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Capítulo 2

AEINGENIEAIA: CONCEPTOS BASICOS

'.!
Reenglneerlng means.startlng ouer.

MICHAEL HAMMER (1)

f:I análisis profundo de las operaciones de las empresas actuales Indica,

más allá de toda duda razonable, que frente al pronunciado y acelerado carn­
blo por Impactos de nuevas tecnologías y una reestrurturac!ón de mercados,
tipos de consumidores y niveles de alta competitividad, los enfoques organl·
zaclonales y de dirección vigentes desde la época en 1que ADAM SM1T11 enunció
el principio de la división del trabajo, no satisfacen 'en 'términos operativos las
. necesidades presentes y futuras que aseguren la establlldad y el· crecimiento.
Los métodos usuales para mejorar las operaciones, como racionalización
administrativa e Industrial, y la automatización, no han obtenido los resulta·
dos dramáticos, necesarios en muchos casos para seguir en el negocio.
Particularmente son de señalar los fracasos registrados en la Introducción
de sistemas de computación, cuando se automatizan los procesos tal como
están. La mayoría de las tareas conocidas han sido diseñadas, Junto con me·
canlsmos de control y estructuras orgánicas que proceden de épocas ante­
riores a la invención de la computadora, que requiere innovación, velocidad
de respuesta, calidad y servicio como parámetros de dlseño de operaciones
Industriales y empresarias en general.
De acuerdo con liAMMeR (2), en lugar de automatizar las antiguas tareas es
necesario <empezar de nuevo" y utilizar las posibilidades de la moderna tec­
nologla de lnformaclón para rediseñar radicalmente los procesos d� negocios

(1) HAMM.a, M1cMtL, Jleeng/neerlng work1 don't automate, obtlterete, Harvard Business Revlew,
Julio­agosto, 1990,

. (2) HAMMtR, MICHIJ!L, op. cit.

I·
 ;;;Ml?��')Z•:
-REING::�,:::::;s::���IDA . .
18 REINGENIER.IA �p.2
con el fin de obtener mejoramientos dramáticos. en su performance. Nace as!
la expresión "Relngenlerla".
El núcleo conceptual de la relngenlerla es la noción. del pensamiento día- :.\ ', · �.
HAMMtP. y CttAMPY (3) no vacilan en ad.elaritar:úna·definiclé1n·en tres.pala 'ras:. ;''
continuo, que consiste en reconocer e lgnorar las reglas y supuestos básicos de nuevo". -esto Implica no mejorar superflc:i��en�e el s!'s ema: ·Y·.'�;-;_'�:· ... - : ·'. \
."empezar
-ya Inaplicables- que rigen las operaciones corrientes, y que se refieren a ac:tual dajando !ntac:tas las �structuras básica�. 'el verdadero slgn!flc:l\\.do, eª .el: . ¡··,:<:� · ;: <· .
tecnologlas, personal y objetivos empresarios, según ópticas Invalidadas por ap1artarse drásticamente de antiguos procedimientos quesólo hallan J'.'1s lfica,, ...:· :·. :·�··· .,: ..
nuevas experiencias. cl6n •porque siempre se hizo as!", y encarar con renovaccre energla,t.1 ;pro·¡. ,/) ;i/' ·. :.
ceso de cambio. .. . . . . : . :;;_'.'.,: '\:;,,,:: . .··,,
· Actualmente calidad, lnnovaci6n y servicio son más Importantes que ces-
to, control y creclmlento. En s� mayoría las tareas de producción se han· or-
ganlzado como una secuencia de operaciones separadas para luego emplear
'· l"Omt � mente los autores·.citados -deñnen � ia, elng �rierlf como :;la:r� �Sl�i:i,' :·��- ::._: ;\>·:
fundamental y el redlseflo radical de procesos de nego1clos y ara ·.ál¡: ���� ) .:: ·, ¡.-;;:.
complejos mecanismos de control tendientes a su supervlsl6n y verificación. de:rendl .l�n: .. ·,; ,; ·¡ .::( ..
m�oras espectacular�s en medidas criticas y contemporé,neas ef�nl,, :ª:.';)·.;, , .. �
; l

l!.stos esquemas se remontan al comienzo de la Revolucl6n Industrial, cuan· to'tales como costos,�, se�o y r�z�. , se,observa �ue.esta:.

� �
do la dívíalón del trabajo y la organ!zac16n fabril en la economla de escala cíón contiene cuatro palabras clave: I"undB.lilental,. Ra�icaL �pecta:? �ar. Y .. : -�,-. ; � ,;,· , .

l :}r
aparecían como la solución para superar las deflclenclas de las Industrias Procesos, que en opinión de. HAMMtR y CttAMPY' merecen una elaborad�,n . . <.<)l .i :,:, , • .',·\"·

