WILENSKY

}ilfcl11tLal ~Jara
L'í er
del tercer 1riile11,io
el clcsclrrollo
enipresccrio '

e
Clarín X MERCADO

1'
-
--:
'
1
 •1i,;\lr
!Vlarketing
No cat1e cluila que efalJomr el plan
lle 1n;11/wlin¡:t es una aspiración
¡!u1cncli1/ )'poi olrii pnrle lo nw/o·
¡/ulo¡;1il 1111is l.luscaclv ele los lilti
mas 10 mios
Cursos)' se111inarios /1an cledicado
l'Xcl11si11u'url 11 explicHr la /J/elodo-
10¡;1,1 qut' pe1111ita Olt1enar ideas y
IJ1.111c1 /¡¡:; 1•11 acción con un solo
ol1jeli1·(l: nwxilniz¡¡r cf valor de la
111;1n;.1 J ganar {Jillticipaciún en los
111vrcm.fos
Alberto Wi/ens/¡y es inciuc/a()fe·
111.:11tu d csneciafist¡1 iníficarlo pa
1;1 11011,y él nucslm alcance esta
111c1orl,1ln.gi1L/
JJlcaL ele rncirlzctúi._s.~:
el 1ricirco
CCJ71CCp ttLcz,l
¿l'/an ele Mcrrlwtin¡,!?
Como se dice siempre y desde que el mundo
eeonó111ico existe, una problemática cslrcrlt!,1.!i-
c:cr. fascina :ti management: algunas empres:is
tienen gran éxito en los negocios, mientras que
otras, eon lo~ mismos deseo~ e incluso aún ma-
yores esfuerzos ¡no ohlienen nada!
U11:1 primern aproxi111:1eión consiste en m1ali-
zar las caracwríslic:rn estru~turales Je ios dife-
rentes seetores: no todos los nc,t;ocios tienen
similares posibilidades de ~xi to. 1\/,?)ww;; mer-
' cmlos son más wrac:livos que otros. Sin ern-
hargo, la experiencia muestra que no a]canw
con l:t sabiduría de elegir loi; mercados correc-
tos. Dentrn de cada mercado, y en un contex-
to de alta rivalidad competili\'<1 1 crl~uncrs e111-
pn!sas ,i;wwn y otnis pierden.
Una de las claves del ~xi to en lm; negocios con-
siste, entonces, en desarrollar :il 111:'1xirno :ilgún
proceso metodológico orientado a detectar
mercndos :1tractivos y a construir en ellos ven-
tajas eompetitivas sostenibles en el tiempo.
Por otra parte, en el mundo, y p:1rticulanne11te
c11 1\r,genti1w, cada día se hace m:ís mnrkcting y
se habla soeinlmente 111:'1~ de marketing. l~s in·
dudnhle que en !'ornw acelerada el marl;eting se
est:'1 con\'il"tiendo en un.fl!111í111c110 populcir.
En tal sentido; es eada vez. m:ís común ohser-
v:ir el dei;:irmllo dt: muchos 11q,ioc:ir1s ele: c:qfe
t;!l !n!i ¡¡f!l.! 1 ,~i;nw~!n,, !:!!l !í! !l!ld:'ii! ~11; l!!l hí!r !l ldll
In 111us11 du In s1d11 du 1·uu11lu11us, llll urn1Ju11tu de
dsir111<rrio.<; ennstruyen las m:"is diversas y fas-
ein:1ntcs oportunid:itlcs di..! i11\•estig:1eió11.
l~ste es un hecho :llta111e11te positivo que se
cncul..!ntr:i en la génesis 111is111a tlt..!I e;tpitalis-
11101 que hace ni t:JJ!rc:prc:nr.:11s/iip, ni éxito e111-
pres:1riu y, en gt:llt..!r:tl, a 1od:1 In c/i11cí111ie(I. t:t:o-
1HÍ111ic:u. ~in embargo, la ex pe rienda muestra
qut: 111uehas de esas oponunid:1des tll! nego-
cios tern1i11:1n c11 grandes fr:ic:1sos o, direeta-
mcnte, ja111:'1s llegan a l..!Ob1 ar vida en la pr:'1cti-
ca. Y esto ocurre cuando 110 se logrn cstablt..!-
cer el difícil pero imprcseindilJle ¡n1s<1je del in-
genio, la i1111ol':tciú11 o el c/csc:u/Jl'i111ic11to de
uni1 posibilidad illleres:1ntc a 1:1 artieulaeión
coherente entre los objetivos esperndos, los
caminos trnzados y los recursos necesarim;.
J~stnrle,giu de 111crdwtí11g
'US. p/cm de 111crrlwti11g
l:li bien en muchos c:1sos se los ul.iliw corno
términos equivalentes y en ciert:1 medida pue-
den existir alguqas zonas ,~i-í,~cs, un punto im-
portante l'S no.~onfundir un pl:111 de nwrkcting
con una estrategia de 111arl1cting. Ln estrntcgia
de m:irlwtin.i). es el complejo y aveces c:isi mci-
~íc.:o proceso de invenwr soluciom:s viables
parn los desafíos esenciales que lween al éxito
o ni rrnc:iso de .. un producto o servicio en el
mcrcmlo. Por el co11tr:1rio un plan de m:irltc··
.ting se oric11t:1 ;1 dedueír la mejor forma de
operativi:wr ·las soluciones ya i11venrnd:1s. La
rase iniciul de una estrategia de marketing tra-
baja ;-;obre prisi/Jíliclcu/c:,~, mientras que ln fase
inicial de un plan de marlwting traha,i:1 con
p1 olm/Jilidcrdes.
LaJase inicial ele la. estnllegia
ele madzeting trabaja
sobre posibiliclades, el plan
sobre las probabilidades
La fase final ele una estrmcgia c.k 111arkctin.i).
produce como rcsult:1do grane.les ideu.,~/i.w1~"ª
