseñO/fabricación por comput;¡do ra (CAO/CAM). O sea, que
-: . igual que en d caso del C',.¡pi,a[ human o, el capital de información se debe
., gestionar para que esté alÍTuwÚ1 con la tstrakgia. Pan! orgallÍl:ar este capí•
. : rulo usan.'Tnos d marco general in troducido previamente para d capital
intangtolc:
l. Describir el capital d e información.
2. Alinear el capital de uúo rmació n con la esu"'alegia .
.3. Medir la disponibilidad del capital de información .
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 {)isfXIlJlbilidod tUl capiUJ! d. ulfonlf(U:j{lII
, 297

Describir el capita l de información

. El marco d e 105 CU;1tro niveles, resumido cn la figura 9*2, proporciona
.: una liiXOllOmf<'l (Itil pan] desO'ibirel C'dpila l d e infoml<ición. J El cap ital de ¡n-
o formació n tiene d os componentes: in[raesu"Ucrura ternológica y ¡Iplicacio-
· nes d el Cilpiwl de información . la infh le5trucrurd tecn o lógica incluye tantO
· ' Ia teenologra (pOl" ejemplo, 105 m a in rrame y las redcs de comunicación),
(Omo la experiencia e u la gestión (por ejcm plo, estándares. contingencia y
segulidad) requeridas para permitir la e fectiva entrt:ga y ul.Hi~aci6n d e las
aplicaciones dd capital de infonnación. Una aplicación d e capit<l l de i¡,for-
mación, que es W13 combinación de uuonll,;¡c ió ll, conocimientos y teeno lo- .
gfa, se basa en la i nfrac~ truc tura tecnológic.a para respaldar los procesos lll*
tCnlOO priucipales de la elup rcsa: innovación, gesti6n de dicntes, gestió n de
· operaciones y los procesos reguladOl'es y socia les.
Hemos ide ntificado tres Cltegorfas de aplicaciones del capital de infor...·
madónol..a apl.icaciinl depI"OUlQ.nr.iemode transouiC1rn!J (pof" ejemplo, el ! istcm<'l
dc Planeadón d e Recursos de la F.mpresa. ERP por su nombre e n inglés) au*
l.omiillz.a las u<msacciones rcpctit;V¡¡S \)jsicas de la empresa. Lns apliaJcionLs
- .anoliJicDs pl"Oltlueven el análisis. fa interpretación y la información y el COIlO-
c1ll1..icuLO colllpanj do~. LasoJllicaciolle5 tÚ transfO'l'"11llUión modifican d modelo
de negocio que 11I't'valece e n la empresa. Las aplicaciones de transfo rmación
· . pueden ser transaccionales (como el sistema interactivo usado por Levi
Str.lUSS para h;¡cer pamalollcs vaqueros a la medida del d iente individual) o
analíticas (como el sistema de tiempo real usado por Homc Shopping Net-
· - work para medi!" las «utilidades PO'- segund o- que genc r".m los productos).
• Se distinguen por su signilic-... t..ivo impacto potencial sobre los objelivos estra -
tégicos y el grddo d e C'dmbio o.ogani7.acion.""\1 que requieren para conseguir
los beneficios.
En conjullLO, la ¡nfraestmcUJra tecnológica m ás las aplicaciones d e capital
de infonnación fonnan la la.ctnt.tra de capital de infrmMción. Los ejecutivos de-
ben compre nder cómo planificar, establecer las prioridades y aruninislrAr
una canera d e capital de información que respalde su eSl.nnegia.
Al igu al que con los objetivos del capital hU lnan o, el mapa c.~tnHégico
proporciona el punto de referencia p;"t/"3. los o bjetivos d el capir.al de infor-
rnación. Tomemos e l ejemplo ilusu'¡¡do e n 1<'1 figUl-.. 9-3. La perspectiva de
l . F..1 1«lor ellCOll tnlnt in rorwadÓll úlil :!Obre lilxonn 1l1f:t5 lC(no!6K iCl\~ en .. lJsing Hea·
,<\Lrcments lO Df:nJOUSlnlll rhe Business V,.lue of tT. (SlIlIlIrord, C1': CaI'llle r Cruup.
2000). ES R "5610. -
 298

FiguTa 9-2. 0t:scripció1I lid UJpiUJl d, infonnaci6n

Categoría capital
Descripción
de información
Apli(K;On"" <le SilIemas y noo:s que cambia" el modelo de ncgocim
tnnsformad6n VI'CY<Ü"";"m" <.Ir La empresa..

"""'....
Aplicac::iollu Si:¡tem ~s y n:<ks que :1II"lilOln, ;me' prcl2n y <XIfU~n
¡"form ~ci", 1I:l/"", 000; ;..,;., 1105.
lnfrsatruct.... U leCnOJogla COIllpani<b 7 la upcrieocia gerencial requeri<bs
I~ka pan pc:rmitir el """ deo ap liclcio~ de capital do: illKmn.;0ci6n.
Apl iaciollu
d.. ~ ieolO
Siltcmas qu"aulOmati¡;¡nl~5 lr.!/1S;ICcion<':I lW~s ~jtm.a
Ik: la omIp~.
de 1r.\Cuacciooea

.. .,;
105 procesos ¡.ll !.e rno~ d t: un m ap a t:litratégico identifica objetivos eSlralégi.
c:os para la innovación , gestión de clientes y gestión de operaciones.'
...;
La cartera de capital de información para respalda r 105 procesos de m.
novación Pllede incluir ( 1) el sistema CAD/CAM d e nivel transaccional y
los .~ i slcma~ de gestión de desarrollo de p roductos; (2) un sistema de ges-
tió n del conocimiento (KMS) a nivel analítico para compartir ¡nforma-
ción de mejores prácucas enu"e diseñadores de produclos y (3) un sislt:ma
interactivo a nivel de lI'ilILSformación que pennile a lOlE d ien tes discftar
directamente sus productos (por ejemplo. la interfaz de dieme5 de Dell).
Esta cartera total de arnttacio nes tecnológicas respalda a los p rocesos de
iunovación.
la cartera de c..pita! de información para respaldar los p I'OCt:50S degtstión
(14 clientes, normalm ente comiell7.a al nivel de transacción con un siste ma de
gestión de las relaciones con los clientes (CRM). Los probrrdlllas informáticos
de CRM proporcionan una variedad de aplicaciones que incluye la autolllilu·
7.ación del cquipodevcntas. el p rocesamiento de pedidos y gestión del cellLrO ':~
•
de atención telefónica. J...as aplicaciones de uivel analítico permiten me~ il" la . "
.
rentabilidad de losdiemesy segmentarlos utili7.ando las capacidades de data- ..
-.
-
~;

mining. Un ejemplo de aplicación de rranslormacióll selÍa el protocolo de ,- -

apoyo a las Vt';lIlliS mediante alt:m:ión telefó nica, como el utilizado po r Land's
~:n d para identificar patro nes de compra de los cliem es y ayud ar l i los opera·
dores que atieuden elcentro de Uam adas en sus procesos dcvcmas.
2. Los proresoI r"gubdon:~ y !Ocial.,....<.> iJ~s aqur, ,amb,En reqw"TeU apitallk
información pa ra dirigir.su desoem~no.
 -. [)i5~Uknl.u1 wpitaJ de inJOl71uKi4n 299
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Ejem plos LÍp icos de sistemas transaccionales que respaldan a Jos proce-
sos de gC:>lión de operaciones son el SCM (Supp ly Chain Manageruent. o
,.;1
Gestión de (a Caden a de Abasteci.miento) y el MRP (Manufaclurillg Re_ .~,f.
q u iremeu ts Planning. O Plane-.J.ción de Requerimientos de Fabricacióll). ,. ,,~

. ,E.slas aplicaciones integran una variedad de ~i~ tema s como cotUrol de ill- .,,.,
:~
-,
vel"!tarim, procesamiento d e pedidos. compr as y planeaci6n de capacida_ .,
des qUt: anteriormente estaban n"3gmcntados. Las aplicaciones de nivel · ",
analfúco pueden incluir sistemas par.! analiza r la calidad de producros y
procesos, los COStOS por actividad y producto, los tiempos de espera y ele
ciclo. así CO IllO el análisis de las quejas. 1... \5 aplicaciones que permiten IC\.'i- · .
Irear la situación de Wl paque te, como las introducidas por U PS y F'cdEx, .':.;.t~~
han sido de transll)l"maciÓn. .\~
J',!
El personal ·que gestiona la dispoll.ibilic.lad (".$tratégica de Otros activos J.'
in t.1ngibles, así como los activos tangibles y financier os d e la organización, :~'J
también nt..-cesira capilal de infon naciÓn. Este personal pertenece a las
m as de finanzas, recursos humanos y plaueilción ~tra tégi C'"d . En la ges- . ,~~
.:.. ,.
lión fin anciera se h an alcanzado nuevos luve:les de efectividad potencial _
m ed iante los sistemas ERP iJlu·oducidos e n casi to d as las or~lfliü·l(:ioncs .•:;.
dur:mte la decada de 1990. EslOS sistemas de nivel tran~l ccion:d rcspal- ',>:;t
dan aplicaciones ana lftic-..is tales como la delcnnioaci6n d e COSlO.S en fun- --.~
ci6n de activid ades y él análisis finau ciero, asf como marcos de transfor- . ::i~:
mació n de la gestión financie ra, COlllO el valor para los accionistas y la §~
gestión basada en el valor . La introducci6n d e sistemas ERP ha tenido un _::
impacto positivo similar e n la gestión d e rewrsos humanos, simplificando :.,;
la gestión de los histo riales laborales y beneficios a empIcados. Los sistc- _',~
mOl!> de RR .HH. que usan un :Jitioweb pennitcn que los empicados tengan
· ,
un con trol d irecto de algunas panes de sus p rogram as de ben eficios. Los ~.
sistemas ERP también pe rmiten aplicaciones analfticas, corno el informe . ',.'_
de cumplimiento anle las agencias reguladoras y la coutratación por me- -'
dio de una páginrt web. Una aplicación cstr..ltégica sólida incluye p l"Ogra- . ¡
mas d e e-l ~mi n g personali7¡dos para desarrollar las compctcnciaiJ de las ....
famil ias de puestos estratégicos que vimos en el cap ítulo 8. La.5 aplicacio- ,
nes d e transfonnadón incluyen el pmgrama d e: gestión de d isponibilidad
d el capi tal humano. l.os procesos de pla ncaciún estratégica se basan el! .,
los sistemas lrallSacciollales de 0(1·05 procesos, integrados mcdiante U11
data wacehouse. Una serie de aplicaciones a nalíticas como la gestión basa-
da en la actividad , los moddos de proyecciones, 1.. planeaci6n de escella-
r ios y las simulaciones dinám icdS mej oran notoriamente los procesos de
pl¡mc<lción estnm!gica. El software del Balanced Scorecard, incluido en .\
 ,..
'01

, Figura 9-4, Cqmpon~/~ dI! infr(U$lnu:twu di! TI: ,1Wfk1o de Wt:lIIIHroadbmt

~. r'----------·-----¡-r====================¡r====================ll
t~ Iufraestt-uctunt lnfrBcslr uclUl'a
Jh ica de
'~ ,
d<: n ,
"Infraestructura r eaUll darcs.
TI
~.' ,

~. ,

.'. los nuevos sislemas de itúonn~ciól 1

de g(:stión. que propor'Cioll<\ UTla
, ' agenda t:s lrat~8 ica para las reuniones de gestión e.~tratégica, está demos-
".. tFotndo ser rransfonllaciunal.
'

. ;.~ Las aplicaciones de c.1pital de iuformación funciona n sólo si tienen el

.. respaldo de una in¡l'aeslrUcJuro leC1U1Mgic.a. que nonnalmente comparten
:.' múltiples aplicaciones, Petcr Weill y MarÍ<Ill Lle Broadbem han aportado
';' buena parte del pensamiemo reciente sobre la materia, En ba~ al estu-
<: dio que l'eali7..3ron en más de 100 em presas de todo el 'mundo. id~ntifica·
-';'" ,ron diez categorfas de infraestn letura que la empresa debe gestionar aeo-
~." vamenle (ver figurd 9-4),'
1',
,
" ,.. La infraestructura ftsica incluye:
. ~. ,'"

• l nfrae.strw:tu:ra ds tlpliroáo1les (apl icaciones compartidas como con 'co

;;,
.. '
elccrr6nico, In ternet, infon ntitica móvil),
• Gestión di! las cormmicacio1lej (1"C!UCS de banda ancha, intranets).
• Gesti6n. d4datos (data warehouses centralizados),
• SegurilÚld y riesgo (poHtiC"dS de seguridad, plalleación de desas tres. ti·
rewalls), _
• Cesti6n del canal (sitios web. centros al~nción lelefónica) ,
• Gt!.Sti6n de irntalact"tmes (main frames a gr.m e~ca la, servidores, redes
tAN).
. ..
~

3 . J>eler WI!iJ\)' Mari;mnc: Rro"u beUl. Lt~mgrng Ilu NmJJ",,~jmC/¡III: How M¡¡," " ÚII'

-,.
.•, Un Ca¡nJaliu cm 1M. Ntw J"f(flOlUltitm T«hnoloo (Bo~IO<\: Harv... rd Dusineu School J>rcu,
'02
La injiruslmcturQ tU gesJi6n incluye.; .>
>
'.
• Gtslw" de TI (planeaci6n de los siSlemas de infor mación. m.."uerdos ne ', ,
nivel de se rvicios. negoci:lciones con proveedores)"
• Arquiltcturtl ]tstándares (pard datos, CQmunica~ i6n, t.eCIlologfa, etcétera). . ,;
• F.ducaci6n In TI (capacitación y educación d~ gestió n).
• 11lVdligaci6n] desarrollo en TI (tecnologías em ergenlCS).
.~
Las inversiones en infra~Stnlcturd tecnológica. no nnalmellle consumen :".~
casi el 60 !IO!' ciento de los gastos en T I, pe ro estas el'Og"dciones ra l"<l Vetse plle- .~~
de asociar din.'Cl¡') m eJlte oon beneficios ~ngi bles" Los bencl'icios sW'gen de las ' j
apl icacio nes que se basan en I¡¡ infrncsuuclUl(l de TI (o de evita!" las pérdidas
por ro bo, de~str'ell o violaciones de la seguridad). Los ~ccu tivos deben darse .'
O, lenta·. de ~ue lasdj~vnersiones, .ndii.r:[racstru~~~d ponen en ~an:ha a la,.<."a:tel"ll ,,\
(c apliC.dooncs e y que as ,ere ntesullI, leSU'lCtUT"aS tOlponen lllutcso ~
crean opciones para las aplicaciones de TI . Por ejemplo, sin cap acidad global ....
de intercom.-'XiÓn por l'edes, las e mpresas no podriall desan'OlIal" sistemas de '.,:
gestión del coll~illlj.ento rara que los profesionales de todo el mundo com-
partan sus expel"lcnclas:

...,
.
Alin ear el capital .de infol"IQación con la estrategia
..•,
Los ejecuLÍvos deben asegurarse de que su can crns de apliClciones del capi-
mi de información C15tén alineadas con los procesos imem os esUcttégicos de
sus m apas estratégicos. Muchas org-.mi1.acione5 han l.enido~xilO haciendo una ,~
serie de talleres, luego de haber desarrollado su mapa eSU<Hégico inicial. En . "
cada uno, los participantes establecen un plan intq ,'1ddo de capital de infor-
mación para un tema cstr-négico incluido e n el mapa. por ejemplo, propordo- :
nar 'U?Ulrtsplwta. IUpida o comprender los segmtnJos de di/mUs . los participantL'1 .;\
provicnen de di 5üm05 departamenws y unidad<.'S. por ejemplo RR.J-I.H. y 11. .'1
Dc: eSle modo. l:¡ experiencia de los profesionak>s en sislema:-; de informaciÓn .-
."
YL1 de otros especialistas es aplicada para gellerar el capital de üúommci6n
q ue requiere cada componente de la esu-alegia. Los resultados de estos (;IUe- :":'
res se comwlican a las diferentes entidades que-: tienen que implementar el ,
plan"
Recordemos que Consumer Bank, prese~ado en el capitulo 7 (ver figU1<1
7-4). Aplicaba una estrategia de soluciones para Jos clientes basada en cans- '/{
uuir relaciones pe1'sonales enlJ"e sus dientes y ~us p lanificadores financieros
(ver figura 9-5). Pard el procesodevtntaC7"UZLltÚ1en el lem a de gestión de ruco-
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Mapas estTutégic<.U

tes. el equipo de participantes en los talleres idcnlificó un sistema de alltoges.

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tión de b canera d e dientes como aplicaciól1 de f.r.m ~ I (JnnaÓ6n que pcrOlüi_

rf~ a Ct;tos analizar y manipular sus propios planes fmancieros. El equipo tam _ '_'
bién idelltificó una aplicación analítica para la venta cruzada (un sistema de . ';
rentabilidad por diente) y ulla aplic.<ición [r;msaccionaJ (un archivo int(!grado
de dientes). El proceso dccomfrrender lossegmenlos de clientes compartfa la nrte- .¡
sidad de un sistem¡:¡ de rentabilidad por die nte, asr como un sistema separado ,J

de retroalimentación para estudios de mercado directos. El taller no pudo ~': \:

identificar ninguna aplicación de u-ansronnación para este proceso. ' :~

El p roceso de cambio al ca-ruJ. mkCU!UÚJ requerfa una sólida base de sistemas

u'ansaccionales, incluyendo paquete de CRM con módulos para la gestión de.
p istas de ven LaS, gestión de pedidos y la au[om¡luzación de la [ucn.,,"! de ventas..
Para el p l"Oceso de/r,-opmáo1/(lTUna u.sjmesta TripUla. en el tema de la gestión de
operaciones, los participantes identificaron una aplicación de tnmsform..'lciól1
(aulo..,yuda deldiente)y Ulla aplicación analítica (un sislema de gestión del co-
nocim iento sobre las m~ores prácticas para compartir técnicas de ventas ex!-
(Osas entre los tc~eoperndores) . El proceso de miniflliUJj·problema.s requería UII
análisis de calidad ud servicio de aplicación analítica para identificar proble- ..
mas; y dos sistemas de nivehIan-Sa<.."Cional relacionados, uno de seguimiclllo
de incidentes y otro de gestión de problemas.
Esta carteI-a de aplicaciones necesitaba varios componentes de la infi'ae:r
tTucrura de T I. Varias de las aplicaciones eran módulos complcmentali os al -,
paquete integrado de programas informáticos de CRM. El t.'lller asignó ¡¡j de- ' "
par tamento de TI la responsabilidad de adquirir, instalar y mantener el pa-
quete informático, así como de poner en un sitio web algunas de las aplicacio-
nes e integrarlas Cilla estrucnml general del banco en la página \Yeb. Para la
apliGlción de ¡m toayuda del cliente se necesitaba una nueva lecJlologí<t inler-
activa de respucst<ls por voz que rcquctia un p royecto interno de J + D, por lo '.
que el dep,lrt¡¡ loento de TI se identificaba nuevamenlecomo 1;1 organización
responsable de ~ segUla r que la-llueva tecnologfa se asirnilara correctamente.
TI se encar-gar ía tambieude dirigir la puesta en marcha de la iUlr.&...-aci6n com-
putadora-teléfono, W13 tet:I1ología relativamente nueva para el banco. ",
El proceso de plancación estratégica del capital dc información llevado
a cabo por el banco definió urJa can er.¡ de catorce aplicaciones exclusjV"JS .
y cinco proyectos de in rraestructura de T I, Seleccionando esta cartel"a de .
áplicaciones e infraestructura basada en los procesos imernos crítico3 del
mapa estratégico de la entidad, los ejecutivos se ;:¡seguraroo de que el ca-
pit.a1 d e infonnación de la empresa quedara ;:¡lineado con la estrategia.
 305

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306 Mapas tStraUgicllS

As'igllacióll de recursos para inverswnes estratégicas

en capital de infonnaci6n
L.'lS inversiones en tecnologías de la información han estado creciendo
sin p<!;usa dunlllte los ú ltimos treinta aflos, pero toda."fa el 90 por ciento d<:
ias asignaciones anuales de un presup uesto [fpico d eTI se sigue dedicando
al funóon,lllllcllto y mantenimien to de aplicacion es ya existentes. Sólo el
10 pol'cicntoqued a nonnahncntc disponible para inversiones discreciona_
les, pero es esta inversión discrccion.al la que crea la alineación cSU--dtégica.
En la figura 9-5 identifi camos el conjulllo de aplicaciones de capit'll
de información y prOyectos de infrae~ (f uctul'a de T I necesarios para res-
paldar la estrntegia de Consumer Bank. La lista de proyectos es piausible
y defendible, pero Gld ¡¡ uno d e ellos requiere una inversión explfcita de
dinero y personas para adquiri r, desarrollar e instalar el soflware, La
creatividad del proceso de planeación estratégica de Tf debe coexistir
con la realidad de la ccon omía de la orga'lización, Para desarro Uar' una
esu'ategia de inversión en capital de información , ilustrad a en la tigurd
9-6, se debe tener en cuenta:
• El nivel general de inversión en nuc..:vos p royectos de cap ital'de iofor·
m'106n.
• w conibiilación deseada de inversión por p roceso estra tégico,
• La comoina<.i61l desead a d e inversión p or caLegoría de capital de in-
fonnación ,
Recientes estudios comp aramos (benchm ark.in g) indican que la empre-
sa típica dedica ap roxi madamemeel1 por ciento de sus ingresos a acrivicla·
des r elacionadas con el capital de información,'" Esta cifra var fa consid era-
bJelnen te según el sector; las empresas de servicios financieros dedican el
7,0 por dento, las d e fabricación el 1,7 por ciento y las minoristas d 1,0 por
ciento d e las ven tas, De esta suma to tal, ya h emos d icho que alreded or del
90 p or ciento no es d iscrecion al, ya q ue se dedica al funciona miento y man-
ten imiento de ap licaciones e in fraestr uCluras in staladas e n el p asado, Li5
empresas debería n estar a la expectativa para rnejoFdr la eficiencia de los
sis temas existentes y eliminar aquellas aplicaciones ya obsoletas.
Los gastos d iscrecionales respaldan a las nuevas ap licaciones y p roycc-
tos de capital de la info rmación necesar ios para la estrategia, pero cier ta-

4, Ibídem, página 38,

 307

nleJltC las empresas Plleden gastar muy poco en capilal de infor mación y
.. poner as[ en riesgCf a l<i organizació n . Los avances en tecnoJogfas de la in-
fonnación siguen sic:ndo la fuerza que impulsa a la nueva cconomfa. Dado
q~lC el costo de producir chips Sig\lC l'edlld én do~e un 50 por ciento cada
veintiún meses aproxi madamemc, siguen apareciendo nuevas a plicacio-
nes 'lusos. 11 Por ejemplo. los avances t«nológicos en la informática móvil
- c: inaláJ.l1brica. probablemente tendrán un gran impact.o e n LOdos los sec-
o tores de la economía e n un (UNTO próximo.
"." ,
;. En el otro extremo, las organizaciones también pueden gastar demasiad o
;~ en aplicaciones y proyectos de capital de infor mación . Para captar todos 1011
~: beneficios potenciales. cada inversión en software debe iJ' ::I;compañada de un
_ fuerte cam.bio organiz<lcional. asf como del d~sa rroll o de nuevas com IXte.n-
~'. 'Ciasen el c,¡,pilall,um¡mo. Dado que lasorg;mizacio'n es sólo puede n absodJer
;":' una cantidad limitada de cambios en u n perlado dado, i,l tcntar deSaITollar
~ r.lpidarncotc demasiado capit..'ll de información h,,1I11 que buena p'irte de la...
~ - llUevas inversiones sea un mal S'dstO. Los estudios de muestran que el 70 po r
;:; cicnw de las organjz~cio nes que i 11 u'oducen paquetes informáticos imegralet;
.' )' costOSOS de CRM no puede mOSU'ar result.'ldos, principahr lcllte porque las
-: inversiones en softw,.¡re no cs(jn vint.uladas con iniciativas de 'gestión del
," mb' ,
," c<l 10.

El gasto en llUevas aplicaciones de capilal de inro rmación rdleja dos l¡mó-

, . menos subyacell tes: la susti tución de sistemas obsoletos por lecuología de
. pwlta (como 109 sistemas ERP»' la aplic<lción de tecn ología totalmente nueva
~ a nuevas a plicaciones (por ejemplo. el comercio elc<.:trón.ico). Ta nto las susu-
/. tuciones corno las nuevas aplicaciones seg\lirán cn 1lI1 1uturo inmediato, por
", loque las e mpresas necesitan lanzamientos eso-dlég icos eSlablecido:s de <l rri-
~ ba hac;:.. abajo P,lld sus inversi '>ncs e n nuevas aplicaciones de capital de inror-
..., rn.'lción . 1'01' analogfa, los invcr.lion islas a menudo CV".:Ilúan la capacidad de
". innovación de una cmpresa comparando las inversiones e n 1+ O con pará-
,; melTOscompardtlvos (benchmarks) de los g rupos de pares. EOlp'rcsas COIUO
Intel, en constantc cambio, orientadas fuertem ente a la tecnología, d(..¿ican
, entre el 12y el 15 porcie nLO de sus ven lascada año a I + D, mieotr3sque em-
presas dedicadas trad icionalmente a la fabric.:lción, como Ingersoll-Rand,
.; . que pertenecen a sectores más establ~s y de l1lp.nor dinamismo, d ed ican sólo

~, . 5. 8 .Sch.,udlcr, . l merst 10 BiJlionC.amble., Fflrtum, 11 de no--icmbred.,2002. ~gill:l98 .

. o.
6. SCOIt N ... lson, .SevCLl ReasoJ'15 Why CRM FailS>o, G"nner Group Repon 0702-01] ,-
103570; D. Rigby. F. Kek hhcld y P. Schcftcr....... void the Four P."ib QrCRM·. Harunrd al'-
l' :ifIWS RNift¡ (febrero 2002).
308
el 2 por ciento de las venta'l a 1+0. Nuestra expetit.-ncia con inversiones en
capital de información sugiere que dedicar menos dcl S porcicnlo (del gasto
total destinado a cdpila l d e info rmación) al +0. pl'ob3blemellte está pOi-de-
bajo de la masa educa. mientras que el 15 porcic mo es eIlfmi te superior que
l¡l Sorgan izadoncs pue<len absorber, O sea , que las invcrsionesennucvo ca pi_
tal de iJllonnaci6n de~ n representar enu'e e15 y el 15 porcicllto del gasto to-
ta l en capital de información.
El segundo lineamiento para planificar las inversiones en capiml de in-
formación determina la mezcla de invenion~ entre infraestruCtura teOIO_
lógica y ap licacioJ1CS de c..'lpital de infom13cióll. 1-<1 figu¡-,. 9 -7 presenta los
bcnchmarks 9htenidos porWcill y Broadben t e n su estud io de múltiples em-
presas. La empresa pmlucdio dedica el 58 porcienlo desus gastoscl1. cap ital
dc información ~ la inJi-:leSlnactura de TI, con porcentajes muy sim ilares
para las tres CllLegorfas dc;¡¡plicacioncs (12 porciemo, 16 p or ciento y 14. por
ciento) . Una orsanizaci6n focal;zada eú WlacstTalegia de reducción decos-
to inviene considerdblemcnte menos en infraestnaclUra (1 2 pOr dento), nlU-
dio más en aplicaciones de p~samiento de !l'llruaccioncs (40 por cienro)y
menos en aplicaciones de u'3.nsfonnación·(5 por ciento). Una organi7.ación
que aplica unn eSl"-lt.egia que requiere flexihilidad y agilidod (plIr,.¡ acelerar el
lanzamiento d e nuevos productos al mercndo o pari'l promover i<l venta cru-
zada) rcdirc<:ciona recursos de las aplicaciones de procesam iento de lr¡ms-
accio nes ( 11 por ciento) a la infraestruClura (58 por ciento). En gener'al , las
e mpresas foca liza das en la agilidad hacen invcniolleS en capital de informa-
ción poi, encima de la media de la induSJ..ci.a. mienLias que las empresas pre-
ocupadas por la redlJcción de costos, como era de esperarse, invierten una
med ia qll~ está en tre un 10 y un 20 por ciento por debajo de los promedios
de la indUSLria. Estos benc1unarks brindan plintos de referencia para des-
arrollar una estrategia d e inversio llcs para el capila] de informaci6n.
Como ejemplo ilustrativo, volvamos a la cartera de capital de infomlación
deseada por el Consu mer Banle, descriprn en la figura 9-8. p¿¡rtc A(v!:'r la figu-
ra 9 -5 para !:! descripción completa de las siglas que aparecen e n esta figura}.
La asignación de recursos a todos los p royectos potenciales de la cartera, con-
sumir la el 20 por ciento de las erogaciones en capital de jnfonnació n, pOI" en-
cima del nivel d e inversión recomendado. L.a tabla de inversiones (figura 9-8,
parte B) repasa tI'es altemi.l tivas: inversión baja (5 porc.iento del rotal del gas-
ro en capital de información), inversión moderada (10 por ciento) e inversión
alta (15 por ciento). La inversión moderada re(!uicre reducir a la 1llimd la lis-
ta de aplic-.tcioncs propuestas y posponer la OtTa mirad paTa el afio s i guien~.
 300

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 Disponibilidad del mpiWl tU infonllación 311

En es!.C ,aso, la limitación de gastos impone una d i$dplina pal";l hacer una
· gestión COIl~ador.l del tipo de cambio. El escenario de inversión modera~
· da considera una fu erte inversión en aplic-.H:ioncs para el procesa miento de
r transacciones (50 poI" ciento) e infraCstnlClur'd (30 por ciento), lo que refleja
.! un énfasis en la creación de aplicaciones de CRM. Muchos de los procesos es-
./ trdtégicos requie ren d iferentes módulos del software de CRM. Si hubiera
_' . má..!1 rondos disponibles, se harían más inversiones en aplicaciones <UlaUtk'as y
· dc lJ'ansfOlmación . Aunque no existen lineamientos absolutos ni bench-
. .- marks, la interrelación entre la estrd tcgia de inversión en capital de infOlma-
r
ción la cartera de ca pital de info nnación pcnnite que Jos cjco.nivos exami-
nen l asco m~n$acioQ(:s cost~!tleficio. pCnllitiendo quecon el Lic mpo sUlja
· una cstrdlegia cconómicame n'le viable de illven¡ión en capital de informa-
ción.

•
Medir la disponibilidad de capital de información
La disponibilidad de las aplicaciones e infrnesuuctura de capitaJ de in-
rolmaci6n es el indicador más s ignificativo del valor que tiene el capital de
información de la organización. Como en el caso de la di!iponibilidad estra-
tégica del capital humano, la disponibilidad estratégica del capital de infor-
mación mide el grado de prclJaraC"ión del mismo para respald~l· a la estra-
te:gia de la empresa .
. Se puede contemplar un espectro de posibles fonnas de m edir la car-
. tera de capitaJ de informaciÓn. El enfQl:jut: más sencillo y usado con más
frecuencia es un simple indicador n umél'ico que identifica la si tu ación
de cada aplicación. La figura 9-9 ilusu-a un esquema con seis niveles.
1..05 niveles 1 y 2 se consideran nonnales y ope'dcionales. Los niveles 3
y 4 r eprcse1ll3n nuevas aplicaciones que se han identificado y fina~cia­
do y que están e n marcha . La CApacidad todavía no existe aún. pero los
programas de desarrollo se están aplicando para (en"ar la brecha exis-
teme. l.os niveles 5 y 6 representa n las áreas de prQblcmas. Se ncccsitiñ
aplicaciones para <tpoyar a la eSl:r'3tegia. pero todavía no se ha dado
ningún paso para crea r y brindar la capacidad .
Los gerentes que tienen la respomabilidad de los prab'l' lJTlas de deSl;t-
rrollo del capital de infonnación propor'Cionan la valOI-"ciólI subjetiva
del sencillo sistema de medición ilustrado en la figura 9-9. El direclor de
sistemas de información (CIO) es quien tiene la responsabilidad final so-
512

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]nha~ctura 'VED [lJ clUicp ~.

ttmo:ógica ' )<JJ rn [QT m CRM. CIJ cn r;n ,,- -

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S. Q~mtjcnt neceslr.as(lril¡pu. ACei61)
El
1. BielI
2. Peq:lCb mcj<n
3. N_ dewroIlo C.¡1ln pr:ugv.al
4. N\II:VO dt:umlllo (coa ~lWO) 6. NlIeYa apI~ ' - ' ; a (~ lIXi6n) -
~

~
 brc la inlegridad de las ci [ras divu lgadas. El siSlema de medición centra la
ate udó)l 'en el proceso d~ d~salTollo para asegurar que se están realizan _
d o los lI\;'\ximos esfiJer.ws panl crear disponibüidad estJdtégica. La figura
9-10 muestra de qué forma los indicadores de la disp onibilidad de aplica_
clílOes individuales y programas de infraestruclura de Consw 'flcr B.'luk
p asan a fo rmar parte de un informe sobre la siruaci6n d e la cartera. Los
s 'c remes que consulran ese infOlmc pueden dClenninar, a simple vista, la
d isponibilidad estratégica de cap ital de información d e la é mpresa, as!
como las á reas ell las que hace fdh a m::is foco. El informe <:s una excelente
h e lT.amienta pa.ra controlar una cartera de programas de desarrollo del
capital de inJormaciQn.
En el o tro extremo del espt.'Ctro, muchas organ izaciones de TI sofisticad;u
hacen €valuaciones más cmUluw uvas y objetivas de sus Gtrtc J'"as de a plicacio-
nes, POI' ejemplo. encuestan a sus usuarios para Cy.uuilr la s;¡tisfa cción que
sie nteo con cada aplicación , Pueden realizar un a.nálisis f.inanciero para de-
terminar los castos operativos y de llL'l1ltenimienlo de cada aplicación. Algu_
. uas b <lccn auditorías técnicas pa~ evaluar la calidad subyacente del código y
la opeJ<lbilidad, docurnemación y frecuencia de fd llo!l de cada aplicación.
Con ese pelfll, un.. empresa puede construir estrategias par.l gesrio'nar la
cartera de activos existen tes de capital de informa(,.;6n, d el misrno T)1odo que
uno ge~tiomll"Ía una canela de activos físicos, tal como maquin aria o m,lto,mó,
viles, Por t:jemplo, las aplicaciones con illlOS niveles de man tenimiento se
pueden s~mp l i ficar, las aplícaciones con altos costos operativos se puedenop-
limizar y Jas apliCilciones con altos njvelcs de in S<ltisf~ ..ci6n del usuario se
pued~u sustituir. Este enfoque más glob.1.J resulta par ticularmente eficaz
para gestionar W\U C"clrter'cl de a plicaciones que ya son operac:iollales,

Resumen
Los e túoques de indicadores propuestos e n este capItulo <-Tean una nu e-
vamenLalidad para gestionar el desarrollo y despliegue del capital de imor--
marión. La atención pasa de evalua r los resultados d el capital d e informa-
ció n por COSlOS y eSladíslicas de eonfiahilidad, a una evalu ac ión basada en la
alinea.ci ón estratégica: ~nedir la contrihución del cap ital de húormacióll 11
los objetivos esu'a tégicos de la organización , sobre todo los p rocesos críli-
eos ,y difcrcn daáores identificados e n la perspecliva de los procesos inter-
nos del mapa esu<l légico d e la ol'galu:.:ad6n . m ca pital de iofonnación se
debe gesti onilr como un activo, midic udo su valor por la contribució n que
 !15

h¡¡ce a la estr:uegia de la empresa dirigida a crear ventaja competitiva. Uli

téoJicas de alineación de la c:anenl descritas en este capírulo proporcionan
un enfoque práctico para alinear el activo de capital de ¡nfomtación con los
objetivos eSlratégicos de la em presa.
El est\ldio de caso incluido a continuación de eSle capÍlulo describe el
mapa estratégico del grupo de te<:nologfas de la irifonnación de la empre-
sa de gestión de acr.ivos T . Rowc Price. El equipo encargado del proyecto
uSÓ el mapa estratégico para alinear la estrategia de TI de la em presa pant
proporcionar mejores capacidades a la organización.

. - •
 "
Estudio de caso

,
-, T. Itowe Pricc
•
Antecechmtes

T. R.owc: Priee (TRPA), una erupre~ de gcnión de activos sit\la d a en Balumo-

re, CIi un destacado p roveedor d e scrvicio~ di r igidos a inver.;ionistas individuales
y programas de jubilación corporativos. A finales d e 2001, los activos que gestio-
naba ascendfan a 156.300 millones de dólares. TRPA es u n asesor de inVi'.:T$ione,
<¡tIC a tie nde am:í$de ocho millon~ dc cuem4ts in stitucionales e individllales per-
u:.necientcs a las lOlr teras.de fondos de inversión sil. lfd.Stos de gestión y otras cia-
ses de invcrsí'o nC5 de T. Rowc Prke. Con más de 600 emp leado! y agentes y gas-
10$ a nuales que'su peran los cien willones de dólares, T . ROlYé Price lnvcslme n t
Tcchnologies. Inc. (rRPfl). lU l a subsidiaria de pn:lpiedad abso lu ta de TRPA,
proporciona scrv;oos de información y gestión tec.nológica de m isión c rftica a las
,. lIIudades de negocios de. la empresa 1'. Rowc Pricc .

.La situación
A fi nales del año 2000, T RPA cst."lblcci6 el obj erivo para toda la emp re~a de
proporcionar ~sc:rvi cios de la más aha calidad HlUn di al ~, Aunquc T RPA cont."llxl
con un la rgo binonal de destacad a calidad en la ge:stión de fo ndos, el mercado
cada vez ro:'is saturado de administT""ción de fondos persona,les e. institucion ales
exigfa más. Cigantes del ~or, como Fidclir.y Inve5Ullem/y Vangnard, lognl"On
enormes p artidpaciones de /UCI'Gldo o freciendo una amplia variedad de fon dos
par;! d cgir y un sro: rv icio al clieute respaldado por la lnál a'f3luada tecnologfa. L."l
gro:rcocia d e TRPA se p ropuro d efeudc¡' y :mmcnlar su participació n de merc¿do.
Además de rapaldar este objetivo empresarial, TRPrr tenla que hacer rre:n-
te: a retos muy comunes en or8'".lIli~"ldoll es bas.ad.. s en T I: delllosu-ar y brindar e l
\':Ilor de la tc<nologfa a sus dientes, las IIllidades de negocios. y también p riori-
" la l ' Y a pliC"dr con dicie nda los escasos recursos (<-"enológicos en todala e:mpn.:5¡1.
3 18

..,
..

.".
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IiU II.J ~J IlI

SOAJG.ld SOl 3p
'11.\ nJ3düJd
 '19

AgllrWa de cambio en TR_prr

De A
Propuest41 valor T. Gesti6n fondos Gestión de fondos
Rowe Price y servicio al dien te
Fundón de TRPIT Apoyo láctico Socio es[ra~gico
f..sU'ategia de l1U'n- Implicita Explfcitame nte
cumuruc.1da
Conocimielll05 TRPIT Competencia tttui('"ol COIUp<'!tellcia técnica
y conocimiento uegodo
T RPIT como fuente TRPIT como brok.er de
primaria IIQlucioues
,<. ÉIl(asis oosto TI TRPIT fecuperol costOs TRPIT denl\lestrli valor
de negocios
Cultura TRPIT Análisis y di,s.¡:u~ ió n Jden uficación y
problemas ejecución solucione,
Gestión proyKtos Estimacione$ erróneas y . Riesgo compartido e
metas JlO .a lcanzadas implicaciones con
unidad negocios
Ges~ón ('"dtga trabajo DeJll;Uilldos proyectos I"ioridadc:~eSlr.I.t egicas
y asignación recursos

En respuesta :t estas pl"esion cs en conflicto y con respecto a los indicadores de

, tkscmpeño, 105 altOs ej«utjv05 d e TRPfr se esfOrUJ"On poi· mejorar los proce-
50S de selección, consolidación, comunicación a las panes in teresadas y uso para
informar las d eci50ne~ de negocins de es tos indicadores. Para ello eligieron el
Balauced Scorccard como modelo de gestión .

. ,. La estralegia

Un equipo de facilitadore s e n BSC tr.Ibajó con un 1>et"lllefio grupo de Ifdcrcs

intcrn05 de T RPIT para cllablec~r una lista de objetivos es tratégicos:
• Demostrar valor a las ull id ad es de negocio~.
• Oblencl"un collQCimielltocomÚllde la esu<ltegia de TRPlT a todos los Il.t!eles
• Asegura r una alineación y una ejecución de la estrategia m ás rápida y com-
p lefa, fanto dentro d e cada u nida d de ncgocios como eHlre ellas.
• Evaluar e l deseIllIJot:fto y conumi<:ar los resuhados de fonna regu lar.
 320 MaJIal t/Slrtlligims

• Establecer una muyo r rendici6 n de O len t:u .

.. Evaluar y pr iori zar iniciaúvas con mayor r,' pide7- y c r« tividad .
• Un sCl'vicio de la más al ~ calidad lUllndi;¡1.
Estos o bjetivos ~c comullicaron a la.s parles intCl'CS¡ldJs para explicar el eSrUtr_
zo que St: CSI, tl.m "r!aliz;'lIdo a m edid:. que el nsc de TRJ)IT iba ((lIlJalldo fornUl.
r¡U~ fncilita l' la comprensión de .su eSl1-aLC~:sj:'l im p lfcir.a. los filciJiw.uol'cs entl"C'Vis.
tal'Oll a 1m lideres clave de TRPIT y de las u nidades de n egocios. La H!ita de JO$
plillopal0 c<lJubios cscnciale:; para el éxito de TRP1T se convirtió en la base de
d~ n'O lIo del malla estr,lll:gico.

El MaPa &tratégico
AUtlQllC 1 'Rt>lT es sólo tillO eJe los V¡U;OS aport¡ultcs;11 dtScmptiw ffl/(lndl!rQ ge.
n eral d e ") 'R PA. el conceplo dI: utilidades co!'ponltivas ( EBITDA) <i p arece como el
princip:u objetivo fi na nciero de TRJ>JT e n su m .. pa CSIJ-atégico (ve!' figw-a 9- 1 ]).
La administración de los gastos de TI ay uda a gestionar cl dt'..sempelÍo de los fOil -
dos, que parcialmcnrc es el resu llado de los gastos que prodUCt:t l. Ucval' al l.lláxi-
IDO la cn ::lci6n de va lor dI'! lal u nida des de negocios u nplica rt:COITer la g-.una que
va ciesdc :llraer fond os medi:lIlle un cxcelc nle servicio al cliente haSla potenciar
mejort:s I'esulta d os de las iuvcJ'sioncs proporcionando infoJ'maci6n oportuna :¡
los :ldrnin istr-,,1Clore.~ de fondos_ .
Los cu~ tro {lbjl!~ I~l r:linU.tt o soda, descritos e n la voz iUlagillfu -ia de los
clielHes de TRPIT (los ge re n tes d e las unidades d e negocios), cx.pl'es.... u la nece-
sidad d e q ue TRFIT cu mpla con las expectativas con respeclo a costos y cali-
d ad de servitiu. antes d e que pueda cOllsider1irlicla como u n socio creiblc que
usa la tccn ologia dc rOrlnas in novad oras para llevar a cabo la esu-ategia de la
unidad d e n egocios_
Lru ubjlf/r/Jas tÚ los fJroc~os intentas l"Olllemplan los objetivos d e l diente en rela-
ción a u'cs temas: ~ltlntM opero.cimuú, fÚialWl.lÚ fa Imidad de mgucws y lidna:go m
lo.s soltu:Ílma. El objelivo de Pl-oporcionar sistt!mas confiables y runciona les se apo-
ya e n el relo cominuo d e: d es:wl'Ollar y gestionar solucio nes tlSando u n conjuntO
c:entr.llnl';:lItc definido d e "plkaciones y a rquitec ttll-ó\,S de d:lIps. plarafo mlas dc
hard ware y proce$OS de negocios_ O tro o bjetivo d:lve enuncia el cambio funda-
melllal d el papel de TRPIT, c¡ue ¡:.asa de ser el proveedor [:lIIO\;to a ser un inter·
mediador (bro ke r ) olojctivo, un integrddor u<llIsp"rente y un adminisu-ador dc
solucio" cs p,·ovcnic1ltcs de ruent~s i" lem~s y e~ l.erna s. AU me lltólr la comp ren-
si6n de TRPlT de las o p croJdolll!:s de la.'l u nidad es d e negodos es e l fl"lIld;¡mcmo
clave pal'a geMiollar las relaciones con ellas y contribuir a s u ¿:rilo. Con <'..sea cOJU-
p rensi6n, TRPIT est~ m ejor p reparada para entregar una nueva tI.Ulc ionalid:ld
según lo p rogra mado, así como identifiOf e implementar solucioues q\l..C cre;m
 OiJponwilidad rhl capili1.1 dI infon1llUÍ6n 3l!1

valor, usando la tecnología de forllla innovadora para dar un servicio d~ superio r

alidad al clieulf!. .
La innovd.d6n es W1a t~lJ{l encia subyacente de 105 lrcsobjetivos de ap rendizaje)'
aecimienw de TRPrr. Los empleilclos con talento son alentados a innovar cuando
la culrura pasa de valorar el amUi~ is de los problemas a reconocer)' recompensar la
idenlific-dci6n de soluciones. Otro objetivo import..-mtee5 elcompromiso de TRPIT
de Cfl'!ar Un l'!.l IlonlOque estimule, potencie y espere que todos los empleados se co-
. muniquen y aClÚen como corresponde, con indl'!pcndcncia de la autotidad formalo
responsabilidad (¡Uc tengan. Por último, los tres objetivru de aprcndi:Lllje y creci-
rniellLO contemplan la necesidad de contar con personas talentosas respaldadas por
el liderazgo)' lacomunic-d.ci6n en una cultura: orientada hacia la contli buciOIL
Luego de desarrollar el mapa esu:llégico, TRP IT rápidaJIleDte comell1.ó a
reunir datos)' a. comunicar resultado.~. En u na reunión de un dfa en te ro de durd-
0611. a la que asistieron alrededor de aJarc."lta ejt'CUtiVo5 de alto nivel y mandos
intermedios, los Ifdcres senior de TRPIT y el director ejeC\1uvo de la empresa I3n-
' taroll un progr.uua de COlDlUlic3ci6n cuidadosamente eSIl-ucrur-.. do que asegu ra-
ba que cada miembro de T RPIT elltendla el mapa estratégico y alá! era su contri-
o, buci6n a la situaci6n general.

"Anécdotas
Usando una hoja de cllculo de b ccl vinculada a una pTe$enlaci6n en Powcr-
Poin l. TRPIT rápidamente desa.n·01l6 un informe trimestral interactivo que per-
mite que lanto go:emes como empleados puedan consultar cada objetivo para co-
nocer indicadores, metas y comentarios de análisis. Aunque 105 ataques dd 11 de
septiembre hicieron <¡ue la empresa obviara una edición del informe, se ha con -
vertido cn una pan e importante del p roceso de gestión estratégica de l~PIT. Se
instituyó un proceso fonoa l para evaluar y priorizar iniciativas estrat~gicas y el
BSe apo rt6 un destacado eofoque al análisis de costo/bencficio. el cumplimiento
de e.'ltándares, ht respon$:lbilidad de la gesti6n de proyectos y las con lribucioueJ
de TRPIT. Como pane del BSe se rcalil.aron encuestas de $:ltisfacción de los
dientes. que p ropo rcionan a los ejecutivos infol"111aci6n pl'!ri6dica sob~ 105 avan-
~ de TRPIT en cuanto 11 facili lar el desempeño de las unidades de negocios.

Para cwuplir con el esprritu del ohjetivo P4, "OfT~1.came innovaciones que
creen valor de uegocioh, el grupo que deliendc Jos intereses de los cliellles de
1RPIT se puso a trabajar con departaJ'!lentos de TRPA CUIUO finanzas, asesorla
legal y recurso!! humanos, con el fin de identificar y traza.. procesos clave, com-
.- prendl'!r y pl;o r i~~r oportunid;¡(1'c5 de mejor:a y desan-oJlar soluciones lecnol6-
. gicas.
322

POI- úhirno, se ha ado p l:ldo una her ra m ienta y disciplina para el a n áli~i3 (OS_
to/bencficio, desarrol lada por 'IlU'JTparn respaldar a su BSe y patroCinada POI'
el din.:ctor fina nciero de la emp resa, <¡ue se h ll convertido en p arte integral del
p roceso de cálculo d el pn::supuI;:Sto.

CoJo prellflTado por Robt11 S. Gold, th n4lanud &Qluard CollMormiw, J Pam McCinnis, dt
7: Ro,", P,iee. N!I~t.-o "gradcci111iewo a Pa11l McCinnis,.ttIJ eokgas por eomparlir la =/N'rWnáa
de T. ¡w,", p'w COlIlVJMJtToJ .

....

-
 Capítulo 10
Disponibilidad del capital organjzacional

Los capítulos anteriores lr3.laron e l lema d el desan"ollo y la atine;!.-

ci6n de dos activos im an gihles vitales para los procesos internos eSlraté-
. gicos, el capital humano y el capital de información. P.u"a completar
esta alineación de competencias y .Iccnolog f:ls , los ejecutivos también
deben desarrollar el capital organizacional (ver figura 10-l), definido
como la capacidad de La organi.uJción fJaTO. moviliza,"J sustn/lar el prnusd cú
ClJ11Ibiv Tequerido parn. ejecutar la estrategia. El capilal organizacional pro-
porciona la capacidad oe integración p a ra que los activos intangibles de
capira1 humano y de infurmación . asf como los acÜvos Ilsicos y fman cie-
ros tangibles. no s6lo estén alineados con la estrategia, sino [ambién in-
tegrados y en funcionamiento corijunto con e l fin d e alcam;ar los objeti -
vos esn<ltégicos de la or ganizació"u. · Una empresa con alto capit;ll
organi¡r.acional tiene Ulla comprensión compartida de su visión, misión,
valores y estrategia , cuenta con una dirección firme, ha CI·eado una cul-
tura del desempeño alrededor de la estral.egia y comparte el conoci-
miento hacia arriba. hacia abajo y en toda la organización, de modo
que todos sus miembros l ...... bajenjuntos y en la misma dirección. Por el
. contrario, una empresa con bajo capital o rgan izacio nal no logra comu-
nicar sus prioridades y establecer la nueva cultura. La capacidad de cre-
ar un capital organizac:iona l posit.ivo es lUlO de los mejores indicadores
de una ejecución exitosa d e la estrategia.
La mayolia de las organizaciones de nuema base de datos relacionada
COI1 el cstudio de mapas estratégicos y ose identifica de tres a cinco obje-
tivo:; de capital organi7.aciona l denu·o de su perspectiva de aprendizaje y
crecimiento. Los objet.ivos típicos son _crear lfdc l"C8" , -alin ear a la fuerta
laboral .. , "compartir conocimiento.\_ y "focali ...arse en el cliente,.. Pero la
definición de estos objetivos suele ser un Csfuef"LO ad Iwc e intuitivo . Los
ejecutivos no tienen un man;o gCJl{:rdl dentro del cual focali7.ar sus ideas
en la mltura y el clima empresarial. y en particular. alinearlas con la Cli l1"a-
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f}ispanibilidad dd UJpiUJl orga1liuu:iona1 ,,,
leg'ia, Pero a pc:sard~ la fa lta de ese marco y de la considcrdble d iversidad
de sus enfo<¡ues ind¡vidu~ l es, hemos idcllt.i1icado importantes clemctl l,OS
comunes (¡ue la mayorfa de ellos usa, Los hemos sintetizado de n tro de un
tuarco nuevo. aunque todavía explol'a lorio, para describir y medir el capi-
,¡¡J organil.acionaJ .
El capilal. organi7..acional nor malmenle se construye en base a cua tro
elemeJltos:
1. Cullu.m: conc.icnd a e intcr nalización de la misión, la visi6n y los valo-
res ccmraJes que se necc:sit...·m para ttiecutar la estrategia.
2. Lidertugo: disponibilidad de líderes C"dlificados en todos los niveles
para movilizar a la organización hacia su esu-.ttegia.
3. A fineaci6n: objetivos e incentivos individuales, de equipo y departa-
mcnt¡l les vinClllados con la obtenci6n d e los objetivos csu-dtégicos.
4. Tmbajo m e.quipo: conocimientos de potencial eSlratégico comparti-
dos en toda la oqp.nizaci6n .
1:-":1 mapa estrat~gico describe los cambios qu e requiere una estrategia,
como nuevos productos, n uevos proceso:!' o nuevos clientes. Estos cam-
bios, d su vez, defi ncn nuevo.!" co mportaminUos "j valores qU,e se req~ie re n
dentro de la li ¡~rza labora l. El primer pl'lSO pm-a el desarrollo de una estra-
tegia de cap ital or gan izacional es defin ir la agmda de cambio ¡·esu ltantc de
una estrategia m ás amplia. Esta agenda id e n tifica los cambios de clima 01'-
g'anizacional que requiere la cSlrategia. La figum 10-2 resume la agenda
de cambio que $Ul'ge de las OI·gauizaciones de nuestra b;¡se d6-dalOs. Los
objetivos elllran en dos categorfas: los cambios de com po ,· tami~nto reque-
ridos para cr~ar valOI· para los cl ientes y accionistas, y los cambios de com-
pOl"tamielllo requeridos p ara ejecutar la eSlrategia . En cuan to a la creaci6n
tú T.JOlnr, se destacan tres clases d iferentes de cambio de conduct.'l :
1. Focalil,.aciÓn en el diente.
2. Ser creativos ~ ilU1ovadol'Cs.
-3. Dar resultados.
Otros cuatro cambios de comportami.ento se r~lacio n an con la e.je.cución
tÚ 14 ~tmlegi(l:

l. Comp l'endcr la misión, la estrategia y los valores.