\j[ f
hogareñas de la época.
De ese modo se desagregaron los trabajos en tareas pequeñas muy deñ- .\ :
nldas, se armaron en torno de ellas los departamentos, y aparecieron los ge· 1.Pundamental . . . .: . . ; .
. .. ' ' i
rentes para admlnlstrarlos. Este esquema de elaborados controles y disclpll·
na se acentuó en el periodo posterior a la .segunda ouerra Mundial y trajo . La retngenlerla debe
comenzar sin nlngün � oo cepto:preconceo)9:c:ii,· )r�.�<(>f?h:j
como consecuencia una visión restr.lnglda de la empresa globalmente consl- rrilna primero "qué" debe. hac�rse y lu�go.�c6mo .-Nad!l:�e da por. ��n, ac;IQ,�;'J/',')J)\. .. ., ; .
derada y la tendencia a analizar las metas limitadas de sectores y departamen- el esfuerzo se centra.en loque debe ser. .' : . . . ... ,. ;.1 .. ·:·, ,1, ••,. ',:.,·. . . .,
tos antes que el proceso integral. · ·Q s c¡,: 1,s ¡ r;
Al lnlclar un proyecto de relngeri¡erl¡,\'las' P��gu?:� � � � � � ta6:!l )/):: \{' . .\:"ii·· .;;,. " \
Cuando el trabajo se transfiere de persona a persona y de untdad a unt- se
responder •por qué•· hac�n ·l as ·cosas·,que ·Se � ���
ll n •. 'C\l,o,obllga;. a,�,. .I�!!� . :i:(. '. ,!'. ,.: :�· :.-.. ·:-, · .: •.. , : • :.
dad, las demoras y errores surgen Inevitablemente y el control se dificulta .. De reglas lmpllcltas conugradu por li,, costu�!)re, . u.o �le�pre desc l�s. !ll�.·.� .eti\la..., .::..:.'. ..¡i ;·· 1•• • .. ·.,. · ..
acuerdo con \a'relngenierla, los gerentes se apartan de los anticuados e lnefl· .de.s y convenientes. y los principios subyacentes· �n ·los que �nsa,� ·,·c;lli:i�· . !(/ ·, );� .,·: · ... : .
cientes procesos y los prínclplce de diseño en que se basan, para deaarroüer mlca·operatlva del negocio.. ' . . .. : ·:·:.t�t\(-; :_,.
otros nuevos que satisfagan mejor los requisitos de clientes.
\'\· La relngenierla exige un examen fundamental de los procesos desde una
perspectiva que trasciende los limites de las funciones orgánicas tal como se
las concibe actualmente. Un modo de asegurar ese enfoque es Integrar un
z, bdical .. .' . • , •
Redlsel'lar, de ac:uerdo.con·1a metodologla prqpµ;es��·¡:ior la relng�ryl. F.l.�¡�:';\!:'.(::'l/,�;'.' ·
'i, .iffJ:l:f
equipo en el que estén represeritactas las agrupaciones funcionales Involucra·
•reinventar• el negocio, rio majorarlo·o modlficar�o pon· cambios s�pe� �
!l\l\et\B�9\ ::)/ ·
das en el proceso que se an�llza ·y también tod� las unidades que de ellas ...
dependen. � Idee. no es Investigar formas de mejorar e\ proceso actu� sino se trata de Ir a la ralz de los procesos. . -"'··:·\!,. :,;::'

;.:.(�ti�l;., ' '

verificar cuáles de sus operaciones realmente agregan valor y entonces bus·
il car las mejores oportunidades para obtener resultados. '
Un proyecto de relngenlerla ap.unta normalmente a niveles espeqtacular� a. rapectaCWar . . ...•• -. • . . . . :-::;:-:¡
de mejoramientos, apartándose ·de lo convencional y de las restricciones or· rslndr,om.e·d�l:dlez.:potcle. to,.,,;�·!,::J;,'};·?t:�:;[/
gánlcas que puedan existir. Deberá tener \lmltes amplios, no encua:dr�dos. en Lajas esté. la relngenlerla del conocido ....
,, funclon.�s. y su meta no será el uso de la tecnologla Informática para automa·
\\ tizar pr'ocesos existentes, sino para permitir la creacl6n de otros nuevos y
majares.
Reeng/neerlng;the·. � �
c ·rp h!tlon\
(:5l l1A11Hc11, MlctW� y CHAlll"I,
i manJfe:S(� fM
¡¡.
JAMCS,

i. revolutJon, tterper �ualnesJ, Hueve York. 199�. .·

\'l
 REINGENIER/A CAP. 2 ..... REfNGENIER/A: CONCEPTOS BAS/COS
/(

2, Los usuarios de los resultados de ·un proceso ejecutan

dicho proceso . . . . •, .

Los esfuerzos que históricamente se realizaron para organizar el trabajo

4. Procesos .sobre la base de la división y especlallzacíón crearon dependencia de supues-
tos "clientes" entre diversos departamentos. De ese modo, por ejemplo, un
departamento de contabüídad sólo es responsable y tiene autoridad para rea·
nzar .tareaa especificas. Los· procesos rediseñados, que cuentan con nuevas
herramientas Informáticas permiten, en cambio, que sectores como ésos pue-
dan administrar, entre otras cosas, las· compras de elementos de oficina sin
recurrir a la gerencia de abasteclínlento, que proveerá, mediante una adecuada
base de datos, la Información pertinente.
Cuando se díseñan esquemas según este principio, se reduce notablernen-
te la necesidad de supervisión =-con sus gastos asociados- y se eliminan o
limitan mecanismos de, coordinación y 'control que resultan redundantes. As{·
0

mismo se faclllta a quienes ejecutan los; procesos el planeamiento de capad·

dad de sus respectivos sectores.

3, Unificar las tareas de 'proceeamíento de la información con

el trabajo que realmente produce la información
!·
! 2,2. PRINCIPIOS DE RE!NGENIERIA Hasta el presente, en la mayoría de las empresas existen sectores que sólo
recogen y procesan Información generada eri otros departamentos. Esto refleja
antlgu� normas de división del trabajo y parece suponer la Incapacidad de
sarloB�e��:�eº��a�:bi%�f6�0::�� los niveles Inferiores para actuar de acuer.do con la Información que prcdu-
adecuadas al moderno ambiente empre· cen,
sentido puede ser' útll la experlenc1/;�!g���os procesos de negocios. ll:n ese
exltosament ¡ ¡ Ii en empresas que han aplicado . ,
clpícs' slgule�::s�gen e a. y que HAMM1111 expone brevemente en los siete prín-
4. Tratar recursos geográtlcamente dispersos como sí fueran
� centralizados
· 1: Organizar por objetivos, no por tareas Centrallzac16n ve. descentralízaclón es, 'históricamente, un conflicto clásl-
ce, La descentrallzacl6n de un recurso determinado -personal, equipos, re·
ll:ste prlnclpto;suglere que una persona sea responsable de todos 1 puestos, etc.- provee mejor servicio a los usuarios. pero a un costo superla-
j:t�v�ee��i:;:�:º�%n!�d��;/���er;�� : ::asu tlvo en términos de burocracia, superposición· y pérdida de los b�nef!clos de·
� �
a operaciones Industriales Y administrativas, ; ;t:;;���::�
trabajo eri'relaclón con:��::

concentración de responsabilidad que faculta al empleado par::