y graneles lineamientos conceptuales genera-
les, mientras que el resultado l'in:il de un pl:in
de marketing c.!s un conjunto exhaustivo de
pro,~rwncr,, clc:wllados y de cspccílkos cw . sos
tfl.! UllU(IÍll. Jilllíllilll;tltU; Ullíl S1ltnllt:illíl lit: lllí!f:
lwtln.~ tiene como m\c\eo euntl'lll. ulumunLoH
cscncialmcmtc conceptuales y ct1alitmivos y
de alto nivel de a/Jscrn.ccirín, mientras que un
plan de 1nr1rkcti11g se hasa en elementos priori-
t:1rin111cnte numéricos y ct1cmticaliuos y con
un fuerte contenido empídco y concreto .
l~n síntesis, un plan e.le mmhcting es un docu-
111c:n10 de crccllq¡o que por su cm«íctcr escrito,
y por lo tanto, ahsolurnmcntl.! c..•plíci.w ordena
!:is propi:1s idcm; del c.lecididor, deja al descu,
bierto posibles inconsistencias, permite esrn-
hlcccr un rcmhin¡l, de prioridades y, por sobre
todo, permite ser conscmm:1do y comunicado a
los distintos opuraslorcs.
Sí. J'la11 ele 111cirhcti11~
l~l ph111 e.le marketing es una hcrrnmielllu de
npoyo n la conducción estratégica y In gestión
opcrati\'a que genera los siguientes elementos
positivos:
• L;;st:1hlc..:ccr 111111 hase concreta a p;1rlir de la
cual pl:1nificar los 1·esu111ws planes de /u c!1li-
p1c.~n como, por ejemplo, el plan de produc!-
ción o ul plan l'i1wnciero .
•Coordinar y· unificar los esfuen:os de todo~;
los sectores comercinlcs y de la eo111pw1frr. co-
1110 1111 tocio .
• Asignar rcspmwcr/Jilidn.clcs espccfficas a cada
:íre:i o c.lcparta111e11to comercial de la u111p1 es:1.
•Facilitar 1'1-'"'.>isione., pc1·icíclica., que rr./ene11
sobre prohlcrnas y pcr111iw11 resolverlos con
:111ticip:161cí11 .
• Crear eoncicncia de los ohsrüculos.
¡\si111i1;nrn 1 el plan de marlwting tiene las si-
guientes funciones adicionales:
• Diluye el c.lehnre esrfril
• O/J/i.!.)o. a pensar en lér111i1Hls recr.lisws.
• gxi.~c establecer el cosw-ucncji'c:io de c..:nda
una de las aceioncs propuestas .
0
Permite vi:rnaliwr mejor las eventuales si-
11c1;4ius p:ira c:1piwliz:1r\a;-; y potenciarlas.
• Permite dt:tccl:tr posihlus i11crmsi.~tc11cios
En un escenario competitivo cae.In ve7. hay me-
nos espacio ¡):1rn el enrn de ecílc11/11, ln falla de
previsión, o 1:1 poco lluída interacción entre
\as óistint:is ;'1rcas funcionales e.le la cmpres:1.
Bajo ese contexto el nwrhccing-plan se con-
vie1 te en ww poderosa hcrram.ienca de ¡Jcs-
rirín ¡iwu opci111i.'"rn· el "mm1c1~enw11r" del
nmrhecing.
Que co11tic11c. ulwrca }' rc1pricrc
w1 plrrn de 111(11"/wti11g
I•:i plnll clu l\llll'liulll1!\ Uli i11 i111~l! 1.\itili11i 11 pnrtli
de la cual se desencadenan y des:irroll:in los
planes funcionales y opcrntivos ele la empresa.
Una empresa que no se picno;a desde el merca-
do ¡no existe! Y el plan e.le marketing tiene pre-
cisamente el oh,ietivo de ser el pi.!11,o;amie11w e.Je
la e111pres:1 a partir de sus clicnll:!s ncru:1les :•
potenciales
El plan de marketing es, en~onccs, un plan que
consiste l!ll:
• Un ducwnenco formal de trabajo;
• que define un esccncffio del negocio,
0
que enumera un con,iunto de cccciones e.le
marketing concretas y cspccíficns,
• todas ellas dirigidas sinérgicamente hacia un Debe ser ·nbsolutamente prngnuítico, aún a
ol~ictir,)(¡ gemnil c:o1111í11, rics.~o de pa rcccr obvio, ya que su peor tlesti-
• Cada una de: ellas dirigid;1 haeia un ol~jetirn1 110 es convertirse en un ne/orno 1i1:ís de la bi-
c.::;pcc.:í/i'co y cllcmvxtl;/e'. blioteca del gerente de' 111:111\eting.
En tal sentido, el pl:111 de n1arlwting • 1"/c:..Yil>iliclwl.· debe ser lo m:ís adaptable posi-
• ldentific:i o¡mrwnidmles de negocio, ble a una rcnlitlad pe1mn11cnte111ente cambian-
•determina C.:llrso.~ ele oc.:c.:i<ín diri.~idos :1 con- te, tanto hncin dentro eomo lweia fuera de la
quistar, mantener y desarrollar Ínereados, org:1nizaeión. l~n un escenario caraetedz:1do
• Define ol~jetir.:)()s, estratc.~i:1s operncionales y por const:intes cnmhios en las p1cferc11cias de
programas específicos que :ir111011iz:1n lns l'a- los consumidores, fue1 tes trnnsfornwcioncs en
riahles del marlwci11,4 mis. los canales tk! eo111ercinlizi1eión, la aparición de
nuel'os ingrcsnntcs en todos· los 111ercados y la