2. Cl"e<tr conciencia de la rendición de ruentas,
3. Com unicar abiertamente.
4 . Tntbajar en equipo.
 Figura 10-2_ Agenda de caml)j,) argtllliz.acimwl ~

:::;::''''

........
. _" 'ec::,( -e ,-
-
Agenda de cambio organtt;aciOÍl~ eilla empr:esa: defbúr 11)' C!-uevG5 -
Crear compo rta\UlentoHequeri~os por la estrategia Crear
:.llneacló!l valor
Cr~1.r valor focallzad.(¡
J. FOCIlizado en el elim:e: en\imde 11 eHerue; IOI:\o;()Ila los problemas del clitll le
2. Innoyador: cgestiona ru¡Il:e510S; ~ne ,¡Iltvas f~ ;
3. Da ~$UltI,,:os: prolll:Ct ma:lll.dol par. el cliente y Ic~ _ieniseas
EJuulu dualeglJ
4, CoP.llx~ndr. ~gia: OOtUI"'e<!de \.l millióD,la vis.iot\, los \'!llores )' b estn\Cgia
5, R.es¡xlnsab!c: defíllC dirección, metas y ruporua\!ilida!Ks
6. ComuniC.1Ciooes ab¡~: crea c:onrunir;ao;iQflC$ (ImII y re:roalitT,cm:leiÓll
7. Tnblljo m equ:po: trIIb.!.ja if?l;pasudo [n)!'.~; ecmpu!e eOIlOC;;nie::1OI
~
Ii:
•
IJ
§
 - NingUJI3 organización idemiGca a estos siete cambios como su agenda
Disponibilidad fhl capÜGl organiuu;iQMl 3"

de cambio. Habilu<tLme me, una organización identilka entre dos y cuau'o

, de estos cambios para su ESe. Por ejemplo, las empresas de secLOrcs des-
regulados, como los servicios públicos ' o las u::)ecomunicaciolles, pont:n
mucho é nfasis en focalizarse en los diemes y ser innovadoras, porque
para ellas se trata de t:omportamicntos compl elarne !1~ nuevos. Antes, su
cultura consistía e n funcionar eficazmente, evitar riesgos y negociar bien
· ton los e ntes reguladOl'es, de modo que los ingresos resultantes de su po·
sición monop6Jica cubrieran sus cOStos. las empresas farm ac~uticas, a ntes
impulsadas por capacidades funcionales y disci plinarias que respaldaban
sus cSll'ategiils de innovación, ahOl'a se centJ&Ul c n prestar más a tención a
Jos cliemes y en impulsar el trahajo en equipo para comp:u1.ir los 00000-
miemos en loda)a organi7..ación.
La agenda de cam bio, n ormalmente identifica los tres O cuall'O cambios
de componanüe nf,o más imporl"nteS que hacen falta paJA. implemental' la
· nueva estra tegia.
En la CigUr.:1 10-3 presentarnos los objetivos de capital organizacional de
tres e mpl'Csas. Crown CaslÍe 1nternationaJ (CC1) l laMa 9'ecido l"ápidamen -
te m ed ian te adquisiciones. Su nueva estrategia consistió e n un crecimiento
gcnt:rado internamelltt: mediante la mejora del valorentl'cg;ldo a losdie n-
tcs. Este nuevo e nfoque I'equil'ió grandes cambios en toda la org:mi7-aci6u y
CCI usó los cuatro objetivos de capital organiz;tcional:
• Comunicar las I1tre'1as estrategias a los empleados (o.lltura).
• Desarrollar lide razgo y rendición de CIlCIIU'lS (lidel'a'Zgo).
• vincular los salarios con el descmpciio (alineación).
• Mejorar la gestión del conocimiento global (trabajo t".Jl equipo).
IngersolJ -Rand (IR), un fabriC.:Inlc indusu-i¡¡l muy diversificado con un
amplio espectro de productos y marcas, quería crear una nueva cullw'a
'. de _una sola empresa,. que potenciara la fu erza d e sus marcas individua-
les pa,d Cl'ear sinergia en toda la o rgan izacióll. Expresaba asf su ol\jelivo
· general de capital organizacionaJ: "'polenciar la fuerza de nueSlra em-
presa a través de la ciudadanf:1 dual,.. Con _ciudadanía dual_ se refería a
mantener la fidelidad tanto a la marca individual como a IR como em-
. presa. Para ello, aplicó lres objetivos de capital organizadonal:
• Ejemplificar los principios que guían a IR (cultura).
• Potenciar sinergias entre los negocios (ulineación).
• Com partir la mejores prácticas (trabajo en equip o).
 ~
Figura lO-J. Perftin ck estralegia.s tipiC1J.5 del capital organizacional ~
00

Crown Casde .
.'
. . ;Un clima para la acción . .. . < '. " •
••
Carrilal mmullIo ,, C4pillll "'lam.a~imllll CtlJriIU á~ mfo~

Dua.rroli.o.r
1 maDl~lIcr habilidades
","U\iUldu en
V¡",lu
re:ribución (GIl
,"""u
ar.:;d'd
Oe jde~o
)~ "';om" ,,,ti;.
giDba.l del cO,~mlellto
/" Alraer ' \
-,~
Proporcionar
..ha disponibiiidd
IlUQU"O¡ de.empeiio Y responnbl ,tbd 1 u~umcaaón . pusoual de mlelllcU
empleadas ~ u. todos~ de las meJOres pr.ktic ~eQ.)id51
106 rUyt!e,

Optimizar infraestructura t«nología/e·b·.lSiness

.- - --
IDge.rsoll.Rand
EXperienciade las personas: potenti.&lizar Ja fueria de nues~a empresa··a irav~.s '.4.e 1a-~ci\!~dania dual.
hu,,,,,,,
ClJpiw ClJpihU OI"p"uaciontll CApikU 1ft inform<lci6n

~
(ompete:nciu
Cltn(~ClJ
Pllltllcialiur
sinergiall
euln negocios
Ijell\pHfiClt
pri:scipioll
qu, ¡uJaa • IR
Comporti< "
m~[es pruticaJ
-----------
Amfliu
Q~id&de.&
con It:coologfa
eropleOdG&

Media General
Ctlpillll ~l<tIIallD
,,.
• . CllfIito./ Q'lani:acional
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M:fjlltar Pl"Cm""er cult¡;n
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emp eadoI
de alta nlldad
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~ol)lu~i6n
ItIDplcados
del cambio y ~elepdoo
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a. empl ... d... •
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 DispouwiliL:Wl rhl capital IIrgo.nizacionf'u 329

Media GCllcml, una e m})¡'e1i<t de comunicaciones mult imedia, introdu-

jo una estrategia p<lra conseguir sincl'g1as en su mCfGldo regiona l (el sud-
este de EE.UU .) mecüant'e la convergeuo:\ de prensa. televisi6n y medios
cm litu. Expresó la fi.mciÓn dd capital orgall izacional con dos objetivos:
• Promover Wl<l. cul tura de cambio y delegación de attloridad (rultura) .
• Mejorar la comunü;ació n con los empicados (alineación) .
Con esle marco de capital organizacional y ejem p los de su apLicación
en la práctica, podemo.'l pas.lII· ll examinar más delalladatn t!nle los cuatro
. componentes: cuJtura. lid L-razgo. alineación y tr<.lb<tio en equipo.

Cultura
La cultw'a reOeja las actitudes y comportamientos pl"edominantes que
cat"<'lCterizan el funcionamiento d e un grupo u organización ... Dar forma a
la cuhw·a .. es la prioridad más cit.ada en la sección de aprendi7.aje y creci-
miento de l1uestrd base de datos del BSC. Los ~jeruti vos generalmente
crC(,:1l que ( 1) la estrategia exige cambios b~ sicos en la fOnTIa de lIeva.r :u)e-
. lante el negocio, (2) la esu'atcgia debe eje.c utarse mc...-dialltc personas il\di~
vidua.les en lodos los niveles de la or gal lizaci6n y. por consiguieme, (3) ha-
rán f,:¡J ~ nuevas actitudes y t:onductas - cuJtura- e n todos los emplc"dos,
como requisito previo para dichos cambios.
La cul tura puede ser lUl oUs1..'Ículo o un potcnt.'ador. Hay estudios que de-
: ' muestran que un gran porcelll3je de fusiolles y :tdquisiciones fracasa a la
. hora de provocar sinergias, I y lIllil de las t1I7.0nes principales es la "incompa-
tibilidad cultural,.. 2 pero h ay emp resas como Cisco que es conocida pOI· su
capacidad p ara integrar a su cultura a las empresas de rccielllc adquisición.
• IBM Services y rus llan creado importaJlte5 y exitosas oper<lciones de con-
tratación extenm, asimilando a su cultura al personal de las unidada contl'a-
ladas ext.ernament.e. ¿r,a.culmra dicta la csu"3Legia o es la estrategia la que
dicta la cuhurtl? Nosotros penSl'lrnos que es esto últi mo. Én el caso de empl"e-
sas como IBM. EDS y Cisco, la capacidad de asimilar nucvas empreS;:IS a la
cultura propia es cL·wa meJlle un activo para sus estr<Hcgias de crecimiento.
Sin emb;o¡rgo, 1<1 mayo rfa de las esu<\tegias no estau destinad;ls a asiutiJar a I<ls
1. s. Chadruri y B. Tabrizi • • Capturing !he nea] Value in High·Tecl, Acqui$;f;ons-.
lIo",t",J 8H.fin.w IlnJlnM (septiembre.octubre 1999).
2. Jcffl'e)' A. Sch.midf. Mahing MlI'g'll WOI'"AI (Alcxandria, VA:. Towcr Penin/S HRM,
2002).
330

Ol'g<lnizacione:s de reciente adqui~ici6n a las <.:ulturas existentes, sino que exi-

gen cambios drásticos de esas culturas. El equipo ele Hdcrcs debe introducir
nuevas actitudes y conductas en todos los empIcados para que la nueva estra_
tegia tenga éxito.
Consideremos la experiencia de l nformalion Manage mcnt Seo,jccs
(IMS), el departam ento intemo de TI de una importante empresa de teleco-
municaciones, a principios de la déc¡.da de 1990. Fl sector de las telecomu_
nicadones cst.,ba en proceso de dcsrcgulación y la casa matriz había CQIl\'cr_
lido a l MS de un centro de costos en un centro de ganancias. Eso sigrlificalx,
que lMS tendría que compelÍr para conseguir cli.entes internos y externos.
De la noche a la mañana, IMS tuvo que transformarse de proveedor cautivo
de un diente monopólico den u"O de una industria l'eguJada (en la que los au-
me ntos de costos se podían rcc upenl" mediante tarifas más altas) en ulla
unid¡¡d indepen~iéme centrada en el cliente y competit.iva en el mercado,
Años de cultur'l. valores y enfoques de gestión se habian vucJto obsoletos,
"Esta radical transformaó6u culLural se produjo en medio de un cambio tec-
nológico en el que la plar.aforma de la tecnologfa .de la inronnación había
cambiado los servicios centrali"lados basados cn maiJlrrame por servicios de
computación cliente-servi dor móviles y distribuidos. Y los clientes también
hablan cambiado, porque a sus proveedores de Tl ahord les p edían solucio-
nes y no lluevas lecnolog[as. . .
L. figuroJ ,0-4 mues tra un resumen de los cambios de su modelo de ne-
gocios pOl" los que pasó IMS. Antes, JMS podía I'ecuperar sus costos a [ra-
vés de a'signáciones'de]ntos generales impuestos por la casa marriz a las
divisiones operativas. Ahora, tenía que obtener ganancias y conseguir Ile-
gocios con tarifas compe titivas, capacidad de respuesta y servicios que
agregaban valor a los clientes. Tenia que establecer una nueva cul[Ura de
enuega de resultados. Las implicaciones de cambio cultural eran obvias y
drásticas, La nueva lMS ya no podía considerar a sus d ientes como "cauti-
vos», Tenía que competir con empresas como EDS. Accenlure e IBM con-
venciendo a los clientes, tamo intemos como extcrnos, que era la mejor
opción en cuanto a conocim ientos. El personal de IMS lUVO que dejar de
medir el éxito sobre la base de las rnejons que aportaba al sistema dentro
del presupuesto y del cronograma. y converúrse en un socio de sus dientes
informado, emprendedor y O1iemado a la acción, ;Iyudándolos a mtjOl":'lf
sus resultados fin ancieros a tr.wés de sus soluciones de TJ . .Estas nuevas ac-
tiwdcs y conductas fueron rundamentales para e l éxito de la estra tegia.
IMS tendrf<l que intmducir muchos cambios para que esta eSlr.l tegia fuera
Di3fxmibilidad rúl ropi1al '"Kaniurimal

Figul"tl J 0·1 . Cambios f"eqtulidos por 14 estt"ílltgit.l de ¡M S

~b hl.fnoI ..

Co ......... d'tks
Tecnolopa
T"""logia

Pap..J XHl"" ¡o 00 c~,.",,,,,,,", __

!l:ft>enlles

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J") ire«ión

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Ser '0111101 por ..1 dirnl .. coono un lIOcio COn c:co,..,.,....
ieotol '1"'" entiendr.
la lecnolOogh. 1 ,.1.. e¡oc;" ...,1 ·d '""I,..
!. lnn!WJIdo~accp!:ln o"'lIn,:
~r un eu'prend ed or "fu" propOJ"I" nUU • • fon" •• a l di""!,, ~ ""poa r
de ..,Iullr 000 nopld"L
.5. J")a. ,""ullado.,
A-p<>tUr ...I"d _ a !oto problouu d.. 1M cü eu l<e"I 'lu" creoI n
m ucho ... IOor _I,redo.o competl!i_.

ulla I'ealidad. Hadan fal ta nuevas tccnologías. nuevos procesos y nuevils

habilidades. Pe ro a me nos que estos cambios pudieran complementarse
con la u-ansfon n;ición cultural de proveedor cautivo a em p~nd edor que
busca ganancias. la cSlrntcgia estaba condenada a fl"aC""dsal".
H emos visto a muchas org-.:t..nizaciones em barcarse en un cambio cultu-
ral tan drástico como el que tuvo que hacer IMS. I....-"l figura 10-5 propor-
ciona una visión de los objetivos de cambio cultural má s corr ientes adop-
tados por estas organizaciones. La focaliuu:ilm et) ti climü fue el cambio
identificado con mayor frecue ncia, sobre todo en muchas empresa! de
sel"Vicios que ahora compe[f,m en entorn os dcsregulados (corno los secto-
I"C! de tclecomurucac.iones, finan7.<ts, ~lI.eftdÓn médica, transportes, e ne¡'·
gfa y servidos públicos), Los empleados tuvieron que aprender que los
d ientes creaban valor y no los e ntes reguladores. Lt. organización A. Wl
332

plan rcgion~t de salud, intentó CJ"ear una <.ultura ccntrada en el d ien~

para Jos ejeculivos remarcando el _tiempo pasado por los lideres con los
clienl(,s~. Los empleados que a tendían direClilmelllC a los diel1lcs ya le-
nlan un eslrecho contacto con ellos, pero los ejecutivos ta mbién tenían
que pasar tiempo con los clientes si querían ser buenos líderes. La organi_
zación B, un banco regional, quena que sus empleados SI! ded ican\[} a bus-
car soluciones, no transacciones, de modo que pudiC::I<lD eSlablecer rela-
ciones mo1s estl'ernas de ase¡;oram ienlo 0011 los d ientes objetivo.
L1. foc<l lización en 105 dientes parecerfa ser muy apropiada para las em-
presas que buscan aplicar una estrategia de soluciones completas, pero
también hemos visto objeúvos relacionados con otras csu<uegias. Por
f'jem plo, las empresa..~ que compiten sobre la base de la co~c rencia y la
confiabilidad, probablemellle quen án establecer Ull<l cu ltura de caUdad y
lIrejur(tS continua$. Una C1.11o.ll<l. de reducción ccmlirmll de costos se ría relevallte
para las empresas que compiten sobre la base del COSlO total bajo, sobre
todo con p roductos no difcren eilidos. y las emprcsas que se esfuerJ:an por
mantener un liderazgo en los p roductos tratan de establecer una cultura
de creatividad e innovaci6n (le Prod11CtoS. Pero induso COII estas cul tu ras alter-
naliv,lS, los empleados deben seguir focaljzo1,n dosf: en los clientes y cn el va-
lor agregado que sus I?ropuestas crea n y dan a ck termimldos dientes.
Los objetivos de innovaci6n y asunci6n de riesgos son un mensaje para los
trabajadores, que e xpresa que es~ bien pon er en dudli el status qua. l '¡ls
organizacion es D y E. am bas de servicios públil.."Qs desregulados, llsaban
expresiones con10 ..emprendedor .. , "innovaciólh y «Cl'eativ i d ad~ para re-
marcar los compor tamientos requeridos en su nuevo mundo. Las organi-
zaciones que introducen prog,·a mas de valor pa ra los accionistas quieren
una culturafocaliuulo. en tus resultados. La o rganización C, una empresa qu[-
mic<J, queda que sus empleados dejaran una culmra basada en la ingenie--
I-la y adopt.arnn otra que ap licara la tecnología para conseguir r csu lt:Hlos
fi nancieros. La organiz,ldón H , arra empresa desregulada de servicios pú-
blicos, usaba la fi<lse .. p rodutir' resultadoh p ara indicar que la medida del
éxito habra cambiado.
C01npnmder la 1IlisiclnY la esluuegW es impor tante para las organiz.a<.:iones
de especialistas fundonales que deben encomrat· el equilibrio en tre man-
tener la excelencia dentr o de sus silos e integrarse simultáneamen te a
arras partes de la empresa. La organil'...,¡ción I, un plan de salud, quería
mejorar su desempeño integrando de form a más esu'erna al personal lllé-
dico con el personal adminisu·ativo. 't.a organización ] . una em p resa de
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servicios profesionales, hizo <Iue su dcpa rlamelllo d e lccnologfa introdu_

jera innovadol'es servicios de coos41torfa medianle una página web, algo
que, en plincipio. parecía am enazar a los consult01"eS de la empr esa, ql.ie
se h abían acostumbrado a trabajar sólo cara a cara con los dientes.
,
respansabüidad (rendición de cuemas)juega un papel imp ortante co
1..;1 .!
las empresO'I s que históricamente se cc::nu-aban cilIos aspectos interTlOS o es-
taban 1I1Ur regulada s y ahora lenfan que pasar a focaliz.arl'ic e n los dicnlC~ y
el mer cado. La o l'gani",acióll L. e ra una empresa fa bricante con clientes in-
ternacionales y una re d global de plamas de fabricaci ón y prove edores.
Antes, l . definía la responsabilidad según la.'J li.mciones y usah;¡ precios de
transferencia basados (l!1 los costos par a medir el éxito de las u nidades de
fabricació n en 1;.1 cadena de abaSlecimiento. Nadie era r esponsable de la
rentahilidad ni del desem pe ño de principio a fin . La llueva e~tralegia de L
simplificó a la organ ización, pl"oporcionó maY01" discrecionalidad a la hora
.... de com ¡>l~ mate rias primas y midió el desempefio de cada unidad con
precios basa·dos en·el mercado para sw inpu1.5 y cnUJn.t.L'i. ""
Las comunicaciones abiertas sao jmporlames p ar a las estr a tegias que
r equier en u n aJto grad o de integración. La organi:r.ación N, una empre-
sa fann acéutic.a , estaba trata ndo ·de transferir el conoci mie n to y la expe-
riencia de nlcreado de su div isión wmércial a l gl"Upo de desarrollo de
productos . .EI trabajo en equipo es importante para la agenda de ca mbio
cuand o una estra tegia redefine el papel de d iferenles unidades. La or-
ganinci6:n P, una e mpresa mul lidivisional de labricación con m uchas
m arcas independien[es. quer ía crear sinergia entre estas marcas me-
d ia nte una m ayor in tegración en el men.:ado. La ciu.Jada.nfa dual comu-
nica el pape l simultáneo de una marca difere nciada que también tiene
que ser p arte de una imagen corporativa. La organización Q r ecun·ió al
m a ntra -un equipo, un sueflO" para demostrar que las distintas sucursa-
les, con objetivos locales algo d ife rentes. igualmente contribuía n a l 6i-
to de la esu"alegia corporativa global.

Medir la cultura

Para m e dir los valores culrurales hace falta apoyarse e n las e ncuestas a
los empicados. L, belleza, pero también la cwn{llejidad. del BSC es que el
acto de medir obliga a que conceptos vagos y ambiguos como cul tu ra y cli-
ma tengan que definirse co n m ayor p r ecisión. Aunque a menudo se usan
 ,,.
indistintamente, los estudiosos creen que los dos conceptos son bastante
, distintos. El concepto de clima tie ne su raIz en la p sicología social. Chris
Argyris. en un estudio sobre el clima en un banco, 10 definió como .. las po~
nucas organizacionales (a nllales y las JJe<:esidades, valores y p c r:ronalida-
._ des de los empleados que operan dentro de sistema de autoperpetuación
de uoa complej idad constante,..s
· El concepto de clima siguió evolucionando e n la década de 1960 yac·
- tualmeotc se considera que está fonnado 1><'" las in (]uencias organizado-
nales sobre la motivación y el comportamiento de los empleados. fncluye
· dimensiones como la cstnlctura o l'ganizacional, el siste ma de rccompcn-
· s.as y la percepción de calor y apoyo por parte de superiores y colegas. El
clima es la pe:rupci6" compartida de las políticas. prácticas r procedi mie n-
. LOS de la o rganiz"ción, tanto forrn ,\,) es como infonnales. El clima incl uye la
claridad de los obj etivos organizacionules r los medios usados para alcan-
zarlos.
Un libro reciente identifica doce preguntas que describen un ambiente
~, ¡l c trabajo productivo.4

J. lS~ lo que se espera de mi en el trab:tio?

2, ¿Tengo los ma te riales y el equipamiemo que necesi to para solventar
bien nli u-abajo?
3. En el trabajo. <!tengo ·la oportunidad de hacer lo que mejor sé hacer
todos los dfas?
4. En Jos últimos siete dfas, ¿he recibido reconocimiento o elogios por
hacer un bue n lrabajo?
5. ¿Mi supervisor, o alguien del trabajo, parece preocuparse po r mI
como persona?
6. a lar alguien en el trabajo que fom e nte mi desalTOlIo?
7. ¿Mis opiniones parece n contar t.'u mi trabajo?
8. Ü.a misión/ el prop6~ito de mi emp resa me hace senti r que mi u·aba-
jo es importante?
• 9. ¿Mis com¡T.meros d e u·abajo se dedican a hacer un trabajo de cali-
dad ?

3. C. Atg}'ris. _Somc Prohlc III5 in Conceptualiziug Organizational Clim3lc: A Case

5mdy of a s..,nk». ,.¡d,.¡ilfUlroln.., Scimu QUilrlf' 1, 2 (195O); p:ígi ua5 !i0 1·520.
4. Marcw nuckillgham y Curt eoffman. 1"'riJ1I".., rompo llJdos ÚJ.f. reglas, Ediciones Ces-
lión 2000, S.A., Oll rcc:lona, 2000.
 ".
10. ¿Tengo alguien que sea mi mejor amigo en el trabaj o?
11 . En los últimos seis meses, ¿algu ien del trabajo me ha hecho algún
comentario sob.'e mi progreso?
12. En eSle último afta , ¿hll!: tenido opornmidadcs de aprender y cn:Ct:r
e n el trabajo?
Las ~spuestaS a eSlas preguntas pueden proporcionar la medida de un
clirua Oi'ga nizadonal sano. 6
L'l cultura su rgi6 d e la antropologfa. Identifica el simbolismo, los mi .
tos. 138 histol'ias y los r ituales que forman parle de la conciencia org-.uli....a_
cioJl.d (o la subconcicncia).6 La cultura intenta captar 105 sistemas de sig-
nificados, sU¡)llestos y valores companidos de una organiz:1oón. U.
cultura generalmente es descriptiva., m ien u'l~ que el cl ima suele ser tUJa
consmu:cjón basada en un instmmcmo des3n'ollado por psicólogos, que
explica pOI' qué algunas or ganizaciones son más dicaees que OUAS. Auo-
que ambos conceptos están claramcnte relacionados, el clima se rdier~
más ;t las políticas y I"Ulinas de la organización tal como las perciben los
emplc:ados, mientrds que la cWLUra es el conj uOIo común de signifK'ldos
comp artidos entre los empleados con rcspecLO a objetivos. problemas '1
prácticas. Hay quienes O'eeTl que el clima t.!s la manifestaciÓn observable
de la cuhura, pero tambi~n (~s tán los que sostie nen que la cultul'a es Wl
conjul1lo de signific¡l dos algo más profulUlos y menos co n scie n te.~.7 Como
ejemplo, la t.u' ltuld puede rererirsc a los supuestos mantenidos por la em-
prCS<J :sobre lo que motiv:l a los empleados. mientras que el clima induiJ'ía
el auténtico dcscmpeflo y los sistemas de recompensas us¡¡dos en la orga-
nización. -
Los antropólogos. que d~sarrollarOTl el concepto de cultura, Jo hacen
opetdcional a través de extenS<lS descripciones y na rraciones. Obviamen-
te, una na n dci6n es demasiado genct·¡¡! pa ra los indicadores y las metas de
un sse. Aun asf, los est udiosos .del comporta mienlO organizacional eslán
intentando medir la eultura. Pero a ntes de medir, las organizaciones de-

5. Para ver más u-abajos sobre la fonna de medir tUI WC1l clima organi2:u:ional. conR, I-
u· D. I'nIu, TM HlXlltIo.J $l'.1lruard: Dt{fWling 8 rMkJhrough RbljlJs ThaJ. E...plt1')"Q flm~ ¡"...uttm
WiI¡ Luw! (Victoria. Be, T rafford Publi6h.illg. 200 1).
ü. Esta descripción de cli ma 1 culluf'i' está t.v1l'l~dll de Aaron ReicbcN y licIO SdUll"ider.
• CJ.im ~tc a nd Culture: An Evo luóon of Const:r'UCt$_, eJl ~.l<Ú ClirHok ami CttltuTr.
edicióu de Iku Schncidcr (San Fmllcisco: J~- &I5'. 1990).
, . t:'lg;u' Sch.dlJ, ()y~rIOl Cultt.m "mi la/Ú:nhif!: A l>pImrW. V",.. (s..n jo-ranosco:
J OlIs.ey-8 ;u$. 1985).
 '"
herfan distinguir C::t H.rC valores y nonnas. Los valores son las creencias de-
fendidas por los más :::litas ejecutivos, como comunicación, respeto, ¡nte-
grid3d y exccle ncia. 8 La culrun se refleja en las normas que las personas
comparten, que pueden C!iitar vinculadas con los valores o no. J:os l3 distin-
ción obliga a los ejC1:utivos a ir a un nivel w~s pmfunclo para decidir qll~
deberla ser la cultura ya ser claros sobre las actitudes y comportam ie ntos
específicos que se necesitan para ejecutar la esmucgia. Los valores en si
mismos son demasiado vagos pa ra revelar lo que los empicados vCI"darle-
,-amente creen sobre la organización y cómo deherfan comportarse. Los
empleados pueden esra,- todos de acuerdo en qu ~ la integridad o el servi·
. d o al diente son import.antes, pCI"Q no saber lo que estos valores significan
para ell05 en su comP.or~lliento diar io. Es preferible tratar de medir y
gesuon,lT actitudes y comportamientos cspedficos, en lugar de vaJorcs.i

Charles O 'Reilly y algun os cOlctrd5 han desarrollado un insu'urnento de

medición, el Perfil de la Cultura Organizacional (en inglés, OCP, poror-
gllniuuitmal cu.ft.are pn)file), que contiene un conjunto de dccl¡)l"a ci olle~ que
de!Criben posibles valores de IIlla organización. 10 Se pide a Jos empleados
c¡uedasifiqucn cincuenta y cuau'o declaraciones de valor con respeclo a su
importanda y relevancia para la org-.mizaci6n . La clasificación permite
trazar la cultura de una organización, con un grado aceptable de confiabi-
I¡dad y validez, mediallle ocho faclores independientes:
1. Innovación y acepmción de riesgos.
2 . Atención a 10$ detalles.
S. FOC-'llizil<.; ón en los resu1[ados:--
4. Agresividad y competitividad.
5. "poyo.
6. CrecimielllO y recompensas.
7. Colaboración y trabajo en equipo.
•• 8. Decisión .
..
1.as dedal'aciones OCP se basan en na nnas, expectativas :robre actitudes
y comp0l'lamientos específicos. Se pide a los empleados que re~ pondan a
pregwltas como; .¿Qul! hace fdlta realme nte para ¡)va.nzar?.. y «¿Culles son

8. t,tm; fueron 101 villo l'!'$ n:almcute d efcnd idO$ PQr 10$ 31w. cjecutillOs de ~:n\'Qn.
9. Nunu'u agr.ldccimicntQ 01 Cil Brles O 'RciUy. de 1'1 StanfOI-d GI'aclUli lcScbool ofBmi·
ncu, por ella discusión sOO'·c J¡¡ d;~un ció l) CIlU'C valo",s y TJOnn:u .
10. C. O·Rcilfy,J. Chau nall y 1). Caldwc.ll, .. PeopJe :md Org;rni:wliollal Cu llure: A 1>ro·
file Compari$On 10 A$:scssing Pel'l()Il-Organ ¡2~ lion Fil •• Acodnl" uf Maru>grlMftIi j(¡l.,,-,,41
(septkmbtc de 199 1); V'-gio:os .. S1·á 16.
 ".
las reglas no escritas que h<ly aqur? ... Elconscnso dentrO dc una unidad u oro
ganización sobre las respuestas re presenta la cultura de esa unidad. Ca or-
g;m izaci6n p uede evaluar si la cultura es coh er ente con su estra tegia. La tal.
ta d e consen so reflttia la falta de u n a CUI1UI<I. com ún .
En d iferentes partes de la organización se pueden necesitar culturas di-
[Cl-en tcs. Un grupo de J+D debería tener una cultura distinta de una uni.
dad de fubrical..'ión. y una unidad de negocios emergente debe ría ser dife_
re nte de una unidad madura . O sea, que una or ganizació n d ebe buscar
vluiaciones de las normas según las f"meiones y estra tegias. aunque los
ej ecutivos probablemente quemín un acuerdo gene rAl con respecto a va.
lores como integridad, respe to y trala rn iento de los cC!legas laboralel:!. Es.
tos son los marcado res de la cultura em presarial global ,
La existencia de WI insrrume nto como el O CP indica que la nLl tura se
ha convenido e n un ele mento que se puede med ir, pero debemos lener
presellle que ese instrumento ha recibido la influencia de la bihliogl<lf'í;¡
p sicológica que destaca de m e ntos como la motivación y e l clima. Dado
que la bibliografía sobre eSlralegia n o dice que la cultura sea esencial
p_lra la implemen tación efi caz, los illSlmme nlos ex istentes p ara medir 1.,
cultura no captan las creencias de las p erson as n i su compre nsión de la
estnHegia. I' ara ali ncar la dimcnsión cultu ral de ro nna que se ;yustc más
a la eSlrategi¡1 de la organizac;ión y no solamen te a su fo rm a de conduci r
los negodos diarios, las dedacaciones de valor de W l instrum en to Lipo
O C P deberfan modificarse para q ue los emplead os p udie ran evaluar a
u n a empresa en las dim ensiones m encio nadas t!Jl -este capítulo, incluyen-
do a la pfOpUCSLa de valor subyacente a la esuOItegia. H emos suger ido po-
sibilidades ta les como que si la cul tlllOl se refier.... prin cip alme n te a la5 me-
j o r as co ntinuas y los programas d e cali dad, o la creatividad e innovación,
o a u n .. pr onm da comp re nsión de las p refe rencias y necesidades de los
dieú tes in dividuales. El desarrollo de mej ores inslIu mentos patOl medir
la cultur,J siguien do las di mensiones relevantes para la estrategia es, sin
duda, una oponwlidacl paro:!. .seb,"lir trabaj ando. JI AJlerruuivamente, las
o rganizaciones tendrán que desan'ollar y confiar en cuest.ionarios ad hoc
p ropios para med ir esta impor tante dimensión.

J 1. I'or e~"lplo, Ver los ~uroques dispon¡bles en l1Jink.sIJt:d, hup://fJIWW.¡}ri"JuJ~. <tnJ<.

ba.$3dru en c( m.bajo aead t mioo de O ' Re iUy, C;ooldweU y Gha un all.
 339

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Mapas t..Slmtigi~w 'J'
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J~id erazgo

El lidcl<lZgO. sobre todo d necesario para la gestión del cambio trans-

formaciollal. es un requisit.o ru m l,¡mellwl par.! convertirse e n una or gani_
zación rocali:t.ada en la estrategia. Para que el cambio tenga éxito es esen_
cial qu"e la totalid;:¡d de la fuen¡¡ laboral esté movilizada y cenu'a da en la
(.1.lcstiól). Un cuadro de líderes eficaces im pulsa y sostiene el p rograma de
ITa nsformaóoncs.

H emos vi.sto a las organizaciones usar dos enfoques para deflnir el pa- ' _
p cl del lid e razgo: un 1mx:e50 para formar líde res y un modelo (le C01llpel~Tlcias
que defi ne las características del líder, Como ejemplos del primer curo- ' -;:
que, la fig1.lIll 10-6 deso'ibe los o bj e tivos e indicad ores estr..uegko5 que ~­
us<tn varias o rganizaciones para g estionar su proc~so de MsarroUo di! lÍl'ie'rcs. .
La empresa A. un banco regional, prestaba atención sobre todo a 5U pro- .
g rama de sucesión de lideres. La empresa B, una compñfa de r ápido CI'I':-
ónl ie n lo dedicada ¡¡ la rabriC<lción, contro laba su cap acidad de atra(!r bue- .,
nos gerentes externos a la .empresil para complementar S il ~ci.miento
interno de gen~ntes. La em p resa e, una entidad milit.ar dedicada a la
a tención médica, ya comaba con un programa de desalTollo d e líd eres al-
l:"¡mente esu'ucturado, así que vigilaba la penetración y adhesión al pro- .
grama en toda la entida d , La empresa D. wm com pailia farmacé utica,
queda rorma r líder es en los ni veles ilúeriorcs y, por Jo tanto, se preocu pa-
ba pOl" la creación de equipos de trabajo autodirigidos. Esms ejemplos, así
com o los demás de la figura 10-6, desaibcn objetivos e indicadores rcla- 't
cionados con el proceso de formal' líderes.
El segundo enfo que, e l modelo tú competencias d~ los lídere5. se ocupa de
las compe te ncias espl..>cíficas buscada.~ e n Jo s líderes. En lugar de con trolar .í
cómo se fonnan los líderes, este enfoque unenta desnibir tpd e s un lrder.
I dentifica las c:uaClCrlSlicas que los líde res deben m osu'al" para con rribuir ~,
a un desempeño !rupcnor. A partir de nuestra base de datos del BSC, po- ',1
demos clasificar las compelencias buscadas en tres calegorlas generales
(ver figura 10-7): .';
• Gua :KÚQT: c1 líder consigue resultados financieros,
• Ejecuta la eslmtllgia: el líder moviliza y guía el proce so de camb io .
• Desarrolla el capittd humano: el líder o'ea competencias y define aleos
ni.. - eles para la or ganizac-j6n.
 : OispolliJrilidDJ I/tl capiJtU cng(n¡iuuiallal
-
. EI Uder que crea valor y l.jecuta la estrategia. que son las dos pl'irncras
541

C:Hcgorías, mejura el Qlpilal Qrgan i1.adonal fo ):~,l eci e ndo la agenda de

cambio cultural que acabamos de ",el'. La Lercera fun d6n, la de desal1'OUa.'
, el capital hmnano, apoya lo~ objetiv05 que m ~orall las capaciditdc5 de la
. organización y refuerza sus valores. IlusLramos la al)licaci6n de cstos tres
r.oluuntos de o bjetivos de liderazgo con ejemplos de pcrfú cs t.Tc... dos por
lres empresas (ficticias): H i-T ek, una empresa de fab ricación)' servidos
:.(ver fi gul"a 10-8); Finco, una e mpresa global de servicios financieros (vel'
ligur<l 10-9); Y Risk Maoagculent l ile., uml em presa de seguros inmobil ia-
rios)' accidcmes (ver figura 10-10).

, Crear valor
C.,si todos los modelos de liderazgo de nuestra base de datos com ien-
1;01 eOIl uo foco en el clienh. Hi-Tek le~ pide a sus Ifd('!I'es que vean al
mundo a través de los ojos de sus clientes, Pasan tiempo con los clic.l'Iles
panl poder prever futu ras necesidades 'y oportunidades de nuevas solu-
ciones, Finco, además de dar valor a los clientes directos, quiere que sus
.I¡deres establezcan reJ;¡ciones con OU'.o5 grupo~ externos que crean nue-
vas formas dc agregar valo!'. Estas, podrfllO incluir a los usuarios fmales
, (compradores de seguros) de los productos de los clientes de Finco y em-
- presas que crean nuevos p roductos y servicios asegurador es. Risk Malla-
" gerncnt identilica la cambiante naturaleza de sus lIIercado~ )' la necesidad
", de que los lfdel'CS preve;¡;n cstos cambios,
, In novtrr y acepkJ.7' rie.sgO$ es otra Plioridlld para crear valor. Cada empre-
• sa reconoce la importancia de estar abie¡'La al ca mbio y a nuevas formas de
: -¡x-osar, Una ter cera priori.dad es la orielllación a los Te.sultMios !mlJnci,ros.
Hi-Tck destaca trdbaj'lr mejor, más rá pido y a me nor costo. Finco se cs-
fuerza po" conseguir resu ltados cxcclcnu:s par,l lOdas sus partcs inter esa-
: • das.

l!.)ecutar la estrategia
Los lideres aportan ruOLivaci6n y gura a los esfuerzos de los demás,
usando cuatro comportamientos cal<'lctensucos. Primcl'07'deben clarilicar
/a1Imiún, la estrattg1a y los valores d, fo m;ganizaci6n, l.os líderes de Hi-Tek
312 Mapas ntratigicO!;

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346

lll:lrcan el rumbo, establecen objetivos y m antienen la responsabilidad.

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MDfKtJ estrallgiCOJ --.'

Del mismo modo, los Irdel'es de Risk Managemenl establecen un entomo ',.'
de "ILO desempeño. Los líderes de Fjnco compr enden el contexto din:illli • •
co en el que OpCí<l la empresa y adaptan las operaciones y estralcgias dc:
sus unidades a los C'dmb ios dd enLOmo exterior. .,
,,
R esponsabilidad y Al17lea.ción vinculan la estraTegia empresarial con el
desempeñO personal. En Rjsk Managemem, los lideres se responsabili.
zan y h¡H:en a los demás responsables de la consc<.:uciÓn de resultados. '
Fijan metas a largo plazo y proporcionan I'clwalimcnt¡:¡ción que recolll- . ;;
p~nsa. a quien trabaja bien y penaliza a quien tiene un desempeño po- ~
bre. Los Hderes de Finco a linean la exce\cncia fLlncional con la imple. _"
rncntación eficaz d e la estrategia .
Los lfde res comunican t~fe<:tivalllcnle. El mensaje y el tono que ~s lablc.
cen inOuyen en los demás para que voluntariameme to men decisiones
di<n; as que mejoren el valor a largo plazo de la organizacióno Una comu-
nicación honesta permite el control ¡¡ través de la socializaci6n, las creen-
cias compartidas, las normas y los valoreso Los lideres de Finco remuni·
c<ln la visi6n y los va lores centrales. Los de Hi·T ck dicen la verdad, «toda
la histoJ'ia, no sólo su posición; son 1II0delos de liderazgo porque hacen
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lo que está bien.,.
Los líderes p romueven el trabajo en equipo. Los líderes de Finco traba-
jan con eficacia en equipos formados por d iversas personas, entidades y
culturaso Los líderes de Risk M:-magemcnt y Hi·Td. trabaj:m trasponien- . ::
do las fro nleras organizacionales, geográficas y funciona les.

Desarrollar el capital humano

Muchas organizaciones de nuestra base de datos ~spel"an que IO:-llíde-
res mejoren su capila.1 humano. Forman y (/.eSaJ70 11(ln las capacidades de los_ o.
empleados. Los líde l'Cs de Hi·Tck y Risk Managementc:rean entomos qll~ 00

generan oportunidades de desarrollo, con el apoyo de capacitación y Te-

l'Tou.lim~ntací/mo Los lideres también crean un entorno de apundizajc. Finco
se centra específicamente en desarrollar el capital intck-ctual mediante la
acóón de cOlOp1!.ftir conocim ientos a u-avés de toda la e mpresa. Risk Ma-
nagcmcnt promueve las comparaciones (bendlmarking) ¡nlenlaS yexter-
nas para facilitar el aprendizaje de jas mejores prácticas.
 Los líderes también proporcionan modelos de exulencia pers()flal. I Ti-
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Tck desta<.-a las características persona les de d ed icación, d ecisió n y pasión
pOr el negocio. Finco reconoce que la experiencia (!n una detelmiuada
cuesLión propon.:iona un valioso bloque de COllstn.zcciÓn para c~r valor
"_,o par.! [os accion istas.

· Medir el liderazgo
Medir el proceso de desarrollo de Jos lídcrc.Ii es más sencillo que medir
· sus competencias. La fi gura 10-6 muestra una serie de indicadores tfpicas
, de dicho proceso. Se tra la de indicadores observables y ve rifica bles;
como, por eje mplo, el número de puestos clave 5iu sucesor, el número de
contrataciones externas y el porcentaje de unidades que respe tan el cido
de dcs.-11Tollo de un líder. El modelo de compe te ncias de los Ifdcres, en
cambio, requiere juicios sobre una mayor variedad de cuestiones, como la
ClIlidad de las comunicaciones y la capacidad del lfd cr para en ~ñal" y es-
timular el lrabajo en equipo. Es fn :cut:ritc que las organizaciones midan
··estas ca ractcristicd$ e n sus Uderes lISando en.ctl&SW (J. UU ~llpkad(J$. Las U"es
cmprC'!sas ilostradas en las fi guras 10-8. 10-9 Y 10- 10 u san progr amas de
re troalimentación dC'! 360 grados pa ra cuantifi ca'· los perfiles de com pe-
tencias. Una unidad de la propia entidad o exte rna solicita información a
· los subordinados, colegas y superiores sobre el dominio que un determi-
nado !fder tie ne tle las competellcias fundam enrales. Esa rdrOfÚimnunci6n
personal se lisa prillcipalmC'! nt.e para ror mar y desarrolla r al individuo e n
· cuestión, pero la unida d tambié n agrega los u alos delallados (y confiden-
ciales) de los iurormes individuales con el fin de crear un infonne de si-
tuación de toda la orbranizaci6n. respecto de las competencias clave de los
Ifder<:s.
La BOIlIleville Power Administration (BPA) proporciona un ejemplo
excelente del proceso de medici6n de los Uderes (ver figura 10-11). BPA
:.:: mide ellider.u go siguie ndo dos dime nsiones: .
a. Los t":l1lpleados. die1ltes e irHe~rrantes com prt":nden la misión y los
objetivos de BPA
b. El lfder produce los I'eswtados deseados
encuesta de cvalll<l.ción in terna de la o rganización (en inglés. O AS
"[.¡¡
por Organiz.. tion Assessn1eJlt SUl"ve.y) muestra que los empleados ge ue-
ralmen te comprenden la misión de la repartición. Las respuestas supe-
 r:m la <l ita meta de comparación establecida para este illdicador, Los ua- .,
tos de UII<t segllnda encuesta, llamada ~un gran lugar para 1J~l bil.jar>o (en ?
inglés, GITIW por Great Place 1'0 Work) comparan lo.!! l"esuJtados COn los. ":
de una encuesta id éntica reali:t,lda a empIcados de grandes empresas in- '¡¡
novacloras nOI'teamericanas, UPA está por debajo del bcuchmark pat. -":"1
este indicador -estar entre las 100 ffiejores- pero está cerrando la brcrha ,_J
r'Jpidanlcllte, BPA también realiw una encuesta anual independiente a , '-.¡
clientes y partes constituyentes, ¡>ar'3 conocer hasta dónde comprenden .1
la misión y los objetivos de L... entidad. CuaJquier carda en el desempcflo ".!
en este indicador motiv;1 a los Irdel·es de BPA a aumentar sus esfuerlO5 'i
para COl\luniCrtrsc mejor con estos integTan tes ilnport<l lllcs. Por último: ;!
SPA mide la capacidad de sus Irderes para producir !os resultados desea- .~
dos compa l-dndo su desempeño con las metas del BSC. Tanto la cuota de ~
éxito como la de equipo (que aparecen en la pane inferior de la ligut;¡,) .::
son proHnltllas de recompensas grupales que cstable<;e n metas (general- . c~
mente entre seis y diez) al principio de C".ada afio, en base a las cuatro di- '.
Illensiones del SSC. Superar lUl umbral en esas metas significará lila re- '~
compensa econ6miC"".-t a fin de aóo scglm una rónnula p restablecida. [1" .J
pago por (!StoS logros grupales se realiza en cal1tidad(~s iguales a cad.i .'~
tino de los m iembros de la identidad o equ ipo de o<lbajo. . •
,'o;.
En resumen , esta sección describe dos. modelos de liderazgo usados
por las organizaciones; el modelo que sigue el proceso de desan'olio de lí-
deres se rocalia e n c61110 desarrollan los Uden~ll .sus com petencias esencia- ~
les; el modelo de competencias describe qui espera una organización de .;,
sus Ifdercs. En la práctica, poI' supucsto, c....da enfoque coutiene el _qué_ y , ~
el ..cómo_, Las empresas que t.lsan el proceso de desarrollo deben tener un ~{
m odelo de competencias como guia de ese p roceso, y las empresas que se <
focalizall en las competencias deben lenel- programas de desan-ollo dc!j· '1
deres. '~
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Alineaci6n -,,
•..• ,
.La alineación (!S la condición necesaria previa a la delegación de a utori- ,
dad {empowerment) .. , e l illdividuo facultará a todo el equipo .• 12 PClerSen- "
ge, en La Quinta Disciplina destaca que el ca mbio de base ampl;;l requiere ·
aJineaci6n cuando todos los miembros de un equipo lienen un pr opósiUf-:

12, Pelel" Seng'!, la dmzw. d~1 «l1llbio, Ediciones Ccui6n 2000, S.A, Barce.lona, 1m,
 -
'. 'IJi.sPrmibilidad del C(lpüal t)1]:ollimcioual

. colIJún y ulla visión compartida, y comprenden dC <Jué fo rma 5ll~ funckmcs

"9

. personales respaldan a la esu'ltcgi.. general. Una organización a l i nt~ada fo-

: menta la dcJegadón de autoridad de los empleados, la innovaciÓll y el ries-
... go, dado que las acciones individuales van dir igidas a 31canzal' objetivos de
.:: alto njvel. Estimulary potellcial izar la iniciativa individual eH una organ iza-
~ (iÓllIlO alineada conduce a l C<lOS, dado que ql,ienes aceptan los riesgos I.le-
" van a la empresa en direcciones contradictorias, El efecto es similar a la des-
Cripción que hizo de su puesto de trabajo el nm."VO decano de llna escuela de
,;:" uegocios: -sacar de paseo a sesenta cachorros sin COITCa,..
.i;, alineación generalmente requiere dos pasos secuenciales: ( 1) crear
1..;:1
~~ tonciencia y (2) establecer incemivos, Primero, los líderes deben comuni-
I~ tal' los objetivos esu'1uégicos de alto nivel de fo rma que todos los empleados
·~, Ios entiendau. Segundo, deocn asegurarse de que las pcrsoims y los equipos
~, \engan objetivos y r.ecompensas locales que, si lie alcanzan, contribuyen a la
:;'"\- m nsecución de los objelivos de .. ho nivel. Los Uderes crean concil71cia rstTtv
.< Iigica a través de un programa nmltifacéuco de comunicaciones que tie ne
,'!. una amplia gama de mec"dnismos: folletos. boleLines, reuniones generales.
~, Pf9graD1as de o rientación y capactt.1ción, chad as de los ejeculivos. inu":..-
; ncts empresariales y ca. nelcras de novedades. 15
( .., "

'_:::.~. Las o rganizaciones nOlmalm ente reCU11'eU :i las e ncutst.as para dClcr-
; ~: lI1jnar si los empleados son conscientes de los objetivos estratégicos de
:f;~ 'a lto nivel y los comprenden (ver atributo 4, bajo ~Contp l'ender m isión, vi-
r? )i.6 n y valores,. en la figura 10-5), Consiguen la alinellCión 4ltmJigica. vinclI-
¡i":Ja'ndo la <relinidón de objetivos per sonales y el sislema de c01llpensa ~
~. <; ción/recom pcnsa con los o bjetivos de la unidad de negocios y de la
:~'~ cm¡JreS¡l, 14
r ....
'¡'¡¡;,;' t..-1 figur a 10-12 presenta los tfpicos objetivos e indicadores para la con-
~ ?encia esu-atégica y 13 alineacióJJ estratégica , Como se trata de ejemplos to -
?~,~ ~ados de empresas que aplican el BSe, no es ninguna so'"preS<1 vel' flue la
~~'Conci en cia y la alineación se definen según los objctivo~ e indicadores del
et·,»sC. POI" ejem plo, las ol'gani7.aciones definen la alineación como _e l por-
~~: eentaje de em pleados con objetivos personales ligados al sse.,
t· ., .
". ¡':,',
, 7.' +
: ~ : . ]!I. Los métodos de comunicación $e dHeribcn ~J I el capíu.llo 8 del libro de Robert S,
..~: ' :XapLtn y O:lvid p, Narton: Cómo utilil;lT el Cuad ro de ,.'¡~ndo Integr~l. Ediciones Gc,lión
',""" rooo. S.A., Ban:~lona. 2000,
.~'):;? 14, En loa capiUllos 9 y ] O de Cómo olili7~U' el CM I apilrecen dctalle~ dc la vinwlarióll
-, ..., ..
:.~ure esU-,HCgia y ohjelivO$ y ¡-,:Ctmlpcns:u ptrron:lles , -
 Figuro JO·11. Ptrftl eh com~tmci!J. d4los lúlms: BcmMtilk POUitr Ad"úniltTaticm (BPAJ ~

"O
Objni_ tm'UigicOl: d idefu¡o ~<!SUo~ur.. di¡ ecó60:. dM1.. ctntnondo lo. o:du.tttOf de. lo. tlllp\t.::ldos 1 modeland6tompor2mien:m
de ¡Ito dc1trr.pc:\o. El bito orpruuaonaJ dtotnde del l,dcrugo rr-.os.."ndo m 1:Idos 101 nivf!1e:s. l..ol Udcresde SPA debctl proporóour
u.nto conriell(». til.nu'gia cOlllomnnción ée modo q.¡e BPAcs:.! en buen, ¡mici6n IW" el fu tuTO; 1OI lldel"Cs de BPA vinculan
ptnODU COI! a.tr:ltegia. UntO de'IlTO«l!nO filen. de. la CtrLprt:s3. T=b:.!n le tspen. <lile lo! lldern de ap.... prodlW:.lll rewlwlot para b
entidad y pan el grupo de n-u.ajo.
I ,,~Q( ión de Q\Cdir: determinl d rndo en el qllC \05 d iCD!tI., illlcgr:m:ts y empl~ enticnden b. m.is!Ór.1 direro6n ~ I.L mcead.
Oc:u:rmilar tlSndo en ti que Iot IIdu~ dc SPA /og:r2n producir kh roulUdos de lU'¡ocios t..1K"tjoI .
RHtlltadOl, fadite ClLlidad 1 lide~o
$ t rI!eAcuettl enlulció... tmpreil'l
Pregun¡¡¡¡ clave de La t ncuesta de 1':Y".1uad6n empren:

"~ds: I<>R
;:p:icl6tUJa . "LoI cmplndo.! mlimden la mirión, vilión y ,-altm:1 de la empresa". n"fo_o,u•
. "Lo¡ ~¡es infomr.¡u> ¡ 101 empleado,¡ de La oonuibución <tu<! lacen mw.ón _1,
so 061 ,
y 101 Objetivol de b nnpresa". 66"fowlWU
2S ~4 IO Compulci6n ~
Encueste 10m bun.lllcar pan tnb_jaI ~nw ave de la ClXUnllIloObrc buen lugar pano tnbiIjar
(ea, caOonQ de b. enlid.Jd)
'1 "La 'rrnda d6 cbña ~ ~""II.·
,.,. SK. \'Onblc ir!. 2002 (",""' 4~ 1112(01)
"La gertncj¡¡ tiene 1.1111 d.r3 y"i6n df: h¡d;¡ dónde fC diri¡e la t /'ll.prua
y de W1I)O Ut!U hUUL a1U.· '
49'k faYOn!.lle Cll 2002 (",mu 41'" IR 2001)
E.ncue.... ..uid.cción clien tel t in\le¡ranfu
fre¡vn l1l da"" de Lu tncucllS iI.IIUalcl1 clientes e imegraDle!:
1- " 999 ,., "PBtml te CO/'ll.Wlia. con \LIw.I de formo ¡eDcilla."
le 2000
,.. 7.5 PHI.; 7.6 TBL rn.2002
aSPA comunica cIar'mente su misIÓn 1 rw polfticu."
""
II! 2002 7,01112002 wnll.! 6,$ 111 2001

logro ele TUultMloa:

logn:l medb en ~iw8 de CIIOla é.dto IIfIb~ en 2001 : 15'110
Le¡romedlo 1111 obje~Y06 de cuota equipo In 2001 : 68% o. tI'~, 61% cNllnt.lfY&1cI

. ., . .~¡!.~ .....,
 '51

1...;:1 figurd. 1O- 1::! muestra la descripción que hace de su eSlra,tegia de la

al ineación una cmpn:: ~ reprcscnta.Dvil, Firs{ Community Bank (Fe S).
La persp ectiva de ap rendiUlje y crecimie nto del banco tiene cuatro objc-
. tivos: d os (Ll y L2) se rocalizan e n el dcsillTollo del capital humanoj uno
. '(L4), en el capital de in ro rmación; y OlrO (L3) en la creación de capital
:organizacional. Fe s identifica a la .. alineación csu-atégica _ como su
; 'principal obj e tivo de capital organi:.:acional. La empresa pre te nde d es-
~ doblar el BSe corporduvo al gmpo comunitario (cq, luego a las divi5io-
: nes denlrO del ce y. por último, a Jos equipos y personas. El progr<lIna
:' de desdoblamiento lien e tres compone ntes:
~. • Comprensión esl'fotigica: todos los individuos comprende n los eJenten- .
tos clave de FeB, ce y la eSlrategia de su división .
• Ali1uar.i6n organizacicmal: los objetivos de' FeB, ce y la!! divisiones es-
tán alineados m tcn) amclll.e .
• Alintaci6n per5OTUJL· lodos los individuos tienen objetivos alineados
con el CC y la d ivisión .
· El equipo de u.uple rnellLaci611 del FCB prepal'Ó Uil instmmento de ell-
· cuestas a los empleados para medir estOs tres objetivos. El equipo h izo
,- diecisiete preguntas soure la alineación or gani:r.acionaJ (a parecen en los
'_Ires recuadros de la parte inferior de la ligur.! 10- 13) a a p roximadame n te
· 300 gerentes de nivel superior y medio. El e<}uipo usó el mismo instru-
mento para re-dlizar encuestas periódicas con el fin de (:omprobar la situa-
=- ción y el progreso del programa d e alineación estral~gica .
..
... Trabajo en equipo y conocimiento compartido
· ..
No hay m:-l.yor desperdicio que una buena idea usada sólo Ulla vez.
, Ningún ac tivo tiene mayor pote ncial pard. una organización que e l co-
nocimie nto colectivo de lodos sus empleados. La mayorfa de las empre-
sas utiliza 40y e n día sistemas fo rOl a l e~ de gestión d el conocimie nto
. para gen e rar, o rganizar, d esarrollar y diSlr ibuir con ocilllie mo a toda la
'··emprcsa. 15

IS. t:.l (olltenido $()h~ proo:es<» de ge1tión del conoomic::mo ha ~ido

-
exlmfdo de
D. Coarvin y A. M:orch , _A Note 0 11 Knowlt:dge Ma na gemenl>. Nota 596-051. 1"I¡¡rvaro BU1i·
-' nes! & 11001. BWlLOll, llov ¡~T1bll'! de:: 1997.
 ~

"'
~

Figura 10-12, Dtfinici6n, medición Ik la roncitncía tstraUgica y ¿¡ alintaeión

Atributo Objetil'o estratégico ,

Indicador estratégico Organización

Conciencia (A) Asegurarse de q"e tOÓO$Ios · Porcenlajo: d~ tmpJa.dol que p:~t<ien identif.ar
empludos entienden la estrategia las priondades eslraCtgiCU de la organiuci6n Ate!ld6n ~~ica
estralégic;, (encoJ.eSu)

(A) Reforur !¡¡ direeri6n estratégic~. ' l'M:ell~e de personal de dirección con objetivos Fondos de im~i6"1
el sentido de urgencia)'el prop6$iIO YinCllb 05 (or. el BSC
(Bl -".linear eúurnol mediante 'Pclf(:enl~jede empleados (de direc..or hac ia arriba) ,I,((OO6n mtdica
bdicadotf:! y recompensa! eon objetivos traudOl segón estr.ltegia , .
Alineación
estratégica (e) Crear Un! fuen, laboral motiv;¡)a · Porcentaje de ~rsollóll de direc66n 000 BSC personal Sector proces<ll
y pre¡:oar:ru:b
(O) Alinear objetivol personales ' Poicen~e de empleados C01l objetiYO$ vinClllad05 ll a:lCO n;J(;onal
oonel e
,
.
'

(E) Delegar aUloridad a ~ empJa.dos · ~n¡aje de ptfliolJ,ll de dirección con fon:naci60 Gobiemo mWl;eif\ll1
)' desmóllo villCUl~ con el BSC (tr:lmportel)
--- - --
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JJiJptmiln1idad tUL cnpiW Mganizncional 353
 ,
354

Genera'· el cQllocimiento
Generar el conocimiento im plica ideutificar comenidos que podrían
ser relevantes para otras personas de la organi7.aci6n. asr como conseguir
que la gente C<1 rgue cJ matcdall-elevantc en ulla base de dalOS electrónic-.t.
La nmyorfa de las o rgan izaciones Licue que realizar UlI cambio cullural
p ilra [lOls<Jr de .. cumular conocimientos a comparti r ideas. Sleve Kerr, ex-
din:ctol' de ap¡"cnd izaje d e cenero]1 E.lcClriC. ha dicho que un componente
prindpal del sis tema de gestión aplicado por j ack Wekh consislfa en deo.
n ibal' baITCI<l.S e n toda 1<1 empresa para que pudicroi tener !ugar la trans-
ferencia de conocimientos, tamo vertical como hOl'izontal mc ntc. 16 En la, .
rcv1sio nes an ua les, Wclch p reguntaba a sus ejecutivos _¿Qué ideas han ad-
quirido de otl-::lS unidades de CE? ¿Qué ideas han aportado;¡ otras unid;l-
des de C E?,.