�pllcat por Igual
�:: den tfª
economíaa de escala. Actualmente tal situación cambia sustandalmente al
contarse con bases de datos, redes de telecornunlcaclones y sls temaa de pro·
0

cesamiento mediante los cuales se obtienen las ventajas de ccordínaclón,

nes puntuales con el fin de satisfacer una necesidad del cliente.
. ec s O· control y escala, sin perjulclo del servicio y la flexlbllldad operativa. . ·¡
De ese modo, por ejemplo, la flrrna norteamericana Hewlett·Packard, con
más de 50 centros de producción obtuvo beneflclos significativos como una
reducción del 50% en tiempos de entrega, 75% menos de porcentajes de fa·
llas, y costos muy Inferiores en los materiales comprados.
 ·�.,
22 REINGENIERIA
. CAP: 2 - AEiNC3ENÍER/A.• CONCEPTOS BA;ICOS . ¡·. ·.i//:\ l;r. ;�{t\{I.� \:ift
}�!fl i�tfHif:!. '.}!{,
1. '::.::;

5. Vincular 111ctlvidades p111r111lelas en lugar de integrarlas

en sus n-esultados lMelngenlerla provoca ,amb1;, da d ; . . • .. . · ·
d i eif r�os tjpos,.!ac!en.ás::c;le}o ;;i:i:r;i:i��;f:j(;f/i:( ··).'; ·:t::,i.'
•
. sos de negocios. De manera · que deben·
Se observan según este prlnc!p!o dos tipos de sltuac:lones. 1::1 primero ·es
1 1
e; a mente nueva las estructuras
ño de tareas etc
·
ání o
re e nírae-e lntegrarse·'o!f.f · · · .. ·.· .. ·., ,
.. . : : . . : .
·-, ·· .
· ..... / o.' a1-��rlt,iff :)';.j). : ··:/ . : : :-;: ''';
. l'Sf4 cas. los s!s.tem� gerenciales; :e1-·1-.:.1s:.;,1;,:}•: a;/; ..... ·, .' · · · .'.:
aquel en el que unidades separadas ejecutan la misma función, por ejemplo, nati , · que se relacionen· · con e 1 proceso·, en su · · "·· ·' ,.
· . ,.·,
·,. · ...,;· ..... · .... · ·· ..
vo. · · · · enfciq
. e a· ¡ter,:!_
1
,.,.·:·.:· ;·..:_•:·_•:.·:·-: ·
comP.ras, con una·coordlnaclón y base de datos centralizada. l!I segundo, muy ··>•',¡•.

·_
común, es el procesamiento en paralelo de unidades separadas que desarro- '¡ .. 1'

· ·<··:· :�·i>. -<.t�:r.-· ·

:,,.:: ••

llan -actividades que eventualmente concluyen juntas. Es el caso de un ban· . . . -, : : ..

LA·IIBl¡'i.GBNIE)UA . ·. ·:E:·�tt.'-.:\).
co que ofrece una linea de créditos -empresarios, personales, para exporta·
cl6n, f!nanclacl6n de bienes de capital, etc.- negociados a través de grupos 2,3. IMPÚLSORBS:DB
:,eparados, c¡uc no pueden verificar sl se ha otorgado algún crédito a un cliente .1 · _:· '. .·:. ':;:. :;.;::;:-;'.:\J::t(f(\:.:,:·,. ·.::::.<:
�ni�' �
en particular.
\�.::.--¡'·' . ,', ::{,.;,t·'····::,r '; ' :·:,f
' 1
cualc¡ulera fuese /Jectpr operatl�o,.:;. ' d 'i6' •11 ,
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. ¡: dé��: i:!t!;1 . .
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��J,1;; ·:;14�t[·:'.J\( ' .'·\;).;

l.', ,,, ', ': •I •
sei.:.1.c1��:
�on:umo, productos· lndU4trillles ·o·.
):\xt>
este prlnclplq ·de re!ngenlerla' propone establecer vlnculos entre !unciones
pare.lelas y coordinarlas mientra., sus actividades están en cursQ,Y no al ter· . l
dlºn..,mne Cdl!lend,
necesar!eunente, a rep)antea1·. prÓfund'ám te
� :t�'o;:¡:,,�:n'i'·-.· � :¡;;;))
:,C'¡.''·6''·1'n ,; i'.?'\ •.. '· • .:

.
"' e sus negoclos 'p ¡ , ·· , · · '1:1" ,. ··•·· · t-L ··.. ..
minar el proceso. La coordlnaclón su'gerlda puede concretarse mediante el uso · ·jJ

� �it;:,.
Y movlllzad'"ª
·
ara . o r entarlos
.... por cuatro parámetros ob'J ti
hacla: loii
· · · ·
· iprocesds· ' p'
\i\�J.i�J,. \K/, ; .¡.'::. :i - : ,\. .. ' , :.
· ·.'.· · . · ,,.,....;,,,.: ,·, ":r., '.'·.,1. · :. · . • ··. ·
compartido de bases de datos en sistemas en linea y los recursGs de telemá·
· del cllente para eatlrnar valor- . e vos, que coinciden· con·lqs rlt�iió'�itt.�::,f .(\··,' ,:\: . ·• ·. :·. , .
tlca actuales.

6. ,Asignair poder de decisión donde se ejecuté el trabajo y

establecer controles en el proceso
' I',

f
:
:i;iJ(f111�!\Jti'.
·j clclor y • ,
En la mayorla de las organrzaclones, los que ejecutan trabajos no son los . . . . . .
que controlan y toman decisiones sobre el mismo. La estructura jerárquica Un anéllsls primario de las razón . · I d · 1 • : . , "./i/' :¡);::'' .·,:'-'..

' gerencial se ha establecido, a lo, ·largo del tiempo, considerando limitados· en . sarlos a obrar de acuerdo c�n !as· roer, que, ·. 11. ucena /los, dl.rlgent,( :.�m.p're;f�i:/+ t) : :/::.. .
i ·¡ conocimientos y habilidades a átjuellos a cargo de las operaciones, de modo i tlflcar los siguientes facto;eii
·com/e1i�:;i:· �::��i�. ���deilerfe:lt-�
�f).p;���J})\X ;{('.. <:?\ .•
.
,l.',:¡
que los contadores, auditores y supervisores ·registran y controlan el trabajo nueva época: · · · · .· : , · J e e� 01h �l�[.(!l'!.E!í�i?Wfrf:+.:·,. /;:,..,.
J.
.... ,

i)1:l1�ii(ff .
J ,,t
efectuado .
!i '1
• 1
:
•
·1. :1
1
Este. prlnclplq Indica que qµlenes ejecutan un trabajo deben también to·
mar decisiones sobre el mlsmci, y que· en el curso del. proceso pueden lncor·
EL cnmNJE
•• t '�

porar sus propios controles. en consecuencia las escalas jerárquicas pueden

';:
. 2.3. J. .
compr!rnlrse y el esquema orgánico aplanarse. }ª .moderna tecnologla de In· Nunca como en el presente pudo éonslderarse .. á ! d . . :,":.:.'.�i�,·-·,,:dr:<':' -:':.,
formación puede Ingresar y procesar datos y los sistemas experto!!, dentro de
1 ,1 1
'el ·cliente es reY", Pero no un rey a· q. . · ,
1
. .!il. �::li �cuadc;i:�1·1;1. orlsmoi!j;.,,.- ·'l.{':'..'·:,.···: · .•
ciertos limites, proveer el conocimiento que permita a los operadores tomar
1
,9e transforma en Integrante de los . u �n.s� � i:'e Y·r�ve�ericiti!��mfu�¡ _¿y,·RH�N�� -�·\1,/( . ·:
11us propias decisiones. · necesidad al procesos ,de carnq!o .en la expr�.!116' d "ili'· • ,.'l:r;I� ,· '-. ' ·
ches en
u
nc16
fes er n des 1º i!Tiag¿n.alrlas-, ·a.us c9nvenletic1a.sJ estllcis y·,. ..:'.;a•' Jal i r1�-(?(i-'i? :· ·; \.',}.. . ,, '
' e os cua es se d ·1 · • · · · ·1
:p_roducttjs; proce11'011? b¡ia,ii� ::\• --,'., '.·•.,,;;.; ••. , .•.··: :
• • ,,..,. ..... ,.,. ···.·,,, •• , •
servicios, Tomando al cliente como esartroldan
· ·. puna e . .. ·:¡, e·: e[ºª
7. Capturar i111form.ución sólo una vez y en su fuente otj.ginal pea lb le llegar Incluso, a lnnovaclo . partl'da·y"'art d 1· 't "·
b1eFe�\¡,,;·, ,,..:-:.:·,. . ..
sospechadas. . nes pro fundas q1;1e, abran poslbllld' �es:1:¡rt:;f,(,r -., . �, .• '·. ' ..) },
Ante_s de la era de la computadora la tnformaclón era d!'flcll de transmitir ' ' ' • ' '! ' • '' .,'� :·;::�<t�:i::l�t
!,: !,�:.�·.'j, • !:i:: <I;.-\
fn casos not�les, el cllente partlcí a. sln sab ' . . ' : . : . :.-:,;�: \'�;.{;?,:{ �:� ·,,�;:;<! .. ? ··,\:
y cada sector tenia sus propios requisitos, formularlos y urgencias·. De ese dales, al proporcionar desde -el nivel d
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pi .erJ<?:.e�- los. prqc;eso!
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c aj a, por. ajemplo en sup ·· '� ·
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geren:i.,.J."'·;,; �·:.¡ . :/:,< , · ·. .',.'
· · · .. ··, ·.
modo, eran frecuentes las demoras, errores e lneflc!ericlas, En la actualidad,
l'; .r."' .. · .. � �r�l!l�,'. .. . iY:: · :','. .. •;'_' ' ;
dos al!
, V osa ¡ nformaclón sobre gustos,y p'refe:r
a través del desarrollo de la ·lnfonnátlca es posible ingresar un dato, almace· ·que a través de las modernas té ene as .por: productos y A'"ªª' ,t,., ... :,.,, , .. · .
en 1 cas de !nfor 16 · · ....,.,..,.,, )·•. ·' ,. ·· ., . ·· ·
narlo, ·procesarlo y transmltlrlo al instante, contando para ello con códigos de tectar poslbllldad�s, ajustar inventarlos inanl �ªº ...n �n lfnea p_e:m,teri�de;,¡if .. :' .. ·:i.,. -:·,:.' . - . ,

· . ·. : g¡f)é:}ttC
barras, bases de datos relacionales, etcétera. demanda efectiva registrada en l y . pul ar, precios en funcl n de�Ia·ú: -;·,:·:·, •'/ '. :- . . .
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Una vez más se destaca el decisivo papel de la Informática que, en esos
casos, hace uso eficiente de nuevos métodos para captura de datos en el
punto de venta, como los códigos de barras y las máqulnas !!,POS (Blectronlc
Polnt: of Sale).
Estos datos, originados en el cliente, han servido también para eliminar
procesos administrativos de abasteclmlento, al transferir directamente la ·
empresa termlnal a sus proveedores las cifras correspondientes que permiten
el suministro directo y el 'más preciso control de .ínventertos.
contarse con un esquema racional de cálculo =-prevlo a la producclón-c-, aná-
lisis, control y, eventualmente, reducción de los costos.
\
Está demostrado que los enfoques tradicional.es de reducción de costos
son Insuficientes e Inadecuados para obtener los resultados que posibiliten
competir. Por ello, modernamente, se recurre a la aplicación de nuevas téc-
nicas como Just-ín-Ttme (JIT). Totaí Qua/lty !'1anagement (TQM) y Análisis del
Valor, cuyas contribuciones superan en gran medida los m¿todos tradlclona-
�s. .

entre los casos publicados sobre este tema se destaca el de Wal·Mart, Un punto Importante vinculado con la relngenlería es la forma según la cual
Importante cadena de supermercados minoristas de Estados Unidos en su la .contabllldad reparte los costos Indirectos, que puede deformarse hasta hacer
relación con proveedcres .. como Procter ei: Qamble1 q.ue obtienen beneficios Imposible determinar el costo real de cada operación. Al ·drlentarse hacía los
mutuos que permiten a Wal-Mart los precios más bajos del sector. en aran procesos, el cálculo .de costos debiera basarse en las actividades, para dlspo-
Bretaña, la empresa Marks & apencer. también en el mercado minorista, ob- ner de cifras correctas, como se menciona en el capitulo 3, al tratar el cos-.
tiene resultados slmllares. · teo ABC.