El objetivo clel plan, • ~ •• i !" ;

I'lnn ele 111ar/;~tin1J a nivel: ':: :·

ele 1narheting es ser
el penscmúento ele la e1npresa
a partir ele los cUentes

1\si111is1110, el plan de 111arketi11g tiene distintos

alcances o :ímhitos de aplic:ición scglin cada
e:iso espccíl~eo. De esta forma es posible hablar
del plan de 111:1rlwti11g de la empresa en su con-
junto como del plnn de 11rn1 lwting para una tlt:-
tcrmin:1da unidad de 11c.~oeios. De i.~ual motlo,
fXft~l~~1~%~~~ir.~iifk.W.B~~~~~JJt~~~~~
existe11 pl:11ws de 111:1rhe1i11.t: !'11e:di~.:1d11s e11 1111:1 1 -- . .·-- ,- , ,,· ., •· ·,,-,, ,:--.• ~;~-.J .,.,."7'""""'""··c"-·:·e:·::,
línea completa de prnductus (por ejemplo, Stu- .Análisis de situación ". :,-... ,_ il.:;:, "':: An@~is.del rnercadq._.:\1;·,,,,;::;·.:
dio Line) o, por el eo11trnrio, para un prntlueto
espedfieo (Slw111poo l'antene) o un mercado ~· ,,,,·_·.··:-.1<.:.:,,~·,·
.• 1 .-._ ·•.•
E:wcnnrio ~.·t
.~,···:~~--.:~:::·. ; ·-·~. .~.:.:L. .~~-~···-~,:~1~.:~·;~~~·:,_~:~:~~·i-:.~·~::;
:compc~<.mcl~'; J!;1.npr~sil'·.·:·!~ rt.~:~;SectOi;'-'•\:¡~-:¡ iE; Cllqut~~·¡~{:~ 'Consu~~l<lcircs_
en partieular (por ejc111plo, el Mercosur). ,. ._.

Como cualquier otm instru111e11to tic .~estic'¡¡\ que

til!ne que ser utilizado por tlisti11t:is personas pa-
· ·e:: '·~J~·~: ,"::.z.::.i:~:;,; ~·-r-" ~·::r-··"
ra prnducir :1ccio'pes concretas, el plan de mnr- J:.\:)!,;,,,, ... ,...... ·¡)'"·"'''""~'~\.:¡-;;;l
kctin.t.: debe cumplir los si.~uientes requi1;itos:
o .)c.:11eillc.:!:.: dc.:hc poder sc.:r r:'1pid:1111enlc eom-
. i?~'.~i4.t~~:Ob~et0~!~~1A0~~
ll1:l•n-:·l(R'!!:i.1"rx:t· ...m~.¿v¡.,-.4.t•-t·ñ!.
prc.:ndido tanto por ln ;ilt:1 gerencia que debe
L!l''lluar¡n
'", L q111 1f¡ eo¡¡10
\-~, n•
J'lflJ·
. losn,,, d¡·..-¡¡·¡1tr¡s
.... il. ,, i1
(lJ1r·¡·:1rlc·1¡·e:;.
C";" 1 , "
I';)
'"'''' ;f 11

Nu1111 Jufu¡; d\J 111·11Llt1uf!J, /111111¡/ lllttllll/.Jl!/'li 11 Jufui;

dcp:1rta111e11t:iles que deben i111ple111e11t:1rlo.
1\si111is1110, Y 111:ís nll:'1 de w faeilid:1tl p:1rn ser
e11tendido, el plan de m:irheting debe tener -<.le
i,t:u:1l 111odo que tmla teoría eie11tíl'iea y toda L!S-
trnte,t:i:1- /u si111¡¡/iddud c.:01110 llll '1.Xtior.
• Clrrl"iclwl: deiJL! ser sufieie11te111e11te preeiso y
tletallatlo para !.!Vitar confusiones o errores de
i11teqirctació11 t:111to en su :in:ílisis a priori co-
1110 en su ejecuei(111 y eontrnl posterior.
• l'rac:licidwl: el pl;111 de 11J:1rketing debe ser,
.,.- -. . , ,.,. r. . .
~ ~-·""·'"~

por sobre todas las cosas, ejecutable No tlehc

Her un suciio v debe privile.~inr In vinhilidad l·;, }r,:~~~ .:(¡~:·::: s9'~i~~~?j;:it~;i:~:it:~
¡míccicu JHlJ sobre 1:1 optimizneiún lcríricu