Organiza r el.conocimiento
Pa.r'J que la infonn ación sea accesible para los usu,u'io"s tiene que estar
or ganizada de modo que se pueda representar y obtener electrónica-
men t~. Los Si:llemas para compartir conocimientos -CO[l bases de conoci-
mic:ntos, herramientas para navegar como motores de bÚSQueda. interra-
ces de usuarios y taxonomías- proporcionan una f01""IlIa si:ltemá tica de
organi:t.ar información valiOS<l . Las bases d e conocimieo tos tiellen que
ser de¡llmldas, destiladas, fIltradas poI" ex~rtos en la mate ria y conl;-
nuamcnte mantenidas y actualizadas par... que sigan siendo contemporá-
neas y relevantes.

Desarrollar el conucimiento
Expertos' e n diSlillt.a~ materia.s deberf.m depurar y aprobar la ¡nfor-
maci6n apon.ada p or o tros. Esa revisión aumenta la validez del ma terial
que se publica e n el sistema, certifica que el conocimiento es imporum-
te y que represenw la mE;jor prácLica, y recomienda su uso en toda la 01"
ga nización.
-
16. S . Kerr, .Transronmllioll~l l.nde..s hip; lA'Sstlns in MastcnDg Chang" al Gcoeral
Elcctric.., charla dada en 1" ",unión cWlIurc norleamC"ric:U1~ de Balancro Sexlrec:m.l Con,,·
bornr",e (octubre de 2(02):-
 355

/JisI1-wuir el conocimiento

Los sislemas de gestión del conocimiento deben proporcional' a 108

uSU<lrios un acceso fácil a la base de conocimientos. Las organiuclooes
usan dos métodos para distribuir el conoÓmicmn. El primero, llamado
.pus.h sySlem,., cataloga las necesidades de los usuarios y disu·ibuyc la jn~
formación selectivamente. a menudo via t!~1Illil, cuando reconoce el uso
pOtencitll de la inlonnaci6n p<lra el U$ 11 31'io. Aunque este enfoque proacti-
vo es algo inll1.1Sivo, el diseñador de estos sistemas re<:onoce que la mayo-
rfa de los usunrios están dC!masiado ocupados y preocupados con sus tare-
as inmediatas como para tomarse el tiempo p;ll<l U sa l· un segundo
método, 1J;¡llIado "pull systeru"', por medio del cual buscan la infonuilción
_ (.'Xistente cuando es relevante y valiosa para sus necesidades inmediattls.
Los sistemas de gestión del conocimieni.o generalmeme consisten en :
• Sistemas de bases de datos y de administración de O;¡ses de datOs que
reúnen y almacenan la base de conoomiclJ(os.
• Si:Helllas de cOllllUllcación y 1l1ens<ljes que recuperan y transmiten el
mtlterial. con independencia del OI;gen tld conocimien[o.
• Navegación segura que permi te a los empleados acceder a bases de
datos desde cualquier l ug~ú·, incluso desde medios de uso público.
pero que al mismo tiempo protege contra el uso no autoriZildo.
El n!lO es encontrar fonmu¡ de mOliva r <1 las pcrsoruls a docwuemar
sus ideas y cOHocilUientos para -ponerlos a disposición de 105 demás. l..<t
sencillez de eSta idea q ueda opacada por la dificultad pant ponerla en
práctica. F.sta dificuJtad, sin emb;¡rgo, no disuaru6 a la m<lyoría de las or-
g-.tnizacione:s de nucstrd base de: datos de asc, dado que no abandonaron
el esfucnn:o de identificar el trabajo en 'quipo J' el ccnwci.tllj¡!,UO compartido
como prioridad esu'aLégka de ílU perspectiva de aprendi7.aje y crecimien ~
too L, figura l O~1 4 muestra t;jemplos representativos de los objetivos e
indicadores para compartir las mejores pníctic3s. La organización A, una
empresa q\lfmica. controla el número dCidcas sobre mejores prácticas
identili<:adas y usadas. También mide el olu/mi por empleado P,U<I eva-
luar el impacto económico de comp<trur los conocimientos. La OI·ganiz;:t~
ción n, una compañía int~..nllcional de seguros, usa su univers.idad cor~
porativa p3..l'a fr<tl\sferir conocimieutos. Mide el número de horas de
capacitación recibidas por c.1da iudividuo. L., organización e, de servi~
cios fillanciems. conu'ola el porccl)tajc de empleados qll e transfieren co-
nocimientos siguiendo un proceso similar :tI popularizado por General
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Figura lO-U-. Dtftnicién, indic~ del trabajo rn ,quipo 'J ,1 wnocimimta tomparticio

Attibuto Objetivo estratégico Indicador estratégico Organizaci6n .

(A) DclvrollL'" W\Il or¡anindón que ap~Dde · N WT.~'O c:e mtjoril I'fÓCtlcas identificada¡ Qurmica
Come::: rtlr • OwtpW PQrcmpJeado
CODod entos
(B) Desarrollar y!rln$ferir eollOciclleo:os • Horu c:e Cl plCitociÓ/l PQI" perrona SClurox in:er&acionm
",ntinuamente
CC) AJeSUrlr comuni=ión ok idus • Poroent;¡je de empleado¡ que ~idpan S<:rv:idiX f~,nnciertn
~otn mejores ¡rlcticas en el proceso de pf\\cbl
(O) Mcjoru comunieaciooe:s en tooIÍ 11 er.:¡lI'tSl! · porcent:lfe del pc,mnll ~~ direc~6D. qut Farmao6t:tic¡
UIl cana es JXU"I eomp¡mr COI\~lmlento»

(E) Ct-ear y utilizar GIl Lil:t;m;¡ "i un pt'OC<IO • Situación de proyectos en el bmeo S......
¡jaba.! ",mil.., pn compartir conoe'rru.ntos de conocinl;eotos (BC)
· Ndmero de consukas al Be
(F) Asegurar dilpODibilidld de info:micl6n • PorCC/l/:lje de indicadores, dAtos y e.stJdlsÓC:as SUI'io;;05 finUICiU05
e_ti y cohe~cte IIn toda l. t>f¡l./l iuc;6m eon acceso en tOO. la empre$l.
integración (O) l~grMerojl1eados • Krunoro de movimlenlO .."\Oe divi.oior.e¡ Fabricación
organizaclonal
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 ouponibilidmJ. dn capiJal mganiwdonal 35'
Elt:ceric. La empresa farmacéutica O y la cmprCli3 de software E usan :lis-
l~Dla., formalizad os de g~s tión dd conocimie nto para cransrerir corJoci-
miell los y medir d n ivel d e uso del siste m a . La e mpresa E tamb ién con-
trola ha~ ta dónde está actual i7.aclo e l materia l d e su sistema de gestión del
conocimiento. La empresa F, de servicios fi.naucie ro~ , sc ocupa de que la
infom lación de sus bases de datos 1.:'StC: completa y actualizada.
Todas las o r gani7.:tciones de la figura 10-14, con excepción de la A, m i-
den la acCión de compartir conocimie ntos. no con/os ind icad ol'es del oul-
. p"l. Ta l vez lo consider an muy djfkil o creen que compartir conocimien-
tos es un pl"Oceso cuyos resultados aparecen baj o la fo rma de u n mejor
de~mpefto en a lgún olrO lugar de sus m ap as estratégicos. De todos mo-
dos, parece que las organizaciones podrían ser mejores a la hora de m ';!d ir
los r esultados como e l número de ideas nuevas transfer idas O adoptarlas o
el núm ero de ideas y p rácl.icas nuevas compartidas ' con otros cquipos y
unidades de la e mpresa.

El informe de disponibilidad del c apital organizacional

Al comienzo del capítulo defin inlOS a l capita l organizac io nal como la
capacidad .de una o¡'ganizaci(1I1 pana movilizar y sostene r el proceso de
[""<un bio requerido para ejecurar su estrategia. H emos visto que cada mapa
estratégico y BSe debe contener objcuvos tomados de la cu ltu ra , el Jid~­
razgo, la a lineación y e l trabajo en equipo basado e n su ag~nd!rde cambio.
llustramos la visión comple ta con un inform e sob re la dispon ibilidad es-
t.ral égica del cap it.al organizadon al, tal como se ve e n la fi gura 10-1 5.
J:l indicado r de liderazgo, en este ejem plo. se basa en el moddo de com·
petencias de los !fderes y muestra el porccmaje o bten ido de los principales
atribUlas. El infomle sigue con dos indicadores de la cultura . Siendo la aten·
ciÓn al cliente la dimensión dominante, el info rme usa una e ncuesta p ara
. -medir la comprensión y alineación de los clientes con la misión d e la e mpre-
sa. Un segundo indicador de la L'Ultura d(~ri va de una encuesta a 105 e mplea-
dos sobre los valores fundamenrales de la empresa, por eje mplo, .. innova-
ción,., . aceptación de riesgoSJO, ..resp onsabilidad. y .. trabajo en equipo'" La
alineación se define en dos dime nsio nes: los empleados compl"'e nden la es-
Irdlcgia, y Jos objetivos e incentivos de los empleados eslán alineados con la
estrategia. La primera dimen siórl, esa comprensiÓn o concientización , es
medida por medio de una encuesta que detennilla el porcentaje de emplca-
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dos que entienden la estrategia. La segunda dimensión, alineación estro. té-

gica, controla e l gra do en el que los objetivos e incentivos personales d e los
empicados están vinculados con los objetivos e indicadores esu'atégicos del
BSC, Por último, el tr"dbajo en equipo se mide pOI" e l grado de uso del sistema
de gestión del conocimiento que aplica la o r gani...ació n para companir in-
fOl'maci6l1llobre las mejores prácticas,
No todos los m apas estratégicos que h e mos desalTollado U observado
en la pnk lica - la m ayoría de ellos hechos antc~ d e enundal' el marco de
este cap ftulo- usan indicadOrt:!s para los cuatro compone ntes de ca pita l
organ i7.Hcional. En J1\I CSlr.t opini6n, hay l-azoncs suficientes pa ra incluir
al JIle(Los un indicador para cada UfiO de e llos. El capit::tl orga n izadonal
crea el clima de cam bio necesa rio para imple me nta.· la estrategia. Es difi-
cil ima ginar un p,'ograma dc cambio completo que n o se apoye en los va-
lores culturales. un liderazgo e fi ca ..., una fue ' ....a laboral alineada, el traba·
jo e n eq uipb y los conocimientos <.:omp a rtidos. Lo que se pued e medir se
puede gestionar, Lo que no se puede medir se o lvida o se pierde, Cad;¡
ono d e los componemes del capilai ocganizacio n aJ p:icece ser necesar io
para ejecutar bie n .uoa esu"3legia , ,

El papel de los recursos humanos en el caPital

organizacional
Una vez enunciadO el inform e de d isponibilidad de capilal o rganj·
;. zacional, el equipo de líderes debe csmblecer metas para L"3da lino de los
indicadores, Dichas m etas, q ue deben rep reselllar una mejora significaü·
va respecto del desempeño <lctual. estimulan la diS<..usión de las inicia ti·
vas requeridas par,/; consegu ir e l d esempeño establecido en cada uno de
los indicadores, La r esponsabilidad de esas iniciativas corresponderá ge-
ller.tlmcnte al depa rtam elltO de recursos humanos. Normalmelllc, ca da
grupo funcionaJ dentro de RRHH. (por ejemplo , el encar gado lIe selec-
ción de personal) revisará los obj~tiv os, indicadores y m etas para d e te r-
minar iniciativas c~pecfficas, Una yez acumu ladas las sugere ncias d e los
grupos funcio nales, el eq uipo q ue lidera RR .HH. discute las opcion es y
las ventajas y desventaj as del plan, deteoninando así aquellas iniciativas
que serán m ás efectiva~ desd e e l pun to de vista de los COStos pa'-d apoyar
la estratcgia , Por cjem plo, para d esarl"Ollar un atributo cspeclfico. la cm ~
presa puede elegir en tre ca pacitar a los e mpicados actu<'llcs, contrata r
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 36 1

nuevos o pl'ODlQver el conocimiento com partido. El resultado de esta ac-

uvidad es un pr ograma comple to de desarrollo del capital OI'g'"41lizacio- .
nal, tal como se ve en la figu ra 10-16. El p rograma alinea las inversiones
en RR.H1-1. con la estrategia de la e mprcsa y se convierte en el conu'al.O
entre el dcpar L1mento de recursos hwnauos y las unidades operativas. El
proceso también pe rmite que los dilerentes departamt:IlloS dentro de la
orlfanizaci6n de RR.ll H. entienda n sus funcio nes de apoJo a las il1.ici:lu -
vas que ayudan a las unidades operativas a alcaliza!" los objetivos estraté-
gicos de la e mpresa. La alineación de RRHH. CO Il el ~x ito estraLégico
organizacional se busca desde hace mucho tiempo, pero rara vez se con-
sigue. En este capftulo hemos introducido un nuevo proceso que vincula
los objetivos e ind icadores de la perspect.iva de aprcndi:r.aje y creOmien-
· to del BSC con el éxito de la organiución.

Resu m en
La pel"Spectiva de apre nd izaje y crecimiell.lo es la base de la estrategia
de cualqt,ier org-.miza<ión. Los indicAClorcs de esta perspectiva son los
ind icadorc.s de tendencia. Representan los activO-'! inta ngibles dc la orga-
nización que cre~.Il vaJor por Sil alineación con la eSlr"dlcgia d e la ol"gani-
zaci6n. POI" esa razón es que s610 el BSC. y DO los indicadores financie-
ros. p ueden cuantificar el valor creado por los activos intangibles. El
capilal humano mejora Luando ~ conccn tr¡¡ en las rela tivamente p ocas
t.,milias de puestos cSlTa tégicos que implementan los procesos más im-
portantes pard la c!'itratcgia de la organitacióJI . El cap ital de infor mación
alcanza su m kti.mo valor cuando proporciona la infraestr uctura y las
aplicaciones C$tratégicas vitales que complementan al cap ital humano
que triil.a de conseguir Wl desempefio d csü'lcado en los procesos eso"até-
gicos imcm os. Los raClores or g-.m izacionales iucluso más intangibles
-cultura, liderazgo. alin eación y trabajo en equipo- tambié n son vitales
paI<l la implCIlICllt.aci6J1 con éxito de la estJ"3 tegia" Las or gan il-ílciones
que inu-OOucen Wla propuesta de valor nueva deben crear una cultura
de valores ccn trados e n el diente. La transformación a la nueva CStrdte-
gia requicl'c un liderazgo excepcional en lada la orgllllil.i:lci6n . El nuevo
rumbo de la 01'8'1 njodón requiere que la comunicación y los siste mas de
gestión del desem pe no es téu alineados con Jo que la orgauizac.:ión quiere
lognu', y la (¡ te ndón cenu'ada en Jos procesos críticos requiere u'abajo en
equipo y apre ndizaje,
362

Hay quienes evitan medir estos acuvos intangibles --capital humano. de

la información y orga nizacionaJ- porque por su propia muurdlC1.3 los in-
lIici'lclol'cS serán «más blandos,. o más subjetivos que los indic"d ores finan_
cieros usados convencionalmente para evaluar el desempeño de ulla Ol'ga-
ni7.ad6n. E:J movimiento del SSC ha alentado a las organizaóones a hacer
frente a este I'cto. Las organiuciones a~ora pueden medir lo qt.lc quiera n,
en lugar de qucro' s610 aquello que hoy pueden medir. Las organizílt.:io-
Jles han aprendido que el simple hecho de intentar medir ¡as C""pacidade.~
de los empleados. los sistemas de conociwiemo y el capital ol'ganizacio_
nal, con independencia de la imprecisión. cOlllunica la importancia de es-
tos impulsores panl la creación d e valor . El enfoque descrito en el capílU-
lo ilustra lal! nuevas fo nnas d esarrolladas por las org'"dlli7.aeiones para
medir y. cOllst.'Cueulemenlc, crear su capital organiza"ional. l .os indica_
dores de aprcndi;~aje y <'Tecimiento esumulan Jos cambios de comporl.él_
miento de los acuvos intaJlgibl~ que proporcionan la base necesaria p~ra
ser una orgauizac.i6n focali7.ada en la csu7Ilt:g ia realmemc·cxitosa.
El estudio dc caso que se encuentra a continuación. el d e la emprc,\a
Ingefsoll-Rand . proporciona un buen ejemplo del papel del capital arg¡¡-
niZ<ld ona l en la eSlrategia de negocios.

•
 •

ESludio de caso

lngcrsoll-Rand
,
. Antecedentes
h\gf!rsol1-Ra nd (IR) es lWa empresa global que f:\b¡ica diversos equipallliell-
[0$ industrialt:~ y comerciales. cspei:ializjndosc en los graLldes mer<:ados de siste-
mas de StO"gllridad, cOntrol climátic.o, :IOludoncs industriales e ;nfraCStlUCllIt<lS.
l.a rica historia de Ingcnoll-Rand se: remonta a 1871. CUIl rafees en la industria
de la construcción y la miuena. Con los años, la empreü fue ampliando su I~pu la­
dón y hoy en d fa Ingersoll-Ra nd es UII cOItiumo de diferclUcs negocios multina-
~ cionaIes (1m marcas que son Ifdcre:o e n el mercado. Su carlCI"a de prodUCto5 indu-
Je nombres como Sch1age pa ra cerrndur.ls y 5OIucioncs de seguridad. nH~nuo
King para ~c¡uipos dC CODU'01 de la tcmpe ....dfurn durante el tI"ausponc, H ussma nn
par.t lm equipos d e refrigeración comcrcial, I:\.ohc:at par<llos eqUipos compaclo5,
- CJub Ca.. pll.\'lIlos carritos de gcJlfy velúculo5 ul¡¡itarios,la~ mic:lUlUl"binas Powo::r-
WOI·k,s y los equipos indU$lrialcs y decoOliln.l(;ción de la 1Q31"Ca lngel"SOU-Ralld. Eu
I"actualidad. IR esulla empresa indusLrial valllada e n 10.000 miJIanes de d ólares,
tiene una fuena laboral de !".s.OOÓ cmpJeadosy 130 plam.:u de fablir:-.u;:ióJl en todo
, ellllWldo.

l.a riJuaci6n
-. A mediados de la d&olda do:: 11)90, casi dos tercios de 105 ingn:sos de 11lgel'5oll-
Raod provenTan de actividades ajenas a su lr.Jdicional negocio de rablicar equipa-
wieO!Oi para la consU1,lcción)' la mino::na. Pero Wall Street lenTa \lna puspect.iV3
difereme. l.a\ acciones de IR cotiz.aban siguiendo a las de C311:rpillar y J oho 0=-
re, dado que la comuuidad inve rsora 0 0 tenIa claro de qué fOlma prt:tendla la
empresa polenciafu.ar el V"dSlp surlido de rm.n:a.s no re lacionadas que había ad-
. quilido con los afios.
 364 Mapas lJlratigicru
--
En octubre de J 999, H el'b H cnkcI fue n o mbrad o presidente y dircctor cj ecutic
vo d e Ingersoll-R:md. Llegó;) IR con la "i.~¡Ón de CO llvc¡"tirla e n una "cmpre $a in_
dustrial g/oba\.. Se dio cuenta de que para alcanzar esta vi~i6n. IR te nd r ía qtoe
tran~forma rsc y pasar de ser una empresa centradil e n los productos a ser lIoa
<':lnpresa que ofrece soludones. con negocios sintrgicos y Ulla L'3n ern inl,cgrada
de solucione s.

La estrategia
H enkd introdujo un proceso común de planeación estratégica en toda la e lll-
presa. Por sr solo, el proceso de planead6n estandari7.3dO no produjo los rerolla_
d os dC:K:ados. La nueva orienL.1Ci6n haci;¡ el _crecim ie nto.. y las ..soluciones. no se
a r raigaba con sulicicm e rapidez y eso l."'l"caba Ulla frustración cOllsiderablc en el
equipo gcrenciill. Se introdujo un sistema estratégico im egrlldo y de gcstión del
desc mpcÍlo para rocal izar a la clllpn:sa cu la ej ecución d e la estrategia. El map ...
estratégico y el ase se convinieron 'cn he rramientas clave para enunciar y comu-
n icar la esu-a tegia a lUda la e\llpresfl .

El m.apa estrattgico
La m isión d e Ingel'soll-Rand, converti¡-se en _una empre.'\a indusu-ial global
con marcas lideres en el·mercado_, está expresada en la p:lrre superior de su mapa
eShlllégico cOl-porativo (ver figura 10-17). Desde la perspectiva del tÚst!mpeiio Ji-
7I(Illc1¡:TO. IR cOllsq,>uirfa mayor valor para los ,u:ciollÍstaS me diante un gran creci-
m iento, :l lime.ma do org:!nicame nte y a través de a dquisiciones sinérgicas. y la n~­
ducci6 n co n tinuada de la base de costos. Gestionando ;:\gresivamen te el e quilibrio
ent re cn~o mienlo de ingresos y p¡'oductlvidad, IR busca mcjol"'ar la utilización oc
Jos a ctivos e impulsarla generación del flujo de caja.
l ngersoll-Rand alcanza rfa sus objetivos fi nanciet·os t rans rormándose en una
empresa focalizada e n proporcionar soluciones, en lugar de fabricar productos.
Desde la p CI-spect..iva d e la txperimcia MI dimlt , la propuesta de valor d e rR contie-
ne t res temas: (I) proporcio Qa r las mcjores solucioncs pal'a los clientes con pl'O-
ductos innovadores que aporte n sen,ieios de valor a gre g-ddo y liderazgo en el
mercad o; (2) d csalToll¡¡ l· a uténticas asociaciones en las que ambas parles ganen
eon los clientes a fin de poder dar el mejor valo r to tal, alcanzando el equilibrio
eJlt.re precio. de~elnp eílO y S(::I-vic;o; y (3) crear fidelidad dur<lcler<l en los clientes
mediante J;¡ excelencia en la calidad, e l sclvicio y una ejcruci6n impecable. de
mode;> r¡ue n ; siquicra consideren da r sus negocios a otras empresas.
IR mejorará va rios fn'OCtSUS i-nlel'71os para aportar e st'"d propuesta d e valor al
d icll te y, de paso, conscguil' \lna ventaja competitiva para la empresa.. J~ pcrs-
 365

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 366

po::t iva d e excelencia en el proceso se conslr uye a lre dedOi' de tres temas estratégÍ{;o~
principales:
• J7IIpTlisar id I.tull1lcia opemcuJ1!n[ buscando continuas mejor.ls en las oper.l (io-
Hes d e IR. Este tema ~c focaliza en Jos principales procesos de la e mpresa )'
contiene a lgullos de los objetivos est.ra lég icos que p ool"Ía n considc l"l"se <le
~b loqueo y a laque» bá~jco . Los Uden!s de 1R consider. U) qlle estos son dc mell_
tas criticos para la esu-au:gia ge n ernJ y no p ueden ignOI"<l rse. El tema de lm _
pul5ar la excelencia openlcional subraya los pl"Ocesos clave como segurid ad,
salud, m edio :uuuicnte, C.'lbricación , dC$3.lTo llo de productos, 'n y ,seTvicios
compani do~ en toda la e m p resa.

• lmpulmr kJ demanda. ' lTt dumle intimidnd con el clirntc/u.mario [mal asociándose
con cJienlCs clave, gestionando la cadena dc valOJ' y amp liando los seT"Vicios,
Este temót se focaliza cilla scgmenlación e identi ficación de merGldos, la ges-
tió n de c:t1\<lles y la gestión de las r elaciones con los cliem es.
• J¡"pldsar un gran CTeci",múo mediante la innovación bu:;can do soluciones nucva~
p."lr:a los eljell1e~ d e IR, Est.e tema d es<lTTo lIll 'Y gestiona la carle ra de productos
y scr vicios de I R. con el fin d e proporcionar una ve ntaja co mpeTitiva duradem.
ConTo respa ldo ., estas cap acidad es de los procesos i.nternos, IR creó un le ma
dc experiencia de las pe/"sontiS en su mapa estl"atégico pa¡-a a da T"aT' ¡as pT"ioridadcs
culturales d e la cmpresa, gestionar las habilidades y comp~tencias críticas de las
personas y h ace" frcnte a las necesidades de infi-aeslI1Jctura que las permiten.
Desde b p e rspectiva d e la e xpeT"ienda d e las personas, IR poum c ia T'~ la fuena de
I¡¡ c mp"Csa a (1"(lvés d e la ciudadania dual: la unidad d e negocio y la corporació n,
La ciudadania dua l, que combina rá los la le ntos, la ener gía y el e ntusiasmo de to-
das las personas de I R, difc l"c n cj¡u -á a IR com o cmpn;sa y la fonalc':;Cl"á d ebido a
la potencia .:;olectiva d e las unidades de negocios individuales .

Anécdotas
IR no sólo adoptó el fiSC, sino que desaIToll6 y pu~ eIT m a rcha siste.ma de
UD
ges tión CSLl"3légic1 (en inglés, SMS pOI" SU"ategic Manag:emelTt SySlem ) en toda la
e mpl'esa que a bora forma parte de su calen dario corpor.uivo, El ~SM.s . de I Tlgcr-
soll-Rand incluye el siguiente gr upo de p rocesos integrados de gestiól l;
• Planeaci6n eljlraté gica,
• Planc a ci6n de op eradones y dd prt:supuesto.
• Gestió JI de iniciativas estratégicas.
• Revisiones operativas tl"ime!;lralc$ 'Y lllcllslm1es.
• Comunicaciones intcro;¡s y exte r nas.
• Ges tión del descmpefio.
 367

• I'Janeadón del d CJi.aITOlIo de la calTem profesional.

• Planeaci6n de la sucesi6n.
Como ejem plo de COlllUnicaci6n externa. l ngcrsoll-Rilud diseñó gran parte
dc Sll lnelJloria anual 200 1 usando los d ementos principales del sistema de ges-
tión esu-¡uégica. La IIIcmol;a incluye ulla explicación del marro del BSe y d
nlapa eSU"alégico de I R. El siguienle fragmento eslá eXlraido de ~ 13 memoria:
El sulenw tU gt::d i6n t:$lTottgica de lR tansisU t n M:s comprmmtlS pmu:iprlin:
el mafxt tstmligi~o, t i BSe J ~l P,.DtISO de gtstwn dtl dt!e",peiio. Coda una IÚ! las
unidaMs <ú " egad os IÚ: IR 114 CI·tadO un mapa IStraUgiro exclu:sioo de $11 octiVKkuJ.
J ,aJa mapa individual tSIQ aJjlltllda ~011 otro de ÜljUOTquhI !l1ganiz.aciOlUli, ron ti
fin de mlg1lTaT qtU lo nnpuJa 4V<2nza de furma COQI"dmoda a olcmwu· ntU'Jl1'a vi-
WJn.

Cmo p-npt.mdopoT M~ll(ltlA . C/arlt;, rl~ /Jola ..ctd SCUTtct1rd CollaOOratiw.,Don Ri", vit:q¡ ..e-
mt~1r JI'IIWr dI rtcl/.f"JOJ: In""''''41 ck Ingeowll Raud. Nlwh·Oogmd«i7lilitnJo a HnIJ 1l~I, $tl,$
e~1 porcqmptJrlirla t~ tú 1R ton nowl=. . .

-
 Cuarta parte
Creación de estrategias y mapas estratégicos

",
•

•
 Capítulo 11
Adaptación del mapa estratégico a la estrategia

Hasta ahora hemos identificado la totalidad de 105 objetivos de las

pt;rspectivas de los procesos rntemos )' aprendizaje y crecimiento. que son
la base de cual<¡l.lier CSLl'ategVi . Ninguna organizacióo puede tener la pre~
(elIsión de desr.acarse e n cada UllO de los objetivos vistos en los capftulos
anteriores. Además, los procC50s internos difieren en las prioridades de-
pendiendo de la estrategia. 1'01' ejemplo, WIa emprcstl que compite por
conseguir el liderazgo en los productos debe sub,"ayar a los procesos de in-
nav<lción como los más imponalHcs, mjen'l.ras que una empresa que busca
tener costos bajos dará mayor imf)()l'ta.ncia a los procesos de gestión de
operdóo"nes. Pero incluso más allá d el .relalivo ~ n ras¡s en un determinado
'conjunto de procesos internos para una esu-ategia p;:¡rlicular. lodo! los
procesos organi7.aciouales deben estar alineados pard COllseguir un a pro+
puesta de v¡.¡lor d jferenciadOl-.I. Michacl Poner sostie ne que ~ Ia esencia de
la eSll'aLCgla está en las actividades: e n elegir reali1.<'1r actividades de forma
difcrel1le O reali1.ar ;u;:tividadcs diferenles de las de los rivales.lO I Sigue di-
.'.- cicndo :
La utUcuaci611 eltrnUgka nitre mtu;1UlS actividades es fit1UÚlnumJal no
s6lo para ÚJ vrnlaja compeliliua lino tambitn para ÚJ. sustnltabilidad tU esa
vtntaja. Pam un nT)al ts lIuts dijü:il igua.lar un. conjluúo de actividtuÚJs
intllT7"elacionadaJ: qll6 imili!r el tnfoqus de un rhurminado equipo de 1Mn+
t.a.~, igualar la. tecnología dI! un (nYJCISO () Teproducir un conjunto cú caTactt+
• rlsticas tU un producto. Los ¡nustos ~ Im,bajo bastulos en sutemas di arJ.i~
vidotks son ?Rucho más sustenlahks ']fU los f{l~ :se basan en actividades
individ.1l.aLes. 2

1. Mich acl Porttr • •WIH.t ls SlF.oI egy?», H an,t(J.ra Bwi,ws Iuui,w (noviembre--tJiciemvr<:'
1996): p~ginll 64.
2. Iblde m, pligina 73.
 372

Los Ul:'lpaS esu-:tlégicos de las organizaciones deberían scgui,"C1Ha I'C~_

la. Los olJjetiYos estratégicos de I<ls penpf."Clivas de procesos ¡ntemos y de
aprcndi7.;tic y crecimiento 110 pueden optimizarse de f('mlla individual.
Tienen que estar imegl'<ldos y ,¡lineado!,! para bl'.illda¡"la propuesta de va_
lor subyaccnte :t la csu·¡\tegia de la o rgal1ización . En este caprlu la ilustra_
m os el proceso de va,"ins eSl.r¡¡ tcgias genéricas; pero, obviamente, para
cualquier ~lp l.kaci6n panicular, la organizaci6n debe adaplal" estos mapas
cstr..\l~g icos genéricos a la medida de su situación .

En su trabajo inicial, Po n e l" enunció dos estrategias sU 5 ten t¡¡bI~ s bási -

cas: bajo costo o direl"(~ nciadÓn.' Es t.. clasific<lción ha so pon;'lClo 1.. prueba
del tiemp o. aLUlque posu:l"io\'cs trabajos hall dadu distintas subc<lf(·.:gorfas
d e dife re nciacióu. Michael T¡·cacy }' Frcd Wic'·)I(:ma propusieron tres tipos
genéricos de estrategia: exce:]cnóa opcnH:ional (su intcl-pl"Ct:J.ci6n de fa ~s­
u·ategia de . b:ljo costo_ de Porte r) y dos estratcgias direre nciadas, inr;nü·
dad con el diente y liderm': go en los productos. Nosutrus adopt;¡mos cHus.-
O"'""UIlOS es(as tres estrategias gené ricas en un libro anterior." Amoldo I-Iax y
Dcan Wilde han enunóado una cua r ta estrategia genélica, el .1I~istellla de
b loqueo» (sysle m lack-in), en l!l que las e mpresas atraen com plementado-
res -oq;.mizacioncs con productos y sClvicios que mejoran la olt:rt.a de
productos y servicios de la oq"",úi7~, ción- de sus está.ndares. 5 El ejemplo
más obvio de una e m presa qul" aplica con éx ito et sistema de bloqueo (.'"$
Microsoft; aunque e mpre~u como Tn tel, Visa y ellay, ta mbié n han conse-
gu ido la -ventaja com petitiva a l obliga ,· a mudlas ou"as organil-o."lcioncs a.
acc pta'·.gus estándares. l..a ".innovaci6n en el valOr», introducida poI" W.
Cha n Kinry Rellée Mauborgnc, proporciona Olra perspectiva de la rormu-
lal..i6u estr''"dlégica.GBajo la innovación en el valor, las cm pl'c~as c:onsiguen
un aIlo desem peño slls~entablc en u n conjunto seleccionado d~ a u·.ibutoso
C¡¡ r¡¡C lel'Ísucas del geIVicio de especia l prt~ fercnci a e ntre los gn"lndes seg-

3 . Micha el Porler, Com~(ürw AdlNlflll;Jgr: Crtul¡"g "lid SUJwining Suprriur P' rfor"mt!"U
(Nuev:, Yo rk: f'ru fu » , 1985).
4. Michael Tn:l<q" r !-' red WierSC! I\~I, ·/~ DUctpii.,." of MurAd ~ (Re:ading. MA: Ad ,
d ison,Weslq, 1995); Robert S. K:lplall y David P. Nort<;I1t, Tke Slraug]-FrICusM Oo¡-mtiza·
liq,..- Haw &úntud Suwuard COII¡pa"in Th,iw:;n 1M NeuJ DU~;'1aJ Hmnron>Mnl (BosIOU : Har-
Wlrd BUl ine~1 School Pren, 2001); cap ír ulo 3, espceia!nu:n!e p ágin;>s 8-' ·91}.
5 . ..... 1·lax y O. W-'id r., 71111 ~/w ProjuL· Di.u:uwring N,w SOl/rus 01 J'rofiJabilit:t in a Ne/~ __
/r,d &o.w"'y (Nueva -V..,rk: J>:IJ!p·"VC, 200 1); p ágimu 81·101.
G. w. C. Kim y R. ..... M:mhorglle , .V:aJuc In novation: -¡be Slr.lIeglc LoSic or Hi;-h
CI"QWlh~. l1..rvord &WIUJ Rftliffll (enérQ J 997), p;'igiil:t$ IO!$· J 12; .Crealing M.. rket SP"l-
re-. HDrtNJrd Btuin.,. &uUw (enero 1999): ¡.agimu 83·93; y .sll"3legy, Va lue Irll1o.... ,ítm
;lIld lhe: Knowh:dge I::con.om)'., Sloo .. MIJTWJt:f:ttIOlI RitW!w (pt'ianavel'a J 999): p;'il,>lo;¡,s ·11 ·[,3.
 Adaptación del 7rwpa ~strotl¡;ica a la ~stTtlkgia 373

Figura 11-1. Crl!OciÓrl tU oolrn ni 1(1 COrlen4 dt

, abastedmiento

D~i6n
oH.:,,'e • JlI¡:M

--

CotIo: <2lI1idad J*-

pd.¡o a .."plta<Sot
)'prn~

mentaS de dientes, a l (!empo que mantienen bajos los precios y los costos
de ese d escmpefio superior dejando de lado aquellas car acterísticas que no
son criticas para la sa tisfacción del clit:n te" Para cualquiera de estos elúo-
ques estr.ttégicos, las empresas deben desarrollar ma pas esmllégicos per-
sonalizad os que re p resenten sus p ropuestas de "alo,", <l!'jí como la alinea-
ción de bs capacidades de procesos imer nos y aprendizaje y crecimiento
que darán lugar a \In descmpefiofinanciero de nivel superior,
En general, cualquier estrategia es la aplicación de uno de los princi-
pios lUndamentales ilustra d os en la figura 11 -1. Consider"dlldo a toda la
cadena de valor, d t..."Sde 105 p roveedores h;ast¡¡ los clie.n tes, podemos iden LÍ-
ficar el yalor o'ead o: el precio máximo q ue Jos dien tes están d isp uesLOs a
"pagar , menOs el costo de los productos y servicios proporcionados por los
• proveedores (incluyen do a "los empleados), Esta creación d(! ya lor tata.! se
puede d ividi,"en tres segmentos:
• Valor caPlado por ws prowedores: los precios pag-..tdos a los cmpkados y
proveedores. menos Sil costo de oportunidad (g-J.SlOS reales más mir·
genes cel.Hdos de las YCOlas a dientes ahernaLÍYos1...POl" proporcionar
productos y servicios a la empresa,
 • Valor captado por la emJni!sa: el precio neto l'ecibido de los d ientes n¡~
nos los precios pagados a empleados y proveedores por los produc_
tos o $Cl'Vicios vendidos .
• Valor captodo fJOT kM di/mIes: la diferencia c l1Ire el precio rnáx imo que
cSlán dispuestos a pagar por los productos o serv icios y los precios
r eales pagados.
Cuánto del valor total cr eado se distribuye entre estos tres participantes
de la cadena de va lor depende de su fuerza relativa y su poder de negocia.
ci6n. Esta din:huica se re fleja en las famosas .. cinco fuerzas» del modelo de
POl'ter:¡ Por ejemplo. Micl'osofL e Intel, como proveedo res de fabricantes
de compuLadoras personales. c"'ptan gnm parte del valor de la C<lden a de-
bido a su posición casi monop61ica en los sistem as ope ra t~vos y los mio'o-
procesadores, componentes básicos de las l'C. Los dienles de pe también
cap tan parte del va lor gracias a la feroz compelencia entr e los fab¡'jomes
que producen un bie n pdcticamente indiferenciado. 8 1el comen:lo mi-
norista, Wal-Mart conduce duras negociaciones para conseguir que los
productos de los proveedores tengan un preci.o cercano al costo de Oportu-
n ida d de los p roveedores. Esto le permite ofrecer precios más b~j()s que la
cmnpetencia (creando asf valor para sus clientes), ;:JI tiempo que ¡'ctiene un
<Iuaetivo margen 'e nu'e los precios recibidos de los c1iemes y e l momo pa-
gado a sus provectlorcs -empleados! vendedores y agentes. inm ob~iarios.
Los rusUnlOs tipos de estrategia --bajo costo, liderazgo en los produc-
lOS, soluciones para e l cliente, sis.lcma de bloqueo o una combinación cx-
c! nsilla de a tributos de prodU(:tos y servicios en Ull:l estra tegia de inJloVa-
ción ell·el'valor- son fOrmas alternativas de est11Jctm"ar 1<\ posición de Ulla
{~ 111pn:!~~en la cadena de valor, de modo que pue da obtener Ima atr activa
g;:¡ nanOa' entre los precios recibidos de rus clientes y el costo de los pro-
ductos y servicios adquiridos ck sus p rollcedores. Si la oferta d(: una em-
prtc'sH no es exclusiva en rel<lción a la competencia, enlonces el podel' pa~a
a los clientes, que ganan buena palie del valor creado. La empr~sa no di-
fe renciada opera con márgenes bajos CIlU'e el precio neto que recibe ·de
los c1iellles y la cant.idad que pa ga a pmveedol'es y empleados.
En dcfiniliva, la estrategia exitosa de una unidad de negocios posiciona
a una elllpresa en el escenar io competitivo para que pueda captar un:, sig-
oiJicauv<! camidad de valor, Una ve2 que este posicionamiento se ha iden-

7. M. Poner, Compdifiul! Slrnll:lJJ: 1~ch"u¡tl4sfor A",uJ~ Iml.wtril!S n.ruI. C""'jMI;IDTS (Nuc-

v;IYork: Free l'ren, 1980).
 '75

tificado, la CHl)WCSa puede traducir esta CSLrategia en un m a pa estra tégico

y un use. lIusu-a mos cste pnx eso COIl varias de las esu-alcgias genéricas ,

Estr.ttegia de bajo costo total

E1upresas como Soulhwcst Airl in~s, T oyol<!.. Dell Computer. Vangu ard
Mutual Funds. McDollald"s y Wal~ M3rt ofrecen una experie ncia de com-
pra de .. bajo costo total.. a SII S die ntes.' La ofe rta incluye precios alta-
.,, mente competitivos combinados con calidad constante, facilidad y l-ap i-
: de7. de compra y una excelente -aunque 110 muy eXlensa- selección de
productos. Los precios compe titivos son u n a caraclcrlstica obvia de una
estrategia de bajo costO total, pel'Q los precios b..j os ya no bastan para
conseguir un ~xiLo competitivo. El Yugo fue el a uto más económico del
mercado de EE.U U. durante la década de 1980. pero d~j6 de Yendc r~é
porque era d e tan baja Gilidad que los consumidores no cSluvie1"Qn di s-
puestos a comprar lo a ningún precio. El costO total p ara un diente de
adquir ir y U!J¡II' un 11I"oducto o servido tud uye el costo de las C, llas y el
CO! t O de de tectilT y corregir los defectos. Las empresas que adoptan una
estrategia d e bajo COStO toral tiene n que brindar W ll:l calidad sostenida
para miTtimizar los costoS que tienen sus d.i e [) te~ al detecr.ac y cor reg ir
{Iefectos. Otro componente del costo del cliente es el tiempo rt:qucl'ido
para comprar y recibi1' el p roducto o servido. Las elnprcsas de bajo cos-
to lotal reducen ese tie mpo y también el que va desde qu e se hace el pe-
dido hasta que se recibe el producto o servicio.
Por último, las e mpresa~ de bajo costO to tal mantienen bajos sus
- costos ofrecie ndo a 5US d ientes una selección al go limitada, pero que
s:llisfacc las necesidades d e sus clientes objetivo. Wal-Ma n o frece me-
110S produc tos (o -uuidades espt!cíLicas d e inventariolO) que un gran su -
pcnllc rcado o cen lro de compras. Southwcst Ah'lines vuela desd e un
número li mirado de ciudades más pequefms de EE. UU., cyir.tn do así el
'. costo Imis alto y la congestión de operar en aCI'opuertos Ulá~ g ra n dl!&-y

8 . TN:<J ey r Wiersema !c I~rerlan iI esta eunttegia como _excelencia opcrncion:d., No-

IOtros estamos de ;u:uerdo CO I! Portt'r que 1'1 excclencia open.donalllO es una esu"leg;:I.
Cu;olquier empre-.a tiene que ser opcr...,¡vameul.e exceleule para i mplc)Dell~r su eSU';Jlc-
gia partku b r. L,ilPropueSliI de valor ¡Jebe I~preaent.ar lo que 1... eml" 'e, ... vrrece a $liS die ..•
le" no cómo ge~ linn;¡ SUlI pro<:e~ intemos. NosoU"O$ ahol'a rcinfefv rClalllQS la estrategia
ooperacionalmeulc excekute- de T rea(."y y Wiersema y le cambiamOl el Ilumbre por el de
tsln.lcgia de bajo l!OSIo UJIlJ.
 ·.
376 Mapas tdratigict/$

con mayor ¡IcLividad. Toyo la, en su 3scenso a un lugar dc~tacado, ofl"c_

da a sus dielll.cs opciones y colol't:s lillll13dos: McOonald's veude sólo
un núm ero lim itado de hamburguesas diferentes. Al reduci r la gama
de productos y servicios ofrc:cidos, las empresas reducen sus Propios
eOSlaS de p roducción y servicios. yeso les pe rmite orrecer una excelcn_
te propuesta de valor de bajo costo lOta!:t SIlS dientes .'
L"\ figura 11 -2 muestra un mapa estratégico genérico para 111101 estra.
tegia d e bajo coS(n total. Los proc(':so,~ imemos clave tienen lugar den! ro
del conjunto de la gestión de operaciones. Las empresas que ap lican una
estrategia de mcjOl" costo total, como Wal-Mart, Costeo. Toyola y MeDo.
nald's. deben tener ¡-e¡<loanes a largo plazo con excelentes pTovcedon~s.
Además, estaS empresas deben contar con procesos operativos de aIra ell.
ciencitl {Iue conviertan los inJnds de los proveedores en Otltpuu - producws
y 5elvicios- para sus dientes. Ene proceso de conversión no sólo debe le·
.ner el costo más ~jo de la industria, sino que también tiene que sc'·con;s·
"Hlte, de alea calicl;td y con mucha capacidad de reacción, con ciclos cortos
que permitan convenir los inpuLS, o ;Sea, 10.'1 pedidos de 'o~ diente...!;, en
outputs, produclOs y servicios. Los p rocesos de distribución a Iml diente,
también tienen que ser de coste bajo, puntuales y sin errOl·es. J....as cmpte-
S;IS gestionan Sil r iesgo op-cr.dtivo para ma :dm izar la disponibilidad y mini·
m.izar b s imerru pciones. .
Los procesos de gestión d.c clienre.s de una csU"alegia de bajo costO tOlal
están r.elacionados con proporcionar conveniellcia y racilidad de acceso a
los diclltcS. Los objetivos incluyen procesos scncillos para realizar pedidos,
por ejemplo, pedidos y facturación poi· lnteruel (el caso de Dell y
A.IIlnzon .col11), y control rápido de admisión en lascompafúas aéreas, hote-
les y agencia.s de automóvi les de alquiler. las e rnpl""eSas de bajo costo tOla]
proporcionan un soberbio serv.icio posvcma en cuestiones operacionales
relaciOJladas con facturación, condiciones de entrega, defectos y dcvolucio·
Iles. También tie nen que destacarse por saber reconocer la gama de pro·
, duetos y servicios que Pl·eñeren los segmentos más grandes de dientes. Por
ejemplo. Wal-Man genera lmente vende sólo las dos marcas principales de
cualquier calegoría más su pro pia mal·ca. Dell tiene ona g"dma limitada de

9 . 1': 10)$10 bu.ldo ~ I la actividad revela oon eocact,l ud d costo de los cx<:e~, un CO$W
que ¡nuch ~, org:miL"1cion~ no s:lben reconocer debido 3 las dUl~nes im:roducid:u pnl"
sullradidon;aJcs sinelllas do: delenl)illació" de CO .... 05. Ver Rob.o:n S. KapJan y Robin Coa-
per o Cau ~ Effw.: Vsi,,/: ,.,ug-rottd C4St SJSú'IU fll Drñ.>. '''"rufooUliJ} ¡md Ptrforrna-nu (8/:\Slnn:
I lilrvard..!3usineu .schooll'~ss. (998).
 Adaptaci/m cUl mapa f!:jlmtlgico a la nlraugiD 377

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V.A!Pad u:t.J ~A~ I~ ruad ~ !I :);tduaJ

..
 378

opcionos (procesadores, lt'cIados, monitores) para cada componente de

una computadora. Toyora agrupa las opciones en amplios paquclesy arre_
ce menos colores para reducir la d iversidad de automóviles que tiene que
pl'Oducir y que las concesiolladas tienen que guardar en stock. Estas em-
presas se destacan en la investigación de mercado --comprender el limitado
cOIuunto de productos y opciones más deseados por los scgmento~ tIlás
grandes de d iem es-y mantienen sus costOS operativos bajos con una línea
limitada de p roductos y ser vicios.
Las emp resas d e bajo cos to toral son seguidoras y no líde res en los pro-
ductos. No irlvicrtC,l mucho e n la innovación de producTOS y seTVicios. Ne-
cesitan la capacidad de repl'Oducil' las innovaciones de los Hderes. de
modo que sus productos y servicio.s no se vuelvan obsoletos; con el tiempo,
los consumidores se cansaron de tener s610 automóviles Ford T d~ color
negro, aunque eran más bara tos que los vehículos nuevos y má.s <:oloridos
que ofn :cfa Gener..] Motors en la d écada de 1920. CU<Ul do introducen
n uevos productos, las empresas d e baj o costo tOlal destacan las característi_
cas que les p ermiten ofrecerlos a los precios más bajos del sector. El roca
principal de la innovación está en los p rocesos, no en los productos. La~
empresas buscan continuamente innovaciones elllos procesos que reduz-
C¡ln el costo y mej ore n b calidad y capaci da d de respuesta a los ped idos,
conversión, d istribución y ge.sti6n de clientes. A medi da que la cornpama
se expande, también se destacan pOI' agregar capacidad con rapidez y d i-
ciencia para conseguir economias de escala en sus procesos de compra,
operaciones}' distribució n .
El desempeilo de los proce.so.~ regulaiorios 1 sociales es rundamem al, no
sólo pa ra reducir los peligros para empleados y cOluun,idades. s,ino tam-
bién para L"Vi tar accidentes e incidentes medioambientales que son muy
<:ost<)sos pa ra la e mpresa. Los ejecu tivos senior, a menudo consideran las
tasas de accid entes como un indicador de tendencia del ruturo descmpe-
río op e ra tivo. Creen que «si los e mpleados rio se cuidan a si mismos, segu-
ra mente tampoco cuida n el equipamiento y los proc.:esos de la empresa .. :--
Los procesos de apnmdi.z.aje y crecimiento, como vimos e n el capítulo 3, su-
brayan las c07llpelmcias de los emPleados para m ejorar [os procesos. Estas io-
cluyen el conocimiento de la gestión de cal id¡ld totid, el six sigma, el sistema
justo a tiempo ~a gestión basada en la actividad, que p enniten que los em-
pIcados tengan la habilidad y el conocimiento necesarios para reducir los
COStOS con tinuamenre, rcducir la du ración d e los ciclos y mejorar la calidad.
Los objetivos de la teC1lOlogia de la informo.ci.61~ de la emp resa están ilirigirlosa
 379

'
i
..
E

1
 S80 "

mejorar la experie ncia dCCOmp1"l1 de 105 clientes (facilidad para hact!r pedi_
dos) y reducir los costos de la empresa y de sus clientes con respecto a h;¡Ccr
pedidos y adquirir pmduc los y servicios, Las relaciones electrónicas con los
proveedOl'cs y los cljentes son cr íticas pa l'a dicha reducción de C(lSlOS, Los
intercambios e1ecu'ónicos también hace ]1'lue los p1"OCCSOS de pedidos y dis-
tribución n o tengan errores. se:m accesibles, oportunos y pUnll.lalcs, Otro
objetivo r elacionado es proporcionar a los empk:ildos dalos exactos y pun- '"
tuales sobl"e el costo, la calidad y el tiempo del cido de sus procesos y de los
cliellles de la em¡lresa, Es lOS datos respaldan a los empleados en susactivi_
dades de mejoras conunuas, Los sistemas de información también deben
hace!" c:o]lIparacione5 internas (bcnchmarking) de los procesos, de modo
que Jos gerentes puedan idcmificar la1:l m ejor es prácticasycompartirlascon .
toda la organización,
El Cipilal o rg.mizacional de las compai'llas de bajo costo lOtal de be re-
forzar el conocimienlO loe¡¡ 1 d e los procesos y el h<.'cho de companir las
rngort!S prácticas en todos 105 niveles, El o bje tivo no debe se," mantener
e n secreto las prácticas que hacen que una unidad sea "la más eficaz de la
empresa, sino introducir las innovaciones 'j cons..:g uir que sean adoptadas
por el mayor número posible de unida des. La CUItUl'"d debe fol't alec..:r el
m ensaje estr<ttégico de la en'lprcsa de _mej or. m ás r ápido. más económi ,
•.CO,.,lO · '