Las empresas de éxito alcanzan posiciones de privilegio para detecta¡
poslbllldades y mediante Innovaciones radicales lograr mejoramientos notables
en el mercado, como consecuencia de un enfoque. privilegiado e Inteligente
hacia el cliente.
Sin duda la manera de reducir costos y al mismo tiempo mejorar la res·
puesta a clientes, proveedores, accionistas y empleados, es cuestionar y re·
ver los modos fundamentales en que opera la organización, promoviendo, en
primer lugar, un severo control del despilfarro.

2,3,2, LA COMPETENCIA
Las preslones competitivas Impulsan a -las empresas a la revisión de sus
procesos como la clave de la supervivencia y la poslbllldad de alcanzar un
liderazgo que les brinde ,los mayores beneficios.
En lugar de un mercado comprador, tlp!co de la época de posguerra, en
el que cuenta más la entrega que la calidad, por ejemplo, la realidad actual
exponeuna situación completamente distinta: un mercado vendedor en el que
se ofrecen arttculos similares sobre bases distintas, como diseño, calidad,
precio o servícto. La\iloballzaclón de la ecoñomfa destruye Iae barreras comer·
'cíales, y es asl como marcas y países muy diversos compiten activamente por
los mismos clientes en todis las latitudes, con gran Influencia de los moder-
nos eístemas de transportes, comunicaciones e lnfonnaclón.
. en muchos casos el mejoramiento en la competitividad se Identifica con
el servicio a clientes, de modo que las empresas definen sus procesos, que
ensayados en el mercado son posteriormente rediseñados.
2,3,4. LA TECNOLOGIA
Aun las empresas bien administradas, que poseen efectivos planes de
calidad y mantienen la,s mejores relaciones con sus cllentea, son vulnerables,
en alguna medida, a los Incesantes camblos tecnológicos que al proponer
nuevos materlaíee, productos q medios y mét.odos de producción, afectan
seriamente el curso ordinario de los negocios. . .
Ello obliga a redefinir periódicamente el "cómo" de las manufacturas y los
servicios. que al mismo tiempo disponen de mejores medios y materiales, y
por otra parte, en función de ellos reciben la presión externa del mercado
consumidor que requiere Innovaciones. La relngenlerla surgeentonces como
el camino más adecuado para hacer frente a esas revisiones, proponiendo,
mediante el anál.lsls de los procesos, las soluciones esperadas,
Usualmente, como parte de la Incorporación de nuevas tecnologías se
obtienen apreciables reducciones de costos que mejoran la posición ccrnpe-
tltlva e Incrementan la productividad. Un aspecto clave en las empresas sen·
slbles por sus características operativas a los cambios tecnológicos es la rá-
pida explotación de los nuevos desarrollos.

2,3,3. LOS COSTOS

Ejemplos destacables de gran valor multiplicador en el campo de la tec-
nologla los constituyen los sistemas CAD/CAE de diseñe asistido por cornpu- '
!1
tadora, que revolucionan los procesos de desarrollo de productos y corn- ',l
ponentes en las Industrias aeronáutica, electrónica, automotriz, y en arqui-
tectura.
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.2�3,5. JLOS ACCIOMS'll'A�

Invertir es típicamente un proceso de seéecclón adoptando les alternativas

que brinden los mejores resultados pQtei;icrales. ts evidente, entonces, que
a través de las preferencias que puedan demostrar, los Inversores ejercen
sobre la dlrecc16n de empresas una Inocultable presión que exige Iniciativa y i
1, creatividad, y una constante actuallzaclón que permita obtener las mayorea-]
utilidades. !
Ante un programa de relngenlerla, así cómo los empleados verán las prl-
meras ventajas ar¡tes de ldent!flcarse plenamente con el concepto básico, los :
accionistas deberían tener oportunidad de verificar los Incipientes mejoramlen- i
tos que los motiven para comprometerse en el largo plazo.. i
Aparte· de tes. factores mencionados como Impulsores, es preciso citar ¡\
otros que sl blen no actúan como tales, ejercen no obstante una decisiva In·
ñuencla, Son la polltlca, nacional e Internacional, la leglslacl6n y les reglamen· ..
taclones vigentes, que de hecho alteran las propuestas arlalltlces surgidas de ,
los proyectos de relngenlerla, y que de ningún modo deben soslayarse. J
'Entre tales lníluenclas pueden anotarse también las referentes a seguridad,
medio ambiente, y, desde otro punto de vista, las consecuencias previsibles
de la lntegracl6n de mercados regionales respecto de normas de calidad, trans-
porte, etcétera.

2,4. Vl!NCULACION CON OTRAS TECNICAS

No obstante.su carácter profundamente renovador, la relngenlerla, en su

\•: ... fa:i: práctica se apoya en t�cnlcas de mejoramiento que hal') sido dtisarrolla·
das anteriormente y que la experiencia ha consagrado como factibles y de gran
utllldad para la obtención de resultados concretos y medlbles en diversas fa·
sea del quehacer empresario de los más variados sectores.
�
Genéricamente es -poalble distinguir dos grandes grupos de técnicas de
organlzacíón, -conduccíón y control de operaciones. tl primero Incluye Ias que' ·, :
podrían denominarse convencionales o tradlclonales, que se caracterizan por :. ·
la aceptación lndlscutlda del prlnclplo de la dlvlsl6n d"el, trabajo tal 'como !ci' l°
enunciara AoAM 5MtTH, y en lo Industrial por los sistemas ce #éi:npaje�. que :
organizan y programan la produccíón según una s�cuencla llneai, c�nti;irido f
con Inventarlos de materias primas y componentes, materlal en procesó y pro· l..
duetos terminados, como factores equlllbradores de la fluctuacl6n de· 1a de· {
manda.
La- más antigua de I� técnicas empresarias es, sln duda, la contabilidad
por partida doble Introducida en 1494 por el morije franciscano LuCAi PActoLt,
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(4) l'AMo, füp.r.o l\oooKro,:Manusl de an,l.ll�ls del vaJor:'1'99!1:·0nedlto) ..
contemporáneo y amlgci de L!!.ONARDO DA V1Nc1. Posteriormente, ya en tiempos · . . . . l .