/.l
 cada vez más r:.ípidn respuesta ele los competi-
dores, un plan de marlwting sólo tiene sentido
:;i es cnpaz de convertirne en 1111 plun viviente.
Estruct11n1 del J>lrm de /\fm-Jwting
0i bien el plLJ11 de marlwting tiene diferentes
fornws de ser estructurado, desarrollado y pre-
sentado y si bien dbtinL<rn compaiiías uirilii:an
sus propias metodologías, cxisle un conjunto
de./(1ses eseneia/es que, de una u otra formn y
con una u otra denomi1wción resultan lns ba-
ses fundamentales e invariantes.
El proceso cid mw·Jwti11g plan
La elaboración de un plnn de marketing es un
proceso complejo pero ele al.tísimo valor· para
la compai1ía. Esto es, el plan <le markctin.~ no
sólo vale como instrumento de gei;tión una ver.
que está desarrollndo, cons(~llStllldo y aproba-
do. Una gran parte de la dicacia de un plnn de
marketing rndica en la mecánica organizacio-
nal a través de la cual es formulado.
Toda niisión debe sustentarse
en 1ma prcnnesa sinibólica
que se aclueiie ele una parte
en la vida clel conswn1:clor
Existen distintas formas de traln1jar en la pre-
pnración y elahornciún de un plan d(l nrnrlw-
tin.i;. l~n algunas co111paiiías, dicho prneeso es-
tü tornlmeme subordinado todal'Ía a u11 sisw-
IJl(I ;{ÍlFlllnl (J lit! llGtílllíl 111 ill ll8IO~ílll ll!llll! 8íldíi
u1111 de los opurnoloneH, gil otru~, poi• el eu11t1'1t·
rio, los hombres de marketing tienen libcrtod
para ser e111pre11dedores dentro del marco del
sistetJHI corporativo glohaL Por suput!Slo, el
grado de formalización de un plan de marlu~­
ting depende del wma1io de la co111paiiía y del
grndo de diversidad de sus negocios y la cxtcn-
sión geogrMiea <le sus actividades.
Distintcrs fomws y procesos
e/e plcmcw· el rnarheti11,;)
E;n general la experiencia muestra que, en mu-
chas compa1iías inwrnacionales, el excc:;i\'O
J .J
grndo de formalización de los planes de marke-
ting tiende a generar planes de tipo rc71cc.i1ivo,
que pl:111tea11 pequciias 111odificaeiones de un
aiio al otro y mudias veees nn logran poner el
aecnto en la revisión de los factores estrntégi-
eoi; realmente rele\'antes. Esrn eonstitu\'e un
grnve problt!nW que hist6ricarnente han pade-
cido empresas eomo Chrysler o l ll/11.
Opucsla111ente, la experieneia del ge1 eneia-
miento de las peque1ias y 111edia11a1> emp1 esas
evidencia un fuerte estilo pen.;rma/isw. de ca-
l ;ícter intuitivo y ·víseern/ que oscil;i entre dos
polos extremos.
Por un lado, el modelo e..\:p/r1sivo e !1ipc1Hclivu
en el cual se ge11era11 eonsl:mtc!s ideas y planes
de acción sinlillncu:¡drar\os en una mirada am-
plia y aharcndorn, con un elaro orden de priori-
dades. Por otro lado, el modelo inerciu/ y co11-
servac/11r, cn el cual todo el p1 oceso dt• planea·-
micnto se realiza reDen:nciu/111c11re " pmli1 de
supuestos convertidos en llliws org:1niwcinna-
les y pro,~rnrnas túctieos que son percibidos co-
1110 n:x:elw; inmodificables. J\111bns problemáti-
cas se agudizan en empresas medianai; y peque-
1ias, que generalmente tienen menores rccursm:
económicos y de ma1w.~eme11t ;1sí como rncno-
rcs posihiliclaclcs de diversificaeit'>n.
1\lc1rhcli11.!.! l~strolé.!!icc>.
Lrr 111isicí11 y el 111cre(l{/o
La misión debe tener cstreclw 1elación con el
,,ervic:io ,!)c11erul que la empres:1 le presl<J al
111erc<1do. Y t!SC servicio debe ser estrictnnH.~n­
te definido y cuidadosamente mnnejado. 1'01
e.iemplo, el sen•ieio empresario de l\lolinus l\ío
de la l'larn, "8eguridnd en ;ili111e1ll:1eiú11", estu-
1·0 por a1ios t:in arr:1ig:1do e11 el mercado que
incluso supcrnh:1 las propi:1s acciones de la
GnmpnClííE lus ut111s11mltlorns lu íls!U1H1l111n mu=
ulioH du loH p1•oduellJH lfdul'eH de loH nuguuluH
en los que particip:iha, como, por ejemplo, la
p1oduetora de anoz Gallo, una nrnrea que, en
realidad, er:1 fahrieada pdr 1\rroeera 1\1gcnlina.
Es importante destac:ll' que, parn que la misión
teng:i senlido estrnlegico, dehe h:isnrse e11 al-
.~t'.1n ,,CJ'uicio c111c el cliente /ll'J c:i/)(r cu¡110 viwl.
l~s decir, debe satisfacer con excelencia dife-
rencial 1icccsic/cu/cs o clefü:os n:h.·vw1re., ¡){[rn
/u ·viclu dr.:l c:c111.,trn1iclnr, 1~11 síntesis, tmh1 mí·
sirín e111prcsw·iu ele/u.: s1rs1e1HC11 se en 111tu pro-
mesn si111/¡rí/icu wl Cflrc se rn/1rcl1c ch: unu pw-
w c.,e11cicrl de /cr ·uidu del cons11111ídor.