Estrategia de liderazgo en los productos

L..."lS empresas como SOlly, Mercedes e Imel prestan mucha atención a
l;¡ innovación y allidenl1.go en los productos. t...1 S empres."l.s farmacéuticas
to-lmbién compiten po" conseguir una funcionalidad superior desarrollan"
do'j materializando la rápida apr ob¡u:ión de Jos entes reiP.lla dores para
los nuevos p roductos que ofrecen un tralaJl1iento m ejor pard determina-
das cHegorfas de enfer medades, Lt propuesta de valor de las empresas
con liderazgo en los pl"OductornC1:IL"lca las característicdJI particulares y la
funciOllalidad que los clientes valoran y por las que están di5¡>uestos a pa-
gar m ás. Los objetivos cSlratégicos de esta pro puesta de valo r incluyen un

10 .• MI\;oI'" en este caso 5ignific;¡ m~yor calid:Jd «(."Ou[n,·midad oonla$ l:$p<:C ifiC'lrio-
u ...",,). 1]<) .mejor~ en el scntitJo del m~yor desc.·, upeflo que o frecen l:u clf1pr~;¡s con li¡lefllZ-
go el} 10$ producto. o ",' 11 el semiuo de euar hecho m:b a medida de las TlC«'$idadcs indivi,
vu"le¡ de \.111 cli<."ml:,
 ; Adalltot:i6n tUl ",apa lStTaltgico a in. IStratlgia 3S1

desempeño excelente en dimensiones como rapidez, exactitud, tam a ño o

consumo de e nergia, que sea superior al ofrecido por los productos de la
competencia.
l.as e mpn::w,s con liderazgo en los productos quieren ser las primeras
en llegar al mercado con sus innovadoras o mcjot-~da s ca l"acle l"isticas y
,funcionalidades. AJ lleg:w primero. pueden exigir precios :litas a los
cl ientes que más valoran la exclusiva funcionalidad de los productos. o
~~ bien, captar una a ha participación de mc n :ado en s..ituacioncs caracteriz.a-
, das por un cOStO alto si se cambia de pl""OvCt:dor o pOI" un sistcn la de blo-
,." queo que Jes permiten dcrender su ventaja in icial sin l'eCOl"la r los precios .
.- Y, romo vimos en el cap ítuJo 5, las empl'es:U con lid erazgo en los produc-
:: lOS tambié n se esfuen.m para extende r la funci o nalidad superior de sus
, productos a m61t,iples scgmemos del mercado, '
La figura J 1-3 muestra un mapa estratégico genérico par.! las empre-
' .' sas que buscan un liderazgo en los pl'Oduclos, Los procesos internos chiVe
están e n el conjunto de la inn¡)vaci6n . Las c mpres.':Is debe n sobresalir en la
previsi6n de nccesidades de los clicnr.es y e n el de~cubri miento de llueV¡:I$
OpOTtunldlldes de p roducLOs y servicios. Tienen que: man tene r un equili-
. boa óptimo cn tre ( 1) 1:1 investigación funda mental <1ue p ermite nuevos
adelantos cieTltíIkOs y tecno lógicos. (2 ) la intrqduccióll d (: estos adelaitlos
mediante nuevas pl;lI.afol·mas de productos y (3) la lllejOl'a de las p)¡uafor-
;', mas de productos actuales COl1 productos derivados incrc mentales, pero
~ - inllOy<tdores, Debe n lener excelen tes proc~sos de desarrolJo de pr9duclos
que la nce n los pro ductos'a} mercado con mucha rap idez, y deocn propor-
cionar protección a sus innovaciones m ed ialHc la ex.celencia en $US procc-
'. . sos de patentes, regulaciones y m arc--d S.
Los procl:SOS de gestión dI! operaciones pa ra las e mpresas con lide razgo
en los productos no son los de menor costo cn la industria. Sin e mbargo,
tienen rlue ser sólidos par;1 que puedan dar lugar a la continua introduc-
ción de nuevos productos, Las e mpresas qu iel'Cn procesos operativos ve-
loces para que las l illlitacion~~ de la capacidad de fa\J\-icación no inhib¡m
la pene tración e n el mercado. Los procesos op e rativos tambi(:n l¡~men
que se," flexibl es para p e n nior p equeflos cambios e n las carac:telisticas de
Jos produ cto~ e n base a la rerroalimcmación del rJ'J cTcaclo y per m itir tam-
bié n la cxpedrncnLaci6n e n linea pan l reducir los cOStOS de fl:lbricacióll,
una yez que dichas C<iraClcrlsticas se han estabilizado. Todos eSlOS aspec-
tos indican que la f1 ex.ibilidad y la lnejora de los proc.esQs operativos son
más importantes pa ra la s empresas con liderazgo en los p roduc tos que la
 382

p lwucción a bajo COSLO de productos aJta".1ente estables, Los márgenes

¡¡portados por los p¡'oductos más innovadores ~'lpCr¡1J1 a los COSlos de
producción. algo más altos, Pero los procesos operativos inflexibles qUl:
retrasan la introducción de pl'Oductos innovadores signifiGtrán un alto
COSto p.u'a las (:mpn:~¡;as Hderes e rl productos ddJido a la pél'dida de in-
gresos de ;:tIto margen y de participación de mercado,
Los objetivos ele la gestión de clümÚ'.s se rocalizan en dos pr ocesos criti-
cas, Primero. las empresas cOll lidcrdzgo en los productos quieren idem i_
ficar a sus clientes de vanguardia y a prende r de ellos, Estos dientes tic.
nen a me nudo ideas excelen tes soure las llllt:;vas c;u'acte ríslicas y
funciona!idade,<l; que más se valoradan, La8 empl'esas que están cerca de
sus dientes más exigentes pueden gCll(;,61' muchas idc<ls de nuevas <:"pa.
cidades pant jam~a]' al men::..i do, pero los clientes actuales no siempre son
la mejor fucnte de ideas. Con rl'ecucnc:ia. las Capacidades de los. produ..:_
los innovadores son mn nue vas y diferentes deJas llCLualcs que ni: siquienl
los clienles más avanzados saben apreciar los beneficios de una mejor
. fimcionalidad. Por lo tanto, las empresa,s 0011 lide razgo e n los produclm
también necesitan tener la capacidad de educar <1 su s dientes sobre [os
beneficios de un;¡ fW1Cioll<llicl¡I(,1 superior. demostrándoles cómo pucdcl1 ,
capl;.tr el valor de las lluevas Glrdctcrística~ que o rrece el producto, Los
objetivos que captan los cambios en los procesos de los clientes pueden
indicar el éxito de la funcionalidad del nuevo producto,
Las empresas que están siempre introduciendo productos radicalmen·
te nuevos deben vi~Iilar la gestión de los prol:csosregu latorios y sodales
asociados con sus nuevos productos. Sin mucha exp eriencia en la produc-
ción o el liSO de los nuevos produc tos. las empresas líderes en productos
deben esforzarse por evitar los efectos secundarios adversos de su imro·
ducción, Para cIJo necesitan objetivos relacionados con la mejora de la se-
guri dad del pl'Oducto, la salud de empleados y clientes y los impactos me·
dioambientales d e la fa br icación de 10$ n ue\'os productos, Dado que
normalmente los productos de est<lS empresas inn ovadoras tendl'án ciclos
de vida cortos, b s e mpl'esas tie nen qU{~ ser alta mente sensibles a los costos
medioambientaJcs LOtalcs, que incluyen el retiro del prodl~ctO. a lo largo
de la duración de esos ciclos, Y las e mpn:sa.<¡ deben tener excelentes rela-
ciones con los Gobiernos para que los nuevos productos y selvicios reci-
ban la necesaria aprobación d e los entes regulad ores y en el menor tiem-
po posible,
 383

Los objetivos de aprendh::tic y crecimiell to de las empresas con lidCl'¡)1.-

go en l os pmrll1ctos' en cuanto a capiJal hwna,lO. cap1fal dI! itifonnaci6n y capi-
w1 organiuuimutl ya $(~ han visto en el cap[lUlo 5 y aparecen resumidos en
llt parle inferior de la figura 11 -3.

Soluciones com pletas para los clientes

Un:'! tcrcera clase de pro puesta de vaJor destaca la construcci6u de re-
laciones duradcrdS con los d ientes. Coo esta propucst"A de valor. los dien-
tes sienten que la empresa entiende sus problemas de negocios () perso--
nales y confian en que des,uTollar'á sol uciones h/..'Chall a SIl medida.
'Consideremos a IBM entre 1960 y 1980. ol<mdo domimlba el sector in-
fonu{lIico. No afrecf" los precios m ás bajos y no siempre emrcg-dba sus
Jluevas productos a tiempo; sus p r oducLOs no eran los más avanz"dos tec·
· nol6gicamcnte, ni los más poten tes, ni los más rápidos. Pero IBM ofred::.
. a su clie nte, el directo)' de sClv icios informáticos de la empresa, solucio-
nes comple tas (hardware, sortware, instalación, scnoicio dc~ campo, capa-
· citación, educación y consuhorfa). adaptad.. s a las Ut"CCSidades
.. individua-
les de la empresa. Est"d relación ron el cliente le permitió a IBM
· conseguir uoa renG¡bilidad excepcional durante un largo perlado, ha¡;Ia
que los C<l1nbios lecnológicos, a los que la e mpresa re.~pondió COll lenti-
lud, erosionarOIl su ventaja competitiva.
OtraS empresas que sobresalen en la relación oon sus clientes son Gold-
man Sacru en los servicios financieros y MolJiJ e n EE. U U., con su experien-
cia de compra superior en grall(les estaciones de servicio con muchos surti-
dores pard que el acceso sea rápido. el sistem¡¡¡ Speedpass. para pagos
· rá pidosycómodos, tiendas con productos de convenie ncia, lavabos limpios
r seguras, estaciones de servicio bie n iluminadas y emplca.dos amables.
1-.s empresas que ofrecen este tipo de "solucio nes para el dientt> des-
tacan los o~je l i\los rclacionados con la nauw<t!e)'.a integral de la solución
(la venta d e múltiples productos y servicios I.odo!> unidos), el $Crvicio ex-
cepcional (lanto antes corno después de la venta) y la calidad de la rela-
ción. Adquirir nucvos dientes. a memldo resulta costoso y se logra a {rayes
de un único producto ele ingreso. Después de la costosa adquisición de un
clienle Uu(.."Vo, las empresas deben relenerlo (los cO!>lQS ;tnuaIes de reten-
ción, normalmente son más hajos que el costo de. adquirir dientes com-
pletamell te nuevos), profundizal· la relación COll ~ I y amplial' esa. rdación
 38'

paril incluir la venta de múltiples pmdUClO$ y kJvicios relacionado!S.las

g;m~l1ci.as obtcnidns de los dientes e n el afIo de su adqui!iici60 pueden ser
ncgalivas debida a los aItoll eOHOs de dicha adquisición. El objetivo, sin
crn.bargo. es captar y retener clientes p a,d consct."uir un:., ¡¡Ila I'cntabilidall
que dure el mayor tiempo posible.
La figura 114 IllUeStrd un l1l<1pa estratégico genérico para clnpresasque
aplican una cstr.ltcgia de soluciones pm-:. el cliente. Los ¡WOCCSOS ¡mel'nos
clave están en dco njumo de o~jctivos de gestión de cl ientes. Las empresas
desan"OlIan UIlé! profimda comprensión de lo ql1e sus dientes va loran, esta-
blecen firmes remciones de con fianza con ellos, integnlll los p l'oduc(05 y so-
luciones ex;Slcutes en paquetes individualizados y los ayudan a a1Cam.ar el
éxito" Los procesos de ge!!tión de operaciones apoyan a 105 procesos de g~s­
tión de clientes of,"c:ciendo " 105 clientes u na amp lia trnea de productos y
servicios" !?sto im plica, a menudo, agi"eg-dr plooducros yst!lvicios d e los pro-
veedorcs a los de la pl"opia empresa)' entregl.u-Ios a los d ie nte!! a través d~
canales de distribución sin interl"llpciones" Como en el c.'1S0 de la estr.uegia
de liderazgo en los p,"oduClOS. unacnlpresa que aplica lIna estrategia cleso-
luciones comp letas p¡¡ra el cliente puede lener pJ"OCCSOS operativos que no
tt:lIgan el COSlO.más bajo del secto'", siempre que los p r ocesos de costo más
alto cOl1u"ibu)'a n a mejorar la experiencia de los clientes en 1<1 com pr<l y el
u so de los producwsy servicios de Ja com pañía" LOs.procesos de innovación
de la e m presa se focaliz:an en encontrar n u<.'Vas rormas de crear valor para
los clientes" J..<.I illvesligación se di rige más a comprender las fullll""dS necesi-
d"des y prefer cnci<l.s de los dien tes qu e a la innovación básica en el pro-
duelO" ";a;:ambiéu se puede d ir igir a encontrar nuevas formas para qlJ~ 10$
dientes accedan y ust'n los produ(:tos y servicios de la empl"eS<l"
Los procesosreguwlorios J $oc:iaUs de las empresas que aplic-dn u na es"
trategia de solucion es compl<:tAJ.s para los clientes pueden foca l izarse en
consegui r la aprobación de los e ntes reguladores para orrece," servicios
que u-aspongalllas u"adicionales barreras del sector" Muc:has industrias
d e l sector" servicios. como empl"esas públi<:as de decu'icidad y gas, lele-
comunicaciones. empresas financieras, de ¡Ilención m~dica o transporte.
que hilO sido dcsrcguladils en los ú ltimo!ol veintici nco cUlOS. quieren am-
p lia ," '"m ofert;\ con productos y servicios no regu lados" Dados los vesti-
gios de regulaciones que todavía quedan, necesitará n una aprobación
del ente regulador p"ra ofrecer Iluevos servicios a los dienles" Estas em-
presas también pueden querer usa," sus excclclIles capacidades de servi-
cio para crear un m ejor valor social en la!! comwlidades d onde operan "
 3.5

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Mapas I!StraUgicQ\".">r
:186

Las competencias de ws Itlll/Jleadvs se focali4d,1l e n las habilidadc:s y cono_

- ...
cimie ntos relacionad os COII Jos diversos p roduclos y servicios _que la em. '"
p resa ofrece a los segmentos de clientes q ue son su obj etivo. Los e mplcOl_
dos l:lmbién debe n p oseer un excele nte conocimienw de esos dientes y
ser muy sensibles a sus p refe rencias. De ben conta r con una amplia baS(::
de habilidades. d e modo que los clientes que requiera n o reciban servi_
cios puedan ser atendidos por una sola persona y n o en viados de ll n em-
picado a otro. J
La tecnología tú la inJorTllacilm se focali'l,.3 e n los da lOS sobre los clientes ~
y en las cap acidades all ¡¡lfticas p a ra sa ber m ás sobre su s p referend<ls y .,
comporramit: ntos de compra. L"lS bases de d atos a m.pli as y p refercmc_
mente p rop ias. puedcn p cop q¡·cio nar un a fuente su stentable d e Ventaj.l , ..
com petitiva a las e m p resas que dedican a tención preferencial a sus.
clien tes. Los p rogra mas informáticos de CRM aportan una vis ión COIQ-
ple ta e integrada. d e lodas las lransa(;ciones d e c;l cla die nte con la em·
presa. Com bina n do el software de CRM con u n sistema de COStOs b a~a­
do e n la actividad, las e m presas p uede n med ir la rem a bilidad de los
cl ientes con exactitud e n cada uno de los casos, obtcniendo así una va-
liosa infOl·mación que les permite u-ansfor mar relaciones poco .·enlables
en re lacioi u~~s con buen re ndimie nto económico. Las cll pacid ades de da·
taminiúg sirven para que las e mpresas obten gan ideas muy daras panl
identific ar segme ntos d e dienLes y p rop orcionarles p roductos y sen-i-
cios en base a sus p referencias indivi du ales y su comp o rta m ien to de
.com pra. Los sistemas d e gest ión de"¡ con ocimien to silven pa ra lransferi¡'
lo q ue se ha a pre nd ido d e los clien tes de vallguardia tanto al desarrollo
de nuevos productos y servicios com o a la mej ora de l servicio p restado a
olJ,·o s dientes.
Los objetivos de capital mganiuuicmal pe r mite n crear un clima y uoa
cultura que p rcs len e sp ecial a lención al clieJlte enll"e los e m p leados" Los
emp leados de ben comprender la p rimada d e los clien les y el valor que la
empresa con:rigiJc p or desanoIlar y man ltmcr relaciones de larga dura·
ción con los clie nl.es"

Estrategias de bloqueo (loch~itl)

D ura llle la década de 1990, la cr"ecie nte importancia de ind ustrias de la

"nueva econom[a .. basaj:as en la infornlación, como el software y el hal"d-
 '87

' warc d I: computadoras. en Internet y ¡aS lelecomunicaciones, propició la

popula .. id~d de l loclrrin ('!'oqueo). un cuarto tipo de e5tra~gia genérica. 11
· Bajo este (IPO de estrategia, las empresas generan valor sustentable de lru'·
· ga duración crc¡mdo altos costos a los clientes si decidicl"an cambi:.\!' de
· . proveedor. Estos costos pueden surgir de diferentes manCI·as. Los clientes
que están pens,'lrIdo cambiar su computadora compatible con Windows.
de Microsoft, por una Macinlosh de Apple perderán el acceso a mudu)s
progra mas de aplicaciones que sólo funcionan con c:;l sistema operativo
· Wiodows. Los clientes que deciden v¡:nder o comprar productos a través
de un servicio de subasta que no sea el de c Bay perd erán acceso a la gran
· C3ntidad de compradores y vendedores <¡uc sólo usan el sistema de e Har.
Un diente con a mpli as bases de dat o~ que sólo fundonan con un paquete
· de software de IBM tendrá Illuchos g-dslO!)' una considerable incertidum-
bre si decide comp rar lUla computadora de ou·o fab ricante que use Wl sis-
lema de software diferente para las ba.!ies de datos. Yun cliente que quiera
usar una larjew de cr~di to distinta a Visa o MasterCard, de mayoritaria di-
fusión, correr:1 el riesgo de no podcr C'drga l· sus compl'":l! a su tarjeta e n
muchos d e los sel·vicios donde quc rrla comprar. T odas estas son situacio-
nes en )¡tS que las emp resas h an crcado u n a barl"Cra para que a sus dien tes
· les resuILe dificil optar por la compC::l.encia.
F.stas esu-ategias de .. bloqueo- nO. s~cn:lpre son posibles. En general. las
oportunidad es par-d aplicarlas sólo apa recen en ciertos momentos r e n
cienos segmenlOs de una industria, pero ¡as empresas deben estar a la ex-
pectativa porque los beneficios de una buena estrategia de bloqueo pue-
den ser enormes. Microsoft y Cisco tienen capitalizaciones bunátilcs que
M)O cien tos de miles de mi llones d e (Jóla res más altas que el vido!" contable

de SU~ activos lan!.rlblcs. en g;ran rote:dida pOl-que sus complejos softwa re y

hardw-.1re se han conver tid o e n estándares de la industria, son diíTciles d e
imilar y a Jos clientes les l"Csul la muy costoSO cambiarlos por ou·os.
Las cstrategias de bloqute:o aparecicl'On lIlucho antes de la invención de
las computadoras pCl1iona l ~ o de Internc t . .Lhlrante décadas, Gillette ha
vendido h ojas de afeitar a bajo precio pard que los conSllmidores sigu ie-
ran comprando. pel"O tam bién las hojiras de afeilar que luncionaban me-
jor COIl su máquina de afeirar palentl'tda GiJlette. Pala raid g'dnó d ine ro
con la venta repetida de su p cHcuh., no con la Gimara que era la compra

11. Lu t"5tnnegias de blO(juCO ;¡pa~ell dCKrill'15 t"n 10~ cllpftu lo~ 5 y 6 del libro eJe C;,rl
Sllilpiro y Ha! Varian, Infomwliofl Ruhs: A StroU~ G"w lo ,''' Nt!lworll. ECDfWI1I] (Bollon:
HaI"Yard 8wineu School Pren, 1999).
,..
inicial del consumidor. ,Los fabr icantes de equipamientos para ascensores,
.. .'

telecomunicaciones y. usos médicos. generalmente g~nall Illás dinero COn

la venta de servidos de reparación. mantenimiento y soflware pOsventa
q\lC eDil la veo ta inicial del equipamiento. El valor de estas estrategias de
bloqueo requiere que las patentes, los acuerdos de liccllCias o el conoci_
miento especializado imp idan que la competencia pueda ofrecer los pro-
ductos y servicios pasventa que son la fuente de grandes y continuas ga_ •
nanci<ls paTa los fa bricantes. Para que este tipo de estrategia tenga éxito,
la empresa rabricame debe ser proveedor exclusivo de los productos y ser-
vicios de seguimiellto.
Hax '1 Wilde, en su u-abaj o sobre el modelo estrntégico Delta, descrihen
un a potente torma de bloqueo, a la que ellos denomiuan ~sis tem a de blo-
queo», que se cr'ea cuando el principal producto propiedad de una empre-
sa se transforma en el estándar de la induslria. 12 Hax y Wilde mencionan
como ejemplos al sistema operativo Windows y el estándar ·de redes de
Cisco. El sistema de bloquoo OCUlTe cuando los clientes hacen ioversiottcs
significativas cn c;tpaddatles y rccu rsos especílicamente destinados al
producto 'de la empresa. l'orejemplo, los clientes pueden desarrollar pro-
gramas de a plicaCiones y crear grandes y compl~as bases de datos (llIe
funcionan sólo con un detcnninado sistema operativo. En OtrO ejemplo.
las empresas de telecomunicacionl::!s pueden desarrollar, comp rar e insta-
lar un software que es compatible sólo ~on los cOllmuladores ana lógicos y
dig it.ales de un determinado fabrica nte. En estos casos, los dientcs siguen
fieles a su proveedor ol'iginal y siguen comprándole servicios de manteni-
miento y actu;tW;u.lones del produclO, p"ra evi tar las interrupciones d el
servicio, las demoras y los costoS adicionales que tendrían si decidieran
optar por un proveedor allernativo de hardware o software.
El sistema de bloqueo requiere qu~ la competencia no pueda imitar el
pl"OdUClO principal por impedimento legal o pOI' el secreto de su compleja
consu"llCdón y cont1l1uas actuali1'.3cioncs. El valor creado con eSle sistema a
través de un estándar propio.aumenta de fonna no lineal a medida que au-
mCJlta la participación de los clientes. Esun ejemplo de una competición en
la que "el ganador se lo Hev;l todo .. , iucluyel1do mayores rendimientos y
protección contra la competencia.
Hax y WLide, basándose en e1 tr"d.bajo de Adam Brandenburgcr y Bany
NalebutT, presentan las <lctivW'<ides de los c.amplemeTlitulbTes para refon,,"

12. !-laXo y Wilde, TM.lhlflJ PT6j«:l, subTe todo el capiLUlo 5.

 389

las clltratcgias del sistema de bloqueo, r~ Los complementadorcs no son

proveedores ni clientes de la empresa, pero creau mucho valor mediante
In venla de produclos compatibles y valiosos ti los dicmes, o lIIed iante la
compn. de sen, jcias adicionales ti los actuales proveedores de la empresa.
por f'Jcm plo, las más de 20,000 empresas y los más de cinco millones de
progl-amadores que hacen programas de a plicaciones para el sistema ope·
rativo de Microsoft son compleJlle madores de Microsoft, O u'os ejemplos
son empresas que mejor.m las cap"cidad es del sistema operJ.tivo PaIm
" produciendo programas y capacidades que ponen a disposici6n de los p ro-
. pietarios de prodUClOS Palm, y los pl"Oductores de hardware y softwar e que
se basan en la p lat<lfon11a de pl'OcesarIDemo Jutel Pentium , IJ n itedAirlines
y American Airlines. aunque son altamente competitiv:as para los clientes,
en realidad son complemenladOl'Cs de proveedores COI~O Bocing, por
f>Jemplo. Al coor:dinarsus pedidos, pcnni len que Bocing len ga una econo·
tnfa· de escala suficiente como paJ"3 desarrollar una nueva g<:ltcración de
aeronaves,
Los comp l~mcnt<ldores, como los m.illones de programadores que
hacen prOgJ-amas de aplicaciones compatibles con los s istemas operati·
vos de Microfost, maximizan sus propias gani'\ncias y ta mbién cl'e.a D un
, sistema de bloqueo CU;'t ndo quieren hacer p r ogl"""dmas para el sistema
• operativo usado por t:I mayor número de diem es, y los clicllles prdie·
ren un Sl.stclila operativo para el que el mayor número de colllplemen-
tadOl'es está continuamente pn~parando nuevos programas de aplica-
ciones. La liolución de equilibrio tiene Wl solo sistema operatno& que se
convierte en dominante y resulla diOcil de de ~p l a¡::ar. Claro está que la
compc tencia es posible si los competidores innovadores e ncucntran for-
mas crcaLivas de reducir los costos para los clientes y los complementa-
dores cuando cambian por otro producto o sCJVióo, Por ej cmplo, linux
se ha convertido en un compeli dor Creíble de Microsoft al proporcionar
Wl sistema operadvo de fuente abiCI'ta que atrae a su propio ejército de
pmgr,unadores emprendedores que mejoran y desalTollan las aplicJ.·
ciOñe~ de Linux.

Qtrd forma de sistema de bloqueo se da cuando una empresa pro-

porciona un lugar dominante para las transacciones e ntre comprado.
res y vcndedort.'S. La empresa se transforma en una especie de única

13. 1laM)' Nótl"buIr YAd~m Ik~n denburRer, CD-OJlditirm: A 1l"oo/:lItiunu" Mi",lu/1)1¡n1

c.....binu Com~lio" B1ul Cooperatitm: TM Q,"I~ 171M1t} SIJ"(1t~!:J Thal 's ClulJIgitlg 1M Ca>/U D{
BlIsiIus:! (Nueva York: [)Ql.lblo:d,.y. 1996),
 3""
cáD"mr;. de compensación para la u<JrJsfcrcncia de información , dinero
y b ienc~ fTsicos . El c.iemplo conocido a p a rtir de Internet es e l é)ti(o de
c Bay. Las peJ"Sonas que comp)'an algo en una sub:¡sta quieren acceder él
mi lugar donde se reúna el mayol' númer o de vendedOl'cs. De.1 mismo
modo. las personas que ponen iI la venta sus productos acuden al lugar
que tiene el mayor númer o de compradOl'cs potenciales. En el caso de
las tarjetas de crédito. los consum.idores quieren u na taljeta que sea
act:!llada en el mayor número de tiendas y los comerciantes buscan las '
tarjetas que la mayoría de compradores tienen . El equilibrio hace que
s610 algunas t.,¡njctils de cl'I~dito sobrevivan (como Visa y MaHerCard).
Para la s p~ginas am<trill as tele rónicas. a pesar de la competencia en la
el'" de las teleoomunicacioucs dcsreguhtdas, los cOlllcrciames buscan
. anuncian;c e n l.as guías telefónicas más u sad"s por los consumidores y
estos, a su VC7., l"Ccurrirán a las guIas que traigan el mayor uúmero de
comerC;l:-mtcs local es. .
Una ocasión como la conferencia anual del Foro Económico MUI):
dia l que se celelJl"3. en Davos, Su iza, cs otro ejemplo del tipo .. el gana-
dor se lo lleva todo,.. Empl'es:Jrios, polfticos y periodistas quic["cu ir él
una confc["encia internacional p o.r afio y eligirán aquella en la que cs-
perdn tener .l a mayor oportunidad <le inten:ambiar info["lllación eOIl las
perso nas más importantes e innuyen.te~. Una vez que la conferencia
de Davos consigue una masa crftica de asist:t-:mes importantes, muchas
Otras personas quieren panicipar en esa nuni6n y excluyen Otras posi-
bilidades.
La suprcmada del inglés como segunda lengua es OU'O ejemplo de in-
terca mbio dominante. A medida que los negodos mUlldialcs se globalizan,
Jos finlandese~ neccsil,all h ablar con loschinos, losjaponeses oon los holan-
deses y los suecos con los suizos. Mudlas personas del mundo de los nego-
cios quc no hablan inglés como lengua madre habían decidido aprenderlo
para po dcrco llJunit:arse con el gran número dI! norteam(!ricanos que sólo
hablan u n idioma. E..~ (a masa crílica luego h.izo que fuera. más útil para
otros usar el inglés como idioma por defecto al comunicarse con personas
de otras: lierrds, aunque no fueran norteamericanas:. Dado que, de hecho,
todo el mundo empezó a considerar al inglés como su segunda lengua, ya
noh¡zo falta que hubi~ra norteamericanos o inglescs presentes para que el
inglés se convinier-..¡ en el idioma natural de comunicaci6n. En todas esUls
circunstancias, un lugar de inlerca m bio (o Uf . estándar) lCl"lnina convir-
tiéndose e n ganador.
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392 M al"'-. f!SITQli' .
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Un f¡¡ctor clave pilra convenirse en un lugar do minante es explotar
Ins ventajas del que se l.llUeVe primero, comprometiendo una masa crÍti.
Cól de compradores y vend edores con mayor rapidez que la compe le ncl".
De esa forma, el siguiente com prado r o vendedor descubre q ue el bene-
fici o inc remental es mucho m:ís alto si la operación se r ealiza en n ueSlro
do m in io (con acceso a la gr<lJl base (.'Srable<:ida de compradores y vende-
don,:s) que si se usa un luga r alterna tivo que sólo cuenta COII unos pocos
compl-adorcs y vendedores. El valo r del lu gar de inte rcambio aUnlenLa
de fOrma no Imc<l l con la participación y el uso . Par.! m antener las Venta.
j as del que se mueve prime ro y :llej a r a la cOI11Pdencia. quien p roporcio.
na e l lugar de inte rcambio debe esforzat"Se continuamente por mejorar
la facilidad y el va lor d e l uso, de Inodo que los costos de optar por OLrQ
lug:.1.I' sean cada ve z m :is a ltos. Si no lo hace asf, un rival te Ildrá la oportu·
n idad de ofrecer un lugar de in tercambio superio r cuya .rddli dad y valor
d e uso sea suficicn tem elllc mejor como par;:¡juslificar los cos~os de optar
por Otr o lugar de intercambio más pequeño.
Co n es tos a nteced entes sobre las estrategias de bloqul.-o, podemos
de finir los o bjetivos e indicadores d e un mapa I!straUgico de bloquJ!o (ver
figura 11 -5) .

Perspectiva financiera
I~: n la pe rspectiva fin an ciera. una estrategia de bloqueo destae<r-el cre-
ci mie nto d e los i" gresos sobre 1... productividad. I...d.S opor tunida des de
obtener altos mií:rgenes y panicip<lCión de m er c<ldo por medio de la i¡n· .
ple lllcntaci6n de una buena eso-.uegia de bloqueo son mayores que los
benefi.cios de una eso-ategia d e re ducció n d e COStos. Pero dado que uno
de los e lementos del éxito es conseguir la p articipación de m ercado rápi:
damente. las empresas usan p recios bajos par.l atraer c1ientc5 y comple-
m e!:!..mdor es. De ahf que las e mpresas que aplican la estra tegia de blo-
q\leo tengan 5U objetivo d e productividad ba...ado en reducir el costO de . ,
p t'Oporc io nar e l producto de entrada . Los objetivos d e inC"e menLO de in-
gresos son :
• Ingresos debidos a clientes re cienteme nte adqwl-idos .
• Ingresos provenientes de m á rge nes altos por la venta d e productos '1
servicios secu ndarios (com o las h ojas de afei tar) a usuar ios del pro-
ducto básico .
 ~d4puu;i6n (Iel mapa es.traUF,
·o'c.::.:lacu="'"'~"....
~·,---____________---,'og""

• Ingresos por proveer a tCrcCI'QS el acceso a la gran base de dientes lea-

les de la empresa.

PerspeClivq. del cliente

Todas lalO e mpresas que adoptan estT3tegias de bloqueo tendrán simila-
res objetivos de resulrado e n cuallto a J¡I adqu isición y retención de dien-
.. ' tes. alOí como la profundizació/I de las l-clacionescon ellos, La rápida adqui-
.:: sición de clientes crea y soStiene las ventajas del bloqueo conseguidas. La~
:: e mpresas pueden medir el porcentaje y el aumelllo d el número de diem es
que usan su producto o estándal' propio, Adem~s de medi.r el número de
Huevos dientes o el aumento porcentual de la base de dientes, la empresa
de be preocupa rse por medir el valor aCtual neto de por vida de los clientes
. recien telllente adquiridos. La adquisidóu de dientes puede ser costosa y
una empresa <Iue aplica una estrategia de bloqueo rentable debe esforzar-
se por adquirir cJiemes ti un ~os I.o por debajo del valor que puede ganar ti
lo targo de 1", duración espel<lda de la relación establecida (:on el cliellle.
Un segun do objeuvo de resultado relacionado con los clientes. forta lece
CI bloqueo. intenta re te ner y cxtenuel' el alcance de la em presa con los
Clientes a eruales. Una cJUprCS¡1 puede aUOlCutarsu panicipación en los ne-
gocios del diente establecieudo programas de fidelidad que otorgan re~
.' compensas en base II compr<l.s gl-,mdes y acullllllativas. Los indicadores
" pued e n incluir el porcent<uc ele clientes que participan de programas de fi-
:' dcliz.aciÓn . la venta a los clientes que participan en esos pJ'Ogramas y el
- , porcentaje de dientes que merecen la condición de favoritos en estos pro-
:. gramas, Otros i.ndicadores son el número promedio de productos poI'
tlienlc y los ingresos por dientc pr ovenif:ntcs de lolO pJ'OduclQS y servicios
~ serun darios de la CUlpres<l .

La participación e n los g-dStOs del diente --el porcentaje del g"dsto total
de un cüente (!n una de tt.~-m.il1ad a categoría que captura ~u e mpresa- es
ou'Q potente indicador de atrinche ramiento. Para asegurarse de que la
empresa capta los beneficios de su base de dieDlt."S. puede comparru- su
participación en las ventas de nuevos se.rviOQS con su paJ'li.cipación en la
. . base instal ad ... Si s u participación en los productos y servicios com p le men-
rarios es(~ por debajo de la pal-ticipación institlada, entonces la competen-
. cía está captando m::is beneficios y la empresa 110 es tá explotando las venta-
'. jas de su base instalada ,
 39'
Hay retcllción de clientes cuando las empresas elevan 105 costos que
debe" pagar los dientes aClwl1cs por elegir Oll"a opción. Uua empresa
puecte medir el número (o el porcentaje) de empleados Gtp<lcitados en
los productos y 5t!lv icios de la empresa. Puede medir las inversiones he.
chas por los dientes en activos compleme ntarios. como bases de datos )'
sortware. usando el producto propio de la emp resa. Midie ndo la deser.
ción de clientes rcl porcen taje ele clientes pe rdidos. la empresa se enlern
de que hay die0le5 p ara los que el COSto de optar por o tro pl"Ovecdor no
crn lo suficientemente alto.
Además de estos ol~etivos corrientes, la emp resa debe ide ntific;¡r la
. propuesta de valor que atrae y retiene dientes al estándar propio. PrimE!-
ro, el <.-slándar tie[le que ser fácil de usar y de acceso también sencillo para
los d ientes. &!:gundo, los dicn t~ deben creer que los demás hacen un ;:un-
plio uso del esdndar, de modo c¡uc tengan la oportunidad de ¡mercam-
· l:!iar archivo.~ (para un estándar de s oftware) o c nconlrar a olrQ~ que os.. n
el mismo estándar (por ejemplo. compra r o vcndcl' encBay, asislil' ,,1 Foro
Económico Mvndial o hablar inglés), En cuanto al estándar propio. los ·
clientes a menudo esperan corlliouas innovacioJ)cs que mejoren su fuerza
o Jitcilidad de uso, al Liempo que también esperan una compatibilidad COIl
versiones prcviOlS d e ·modo que su inversión en el estándar propio no qu('-
d e ohsoleta. .
us emprcS<I!'. también delx:n tratar a sus com plcmentaclores como ,i
fue ran dientes. I\l igual que con los usuarios linales, las empresas pueden
m",dir su.adquisición, rcieilció n y profundidad de relación con 105 com-
p lemenL<ldores. La propuesta de valor para 10:1 complementadores es si- ..
milar a 1:;¡ de los die ntcs. Los complementadores valo~n una base grande
e il\~talada de usuarios finales que tambiéu son d ientes potenciales par ..
ellos. Qu ie r~n un canal de dis u-ibuci6u conveniente para llegar a C50S
usuarios fi nales 7 valoran una plalafol"llla esr.ándar ampliamente usada
que les permita de:sarrollar y d istl"ibuir 5.US p roductos con f,tcilidad,
•
Perspectiva tk 10$ procesos internos '.
P.rocesos tÚ innuvación
L<ts estra tegia~ de bloqu eo requicren pode1'osos procesos de innova-
ciÓIl. Pl"illlCro. la empresa tiene que desarrollar el p roducto propio o el es·
 395

t<\ndar protegido que sirve de base .para el bloqueo. Luego, tiene que pro-
porcionar UDa imcrliu; para el producto o servicio que los complcmcnla-
dores)' los propios produ cto.~ posteriores de la emprcsa pl tedan usar fáci l-
rlIente. La mela es proporcionar una interfrtz que facilite podcrosas
interacciones e nH'C clientes y complemcul<idores. pero q ue no im ponga
muchas carg.ilS e n d tr.ilbajo de ambos. U na vez que la elllprcsa haya esta-
blecido su producto o servicio como están<.la.r pl'opio o imercambio domi-
nante, su proceso de innovación debe seg'uir mejoran do la fundonalidl'ld
· dd producto centr-.tI -seguir enu'egaodo valor y devando los costos d~
cambio para t:1 cJiCJlle-:11 tiemp o que mantiene la compatibilidau con an-
· (eriores gelle raciones de productos, d e modo que la t:o ns idcmble inver-
sión de los dientes en personas '1 il CÜVOS complementarios no se destruya
a' medida que compran nuevas versiones del producto. De otl"a fOIma. los
COS toS de elegir otra opción para los d¡entes serian baj os y eslad,.!! sujetos
a la competencia cada V~7. que se introdluera lUla nueva generación.
El p l'oceso de innovación tambit: u debe bus<;ar nuevas fmulas dc am-
pliar la aplicación d el producto central que atraigan más complementa-
dores y clielltes 'leviten a l a . co~peleHci3 . Por ejemplo. Rea l Player co-
menzó con un producto (Iue pocHa usar aud io por Intern el, pero pronto
mejor ó la funcionalidad con un producto Ilut": también p e rmitía videos di-
gitales,. J~ innovación de~ intentar desarrollar nuevas caractel'Ísticas que
· rebajen los costos de cambio pald los dieOlCS que actualmente usan pro-
ductos competitivm, como, por ejemplo. pe rmitirles aCCesO al p roducto
central de la em presa sin desechar sus invcrliiones previas ell un produc-
[O de la compet.e ncia. Por ejemplo. Micl'osort Word fmalmcnle u'iwúó so-

bre el WordPc rrect no s610 incluyendo al W01'd en el conjuntO de produc-

tOS de Microsoft Officc. sino permitie ndo que los muarios d e Wordpc.nect
conlinua.r-.tll lcnienpo acceso a sus antiguos archivos y usando las ya cono-
cidas instrucciones de WordPerfect, mientras que iban trabajando y cono-
ciendo el Word.
,
Por último; sobre lodo para el softw31'e. el proceso de inn ovación debe
encontrar forma s de preve nir el uso no l.lUtori7.ado del P¡'ooucto que ha-
gandientes o complememadol'es que no lo paguell. Aunque la PTOIección
legal, discut..ida bajo los procesos rc~p.11atorios y socia les. dé a la e mpresa
acceso al sisl.emajudicial para reducir el u so no autorizado. se lr,.¡ta de ac-
ciones costosas y ¡-... ra vez efi~ces en su totalidlld . Mucho Ulcjor seria de-
· sarrollar lU~ todos mediante los atales la crnprcsa pudiel~.t limitar comple-
tamente el uso d e 5U producto sólo a los usuarios autori7.ados. Indicadores
 396

como las pé rdidas por p ir<ltel"ía y las esumaciones de u so no autori7.ado y

no reembolsado proporcionan señales del fra caso de la empresa en esta
dim ensión.

Gestionat· a 10$ complemerdadores

Los <:omplcmcm.adorcs proporcionan una fue nte clave de sustcntabili_
dad para las eSlIitlegias de bloqueo al aportar productos y servicios valio_
sos que obligan a los usuarios a utilizar el producto o estándar propio de la
empres;:L indicadores como el número de complememadoTCs y las vemas
de p roductos y servicios de los complementadores a los clie ntes cuantifi·
can e SLe obje tivo. l'ara tene r éxito con una estrategia de bloqueo, las em-
p resas debe n desarrollar la capacidad de influir sobre personas que no
son cmpleados'Ysobre activos que no son de su propied ad.
Un impulsor de la retención de los complcmcntétdore!:i es el nivel
d e inversión que ban hecho en el producto o la tecnologi"a propieta-
rios de la empresa. La invcl'sión puede inclui .. la r.apacitaci6n y las ha~
. bilidades de los emp1ead.os d e los com plemellladorcs e n la tecliologfa
propietaria, as t como .inversiones especfficas en sofiWa re. equipam.ien-
to e I+D. Los impulsor.es para atraer y retener complementadores son
serviciosy beneficios que la empresa proporcion a. Un ejemplo serían
los in gl'cSbs que han ganado los complementadores por usar el pro-
d ucto ce,;¡;lral y la tccnolog[a de la empresa ; consideremos, e n el caso
dI: la. adoFiéión de la tarjeta Visa. los ingresos e intereses que recibe un
banco ptlr las cuentas i:l cobra r p or tarjeta d e crédito, O los ingresos
por software de los complementadores a partir de productos creados
cn base al sistema operativo de Microsoft.

Gestionar a los clientes' •

La e mpresa qlle aplica la estrategia de bloqueo quiere atraer nuevos
d iC;Hes reduciendo los costos del cambio de eSOS dientes. y ta mbién quie-
re crear altos costOS por cambia r p<l ra los dientes existentes, Para reducir
los COStO S d e c'unbio para clie ntes potenciales, un objetivo d e la gestión de
c1iente5 sería l'etmj,U' los costos de búsqueda y crear conciencia sobre el"
producto de la e mpresa. Indicadores como el número de citas, número de
consultas de hl l,ernet y clasificaciones oe buscadores popula res de In ter-
 '97

n~t proporcionan indicaciones de la facilidad de acceso al producto de lu

empresa. la e mpresa debe csrol7.arse pOI' atraer clientes .dta mc nte visi-
bles e influycnlcS panl proporcion;.¡r credibilidad y conde,n cia adicionaJ a
su produclo o tccnoJogfa propietarios. Empresas como Apple Compuler y
Digital Equipment Corporation. en las d&adas de 1960 y 1970. genera-
ron conciencia y velltas iniciales de sus productos propios ofreciendo
computadoras a unive rsidades y escuelas prima rias. LQs jóven es, que sue-
len sentirse mlly cómodos con la nueva lecnoJogfa. se familiariz3K:On (;o n
los produclos de la empresa y luego los seleccionaron para usarlos en sus
trabajos una vez acahadossus estudios. Con el fm de cvit-.tr la inversión ex.-
cesiva de la empresa para conseguir nuevos dientes (por ejemplo, la clis-
tribllci6n masiva ue d isqut:Les graluitos que hizo AOL e n la d~ca da de
1990 con su softW3,'e y una oferta uc acceso gr.Huilo a Imernct durame
u-einta dras), valdría la pe na incluir UIl indicador del COSlO de adquisición
de die ntes en el proceso interno de su gestión . .
La emp rc~a e l~a los costos del cambio median/e la capacitación de los
actua les empleados de los die ntes en el producto y la tecnologia de su pro-
piedad, o subsidiando Ial! inversiones de los dientes e n (:ollocimicnto y ha-
bilidades de rec\ll~os hlll'nanos. El número de e mpicados de los dientes
capacitados en tecnologfa propia de la compañf.a muestra que tan amplia
es la inVersión cspec.ífica de los dientes con la compa.iJ;fa.

Gestionar las operaciones .

Los altos márgenes obtenidos con una buena esu-ategia de bloqueo re-
duce la presión sobre los procesos operativos par-d que sean Jos más efica-
ces del sector. Es más impol'l.ante que los procesos operativos teubran la ca--
pacidad de crear el produclo o servicio propio sin le ner que subcontratar
la tCOlologfa principal a los proveedores. Una Ve"L que la tecnologia pro-
pietaria se enu·ega a Jos proveedores. se vuc.lve vulnerable a la imitacióu o
aprbpiadón por la competencia, Coca-Cola bloquea a sTramplia red de
embotelladores y distribuidores siendo el provecdol' ÚI\ico de la fómlUJa
secreL.'l de la bebida . ¿Se podrían haber mantenido el sec,·cto y la imposi-
hjlida~ de imitación de e n e product.o durante un siglo si los embOlellado-
...!:.es también prodttienm eljarabe b¿tio contrato con Coca-Cola ?
Las operaciones también dcben proporciona,' una plataforma de serv i·
cio o producto f:icil de usar y de sencillo acceso para d ientes y comple-
 ' 98
lllcntadorf!S. Si el produc to de la e lllpn!S<I es de dificil acceso o uso, cnton~
ces Jos diemes y complemeru:¡dores incurren en al LOs costos por trabajar
con elJa. y esto reduce los costos d e oplar po r la competencia. Por ejem_
plo, paYa empresas como eBay y AOL, una imenupci6n importante d e los
sistemas infornl<'iticos podrfa resultar fatal p anl la fidelidad de los clicllLCS.
I:':stas e mpresas tienen que responder d e forma ráp ida y mas iva ilnte cual-
quie r degradación de l acceso y uso de los clientes si no quieren que Opten
por pl'Oveedores de 1<1 competencia. La coufiabilidad del sistema, 10$
ü empos de espera y la velocidad d e acceso proporciona n valioros indica_
dOl"CS de la facilidad d e acceso. l'or último. la e.rnpn!:S3 qldc r e a tmer conti-
nuamente a nuevos c!ienr.es con su producto o servido central, de mod o
que las continuas mejoras oe calidad y costo le permiten mantene r b~os
los precios de ingreso (o sea, n::ducir los costos de cambio para l o.~ clientes
potenciales) mie ntras que sigue siendo re ntable o, al menos, limita las
pérd idas de las ventas iniciales a los nuevos clienles,

Gestionar los procesos regttlalorios 'Y sociales

~u empresa que aplique una estrategia d e bloqueo tiene dos objetivos
reguladores principales. Primero, debe prot.eger su produc to propio de la
imitación y el uso por pane de la com pete ncia, y dd uso no autorizado por
p ane de clientes, colJlplemeflladoJ"es y proveedores, Para ello h;¡lce falta
una ~ ' cl"te protección legal que impida que la competencia copie el pro-
du..:t,. ,1 I:t tecnología principil l"y que los cl iel1les usen el producto sin pagar
por, :. f.l l t:omo se ha visto con los problemas d e piratería y l'c p,'oducci6n
fraudulel",a que han len ido muchas empresas de software, La empresa
debe ptoteger a su pcoducto con todo vigor y hace" n :spctar la exclusivi-
dad que of¡'ecc, de modo de seguir distTulando de los beneficios de una
buena r.stl"at,e gia de bloqueo, La empresa tiene que hacer respetar los con-
tratos y pcnalil.ar a quien los vioJe p aT-a. llsegurarse de que dientes, pro-
veedo~ y comple mentadores no se d esvían ni viol:m el estándar propio o
las reg las de intercambio.
Segundo. la condición del sistema de bloqueo por la cu al el gan ador se
Jo lleva tod o conduce <t i11t~s partiópaaones de m e rcado que ill e,'ilable~
ment.c a lraC~fJ la atf!'n ci6n de las autoridades gubername ntal es an timo-
nopoJio y dc ahogados de e m p ,'csa expertos e u litigios civiles, No es ilegal
tener una participación d c merC'".:Ido alta, pero la e mprcsa que la leng-d
debe scr ex rrc mada m clllc cauta con respecto a sus p~cticas empresaria~
 les: los pr~ios que SOIl demasiado altos se pueden percibir como Wla ex-
plotación de loswnsulllidores ~cias ti su posíción de monopólica (elimi-
nando todo el valor captado por los consumidores C l ) la figur.! 11 - 1) Y los
precios que SOIl demasiado bajos se pueden percibí,' como lesivos para la
competencia. Los precios tienen que _ser justos_o La. empresa debe evitar
la agrupación forzada ilegal d e productos y seIVicios y, en general, las
prdcLicas que violan las leyes anlimonopolio de un país. Tal como desOl-
brió Micl'Q50ft en la déqldade 1990. e JBM y AT&Tcn lasdc'!cadas de 1970
y 1980, los litigios amimonopolio son extremadam ellle costosos, daÍlan la
reputación de la emprC$<!. y la distraen en sus esfuel'zos por mantencr y me-
jorar las ventajas de su sistema de bloqueo. Lal; ~mVl"esas con altas partici-
paciones de mercado tienen que ser diligC!ntes en la comun i01~ón a todos
los empleados de las pr.kticas de negocios ql1e ponen a la empreg en si-
tuacióu de vulne rabilidad ante los litigios anti.1llonopoijo. Los indic;.¡dóres
de los ihciclentt:s que hacen vulnerable a la empresll (;uando hay acciones
antirnollopolio se dehelian desarrollar conjuntamente con el equipo de
asesoramiento legal. Esql\ indicadores de incidentes p(Jt~lCiaks (Ú liligios serí-
an anrllogos a los indicadqres de illcidellles medioambientales y de seguri-
dad US<Idos por muchas empre~s.
E\, la gestión d ~ IDs pr~~sos sociales, la empresa debe d irigir sus inver-
siones en la co m~ni$ ¡i:t; ¡:¡qjvjdades que apoycn su I.e Olologf<\ propia. En
e~tc capltuloya h~rt~9S rn-';n¡:lonado queApple dona computadords acscue-
las primarias y ~jsco mm una (j@lltl"Opfa _para contcxtos especificas" con el
fin de eS lable~cr la CillCo Neuvprking Academy para la capacilación de ad-
ministradores. d~ redes ~ e q:mWut3ci6n (ver ca pítulo O). Esa clase de inver-
siones en la ~omu !] ida~ g~p.e~ atraclivas oportunidades de U"abajo para
graduados en educaci~n ~daria. al tiempo que alivia la escasez de cm-
pleados cal ificados par~ admini~u:ar y man tener complejas redes que, por
cien o, !Jan sido cOTlStl"U!das con _nHeadores_ de Cisco. Las empresas pue-
den medir la <lmplitu~ d~ sus illversiones sociales que refuenan su modelo
de bloqueo. La meta de eS¡t filantropía para un contexto especffico no tiene
que ser el cien-phr cien, pero es poco probable que la meta deseada para el
ga~ lO filantrópico d ~ la! empresas sea cero.
1 00

Perspectiva de aprtmdizaje 'Y crecimiento

Capital humano
El re quisito de capital humano de una cstrJlegia de bloqueo, al ib'Ual
que para cualquier otr<l eStrategia, debe c8tllr al ineado con los prOC~:;05 in-
t.emos crfti(,:os de esa estrategia. I'a .d; la innovación. la empresa necesit"
cien tíficos e ingenieros que sean líderes e.n la tecnología p ropia. Par.. ges-
tionar a clientes y compJcmen ladores, la empresa n ecesita emp icados (fUe
conozca n la actividad y las ue<:esidades de CSI <lS partes interesadas y. por lo
(an lO, pueda n crear y darles servicios a tractivos. Pa ra gestionar las openl-
cio nes. los empleados d eben tener un inl.e nso foco en los clientes, propor_
cionando un servicio superior y una capacidad d(: respu,e sm que mejol'l.!H
la fidelidad e ntre clie nte!! y complcmentadores. T ales acciones nUUltienen
altos los costos de cambio e ntrc estas p arles interesadas crí.ticas.
Para gestionar los procesos regula Lorios, 10$ c mpleados de las e mpre-
sas con a lta parlicipación d e mc..Tcado y exitosas estrategias de bl oql~eQ tie-
nen que conocer bie n las acciones que pueden conducir a li Ligios y restric-
cion es gubernamentales. Deben ocuparse de est:-lr siempre de ntro de la
ley 1..'11 ~ u ~ acciones eDil los dientes y cmnplementadorcs. Incluso los e m -
pIcado!! de rango infe r ior pueden realizar accion es o incluir frdses en los
COITeoS electrón icos que sel;.m cxtrem adam~ te p eIjudiciales si se d icr.tIl
a conocer duralllc p rocedimientos legales y reguladores.

Capital de informaci6n
El capital de información es a lTl elludo el u(¡dco de ulla eStr ateb';a de
bloquc..'O. La información p roporciona la p lalafonna usada por clientes,
complemcntadorcs y competidores. Lo ideal es que la plataforma de in-
for mació n sea com pleja pa ra que: la competencia no la pueda imitar fá cil-
mente, pero d e fácil acceso y wo para dic..-ntes y comple melllad ores. Pro-
p o rciolla rle a un recurso de infonnaciOo complejo una inlel·raz fácil de
usar es un relo para la tecnología d e la información de una e m presa .
La... ve:nt.ajas de un sistcma de bloqueo se ven fo rtalecidas cuando 101
empresa tie ne amplio <.:onocimieuto dd comportamie nto d e los d icntes y
comp lemcntadores. Los siste mas de gestión de las relaciones con los
dientes y las bases de dato.s de clientes, que rambién incluyen las aClivida-
 40 1

des de los complememado ..~s. son un activu valioso para 1<1!S e mp n~sas!J1;lc
aplican la estrategia de locA-in.