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28 REINGENIERIA CAP. 2 - Re/NGENIERIA: CONCEPTOS BASICOS

El Análisis del Valor no acepta el producto y sus. partes como han sido Qenérlcamente el problema del Análisis del Valor consiste en hallar la
propuestos, sino que concentra su esfuerzo en definir primeramente la fun- combínacíón de los parámetros diseño, materiales, procesos y proveedores,
ción del mismo y. rediseñarlo si es necesario, para satisfacerla a menor ces, que satisfaga la función requerida al costo más bajo, como muestra la Ilustra-
to, Es entonces mucho más que la tradicional reducción de costos, un enfo- ción 2,1.
que básicamente ·distinto que estudia críticamente los requisitos Intrínsecos
no considerando lo que el producto es (estructura). sino para qué sirve (fun- •
DI seno Material Proceso Proveedor
ción). F une 16 n 1
;

La "función", o sea, la flnalldad especifica para la cual un articulo es con-

cebido, desarrollado, producido, vendido y mantenido, puede ser. referida a
performance o a venta y ser básica o secundarla según su grado de Importan·
cla.
El análisis funcional en la reducción de costos es precisamente la carac-
ter!stlca que distingue al anállsís del valor de las técnicas y procedimientos
convencionales, Junto con su metodología de creatividad aplicada.
A
Este enfoque descubre poslbllldades Ignoradas y favorece la actitud pef"
sonal para ldentíflcar y eliminar costos Innecesarios, sobre las siguientes ba· Torno 'a
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HO
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!'•. a) provoca el pensamiento creativo al atacar un problema; Est. e
b) formula objetivamente el problema; 1 AL Fund.
c) obliga a una orientación funcional antes que a una tecnología o mé-
todo de ejecución. Fijar 2 BR
La función de un producto se define en dos palabras: un verbo y un sus·
tantlvo. Por ejemplo: ·la función de una bomba hidráulica es "transferir líquí- Tornlllo 3 ·,
do", la de un fusible "proteger clrculto", la de un cheque "traneterír fondos".
La definición ele función se elabora subdividiendo en funciones básícae y
secundarlas con el .siguiente significado: Poslbllldades 3i "Si
- . runci61( bAstca: es et. fin especifico que debe cumplir el elemento
analizado; . · 'I J/ustrscl6n 2, 1. Análisis del valor.

función secundarla,¡ aquellas que no cumplen dlrectainente la función

báslca, pero que le sirven de apoyo.' ,La metodolog(a se apoya en el uso racional de diez pr!nclplos, seis pre·
guntas básicas y diez lemas operativos, que, como un Juego de herramientas,,
Por ejemplo, Ia.funclón básica de una heladera es "con�ervar aílmentos",
pero existen otras secundarlas como. "producir hielen e. Nhldl'a� verduras". En
se a'pllcan encuadrados en
un plan de trabajo de siete pasos.
general las funciones secundarias complementan las básicas o realzan sus El Análisis del Valor genera alternativas que permiten obtener economías
posibilidades de venta. · del to al 70 % sobre el elemento estudiado. Los beneficios resultan, por eJ�n,-
pío, de los siguientes conceptos:
La elección de las palabras adecuadas para definir una función es critica
para comprenderla y motivar un mejoramiento dei valor, � de hacer notar que mayor confiabilidad;
algunos sustantivos son medlbles y otros no. �. preferible el uso de sustantl-
mejor calidad (menos desechos);
vos medlbles para la definición de una función y su correcta evaluación,
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menor peso;

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32 REINGENIERIA
Para una mejor comprensión del concepto básico de JIT es preciso ela-
borar la definición de Ineficiencia, que puede Identificarse como el desperdl-
cío de algunos de los factores de insumo del sistema industrial (materiales,
mano de obra, equipos,- tiempo, energía).
Formalmente, Ineficiencia es "todo exceso respecto del mlnlmo absoluto
de recursos materiales, mano de obra y equipos requeridos para agregar va·
lor a un producto, proceso, obra o servicio.·. El concepto de v�lor agregado,
de estrecha vinculación con las técnicas de Anállsls del Valor, permite. un
enfoque claro, objetlvo y medible para superar Ineficiencias.
La Idea de •recurs\ils mlnlmos necesarios" expresada por JIT implica algo
más que las decisiones gerenciales de los sistemas tradicionales respecto de
energía, carga de maquinarias, mano de obra, etc .. En su más severa expre-
slón recursos mlnírncs. slgnlflca: · colores codificados, etcétera.
l. Inventarlo de seguridad nulo.
2. Ningún operarlo o empleado dedicado a tareas que no agreguen va·
lor,
5. Un solo proveedor,. si tiene suflclente capacidad.
4. Ningún recurso laboral, tecnológico o espado dedicado a reparacío-
nes o correcclonesde calidad.
SI bien estos extremos no siempre podrán verificarse en la práctica lndus-
trlaí, aclaran un concepto fundamental de JIT y son el punto de partida para
una revisión integral de las ideas rectoras (;le la lngenierla Industrial tradlclo·
· na! que, en principio, Identifica la eficiencia con la velocidad de la producción
y no con recursos rnínímcs. De lgual'manera, ál Insistir en un control de cali·
dad tendiente a wcero 'defectos", el sistema de manufactura evita el uso extra
de equipos, �aterlaies y mano de obra, y la formación de Inventarlos como
factor de 'seguridad. .
Al considerar el concepto de valor agreg�do, seguramente el más írnpor-
tante en la deflnlclón'·de JIT, debe tenerse en cuenta, como definición, que
una operación agregatvalor únlcamente si cambia físlcamente al producto, en
su forma, color, textura, resistencia, esterilidad, etcétera .
.
Como todas las operaciones Incrementan los costos, míentrae que sólo
algunas agregan valor, el estudio del valor agregado es el primer paso para
evaluar las acciones por tomar para implementar una aplicación de JIT. f:1
anal!sis Inicial deberá reflejar la realidad actual del proceso, por 10. cual es
recomendable tomar los datos directamente de las operacíones en curso.
En la metodología JIT se denomina "Kanban" al sistema de Información
utlllzado para controlar y coordinar la manufactura de los componentes nece-
sarlos en la cantidad y oportunidad requeridos en cada proceso, tanto de fá-
bricas terminales como en las de proveedores.
CAP. 2- REINGENIERIA: CONCEPTOS BASICOS 33
El sistema Kanban difiere sustancialmente de los. procedimientos tradicío-
nales en los siguientes aspectos: en el ciclo ele producción convencional la
programación "empuja" la actividad de una operación a la siguiente, aun cuan-
do se requiera para equlllbrar la existencia de inventarlos intermedios de
material en proceso. Esto dificulta naturalmente la flexlbllldad de adaptación
a los cambios originados en algún proceso o en la demanda.
Kanban, en cambio, supone que cada operación toma directamente los
componentes o materiales semlelaborados de la anterior, constituyendo de ese
modo un método de "arrastre", Existen Kanban de transporte y de proceso.
El Kanban de transporte especifica el tlpo y la cantidad de unidades que de·
ben "arraetrarse" de la operación anterior, mientras que el de proceso Indica
el tipo y la cantidad que debe fabricar la operación anterior. Flslcamente el
Kanban se materializa con tarjetas en fundas de plástico, contenedores de
i /
Un área de particular Interés para la aplicación de JIT es Compras, en la
s que los métodos propuestos brindan excelentes resultados. JIT ataca, anatí-.
za y propone alternativas concretas para dos grandes problemas de abastecí-
miento:
a) proceso Integral de compras; y
b) lneflclenclas en los procesos de manufactura y transporte de los pro·
veedores. '
:E:l enfoque es particularmente critico en aquellas actividades, de cualquier
tipo, que no agreguen valor.
Para apllcar·JIT es necesario estudiar la organización de los proveedores.
Desarrollar y mantener la capacitación de los mismos es· de gran Importan·
cía, y para ello se promoverá la difusión de la técnica, estimulado su lntroduc-
clón y seguimiento, tendiendo a la Integración en la cadena de abasteclmlen-
to.
Bate enfoque apoya tres objetivos prlnclpales:
a) reducir el costo con que un proveedor satisface los requerimientos de
la empresa terminal, en tiempo y calidad según JIT;
b) colaborar en el mejoramiento de la eficiencia de los proveedores;
c) favorecer las buenas relaciones entre proveedores y terminales.
La aplicación sistemática y consistente de JIT sólo es posible mediante un
adecuado control de calidad, JIT -por definición- tiende a producir la me·
nor cantidad posible en el último momento y utilizando el mínimo de insumos.
ello significa que no' se tendrá ni tiempo ni recursos para corregir defectos,
 34 REINGENIERIA · CAP. 2 - REJNGENIERIA: CONCEPTOS BAS/COS
. '. ·: .. �. '<:t:�t:
calibres especíetes.'' � .. .. . . . . . . . . ..,,,,....... : ..'·.·:,'::,'.
...
l.ªª��'. 'l*.�F��.1-��\'
2,4,3í. CONTROL lDE CALIDAD T01'AL (TQJ:tl) ,' .