El eoneepro de misión es co111plejo, di11:í111ico v
decisivo y, en consecucnciu, debe estar en,.
ccms1w11e n-vú;iún y 11ctualiwciún. Incluso a
nivel académico no se ha podido avanzar de-
masiado desde que l~cvitt :tdvirticrn que los re-
rrocarriles e.su11Jan en realidad en el ne,i:;ociu
del transporte y, mús aün, en el de las cumw1i-
c11c:iu11c:;, y desde que J\nsolf alerwra 1>obre la
r:ilta de oper:1tividad de c;;te tipo de dcfi11icio-
11es: las conit1nicaciones ineluyen desde taxis y
ernnino;; ha;;ta :rntenas satelitalci; y transbo1-
d;1tll'¡n.:s c;;p:1dales.
],¡e 111 isió11 e11 «eci<Jn
La mi:;ión cmprc:;aria es el imprc:;cindiblc pa-
so inicial pma la construcción y el manejo del
negocio. fü; común ohscr\':tr In imposibilidad
de respue;;w compctiliva que mue.strun las em-
pn.:s:1s que no lrnn resuelto la ineficacia de :;u
111isiú11 búsica. Ninguna estrategia y ningún
plan de rn:irketing podrí:in convertir hoy en
grnndc.s negocios 111 venta de barras de hielo o
la falnicación de sombrcrns. l' 11i11,4ww com-
prnlía ¡)(Jc/.rici crecer cc ¡mrlir de ww 11üsió11
c¡ue In siníe en el 11e.!)uciu eq1ti L1ocm/o. 0
Las Fortalezas :Y Deb'il·iclacles
surgc1 i ele la cvaluadón
interna de la conipcá?:[a
l~n los mercados competitivo;; y casi n diario,
toda empresa debe responder tres cuestiones
esenciales que co11stiluycn el corcc:.cín de :;u
misión COll)orativa:
• ¿Qué 1wccsidacles o de:-;cos estamos ¡;atisfo-
ciendo'~
,,,...
........ .,. ........... ),..
(])c111n11da
,.,~,
• MJrJ11 t/llt! Jll't1l/i1~•1w1 ti litlr'>1ili(;¡fi t-lrli't?1i111fi inri'
~·or s:itisfacción a nuestros clientes? (Oferta).
• ¿Con et1ál "ue11wjc1 com¡¡ctili"ua nos difC:,
renciarernos tic la com pet:encia? (!labilidad
disti11tiv:1)
l~s importante destacar que si bien son pregun-
L:1s muy .simples, 110 siempre 7n1cden ser rcs-
]JOtlllídu.~. La.s ya cl:ísicas definiciones de que
l\odak no vcndc ctínrnrns ni rollm; fmogr:íficos
sino recuerdo::; y que Lancéimc no vende cos-
méticos .sino espercoi:;:;w; son ejemplos de res-
puestas correctas parn la primera pregunta. La
botella especial de Navarro Correus y el servi-
cio T&T de Correo ¡\rgentino son adecuadas
l'usüivo
Nc¡;utivo
rcspucst:rn parn la scguntlu. ¡Nunca hay una
respuesta dcfinitivn pnra la tercera! Y, por lo
tanto, debe estar en ¡wrnwncnte revisión, pro-
rundo arnílisb y constante innovación,
Oumlru de sitw1ciú11: cmúlisis FODA
El an::ílisi.s FODJ\ (Fortale;r,ns, Oportunidades,
Debilidades y Amenn;r,ns), es un poderoso ins-
trumcn to y nyud:1 11 represcntnr y esquemati;r,ar
en términos operables y .sintéticos un cuadro <le
situ;:ición que, por lo general, tiende a ser
extrcmacJamente complejo. E:n otras palabras,
la recclidod emprcsnria y de los mcrcacJo.s est:í
conformada por innumer:ibles variables, que in-
ternctlian entre sí y que se retroalimentan mu-
tLH.1111ente, i Pc1111anente111cnte !
Con dicho propósito, el an{tlisis FODJ\ estable-
ce una mecánica clasil'icatoria que distingue
entre el C1clentro y el qfucm de la empresa bajo
estudio. En tal .sentido, se definen las 11ortalezas
y Debilidades que surgen de la ev:iluación incerc
na de la compañía y .se definen 111.s Oportunida-
des y Amenazas que provienen del esce11aiio.
gstos datos, que ::;rilo pueden provenir de 1igu-
n!m!:~ ~:~frn!iq,~ ¡Ir; l!!~!'~W!f.1 ¡(<; 9tff(!fftT gHrÜ~!­
r/'t!il ,1• rmr1111i1rcti'!,)0 1 re~1iitc111 vitnillti ¡1hl'rt dilijin'
ner de info1111ación o4icti'L'IJ, sobre fenómenos
de naturale;r,a inminentemente su4icti.<txx, Sin
emlxirgo, esa subjetiviclud resulta esencial para
establecer las verd:Jderas Fortalc;r,a.s, DebilicJa-
des, Oportunidades y Amenazas, t:Jles como:
• Posieionamiento dc Ju marca.
• Posiciona111ic11to de la competencia.
• Expectativas insati~feclw.s.
• J\tributo.s di!ercnciales percibitlo.s de los
productos.
•¡\tributos dilerenciales valorados de los
productos.
.• Percepción de e~didad de servicios ..
Pronóstico y lcmlc11cias
Supuestos
Existe_ un conjunto de supuestos que resulta-
nín decisivos en la toma de decisiones de mar-
keting. Esos supuestos sobre el dcs:1rrollo de
eventos futuros le confieren al plan de nwrlte-
ting en i;u ct:ipa estrntégic¡¡ el c;iníctcr ele:
• Operar bajo incertidumbre.
• gnfrentar 1:1 ambigiiedad y 1<1 pm·adoja.
•Carecer de un modelo o soluci<'.ín única y