Capitalorganizacional
La OJltura de una e mpresa con estrategia de bloq ueo debe centrarse
roucho (:11 los cl ientes y comp lemcma do re~. Una clave p ara el éxito es d ar
un servicio excepcional para que los clientes y complementadOl'cs perci-
!Jan siempre que optar por un proveedor alternativo seña un paso cargado
de i.. nccnidumbre en Cllamo a seguir l'ecibiendo un servicio excelente com-
parable por parte del rival T oda la empresa debe centrd l'SC en elevar el
costo del cambio y en reducir ese COS l O pa.ra dientes y complcmentadores
potenciales. Es Ulla cultura que debe incluir a todos los empicados. dado
que afe<:ta a la innovación , los procesos de gesti6n de clientes y comple-
mcntadores. los procesos o~rativos y los procesos rcgulatorios y sociales,

Resumen
Un mapa eSlI'llégico bien tl"az.:,do debe moSlrar las interrelaciones en-
tre los procesos' illlemos de la organi7.11.ción y los activos intangibles que
crean tula ventaja competitiva sustenlable, Una estr-.u egia, enunciada
COUlO dice Michad Portel", lendr1 éxito cual1do el conjunto de actividades
integrad:u y alineadas le pennita a la empresa ofTecer propuestas de
valor -ya sea de bajo COSto total, liderazgo en los productos, soluciones
completas para el diente o de sistema de bloqueo- mejores que la$ de la
competcncia, En este capflulo hemos visto que la propuesta d e valoa' de
la perspectiva del cl iente, los proce50s intcnlOS crflicos y los activos intan-
gibles de la persJW-ctiva de aprendizaje y crecimiento de u n mapa estraté-
gico será completameute direrente panl empresas qu~ sigan estrategias di-
ferentes. Este Cilpítdlo materializa nuesfra opinión en cuanto a que el
mapa eSlratégico y el BSC de un a emprcsa deben contar la hislol'ia de su
csu'alegia, una historia que d iferencia a la empresa desu competcJlCia.
Los estudios de caso que se encuentran a continuación mueshíln ejem-
plos de cuatro empresas que aplican eStrdlegias bastante d ifcrcnlcs. -rata
Auto Plastics sigue tula estrategia de bajo COSto total, aunque COD el intere-
sa1ll.e giro de esforzarse pOI" sobresalir en la gestión de su proceso de de-
402 MafJa.J tJtraligicllS

san-ollo de producto con el fin de ofrecer a sus dientes una solución COrn.
plcta para todo el cido de vida. MDS es una empresa diversificada que se
ocupa de cuestiones de la salud y la ciencia de la vida con una estrategia
que incluye innovación y crecimiento en nuevos me rcad os. Boj ~e Office
Solmions quiere competir. pero no en la provisión a bajo costo de produc-
tos estándal" de oficina sino con una estrategia de CRM que consolide e in-
tegre sus unidades de negocios y potencie una red de distribución que
otor gue a los cliCUles un acceso sin obstáculos a lodos los productos y ser-
vidos. TIlolDson Fi.n.ancial ofrece informaciones y soluciones integradas a
sus principales dientes del sector fmancicco a través de una interfaz de es-
critorio que da a los die nles acceso rápido y complc(O a su gran varicdad
de proc,l.uCLC?S y servicios finan.ceros.

. .. .... -

•
 Estudio d e caso

Tata Auto P lastic Systems

An tecedc.'n tes

GruJXl T-dta, de 1.. India. es Ifder en varias industrias. tanto en fabricación

1<::.1
(m'ollcri ales,. energía, ingcnierla , pTOduao.~ q u f1JlK:os )' pnxl uClOJ de oonsluno)
como en servicios (telecomuniCAciones. inform ática, cOmullicacioncs, sclVicios fi -
nancicJ"05, liospitalidad). Tata Aulo pt;U¡lic Systcms (I:Al'Sh subgidiaria del GIUp O
Tara, fue fun dada en colaboración con el Grupo FaW'ecia. de Fl'<llle ia, )' el Grupo
Fosgini ..dc h alia. Los djemé~ dc T'APS son las principales empresa:; aUlomOlIi-
ces del mundo, COIllO For<I, F<lurecia, MG Rover, y e n la India, c:mp l'c~as como
T ata Engillccring; Fiat Ind ia. General Motors y najaj AuIO.
'lJ\1'S ofrece productos ¡meriores y exteriores de ;Uta calidad como tableros,
acoldlados d~ p uertas, conductO$ dI'! ventilación, paragolpes y tcnninacioncs de
estilo y acabado e uropeo. Los clientes exige.n nj veles COn5tanteDlC~ntc: a ltos de c;¡~
!idad, e lurcgasjuslo a tiempo y reducciones de cosun ano eras ano. T APS, en rcs-
pues!:l, adop tó UDa esu'alegia de liderazgo basada en el cosw lotal.

Mapa e1tralégico 'j BSC

La perspectiva financiera do:: TAPS es seucilL:l e incluye d objetivo de allO n ivel

de a u me.n ta l" e l reIum/) sobre 81 capiJai nnpletJdc (en ¡ngl6 , ROCE) por c ucima del
COStO medio ponderado dd Gpila l (en in glts. WACC). &te objetivo se ve respal-
dado por el de incrementar el negocio (ganar por encima del WACC) con los
clientes actuales y I o..~ n uevos, y ampliar las exportaciones para obtener mayores
ingresos y rentabilidad . El componelltt! de p rod uctividad d eSti.IC-ol c:Iliderazgo en
lO! t,:ostos y la IlIi1 x im j"l.3ci6n de la utilizacMn de :lctivos (ver G¡;ura I 1-6) .
.
La pc:npectiva del cliente identifica el modo de satisrncer las expectativas de
los dientes en cuanto a calidad, COSto y elltregall para oJ.Hlplir con sus objetivo, de
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1lA9aad!J.l"d eo\!l::-tllr.ld U,,!,Jo>:KI U 3d OlA!la.'xfUa,.{
 405

ingrt=SO$, crecimien to y Tcnlabilidad. TAPS tiene los objetivos de mante u er 5\1 po-
,ición ac(u3 1 de d estacado proveedor importame de nivelJ en 1.. India '/ conver~
(irse I!n proveedor de nivel 11 en c1mercado global. UI perpecnva del diente se
foca liza en un Sélvicio completo a bajo costo, desde d concepto de productO bali-
ta su desaTTollo. ingeuicrt. y emres<' _TAl>$ $e ~ruerza por aceptar la to tal1"eS-
. pOllsabilidad por el producto ante ~'Us dientes, p ropordo~ l\dole5 IIn alto valor
por el dinero que pagan a través de calidad. costOS y cntr c&"a de proouccos r ~cl'v i ­
dO$ d e nivel mundial.
Los objcl,jvos de la penpe<:tiva iuterna ~c focalivln en cn~ar procesos y a dqu i-
rir ¡liS co mpetenOiL!!l nt.'CeMrias pard.I'c$paldar 10$ objetivos dd dicllLe. Las com-
petencias in ternas gira n alrededor de dos tellJas csu-a téglcos; lideraz80 de costOS
para ¡>enclI'ar el mercado indio y el rnel·cado glolY.d. e ilffiovad611 para Cl"ear diM:-
n.o y competfencias de ingeniclia que cumplan con nivdes globale;, par.t podcr
¡ucendcr en la ("".tdena de valor en los aflos fuUlroS .
.La pl!!l"$pectiva de a prend izaje y crec1miell to a poya la Cfl!!ación de un clima
para alcanl.ar 105 objetivos de las otras pe!."Specljvas, estableciendo rompeLenci3s fe
illlcgr.ando la tccnologra de la in formación a todos los procesos.
Los actuales obje tivo.~ e indic.. dorcs del" mapa estratégico de T aLa Auto Pla.'ltiC
apa re<:cn ellla figura I l-? De los treinta '1 cinco indicadores de la empresa. once
er,m indicadores que ya cxistía.n {LOdo s en las perspe<:livas fina nciera y de p roce-
sos int.enlOs) y veinticmllro ru e ron comple tamente llUP."Yos pal~ la empresa.
Pe"pectiva. /I¡dicadoru l!2:iJUntn Indicado ra n Ul!vo.r
¡'~i n anderd 7 2
Del cJieUle
Procesos in teruos
O
4 •
10
1,)(: a prcndiz;.aje
y crecimielllO O 6
Los indicadon!s exiuentes se focalizaban en objetivos financieros '1 o perado-
nall!!s a CO rto plalo. Los nuevos indicauofes cstr'llégicos pusieron e l acento en
b, opon \ mida t.ks de aumento de los ingresos rOljand o n Ul!vas relaciones COII
[os dieutcs, no s610 por d ·n ivel dt! excelencia e n COStO, calidad y til!!mpos de e5-
pena sin o también por el nivel dI! excelencia en el de~ar.t:nllo de prod uctos y la
gestión de proyectos. asl como J:\ mejora de laJ cap acidades de los e mpIcados,
los slstclDas y 105 pl"OU:S05 de alineaci61l o rg aniz:acional.

R esultadús
Los ejecutivos de TAPS usa n actuahuellle cl nsc para equilibrar L15 expectad-
vas e lltre sus divf!na5 partes llllercsadaJ (ver figura (1-7). El IlliIpa ClIt:r.Ilégico y el
406 Mapas aslraUgicQ;l

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 '08 Mapas tstrallfJÍml
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u se han aportado claridad y alineación y la empresa ahora se cen tra en áreas de
descillllCfio estratégico. Varias iniciativas vinculadas a objetivos del BSC se han
foca liz.ado más yeso ha p ... nl1;lido que. los equi pos obtengan lIl ~jo rc5 l'esllttltdos.
A conti nuación se presentan dos ejem plos:
L El objetivo de TAPS de liderJ,zgo en los costos deuLTo de su industria. p<::r-
lt~ nt:cicntc a [a perspectiva financiera, ha .servid o para id enlifiGl f varios in-
d icado¡-es para controlar los costos, como la relación entre costos de ope-
ración y venias y la I"cducdól1 de COSlOS lograda por encima del COSlo
(srándar. Una revisión mensual del desempei'\.o de estos indicadores ha
descub ierto áreas a mejontr. Se han adoptado varias iniciativas, como pro-
yectos six sigma para reducir el consumo de energía y ma tcriaks, la re-
duc.ción de residuos y la m~ora de los sistemas de TI para conseguir una
mejo r g('$,ión de la infonnaciÓn. M e más de los sig n iflC"4t ivos beneficiO$
tangibles de estas inicialÍvas. la atenciÓn ha o·elldo propiedad de costos iI
n ivel departamental y fun cional.
2. E1 obj e üvo de crear competencias e n la pe rs pectiva de ap rcndi7.aje y creci-
mie nto dio lugar a la ide ntificación de brechas e n conocimientos y habilida-
des en á«:ilS funcionales clave. La empresa ha desarrollado una hoja de ruta
para j·esolver las brechas.

Agradecemos a Raftv BaJuhi, de Takl Amo PlasJics" a M-uJllrmw. Munur, d..,«Jcr tjtr;ll.tiwd4
/nNlwaJM MNia,.f1/. ,olaIxtracWn J apq,o en tllkwnollt! del roio 1ilPS.

MDS

Antecedentes

Con la casa central e n T oronlo, MDS es una c m prt:5a intern acional que se
ocupa de propon:ionar productos y servicios pard la prevención, el diag nóstico y
el tra tamicnto de e nferm edades. Cotiza tanto en la Bolsa de Comercio de Nueva
York como en la de T oron to;está prescore en vcintitrcs pafses, da trabajo a más
de 10.000 personas y sus ingresos en el aóo fiscal 2002l.i.JeI"01l..de 1.800 millones
de d óla res canadienses. MDS es una empresa dive rsificada que opera en tres
p rincipales sectores; M OS l sotopos pl"Oporciona agcn tcs para imágenes de medi-
cina nuclear, material para sistemas de esterilización y sistemas de terapia para la
planificación y aplicación de tratamien to;,; contr.l el dncer; MDS Diagnósticos
proporciona información y servicios de laboratorio para prevenir, diaguosliC"dr)'
- t.rata r enfe n nedildes; y MDS Descubrimien to y Desarrollo de Drog-dS propol"Cio-
na servicios de investigación por COHuato a la in dus tria fa rm acéutica, desarrolla
instrumentos analfucos para ayudar a lanz¡¡r lluevas drOb'llS al mercado y es pío-
 '09
nera en cl desa rrollo de proLOtipoS funcionales en la búsqueda de fonnas comple-
lamente ll Uevas de descuhrir drog-olS.
MOS tClúa uo largo historial de crecimiemo c.onstamc en tanto de las gana.l1ci<l$
rolllO de los ingrews. Oc todos modos, sus ejecutivos pensaban que la t!mpl'csa ne-
asit.1ba mejorar mucho en 13 ~ccllci6n est:r.!l~giQ. Pilra MUS. el éxito en la cjecu-
06n de una esu-ar.egia significaba dos cosas: p rimero. debla lCIIC]' éxito financiero,
definido por la obtencióll de una taSa de crecimiento :l.Imal compuesto de las gana n-
cia~ del I ~ po r ciculo durante un pe riodo de 5 <liíos, al tiempo que manlcufa la mis-
ma tasa iJist6rica decnxiruil'!lUodel15 porciCnlodc 10$ ingresos. Segundo. M OS te-
nfa (¡lIC trnusformarse. l..osejccuÚY05 de M.OS creían que Sus mercados 'Y la posici6n
que leruan en esos mercadO$ les proporrionalJan una enorme oporwrúdaú de pasar
de se r ulla empresa muy bllcna a ser (en palab...o\s deJim Co llin~) lUla 1:.l llpresa ver-
daderamemc gr.wde. Para collverr.il'S(! en U1la gran empresa, MDS lt:llfa que deoi-
c-.U"lóC: a lo que e.r-.I cstmlégicuncme importantc. desconectar una 5Crie c:k activ ida-
deíy ali.llcar$<; más clar;1wt:l\le de arriba II abajll, como una organi1.3Ción.

Mapa estrCltégico .

COIllO empre.s;t qlle gestiona m(¡ltiples negocios. cat);t unidad de MUS {elÚa
un.. direrellle propuesta de valor pilra 10$ clientes)' una dirercnle ronna de crear
valor para esos di~tes. I'or lo tamo, MOS tenfa un cortiulIlo dc cs tnl tegias (illli-
midad con el dieme, excelencia o~r.I{iva, inllovadóll). K"g(In 1.. unidad de nego-
cio que se traUtrd)' la base dedientcs que (uvicI<I. El mapa estratégico do: la empr e-
Sil era intencionalmente amplio porque repre!lCnlaba una carte'4 de e:strategias.
Los compo nenle~ del mapa esrrau~gioo que aparecen clc:nlro de rectángulO! - los
valores fundamentale, y el destilloestratégioo oompartido- eran COIll unes e inal-
terables (ver 6gu ..... 11-8). El mapa COIllunicaba un equilibrio iguól¡ e ntre valor P¡;U.I
el accionista y una cultura apasionada. Aunque cada unidad de: negocio d e MUS
segura WI c-. . mino difr:reme pan crear v.. lor, la eSlr.Hegia corporativa asegu .... b.a
que los objetivos de 13S perspectivas fin ..dcI<I, del diente, de los proclI!!loJ inlemos
y de aprendizaje)' crecimiemo. fue l~,m colectivamente avanudO!.
Cmwruiruna nlprt.WduradeTa tkdicLuJa a las ~~ ddio. .!alud J la vida: la visión
genCr.l1 de MUS 0'3 co nstuir IIna gt"3..l.IlI':mpresa global dedicada a cuestiones •
de: la salud y I:u ciencias de la vida. Par.! ser globHI hrlda falta extendenc mu-
cho más aU::i. de su hislólica base canadiense y Illlfteamericana.
Apasionados pur lo. drut dll tmpusa que .'-!Wmos WnJtT"J/!"lIdo ju:nlOI: la pasiólI pro-
resio1l31 compartida por los empleados d e MOS harra que la empresa fueTa
dal"~Hnente difel'Cnciada y compctitivameote vita l. Malltencr esa pa~ión darla
lugar a WI v-.. lo r superior para 1m accionistas c: impulsada el ohjeóvo de cons-
tluir unll empresa duradera.
 Jk;n.rrolJar (, un valor :ntprriqT para Ws ClCc«mU(M: MDS lograda un valo.- ~pe_
riOl' ¡Jara 10$ acdolliSlas a 11Irgo p\;11.0 consiguiendo un:¡ L,S;¡ de crecimiemo de
sus utilidades por acción al lua l pl"Omedio CUWPU CSr:1 del I r; por ciento dW<ln_
lO: 51. fÍ05 seS" idos,

F l : All7netltar "wuru: el aumen to de los ingresos era un objeTi vo clave del

txi to financier o para impubar el valo r parol los accionistas, MUS fijó una f il$a
de crecimiento ¡¡oual prom edio compuesta d.e los ingresos d el 15 por ciento
d Ul'alllc ci nco <11105 (:OIlSCrutivOS,
F2: A1Wle7llMa .'tlfW1losobre ti c:opilal: dado que MD5 se estaba conviniendo en una
e mpresa que Imela un uso más intensivo del capital, t.ellfa q ue:!el' m~s dixiplillada
y ligurosa en las ilSigtlacioncs de (.-apila!. Dejarla los negocios no productivos y po.
I,enciali~rfa la lK llolog!a parn ~uerdr mayor reJlfabilldad.

FJ : Atlm~lIlDrel 111(1rgell ojH:rativo: MDS gestionarfu los gastos opcrlltivos pero elI-
taT:la prepar::td:1 p:UOI t!cselllbobar dinero si los g:15105 supel7lban los ingresos, __
EJiminaci6n de actividades no eficientes y sin v:1I01' ~fl;¡dido el':l una p.rioridad.
e l : Comtne"' 1lIlociUW'l$ dll..,.U<kr(JS: todas las unidades de ncgocio~, a pesar de
la dife rencia de di en tes y propuestas d4!; valor, se centmrf;m e n alr.lc.t, au-
mentar y retcnel" las relaciones oon los clknt~s, L" un idades de negocio
n¡mplirla n co n hu propuestas de valor que pusicnn énfasis en las relaciones
estrecha.'l con los clieu tes. las soluciones ilUlov:1d on s y 111l0S se.tvicios de OIli-
Ciad superior .
11: CDmpremle,.m.ejur n1U$t1'OS dinltes, m,.,.¡;ad4s: ~I conocimiento profundo de
d ientes y mercados impulsar!a lOdos los p rocnos de MDS, El mercado ilJ-
c1uía com¡}(·lidon.-s. p roveedores. reguladores. clien tes actuales y clientes--
potenciales, Con tod o este conocimiento, MUS e~larra mas pre p :u ada p<lrot
enU'al" e n nuevos mercados, ofrecer .'IoluciOfleS innovadores, s., Üsfacel· ex-
p ect::t tivas y mejor"L' continua mcllfe ,
/ 2: EnJrar t::UmtJgu:mtl~u mmaaos: este objet.ivo er.:. la clave pa'" e-I
om nllt'Vru"
potencial de crecimiento futuro a medida q ue MDS apor t:"lba capital, conoci-
m ientos y redes de valo r a las mlcvas oportunidades de m erc.ad o, El momen-
to opol'tUOO par' l cmr,.¡r en los nuevos mercados era importante y necesitab¡1
equi!ibnwios efectos de la diluci6u con el delo vital de la opor tunidad de
me rcado.
/3; Ofr«i!r sol.uionN jmltwaduras: media11le emlerzos internos y asociaciones.
M OS ílltegl"aría cieucia, investigación y tec.nologr;¡ para aportar soluciones in-
nov3dora.~ eOIl valor agreg-ddo.

11: Satisfo¡;er requ~itlJJ y superar expectatiuru; d rumplimiento de los compromi-

so~ con los clientes era esencial para crear l-elat.io nes dU1"3dcr::l5, MUS cumpli-
rla con 10$ n:quisito$ d e los dien tes de eonta r con c:spccificaciones y acuerdos
 MopúlcWn J~l fM/J4 ~tnJJ.igic(J a la lJtrut,gia 411
-
de d esempeño. y siempre imc.IIIarfa propon:iona rlts ulla experiencia que su-
¡H!l'ara !iUS expectativas.
Jj:Mr:jofdr cOnlPII«2mmlll la ugurüih.d, la ,jki,ncia y in calidad.: para lt:,. uoa gran
empresa. MDS de1Je enCOllo-ar fonlJas de mejorar conti nuamente la seguri-
dad. la productividad y 1;0 calidarl de sus opel-aciones.
Pl: Atraer, tÑnn' a !.tu ¡wrsonos adeculldas; la clave del bito continuado de
UDS crn la habilidad para aumentar y dcsan·ollar.su cúmulo de talclllo~. Las
_pcrsona$ adecuadas. tcndrfan competencias y valol"Cs compatibles COl\ la
cu1tut"'d y 10$ objetivos eslr',ltégkos de MDS.
P2: COt~tn"T una c/Útura d~ ai(o ¡(r..'lt:mp¡rií.o: vil.3l para el [uturo de MOS era fi.).
wentar una cultura ba~da en los valores. de ¡¡lto desen'lpeño y orientada ha·
cia los equipos, en la que las personas pudierOln COllCl"CLar Sil potencial.
PJ: Paut1C'i<lliza,. In (sffilltgW medianil pIala!unruM ck /«:7wlogia: la lecnologfa era
esencial para polenriar la csrr.negia. Las plataformas adcamdas d e (C(:oologfa
mejorarlnl1 c.I Tetorno ~obrc el capital y permi¡iñau prestll,r mas a t.~nd6n a la
consul.IcciCIfI de relaciones dUl"'oIderas.
Ntwlrlll III1lord fimdamrnJala J 'ltwtrO prnu:ipal propósito son los ciminltos tÚ todo
lo f{IU /iauM{)$: 105 valores rundarueor-,llcs de MUS eran comuncs y compartidos
e n toda la e mpres.,. Todo lo qQe MDS h iciera enaña alineado ~Il lo~ valores
:.. (:ellll-alcs y (:tIU la cstr<ltcgi.,:

Resultados
En 1998. habic ndo alcall7.ado los rn il lnillones de dOlaro; e n ingresos. MOS se
ftió la m~ta de llegar a los dos m il millones en el 2003. La e.mpl~sa lanzO el BSC
en agosw de 200 1. Los resultados del 2002 lOueStroUl que los principales indic·. -
dores financieros, incluyendo ti fhtio de C"dja de l n.~ oper,:¡ciones y las utilid¡ules
po,· acción, fuel"OlI 10$ más sólidos de los últimos cinco aiiQs. M OS estaba en el
buen cam ino para :.I.lcam.ar Sil meta de los dos mil millones de dólares e n 2003.
Los ejecutivos aU'ibuyerol\ part.c de este ~x ito al BSe. diciendo: ocHay un e no rm e
valor elltratégico en el uso cte.1 mapa q;u"3légico y el BSC para clarifica~ la funciOn
de una e5tntegia corporativa y para describir la estrategia y las exp«tativas de
desemp~flo de las unidades de negocios_ y ~C2da uuo de los 10.000 empleados
está al1OI"3 vinculado con la eUl'ategia a Il"'oIVé! de nsc individuales o de equipo•.

Ctutl prrpard~ por MiIu Nagtl 1j4'J W,;UO'd, 84lanad Sunaard CoJ/4borolive. NudrQ a~
dtcimitflfO a lJob Ha,m, ff}/¡n Rl1gffl:r JIU coltgflS pqr €1m/partir la «KfJtriznda U MDS c(llt -
""'~.
412

respectO a l valor y e l ser'Yicio a 10$ c1ient~. El segundo objetivo, crear un valo r d i-

re renciado para el cliente. se midió por e l ~xito e n la adquisición d e nuevos c1iell _
tes e n los segmenLOs buscados, la retención de los existentes y por estimaciones
de lo q ue vaUa la vida útil d e todos eUos, con el fin de romper la es piral a la baja
del precio de 105 productos.
Los obj e tivos del proceso interno se organ~n e n tres temas:
• Exulenria opn-ativa: racionalizar las operaciones
• GtstWn de clientes: potenciar el servicio al d iente
• ¡,.,U1tIaCi6n: redefinir las expectativas en cuanto al valor para e l cliente
Con el fin de racionalitaT operaciones. 8oi.se querfa pasar más clientes a un
canal de comercio electrónico (en ingl6s, ,-eommera) que permitiera un acceso
m.ál conve niente, aume ntar la e ficacia del contacto con los clientes y rebajar los
costes operativos asociados con ese contacto. El ~xilO de cste objetivo se medirla
por el porcentaje de transacciones e n segmentos d e lc nninad05 que lL~ara n el ca-
nal d e l comercio e lectrónico. Boise m idió e l objetivo de reducir 105 costes de ex-
plotación no sólo e n dólares de ahOrTO sino tambi~n e n el n6me ro de operaciones
repetidas eliminadas mediante la consolidación d e contactos.
Para potenciar e l servicio a! diente, Boise querla personaliu.r la ex periencia
de pasar pedidos. reducir el número de interaccio nes totales y hacerlas más rácil
en general. Este obj etivo lo midió con tasas q ue valoraban la capacidad de cubrir
toda la gama d e necesidades de los dientes e n una sola visita, las e ntregas a tiem·
:u,
po y la prestació n d e l servicio. como por el número de proble mas o preocupa·
ciones sin reso lver. Tambi~n tomó en consideración las reacciones anec:dóticas d e
los clientes a campanas d e promoción y venta en favor de ni veles m1$ altos de ser-
vicio (no basadas en precio o promociones) para determinar su transformación
e n un proveedor d e confianza y valor añadido.
En cuanto a innovación, Boise quena renovar las expectativas d e valor d e los
clientes d e mostrando que podlan conseguir un mayor control general de sus gas-
tos en materia! de oficina. Esto requerla enconlJ'ar nuevas form.as de come rciali·
zación de persona a penana y tambi~n d e adaptar las especificaciones individua-
les d e fonoa masiva y e ficaz. Boise comparó el número y el porcentaje de
localidades que participaban e n planes d e compras por contrato, as! como los pa-
trOnes generales de comp ras. con los del secto r del dieme y con las medias del
pafs. También valoro los pall'Ones de compras hec:has por individuos dentro d e la
empre~ del cliente.

En re lació n a aprendizaje y crecimiento, las capacidades tuvieron que cen trarse

e n la nueva estrategia tan dirigida al cliente. Las capacidades de 105 empleados se:
midieron por el porcentaje de personas formadas e n las habilidades necesarias
para la nueva estrategia (una campana intema de comunicació n sobre "UfllI Boí-
se_) y la capacid ad de traducir la comprensión de la estrategia e n con tactos con 105
 .13

clientes y proposiciones de valor para ellos. La tecnologfa para la nueva estrcltegia

requería el uso desoftware de CRM en toda la empresa, que midió su implantación,
sobre todo e n lTCS situaciones criticas: con el equipo de vcntas en el CilIDpo. en las
localidades de los clientes y con la dirección de Bolse. La alineación de la empresa
seña medida por e l porcentaje de personal con incentivos vinculados a la nueva es-
tratC'gia y por lUla encuesta que darla el nivel de conciencia y compromiso de los
empleados con la estrategia de "Una Boi.se_.

Anlcdota
Dave Goudge. vicepresidente senior de mark.eting, ¡nfonnó que los directores
generales y los jefes de ventas de 80ise Office Solutions habian adoptado nipida-
mente la estrategia de Una Boise centrada en el diente. Ahora podían ofrecer a
sus clientes. tan sensibles a los precios. una 50Iución integrada de productos de
oficina que les ~a mayor valor que e l ofrecido por la competencia con sw pre-
cios bajos. La estrategiajustificaba una iniciativa interna de tecno Jogfa de la infor-
mación que mejorara el proceso de venta al proporcionar a los vendedores mejor
iuformación sobre e l ruente. Goudge realrrió al CMI para medir y comunicar los
beneficios de la estrategia Una Boise para los altos directivos de la empresa.

_. &nJ:, RtUMll de &laflud Sc~wmJ ~ prepard ule cs.ro. NIU$lTO agmd«imierlto 11

Dallf! Goudp, SeO" WiUillms, sw coügdS por cumpa.rtir la ~ de Boiu Offiu Solutions con

Thomson Financial

Antecedentes
Thomson Financial (TF) es uno de los cuatro grupos que fonnan la Thomson
Corporation. Oon « .000 empleados y operaciones en cincuenta y treS países, la
Thomson Corporation es un desracado proveedor global de soluciones informa-
tivas integradas para clientes empresariales y profesionales. En el afio 2002 5U5
ingrews superaron los 7.800 millones de dólares. Thomson proporciona infor-
madones criticas, con tecnolo-gía de apoyo y aplicaciones que ayudan a SUI ruen-
tes a lornar mejores decisiones con mayor rapidez. Thomson sirve a mis de 20
millones de usauriO$ de información en lO$ campos de leyes. impuestos, contabili-
dad, educación superior, infonnación de referencia, formación y valoración em·
presarial, servicios financieros, investigación científica y atención sanitaria.
A finales de 2001, e l consejero delegado de Thom$On, sef\or Dick Henington.
habra llevado a cabo algunas importantes actividades de transformación en loda
la emp~. Habla desinvertido c190 por ciento de 10$ negocios de imprenta par...
'. ',l. '
 "4 ..
con respcnQ al vaJorr el sCl"Vido a los dientes. El segundo objetivo. crear un \lalo!.
dife renciado para el d iente. se midió por el éxilO en la adquisición de nuevos
c1ien rcs en los segmelHos objetivo, la retención de los exisIt'ntes y las,estimacio_
nes d e su valor de por vida. p<'lI"a d ctcn n imw el é xito de la compaiHa en su csrllcr_
ro por terminal' con la espiral dcsccndemc de los precios de 10$ commodities.
Los objetivos de los procesos ¡ruemos se org-.in;zaroll e l1 tres temaS;
• Excelnu:ia opemcumaL- racionalizar las opel''aciones.
• Cestioo de dimtes: poteuciaJi7.a.r el servicio <11 diente.
• fnl'Ullxuión: redefiní.r las expectllrivas en <-"'! anto al vata rpara el diente.
Con el fin de racionalizar las operac iOlles. 8 0is!! quer ra pasar más di e n tes a un
canal dI'! comercio d ectróni<:o que permitie ra un acceso más conveniente, aumen.
tar la eficacia d el comacLO con los clientes y reducir Io.~ <:OSLOS o peracionales aso.
ciados con ese conta(;to, El éxito de ene obj etivo ~e medida por e l pol'l:en tilje de
Ir,Ulsacciones e n segme.nLos objetivo qtlC us~ran el canal del comercio e lcctr6ni·
co. Boise midió el objetivo de reducir los' co.sto~ de las operaciones no ~ólo en dó-
larcs de ¡;¡horro si no también cn el número d e o peracioncs repelidas eliminadas
mcdiante la consolidación de contactos.
Para potenciali7.ar t:1 servicio al cl iente, S oise querí~ perSOna1i7.ar la experien- '
cia de realizar pedidos, reducir el númem de inte racciones tot:¡les y hacerlas más
fáciles en general. Este objeti vo lo midió con lasas que valomban la capacidad de
o lbrir toda fa gama de nKesidad.es de los djelHcs en una sOla UaOlada, las entre-
gas a tiempo y el d cselllpcfio en el servicio, as! como por el n(mu:ro de proble-
mas o preocupaciones silll'esolver. Tambi<:n tomó en consideración las reaccio-
nes ilnccdóticas de los cl ie mes a Gunp:u'as de promoción y ventas en favor de
rlivc\es más altos de servicio (no basadosell precio o prom ociolll;:s) para dl;: tenlli-
nal' su lral)SfOnllOlción en un proveedor de c:onfiruu.a y valor agreg-Ado.
En cua nto a innovación, Boise <¡uerra rede fi nir hls e'X pcctativas de valor dc los
diemes demoSU-olndo que po dían conseguir lUI mayor con trol general de sus gas-
[o~ I.·u sum.inistros d e oficina . Esto rcqucrfa enconlrar nuevas formils de marke-
ting de persoua a pcrwna y tilrnl>iéll ilda¡Har las elq>eúfic u:ioncs iJldividuales de
forma masiva y eficaz. Soise comparó el nClme ro y el porccntaje de localidacles
q ue participaban en planes de co m pra~ por contra to. así como los patl'Ones gelle-
ra.les de cumpras anualmem e COIl los d!1 sector del clienle y con las meUias dd
país. Tamb¡én evaluó los patl'Oncs de compras hechas por individuos delllro de 11'1
organizaci6n del diente.
En re lllci6n con cl a pren dh:aje ycrecimiento, las capacidades tuvieron <.¡tII! cen-
lFdrsc e n la nueva e~trar.eg¡a di ri gida al cliente. Las capacidades de los empleados
se midieron por el pon::cUlajc dc personas capacitadas CI1 las habilidades Dece~ a­
rias p'lfa Iil nUI~V'l cStrarcgiil (un.. campañll ¡mema de cOOHuucadón Ilamad:'l ~Olle
S oise,,) y In capacidad de lfadudr la comprensión d~la e 51rategia o:n Cf)lItaClOS COI1
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 416 Mapas tstTatigicru

1m d ientes y p ropuestas de valor para ellos. La tecnología para la nueva estl<l.legia

requerfa el uso de software de C RM en toda la empresa. Un illdicador lue la gene_
ració n de informes sobre hitos relativos a la implem entación de esta impo rtante
iniciativa d e 'n . Las capacid.ad es de TI se midie ron por el porcentaje de inf0l111CS
im plementad os en tresáreascl"Ílicas: eDil el equi po dcventasen c.1campo, en 1"'5 lo-
calidades de los clientes y con la gerencia de Boise. La alineación d e la empresa se-
ria medid a por 1'1 po rcentaj e de p erson a l con ¡ nccntivo~ v i nUlladoscon la nw..' v<. es-
lI'Hcgia y por una encuesta que daMa el nivel de conocimiento y comp romiso de los
em picados con!¡¡ estrategia de ~ Olle B oise» .

Anécdota
Dave Goudge, viccp res idcn~e sen ior d e marke tin g, informó ql1e los gerentes
generales y los gerentes de ventaS de Boise Office Solutions hablall adoptado r;l-
pidaml':ntl': la I':slr.1. tl':gia One Hoise centra da en el d iente. Ahora podian ofnxer a
sus dientes, tan sensibles a los precios, una solución integrada d e productm de
o ficina que les darra mayor valor que el ofrecido p01' la competl':ucia con sus pre-
cios bajos, La estrategia justilicó una iniciativa imcl'na de tccnologra de la jnfor_
macióll q ue mejorara el proceso de' ventas al p roporcionar a los veodcdorL"S me-
jor infOBll<lcióll sobre el di~nte. Goudg~ r~cUrrió al BSe para Dlf'd ir y comun icar
los beneficios.de la estrotegill O ue Boise pllra los ~ rivos corporarivos :!eniot".

Rand, Ru.unJ, tk Dalllnad ScarU<U"d CoUaharati~, prq,aró ~I~ cruo. N1UltTO ag-rad«imknlo
a DaVl! c.,'ulge, ScoU l1'illMVIS, ruJ' cokg/lS por cmtIparlrr la afUrienda de BoiI, O.ffice &1t<li.1m
. .. con.~<1.!m:I. .

Thomson Financial

Antecedentes
Tholnson Financial (1'1') e s uno de los cuarro grupos que for man Thomson
Corporation . Con 41.000 ~m pleados y operadones en clncuent;l y tres parses,
'l11Omson Corporation es un destacado proveedor global de solucio ne s de infor-
madón integrad as para diemes empresariales y p rofesion llles. En el afio 2002. sus
ingresos supcral'OO los 7.800 millones de dÓlal·es. Thomson pl'Oporciona informa-
cione5 O'íucas, con tecnologf;¡ de apoyo y :lplicaciones que ayudan a sus clientes a
m ma r mejo res decil;iones con mayor rap ide z. TIlOillson aocude a más de 20 millo-
nes de usuarios de información en los campos d e leycs, impuestos, contabilidad.
educación supe rio r. información de referencia. capacitación y evaluación em pl"l':-
5aJ'ial, ser vicios financiero>!, in vestibración cientffica y atención médica.
 4' 7

A fin~~ d~ 2001 , el director ejecutivo de "l1,ornWIl, Dick H crrington , bab!:. llc-

v-~ do a cabo impOl"lluues actividades de t,r dllsfOlmaaón en toda la em presa. Ha-
bla escind ido el 00 por ciento de los negocios de imVrl::sión para completar su e5'
{rollegia de uo¡¡ nsformac:i6 n r .scrunil. empresa cledronica en el 80 por ciento en e l .
2005; habfa adquirido aClivo~ import:nnes en r:ontenido y rccnologla. como Har-
(!)Un, para ganar eSCIla en cacla uno de los grupos de mercado y buscabOl Ul\ mar-
co para dar rigor al sistema operativo d e ' ll10mM>1l con el 6n de impulsar el c 'e<;i-
1l1iento or g:5uico r al mismo tiewVO. couseguir eficiencia operativa. üle último
proyecto era e l que necesitaba la ejecución de una estrategia coherente y d cmo.'·
I.f3da como 1;'1 ofrerid:¡ por el BSC. A rmes de \/00 1, "Ibom50n decidió implemcu-
Ulr el BSC en toda La emp resa como p rogr.una general corpor.uívo. .
Ti< es una empresa Y¡du ada en 1.500 millones de::: d ólares q ue proporciona in-
formaci6 n y solucion es illle:::gmdas a todo e l st:<:IOI' financiero mundial. Sus cliemes
SOIl prirn:ipalemt:llte banco~ de illVl:l'Sión, empresas dc ad ministraci6n dt! fondos,
division~ de l'e l aci~lles con los inversores r:orl.JOrativos Yom.s empresas, grandes y
pequchas, que neeesilan información fin3J1cie:::ra en tiempo rea 1para apoyarsu$ de-
ci5iones de compra y Yenla. H islóricamcme. TF enl una empr esa que 'se focalizaba
ell el pmduclO y quc compcc1a CO/l otras <:omo Reutefll o B loomherg, pero n.:cie ntC!-
meutl.' se: hi'tO famosa en el maudo por sus II. ill'GIS dcstacadas COIllO ILX, Securi·
tic~ Data, Fi\'$t Cal] Alulyst y AutEx. Ene fue d obvio rC$lIir'.tdo de la adquisi<:ión
agresiva. pOI' pitrte de 1110mson, de numerosas compañlilS que hada n un uso in-
tcnsivo de lit lec;llología y estaban po!icionada~ en e~itoso! n khos dcllllercado, en
un proct'SO que se extendió a lo largo de las d&.adas de 1980 y 1990. A fines del
2002, TF tenia aproximadamente 9.20'0 cmpleados en lOdo el mundo y oper.aba
en vei nticinco p aíses.

La situaci6n

TF ya est;¡lrn rcspondi~ndo a una serie de apremiantes plillaformas cn el mo-

nlCUIO de la adopción inicial del ase a principios de 2002:. El mero ldo estaba ex-
perimentando ca mbios tealológicos (creciente uso de tccnologlas basad as en In-
temet), <:a mbios regulator iO$ y ClDlbios económicos (la explosión de ¡¡¡ burbuja
bursátil en marzo de 2000 YJfl~ ataques del I I de septiembre). El sector est..1ba su-
friendo: cada ve:!; se anunciaban menos a tl\erdo~ fiuanoeros y la mayoría de ero-
pl-esa$ recortao.. personal y gastos. Los cliento de TF que h i~tór¡cameme hablan
e't;¡do dispuestOS a pagar un precio superior por lo~ 5C1'V icios de su5Cripción a l
rico conteoid o informa.tivo de la em presa, ahor... buS(:"b~n <:onsolidar <:uelll3S y
¡-educir sus costos. 'lhomson Financial, reconociendo 1a.lleee~idad de dar más V'd-
10r de forma mb efiGl:t. intenClba reol-galli:c.ar $U infr.acsullctunt uXl\ológiGl y su
e5truClUl<l organj1.ar:iorual par.a qm: prestar.m m::is all~ndón al diente. Oc he<:ho,
la capacidad de ~ILÍ5fa<:er las nece,idadc~ de la em pres.a del die.olc creando la es-
 41.

trillcgia llamada ..oue TI,. ya cst.1ba funcio nando Glando comenzó el progr.Ull3
de.SSe.
Oave Shalfer. direclOr ejecutivo tl ~ 'nlomwll Financia!, tiene nurncl'Osa! flln.
dones y n,:sI'Quubilidadcs en el ;''TUpO, incluyendo las de viceprc."'5 idcnte ejecuti_
vo y directo."de ol'l!mdon cs de 'l homwn Corpor.ltioll. ¡';n este (Liorno cargo pro_
p uso con finnc:ta PQtcnci<lli,.a r mejor todos los activ05 de l11omso n y encabezó
los plinu:ros esfuuzo5 de TF por tnnsfonnar a este conjunto de negocios en
..OneTF•.

La e,fl rategia

El nu evo 11.1111110 e!';tra ltgico de T F JiJe, e n p3.1"tc, WJ<I :lmpliadóll d e su reor'Sa.

!li7.aci6n en unitbdd cstr<lIégiC'dS diligidils a l diente: a fines de 200 1. Estas unida-
de$ induían al grupo de gestión de iuvcrsioncs, el grupo bancario y de interme--
diación fma nden, el gru¡.lo corporativo y a un equipo g lobal de gestión de
cuentas y vern as para con seguir las cincuen!;¡ cuo::mas más importan les del mu'n-
do. El enfoque deTF lan¡hi\!;n implicab.1 1l00zar un ma pa del ntUO oc trabajo drl
dien te den tro y cu ada uno de los u·es segmeutos. polcncialiundo Jos acti'l/OS
aprnp iados y ck:suroUalldo soluciones pa.rd toda la Empresa que cubriel'3n 1;'1 ca·
della de valor, Si apal'ed.j Ulla brecba , TF p lani lkaba lIWCial'Sr: e~t "' t\!;gicamellle
t'Oll el cliente)' otros proveed ores para com pletar y ap ortar una rolllci6n integra-
da de infortrutci(lII, Esto converria.a TI ell socio cstrJ.ttgico de su s dien tes, en lu-
gar de 5er<un vemkdor de productos en ur¡ m ercado a da 'l/ez más indifer enciado,
Como dijera Sharon Rowla.nds, directom de oper'dciooes d e TF, en un memoran-
rhm que envió a los e mpleados a medi¡¡dos de 2002, _un impacto positivo dd a(-
tu.,1 enLOIIIlO de negocios es que los diO::Jl les t1mtinúall asociándose con proveedo-
res indiv wuales romo TF y compr".tlldo s()l uciones integradas de alto valor con el
fin de gestionar acjor sus C05(o~,

El mapa eslrallgico
Dado que la5 unidades de negocios u-.. dicionalmente tell{an la runción !)I"ind-
pal ellla ejecuci6p dl! llI. cslrlltegia, TF adoplóun únieo Illapa eSll"l\l\!;gico queservi,
ría III propó~i lodrl,lni .. I;:¡,~ en una Cstl7ltt:gia com ún di rigida apropt>rciOlIllTw(7I.IIlugf4
~ uCfliorio ~dlfl..J1Udida, con apljcadrm~ dI flujo (U trabajn I m!ol1lwcirm oimprfl54;indi-
bl,. intl'groda (lIcrfigura 11 -11), El mapa de ..Qne 'n °. contenía, por lo tan to, un
conjunto d~bjdivos que se podían a p lic.1 r a toda la ewpr~a:
3" Firw.nci#rOJ: aumentar ingresos medi¡mte la ampliación de merc-... dos, o se3,
aumentarb p r esencia t:1nlO geo~fica corno de productos e i.ncremental"la
 419

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420

participación de mercado. En cuanlo a 1:J productividad, luejor-.,,"el rClomo

sobre el r:apim] invertido (ROle) aumentando e l.EJ3ITDA, gestionan do las
cuentas ¡¡ wu rary los gastos de capital.
b. Del clirnh: proporcio na r ¡¡ Jos clienll"3 las soluciones a cle(;uadas en cuanto a
información y tecnologfa e n el momclllo adecuado para que puedan tomar
mejores decisiollCS con mayor rapidez y obllmc r un beneficio demostrado
(ROI C). Desarrollar re laciones C$trouégicas COII dien tes impor tantes y pro.
(Ilocion:.r la Illat'Ca Thomson f iml.l}cial como lid~. global, illlJ Qvador:¡ y con
autoridad.
c. Tormas ",um!»; Mttt:ados y dientes: comprcndcrcl flqjo de u-abajo del clien-
re rnc:di3JIIC aná lisis de la cadena de valor par.t Ílúormar sobre: desarrollo Ik
prodUCIO$, j>mcnciaJ de ventas cru~das y o po rtunidóldC:$ de asOci:tci6n . So.
luciones: racionali:tar la tccllologra consolid:mdo platarormas, componentes
y herr.lln¡<': nl a ~. Operacioncs: mejorar la confiabilidad de los sistemas y la
cOllsi5tencia dd servido.
d . Pa'$(J7I.(I.$: p~pardl' líderes, alf"aer y ret<':ncr a persomil de a.ho desempeño
- sobn: todo aquellas pel""$Ol1a~ con exp eriencia en el seaor- y ampliar l:u
hahilidadcs d e ve.ntas (inclll}'el1do el conocimiento del producto). Por (1Iti-
mo, o 'e¡:¡r y rcror.mr una cultu ra común rocal i1.ada e n la estra tegia.

Anécdota.!
Dad o que las iniciativas d e gestión del cambio tienden a aparecer y d esapare-
cer, el BSC rue recibid o inicialmente con dl:':rto escepticismo y el convencimiento
de que t'l BSC no el mb que un progl"ama de indicadores. Varios gerentes clave
de T¡.' ya habían usado el BSe en Stl..~ anteriores empresas y en gen cl-a1 dedan
(Iue esos programas no eran efiC"oIct's.
Según el director financiero David 'Thrner:
GuondD lkgul «"Ji ~1200 1, TF"(I 117U1. ~"'In~a dnU7llmliuJda na la que M ms-
tian prousos cm.traliuu/os bdsicOJ 1 si IfStTllt~gias ~ mdicodarn irn/AfMndimtcc,. [.tJ m-
tl'oducción IÚI asc ~11 " ~61o ~l cOlla dI lu JncnuraliuJd6ll sino Uimbién /.(Is
bt:7ufl&iD.s tk t;a",hit~r. adcnd.s dI aportar una clara hoja IÚ mla f{lf« guiara ft1ftJ;f"I'a
transfon1lm;ilm. E:undalm~nU proporcionlJ WUl disciplirul' ..... irlCl"luivo paro oli-
1IMr" 1IUI3tra ~traugia, nutJtra gml« , n1UJlTof~..

TF ta mbién 11:1 iu:n..imido y a lincado ilúormes operativo s mensuales de las

unidades de negocio.s sobre indiCl dOl'CS daye y principales in ici:!tivas que impul-
SlIO los I"esultado.s u;mes(rales del BSC. SOl) cUlup:'Ilibles en todas las unidades,
con e:sc:1'S<lS diferencias bMada.~ e ll hu características e l!dusivas de la unic:J..¡¡d.
Adnploci6n dtl mapa utrntigico a III u lraugia 421

Una reducida cOlllllnidlld de gcrenlo y oI.J"O~ usuarios de los programas del

asc .se reún~ trimestralmente para compartir In mejores prnclicas. 1.,. podrá
pOL~ ncializar continuamen te los progresos alcanzados en orras pa rtes de la e m-
presa y desarrollar el uso del BSC para extraer incluso más valor en el fuLl1lU.

QuQ pr~f()..JQ par llaJYUIlry Dtmlcm, Romlo MOSD. tú 8nln.mRl SCorn:Drd CoIlabomJiw., IW
/'tnJIu:k tU 1'1Iom.wn. NII~ro QgmdllCimi",tD D Dif" H4m..gt01l, Daw Shaffn- por WJnfIUrliT/a &1"-
JNrinIcia tú Th..munll. ,cm 1IO.IoIros•.

. ..

•
 Capítulo 12
Planeación de la campaña

En capítulos anteriores dcsO"ibimos los compo n entes que sirven para

comtruir la estra tegia y crear valor. Demostramos que los p rocesos iu-
lcnlOS crean y en trega n una propuesLa de valor esped [ka a los clientes
objetivo. Mostramos cómo alinear los activos intangibles -capital huma-
no, tecnologías d e la información y cap ital o rganizacional- con los pro-
cesos internos cr íticos para que la propuesta d e valor se pueda mejorar
continuamente. Estas conex.iones, sin emb~rgo, s610 representan un
moodo estático de creación d el valor. En este capítulo veremos la diná-
mica de la creación del valor.
'Se deben agregar u-es ingredumÜ5 al mapa est....,ltégico para crear la di-
o námica de la estrategia.
l . Cuantificar: establecer melas y validar las relaciones de causa y efecto
en el mapa eSlralégico.
2. Definir ellúniU tú tiempo: determ inar de' qué form a los temas estraté-
gicos crearán valor a corto, mediano y largo plazo, de fOlma equil i-
brada y sostenida.
3. SeleccionaT iniciativas; elegir las inversiones estratégicas y programas
de acción que le permitirán a la organ ización alc.... llza l- el desempefto
buscado dentro de los marcos tcmpor.ues establecidos.
SiI\cuanLiflcación. Wl objetivo estratégico es simplemente una pasiva de-
claración de intenciones_ ..Reducir el ciclo de desarroUo del p J'oducto~ , por
ejemplo, indica que el desarrollo de productos es uno de los procesos críti-
cos amejorM si se quiere qu~ la estrategia tenga éxi to . .. Reducir el ciclo de
desalToUo de productos de Ires años ¡¡ nueve meses,. indica que hacen faIra
ideas F"diCdles e irUlovador.¡s para conseguirlo. _Reducir el ciclo d.s desarro-
llo del producto de tres aflOS ¡¡ nueve meses» ind ica que pard lograr un carJ}-
bio tan radic.-l 1debemos pensar fuera de un esquema tradicional con el fm de
alcanzar resultados extraordinarios. «Reducir el cido de desarrollo de pro-
124 Mapas e.stmUgic(lj

duelO de Lres añosa nueve meses (t o + 4),. indica q ue se tra ta de un proyecto

a largo plazo en el que la consecu ción del objetivo úllimose alcanzará dentro
de cuatro años a partir de ahora. Para que la organización pueda alcanza1"
este objeti vo d entro del period o especificad o. nccesilará programas de ac-
ción csp edficos. l'or ejemp lo. el proceso de desa lTollo del producto d eberá
restructurarse y se tendrán que adquirir nuevas h a bilid ades y nuevas tecno-
logias. La figura 12- 1 identific:.t iniciativas específicas y el presupuesto aso-.
ciado que se necesitan para alcanzar e l objetivo general del lema estratégico
«mejorar cl desalTollo internarlel producto en H i-T ek Manufucturing_.
Fijar metas [ OTIna parte de cualquier ejercicio de planeaci6n. pero el
enfoque h abitual es fragm entado y no acumulativo. Por ejemplo, el de-
p artamento d e ingeniería d efi ne metas para reducir el ciclo de desaJ~rol\o
del p roducto, mientras q u e el departamento de RR. HH . establece metas
p ara retener a los miembros clave d el personal dI:: d irección. El m ap¡¡ es-
u'atégico permite q ue una or gani7.ación adopte una persp ectiva holíStica.
La organ ización , darificando toda la lógica de creación de valor de un
tem a estr atégico, ahora dispone de un m arco que integra los divel'sos pro-
cesos par a implementar la estrategia: fijar metas, definir y seleccionar ini- _
ciativas p ara alcanzar· el desempeño buscado y autorizar los presupuestos
para las in iciativas. El conjunto de objeLivos, metas, iniciativas y presu-
p uestos vinculados para un tema eSlrdtégico, Corno el q ue aparece en la fi-
gura 12- 1, brin da u na fundamentación de negocios com p le ta y aLllónoma
para esa estrategia.
El tem~esu-a légico es un comp onente crítico en la constnlCción de la
e str ategi¡n¡¡,Cr ca un modelo micnucontnnico de u.na dimensión d e la eSlTIl l C-
gia, pero'(l,'lla requiere qu e se gestionen simuh.áneamente varios temas es--
tra tégicos<de creación devalar , El mapa ~stratégico de Hi-Tek Man ufactu-
ringo que vernos en la figur<l 12-2, idemifica siete lem as estratégicos
complementarios y sim u ltáneos, cada u no de ellos creando valor en un
momento diferente. Los temas de innovación crean valor en un perroda de
tres a cinco afios. El tema de desarrollo del ~produt!lo inter no" (que aca-
bamos de describir) y el tema d e la ~asociación tecnológica" asegumn el
flujo de n uevos p roductos que sostendrán el o 'ecim iemo en el futuro. Los
temas de gestión del cliente- »veuta de soluciones" y "gestión de rclacio-
nes,.-nccesital'án de uno a u'es años para cambiar la relación con el diente.
Los tem<ts dc gesti6n de operaciones -oper acion cs «j uslo-::H iempo. y .. fabri-
cació n fl exible_crearán valor rápidam em e med iante reducciones de cos-
te y mejor as d e productividad. El lema del ciudadano respons!fhlc - «cans-
 425

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 128

lruir la comuniclad..-. da ranna al éxito a la l"go plazo asegurando la dispo _

nibilidad d e WIa plantilla de calidad. V cada UTlO de estos te mas c51ratégi _
cas tiene su pro pio plan d e acción mio·oecOllÓmico.
Usando una met.áfora mil.iwr, cada tema tstmU~Q es am'llogo a una bao
talla ; la esu<ucgia incluye una _batalla_ par.l rogorar la v ellla d e so/ucio.
nes y una «batalla .. para reducir el ciclo de dC5arrollo de l producto. Las
batallas son los componentes críticos de ulla campafLa mi lirar, pero a me-
nos que las batallas se organicen dentro de una lógica estratégica más amo
p lia. se pueden branaT batallas y aun así perder la J:,'lJcna. Lo mismo pasa
con nuestro m odelo d e csu-atcgi:l emp n.: sarial: los ejecutivos pueden cje-
Clltar con éxito un proceso O'(uco, una parte de la estnllcgia, pero no al-
canzar el desempeño deseado. Pierden la guern~, en c f(:c to. porque no
han ejecutado ni coordinado otro.~ temas estratégicos.
El mapa CSlr.utglco de la empresa proporciona el mLX1eÚJ lrwcrotConómico
para plallear [Oda la camp.,fia. Los m ismos p rincipios de m a ntificar metas y
eslablecer plazos de tiempo para el logro de los objetivos asociados con los te-
Inas esu'at~giros, también se aplican allD:..pa 'csU'atégico gellCl(ll
El casoCigua, introducido en nuestro :ulleriol' uClbajó, proporciona un ex-
celente ejemplo de la gestión dinámica de tcmascslratégicos para lelos. I Gcl1)'
lsom aceptó la pr~idej){:ia de Cigna Propez:ty & ~.asualty en 1993 cuando la
división csLaba al borde de l fracaso , las ptrdidas se habra n sucedido de latma-
llera fJl lC la diyisióLI cSl<Iba al borde de la quiebra, Cinco años más tarde,lsom
y su equ ipo gérencial habían trausfonnado a la divisió n en una entidad de 011-
las ganancia.9jocon muchas unidades de negocios q ue conseguian un dcsempe-
fio en lns ganancias ubicado en el cuartil supet;or. 150m lanzó esta destacad:..
tr.msfonnamóncreando una clard imagen de lo que Cigna P&C podra llegar a
~r en los próximos cinco años. Usó la expr~ ión esptcinlisla para defmir el
cambio b:bico de estrd[egia que podría CJ-ea r el6cito; en el fUturo, la división
suscribil'fa pólizas 5610 cuando su conocimiento especifico de un nesgo de sus-
'. a;pciún superara al del S(.'ctor. El cunrtilrupniordefinió Wla me ta que. aunque
dfficil de comprender cu<lndo la organiz¡,ción estaba al borde de la q uiebra,
consolidó el o,,!,:urlo de Ia.'\ empleados. por' trabajar para ulla organ ización de
alto desempeílo. El objclÍvQ a cinco ailOS proporcionó una ve ntana de tiempo
realista para alcaruar la m eta del cuartil superior.
La visión creó laimagcJltrel dcsti no. La estrategia definió la 16gicd para al-
caJ11.ar la visión. Vuión y cstrdtcgia son co mpleDl ento~ esenciales. 'En Cigua.
t. RobenS . KaplaDy Davi(lP. Nono". CÓm.o1dil~'¡CMl (Ra~lona: C'oatión 2000. 20(2).
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la vis.i6n de 150m era 311<lclillll, pero no iba a lener l:rI!dib ilidilu a menos que
los gerentes pudieran desarrollar una cstrategia par.. Ul OS lrar 00/110 ~ pocHa
malcriaJi7.ar la visión. lsom utilizó Wla técnica sencilla, pe ro inteligente,
cuando OIcuIIll rificó» su visión. La in dustria de los seguros usa d indicador de
codic:ielllC(ratio) combinado como sustiluto d e la 1"CILtabilid.. d . El cod icien-
te divide los g".iStos de la o rganización -rcclamos pagados más gastos opel'ati-
vOS- por !ruS ingresos derivados de las primas. En un mundo ideal, con ingre-
sos op~:rativos que superan a los gaStos, el coeficiente combiuado debería ser
menor a uno. Pero millO el efectivo por cl cobro de primas se invierte hasta lo
que se necesita para aU..'flder los sini~tros. las empresas del cuartil superior
pueden tener ratios combinados de 103, dependie ndo de la rentab ilidad d e
hu inversiones para proporcionar la fucore 3c;1icio~ lal de ingresos nea.i¡1.ria
par.. la rcnwbilidad.
En 1993, el coeficiente combinado de Cign a P&Cfue de casi 140. La es-
t1'aregia d e alto n ivel d e lsom para conseguir un cO(:ficiente combinado del
cUlwLiI super ior, ilusl':'dtla en la fi.gurJ. 12-3, tenia cuatro telZla~ :
l. Mejorar la p roductividad de los ageUlcs.
2. Focalizarse en los mcrc....dos objelivo .
3. Alinear los prcx:t.'sos de suscripción y redamo.
4 . Mejorar el proceso de suscripción .
150m estableció una I(nea de tiempo y una meta aproxim ada piIJ'a redu-
cir el coeficie nte combinado paro cada tema de la estrategia. De Cllte modo,
djvidió el objetivo :.Ipar enlemcn le imposible d e .una reducd.6.0 de lre¡illa y
sicl,e puntos del coeficiente combinado en componentes más realistaS y ma-
nej ables, cacta uno de los cuales tenía un objetivo y un marco tempora l espe-
cifico. En lugar de un g ig'<lntesco salto imposible hm r.1. el cuartil superior, la
visión se habra traducido en una estrategia que consistía en una serie de pa-
sos más pequeílos en d istintas fa S<.~ temporales. La organización veía ahora
un camiJ.1o factible par" alcanzar la visión de lsom. quien d ecla ro: ..La es-
llUcrura del BSC nos ayudó a aclarar mleSlm estrategia y a mantcner ala 01'-
- ganiz.a.ció l1focaiUada ell convertir nucstra visión en realidad ...