r:.1 slstema tradicional de ccntrol de calidad sigue una secuencia de pro-

técnicas ava�z.adas: (rayos X;
.1�terI�:t1}•\:.
'tt¡:'.}
ducción, Inspección aceptación o rechazo, y corrección de· los productos de· l!.n el contexto de ,TQM,; •calidad� ¡,ue.ó.e 1no/�p�r .¡a,�l.Sf.1'�t?ºll. !¡)�,C.•., ..
fectuo�os. En ese esquema, las cperaclones de Inspección definen la calidad. popular de •major".·1!.n}a \.t:l��strta:,·ca1¡dad:slgü\�ipá;::l�-�ajpr\1?.��:;� 1:C.�P;l?J\
miento de requisitos Y. condlclones de mercadc": l!.ntre éstos.. ·�e.•!.d:�.· aCEJ!l;�\.".,
La Implementación de JIT !'mpone otro enfoque, qué abarca el operarlo, • ' • • .� ••• • • • 1 •
:·:: .r
los equipos y el proceso, tanto de la empresa terminal corno de los provee· uso final real del produ'cto;
dores. Para un desarrollo exitoso de JIT, la experiencia verlñcada 'en empre· precio de venta; . .
sas americanas como Xerox. liarley Davldson, Chrysler y Textronlx, aparte de especíñcacícnee de. dimensiones ,y .c�r;ci�rist(i:a� oJeqi��!LS ::::
la Japonesa Toyota, y la europea Renault, han demostrado la necesidad de
Integrar en las tecnologlas de manufactura los métodos de JIT con los de Total corif\�bll\d�·d):.
objetivos de vlda de: uso y . '
Quallty Management.
El sistema TQM abarca todas las fases de una organización, desde díse-
costo de diseño y rnanufactura: · .. )J.¡
ño e lngenlerla hasta expecíclón y tiende a asegurar que no se produzcan
ertlcutos defectuosos. Es, en rigor, el proceso de fabricar correctamente des,
de el comienzo. ti concepto de Control de Calidad Total fu� propuesto ln)clal·
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::::::;6: r;:::::n�:t:::��acl6n:

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mente en la ·oécaoa· del '60. por A. V. l"e1otN!AUM, posteriormente elaborado La •calidad• de un producto se.de.f!ne;�º??9,!,:...9.9:1"fCte�1s?¡z¡i..ifj1 J����J.
por W. EowÁiws ·DeM1Na· (9) que amplió 'los métodos estadlstkos Introducidos por ria (dlseilo) y ·manufactura (confor,m,ac;l6n) .ql..l.�::P.·ete.nntr�n: e.t �r.��1:f;i., �.�ft�.
WAt,TeR 811tWHART, y finalmente PHJLJP B. CP.os11v desarrolló el concepto de •cero el producto cumpllrá, con las ·e¡cpectatlvas. deb.mer,c�dp. (esB�cl!!��, �����:,.
Defectos•, · producto).. · . ..,. ·. · · ·. ·: .' .1-.:,r.
, • L , • ,;,, ' '1.•' 'i , • � ' ,,,;1 • '•.·1,;�··,:;,
Como deflnlclón conceptual, "TQM es un sistema efectlvo para Integrar los tl Control de Caltdad Total' se reallza.: en ·.ui;ú1r,riblente.JIT, :s·�gú trisfe..
, ,, ,, � '' , , ..... , . ';: :'�/ �
. I'
esfuerzo dirigidos al desarrollo, mantenírnlento y mejoramiento de la calidad pas1 ·:.
en todos los sectores de la organlzaclón con el fln de proveer productos y
a) deflnlclón 'dé· estándares: . .. . . · :. . '.'.f :·
servicios al nivel más económico para satisfacer las necesidades de los usua- ,.
· .. · ·· · · '. · ·· · · · ·. .· · -,:,. '.: i . · ···. ·.:� .:�.::r ·�\:-.,;,'-lt
rlos", b) evaluación del producto man.�fe.ctur�d·crr�·s?..esto :d'e.t�f�s::��: ����f.1.
e) acciones correctivas· en caso· de no cumplir, �qnJos están:da e·�·/;. ':'.i
• :' •• 1 '• ,· •• ,,,,,·,;·