garnntizadn.
Se clefincn las Oportu:ni.claclcs
y Am.enazas que provienen
del csccnariu
Estas características oblig:m a ser muy riguro-
sos y actuar con el müximo profesionalismo
cn la fose de formulación de los supuestos. Y
eso i111plic<1 trabn.iar si111ult{1nea111ente en va-
rias di1 ccciones. Gn primer lugar, recabar los
mayores y mejores datos disponible;; sobre,
por ejemplo, la evolución del escenario ma-
croeconómico. En este caso, y si bien rnnto los
datos sobre la evolución de J;1 economín argcn-
ti1rn como :;obre In evolución de 1:1 economí:i
munclinl no son nhsolurnment<:! prcdcei/J/cs,
tampoco son absólut:m1e11tc caóticos. Bxiste
un conjunto de indicadores de 1w1wnlcza cs-
u·ucl!ll'etf., que suel<:!n denominarse /unc/n·
mcma/s, cuyn propia lógica hnce que permi-
tan inferir las grande;; tc1H.lenci<1;; o focos de
conflicto.
l~n segundo lug:1r, i111plie:1 trabajar eon gr:1n
profundidnd sobre el imµacw rnlalívo qu<:!
!•!8 ~~mi~!e~. !\!m!icne!n~ !11í!erogeanümlsn~
tu11J1·i'i11 l'>tlrll ul 111orD11tlo y purn Ju otHllpm'\lu.
Esto por cuanto los cambios en los escena-
rios macroeconómicos 110 inipactan igual en
todos los secwres, ni en todos los productos,
ni en todas las empresas. Es muy probable
qu<:! unn misma situación no afecte igual-
mente a distintos sectores y, también, que
una misma compaiiía reciba un doble imp;ic-
to: amenazas en un sentido y oportunidades
en otro. Por supuesto, esta situaci6n obliga a
un cuicfocloso y medido impacto 1·ca/ o final
luego de realizar u1~ /Ja/anee entre ambas si-
tuaciones.
Ú>s supuestos en occión
Lo:; supuestos deben ser clnsificados y clasifi-
cados en orden Je importancia, de lo genernl n
lo pnrlicular. Así, por ejemplo, se pueJen esta-
blecer supuestos c01110 los siguientes:
• /\cerca del escenario económico y i;ociaL
- El PDI creced el J% durante el próximo ;iiio.
- El plan de convertibilidad scguir:í en plcn:i
vigencia.
- E:n los próximos seis meses no aumemaní la
tas;1 de desempleo.
• Acerca del mercado.
- Continuará l;J preferencia del eon,o;umidor
por las p1'i 77Hffas marcas.
- l:)c incrementará el poder de ncgocinción de
los ca1wles de distribución.
- Se profunJiznr;í la tendencia hacia el con-
sumo de productos lit)hc y In preocupación por
la ecología y el medio ambiente
• f,cerca de la empresa y sus productos y servicios.
- Se incrementará la migración urbana h:1-
cia la zona norte de b ciudad, en la cual se
concentra la mayoría de nuestnis sucursales
de venta.
- La búsqueda de un mayor rcndirnicnro por
parte del consumidor incrementm{i las vcnt:;1s de
nuestros tamaiios fctmiliarcs y mH.!Stros síx
pachs.
- Como resultado de la crisis asiMic;1 1 vere-
mos restringido nuestro ¡1ccei;o al crédito y
consiguimHemente nuestras posibilidades de
expansión durante el próximo aiio.
• Aceren de la competencia.
• éle incrcmentaní 1<1 presión ejercida por l:1s
marcas blcmcas y las privaw /a/Je/.~.
- Ingresarán ni merc¡¡do argentino loi; princi-
pales playc1·s internacionales del sector.
- No se prevé una fuerte reacción ni rcprc.~c1-
/ias de !u competencia al ingreso de nuestro
producw al segmento u.dolcsccnw.
O/J.fe.tiuos
Concepto básico
La importancia de los objetivo;; dentro del pro-
ce~;o de formulación del plan de marketing no
puede <l<:!jar de enfatiznrse. Sin objetivos claros,
factibles y correctamente definidos ningún p'8n
de marl1eting puede alcanzar resultados exito-
sos. Los objetivos son, fundamentalm<:!nle, los
principales resultados que se dest!a alcanzar en
virtud <le la ;1plicación del plan de marltetingº Y
:;011 siempre la solución a un problem;i o la ex-
plotación de una oportunidad de mercado.
Cw crctcrf,~cicas fundamcnw/cs
P:1rn ser realmente eficaz, la fom1ulació11 de obje-
tivos debe cumplir nlgunos postulados esenciales:
• Comenzar con un verbo de occirí1L
• l~swhleeer un solo resulwdo clave a lograr.
• Seii:ilar una fceh:1 límite para i;u consecución.
• Ser lo m:ís específico y cuantifienlile posible.
• l~w1blecer d t¡ttc! y d uwíndu sin cnredar.~e
en el por que.! ni el ctímo.
• Ser coherente con la misión de la empresa
• Ser consistente con los denu'i::; objetivos
planteados.
• Scn;uficientemente desafiante como para ser-
l'ir de mocivucirín, siendo, n la vez, razonable-
11H~1Hc l"aelililc par:i 110 p1:bvoear cle .~mtici·vt¡~:¡¿¡;.
0