El uso d e mOlpas estratégicos para planear la campaña

l..os mapas estr.\tégicos p ropo rciona n una foto c$lá tiCl de la estrategia
de la empresa. Cuantificar lJIe!aJ, establccer limites de tiempo p ara los lo·
gro s, a sf como planear y autorizar in iciativas. permilen que el m;¡pa estr.l-
130

tégico se convit!rlil en una representadon d inúrnica d e la creaciÓn de valor

~ lo largo del tiempo. Hemos desarrollado un proceso en seis pasos, 11".
mado plcmttu;ilm fÚ la campañfl, basado en la lógica do:: caU 5.'\ y efecto d el
mapa estratégico. La figura 12·" describe 10$ seis pasos:
l. Dejirlir ,1 la brecha tÚ valor para auionistal/partes inUr~das: fijar las
meras d e largo p1azo y la brl.'Cha de valor que debe cerr.m¡c.
2 . R u01lCiJim' ¡4 prupues/tI d. valor para el c/imte: idenLific.'1r lo!:! segmen_
lOS de dienres o bjetivo y las propuc:st.ali de valor que j>l'oporaonall
nUl.·vas fu c nlcs de valor para el cliente.
3. EstohlUM ,llimit. de tiempo para el logro de resultadns: maso'ar cómo se
cerrará la brecha en el horizonlc de la planc:lCión.
4. Idenlifir.ar los tnnas ~ratégicos (pocos procesos crllicos): 3:signar la hrecba
del v-.d ol' a los lemas esu·atégicos.
5. ]dtm/,ifu;ar'1 alin.ear lru activos ¡"eangib!t'j: detioi!' la brocha en la dispo-
nibilidad de capital humano, de infonllaci6n y organizacionaL
6. ltkruifiror ] ftna,u;iarta.s iniciativas eslraltgicas reqturidas IHl'"O tjecUtar la
eslrakgia.: finauciar la estrategia.
El proceso da lugar a una ser ie de planes de ncciónque induyen melaS,
iJliciativ<l.s y n:cu rsos p ara cada parte de la {."Stralcgia en el mapa estratégi-
co y d Ese de la or!fduización. Ilustramos el e nfoque de seis pasos con el
estudio del caso Consumer llank, discutido en Jo~ capitulas 7 y 9 .

Paso 1: Definir la'fjrecha ik valor para los aCcWm'stas .-

a. Definir los objetivos e ind icarlores fmaucicros genentlcs (o misión).
h. Definir 13S metas y la bl'ccha de valor .
c. Asignar la brecha de valor a los objetivos de crecimiento y producti-
vidad,
Los mapas e5u'atégi<.:Os comicll7.an, en la perspectiva Manci!!!'a, con obje-
tivos de creación devalar para los aL'C ionislaSinediallle dos cam inos: un com-
ponc ntedcauOit:mo de ingresos a largo plazo y un componente aconoplazo
de mejoras a la productividad. La figura 12-5 muesua los objetivos financie-
ros de Consumer Bank. El objeuvo general p :ITa los accionistas era _aume n-
tar drásticamente las utilidades por acción ... L ... mela de largo plazo p¡¡ra e$[e
objetivo gencra l elll _aumentar los ingresos ne tos e n 100 millonell de dólares
en (:incoaóos,.. "Est¡¡ !l lela de largo pla7-O a 'ea unabrlChad8 valor, que es la difc-
rencia eutre la aspirat.i6n futura y la Tl".aJidad actual. La brecha d~ valm' ro-
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munica a la organiz.1ci6u que hace falta un Olmbio dr.'isLico, dado que esta
meta de largo plazo no se puede alcanzar sólo con m~oras continuas.
El hecho de definir el [am¡.ño de la brecha del valor es lUl arte. lm
ejecutivos deben equilibrar 10$ beneficios derivados de implllso a la orga-
nización para que logre mejorru conrundcntes en el valor pata los aco o-
nistOis. con la realidad de lo que es posible lograr. Una metn a largo pla7.0
que se considcl"iI. imposible de aIc-.mzar no sólo fracasará a la hora de mo-
ovar a los empl.::aclos, sino que puede llegar a desmouvarlos y hacerles
creer que la cabe7.a de los jefes está en las nubes. 110 en I.;¡. realidad de lle-
var el negocio día a dtt.
La primera prueba de viabilidad se produce cuando el equipo ejeculivo
asigna la brecha de valor gene ...a1 a los distintos subobjetivo~ financieros .
Com.'Umcl· Banl:. establcció trr.$ subobjetivos panl respaldar al objetivo de
? Ito nivel de aumen tar los ingresos: ( 1) \ 1Jl rubobjeovo de productividad
para "reducir el costo por diente_, (2) un subobjetivo de crecimiento para
_aumen tar los ingresos por diente,. y (3) un segundo subobjclivo de creci-
miento p ara -agregar y retener dientes de alto valar». Las metas de Jos
tres subobjetivos financieros rueron:
l . Reducir el costo anual por cliente de 100 a 75 d61al·es.
2. Aumen tar los ingresos por cliente de 200 a 300 dólares.
S. Aumelltar el número de c1iellles de alto valor de 200.000 a 600.000.
 .33

Si Consumcr Mallk lograba alcanzar las m etas de estos tres subobjctivos p-

nanderos en los siguientes cinco aflOs, entonces podía IObrrar su objeti-
vo general d e .....mUlcmar los ingresos netos t:n 100 millones de dólares-. AUIl-
queest.a.larea dea honivcl proporciona un cierto desglose de la meta general a
largo plazo. pocas personas de la organización com prenderán cÓmo se pue-.
den alanUM los tres subobjctivos fimmcieros e incluso si es posible alcanzar-
los. Esa es la función delas merasen las restantes treS pc~ectivas del mapa. es-
tra{~gico. Las metas financienls de alto nivel dan fonna a la de Gnición de lo
que resta de la CSlr.!.lc::gia. Después de trabajar con los objetivos y Ia~ m etas de
las otras tres pcrspenivas, la gerencia puede llegar a la cond u5i6n de que las
metas financi eras no son alcan7..ables y h ay que revisa rlas. De ese modo, el d es-
glose de la mela ~alto nivel d e va¡arpara 100aooOllistas puede requerir varias
iteraciones. Po r olrO lado, la rtiación de meta! de la l'gO plazo para Iaorgl'lniza-
dón estimula un pensamienlo innovadora Ilivel~s ¡n«:nares de la entidad que
puedc dar Jugara nivdes de desempcflo muy 5uperioH:s a 105 vistos en e l pasa-
uo. La ~ación de una brecha de valor para el descmpefio financ:iel'Ocstimula
a Jos gere lllcs y empleados a aportar ideas sobre la forma de mejorar radical-
mente las relaciones con los clientc..'S, los procesos imernos y el cap'ital humano,
de la información y organizacional, con el fin de producir el niv~1 deseado de
desempeño.

Paso 2: Reconciliar la propuesta de valor para el cliente

a. Clarificar 10$ scgmentos de clientes objetivo.
b. Clar ificar la p ropuesta de valo r para el cliente.
c. Seleccionar los indicadores.
d. Reconciliar los obj e tivos del d iente con los objetivos de crecimiento
financiero.
Las mejoras de costal:; y productividad son l'cla!ivamellle f.\ciles de es-
rable<:er y planear. ~5p\J ~S de todo, las cantidad{,.'S g-.utadas actualmente
son visibles en la o rganización y se pueden compíll-ar con el cosr.o de los
procesos de otras organizaciones. Las opon unidac\es de m ("Joras de costoS
y produclivida d dt:ben sel' tangibles. Mucho más dificil es enunciar cómo
alcanzar las metas relacionadas con el aumento de los ing resos. El creci-
mie nto de los ingresos r equier e una atención explIcita a determinados
gn.lpos de cliente s, así como vender más a los dicllles actuales y ta mbién
vender a clientes nuevos. Es baStante improbable que ese crecimiento su-
cc::d:J. 3\11.omá tkamcntc, o s610' porque la organiz(I<.; ón ha apl"obado .10
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plan financiero basado eo \In~ hoja de cálculo que supone un 11 por cien-
to anual de aumelllO de los ingresos. La empresa debe identificar la pro·
puesta de valor que ofrecerá a 1m clientes de los lIIercados o bjetivo que
dará lugar al aumento de ingresos buscado.
La figura 12·6 ilustra el cambio en el weJ'"C"ddo que Consumer Bank c.~.
taba intentando. Para alcaIlMr la meta de mayores ingresos por cliente, el
banco planificó que sus emplead os fuera n asesores fma ncieros de confian·
1.3. capaces de ayudar a los clientes a de$aJTollar e implcment.1r planes fi ·
nancieros a largo plazo. Estableciendo estas relaciones, el ballCO inu'odu-
ciria proactivameme un paquete de servicios integrddos hedlOs a medida
del d iente, en lugar del cnroque antiguo de esperar a que los clientes soli-
alar.m productos y servicios individua les. la estrategia anlerio l"del banco
estaba dirigida a dientC5 de ..transacciones.. (!iCgmeJltoA) quc usaban sólo
una pcqueila p arte de los selvicios del banco. scgt'm sus lIecesidndcs. la
mayoría de clicntp.5 (alrededor del 70 por ciemo) recurrfa a otros provee-
dores de servjcios fiuancierm par.. sus ,atjetas de crédito. hipotecas. in·
versiones, planes de jubilación y seguros. Haciendo una venta cruzada de
múltiples servicios integrados a los clientes de .. relacioneS» ($egmcnw B),
el banco aumentana sus ingresos por diente. E l banco rÚó la roda de que
en un pla7.0 de cinco años, el 70 por cielllo de sus dientes p rovendría de la
propuesta de valor de las relaciones. La perspectiva dd clienle, con su de-
fini ciÓn del nuevo segmemo objetivo. la propuesta de va lo r que permitirfa
que la venta cnlZ.ada fuera oelble y efectiva, y Io.s metas de retención de
c1jentes y venta CTU;t:ada se convirtiÓ en el foco d e los objetivos, metas e ini-
r
ciativas de las perspectivas de los proccsu~ imernos la de apre ndlza.jc y
crecimiento de la eso-atel,ria.

Paso 3: Establecer el limite de tiempo para la creación de valor

iI.Establec;er ellímile de tiempo para la obtención d e reslllLados.
b. Asignar la brecha de valor a diferentes temas.
La figura 12-7 ilustra ellfmitc de tiempo para J~ creaóón de valor de
Consumer Bank, o sea. cómo se creará valor a lo hu-go del tiempo median-
te los diferentes proceso.s in~l"Oos. El ho rizonte temporal p ara la estrate-
gia erd de cinco años. Los procesos-EIe gestión tU t1fJe'Incionn reducirfan el
costo por clieme. El principal impacto de esta eSlrategia se dejaría sentir
en 105 primc~ros dos años a medida que el costo por clicnle bajard de 100
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 437

dólares a 80 dólares por aÍlo. Si esta meta se alcanzaba, 105 ¡" gl'esos n etos
de la empresa se duplicadan en los primeros dos al1os, pasando de 20 mi-
Iloues de dólares a 17 millones. Los procesos de gtsli6n del climU aumenta-
rlan el número de dientes de relaciones (segmento B). Aunque habrra
avances todos los afios, el crecimiemo principal se darra en el tercer año,
Uevando los ingresos netos de ese año a 96 millones de dólal'Cs, de los 47
millones del segundo año. Los procesos de itln0vaa"6n introducirian nue-
vos' productos y seIVicios que ton el tiempo aUlIlcntari::m los ingresos por
d ienLe de 200 a 300 dólares por afIO. El desarrollo de nuevo~ productos
normalmente llevaba de dos a tres aflos, así que el impacto de los procesos
.innovadores se dejadan sentir sobre todo en los años lres, cuatro y cinco.
En el quinto año, cada componente de la estrategia h abría quedado esta-
blecido, lo que permirirfa al banco alcanzar e incluso superar lo 4ue ini-
cialmente se había visIo como una meta a largo plazo altamente agrcsiv<J :
aumellt3r 105 ingresos netos pOI" encima de 10$ 100 millones de dÓlares. La
asignaci6n de esta mera a largo pla7.o a los grupos sepa.rados de procesos
inten lOS permitió que todos vieran que la meta era alcanzable, asr como
.' los awuenlos de ingresos esperados durante cada UIIO de los cinco años
del horizonte de planeaci6n.
El desglose de las metas fin,lIleicras de alto nivel el.! melas panl p roce-
sos internos específicos pennite realiur prue~l~ de factibilidad en mI/eJes
más b~o~ de detalle. La. organización ahoT'3 puede valorar si Las metas de
aJto nil/d de la p erspec:Liva financiera (perspectiva de las partes interesa-
das, piua.organizaciones sin fines de JJlcro y del $Celor público) son alcan- _
zabIes o 5i necesitan I'eb~arsc. SegúlI nuestra experiencia, metas finaucie-
.,• ras ap3reHlemente imposibles, a menudo pueden alcanzarse mediante la
subdivisión e n metas de menor a1callce en el nivel del proceso intemo.
Cuando se ¡lIluncia PO" primera vez el objetivo financiero de "duplicar el
valor pal"a los accionistas» o _au mentar los ingresos nelOS por un factor de
seis-, lodos los miembros de la o rganil.aci6n son escépticos. Tal vez esos
Ilivele~ de descmpei'lo no se ha)':.tll ;¡Icanzado nunca en el pasado, ¿Por
qué el futuro tend ría que ser direrente? Las metas'financiera s en sí mis-
mas son difkiles de intcma1izar e insp il"ar. S610 cuando se desglosan en
ilIe(a~ para los procesos inlernos y temas esu'3légicos )' se les asigna u n
marco temporal espedfico, los miembros de la organización se sienten có-
modos cOllla posibilid¡td de alcanzar la meta general.
..
438 Mapas fflmUgieos

Paso 4: ldenl"ificar los lemas ,estratégicos

a. Identificar los pocos procesos criticos (temas eSU<llégicos) que tienen
el mayor iml¡¡JctO.
b. Estable(er indicadores y metas.
La propuesta de valor para el diemc define de q ué forma la empresa crea
valor para sllsclicntes y. por lo lalllO, ll:Imbiéll parnsus accion istas. EJ pla7.0 úe
liempo vinculad o con el valor desc"ibc cómo se generará este valoren el bOI;-
zonte d e p1uleaci6n mediame los p rocesos de los CU3[rO grupos inte mos. En
la segunda parte de este libro identificamos dieciséis Pl"OCCWS de <..-reación de
valor para Jos cu a l.r o grupos. La Olayorfa de las organizaciones tiene que apli-
car cada uno d e estos procesos, pero n o todos son d ecisivos pa¡-a el éxito de
una cstr.d ,e gia concreta. El paso4 id entifiol Jos pocos procesoscrfticos decre-
ación de valor que se espera tendráll e l mayor im pacto e n la propuesla de va-
lor para el cliente y los objetivos de productividad Imancicra. Este paso aline..
Jos procesos inlen lOs oiticos (los impulsores) para a lcanzar las tuelas de los
objelivos financieros y del cliente de la organización (los resllltados).
L'l figura 12-8 resume Jos procesos de c reación de valor seleccionados
e n C01'l.SUmcr Bank. El banco eligió dos p t'ocesos de geslión de operacio-
n es para satisfacer a los clientes actuales y apor tar los aumentos d e pro-
ductividad deseados pa .... la perspectiva financiera . «Pro porcionar uua
respuesta rápida,. (medida por el tie mpo p ara satisfacer p edidos) le per-
mitió al ba nco trasladar un mayor apoyo a la tecllo logfa de autoayuda ba-
sada en la web ...Minimizar problem as .. redujo I¡¡ inCidencia y- el costo de ..
los errores, mientras se au men ta ba la satisfacción d e los dientes.
Los p rocesos d e gestión de dientes cambialian la base de d ientes de
transacción/conveniencia (segmento A) a d ien tes de relaciones de alto valor
(seg ment.o B). 'El banco idelLtifi có tres procesos c ríticos: ..Comprensión d el
mercado objetivo» (selección de d ientes) basado e n aclarar la propuCt;lft de
valor para el.cliente, segmentar el mercado y comunicar el mensaje a dien-
tes potcn<.:iales de los segmentos objetivo. "El banco seleccionó ..cambiar por
el canal apropiado» (adquisición d ccliemcs) com o segundo p roceso crítico.
Una carnpaila de telemarketin g migl-aría los clientes de la a ntigua fónnula
del .. banco flsko .. a un e nfoque más efcctivo de!id c el pumo de vista de los
co~tos del .. banco virruaJ ... El tercer p roceso, .. hace!' una venta cruzada d e la
linea de p roductos," (aume nto de d ientes), m edido por el n(lI11cro de pro-
ductos por clieme, se basaba en ];.1 gestión de relaciones que ofrecerla una
gama más amplia de servicios al cl iente.
 La meta cid proceso de innovaci6n, que era incrementar los in~rre80~ por
dicnt~ en un 50 por cienlO, exigla que d banco o "eanl liI!rvicios adicion;¡,les
que sus rcpresemames pudieran vcndo· a los dientes (de relaciona¡) objeti-
vo. El banco seleccionó eJ proceso de innovación _desarrollar nuevos pro-
ductos.. , que se p<Xlía medir con los ..mgresos por nuevos productos ... Por úl-
timo, el banco identificó un impOl1i!. nte objetivo regulador y social, que era
crear una fu en... laboral diversificada que reflejara la nlC1.cla dcmogr.1fico:l de
las comunidades cJllou que actuaba.
O sea, el paso 4 indicaba cóm o se podra desglo$ilr la estrategia del ban-
co par.t aumenr,,!tI" los ingresos netos en tOO mil101~es de dólares e n siete
procesos de creación de valor. Uegado este p uma, el banco rcali7.6 una
pn1eba de viabilidad e$Lablc.'oendo melaS para cada uno dc·los siete indi-
cad ores que, e n op inión de los parricipames, eran alcanzables en fimción
de los límites de tiempo establecidos. Por ejemplo, una participación del
30 por .;jemo en un segmento, Wl cocfi!-iente de venta cruzada de 2,5 pro-
dUClOS po r dieJtte y un cambio en el. mercado del 10 por dento e n e l mix
del canal d arfa lugar al crecimiento deseado en los dientes obj etivo, así
como ala meta de ingresos pord ieme. La creación de objetivos, ind ic;a.do-
res y m elas vinculados en el mapa estratégico le pennitió a Consumer
Bank definir y probar los v(llculos entre $ 11 meta fina ncier.t de alto nivel
(aulllcJlt:tr los ingresos o pe...ativos en 100 millones de dólares en cinco
afl.os) y un gm po de metas panl 105 iud icadores no financieros que aporta-
da el d csempeflo financiero d eseado.

Paso 5: Crear la disponibilidad de activos estratégicos

,
a. ldenrificar el capital hum,lllo, el capital de infonnadón y el capital
organiudonal que se necesÍ[a para apoyar los procesos esu-a [~gicos.
b. Valorar la d isponibilidad de estos aClivos para apoyar la eSlrau~gia.
c. Establ~r indil.."3.dores y metas.
En el quinto P liSO, la organización esrablece metas para los obje tivos d e
aprelldi1.aje y crecimien to que alinean y o ·ean d isponibilid ad de capital
humano, capital de infonnación y capifal organi1.acional, o sea, los activos
intangibles. La figl lrd 12-9 describe los o~i ctivos de aprel1di1.ajc y creci·
miento para ConSume!" Uank. Para cada uno de los siele procesos ¡memos
de creación de \lalor jdenlificado.~ en el paso 4, el equ,ipo gerellcial fonnu-
1ó dos pregun tas: (1) ,,¿Qué fdmi lia! de puestos son críticas para gestionar
 440 Mapas ~h'atigicfJ,t

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este procoo?_ y (2) .¿Qué sistemas de infotmaci6n son críticos para mejo-
rdr este proceso?,. Las respuestas I I estas preguntas estllblcdan las p riori-
d ades para desarro llar y aliue:ar el capital humano y e l C'dpilCl I de informa-
ción con la e!U'alegia.
Continuando con nuesu'O ejemplo. los ejeculÍvos idemilicaron a los ge-
rentes de calidad romo la familia de pueslos estrdtégicos p ar'l que el p ro-
ceso de gestión de operaciones _minimizar.! los problemas•. Del mismo
modo. identificó un si.stema de seguimiento de incidentes como la aplica-
ri6n estratégica de T I p ara eSle proceso crrt.ico. Para el o~ietivo de «Cdm -
bial' por el c:anlll apropiado_ d en lro d e los procesos de gestión de cl ientes,
el eCJ1lipo ejecutivo identificó a los emplelldos de te1emarll.cting como la
familia de puestos estrattgicos y al sistema de gestión CRM como el siste-
ma de información estr3ttgico. Para el objetivo d e ..desa rrollar nuevos
productos. demro de los procesos de innovación, la familia de puestos es-
tratégic;:os fue el gerenl.e <Id jciiJlt í.I4"nlUf"t. quien bUSGirfa socios para el de-
sarrollo de nuevos p roductos, y el sistema crílico de información fuc un
sistema de gestión de proyectos.
En cuanto al capila l org-.mitacional - cultura, lidt:razgo, lllin~ación y
trabajo en equipo-- Con sumer .6an.k eSlablec.:ió dos objetivos de cultura: un
foc"O en el diente y una dedicación a los valores fun damelll:ilcs del ba l~co.
Las prioridades de liderazgo fueron alin~r el modelo de competencias de
Jos Irde¡"eS del banco oon la estnttegia. El objetivo de aUntaci611 pe1SO'I'lal se
centró en dos aspectos: concicncia cs trd~tgica (el grado e n el que cada
persona eme.ildia la estIalcgiarrnivel de alineación de los obj etivos per-
sonales cou el BSe. Por último. el objetivo de tra.bo.jo en equipo fu e compar-
tir las m~ores pr.ktkas cn toda la o rganización.
Fijar las meta:! para lo.~ objetivos de aprendizaje y crecimiento requiere
un enfoque diferente al usado par<llos o bjetivos de las Otras tres pcrspecri-
vas. Los objetivos d e aprendizaje y crecimiento deben colocarse en un alto
nive l de disponibilid ad para fad li tar la m~ora de 105 procesos internos cri-
tiCO!. La figura 12-10 muestra los indicadores seleccionados en Consumer I

Bank. Para el capital humano, la meta fuc alcanzar una dispon ibilidad del
100 por ciem o para la ("'ar tera de familias de puestos estratégicos elegidas
(fi gur.1 12-9). Del mismo modo, se estableció una me ta del 100 por cien -
to d~ d isponiblidad pata la cartera de aplicaciones estrdtégicas de TI (fi-
gura 12-9). ConSllmer Banll. midió su _cullura focali1.ada cn el diem c_ a UO\-
vés de un a encu esta di.recta a los clientcs. El objetivo erA conseguir que d
100 por cicnto de sus dientes creyeran (Iue: los empleavos del ban co tra ha-
 442

jaban pensando en el diente. El banco recurrió a una encuesta a los em.

p icados para detcnninar haSI<J dónde sus Ifde res cumplía n con §us perfiles
d e compete ncias. Usó la misma cm;ue sta pal'<'l ll1c di r la _co nciencia estra té-
gica .. de los e mplearlos. Para estos objetivos se lijaron m etas dd 70 '190 por
ciento. Un proce$O de definición dc objCDvOS personalesalinealia al perso_
nal con la estrategia. Lo que se pretendía era que e1100 por cien dela fuer-
za laboralluvicra objetivos p ersonales ligados aJ M e. Po r último, Consu-
mee Ra nk bu~ ba m cjQrar la acción d e comp artir las mejores práctic"d.ll
mediante la introducción de un sistema de gestión del conocimiento
(KMS). Fijó la mela de que cada miembro de la entidad fuera usuario y con·
tr ibuyente activo del KMS.
La figura 12-9 representa lodo e l mapa esu-... tégico de Conrumer Dank.
La figura 12- 10 describe el BSe quc complem enta este mapa . Ampliando
la 16gica del mapa eSlra tégico a las m etas espcd ficas de capital humano,
Glpit"dl de informa(.·i6n y capital org-dni<!:acional, el ba.nco crea una entidad
que está compleLamente alj·neada con la' estra tcgia. Esta es l:1ntO com-
prensible com o c:jecuLable. Como d ijo un ejccutivo cuando se c:omp let6 el
proo::so:
Siempr~ lummOl oldelivos 8.SlnJJégiros lJtlra mejorar las habilidades eh
nuestra genu e inverlir "úu e1t Úlctwlogías tú la infonTUJCitm qtu mqoraran
la experiencia cú los dienÚ$. Pe'm cuando la frresi.ón para cO'Iueguir ganan-
citu a corto plazo nos alcanuj, estos fuerO'lllru primeros tn'ogrtlmru en de3a-
ptlreCll'f.. Alwra lodos comprmdrmos que debrnws comenzar a invertir en
1iue.swa gimte. n1uilros Sistemos" nlUstra C1dtfira. si queremos t~UT algr'"M
posibilidad de alcan.zar nuestras metas financieras a cinco ailos.

Paso 6: ldentifu:ar y financiar las iniciativas eslratégicas

a. Definir las iuiciat.ivas espedfica s requeridas para apoyar los proce-
sos y pa¡:a..dt'S¡¡ ITollar los activos intangi bles.
b. Cl,ui ficar y asCb'l1l"ar la financiaci6n .
.El mapa esu-alégico describe la 16giGl de la est.r3 regia. mostrando da-
rdmellle el COI~Ullto de procesos criticos que creml v1\.lor as' como los aCli·
vos intangibles requcridos para apoyarlos. El BSC idcntifica indicadores y
11ICI.all pm-a cad a objetivo del !llapa estratégico, p<"'TO los objetivos y las me-
las no se alGln<!:an sim plemente porque se han identificado. Par a cada in-
dicador del BSC.los ger entes tienen que identificar las inidativas e.'IU-au~-
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gicas necesarias par..t alcanzar la meta . Y deben propordomu" los recursos

- personas, financiación y capacidad- que se neccsi•.an para cOlllp1etarn:i.
tosament.e cada iniciativa. Las iniciativas crean lo~ resultados y son la base
para su exitosa ejecucióo.
Consumer B;mk. por ejemplo, estaba expcrimellUtnclo un índice: de fa .
11:15 en los servicios dd .3 por dento, que da ba lugar a la pérdida de mu-
chos diell tes importantes. Fijó la meta de reducir los errores e n el scrvicio
al O. L por ciento y. para. lograrlo. identific6 dos iniciativas eSlra l ~gicas:
instalar Wl nuevo sistCOla de seguimiento de problemas y rcdiscÍlar 105 as-
pectos crfticos de varios procesos. Con la identificación y gestión de estas
iniciativas, el baucq pm.ll lo alcam:6 su mct::l. de un 0,1 por cietlto de eo -o-
,"es. La reducción del índice de defectos frenó la pérd ida de diC1llell y. por
consiguiente. logró akal'l7.ai· este objetivo relacionado COIl su estrategia .
Los planes de acción que defmcn y proporcionan recuT50~ para las ini_
ciativas estratégicas deben c.~ta r ali'lleados alrededor de los temas eSlrattgi-
cm (ver figura 12-9) y de ben verse como un conjunto integmdo de iuven;,io-
)les, no como un grupo de proyectos aislados. Cada tema estratégico
representa una fundamentación de negocios indcpe.ndieute alrededor de
la curula organi7.aci6n alinea e integra procesos e iniciativas. La figura 12-
11 ilustra los p lanes de acción para una de los temas de Consumer Bank,
..dirigir al cliente hacia el canal apropiado ... .Este tema requie re un pro-'
gTarna de telellla rkcting para atra!:'!" Ilu evo.~ clie n tes al banco y para dirigir
su uso hacia servicios r~spaldadru...por la tecno l ogí~ . ~ un l~'!Ia gul:' afect~
a un componente d e la propuesta de valor para el dienle, a ~abel", la rela-
ción con un ..sesor personal y las compras en un solo lugar. El p rincipal
iulpacto financiero de este lema es la adquisición de nuevos clientes en el
segmento objetivo. Para que el proceso de tekmarketing en este lema tcn-
ga éxito. el banco debe mejorar las habilidades de la fa milia de pueslos re-
levante, los en'lplcados de telemarketing. br indarles los sistem as de infor-
mación adecuados '1 reformular el clima organizacional L"l figurd 12-11
mueso'a el grupo parcial de indicadores y me tas del nsc nccesarios para
ejecutar el plan. Cada indicador tiene como mínimo u na iniciativa estraté-
gica necesaria pard a1canr..<lr el valor buscado. y el banco esp~dfica . para
cada iniciativa. la financiación '1 el personal que se necesita , así como la
person .. (el dueño de la jniciativa) que tiene la responsabilidad principal
de gestiona r la iniciativa y proporcionar resultados.
Consi deramos el proceso .. dirigir al cliente a los canales apro piados•.
Su meta. alcanzar un c¡.¡m bio del 40 por ciento en el rnix de canales,. re-
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 446

quien: [res iniciativas escratégiL-.:lS: (1) wla camp;lila de lcJc markcling. (2)
la adquisició n de lis tas d e dicnlcs potenciales y (3) un programa de apoyo
de correo directo. E.I tema también retluicrc un programa de capacitación
para desarrollar habilidades especirll-as de l11:wketing. la inclusión de sis-
temas nuevos de información y un nuevo instrumento de encuestas par...
solicilar retroalimentación ti los clientes.
Cad;:¡¡ UWI de las iniciativas es e~ncial para el éxito general. 1...0 5 recur-
sos provislOs por el conjunto de iniciativas deben verse como una i.uve.'.
!lión imcgrada. no como programas aislados de 'Clu:,jo l'as. Muchas o rgani _
zacioues de hoy e n d ra estudian las inversiones e iniciativas e n rortn.'\
aislada y por funciones. Las inversiones en TI se revisan por separado dI':
las inversiones en RR.l-lH . y. ti su vez, ambas se revisan c;on independencia
de las inversiones en marketing y capacidad frsica. Este enfoque de pla-
neaci6n aislada no contribuye a que 1.. imple mentación de la estrategia
tenga 6c ilO; cada una de las inicia.Livits es~ratégicas no es sillo un compo-
nente de una com p leja receta. cuyo ~xi to depende de que lodos los il1b.,.e-
dienU!... estén presentes sUnultá.neaJuente. Esta es o u'a razón pOI" la que in-
tentar a tribuir creación ele valor a las inversiones en RR.HH. o Tr es poco
práelico. El valor se crea lllcdialll(! un COluu nto in t.egrado d e pro<:eSOli •
. cada uno de dIos con e l apoyo de un conjumo integrado de inithú.ivas. El
[COla d e l mi l( de canales en Cons).llUer Bauk tiene la me ta de aumentar la .
base d e dientes de 200.000 a 600.000 en cinco a¡\os. Este crecimieDlo de
la base de dientes aporta alrededor de 67 millones de dólares a nuales.
aproximadumente dos ter cios dd objetivo financiero general. La relación
del resultado financiero tangible con la inversión requerida (representada
por SMMM en la figura 12-1 1) par.t lodo el conjunto de iniciativas que
mejoran los procesos ¡memos y ;1pOy;1l1los aClivQs intangibles crea la run-
damencación financiera. La lógica de C<"l.usa ·cfccto del ma pa estratégico
d~ja clara esta vinculación.

Resumen •
El mapa cSlrattgico, al prol>orcionar una descripción clara y completa
d e la estra tegia de la organización, da a los f'jecuuvos una mejor c"'ipat:i-
dad para ejecutar sus e.su'ategias. L'U personas no pueden gestion.nr lo
que no puedt.'ll medir y no puedeu med ir lo que no puedcll describir. E1
ruapa cstrattgico soluciona este problema proporcionando WI marco para
una repl-esentación sencilla, d~ Wl3 página. de ras rcJaciones causa-efecl.o
 447

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 .18 Mapas eslTUUgiCIU

cnrre los objetivos par.! los resultados y los impulsores de la eSlIategia. Lb

dcclardciones de [os objetivos expn.'Qthu; con palabras de un mapa e3.l.r..-
tégioo sc convierten. a su vez, en un BSe de indicadores. mera", e iniciati_
vas. El mapa estratégico y el ase permite n que lodos los integ-rames de la
organi7.ación lcng"dll Wla comprensión común de la estrategia . t":n el caso
de las Uludlits org.mizacioncs me ncionadas en esle libro, el mapa estr-tté-
gico ha faci[irado desempeño cxtrilordinalio ;J.l pennilirles vinl..-u la.· sus
procesos de gestión con Wla esu·ategia claramente defin ida .
El mapa estratégico por 51 solo, ~ in embargo, uo es si no U lla repre-
sent3ciÓn listática d e la estralcgia. Identifica los resultadas y los impul_
sores de la creación de valor. Este caprtulo describe cómo se puede
usar d mapa <;stralégico como u na herramienta diTUhnica de gestión. l..a
fij ación de melaS agrega las dimensiones de Lic mpo y velocidad a la es-
lri1tegia. Las metas identifican las bre~as en el desempei\o que deben
cerrarse y la escala de tiempo en la que los cambios deben tener IUlpr.
La f!iación de metas y la definición de los impulsores de su bito en un
m.ap'" estratégico p ermiten probar la via.bilidad de la estrategia ,
L.ao¡ inidalivas cstnllébtlcas son las acciones necesarias para CelTíU' las
brechas ellu·e el dese.mpcÍlo esperado y el actual. Son los impulsores defi-
nitivos del c~ nibio. Un objetivo d~ desempeño no se alc.alw.a simplememe
midiéndolo. Par:.l ejecutar la eSlrategia hace Calta que las iniciativas se gC1i-
lioneu aClÍvamente. La illtegración de los indicadores, metas e iniciativas
dd mapa e.o; ud t~g i co. proporciona una descripción com p leta de cómo se
o·ea valor, a sea, uoa descripción completa d'c la -eslratcgia de la organiza-
ción y de su exitosa ejecución.
El estudio del caso del ejérci to de EE.UU. que se induye ti conlinua-
ci6n, ihurra el d e~<lffo de caplar las dimensiones simultáneas y conflictivas
de la estrategia, manteniendo la disponibilidad par .. misiones a COl"tO pla-
zo, al tiempo que se transforman las nuevas capacidades requeddas para
futuras a menazas y compromisos .
•
 Esmdio de caso

El ejército de El:!:.uu.
H ay monum(l$.en la hjjtorio. m ÜJs t¡IU [os ht~hos tU ,"onro nos pnmilm wr los
retos delf;d!(Tfl CM¡ tina claridnd pTtmiamrnte i1limaginnhle. Los hechos de este últi·
mo afio hnn cttado ,,71<1 de tSQJ rar/l.)' op()l'll,l.nulad~. Ahora vernOl CÚU'(l./UnU lill "/1_
ttll q¡u tenel1Wl del(l.llle ...., les ~mos hacimM frlllU.

'l1lo mas E. Wh.ite

18" Secretario del Ejército
Libro verde del ejtrc.ito 2002-2003

Antecedente!
Los ataques del 1 I de sep tiembre. la gu e rra globa l cont.rd el tell'orismo y la
collstallle tl'ansffwmaci6 n del ejé ll::ito en una fuerza m:h ligera con mayor movili·
dad propOrcionaron la s ituación p ropicia par:t la introducci6 n del BSC e n el ejér-
cilO de EKUU . El ejtrcito llevaba algunos aflos esfordndose por transronnar la
fuena operativa y la base ill5tiwcional en la fiUTUJ. objetiva, la fuerza de e~pectTo
completo de l futuro que pud ie ra potcnci;¡\iur los avances tecnológico! y la f1exi·
bilidad organi7.acion al. Simult,jne;¡me nU':. el cj~rciLO e~13 ba a poyando la guelTa
global contra el lctTOri.!¡mo, u na nuc:va forma dc gucn-a que n~qllerí:"l el desplie-
gue d e fU e17.3S e.n aclivo, l"eselVas y la Guardia Nacional , así COIllO la inlegnlció u
COI1 fuer.eas conjuntaS y socios de coalición. La necesidad dp. m:mtent:r el bienes-
tar de las tropas y sus fanulim.-segufa sien do una p rioridad ~on.stamc pa l"3 el ejér-
cito.
El ejército h.abla eslado malldo el mismo sistema eJe in form aci6n desde 1963
paro d ar a conocer y coTllrolar la pre parndón y disponibilidad de la fuerza . El sis-
lema no proporcion aba una visión com pleta d e la sit\l:"Ici6n del ejército y.se b.· ua-
ba en indicado res de rcsul tad o y cn da tos freulcnlemc ntc atrasados. Las n<."Ce5;-
d.ades ~p¡damente cambiaul.CS de la eSIr3tegia militar nacio nal y el pape l
evolutivo de las fue n:as de com bate de liena hacfau que para el ejérc ito fuero:t
150

escncial COnGlf con un nuevo enroque para la disponibilidad de la info n llación.

El l'ClO e ra crear lUlO! visión completa de la disponiIJi lid ad f!Jtratigic¡ C]ue infonna.
ría i4 105 ¡fderes sobre la capacidad de l ej¿r"Cito para salÍsfacer las Ile<:csidlld cs de
hoy J las del futuro. El ejérci l,o decid ió crear un mlCvo sistema, Uamado Sis{cllul;
de DisPOllibilidad .Estratégica (en inglés. SRS por Str3legiC RC<ldioe~ S)'slcm),
con el nsCoom o base.

Arquitectura estraUgica del BSe del eji rt:ito

El t:ql;)ipo encar gado del proy('!Cto modificó c1lllapa eSLr'dt/!'gico gCIIl'rko P;'¡l;¡
que reflejara la misión del ~ien:ito. ColOCó la misión en la pan!': mb aha del mapa
est.ra tégi<:o y la perspectiva ful..1ncic ra en la parte inlc rior COIllO in d uctor o facilita_
dor del cumplimiento de la misiOI) (ver figu ra 12- 12). Las pers pectivas del cliente,
de los procesos imcfuos y de: aprcndit.1je y crecimiento se manruvieroll. pero COI\
no mbre¡; ligeramente diferen tes; por '<iclIlplo. los diernes pasar on a ser partes int.e_
rc:s'ldas.
Mi~ntr"dS que: las múlt iples perspectivas propo'1:ion.aban clltlarco 1'01,..... el BSe
d el ejércifo, los tem:15 d cl mapa estmtégico captaban las pri oridades.esu-alégirns
de};¡ cnlid<.d. Los lideres del ejércifo. tanto en emrevistas como en declal'aciones
anle e l Congreso, continuamente hab13ban dcpenonas, dis/JOllibilfdod, jransfOl1M.-
d6n como claras prio ridades. us pcrsotUlS e rall la p icdr. angular del ején.:ilO - el
bienestar de las lropas y sus ramilias e •..,. fun damen ta l para el cumplimiento de la
m isión-o La disponibilidnd actual!":ra ~ellcia l p:U-d que e l ejército p,.diera sati5f;¡ccr
las necesidades inmedialas de la esu-... tegia nacional de defensa. Y la trorufOllTlOcflm
eJ:;¡ el esruerzo de eaulbio q ue asegurarla la p reemine ncia del ejérciLO de EE.UU.
en el nuevo entorno de .s<:guridild. El tema de las bllnws prádieus "n/nnal'/lJ/a t'Q-
munic-"ba el cstá ndar d e pr;\ctica para .. segul-:tr la eficiencia y e f uso óptimo d I"! 10$
recursos en todos los PI'()CCSO$. Last:ClIIjldnu:ias ctnlr(1Új marcaba n las capacidades
que el ejército debe 11)" ntener P" ra cumplir con l;u l"esponsabilidades lJIiliLare! del
pais, fue~ la5 que ruera n. Por úl ulIlo. e l tema dC<1f/gtlrn1'r«uno! rem~ I'C"'.,¡b .. laad-
quis ición y el uso de 10$ recu rsos rcqueridos r~ra ejccutaJ' todo lo aOlerior.

El rnapa estratlgico

Perspectiva de la.f parles i'"leresadas

El p ueblO1'tolteamericauo. el pre5identc. el sc:<re t.1rio de d efema. el congrew
y los comandantes e l! co m bate fu eron lod<» conside:l'adosdien tes o pa n es imerc-
sadas fUl1 damCIl1"le5. ¿Qué pretendían dd ~ército? Dada la nanrrale za illciertll
de los futuros requisi tos de defe nsa, er.l UJI" pregunta dificil de COnII':SI.. r , Las pal'-
 45 l

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 452

teS interesadas esperaban fuel'1..as preparadas)' dispueslas, pero las priucipales

preguntas pc rsist!;l ll: ¿Prepar.td:ls y dispuestas para qué? ¿Q ué nivel de p rC'para _
ción? ¿J'ara qué clase ele combate?
Fi.nabnemt:, las aUlOrid ~,des (lfde~s) reafirmaron un conjun to de compe!_
lellcias b~icas en las (I" e el ejército debía desl.2can;e para satisfacer cualqukr
requisi to de las panes jmeresadas. Est<ts competencias se hablan identificado
ante5 l!tJ IIU documento de CStrd legia dd ejército, .AnllJ Pblnning & Progra. GW_
dmla (gufa de planeaciÓu y progrdm;¡s del.cjén:ito). Se podían cumplir lOdos Jos
rct¡u isitos de un escenario de gu err.l de grdn importancia, las demandas de
lTlúltiple.~ I:scenari05, de apoyo al ma meninlicllto de la pa", la cooperaciÓn con
los a liíld os y 1:1 reacciÓn ame un desastre local si el ejér cilO manicura un deler-
milmrlo nivel de dcsempei\o en cada una de estas compete ncias.

Perspectiva de ros proce~os internos

El reto de ~jCCl.W"IT una cstratl:gia cstii induidq, en la penpcctiva de 10"5 pro-
cesen intemos, que emmda la relación corre la disponibilidad actua l y la futura
definida por el plan tU ClJmpaiia tk 'TanJfomuujfm a largo plazo. El ohjetivo último
es cOllvertine e n la Futura F"utna Obje tiva, pero este objeuvo [ielle que equili-
brarse 0011 la prioridad de m.mtener la di,ponibilidad aaual en apoyo de la
guerra glob.."I1 contrd "d te rrorismo. El d esallo estrat~gko pan las autoridades
militares es conu-olar las compensaeioues esUOtlégica.s cutre csw dos priorida-
del! . .t:.I. nse ayuda a contro la,. la teruióu ent.re retras.;..· la transformació n para
que se puedan cumplir 1<» requisitos de disponibilidad :le lual, y 105 com promi-
sos p;¡ra que la preparación de hoy asegure un aV:l.nce continuo hacia el cumpli-
miento del plan de la campatla de transformación. Los d os lemas de la disponi-
bilidad y la rrallsfonnación se represcnt..,n como circulos entrela1.ados. FJ
ejército de EE.uu. debe mantener la tensión )' e l equilibrio ap ro piados eutre
~us cucrpo~ para asegura r que h:ly fuerz."Is formadas y preparadas listas pan ha-
cer freme a las misiones d e hoy)' las del futuro, con \.as oolllpetcncias cen u-.les
que hagan falla . .
l.... ejecución de buenas pr.ícticas emp resariales :apo)'a la perspectiva de 10$
procesos intemos aumentando la eficacia general del ejército, tanto en disponibi-
lidad como en tra nsformación.

Perspectillo de o¡wendizaje J credmie.Jlo

El tema principal de la pe1"!'pC'Cliva de apn:ndi1.ajc:)' cl"ecimit:nto csllu "/Imtmas
'S¡,triJmB.u(lr. Los $Oldados son el alma del c:j ttci!O. El ejército tiene c:I impen uvo
de crcilI" un entorno e n el que 101 soldldos y sus familias puedan prosperar. Los
val(lrcs lIliliLal'es deben penetrar en la vida del ejército, con atención al desarrúllo
del liderazgo presente en 100m los niveles d e la org-d nizació n.

Perspectiva de recun·Q$
El tema de asegurar n"Cursos proporciona los cimientos para el mapa estra tégi·
co. La obtención d e los t"CCU1"SOi requeridos para cumplir con la misión y satisfacer
a las partes intere~da~ es Wl impulsor clave del éxito. Los recursos no se definen
simplemellle como financieros, ya que induyen p·ersonas, di ner o, infrJ.cstnlctu-
ras, insr.t lacioncs, insritUl.ioneli y tiempo para uúli ur los recursos. Cada uno de cs·
lO! elementos debe ser proporcionad o al ejército y todO! deben invertirse de foro
Ola intdigentc para que ~II misión pueda cumplit-,c.

Impacto
El general J ohn M. Kcane, vigésimollOveno vicedirtttordd ej~rcito de EE.UU.,
deK ribi610s beneficim dd sistema J e d isponibilidad estrat~R iC'l e n una dedarnci6n
h~ha ante el subcomité de disponibilidad dd comit~ d e 5eNicios am tados d e la Cá-
mara de Represen tantes de EE.UU., d 18 dc mano de 2003:
El sistema de disponibilidad eU1atlgim tU! ejITciW S~ puso en lIIClrdw m oxtubTe
tÚ 2002 como hennmienJa global de gwi6n tslrallgica., nJaluacWn de la dilJWni-
bitidad. Pt-O/X"ciml4 a las a..loridaks del ejircilu inf077fllUÍfm cacto, ubjtlioo, ¡n-r-
ditliva, ejer:u/.abl, labre disponibilidad, COII el fin de lI.qur(l.r drddicalMnU la gts·
--Ji6n tU Un r«w:wS euratlgicm. Pur prinuro va lnlnflClS un m/n/la dt gcüJ6n
mr.pr~ 1m el ejhciJ.o que inttgra bJ infrn'TlllJdrn¡ sobre disponihiMad, /afIJa tk
laJ componmus activos romo los dt la T~erva, lo que ptrmUe al ei1rcUo lIIe)OTar el
f1JX11o a IUJ wmandante: en ct:rmbou, inverlU" en los soldadas, rw famiJ.ias, idenlifi-
mI" adofXar humas frráctiuu t1II-frruariahs, tTdruformnJ' td ejlrcilo e11 la: fuerm
objtliva. &le ru-ltma de inf07"tfUJCUJn nujorn. de f rrrma deslacada I1l(t$tTo modo de
I1Wdir la: dúponiMidad, re1min1do in{OTmacilm oportuna con. preciri6n , aumenta
el4lc<ma de ~ datru C07IJiderodos. Alntdmr.os a las C1Jejti(mej que aftckm a la dis-
panibiJidad, antLs de que SI! c07wiertan II~ probletna.s.1 .

f:Su <A!D fue p"f!arodQ 1'<'" Lo~ra D<mmingJ PdJrida Bush, rk Balanud ScO~MCo.rd CQ/kJ>om-
tiw, ron la: aJUlh. tú nuwot1llSDScakgas <hl tjlrciúJ de EE.UU.
 Quinta parte
Archivos de casos

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•
 Capítulo 13
Empresas del sector privado

En eSI,e capflulo documentaremos tn-.s estudios de caso de mapa.! estrat~­

giros en empresas de servicios pertenecientes al sector privado. Dos de el,las
- Northwestem Muntal y Media General-adoptaron el BSC al introducir es-
tr.ltcgias l'adica1mcnte nU(."'Yas. NorrJlwe51ern Mutual cambió su estrategia .
centenaria de ofrecer productos de seguros de a ha calidad a lravés de su equi-
po proresional de vendedores, por Wla estrategia focalizada en ofi'f!(.'er segu-
ridad Gnancit!r.l genera] a sus clientes. Media General habia crecido de su
base Lradicional como editora de un diario y se habia con vertido en una po-
tente empresa regional de medios con múltiples negocios de publicaciones,
transmisiones y medios electrónicos. La cmprt:s.t quclia gamlr sinergias <1
partir de $US diversos negocios mediálicos usando una estrategia ;¡ la que ni - .
m6 -convergencia., coordinando Jos diferentes medios en un mercado dado,
de modo que cada W10 de ellos pudiera ofrecer información de calidad según
~us posibilidadC$, pcro .dcs".c una PCrsl~civ¡:L~perd l y unificada . AmQq:; _ . •
emprCllas rectJJTiuon a mapa" cstratégico.. pal'3. clarificar. comWlicary .dio'.....
ar a sus organi7.aciones con las nuevas esu<ucgia...
Volvofinaru w6 el mapa escratégico palol solucionar un se:rio problema
de gestión: la falta de comprensión por parte de los empleados de la estrd-
tegia de la empresa y el consiguiente descenso de su satisfacción y com-
pl'Omiso con la organización. La claridad ofrecida por el mapa estratégico
llevó r1pidameme a mejoras suslanciales ell la lOoral de los empleados. lo .. _
que se trdd t~o en W1 alto dcscmperio en cuanto a dientes y finam.all .

Northwestem Mutual
Antecedentes
Norlhwestero Mutual es una de las empresas má3 antiguas y respe tad;u de
EE.UU. Con sede central en Milwaukee. la colllp::ltHa. con sus subsidiarias y afi-
 458

liadas, ofrece seguros, ptoouctos de invcI'sióo y St!l"VIC.OS de asesoramiento

pan responder a las nCC~5i dades de los asegurados y clielllcJ eu cuamo a pro-
leCción fiuaneicra, acwnulación dc capital, preservación del patrimonio y dis-
tribudón de activos. Desd~ su fundación en 1857, la empresa. ha sido diribrida
por un f\,erte !liS I~ma de valores y uoa o.,lrura de integridad con una premisa
princi pal: hacer lo mejor para SUI dicn(cs. Como sociedad mutua. Nonhwo_
tern Mutu,lIno tiene accionistas. Se COlIce01r.1 di rectamente en sus tres millo-
nes de miembrns. 1<4 actitud de la empr~ aul.f: la mutualidad, que incluye su
estrategia de invenión a largo plazo y su intensa atención a los fundamen.os
operativm. Ic ayuda a matUeJ"lU las calificaciones 111,15 ahas de solidez fiuancie-
r-l otorgadas por las cuatro prindpalt:s agencias de calificación dd pab. En el
afio 2003, Northwt.-sterll Mutual espera seguir sicndo la emp rcsa norte:¿Olenea_ .
!la Jrder cn 5eg1l1'OS de vida individu.ales que paga dividendos a los tirulares de
su!'! pólizas.

La siluación

Tradicionalmelllc, el modelo de negocios de Norr.hwcstern Mutua.llle ba!Saf..¡a

en proporcionar segurO!! de vida de alta calidad y .. lgu005 productos
sccundario!'!. todo cllo a tl"dvés de un úni~ .equipo de ventas f(wmado por rep~­
seo¡;¡n les financieros profesionales. Aunque la emp~sa habfa vendido productos
de inversión durante valias dt!cad3S. sn principall'lctividad scguia siendo la ven-
Ia de productOS de seguros basados en el riesgo. Pe ro el mundo habla cambiado.
Entre mediados)' lines de la d&ada de 1990 la empresa amplió su [oCQ e.n res-
puesta. a las cambiantes llecesidades de~los lilUla_res de pQli7..a.s y cJi!!IIlCS, a los
mercados de inversión más fluidos y. fiuahnemc.. en 1999, por la enu-...da en "i.
go.· de la Ley G ramm-Leach-n1iley. que rormalizó la compelencia directa elllre
compai'll¡).\i de !leguros, bancos y Otras iIls[ituciol1t;~ financieras. NO"lhwestcrn
Mutual pasó. entonces. a aplicar \lna eUIOuegia Q)"ientada a ayudar a los dientcs
a conseguir seguridad financierd mcdiaJ\le soluciones intcgnlcs que contenían
productlJs de seguros y l<1mbit!n de inversión. En el afio 2001. Ed Zore a8umió
como nuevo director ejecutivo de la empresa. TenJa WI amplio historial en inver-
sione.s y la firme enencla de que el compromiso de 105 c:mpleadc» y 1<1 medición
del desempciio resuharian uíucos para el futuro éxito de la organización.

La estrategia
Nonh-.stern Muwal adoptó una esu-atcgia ba~ada en mejorar su negocio de
Je.b'UI'OS central y ampliar el de productos de inVe.niÓll, para dat· respuestas a las
uecesid;ldes diversas de. titulares de póliz¡¡s y dit:UleJ. La visión de la empresa ~,-a
 Etrlpr~ rkl sutor tnilJCldo 459

aprovcc::hitr sus fOl131e"tas trad icionales ·-I;¡¡ CJ·cación de relaciones d uraderas , la

ofel"t.a de asesada experta y una sólida propues.a de valor del p roducto- plll·a con-
ve rtirse en la priJll.il'al empl"es."t que ofrece a $usclientcs seguridad fi nal1c i~ra par ....
toua la vida. Para ello. la compan!::! formaría una ~I"ed de especialistas», U II mod e·
lo d e lral>oljo COl~ullto que re,·mitirla a su trJdicional flle n:a de venias d e seguro~
tle "ida recurrir a expcn os en productos e inversiones cutlndo lo Ile<esillu-an, para
ale nde.· las crecieUlC$ nece~¡dadC5 de scgtnidad fin.'mciera de los dientes, F..sta C.\-
Lrategia cx igla ala empresa e<¡uilibrar su deseo de ampliar su c""pitcidau de dar
resp uesta a las necesidades de los asegurn dos y client.és, al tiempo q ue mantcnfa su
foco e n los fillldanll!n to s que le hablan penwtido ser la princi pal com pañIa de se-
gul'Os de vida.
Northwt.-stern Mutual vio e n el BSC la herraruiema para comunicar y mowto-
I~ar e l éxito d e su estrategia. El BSe llllllbil:1l , ifVió parA alcaru:ar los objetivos de
2.ol"e d e fortalece r el comprQmiso de los empleado.'l ylle",""r a la organización a una
cultura basada en los el dcSCIlIIX:ilO·Ylas med iciones.

El mapa cstratégicQ
Como 50Ciedad mutua dedicada a hacer lo ql1e es mejor para sus ase gurad ru '1
c1it'.ntcs, el otljdiuo follmcizro ge ne ral de Non hwe$lern Mutual es ¡¡porta!" un ruene
"alor de p roducto bajo la rorma de capilc:.icbd de pago d e di videndos y u na excep·
cional solidc;e fillMlCi el<l (ver fig!lra 15-1 ). Este objetivo fina nciero principal se vc
res paldado por otros cuauv; dos relacionad os con e l aumento de ingn~s05l-'Or se·
guros y proouctos de invcrsióu y otros dos que n:fue rz an el compromiso de la cm·
·- ptesa d c gestionar agresivamente sus fu ndamc lllos·operativos, como mortalidad
'1 mo rbilidad , gastos operat.iv()s y resullados d e la in ven i61l.
Desde la pU5pU liva. del clUmt~ , el mapa C$lratl:gico de NOl"lhwestel1.1 Mutua l
dt'!scribc: CÓIllO logra diferenciarse de su l"Ompele ncia conve r geUle. La empl"l!Sa
tiene el objetivo de que sus asegurdd os y clientes sigan vitndola co mo proveedor
de clase mundial d t: productos lídere~ y servicios basados en las relaciones. T a m-
b i ~1I subnya el asesoramiento experlo y la planeacióu baSilda en necesid ades
. para dar «spuesta a la amplia va.-ictlad de requerimientos financieros de I~
dientes. ~b Beck, vicep residenta cj ecu ti Yá'"'ae pkmeacióJI y tecnología, <:onlentó;
"Nuestro p erson alliClle una larga hj~[ori3 fCll li u mdo análisis r plaueadones ba-
sados en las oet:esidades. NueslfiI estra~gi:l busca pou:mciali ~ar CSUl lo naleza
parto! que podamos sari.'l facer 111M necesidades de seguros e inversió n de n ue!iU"Os
clientes a través de n n enfO<llLc de p!aneación sólido e integrado_o
La posputiva M /ro proCl'-SI» i/lumos d e Northwestem Mucu.al gira alrededor de
do s temas 1'1incipalcj. El Pli.mero se cell tn ell 105 p roccsm n~arios para ayu-
d ar" la empres."t a ampliar su _red tle especialistas-. Por ejemp.lo, par.\ (lue la
.60

_red .. sea más sólidll. la empresa seguirti ampliando $U exclusiva fuleTZa de ventas
con un mejor proce.Kt de selea:ión y rete nción de represemantes, asf como W la
lII~or produ<:tividad fillam;icr.l. F., stos objetivos. a Sil vez, se verán respaldados
por otro objetivo de -red_ en la penpt:ctiva de aprend ir.aje y crecimiento. el de
alimental' las capacid:.des de los t."Spccialista5 y fometll.aT el trab:ajo conjullto en
casos complejos de clientes.
El otro tema de: los procesos mIemos d estaCil ¡as activid ades lluernas de la 06.
e n:¡ central que impubanlos fU lld<lU ielllos oper.uiVOll de la empresa. Esta quiere
que sus empleados t'1IQ1cmren formlU de trabajar lluevas y m:H e fici entes y que
gesuonen proyeclOll de la empresa para obtener 1II:i,uJJlO~ beneficios.
Denll.'O de s\u proceso.! regu l ado~$, la empresa tiene el objetivo. compartido
por la red y la oliciu:.t central, de ~gurdr que el Olmpl¡mie ntQ siga siendo un
punto de énfasis. Otro objetivo dual para la n :d y la oficina ttntraJ el adoptar
lluevas tocnologfa~ alineadas con la elIlralegia.
La empresa fomentará la lealtad, 1;1 productividad y t:l cl"edmi~nto personal
de los empleados. comprometié ndoles COII el éxito y la estrategia de la fil"ma, y '
lambién propon:iono\lldoles un entorno laboral de ana calidad. .

Anécdotas
La alt<l geJ"Cllcia de Nonhwestcr n .M uNaI cstá ll:\.iludo el BSC como me<:alli~ ·
mo par'3 facilitar las discusiones regulares de cada uimestn : sobre la ejecucióu de
la estra!egja,~ b ClIllll"l!3a.
Segün BCEk:
Parle de la btlkUJ de la hnTamienta u que combina bien con nuestro f()TTll(l de
mutualidad, lIuutro SisU'M fU wlf)7'. A diformeia de ()tros emfrr~, flOsobw
fIIlnm '1IllJ MmOJ fl)f"A/.izndq exdwivalllnlk en indWtdorQ ftn4nMos de corto pla-
:1:0 cm,", la m:dZI4Ción tU 1M acdonll$ bu~ , los .aullados 1rimntmW. En SI'
l11lIaT, MmOf 1C1dido a ul1tror ft'lUUra5 decisiutw tmiendo prtsml6 1m Iwrivmle <1
1JUÚ largo plou¡, dediaindono.$ a los ru/1"ios, tanto finanrMrO$ como flO financieros,
fh la polflica de j(JlUfrJaT las n~widade5 de as'gumrlru '1 clientes, la BSC nos a1"-
d4 a lograrlo de forma regWaTcon. la estraJtgia de la rmpresa en 'rI#1I~,
La empresa ha usotdo el nse como elemento d e una amplia campaña de ~du '
caci6n de 1<» empleaw$ sobre su C$u"«ha c;one)[ióo con la eSlr.uegia de la organi.
zaci6n, Dijo Beck:
Cuando l:"d zq,., fiu n()mbrado f'l1UTH)iJi,'eclf)7' Ijmdivo, ~l ccmpromuo d, lbs
emPkado.s pas6 a sn-UJ máxima priondad. Creemos q!j#,l BSC 71 0$ ha ayudado a
l/nJor ti compromiso a otro nivel,:J41J'L' los empl#adtn han podido ui.rrlaÜ m .. rMjuI'
#1 (lporle 'JIU swfoncimus haun a ÚJJ objrlivos estraUgicO!! de la #rnpma.
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Northwcstt:.m Mutual ha hecho un desdoblamiento en cascadll dd BSC hacia

todas las unidades de negocios y los d~partam~1I10s de apoyo. La empresa nom.
bró coordinadores de p¡¡ftamentalcs del ase para ayudal' a inculcar los pr inci pa _
leS conceptos del BSe en todos los nivd~s .
~:I ase también ~ ha convenido en una parle vjsible cld ciclo :mual de planeo
ación estro,ltégica de la empresa. Todas laJi nuevas propuestas de financiamiento
de proyectos están vinculad3$ con los objetivos estratégicos de la empresa y
Northwcstem Muullll ha comclI:lad o a ver reSull.1dos. En el mismo afio ell que co-
menzaron a alinear proyectos con el sse. la e¡npre~a cxperimem6 una [nejora
del 2 1 por ciento en e[número de proyectos que cumplían con los objetivos de al·
canee, programación y presupucsto.
El al10 pasado. Northweste1Tl Mutual comenzó una.sem de encuestas a los
empleados pensadas para medir, entre o,t ras <:osas, su nivel de compromiso y (k·
dic:ac ióll. La cncuesta más reciente mostró una mejora espectacula¡' del número
de ewpleauos que creían _en tender el rumbo de los negocios de la empresa y ver
una clara·vinculación entre rus trabajos y los objetivos de la compañIa-o la aplica.
ci6n del use fue un:. de las razoncs principales de esta mejora,

(;aJo prq;arod¡¡ por Amll {J/lingra, dt Ra1allctd ~cl)1'tmrd ClIlkIboratiVf!, , Ddxnnh &eh,tú
Nurthwm_ MwuaL NIl4Slro agrad«i",imlo a EdlLJYt fm' cÓnIpollit' L1~mcia,u NrmhU~I'
Iml Mulual ""' nosolm:l,

Vol vofinans

Antecedentes
Fundada en 1959 y con la sede central en GOteborg. Suecia, Volvofinans es la
empresa llder en financiamiento de vehrculos de Suecia, Sus préstamos en el ailO
2001 :. Icanzarolt los 23.500 millones de coro.fl3.' suecas (2.700 millonC$ de dóla·
res). Esta. pequeila, pero poderosa empresa de préstamos, da trabajo a a lrededor
de 190 personas y tiene una misión lIl u y concreta: respaldar las venl.3s de pro~
ducws Valva y Renault en Suecia mediante el financiamiento de prodnctos y ven-
Ias. I'ord Credit International posee el 50 por cielUO de la comp<li\f;l y el 50 por
ciento restante eslá en lnanos de collccsionaria5 suecas de Volvo. Las concesiona·
rias son, ell consecuencia. dientes de la empresa y también sus duci\os. OtroS
clicnlcS son las flot:.s (cmpresas que operan m~ de oncuent:1 aUlomóviles de la
comp:l fHa) y cOllsumjdores ind ividuales que buscan atr'.-lctivas condiciones fi nan-
cieras para la compra de su aUl.OmÓVil.
 463

La. situaci6n

En 1996, J{).\ c;jt:c:u tivosdc Volvofma n,oh.o¡eryaron una-prcocllp<llltefalta devisión

cOmpilnida entre los empleados. Losestudios revelaron un rncnorcompromi.w, una
satmalx.ión crusioll.1da y escaso conocimieuto de los objetivos corporativos cn tl-e los
empl~,.1dos_ u.. emp re5a buscaba una herr.llnieut:l quc ayudara il la fut'rm laboral a
apoyar la misión general de lil finna ; «prornoYer la venta de vdlfculos Volvu y Renault
en Suecia mediante compcl.itivas soluciones de financiaci6n, que resulur:ul atr::lctiv".t.!
pat<l concesionillias, clientes paniculal1':S y emp resas»_ Intrigados po!" la experiencia
del grupo su«o Slul.l .día con e1.BSC y poI-los artículos publicados en HarvarrJ. nurinm
Rtuier,¡!Klbrc d Icma, el entonces ge\'Cntc general de Volvofinatl$,jun to con la audito-
fa de negocios M.uianne SOdetbcrg, formaron un equipo para estudiar la Olcsti6n, el
proyecto dit) como rcrultado un BSCqllc se podIa exhibh-usando prc!oeutaciones en
Powel'l'oim y hojas d~ cálculo de Excc:J, pero se denrvo P0I'(IUC resultó diRci l hattl, cir-
cular cI Me en la compaflfa y fue imposible que lo utilixara má6 de una ~"!On.1 por
v<"
El proyecto CSfUVO inmóvil hura agoSlO de 2000, cuando Djom lngemallsoll
se coovir ci6 en el llUevo gen::!ltc gencl'aI_ D<»:cidido a reDoval' d esfue r?O, lnge.
wanson amorizó la creación d e un n uevo sistem a de TI que facilitarfa cllI~O Jcl
BSC y su cin.lllación por la intranCl de la empresa_ lngclnanson y su equipo Lam-
biéll dt:cidieron teuU<tI' la in iciativ-" reno vada en él principio de la organi:tad6n
focalir,;¡da eu la F_uratebria (S FO) de .,hacer de la esu-:llegia u n a tare;¡ de lodos~,
La empresa adoptó una cu.llur.a abierta y descentraÜ7.ad:l en la que los empleados
se sintieran lihres de expn:s¡u- !o que pensaban y mcsuon;"¡I' ta~ ideas de [a geren-
cia _Pero la !'Calidad el"3. que poca! personas fuerll de 10$ miembros dd equipo de
alta gerencia participaron de las discusiones suhre <''5u<ltegia y el desa rrollo dd
fUlU.rO negexio, ln genllm~on se dio mefl¡a de que eI<l hora de mov¡Ii1.ar el capita l
i.ntelectual para implementar la e5u1Itegia,

El mapa estratégico
Du ra nte una serie de allilllado~ seminarios a 105 rlue asistieron geren tes y emple--
\dos in tcrdiKiplinarios de muchas funciones y niveles - hasta un tercio de la [uer"'1
laboral de la c lllprcsa- el equipo encargado del BSe comentó a tl'atar el mapa cs-
uat~gico ue Vol vofinans (ver figurn J 3· 2), Al documento le pusieron el nombre dc
V4gt.Ua.reri, U Hoja de: RlItli, Los e:mpll!:ldos de: nivcljc:rárquico inrerior definieron la
mayO!' parte ele 10$ obje:tivos e: indicadon:s dclul3pa, un pl'imer p:uo erectivo para
:;¡Iinear a todo~ con 1" esu-ate¡,ri<I,
La empl'C$a identificó i.n iciahnellle más de: o-c:inta y cinco objeu~ y luego com-
bin6 .. arios h alta Ilegal' al n(¡mero má$ manejable:: de veintidós, l.os ejecutivos deci-
dieron tamtti6.1 remarcar el liderazgo de p looucmy la excelencia operacional como
464 Mapa.s tstraltgicos

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/S"Úo.refeq\UJO'.l
dav~ pan poner e n marcha la enr;\tegia de VolVQfiIHIIlS, Dentro del map::! esnout!:.
giCQ, tcmas como CO/oht)ratÚ)TIS motivafh:¡¡ , comlnVlllllidN, gU1umcia paro ambas pa1'U s
con ÚJscon&DrIW~riru VoltIO y lSlmhgia tk r:rtciminllo ,tji&inu:it; -jullto con una cade-
na de valor que iba dC$de tWa,'rOlJo del producto hasta lo. h4hod tUl €~.u- proporcio-
naron cl marco para hu relaciones OIusa-efeclo del mapa, Auuque el equipo del
ase incluy6 n«has que indil.:aOOn Ia.~ conexiones C',.¡usales en el mapa, decidierou
Illlcer circular una veriión sin flechas porque era m ás fácil de visLI.'11i uu -, El equipo
usó el mapa cltntégico p;,tr,.¡ oomwlÍ<:ar la estnlegia de alto nivel de fonna diC'dZ 'Y
contwldcntea lodos los empleados _
_Los puntos destaC'.ldos del mapa fuero n los s.iguiente,:
• Colohorodnre.slpmptdiV4dt aprendiu¡Je: para Olmpliroon su misi6n, Volvofill311!J
OCCt-"liitl Wla fuerza de: tt'ahajadofCl, motiV'Ada, activamente corupl"OUletida 'Y con
conocimientos. Abot'a aplica ulla cultun de aprenditaje:alenrando a todos a par·
ticip:l.ren las di~iOlles sobre la estrategia, polenmli7..ar i:I CJJltura exi5tc:nte bao
sada en el conscnso. }>:n opo!Lición al proyecto inicial fallido de BSC, el equipo
adoptó .'¡~cuv().! de _apoyo teOloI6gicocfJCienu."I> y .alrn disponihilidad de infor·
mación •.
• p~ de prtJaSOJ: en esta penpectiv;¡ convergen el énfasis e n ellidern·
go de producto y la excelencia operacional. Esta &c:«i6n del mapa describe
formas de mejor.. r el desa lTOIlo del producto, lal> ventas y el marketing, la
g~uón del riesgo y el t!:nfasis en la fidelidad dt:1 cliente, Los objetivos inclu -
yeu desarrollar productos innovado~s de financiamienlo, e ducar continua·
IDCJ'IlC a las concesionarias votvo sobre las orel'tas de Volvofmans, servir efi-
cientemente a los dientes y administrar los conlnllO$ de forma rápida y
exacta. La flecba de izquierda a derecha.indica la direcci6n de !ti cadena ne
va lOl' de la elllpresa.
• PenJ-:liV4 iÜJ. dienU 1 /Jnsputivafinanciero: los objetivos del prOl:e$O alimen·
t.a1l a los objetivos de esw dos pe!'SpKfjvas. Por ejemplo, rumpliendo el ob·
jetivo de .liderar e l mercado en soluciones 'Y conceptOS fmancleros_ (lo que
refleja su éufasis en liderazgo de producto), Volvofinans e'pel'"" rnc;jorar I\L
capacidlld para asociarse. exitosamente con las concesionaria~. 1...3 asociaci6 n
con bilO, a !U ve1:, respalda el crecimiento mc:di:Ulle -.soluciones fmancien$
atractiva,," y -.m:ls scrvici05 de adminiura.ci6n de crtditosa. Pero las collCcsi(lo- -
n.arias no son Jos únicos dicnt~ de VolvofillaLl~. Ellidcr27.go de mel'C'tLdo en
solucioncs y COlL'-'C ptos fmandero¡ L.1m bién respalda d objeuvo de ~paqucles
alJ'aeovos de soluciones_ para Ilotall y usuarios rmales. El senoicio a eslOS
clientes. a IiU v~, apoya Otro objetivo bajo el (e OlA de mr.uegi4 tU crtci1nUmlD
en la. pc~'tWa finallciero: .. ¡(der dellllr:n:ado deuU"O de la adminutraci6n
•'Y finam'.lls de nOtltS», OU'O objetivo de las perspectiva de procC5OS _ ... dminis-
lración eficiente de conw,.¡tos_ se vincula di ..ectameo(e eOI! el objelivo de
 cficien<,'a financic:ra de ser el .lfder del mercado en la ad milliSU'll.ci6n de con -
mitos con eficiencia de costos_o .

Anécdutas
El proceso ;ndusivuc.le desarrollo del mapa estratégico de Volvofinans pagó al_
toS dividendos. urudios recieme. rcvdilron que los emplelidos tienen ahor;;¡ un uu-
yor dominio de la e51ralcgia del departamenlo y de la empresa. U !IIoral y e l Cum_
promiso con los objeuvus de. la compañ.h, nunbién han m~or:ldo mucho, al igual
que el domi ll.iocle los enlpleados de la dinfiu.ica de la indlLStria. Estas lUejora~ 1:1111-
bién d ieron lugar a ~tados tangib les. En el afio 2001, la parlicip:.cióll de m<:TlA-
do de la empresa en el fi' l3I1ciarniento de alllomóvile$ nuevos a tr.wis de las COUCl:!-
sionarias Volvo en Suecia se am plifl, da ndo lug.tr a signiliGltivos ¡"¡U111cm.os en 1M
cantidades prenaJas y cu el número de OOllU-dtOS en vigor.
Su énfa$is en ellider.t:t.go de pmducloy ell:celcncia operacionallluubi61 dio re-
sul tados. La eillpre~a lallz6d .Volvo Carloan o, un plan de ~b·l.u"05que p aga lascuo-
us mensu<l!« del p rt Sl.amo de los clientes en caso de 9ue pierdan e l empleo o COI1-
traig-.m una cnferm~lad de la rga duración. A mediados d e 2002. mú de 100.000
clientes se bllbfan inscripto e l. el plan. La competencia de Votvofin:.m.s ro. lanudo
tardím nt!nl.C productos similares, Y la emprc3iI 5eeuorgullecc d e tcner el costo tn.1.'¡
bajo por cou U711oadminislrado e n sumeJ"C"dUO. Volvolinam es miembro del Hall of
Fame de l\alanced Scorrcard.

Ceso ItrtfKlrnJo por CarI-Fl"tderiJc HrJg'grm. tU Balamc<1 Sc"'"Gr4 (A/hIhomIiw. SUtcW, '1
La.uno JWJ.,,- joltn.Jtm , cllilfWflisJn del. /latGnud, &a.-...w Rqxm.. N_I~ ~inUo .. Ma_
n4n1l6 S&Ubnr , BjIm btgoemtmSOll fHn" Cl1IIIpmtir la ~ d. Vl"Iloo.fonan¡ roIl 1'UI.SOtIw.

Media ~nerd.l, INC_

Antecedentes
•
De un pequeño imperio pcriodlstico r\l ndado alrededor de 1850, la t!mpresa
Media Gen ... raJ ubic:uia 0:1 Riduuond, Virginifl, ha pasado a ~r la novellll e m-
presa de periódicos po r 5U envergadura de las que cotir.an en Dolsil en EE.U U.,
con divisiou<:s en e l a mpo editorial. comunicaciones de radio r televisión r me-
diO!; e lectrónicos. Concell tnda e n el sudeste del pars, la empresa publica vdn-
ticinco periódicos de tirada diaria con una circulación <.umbinada de TTTás de un
millón de' ejemplare!. Las \'einuséis emisorolS de tclevu ión a fil iadas a b red de
Media Cf;'Jlet<lll1ejf"dll a más del ~O por ciento de los hogal"eS norte;uuerkanos. l..;¡
 167

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"'p .A9';ad .... ;a,¡
468
oompaMa "uubi{in overol más de cincuenta empres;as ollline relacionadas con sus
negocios gráfico. y tic radio y tdevisióll. EII el ano 2002, dio lr.abajo a más de
8 .000 pe:nona5 y generó ingrcso.s por valor de 837 millones de dÓL.1 1'1':1I.

La situaci6n
Durante décadaj" Media General habra terudo una expamión Wll.allto al aUf'
m:is allá del sudeste de los EE.UU . Cuando J. Stewart Bryan nI se convirtió en
pre5idcnrc y director ejc<:utivo e.n 1990, la empresa se embarcó en una trans-
formación masiva, desprendiéndose de negocios antiguos y adquiriendo olf05
m :b adccuados pam $U IlUCV;}-esU;IICgiíl regio mtl. Aun as(, las pn!sionescompetiti-
vas y el explosivo crecimiento d e la televisión potcable e lmemel impulsaron a la
baja el valo r de las aa:iones de Media General.

La estrntegia

la declar.tción de mi.s.ión de Media General era ~r d principal proveedor de

noticiM, cntN!tenilllietlf,Q e ilúormación de a ha calidad cn el sudeste mediante la
COlIstrucción continua de una posición. de solidc~ ' en mercados ubicadOll e!:
tr.lttgicamente •. Pero Bryan reconoció que el éxito estaba ell la sinergia, en la ex-
plotadón de las fonalelas individuales y oo1c:ctivas d e las tres divisiones de Media
General. El objetivo, explica, era -coordinar difcn~l'I!~ medios e n un mercado d:u:l o
para propomoffilr infunnación d e calidad de la mejor fo nna que cada UIIO pudiera.
pero desde una persp«tiva global y UJliHc ....da... FAtc enfoque, conocido como oCOIl-
vergencia., se convirtiÓen la pieclr.. angular de la cstr.l.teg;a de Media Gc ner.ll .
La convergencia exigfa u n sÓlido lI~.. bajo en equipo, buena comunicación y
mucha cooperación. ulla hazafia nada despreciable para unidades u.. dicionalme-
ne autÓnomas y cu1cllr..Jme nte d iliparcs que a menudo competlan e lltre si.

Mapa eltraMgico
Adoptado e n e l ¡¡,I\o 2002, d BSC fomeut61a visión común que convertirla a la
conve rge ncia en una realidad (ver figura I S-3). .

Penpectiva del cliente

-
Definir a sus dientes y reconocer sus d iferentes necesidades resultó ser de
U!la
las tllreas más desaHant.es para el equipo i.nterd isciplinario d el BSC. La enuncia ..
 469

ción de una propues ta d e valor común para el diente oblig6 a que las difcr'encias
de opinión ~cran a la superfIcie. Ade más, p;¡ra las organi7.2ciones de medios, la
perspectiva del diente reprt:Sentaba el eje de una tensión histórica e ntre la ver-
ticute editorial. que atendía a 10.\ lectores, y la vc rtiemc publicitaria. que atcndia
a los anunciantes. Ambas bases de die utes coru petIan en busca de espacio y uem-
po d e emisión. Finalmeute. los jefes de división de )¡{edia General percibieron
más difere'Kias que coincidencias e ntre sus respectivos lectores y televide nte!.
aunque todas las audiencias queña n lIotlcias e iJúormaeló n de calidad. Los -con-
o tenidos exactos, precisos y relcval1les_ pasaron a r-cprescntarel objetivo de Media
Ge neral de ser la fueme d ominante de información e n cada me rcado. En sus di-
versos medios. la cmpre53 buscaba proporciona r a Sus anuncianlc5 ..dicnl~ _una
(j,tdUnda deseada. , potcncializando el alcance: dem.ográfico y gcogr,lfico con pa-
que tes publicilarios mulumedia y multimercado!.

PerspectifJa de lO.f proCI!IO.f internos

El tcma esrr.uégioo de la perspectiva de los p rocesos imemos era potmcúdiz.ar

1", C07i.vtrgmcia, dftXO ni f!l sudn~ a través d e V"J.rios suhlema!:
Promavr:r ID ClYII.fol'llu;] la idmlidaJ públic4: m is a1lá de su valo r inherente, b. in·
tegriclad y lajusticia satisfacen las principales expccmtivasdel cliente. Qm:struir
font~ OoSlKi4:ciol'W wn Ia comunidad sirvió par:. apoyar el compromisocolllullita-
1'io identificado c n la perspectiva del cliente. la imagen de marca induda y sc-
lia inducida por estos objelivos. Media Gener.d promocionar(,. $US marcas in-
dividuales y vincuJ.¡ll'fa la marca corpo l'ativa con la$ marcas indiv.iduales euU'e
todas sus pandi interesadas. -
De$arrolJar] t1ltugar un conl.mjdQ ru~rior: el objetivo de thsaTraUar un CfJ1UmIM
SltperiDr se 1'd'I~ ría dirc<:nunenlC: a la converge ncia. La mesa de Iloucias común
ejemplificó eMe objetivo en acción. Los editores de diarios, W emisoras de te-
levisión y radio y 105 medios interactivos de un merClldo dado tmbajarfanj un-
tos y lomarían las d ecisiones d iari"s sobre la forma d e cubnruna determinada
nota desde sus I'C5pectivos puntos de vista clisicos. Orqucuando la oobcrull'a
de este modo, Media General creía que podía a umentar el número d e leCIO-
¡'eS, televidentes y usuarios.

Cuar, adqWm nuevos productos J JeroidDs: ulla mayor interacción elltr(; divisio-
nes, unidades y d eparta mentos (compartir lluevas ideas, hacer refereocias
cruzadas d~ medios s imilar~5) ayudaría a las empresas d e MI:dia Ceneral a
identificar y ex plotar nuevas o porllUlidades de crecimiento. Este subt~ma
con(ruciria a l crccimienlo de los clientes a ambos l",dO$ de la pcrspe<:o va del
ctieme.
 47. Mapas lStratlgicos

Ganarmuvos mnmciantt:s: comprendiendo mejor los negocios de 5U5 .anuncian_

tes, Media General podía ¡H~llder ffif"jor a lo! clientes actuales - y atraer otrOl
I1UCVOS- co" paque tes creativos lllulümercado y multimedia que ofrecían eco-
l10 mIas de escala. El awncnro del porcentaje de allunciaut.c5 multimedia y d
cuidado de las relaciones a largo plazo apoyaba el objetivo de la pcrspe<:tiva fi·
nanc iera de aumenta r los iugl'CSOS por publicidad.
J)Qrm. sevido de alta colido.d.: eSlC objetivo de cxcclenc:ia oper,l.oonaJ rcfon:aba
las eficiencias y ~ <..-re.:imiento rentable de la penipcctiva fi n:m ciera. Ade má~
de la mayor eficiencia obtenida a U'llvés de las m ejoras de los proc.CM.lS, la COl}-
vergencia alelUaba a las unid;ules a polendalizar su poder lIc compra para rc-
duci r costos lIlt::'dianle un proceso de compras (;oordinadas. US ffit'jmls de ca·
lidad indufall establecer guras sobre cuándo intenumpir la pl'ogr.llnación COI 1
¡¡vanCt."S de notidas, ¡¡sf como estándares de verificación de 105 hechos para las
noticas 00 Jin..: (este objetivo también contribuyó a la confIanza deJ público).
Cmut1lido irmoUtldor: las .. soluciones innovadora~. podían induir una revisLa
sobre estilo! d~ vida, producid:¡' :1 partir d..:-conte"idos potcncialiudos. a ~r
distribuidos en múlüples mel"C'ldos.

Perspeciiva de aprendizaje y crecimiento

Promover la COInllflh:aci6n. COIl llls . ~plMdru f..¡cililalia Wla mayor intel'acción
para los objetivos principales de los procesos internos. Promuuer la ntllum tÜl cam-
bio, el ..I:mpowtrmem. (thkgacilm tú allluridad) rk.los tf/lpltados implicaba fomentar
la cl'e",tividad y la innovación, así como alentar la toma de decisiollcs entr..: Cill-
pleadOll de niveles inJCriores. EslOS objetivos tuvieron la Inayor influencia sobre
las dos principales fue.ntes de aumento de ingresos,

Perspectiva fi nanciera
PotenciaJizar el contenido de las noticias con ml1ltiples fuelltc$ le pennitirla a
Media GcncrnJ da r nuevos produ<:tos y servidos. E!lo, junto con nuevas adq uisi-
ciones, representaba el objetivo de aument~ ingrr.sos en cuanto a lectores y es-
pectadores. (Las suscripciQnes lide lan las pérdidas en los medios de comunica-
ción). Lm ingre$05 por publicidad, refonados por los paquele:! multimedia y
mulumercado. serian la otra fuenle clave de ingresos. La excelencia opcraciorutl.
con la consiguiente mejora de la5 eficiencias, mejorarra la gesrióu de CO!tos y acti-
vos.
Resultados
ScHÍm Ikyan. e l primer gran lo gro elel mapa cstra!égico file facilitar el cambio
cultural masivo. A1 pl'oporcionar un lenguaje compartido y formas COlllUlles de
medir e! éxito, el mapa ayudó;t los empleados a ver el valor de cooperar para al·
l-anzar objt:tivos comunes, Media G~neral también obnlVo una comprensión mu-
cho mb prof\md:t de las necesidades de MIS dientes. Sus IIccioncs, que ya se l'SL1n
recuperando, hall reaccionado bien bajo el use; las utilidadl!ll por acción casi se
tripliOl.ron en el 2002 (nlor alUerior a los ajustes de las norm'ls contables), Los
ingrcSOJ de la em pra<! aumentaron un 4 por ciento en el 2002. un afio cm e! para
la industri;t ed;wl'ia]. y la converge ncia estaba fWloonando: 101 paquetes d e pu-
blicidad multime dia aportaron u n sorprendente 12, 5 por ciento de aumento de
los illgresos a la d ivisión de medios interolctivos de Media General e n e l 2002.

Caso prtparadiJ por PalridD. 8tuh ,janiu KudI, rk &lanud SWT«Drd Collabuollliw. Nun/ro
~immto (1 Siftvrl BrytJn fK" cmupmtir la ~ ¡J, MediQ Gftln"a¡ c.m rtDsMTO$,

•
 Capítulo 14
Empresas del sector público

En e~te C'lpímJo presentaroos estudios de caso de los mapas estratégi-

cos de:
• la Real l'ohda Mamada del Canadá (RCMI').
• I,..a Administración de Desarrollo F..(."onÓnlioo (EDA) del Depanamcn.
(O de Comercio de EE. UU. .
• El Ministerio de Defensa del Reino Unido (MoD).
• Sistema escolar del condado de Fulton (FCSS).
La Rcal Policfa Montada del Canadá (RCMP, por m no m!.>re en inglés)
ofrece servicios policiales a m~icipi os . provincias, lCITilorios y a toda la
nación canadiense. Desarrolló un mapa CSlraf,é gico para coordinar y aline-
ar sus diversas i.niciulivas, que iban desde servicio.~ de palida a la comuni-
d ad hasta la lucha internacional coordinada contrJ. elleITorismo. FJ mapa
estratégico hizo operdúva la misi6n dI'! la RCMP de .. hogares seguros y co-
munidades seguras_, .-
La 'EDA promueve la actividad económica en las comunidades norrea-
mericanas en dwmltades económicas. U n nuevo administrador desarro-
lló un mapa estratégico y un llSC para la EDA. COII el fin de revivir una
agencia gubemalllental desmoralizada y de bajo desempeño. La claridad
y el foco de la nueva estr<lIegia sirvieron para que la EOA se convirtiera en
ulla agencia gpbernamental eficiente y efec~jva que actualmellle a1cam,a e
incluso supera las metas de creación de puestos d e trabajo y de fomentó
de la invenión del sector privado.
El MiniSlerio de Defensa del Reino Unido (MoD), con u n presupuesto
de 25.000 millont:s de libras esterlinas (40.000 millones de dót.u"t:s) y más
de 300.000 erupJe-ddos militares y civiles, es la quinta entidad militar 'l'fC
más gasta en el mundo. Su misión es proporcionar la defensa nacional. asI
como fomentar la paz r seguridad intcmacionales. Jo:) Ministerio de ])e-
 474 Mapas estTatlgicOJ

fensa del Reino Unido desarrolló un mapa estratégico para facilitar un

importan te programa de modernización que tídusfor marfa a las fuerzas
armadas prep arándolas para el llUcvo enlomo de seguridad . Además de
consegu ir beneficios por una mejor comunicación in l,crna, un a mejor
tom a de decisiones y un mejor trabajo en equipo. este organismo del Rei-
no Un.ido tam bi ~n u sa el m apa elllratégico y el use en sus negociaciones
con el T esoro de ese país para demostrílr el impacto de las d iferentes si-
tuaciones de financiam iento e n la m isión d el m inisterio.
El sistema escola r dd condado de ,Fui ton, en la región metfO politan:1
de Atlanta, Georgia, es [al vez el primer distrito escola r en adoptar el
sse. Ampliando una ucdente iniciativa de calidad ya existente, el pro-
ceso de des,uTOlJar una estrategia sirvió para alinear a sus diversas partes
intercsadas - a lumnos, profesores, dir cctor es escolares, padres, comuni·
d ades y ad m inist.rad ores d el distrit(}esco lar- con ind icadores específi cos
d e l desempeño organizacion a l. E l FCSS ha conseguido susta nciales y re-
conocidas m ejoras d e desempeño con su nuevo sistema de ge sti6n .

Real Policía Montad a de Canadá

A ntecedente$
.u. Real Polid :. Montada de C3nad:1 (RCMP) es la o rgauizacióu policial hiMÓ-
r ica del pab. Creada en 1873 e inspirada en la Royal lrish Consla~d ary (guardia
civil rcal irlandesa) y las unidades montada ~ del ejérdto de EE.U U. , la Real Poli·
da Montada del No rueste fue creada para llevar la ky, el orden y el gobierno (;l.
nadiclIse a los territOl;OS del nOl·oeSte (hoy en dfa Alber ta y Saskat.chcwan).
Actualmente, la Real Polida Montada de Canadá es e l se.l"vK:io lIacio na! de po-
liefa cdnadierue y una dependen cia del Ministerin del Procurador General de Col·
nadá. La RCM] >es única en el mundo dado que e~ , simuhá ncamclI(c, un cuerpo
de policial nacioual, fcdcral, pmvincial y municipal. Da un .5elvicio policial fede·
ra l complelO a todos lo~ can adienses y $elvicio~ policiales po'· conl.mto a los U"e$
(cITilOri05, ocho provincias (todas excepto OUlrlrin y Quebcc), :.lproxim¡ulamenle
.:¿OO IIlwúcipalidades y j.;uta sesenla y cinco comunid;¡dcs aborígenes First Na·
tiOIlS. Con más de 22.000 empleados, aproximadamente 750 destacamc:ntosloca·
les e n todo el pafs y un presupuesto q ue su~ra 10$ 2.600 miilones de dólares c.a.
nadienses, la R CMP cllcal>ez."t actualmente los esrucl"zo~ anlÍterrorista, del pa¡~ y
la lucha contra la delincuencia oq;al\i~ada, mientr:ts sigue demostrando excelen-
cia ell las servicios policiales colllunilarios e n la totalidad de Canadá.
En,presasdelS«lorpúbliro 475
==~==~~---------------------
La C$lralegia
En el ailo 2{)()(), la RCMP comell7» a desaJ)'o]J:n: un sistema de administración
del desempeño estraltgico que le permitiera hacer tres cosas:
l . Ik!CIibir la visión y el nllnbu cstrat~gico dd re<:ir'./Itcmcnte n0111hrado Co·
misionado (G. Zaccardelli), quien tenia el mandato de llevar a la org,.miz.a-
ción al &iglo XXI co n WI lluevo modelo policial capa:/! de enfrentar los ret05
del tercer milenio, y quien tambiéll senda pasi6n por la eltcclencia org-.mi-
zacionlll.
2. AJ ioear Io.~ d emelllos dispart:s de una organización nacional alrededor de un
COI~WltO de Plioridades operacionales y t:Slr¡HigiC3s comunes.
3. Mejorar la credibilidad con age ncias de financiamiento, mediallle la ejccu"
ci6n exitosa de esta estrategia y el logro de resultado~ demostrables y medio
bies.
la base de esta pasión por la ejecución de la CSll'ategia fue ",1 uocubrimiemo
de un nuevo mareo estrattgil.'O, un documenfO que expresaba 105 objetivos poli-
ciales de nlá.s alfO ordell de la RCMl'. El nlareo eSlr,ittgiro al in ea la estrategia
fundamental de la iusutución __ H ogares seguros y.colll unidades seguras- con
las prior idades organi7~iona l es que impulsan t'! influyen en este !'e5ultado.
J!n el centro de la eStratt:gia hay cinm lemas e$trat~gicos clave:
• Reducir la amew.z.a y el impacto de la delincuencia ol'ganilada.
• Reducir la amenua de la actlviuild terrorista.
• Reducir la participación de losj6venes en 10li actos delictivos.
• Maximi7.ar el np<lyo de operndones e iniciativas im¡;1'Ilaóonales.
• Conscb'Uir comunidades aborfgenes más seguras y mb sanas.
E! equipo de liderazgo de la RCM P decidió que los cinco temas representaban
hu priocipales .palanca5~ del txito. Si la in~titoci6n tenia éxito en los cillco tl::m:U,
lograría su principal objetivo dr. . hogares St!b'Uros y comunidades se¡.;was•.

El mapa estratigico
L3 RCMOP decidió adoPlar el BSC como herramienta parot gestionar la eje-
cución del marco eslroltégico. l':lIlSC le penu itili a lograr lo siguielltc:
• Traducir el ruan::o euratégico en lila ~ ri(! de objr.f.ivos. indicadores y melaS
coheremes. En pocas palabT'oIs, el BSC describ ilia y mcd il'fn la estrategia de
la instilución .
• Qlle la rcsponsabilidad por ,e»
resultados uelmal'co estr.utgico fuera rufls
abierta y transparente.
 476

• Asegu rar la alineación organú:acionallll::Woblando el Me a cada UDa de las

d ivisiollcs r ~rcas fuucionales de la organiución . .
El CQ misionado de la RCMP geslionarfa el mapa cstral<1gico del Consejo Eje-
cutivo F..stratégico (Sfi.C) (ver ligura 14-1). Este mapa proporciona dirección y cla-
rid¡ld a cada uno de Jos lIlapall; cSlrlHc!gicos subsidiarios y una clara lfut':. de visi6n
entre hu operaciones de la polida en Wla divisi6n o destacamento y las p riorida_
des del comisionado.
El mapa esu-"ttgico del SEC adopta la estructura tradicional de:1 S«lor p6bli-
ro para dcscnbir la estr.l.tegia. La _esrrc lla pola"" p ara la e.uJ'>Ilegia es el docu-
mento del marco cstr.Itégico que da vida a la misión de toda la org3ni7.aci6n.
La perspectiva de cli4nU.t, Jocio.s] parles inJtrtWÚU capta la propuesta de va lor de
la RCMP para 10$ principalclI grupas a los q\IC atiend e: agenoils de fina nciamien_
to. OlfOS niveles de gobicnlo (nacional e jmcrn;u-jonlll) y ciudadanos que reciben
di rct:ta memc los servicios policiales. Por ejemplo, L, propuesta d~ v:llar pal<l las
agmcias Ih finmu:imttV:rdo es que la RPMC sea ~ Ia orgrurizaci6n mejor gcstionada
d el gobiemoo-, mientras que la propuesta de valor para lo~ J~ es oNivir los valo-
res cenl.lOlles que nos convierteu en socios de confianza». Cada uno de cSlosobjeti·
vos contribuye al objetivo primario de ser uulml6$1n 14 ad1uJción poIidol tlllOnzoda .
En resumen, la propllf'!sra general de valor de la RCMP presta servicios policiales
de va nguardia y de clase Illllndial a un COSto mfnimo a socios, ciudadanos 'r partes
intcresadas.
Los lemas d t proctsOS mtmulJ se vinculan COIl las principales propuestas de:
valor. Por ejemplo. los procesos de comunicaci6n. asociación y a lianr.a del
tema de ttnd" jronIkS ]'espaldan el objetivo de ser un socio de confianza. Los
procesos del tema de ~tJci(J'TW maximizan el uso del modelo de operaciones,
una metodologla de la RC MP para actuar siempre con base en las informacio-
Iles de inteligencia y realizar illvc~ tigaciones . E:$tc: objetivo se coloca en el ceu·
tro de eSLe [ema, dado que destacarse en el modelo operacional aumentará la
calidad de todas las operaciones policiales que apoyan el marco c:sl.IOltl!:gioo.
Po r (¡Itimo, 10$ procesos del tema de la uultnciD. en lo. pión respaldan los re-
quisil05 de la$ agendas de financiamiento.
La pcrspectiv-.. de jWTSrmas, l'IJTI:rIdiz.ojt e innowt:i6n capta la imponaucia que: la
RCMP otorga ól proporcionar Wl entorno laboral dinámioo y seguro " sus em-
pleados.

Anécdotas
Us"udo el mapa estratégico dcl SEC como gula. sr: dr.sarrollaron Bse para las
restantes cinco Ilncas de negocios y cuatro fllncione!l de la sede corpor..tiv-... asl
 477

como para cada una de la5 CiI{l'm:e divisiones operat¡va.~ y cuatro centros adro ini! -
muivos rcgjonnle.~ en IOdo el país. Este enfoque tradicional de los ma pas eSLralé-
gicos se vio aumentado por un significativo avance en la forma de d~ñarIO$ y
IlSarlO' en grandes im¡ilUdones del S«tor público.
":11 el mapa estratégico d el s ..~c hay incluida u na referencia a las cinco p riori-
dades estratégicas contenidas en el marco esu-.Ilégic.o de la RCMP (terrorismo.
delincuencia organw.da.juve ntud. comunidad es aborígencs y policía intenlaCio-
lIal). Comprendiendo qut: cada Ulla de cUas requería una coordillaóón CStra14i·
C-, t a nive l nacional, la RCMP de~a lT(l ll ó cinco mapas estratégicos ..virtuales- para
est.1$ prioridad es. Estos mapas vall acomparlado5 de indicadores. metas y las ini-
ciativas requeri<bs par;¡ ejecutar CIcla una de las ciuco priolidadcs estratégicas.
Cada prio ridad cSln llégica y mapa estratégico virtual pertenece a un ~jecutivo de
la RC MP. Uu pan el d e ejecutivos se rc6ne p~ri6di<:"J.llleote para a nalizar los avan-
ces, en comparación con las prioridades cs!r.ltégicas.
..
Para asegurar la alineación y ejecución comUleme de e.uas plioridades estra-
tégicas, cada objetivo de los rua pas estratégicos virtuale. fue asignado II Wla LInea.
d e negocios. o lluea de $e;lvicio corporativo, y puesto en el mapa estratégico n:: le-
Y1'lnle. Las ¡rncas de negocios. del mismo modo, desdobll\rolllos objetivos, indiea-
dores, metas e illiciativ.u a los lDapas estratégicos de las divisiones. FJ resultado fi·
n;¡J fue Ull conjun to de estrategias vinculada~ y alineadas para la ejecución de las
cinco prioridades estratégicas d e la organizadón policial. Las líneas de negocio y
las divigones, también agregaron objetivb.~ a sus estrategias que reflejaron las re-
a lidades especificas de sus operaciones. .
El úl ti mo paso ellla implementació n del Me fueron los informes de d esem-
peno. La RCMP ha creado un sencillo "panel de mando~. ; para e l co no pla:/;!,) se
ha desa rro llado una hoja de cálwlo de Exce! que pel'mitc informar los avances,
en comparación con los objetivos y Ial! correspondientes iniciativas, indicadorcs y
metas id entificados en el sse.
A pan..il' de septiembre de.! ano fiscal 2004-2005, 111 intt:n ción es poner en mar-
cha una plancación de actividades completamente focaIi:ta d a en la estrategia y la
asignación d e recurSO! .según las iniciativas de prioridad cnnttégicil:mente alinea-
du en 1000$ los niv~He.! dc la organización. Los planes basados e n «1 ase d iri gi-
rán la asignación prcsupuf!.staJ"ia, ya que lo.~ recurws se asignan a las i..uicia tiv35
alineadas con las p rioridad es iden tificadas en los objetivos y en los SSC. J..a pla-
neación de actividades se centran1, 1m e recto. e n las iniciativas cr1uC'.u que impul-
san las p rioridadCl cSlr:w!:gicas.

Caw t=fJGm8.t) pur A1I<I'rtlll PaIntttm, rk &/.anad. Sc<nWO.-d Co&wroiiw" ~Jf{'..-rnson <k
111 nCMp . NlUStrrJagr"d: u.inJI.ool ~ l4aartklli ptw cgwf".arlirlD. ~ tklo iJU-
tihlciml_ 1I4Jotros.
 478

Administración de Desarrollo Económico (EDA)

d el Departamento de Comercio de Estados Unidos

Antecedentes
F.l Depanalllcnto de Comercio de EE.U U. ayuda a las empresas y comunida_
d es del país a tener fDás éxito. talUO dentro COIUO 11Iera de frQI1LCra¡, mediante el
lr.Jb ajo de trece o fidll3s d ire rentes que dependen d el Secn:tario ~ Comel-cio.
El Congreso cre6 IIlIa oficina, la Administr.lción de Desan'OlIo ~nómico
(F.DA), en 1965, bajo el programa Guerra a la Pobreza d el presit1cllle Lyndou
J ohuson. ' ...1 misión tk la EDA es Ir.lbaja r e011 los gobiernm estatales y municipa-
les y lalI organi".aciones sin fin es de lucro paro. ayudal' a impulsar la actividad eco-
n6u uca el) C9l11ullidarle~ f¡Ue paSiIll dificultades.
Mie lllr,u que la ÁlIIcióu básica de la oficina ha pennallccido inalterada desde
sus comiellzos. el ¡¡()Ofo a la :F.DA 113 jdo mermando mil el p aso d e 10$ a1\o.~. El pl'C-
5idente Reagan pidió la abolición de la EDA durante su primer discurso sobl'C e l
....nado de la nación. Durante su pl'csidend¡J, la ufích,a no fue lln programa federal
oficialmente a.UlOri:zado, lo que quiere decir que ni e l Congreso ni el Poder Ejec:u-
tivo dio;:ron 10$ pasos IlccC;5ario~ para aprobu \lnll. legi3laci6n que aUloriuu.. ex-
pl'e~11'!1e nte IlI. cominuidad de actividades de la oficinOl. .
Una peculiar Grr3cu::rIslica de la práctica del gobierno federal perUlile qu ... Jos
pro~,,1"lumu que puedan asegu rar su flll anciamiem o operen aunque uo CUl'lllen
enn illltoril..i.1ci6n o(jciaJ. La f,l)A volvió a ser autorizada en 1998, pero Jos muchos
al!.o.s de inccnidumbre habían cobr... do un alto p recio. Golpeada por las ,·educcio-
nes de su fuena laooQI (expresión dd Gobierno para referirse alas d espidos), 105
prcsupue.$toS'cada vez: m !s reducidos y un fu turo inciertO, la o rganiz.1ci6n lIa.bfa
desalTolladQoUlta mentalidad de _cierre del negocio_ en la que sobrevivir era lo
que más se valoraba.

Lasituaci6n
l....a llegada del presidente Ceorge W. 13ush e n el año 2001 significó para la
F.DA \lua OportlUlid¡:¡d y un dt:~llo. El presidente Bu.s.h reconot:i6 el pote.ncial pa- .
p e l positivo que programas como la ROA podfan tener para ayudar a su ges tión a
alcanZl;lI' el objetivo tk ..no d t,jar a ningún 5ec[Qr geográfico o d emogrlfko re1..<1-
gada 1"11 la penecuciÓD del ~uef¡o america.rlO». El presidente Bush también trajo a
Washing ton el mismo estilo de ge5dón~rientado alas resultados que habfa L1tili-
103do como gobernador d e T ex.a$. 1·l arfan f ... ¡r..a cambio! drásticos si IlI. EDA quería
sobrevivir.
Empresas del w:1or públia1 479

El presidente Bush eligió a David A. S:uupson como su bsecrcLario de comcr-

cio par.! el dl!$3lTOllo económico. El doctor Sampson llegó a la EDA con un am-
plio historial de desarrollo ccon6~o en d sector priV'"ddo, Una de SU5 primeras
acciones fu~ actuali-zar y reafirmar I:IIIlm611 de la EDA:
1..0. misi6n th lo EIM es a,udar a nueltrus socios m tOCÚJ tl paC$ a ¡;rMT.lqTuzo,
minilnizar la pobrrzo prom01Jierulo lIn mlomo tU nq:odos fa1XJTablt quA abVigtl
mvemona eh w Piu.1 priVGJl<¡, nnpkos ~te ti desarrollo th wpacidndes, PÚl-
neaci6!l, !'JlMidios para la ;>nHlligaddn tÚ infraeslnu:turru t iniciativos fStrallgiau
eh alkJ mli<kvl
El doclor Sampson también rtió UII objeuvo agresivo: transrorm¡¡r iI la EDA en
la prim~r.! age ncia de desa.TOllo «on6mko nacional.
Par.! cumplir con su misión y a!cau~ar el objetivo C$tablecido p or el subsecrc-
t.1rio, la EDA se em~n:ó en una estrategia global para trolmfonwu· a la oficina
ba~ndose en tres pilares de cambio:

• ~t.ablccer WH:I sólida gestión organi7.1donal.

• Desarrollar indiCl(lores d~ deSi!tnperl9 basados en los l'esultados.
• Mejo rar 1.. comunicación con ¡al priJlcipaJes partes iucCl'c5.1 dal.