• 0er concreto, pr;íctico y realizable.

• ::-ier de f:icil eomunicnción y comprensión._: ·
• Ser consistente con los recursos disponibles ..
• Ofrecer la mayor n.!IUobi/idcid, en sentido am-
plio, en co111p:1r:1ció11 con otros ol~ietivos posibles.

O~ieti·uos m iílciplcs
Los objetivos de marketing tienen una natura- l'l'fercados
lcw l<q)to cu:111tit:1tiv::i como cuulirntiva. De Actuales Nu<-"IJOS
igual modo, generalmente rc:-;ultu imprescimli-
hle configurnr un mi.Y de objetivos que deben
Acttiales
~er satisfechos simultú11earnente.
En tul sentido, una pr{1ctica empres::iria cada
Pro cluecos
\"ez m:ís habitual par:i la resolución de esrn
prohlenuítica e¡; lu configuración de un tablero
Nuevos
cstrMc!.~ico que asegmc el logro integrado de
los siguiente~ objetivos fumla111entales.

Estrategia competitfou

Conceµco Básico que ofrecen productos físicamente distintos

La cstrntegi::i es el cmnino global que las em-
pre/las transitarán para ::ilcanznr sus objetivos
~11 t~rm!nq~ ~!<.; Jg¡; n~2r9i!S!R~ y !~m !1!l~R!?!rn1¡ ~9·
,in •!Atl'11t(!~in 121\ ldulQ1i )' ti~t1'1lllhli"l\l1111mt1; C?li'
u·cicc¿.¡ia competiti!Va.
La estrategia es competitiva en virtud de que
debe enfrentar las siguientes problemáticas:
0
La presión de con.sumidores, que cnda vez
tienen rnfü; altenwtivas y opciones de consumo;
es decir, m:ís razones pma no comprarnos.
•La presicín tic los competidores clirectos, que
venden productos y servicios cada vez más
rwrecidos a los nuestros.
0
La presión e.le los compeciclores indirectos ,
que ofrecen distintas :ilternativas dentro de la
misma categoría de producto. Por ejemplo, ga-
seosa lima-limón vers11.'; gaseosas cola_
• La presi.dn ele los competidores sustiwws,
pero claramente dirigidos a la satisfacción de
las mismas necesic.lodes. Por ejemplo, gaseosas
'l}<!!~"l!~~ j~1~g~!
• L11 1n~R;0 tin tÍv.
t;'lltll)H!títÍw'i21i ~mnii~1 Úru1, t?\1)'n
oferta de productos y servicios disputa con no-
::;otros el mismo stoch de dinero del consumidor.
Por ejemplo tu1ismo versus auto O kilómetro.
• La presión de los proveedores, que c.lisput.an
por un mayor margen de contribución y una
mayor porción e.le la cona global del negocio.
• La presión e.le los cana/es ele dfaoibución,
que no sólci compiten con nosotros por sus res-
pectivos márgenes e.le comercialización, sino
que directamente nos enfrentan a través de sus
propios productos y marcas.
• La presión social derivada de las ligas de
consumidores y de los entes gubernamentales
<le controL