Mapa ed raUgico de la E1JA

La EDA exis;te para satisfacer las necuidades tanlO de lal parta i~
como de 1m climin (ver figura 14-2).
Las p;m~s interesadas -la Casa Blanca, el Congrew, el Departamento de ca-
memo r loa romribu)'entcs.-- proporcionan d irección y supervisión al traDajo de la
EDA,jueg:m un papd crfrico en su financiamiento y actÚim COIIIO guardianes del
intcrés público. La EDA darla ~ausracción a las parres i~tt:l'es."Ja! conviru€ndosc
en una ag.mcia eficaz, efk;ent~ y orientad.1 a 1~ resultados.
Los cJiemes de la EDA son comunidades en dificula tcs cconómic:a5, socios in-
ve~res)' empresa! del XClor privado que dire-cta o indirectamente reaben ayu-
da de la EDA Ycosechan los beneficios del crccimien lO económico, J.... EDA debe
m~jOOlr ¡¡ las cormmidadcs qu e atr¡¡v iesan dificultades actua ndo como aSt;50res
pl''Cparados y pr~pados po r su df"Silrrollo económ ico. Tambiéll Liene que ha-
cer inversiones para promover el crecimiento y mOSlra r usultados visibles, Esttls
logros harlan avanzar 1:1 agenda local de la administración.
La EDA cumplirá con los objetivos de l¡js panes int.eresadas sausf.tciendo I:u
ne<:e.sidlldes dI': SlH clientes y alClllumdo sus metasfi..ancitras.
Para aten del· a sus clientes, la EDA debe propOI-cionar Wl pro«so transparen-
le y :;ensi!.ll~ que responda a las necesidades dI'! las elllidades a las que atiende. ~
 480

EDA, proporcionanuu información y ayuda tknica. co laborará con Sus socios

para cn:<Ir mucOOa puestos de trabajo OllifiGlllos y bien pagados.
La.EDA debe ser ~ hneJl(e responsable dd logro de sos objetivos de dientes.
Debe simpL6car los pr0ct:50S administnuVO$ y también debe potencialiur sus limit;¡.
dos recursos Q1pi [a]i~Jldo la invel'1liÓIl del secr,or privado.
Para cumplir con J<lS expectativas de :aa:;iolli,ta, y dien teS y IOgrolf sus objeti.
vos financieros, la EDA debe ejecutar tres te lllas estratégicm: liderazgo de poJIliw.
irIUJ'tW, inwr.n.m de airo illlpaao J aulenda opn-r"iurwl.
Demostrar liderazgo polftico le pennitil'~ actuar como ascsores prcparddos en
temas de desalTollo eamÓmioo. Para aJcan:tar la posición de liderazgo, primem
"deberá fonaleccr las capacidad~ de investigación. Una mejor información conso-
lidará la habilidad de la EDA de tomar decisiones superiores sobre su poUtia de
inversioncs. l...;u capacidades de:: invcstigación, también le dal-án la credibilidad
n~¡¡.ria para presentar opcion~ polllicas a los lnás altos niveles de gobiemo .
..
Las invr.rsioncs de a lto impacto aumemarán la capacidad de la .:OA par.. di-
sarrollar mayores opo~.dades de empleo c\e; c;alidad. L..a.s capacidades m~rad:.,
de investigación lIP0yarán los esfuerzos por destaCar las prioridades de fmancia-
miento. A su vel, el é n&.5is puesto en las prioridad es de financiam.ien to le permiti-
rán ala EDA :unpriar Ji! corriente de acuerdos invinicndo con nuevos socios. t i foco
p UCJito en la diligencia debida promoverá in~efliiollt.'$ iniciales de mayOI" calidad y
facilitad el comrol pf1Steriol" a las aprobaciones. El impacto de e;tos esfuerzos pro-
ducirá mll)'Ol-e5lien eooos por t;ada dólar aportado Por los contribuyen 10.
Los dos primeros temas tendrán la ayuda de UII tercer iema estr"atl:gioo. la ex·
ulmdo ~iwcional. Se ¡"diere a los procesos internos neces¡¡rios para que lit
[DA sea una organización eficiente y efectiva. Primero tiene que alinear los re·
cursos con b.s;prioridades estratégicas asignando las personas adecuadas a las ini·
ciativas que són fundamen ta les pans su estrategia. A conlinuaci6n, deberlo mep.
rar la estrategia de comunicadón y estandarizar 105 procews para Q"t:ar valor
aporLando la comprttUilm y Io.~ nudios para akan:r..ar SlU objetivOll. Y la EDA maxi-
mizará la efectividad organizaciorud potencia¡i'u mdo la teolOlogia qu~ pennita a
los procesos clave obte:n~nJD alFo dCM:mpefto.
Por I1ltimo, nada se podrla lagar sin las habilidades, la-mltura y la infraesln.u:-
ruta necesariu para que los empicados de la EDA cwnplan con su trabajo. 1.a
EUA ayudará a su personal a mejor.lr sus habilid.. dd analíticas y de!larrollar ca-
noamiemos tecnológicos para 'Iue puedan realizar sus funciones. Cotllplemc:nta-
11ral personal acwal atrayendo pcnolUlS de: recunocida ll':3yectoria y experiencia
para que ocupen los pueStos clave. pero esto solo no bastarJ.: la cultura de la S::DA
debe rOmc'ntar un t:spiritu que le pennita establecer una OIllura onemada al de-
~ño. El cap;,.. 1de información debe esur vÍllcu..I3do CU11 e l capital humano.
EmprtsaJ tkl $' ctor f1úbütD ~8 1

v v

--
~

•
<8'
 ·s,
La EDA csubhxert un sistema de inform;¡,ción que mantendrá a 10$ empleado¡
conectados cnu'c sI, asi como a las partes interesadas y diclltcs, propordonmdo-
I ~ la inronnación n<:cesa,;a p:ua que haga n $U trabajo. Estos son los dementos
que pcnnitir1n el éxito de la EDA.
focali:dndosc en 6l:0S c1elllentoJ que respaldan sus procesos d e tra bajo illl.Cr·
UO, la t:DA podrá scrvir mejor a sus CÜctllC5, alca n:tar $US metas fin:mcicras, saur
fueer a l:ls panes interesadas y finalul cnte c:;ump li r su ol~clivo de .ser cll"i ncipal
promotor del desarrollo econó mico nacional en el gobierno federal•.

R~ultados de la EDA
l.os resul tados d o:'! la EDA son ya visiblcs. Ha ~ ido elegida pOI' la Oficina de
Cc:stión y PrcSUpuClitu de la Casa Blanca como Wlll agencia gubernamen ta l efieal
y ef«riva que alcanza o supera sus melaS de crear empleo y fomenlar la inversión
del iCCIor plivado. La CaSi! Blanca recompensó a la EDA con una mayo r solicitud
de fondos para e l año r1SCa.l 2004.. Considerando 1... posición del presidente sobre
las n ecesidades fundamentales de ~eguridad nacional, lo logrado por la EDA es
un hilo da¡tacado en sus U"einla y ocho MOS de historia.

. .
CD.w P''fJtl'ftldD /lDr Mario 8op4sw, tk BaJallttd SCI.'Im4Td OJIlDhl1rDti~, J S!mdJ K. &r..a J
lJtmdU R. KtJthñ~ lk U. ¿'./lA, I!IIIDtrv ogr~1WJ al d«kIr, DtJI'id SG,.~ J JIU ~ F
~ompmfÍT la apnvrtM Ik U. EDA 'O" 710S<XfO.I.

Ministerio de Defensa del Reino Unido

Anrecedet,tes
Con un p~puesro de 25.000 mmones de libras esterlin.u (10.000 milloJles
de dóla res) y m:b d e 3OO,OOQ empleados entre personal civil y mi litar , el Minis~e­
I'ío de IJefcllsa del Reino Unido (Mo D) está entre los departa mentos guberna-
men tales m1s grdlldes de Crdll p rcLafta y es la qu im a cntidad COI') más gastos mili-
tarcs del mu nd o. JlUcgrado por el Ej(:rciIO, la Armada y la FUeJ-a Aérea, asf CO IllO
por once ~pre$Upuestos de máximo Ilivc l ~ (sem ~ a l1 te$ él unidades d e w:goci05 es-
tratégicas), esta irunellQ org-.olIlizaciótl tiene una amplia misión: proporcionu 1:1
defcnsa nacional y fomentat' la p az y 5Cgnridad internacionales, En los úl timos
años, el MoO ha ampliadosu influencia en todo el mundo con misiones humanita-
rias y padficas en regiones tan ah:jadas entre sí como Kosovo, el Colfo l'érsico y
Timol' Oriental. Dentro dd país, las actividades de! lDiuisl.erio van desde o~ra­
dones de búsqueda Yresc:ate hasta lit 8esti~1I de pl¡¡gas agñcol;u,
 481

La situaci6n

El Ministerio d e J)efp.us:I dei:idi6 adop tar el SSC luego de una revisión esl1<l._
tégi rn dc Ir! de fensa reali zada a fines de la dt(.~.. da de 1990, ulla evaluación rad ical
de las implic.:acioncs cSlI'ali!gicas d e los objelivo~ de polltica exteri o r del pa rs que
provocó la mode rni'l!ación de la5 f'iI L'TUIS al'madll~ britáuic.:as. ('Al mo parte de esta
rev isión, d lIuuislerio también estudió formas de contribuir a una ag~nda mlis
amplia de modernizaci6n 'lile se pudiera extender a todo el gobierno. Con la
ayuda de varios equipos estratégicos. la Oficina de Gestión d e la Delcnsot (en in.
glés. OMB POi" Dcfe nce M¡¡nagcmcm Board) de l rJlinuterio comenzó a explorar
ideas para mejorM ni gesuón en r esJll.I CSla a la inici¡.¡tiva de mo<.lcl1\ izaci611. 1'::1
moddo del nse promc tfa permiti¡' a l ministerio simplificar su gestión del desem-
peno, asr COIUO anali?..lf '1 comunicar la eSQ:atcgia a toda la organización.

El mapa estratégico • •
.El m in isterio comen zó a trd zar su mapa e strattgico y crear Sil nsc expliC3ndo
primero su e$troltegia: _genera r capacidad de d e (enaa para ga na r ba(alJas~ (ver fi-
gura 14-3). Luego identificó dos temas gene rnl~s p:na el map'a. efirirnci4optracW-
nal me/orado y rtIeJ'qr 1IJO tU {os rlCII1'$OS , J un tos. e505 (ema~ definirfa~ un C'Amino
panl llevar a cabo la estrategia del MoD y cumpl ir c:o lJ su ¡nisiÓIJ, atl COIUO lIegal"a
todos 105 o bjetivos d e la5 C\l:tLIO perspectivas d el mapa .
Al eJlponer las ~rspectivas dd mapa cstrdtfg ico, el MoD d ecidió prescindir
de la tr.uJicional IClminologl'a d e perspectiva financiera. del cliente, de procesos
,i nre r,nos,y de ,aprendizaje y tteQmjelllo, El\' su luga r, OplÓ por ddiuu' sus p4:rs-
pecLiv..s de la sig uien te mancr.a:
• Resultados conseguidos: _l f.5t a mos consiguie ndo lo que el gobie.rno quie-
re?_ (Etlui,..Alcntc a. la perspl:cLiva de las pa rte~ interesada.\),
• Gestión de recu rsos: ..¿F...stamos gestionand o hieu nuestro pel"sol131, reputa-
ción, infraestrucwrn d e de fensa y presupuesto? (Equlvalc:me a la perspecti-
va financie ra),
a Procesus habilitado res: ..¿Qué procesos dt!llC: lII ~ establecer o mejorar para '
apoyar nuesLnl csu.ucgia?_ (Similar a la perspec.tiva de los procesos inter-
nos),
• Cousl1'U ir para d fuwro : .l(""ólllo podemos inve rtir e n persoJ1.l$, tecnología
e infraeslrucrura para apoyar nu~stra esn'ategia? (Rdlcja la pe l'Spccu va de
aprendizaje y crecinüe Dlo),
El ID:lpa del MoO contiene numerosas Ilechilj que concel"" objetivos. Para
es,..o rgalli:t.ación d d sector plíblico - en la que los recursos son limitados e in-
 '85

venir en un fecu r~o significa quital'lc r01~dos a otro- es cm e;:! 1 most r'3.I' la com-
pleja red de interacciones y C"oIusalidild.que el equipo dd ... royecto del BSC con -
siderd. He aquf una vis.ión más d e l.3.lIatla de varias lineas de I'UOlI.amicnto que
se I': nuu :ruzan en el mapa C5trM~gico:
• PerJ/J«tiva tU cQrulnm paro tI fu/uro: según lo que p iensa (:J e qu ipo dd
use, la capacidad del MoD de Olmplir con su e5tn1tl'!gia y misión co-
mit:lI'l:1 con la invenió n e n peno nas adecuadas, tecnología c: infraestruc-
tun de modernización. P OI' ejemplo. el objetivo de - invení!' en perso-
nas~ significa una linea especifica de pensamiento: si el MoO asegura
(:ondicioues de vida s.atisfactorias parli los hombres y mujeres alistados,
les proporciona tiempo suficie nte para que cs[~n con su~ familia s y cuida
de cUos de o tras fOl 'mas, su moral mejorará. Con una moral m ils alta, ~I
ministerio v~rn w ejor.u en retenció n (que el nse incluye como un indio
cador). A su vel, una 1l1t;jor retención apoyaril 10$ objetivos de: _poblar n i-
vdel~ y «rel>utación» de la perspectiva de gestión de recursos, así como
_ca pacitació n_ de la pcrspectiVl'l de pl"Ocews habilitadorcs. Una capaci!.a-
ción efical [¡'II11bién contribuye a una reputación positiva y a conseguir
nivdc$ su fi cientes dc ali.stalnienlo. Esto, a ~ll vet, se craduce en _efectivi-
dad mililat>o, que es el resul rado central a conseguir para contribuir di-
rectamente con la estrategi a ..
• Pefj~cttvas· dtt los prOCI!:$O$ fwbilil&lOTtl, 8wwn de Ttc11TlOS J ruuUa<hJ.s c01lSl!gui.
iUn.. el éxito de los o bjetivos de la perspectiva de comtmi.· para el futuro se
convierte e ll numeroS05 objetivos de las oO"aS pcnpt.>cLivas. Por ejemplo, si el
ministerio p uede elevar las tasas de retención, entonces serl. mils lihre para
gastar mellos CIl incclll ivos dc retención e illkiaUv,.s de rcc.lutamiemo. Los
gastos reducidos en c.sw mas, a su VC7~ liberarán fondos para otrOs objeti-
vos importalltcs, como mejorar tecnolog ías y equipamicllto. Con la tecnolo-
gía r el equipa miento adecuados en la mano, el MoD puede: a lcanUlr su ob-
jetivo de «adquisición", que 5C tradllce en mejor .infraestructura de
defe nSiol~ y . presupue$lO anua l.., dos objctivos que se suman a la .efcctividad
militar-.

Resultados
El tIllO que hace el ministt.riode su mapa ~U"<ltégicoy dc l BSCha mejorado laco·
muniOlción y el trabajo en C<luipo dentro de la organización, foru.lecicndo la tomil
dc d ecisiones. Tguahnente viu.I, la comwlicació n con otras instituciones guberna-
mentales también ha mejOJ"3.do. 1'0r ejemplo, c1MoD actualmente usa su mapa y
BSC durantc las negociaciones de lill.. nciamiento con el Tesoro, que es la entidad
que amoriZ<! las asignaciones de fondos para ell..Oinistel"io. l:1iminando las emocio-
nes de las disc;u$ion<:s sobre finan ciamiento y pelmiriéndolc al MoD denl05trar de
180

rorma desa p311ionilda el impacto de los di rerente5 escenarios de fil\ituda miCl1Io. el

m ilpa est.r.l.ttgicoycl BSC cen mm ~collvel"3aciout'S cruciald e n lo que realmen·
te importa : 1<» hechOJl y las prioridades del Mo l) y del Gob i~rno.

c.u" IlTIptJrOLÚJ por úUlrm &/k. joll1urJrl, rolaborodoro. de &Ja,.ctd SCOTIoord IUJWrt. CQI'I {¡¡
IJ"Urosa DJIUL••kl (()pildn tÚ ÚJ Amla.a'" RItú, MiAI Pt1Uff; ti , _" daIlU rh la F'Il1I7.I.J Alrtll RIal
Dn CooIc" Simon HawtJrd; Ihl p"formtmt:c M/fll~grmrnl Tm". dd Mmu/trio d, l:HfrlUlltUl Rn-
?ID Unido. N,,,stro ufHeiDl agmduiminltoa Si,. Kwin 1tbbiJ, subuculario p,n/lJ'me1lU Ikl Mmis~
rio rh Def~~Ia. d,t R,mo Unido, jHJr c<nnpaTlir la rxptrimcia dtl MoD CDnfUl!IllT4f .

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Per.!lpecliv3
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f.Illbililudor¡:s
Pers pectiva
doe c Olls truiJ:"
pa. .. el futuro
 <87

Si!ltema escolar del c ondado de Fulton (FCSS)

Antecedenks
El slstcllIa C$COla r del condado de Fulton induyc setenta y siele e;ruelas pú-
blicas en dos sub-distritos, aluorlc y a l ~ur de la ciudad de Atlanta. El distrito
tie ne 70.000 alumnc» y un presup uesto 31lual de 560 m illones de dólare' (dalos
del 3.ñ o 2001). Cuenta con un historial de excelente! planeaci6n y gestión. En
1998, el doctor Stcphe n Dolinger. superintendente dd FCSS, l:tnlÓ un p rogra-
lila dc calidad llamado Modelo de Excclencia, b'lliado por los criterios educacio-
nales del Premio Malcohn Baldrige. ÚlS critclios as ignaban hasta 1.000 p umos
según el desc:mpeiío oblcniqo 1"'11 sie le C'dlcgorlas: liderazgo; planeaci6n estr.u.é-..
g ica; foco en e l estudiante, las panes interesad,,-! y el mercado; infonnación y
análisis; foco e n los profesores y personal no d on:.nte; gestión de procesos y d~­
em peño ol'ganizacional. Los administradores consideraban que el Modelo dc
Excelencia ~yudaba con 13s actividades U.cücas locaks y. su implementación.
pero le faltaba alineación entre la estrouegia. la me dición del desempetlo y la
mejora d cl d esem peflo.
El FCSS contrató a Marrna T aylor-Grcenway, en noviembre de 1999, como di-
reclora de planeadón estr.uégica con la w.UiÓn pri ncipa l de mejorar cl sisfe:ma de
gestió n del desem peño, Taylor-Greenway habra trab.1jado antes como vicepresi-
denta d e desarrollo organilacional en Uniled Way of America, donde hahr.,. ¡ide·
l'3do la primera impleme ntación de l BSCen una o"g'" niiación sin lines d e lucro,
en 1996-1997, En IU o piliión, el use apomba un marco estratégico y una ima-
gen mb amplia donde la iniciativa del Modelo de Excelencia podia funcionar,
T<lylor-Greenway facililó e l d esarrollo de un n SG pal'll el FCSS que orga nil aba
objetivoj e indicado res del dese mpeño en cw co categol'fas: rend imiento escolar,
pllrres interesadas, procesos de inltn lCci6n y aclminislraci6n, :aprendizaje y creci·
miento del personal y desempei\o financiero (ver figura 11-4).

Mapa estratégico
Los o~iC!tivo~ con alto nivel de illl pa<:to social del mapa estTIuégiw d el FCSS
rep resen tan objetivos de logros de los estud iantes: dominar los p .....l.Illas d e es-
tudio y ser competitivos a nivel n::.cional. El sistema media el dominio de las asig-
natur.n mediante Las calificaciones de erllllem:s y las 1~5aS de estudios tcrmill:a-
dos y gradu¡¡ción, Medra la clasificación n a<:ional de sus aluuUlOS mediante
e:xámelles uniformes como las prueb<ls de aptitud académica (el! inglés SAT, por
SchoJastkAptilUe T est) y Las de cohxaci6n avanzada (en inglés APT, por Ad"an-
red placeme nt Test) y (am bi~n con el clesempel\o ootenido por los a lumnos dos
afil» despu!!:s de ha ber lC!rmi Dado los estudios seclIndm'ios, en la un iversidad o
e n e l mundo laboral.
'88

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Em¡n"UOJ tUl Jector p,WiaJ 489

t:1siguieme nivel del ma¡xt estratégico caplaba un cortiunto de objt:tiyo.~ para

conseguir un buen rendimiento escola r, creando un dima HguTO,~.
mcdid.) por 1;) asistencia, la particip ación t:xlrdl;urricu¡',r y la pct-cepción de pa-
dres y alUOIrIOS rC$pet(O de hI ~gtlrid ad, Este nivel (;ullbi('n comenta objelivos
par.. OWdS dus partes iJltCl'C$ada~: WJ podres porticipan, ntd.n. JalisftdUlS. medido
por una encuesta a los f.'adre s sobre calidad, OIpaddad de respuesta y comun ica-
ción; y la UlmunidtuJ partidfJ4' IMm: U1U1pnupcitm posiJ.Wa, medido po r el número
de horas de volunGlriado; ÚOJla(;iones de di llero, servicio y producto; n(ín¡ero de
organi1.acioTlCll comun itarias'y empresariales compromc¡id;u r.on el fCSS; y una
encuesta a la comunidad sobre calidad, comunidad y seguridad.
1.05 objetivo! de PI"()«SOS internos relacion ..dos con la generación de valor a
los estudiantes y a la com unidad inc!uf:m tf~tivid4d dAla inslrtU'ci6n (formación
de d ocentes y uso de Ittnologfa), Iraruporl, (seguridad y llegadas a tietu po), in.i-
lalacUmtJ , corulnl&ti6n (informe de inspección de 13& instalaciones, solicituda
de m:l/ltenimieu to aOlmu b das), ·fn'eftat'ttci/m Jl4m el cOfninuo cE,. cúutJ (por'i:t!ll ta-
je de libros y profesores disp onibles el primer dia de clase, lIlalricu1:lción exac-
ta y pronósticos de COSlC») y 1'Iu.tric:i6n tJludimllil (participación d e alumnos en
progr.nnlts de comidas),
Los objetivos de aprcnd i:¡;aje y crecimieIHo se relacionaban con la Cmlrptltnci4
dtl persmwl, m~ida por profesores CQn a l menos siete ai'Q.<¡ d e experiencia, tltulol
superiores y certifitil.d6n n¡:u:iollfl l; la JQ./.isfacciml de lM I1np/t'llJlos, mediu a p o r la
ltsistencia del penonal, la de~rción y clIlificaooncs de comunicación , trolbajo en
equipo y moral,
E! FCSS colocO la pC l~pectiva (¡¡,anciera en In ba.se de l ma pa cstroltl!gico con
un objrlivo de buma gtJlilm foC4/.. medida por lo, gastos de respaldo a la instrUc-
ción, equilibrio de fondos y variall:¡;a~ prerupueuarias.
El eq uipo del p royecto trab aj ó para asegurdr que hubiera proceso! v:1lidos de
recopilación r: información d e ditlOS para cada uno de Jos indicado reJ. F.stablcció
fllel:l~ de desempeiio en rodo el ~iS lema P;II-3 cada indicador basadas e n tenden-
ci;u histó ricas y haciendo com paracio nes (benchmal'king) w n otro~ di8tritos es-
ooi;!rcs. Las escuelas locales des;llTollaron a con tilluació n iniciativas desti nadas a
contribuir al logro de las melas fijadas, A fines del 2001, toclas las escudas del
.f CSS cstabau usamto el ase para desarrollar sus plaues e$lr.lIl!gicol y guiar la
asign:lción de recursos,

Resultados
Ent~ la5 reacciones y el impacto a corlo p lazo del USC apl icado pOI' el FCSS
se- em:uentran la.s ~iglliellles:
490

. • Hubo W1 22 por cien to de: mejora (del 66 por ciento alaS por ciento) en un
afIO ell el n (unt'I'O ,le a lumnos que superaron lUl.lI ¡Ilueba cSI3udariuda de
matemáticas.
.. 1::1 director de una t:scuel:l desarrollO u na hcrramit:l lUI pard hacer un segui-
miento de los prog~ de alumnos y profesores durante el a ljo sin lcner
que esperar a los resultado.~ fina les del p eriodo escolar.
.. El director de una dCUda secundaria declaró; .Quiero (¡ue-el 90 por ciento
de mis alumnos apruebe todos los estándares. F..so es Jo que pongo en el
plano.
o Un supe¡:intendeflle adjunto de un departamento administrativo OOlllcllt6:
.El plan nos ha ohligado a bacer duras preguntas sobre por qué exislen dc-
lenninadas partidas Prc5Upucstarias. ¿" or qué estamos h¡¡ciendo X, si X no
nos ayudl'l a ak¡u llar nueSl1n~ objetivosh
.. El dir«tor de 11M CSl..uela primaria dijo: .. El BSC me dice quéprioridades
$011 impOr tlmtc5 P31"ll ayud:ll" 31 ~i$tema ;. funcionar mejor..
En el afio 2001, ~I c:onscjo escolar del condado de ¡'- uhon aprobó IIn plan de
incentivos por desempeño parll el superimendcnte y los miClnbros dd gaLinetc
del distnlO escolar en ba~ a la comecl,isión de los objetivos del ase eJ . Iodo el sis-
tema. De mayol' signifICado fue la aprobación de un p l¡(n de incentivos financie-
r'Os par.! profesores que considcr:.ba una asiguaci6u de hllsta ~.OOO dólares a tm-
ple.1dos que conlr¡bu~1l a al.cantar las melas delltro del plall ~~ Iégico de su
f'.$Cuela local. J.;¡s escudas individuales fijaron na propios bcnchll1arb y metas
pal4l este plan, guiados por las metas l.'elltralcs y aprobadas por rn adminislf"dción
cenU~1 1. El nuevo programa qe incentivos cambió el ~nf()(Jue de las escuelas loca-
lCli de medir el desempefio a re<:ompcnsarlo. . .
Un articulo publicado en CiUun e l 7 de febrero de 2003, infomaba del discur-
so aJ1 ual sobre el estado del sistema pronullciado por el dOClorThoma~ M. Payl1l",
supcrimendente ¡merino dd FCSS. En é l deda:
El $islDna esrolo.r '10, aromado tú frmuo eslDLú J deliberada. en la mtjofll rkI
rtndimjml" ~f', el dl3l'mptño orgrmiUJciOl'l(Ú.. IInnoJ ido subiendo de fimno.
'''1IJtantt Jn. brosl[1wli1d... ¡ ftfJIO$ IraruformodQ nuestra organixnci6n wando UJI6
annhinaci6n dt la,¡ wujores fnddir.o.t tducaht.W ,~",presariald. flmt'imlttmO.l tomo
una gnm 61npres(¡ f:II.'JD n.tgoci" 11 14 tduco¡;i6n.
1::J1In;: los bcnclicios de los dO$ aflOs anteriores mencionados por el doctor r-dy-
oe es ta ban:
• }J-p'orceutaje de ¡¡himnos que OImplfan ylo 5upcraban 105 niveles de Jccnll'a
y matemáticas fijados por el Estado habra aumentado alrededor de un 5 por
ciento.
 <9 1

• 1...05 estudilUlleS de educación ~'Unda ria que amsegufan créditos académi·

cos para la universidad ances de graduarse hablan au mentado d el \O all 6
por CIento.
• Un 76 por cj.ento de e1ilUdianle.s que hicieron las pruebas d e colocación
avallzada sacaron una HOla de .3 o superior (un alimento del SO pordcmo en
compar.lción con dos a ño.'1 antes y 1111 l? por dento má~ a lta que la media re-
gio nal).
• El rr úmero de e5tudialltcs I,rcseol<ldos al examen SAT aUIl.l cn t6 Ile 1. 837 a
3 .1 92 en ocho afios; IlI. (alifieació n m edia aume ntÓ de 992 a 1.039 d uran te el
perIodo. I!n el FCSS, el 88 por ciento de 10$ estudiantes d el úl rim o ano de
educación secundaria.se present6 al cx¡¡mcn SAT, comparado con!;r Inedia
nacional del 45 pur.dento.
• Sólo el 7 por dc:nlO de padres del ¡" CSS expresó preocupaci6n por la 5eb'Uri-
dlrd, comparado con el 31 por dento del paSs.
• Las hor"s de voluntariado aume nta ron e n más de 87.000; a hora habían
98.000 voluntarios apOyando a la~ escuelas d e l FCSS.
• :':1 82 por cie lito de padres cx.p~só salisfacóón con las c$CUelas de SUS11ijOI,
comparado con la medi.a nacional dd 68 POI- cienro.
• Las n uev.as t'SCUelas abrie ro n á tiempo y dentro de presupuesto.
• El primer dla de clase comeuzÓ con suficiclltcs textos, equipaw.iemo y $Iuui-
nistros en rodas las escuelu.
• El presupuesto final estuvo denU"o d ell p OI" ciento de los ingresos y gastos
proyeclados_
El docto r P-,¡yne rambién l"CCUITió a la fábula de F.sopo dI: ;ola tortuga y la lie-
bre_ »31-d recol'dar q ue la per.lCverancia, no la rapidcz. es lo más importante
cuando se trab<tja para alcanzar un o~je t.ivo. El f CSS us:rr1 su siuema d e gestión
del desempcflo basado e n el BSC para seguir mejorando y m:lI1 tc llcf su rcputa-
ción como uno d e los principales sistcmas escolares de Georgia y de '(Otlo e l pafs.

. .
Ag?"(ldn-nrI(IS ~ fI/'O"JO lJdioo tk MtJl"/M TtlJUn--GrunVoV! quo ..lIS fm1IXKcWn4 llCUjO , docl<JlKft-
lacWn fJtIm la fliJJoria thl ml#flUl GelJÚlr dd rontWIo tU FIIJUm..
 Capítulo 15
Organizaciones sin fines de lucro

La aplicación del Balanccd Scorccard a las organizaciones sin fine¡¡ de

lucro ha sido una de las extensiones má s g l'aufic-,mtes del concepto origi-
nal . .EstaS organizaciones se esfuerzan por cumplir con su misión, no por
con~guir destacados resultados finanoC'-cos. Jnduso más que las empre-
sas con fine.s de lucro, estas organizaciones necesitan un sistema global de
indicadores financieros y no rmancicros para moc:iY.l.ry evaluar su desem-
peno.
El malla estratégico de la Ópel<l Lírica de Boston (BLO. por su nombre
t;1I inglés) demuestra cómo se puede m,edir el desempeño de una org'lOi -
7.ac,i 6n, ¡nduso oialldo el resu ltado ~s algo la n intangible como una 'músi-
ca hcrnlo93 () ulla experiencia esté tica . l ';l BLO adoptó d nsc después de:
un perlodo de dipido cr<:cimiento y muc hos éxitos, de modo qut! pudiera
tener una csu-dlcgia danl par" el rllturo que fucra f"áci lmcntc comprendi-
- da y apoyada por su personal, el consejo de administración y los directo-
res artlst.icos. El mapa estratégico de la fiLO representa los resultados de-
seados y los impulsores del desempeño de sus tres principales intcgrttllU!)I:
fieles y generosos donantes, la comunidad opcrlslica naciOna l e interna-
cional y los residemes del área de Boston. El mapa estrdtégico ha dad o lu-
gar a iniciativas relacionadas con la misión sugeridas por los empicado,
de la primera línea, una mejor alineació n de 105 procesos d e la gerencia y
el con s~jo y d a poyo a un CVCOlO opcrfstic9 d e prirncrd magnitud' en Bo~
ton.
Tcach tor Arncrica (TFA. enseñar por América), l'eduGI un equipo na-
cional d e profesoTt:S exu-aIdo de I'eciéu graduados univt:rsitarios con mu-
cho talento y gran motivación, (lue se comprometen a enscl' ar en escuelas
püblicas urbanas y rurales durante dos aflos. TFAdcsanoll6 su mapa es-
tratégico para representar los objetivos e impulsores de sus dos le mas
p rincip ales de cambio social mediante los miembro.ulcl equipo. Pl'imero.
194

los lUiembros del equipo mejorarían la experiencia educativa de Jos alum-

nos actuales a lrdvés de su ¡¡crividad docente realizada durame do!> arIOS.
Segundo, influirfall en la fulUlo. y fund ítmenta! I'cfOlma educ.aUva me-
diante las consiguieul,es decisiones de canel"a profesional y actividade!; de
participación volulllaria. TFA ha usado su mapa estratégico para comp"o-
me ter a una nueva generación de donantes e n su misión, alincar el rcdu-
la miento pam su equipo docente, personal y miembros del consejo. así
como par.. preslar una atención m:"i.s intensiva a las actividades que apo-
yan las iniciativas de 105 ex ahulIllos.

Óper.llirica de ¡Jos ton

Antecedentes
La Ópera Urica d e Bastan presenta nuevos cantantes de clll:o;e mundial, dire<-
lores de ol'qucsta. directores a rlfsticos y diseñndore5. Su lllisión es producir es·
pectkulos operCsticos profesionales de .. ha calidad, d('sanollar [uturos talemos
de la ópera y promove rcl gusto por la ópera a través de programas d e educació n
para 111 comunidad. Esl.a dcdar::tci6n de misió n de tres deme ntos bastó pan sos-
tCl lel' a In BLO durante su crecilniclllo inicial. Entre 1995 y 2000, los sW\criptores
~ d uplicaron y el n ú me ro de represenlaciones ;lIlmcm6 el 50 por ciemo, lo que
la convirtió en la empre!la dc 6per" d e crecim.icOlo m:b rápido en NortcantériCl.

En cI .. flo 2000. la elllpresa cnfrenlaba el rcro de cuál dcbíil :;e¡' su futu ro. Inclu-
so con la base de una ma yor .audiencia, 11» ingrC50S por venta de entradas seguían
~ iel1do menos dld 40 por cieuto d e Jo.~ gllstos operativos. l.a BLO uccesitaba COII'
vertir más suscriptores en donamcs y almer un financiamiento significativo de sus
patrocinadores. Un m icmbro clave de l consejo pensó que la t:Structura de gober-
rmuilidad d e la BLO, tipo cajón de cocina, ya 110 bastaba y ql,1e era esencial contar
con un p roceso fo rmal de plancación eSlr:négka para crecCI' hast.. la etapa siguien -
te. particip3..lue activo de Y3ria~ entidades artísticas, ~ste mie mbro dt:1 consejo ha-
bia viSlo fraGuar a OU"aS organi:l:acion(!~ porque sus lide res l"lO habbncompromet.i-
do activamen te a! co nsejo en!as clelibcr"ciones sobll): eSlI"illC':gia y plane:ación.
janice Del SeslO, directora gcner,,], fonn ó un equipo de altos ejecutivos de la
llLO y miembros destacados del consejo pa ra d esarrollar una cs tl~,,( egia expUcila
que se pudiera descn'bir con un mapa esu"atégico del sse. El equipo indula al
presidente del consejo. el presidente de.l comité de planead6 n y J)ers()oal adlOi·
 495

I ti~U1tlivo
senior, además de Del Se1lto y la din.octol"l g~neral ;¡djullLa, 5uc D;¡ h~
ling-SuJlivaJl. J::II:m Kaplan, miembro del consejo con amplia cxperiellcifl en la
implemc ntaóóll del DSe e n org'ilnizaciones sil) fi nes de lucro, aCluó como COll.~tI!·
(ora interna y facil iladora .

•
El mapa estratégico
F.l equipo organizó su mapa estr""tégico sigu iendo \.fes te mas estratégicos de
alto nivel, cada uno de ellos relacionado con un grop o rJave de clielltes (ve r ligu-
''315-1);
l . PaLr!.lCilUJdout folts, gennos(l$: lo~
ingreso. por la ven!;!. de entrildas, incluso
agotandQ k.ldas ¡as localidades ell cada runcióll, cu bl'(all menos d eJ 35 por
ciento de los gastOS anuales. LOs suscriptores que estaban t1 ispueuo5 a pa-
gar canl.ida des por en cima del p recio de las entradas (la 6pera es la expre-
sión anística más a ra de producir) eran oitic~ para el ~l(.ilO a largo plazo.
La BLO nccesitall<l un apoyo amplio y constante de donantes, fundaciones y
I~ comunid ad. Lo~ objetivos riel cliel~ te para ene tema eSlr:négico ernn
atraer nul:YOS <lollllmes, aUlnenrnrel apoyo d e los donantes actuales y l'edu-
«:.11" nuevos lIl~bros dd consejo que ayudar.u\ a la nLO a conseguil' sus ob-
jcuvos f!stralégicos,
2. $ihl4Ci6n Mciolla/ 6 inUmaciOMl tÚ la 6pna: la BLO no podía prctender com-
pe tir con Jos gr.mdcs teatt'O$ de ópera del mundo . pero quena di rerelldane
de las muchas colUpaííías region¡¡les que h abla e n el pab. Sabfa que atraer r i-
cos neófitos oper rslkos ofreciendo continuamente a MOz<lr t. Puccilti y Verdi
no ~rfa adecuado para cump lir con oU'Os elementos de su misión. [.a nLO
queña influir en la situación uacioll:'1 1e intt':m<ldooal de la Ópera a U<lVC:5 de
p roducciones art.f5ticameme imerc.santC1 e innovadoras, Los objetivos dd
diente pa!'""" en e segundo te ma estrat€gico eran atrder al mejor tale nlO jovcn,
que luego termin:'1 ac tua ndo con lascompaflfas de6¡x:ra m"s pre;tigiOMsdel
mundo, y dcsalToll¡IT un estilo BLO único: producciones frescas. sencilla, y
elegantes d e obra, populares JIlenos conocidas y contempor1neas.
, 3. C()1/1.f/.nidod.' para atraf! r a mlCVilS ge neracio nes de es pec[3dores. la BLO bu~­
carla apoyo a la ópera en la comunidad del grau Boston y d esarrollarla pro-
~ 11lILlll~ de edtJcación opc.rlstia para nifios, sus ram ilias y escuel-.lS.

Con 10$ obje t i ~05 d el cliente definidos par-J. J05 ll-es integrante! de alto uiveJ, t I
equipo ellcargado del proyecto pudo comenzar a d efiuiT obj e rivos para 105 tres te-
mas ('Str.1!~gjcos. Mejora r ltU TtltJcioms ,on los dil7lUs irtlpulSÓ ~~ tod o 10$ objcl i-
vos d e t:Of1.seg1.lir palrocinadores fieJe! y generosos; los procesos de flXCelellc1a opt-
TacUlIIal impulsaron sobre lodo la producción d e ~presell tacionéS innovadol1u y
1 96 Mapas estTotlgicos

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de ('<llidau.<.¡uc se n :conocerfall muj onal e imemaciOllalll1cnte; y el tema de Ja in-

noVllción o aumento d~ la conciencia de lnarca a!mmaba hacia \ 11101 m~or educa-
ción, UM mayor concic'Ilcia y m~s ¡¡poyo en la comunidad del gran BostOIl, ~
tre5 temas eSlnu!gK.os dil':ron IUIf.1r a estrechas vi nrulacio nes I.!llln: la penp«uva
de los proa:sos imemos y la del dicutc en el ma pa estra t~ gico de la BLO,
Los objetivos de aprendizaje y crecimienlo o;;:¡taban relacionados con el de-
Y ITOllo del ca p iral humano, la alillP.ao6n organiuciollal y el de~pliegue de tec-
noJos'a que mcjorarfan el desl.!mpefio de los p rocesos internos funda ment.llcs.
y la ptrsp.«tiWJ jiMnci"(/, con objetivos lit:: salud fisca l y planeacióll de I":reci-
miento, sirvió de cimientos par-.t el mapa eSlriItégico de la BLO.

Antedotas y resultado.,
El equipo cocargado del proyecto de la BLO aplicó el ase desdoblándolo
hasta llegar a los departamentos iudividuale5 uemro de la compal\la de óper.;¡,
incluso los Ifdt:res ¡:¡rdsUcos. El p roce50 fO lnen tó u ml unidad e in tegridad de
propósilo que no había existido a m es. El consejo adquirió mucho m ás I:onoci-
miento y experiencia de las tres prioridades para Ji! compailfa <lit ópel"2 y 110
desvió sus esfuen.os h:u::iOl in iciativ;u Illa rgina!es con pocas posibilidades. de re-
cOIDpt:f1 ~a par:;¡ a lguno de los lres le mas I"SU-.ttl!:gk05. T odos los integr.tntcs de
1:1. companfa estaban alineados con la BLO y focali7.ad", en su clU"ategia.
Jau Del $c$1O, dircclQl"iI. gc::nerat. escribía 1M tres teDl;), en la p3 rte: supmor dt:
la pizan -a de la sala de re un iones antes d e cada reunión de d irecdóll. d iciendo:
_Quiero qu t: lJuestraS conversaciones .'iC re llu:ionc n sólo con la! actividadt:s que
res palili1n a los temas. De esa forma. nos maulendrcmos aremos ¡I nu~uros oOjcti-
vOP. An tes del Me. Del $eSlO notÓ que los cventos para recaudar fon dos tenlan
pocos indic".tdores dcl6titoy poca vincuJación (."OD la estrategia. De~pué5 del &se,
la oficina de desa rrollo fijó prio1"idades para su tr".Jll3jo y posicionó sus actividades
diarias para que se ceuu-aran en ..donantes fieles y generosos •. Esw~ d epartamen-
tos 110 dila pidaron sus escasos recursos, como e n el pasado. ell programa.s que 110
tendñan un rendimiento stlstancial. Un personal joven artísticamente fon nado
comprendió pOl" p rimera ve:!: de qul!: rorma SIl tr,jb:~o diario afecmba la actividad
de la BW y el rumplim;ento de su misión. El personal comenz6 a lOCal izarse en-
iniciativas y ~ntO$ COII posibilidades de causar el mayol" impacto eu JO!! objelivos
organizacionalcs. Aparecit:ron iniciativas que afcctaban a variO!! oepa rcunemos:
un micmbi'ojovcn d r.1 personal d iM:ilÓ una nueva apliC".t(.;óo de base d~ dato.~ que
mejoraba la infonnadón sobre donan tes y lWOlen taba cl l..xito d I! las actividade$
de captación. lit d#p¡:¡na rnc llto de d esan 'Ollo comenzó a U'abajar m ib estrccha-
mente con el departamento de JrnI.rk.etinglbolcteña en iniaa tiyas de asientos VU' y
educación de: donanl es. Muchas ideas surgieron de los em pleados. Uu joven
miembro del equipo d e producción o rganizó Ulla visira guiada deuis de l telón
 49.
par.. m iem bros el!:1 consejo y posibles g .....mdcs donantes para !JlOstrarles cOmo ~
proclucfa la magia de lA flauta mágica. Par,j 105 objetivos de la comunid ad, la em-
pre sa /llontO un lluevo programa. Canntn 0 1! f/u. Comuum, dos"ochcsdc ópera gra-
tis rcpresentada delante de más de 150.000 espectadores en un panJlIc del centro
de Boston en septiembre de 2002. (Not:!. del traducLOr: el parque se llama "The'
Colll.won~. nombre que haa referencia a ro origen. Jug-drdc uso com6n donde los
habit.an lCS de Baston podían nevar sus animales a pasear). ra r.!. muchru fue su pri-
merd cxperienda operrstica.
El use se habia convertido en una herramienta dI: gestión útil para fij:,¡r prio-
ridades entre iniciativas, motivar a 105 emp leados, alinear al consejo y captar apo-
yo externo para las producciones de la BLO Ysw actividades de extensión hacia.
la comunidad.

N'U'Jtro agrodtciwÍnlfo por ti Wl~tIlgu dIJmlict Del !5Wu (IÜrlldaro gnln'a/), Sr" DohIing-Su-
Uiwm (drmJum gmtTtJi adjutrul), 1m mknlÚros <Úl unlJqo tU adminUITlrá6n d. ¡... BLO, Sht:rif
Nado lJ=sid=U}. /(Q¡ F,ml (wmili tU pUmifrAci6n), Elk" Kapúm ((411S1dknll tUll"f1JfIClo BSC).

Teach {o r America

. Antecedentes
Wendy Kopp fundó Te"dCh ror Amerita (fFA) en 1989. basada en su tesis d e
b'faduación con hOllorese.n Prillceton. ' Su visión era :asegurar que un dIa lodos los
niños de este pals tuvit:I-a!l la oportunidild de cOllseguiruna e¡(cdente educación.
TFA recluta \111 cuerpo nacioua l de profesores c¡(trafdo de estudiantes que aClba n
de u:mlÍnar sus es tudios u niv ersitarios, gente con talento y muy motivada, que se
comprometen a dcd icru· dos aÍlos a enseflar en escudas púbJiclIs mba lla.$ y rura les.
TFA fue uno de los cmpl"l'.:ndimieotos sin finu de lucro con más éxito de los últi-
mos anos. En el afio 2002. w¡1s de 8.000 jóvenes habfan sido micmbros dd cuet'po,
llegando a más de un millón de alumnos en dieciJ~i5 zo rr as urbanas y rurales.

•
Edrategia
Ut cstratcgia de TIA se basaba en un modelo expUcito de cambio social en e l
que los miembros dd cuerpo tc nf:m dos funciones. Primero, mejOl"31" Il!. experien-
cia educativa y de vida de los alumnos actuales a tr.lVés de su trab3.jo como profe-
sores durante dos afios. Segundo. inlluir en la reforma ed uouivl!. fu rrtlalUent;¡! a

1, Wendy Kop'p' cm. I".1aJ AU ChilJ.rno ..... T1u Un1ikIJ Tri"mph ofT«u:1I p AIlleI"Ícl:l anJ
W1wt I wmrdAhmg tM wtl1 (Nuev;¡ Von: PubJic Nfairs. 2001).
 '99

lo largo d e toda su vida, usando pna ello sus carreras proresionales y acti ... kl¡ldes
de panicip"ciólt vohimaria.
1nclwo anl!'!! de deSll.n'ollar un use, T cach rol' AmeriQl hab ra cuauleddo cill-
co prioridades o rgani7.i1cionales f\mdalllcutales y hahfa comenzado a medir el
uesempel'lo ele cada p rioridad. L,'$ priorid:.ltlcs eran:
1. Asegurar que los mie mbros del cuerpo experimen ten un vc: rdilde ro txilO
en cerrar la brecha entre sus alwnnos y los alWIlU05 de wnas mis Plivi le-
giad:LS.
2. FOllil!JlIar cllidenlZgo de 105 ex alum nos en la búsqueda de los cambios sis-
télllicol necesarios para matclializar nuestra visión.
~. Asegurar que nucIU"O movimiento sea tan grande y [aJl d ivel"SO, élniCll y fa-
cialmcnte, COIDO ~a posible. .
4. Desarrollar una ba~e de Iimmciamicllto sustentable p :lr'.J ,'Cspaldar nuestros
csfuerl.os.
5. Construir wta organiZ;¡ción próspera '1 diversa. capaz de producir resulta-
dos sobrcsali~lll~s y constanl~5 en el tiem po.
s~ hablan lanudo iniciativas ~speclficas par.. impulsar un mejor desempeño
para ada prioridad.

Con estos e)(cclent~s an tecedentes en la fo mlUlación d~ esu"'3tegias y la

med ición de l desem peño, repl'~sental' tauto las prio ridades como los indica-
dores d entro del ma teo en un mapa estmtégieo era ulla evoluciÓn llatUllll. El
personal senior de TFA tradujo su visió n, misión y prioridades orgall iucio-
!la [es a un mapa estratégico del 8SC con objetivos estr¡¡tégkos vinculados e n-
trc sr (ver figura I !i-2).
r...... persp«uva del impacw social, en la parte superior, recolloda explfcita-
mente dos objetivos de alto nivel: mejorar el dest:mpdlo educativo de los es-
tud iantes de hoy y mejorar las oportun idades d e eduC"dCión de los alumnos de
mañana. El primer objetivo erA difl"cil de med ir debido a la falta de indicadores
estandal"i7.ados de alta a lidad e.wl:nnirfad<1 de escuelas, regiones, materias y ni-
ve:les donde enseñaban los miembros del cuelp<>. La TI~A eligió usar un indicado r
subjetivo basado ell miembros del perronal que _lo reconol!C3n ruando lo vean_o
El personal de TFA, e n l"C":unio nes de persona a pe.n;ona realUada$ allinal del ano
escolar, prcgu lllaua a los miemb ros de.! 01CI"j)O si sus alumnos hahf:m comentado
el año académicamentc, si lo ha bfan tenninado)' cómo lo sabran. Los mienlbros
del ClU!rpo que podían aportar cvidcocia.'li ra1.OnableS de progrcsos (de.fiuidos
más espedficamente por UIl est:indar interno) de SlIS alumnos contaban pal"a este.
indicador.
500
501
 502

El scgtmdo obj~liv(J de allO nivel, cr ear el (:ambio social, necesitaba varios in-
d icadol'Cs n uevos:
• N(í mcm de <!x aJlIIll nOli (antiguos miembr os del cu e rpo) que ocupan c.argos
desde los que puede n inl1uir e n Id (¡lJubio social.
• NÚlllt:.l'o de ex alumnos que parti<,iplul e n inici¡ltivas espccinlcs.
• Re:ruh ado$ de estadios únicos.
ITA revis.arfa anualmente las carrl!'ras p rofesio nales de los ex alumnos p:ml
detelminar cuálllos elllaban actu31mcme oc~lpalldO' cargos importantes que pu-
dieran iunuir en el cambio social. Los ejecutivos de TYA remarcaron OJ;!IH) cami-
nos cspecfficoli a re<;Olllcn dal' a sus ex 31uu1005: p l'cscntarsc a cargos públicos O
trabajar en polfticas públk'as, fonnar parle de IlIS autoridades escolares o de dis-
trito, ser profesores IT.lIlmcnu: 5Ob~lienu.~ en el aula y publicar r.rabajos sobre
educad6n y cOlllunid.u;lcs de bajos iugresos. El tcrcc:r indicado!' se basaba en estu-
dios ad hu, como los rcali7.lidos por Surdna y Stafllo rd, sobr e el imp<'lcto de la ex-
J>ericnda de Teach for America e li su.s eJe: aJuumos, 2 8 J 91 O
Los indil.'3dol'es dd im paclO social ayudal'On a comunicar mejor al pel'sonal,
Jos Pl'ovudores de ItillrSOS y espec;allllclltt: a los miembros del cuerpo que e l
~x i to no se Iimimb;a a Sl.<¡ dos años de experiencia cduc1I riva en el programa. Para
alcanlar la vis iÓn de b TFA, los miembl1lS del cuerpo le nran que COllvel'tirsc en
ngentes de por vida dd cambio y la innovació n en la edlll.:a ción .
TFA o rgani7.Ó .sus operadones i m~m.as a LJ'3vés de tres temas es U-.. 'égicos liga-
dru a las p l;oridades organizadonales elÓSlelllcs:
• Al!menl3r la ciWtidad y diversidad de m ie mbros dd cucrpo,
.. Mt'Jm,u 'la efcttividad de los miembros del cuerpo_
• Cat.alilaT el movilllieuto de ex alumnos-
L'I penpec:liva de capl'lddad organi7.adonal com c/l fa varios objetivos (rpicos
de a p re nd iuje y crecimiento r elaciOllados con ella1ellto y la d ive1'$id..d de los
em picados, el de~liegue de teenologra y la alineaciÓn de las merns de I~ em-
picados con la estrategia. Un objetivo n uevo se celllfill'fa en co n~tro ir más capaci.
dades para su consejo naciona l de adm iniSlrad ores,

Resultados
Teach for Amena ha usado $U mapa cstr,llégico y el use en Wla wriedad de
e nto rn os para a yuda r a comunicar ~u rombo e ilumillar fururos relOs. 'Por t'Jo::.rn-
1'10. en ulla reuni Ón importallte de .inversores_ que hablan ap ortado grandes su-
fl1itS d e dinero para ayudar a TIA a crecer, una.p resenración del map<l em-.tégi-
co y d el BSC d io lugar a una rucrte discusión sobre cómo lIIedir el impacto de sus
 50?

ex ¡¡,Jumno1. Esa discusión y ou-as posteriora UCN¡¡,ron, finalmente, a mejor.. !" el

nuevo indicador dd impacto de 101 ex alumnos del <:Ut:I-p<> que to<.Ias 1:11 panes
imere$l\das aceptaron. Otra discusión del mapa estratégico rortaleció la Mención
SOJ.¡ I·C un proceso im erno dave. Anter iormente. los lfdel'Cs senior cendlan a pen-
sar en el pl"Ol:eliO de colocar miembrO! dd cuerpo e1l di~lJ"itos escolarc$, como
parle de sus csfuer7.0s mas amplios de (onnal' y respaldar a dichos miembros.
Después de articular la _colocación _ COIILO un elemento scpar3do. 1;1 organiución
ded icó mucha cnergla a hattr codo lo J>osible para ase.gul':1r que el proceso de co-
locación tr3nsouTIcra sin dificu ltades.
F.n 105 últim os años,;¡¡ ¡><_"S3 r de la SituOlción de finOlnciamicnto reducido y ma·
yo r oonu-ol sobre las organil.<lciones sin fincs de lucro, Te;¡¡cb ror AJllcliC'd hOl se-
guido prosperando. L:u solicitudes de admisión p;¡¡saron de un poco menos de
5.000 en el 200 1, él 13.800 en el 2O<Y¿ Y cerca de 16.000 en el 2003. F..Ii to ha pcrm.\-
lido u n au mento de l número de Iluevos integrantes del cuerpo de algo UIlis de
900 a c('r(;a de 1.900 (casi logrando. coil un afio de anrelación, e l objetivo para el
2004 de 2.000 nunos integrantes del cuerpo). El obj~tivo de medir la ~fe.:t¡vid;!:d
d e los miembr05 del cuerpo los llevó a revisar Ja C'oIpadraci6n profesional y a for-
ta lecer la red r~gional de apoyo «aún más_o ~I movimieuw de e..calum nos 5ib'l.lc
ganando h iena, por ejemplo, a U'avés de la llueva y :\mpliameme solicitada Ofici-
n;!: de Car:re.ra Proresioual '/ Opornmidadcs Civicas. Awlque los ejecutivos .sc:.nior
JO n cautos, c~peran continuar con su crecimiento anual del 30 por cieuto en la
aptación de fond05 y ak.. nz.ar Sli meta pam el 2003 ~Ie ceru de 28 millones de
dólares en ingresoo ..cLuales, en comparación con los 12- millon~ conseguidos en
el afIO 2000. Y la org-dllizacióu ha $t:.guido consll'U,/clldo su capacidad pan el fu ·
. turo am p lianrlo ru estructura tecnol6gica. incorporando nuevos m j embro~ con
mucha fucl:Q.al personal '/ adquiriendo destacados m icmbro5 n uevos de relevan-
cia nacional par.. su consejo ~tivo.

Agmd«...os ~lllpayo túJnry J 1,,_. dinctqr d~ upnuci_ tk TttJd¡ jilr A_,Ua, por U1RJ1ar-
ti, lo O'/Krinocia ¡U Ú¡ orpnir.tJri6n Rm ,,~