O1..~ct11n1s
ímprcsci ndi/Jlcs
o Alberto Wilensky: ,
Marlwting eso-cttégico,
Fondo de Cultura
Económicn
• ?11/lticcr ele 11cgocws,
JvlaechL
• l'hilip l\otlcr: f\forhccing
Mcmagemcnc, Prcntiee
l lu!L
1)11l.'l11r e11 Ci('11i.:iu.~ F.t·111 H¡..
lllit'llS
()/1111·tn d /'1 i.:1111!1 /·'fll.'111-
cw 1 de C'ic'llL'Íff S J::t'< J/ 11 i-
ll lll'lls (1i/I,1 ). d pn·1111u ff
/11 L'.\t'dc11ci11 pn1/[:.,i1111ff/
l 1J!llJ (N·L\) y.fue 111ie111·
lm1 tic/ Su¡{/' /111eniudn-
llffl rle ( :n11,,1tlcurc., 1h•
1\},¡/i/1,i.!t;l/(('llf , l1it1l,1•i;ÍN
C:t'tlft'I (1\J:\C). illll'.~1'11 d
Cn11sc;i11 . \L'(lr/¡:111 ico de /u
,.\:;11i.:iudú11 Ar~t'lllÍllu ele
1\f(I rheci11.::', y ele /u Sndc-
drnl L111i11m1111cric1t11ct 1/c
l~.·;fnctc:t!itc
1Jiru.:111r r/e ( int/!fl /~sm1-
lt'.dc11 de Nc:!.!ociw;, Jfu
rutli~'udn rrulu1io Jlul'fl
/'.\~\·d Gm11¡1. Shdl, ,<,'11t·-
111u. ¡\/1111srmw. Ciric11r¡1,
( ;rup11 .,'Ju11111t11kr: l'llfl"<'
t11J u,..;
18
La e1;1rawgia competitiva en aqción
Existen cu;itro estrntcgins de marketing funda-
mentales que surgen de Ja intcrrelnción entre pro-
dt1c10s y 111c11:x1dos tanto actuales como futuros
Estos grandes lineamientos estratégicos definidos
por J\nsoff :1 través de la mcwi:;:; de crecimícnw
cstnhlcccn el impulso fund:mw1nal que seguir{! el
plan de nwrlwting. 1\sí, por ejclllplo, mientras
que.; Coca-Coht si,t;ui<> por ailos una esm1tc,t;ia de
extensión llevando su producto dw;sic e;ida vez
n nir.ís mcrcaclos, otrns con>paiiíus, co1110 l'hilips
Jvlorris, h:m seguido la estrategia de diversifica-
ción en negocios no relacionados con sus produc-
tos originales: por ejemplo, ingresando fucrtc-
111c11'c\ C~l
·i
eli' m.crcmlo
.·•
de la
1 1
alimeut:.1ción.
1 ••.
J\simismó, cada negocio tiene ri'.empos que la
e::;tratcgia debe respetar. Veamos el lnqza111ie11-
to de un nuevo producto 111i111cnticio como, por
ejemplo, un puré de papas preelahorado (tipo
Maggi). Pasar del marco genen\I a cscra.ccgia.~ y
planes concrctós implica definir o4ielivos
cucmt(ficaúlcs para medir el potencio/ cid ne-
gocio y medir, luego, su desempciio n;aL Y es-
to implica empezar por el principio: evaluando
tanto ól corn;wno dC!I producto actual (puré de
p:tpas c:asem ), como el posible grado de acep-
tacfrín del nuevo (puré preclaboraclo ), Una pri-
me ni fase es atrnlizm el consumo de p:1pas,
tanto según el 1iiodo de prcparnción (pu1 é, fri-
tas, hervidas, al horno), como según el tipo de
comidas (croquetas, pasteles). 'fombi6n lasco-
midas a Iris que ncompaiin y la frecuencia de su
consumo, nsí como los ingrediemes y elemen-
tos utilizados en la preparación. Cufiles son las
carncterístic11s m:ís aprccimlas y cu:íles las re-
chawdas en un /J11e11 ¡mn!, quiéne::; lo p1 cpa-
ran y consumen, y cu{ile::; son sus m:ixinrns cx-
pectmiv:1s sobre el nuevo producto. 1\ partir de
estos c.lar.us iniciales el t.r:ínsito del producto
pm· m1 i;ir:.!u r!r! vir!n ~!c:pr:m!ení ~!e! riUllfJ rlr:
pu11t•ti-aoiti11 y de nll 011p11ultl11tl p11r11 oi'Utll' y
111nnte1Jer un núcleo de consumidores lcale1;.
El desarrollo del mcrc:ido puede ser visto, en-
tonces, como una coniente de 1;egme1itos c¡ue
se suceden segtín la relación c¡t1e establecen
con d prodvcw (cosccl(/a motivacional). Exis-
te un mercado base, que esr.ú compuesto por
quienes consumen habitualmente el producto
y est:ín en condiciones económic:is de com-
prnrlo, pero de.~eo11occn su e"cisccncia
Podemos defini1 un mercado potencial, com-
puesto por los consumidores ya informndos
(conocedores), pero que nún 1w están lo m¡fi-
cientemcntc 111mivcic/o::;; quir.;í sea por follas en
el contenido o el modo del mensaje publieila-
rio, o por no haber llegado al punw de acumu-
lación de estímulos suficiente, o porque el pro-
ducto no se encuentra en Jo::; locales donde
ellos compr:in habitunlnwntc.
J~xiste un mercado real, que ci;t:í compuesto
por los cm1.crcws co11sw11iclores c1ct11ules ele /u
marca.
Podemos definir un mercado perdido, co111-
plll:sto por aquellos co11i;u111idores que, lw-
bicndo prohach el producto, /o a.IJU11clrn1rm111
poi· c:..'¡Jc1·ic11ciu,~ poco Jelices. Qui;1,¡\;por un:I
relación costo-beneficio no satisfacto1:íü'i.o por
fallas en la distribución, o por la apmici6n de
productos sustitutivos.
Siempre existe, finalmente, un mercado ck no
consumidores, compuesto por quie1H!:i por n1-
iones de poder adquisilivo, salud u otras cau-
sris, se htillan imposíl.Ji/i.tuclos de comprar.
Desde este enfoque, el desarrollo del mercado
totnl (nivel estadístico) reproduce lns ewpas
J'undt1nir!ntalcs que recorre cud!L cm1.~11midor
i11di•viclual (nivt:l personal) Esas ctnpas ---cles-
eonoeimicnto, conocimiclllo, recordación y
predisposición, acción y abandono- !meen po-
sible seguir cuantitativamente el desarrollo del
producto segt.'!11 los pr11·cen1q¡cs de cow;1mliclo·
res que se sitúan en cadn u1w de ellas.
l~n sinte::;is, podríamos definir tres grandes
tiempos del merc<1do. Esos tiempos definen el
lloriwntc de planHicaeión y cutilcs son las es-
trategias m;ís apropiadns en cada momcnw
Por otrn panc, y luego de definida la opción
global de c1 ecimicnto, wrgc In necesidad de w-
nrnr l<J deci$ión c~trnté,il,ic:1 tic:
• Competir por pn:c.:íu :1 travé::; del litlt!rnzgo en
costos, la cJ'icicncia y l:i productivi(lad.
• Competir por bcnc;f1cirm a tnivés ele la sc.~me11-
tació11, 1<1 innovación y la dil'ercncinción. ()
Al/1crlo ll'ilcnshy