Debe verse en todos 'sus aspectos como un Instrumento de dlreccl6n, si·

v ,1,
·11··11
1,
mllar al presupuesto o los sistemas de programación de la prccuceíón, l!.lemen·
tos bástcoaeon relaciones humanas efectivas y métodos tecnológicos adecua-
\ us'trt:at
tstas etapas se· vinculan en tod� el �1�io ��
· ·· ' ·
y ��di.�r'd'·
· · ' . .., ·:'·:·:·.-:·:.,;
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., 11:1:\.· dos entre los que se destacan: cluye:
.\•, ..
. l :� .
comerclal!zaclón;
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especificación de tolerancias;
:· J métodos de ensayoa.no destructivos; � expedícíón:
·•\
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i\t claslficaclón de características de calidad; lnqenlerta de producto;
:f.1¡.r &:: - Inspecciones y ensayos funcíonalear
i•. iI·l
evaluación de proveedores;
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¡
Instalación y mantenimiento;
1·,•-·: técnicas .estadlstlcas de muestreo;
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control de proceso; proceso de manufactura.':

am:t';��i{.
:\:' \ r.
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equipos especiales de {nedlclón;
Desde el punto .de vista práctico; todos. los esf�erios d·e ·u:n:
para eliminar Ineñclenclas y.promover u�: conti�µo. ·.rnajor�ml�!lt�\cp. :�(��y·
a destacar los aportes de TQ.1'1. La Idea de,.reallzarJa¡¡,c;p.\las �01Tec:t . ent�i;
de el Inicio se potencia con el análisis de operacicrres que ná.·.agré �h;Ym,.
(6) DtHINa. W. 1!.ow,M, Out o! the cnsts, MlT center for Aovanceo l!.nglrteerlng, Cambridge, 1969 •

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-·-�·---··· --�------�==···· ------··---

36 ' RE/NGENIERIA
JIT requiere, ·en la práctica diaria, de los sistemas de calidad. un proceso
por lo menos predecible. Como requisito previo a la Introducción de JIT es
preciso contar con un sistema de control que permita pronosticar no solamente
los rendimientos, síno.tamblén los porcentajes-de ocupación de equipos y las
capacidades y defectos del proceso. Para !nielar la apllcaclón de JIT no es
Imprescindible un proceso perfecto, pero s( conocido en cuanto a sus proba·
bles defectos, al menos en la parte en que se Intenta operar según JIT.
Se observa la posltlva Interacción entre JIT y TQM al obtenerse una lnme-
dlata retroallmentaclón, menores velocldades (de acuerdo con el concepto· de
"tiempo de ciclo"} y· la poslbll!dad de detener los procesos sugerida por JIT
como acción correctiva.
De esta relación JIT/TQM se obtienen usualmente los siguientes subpro-
duetos:
menores porcentajes de defectos;
menores varíaclones dimensionales;
paradas de equipos menos· frecuentes;
mayor duración de herramientas de corte.
'Ejemplo de lo anterior es la firma Tennant Co. de Mlnneapolls, EE.UU.,·
fabricante de aspiradoras eléctricas. Cuando Inició la aplicación de JIT, una
de sus primeras decisiones fue eliminar los puestos de traba.fo de reparado·
nes, con la motivación de hacer productos correctamente desde el comienzo
(Cero Defectos). Antes de JIT los costos asociados a calidad, Incluyendo los
de prevención, evaluación y fallas, eran del 17% .sobre ventas. Clnco aflos'més
tarde se redujeron a 7,90/c·, ·
Sin puestos de reparaciones los problemas de calidad se resuelven don·
de se orlglnan. :t::sto hace que todos sean responsables por la calidad, no so-
"lamente el departamento de control de calidad. Al detenerse una llnea de
producción, todos los esfuerzos se concentran en hallar una solución ínrne-
dlata.
encuadrados dentro del cBncepto de TQM, la industria Japonesa ha desa-
�:
rrollado los llamados "Clrculos de Calidad". Se trata de una organización es,
tructurada sobre la base de pequeños grupos de trabajadores con el fin d�
estudlar continuamente la apllcaclón de técnicas de control de .calidad y pro·
·,,,poner mejoramientos. Se relacionan directamente con la estructura formal,
según un esquema participativo y de supervisión. Normalmente, se espera que
los círculos se reúnan dos o tres veces por mes en sesiones de una hora de
duración.
CAP. 2 - REINGENIERIA: CONCEPTOS BASICOS 37
2,4,4, INVESTIGACION OPERATIVA (7)
La Investigación Operativa se originó durante la Segunda Guerra M.undlal
cuando el Almirantazgo brltánlco decidió constituir un grupo integrado por
destacados representantes de diversas disciplinas bajo la dirección del profe·
sor BLACKl!.IT, al que se encomendó la misión de Investigar la forma óptima de
planear operaciones militares, como, por ejemplo, la disposlclón de escoltas .'
de buques mercantes y radares de vigilancia, tácticas efe bombardeo aéreo a
submarinos, etc: Al poco tiempo, las Fuerzas Armadas de los estados unídcs
organizaron también grupos de l. o. que analizaron con éxito métodos .y for-
maclones en la lucha antlsubmarlna y problemas de loglstlca y movilización.
MoRse y KiMllALL definen la t.o. como un método clentlñco de proveer a los
departamentos ejecutivos de bases cuantitativas para decisiones referentes a
las operaciones bajo su control. Dos caracterlstlcas distintivas pueden orlen·
tar a una definición más completa:
a} la !.O. es un enfoque de problemas arnpllos. que _abarca toda una ern-
presa, Institución o sector de actividad mediante el concurso de es-
pecialistas; y · ·
b) la apllcacf6n de matemátlcas superiores, que los franceses Iv.umANN y
Quu.. l!AUD llamaron "matemáticas de los fenómenos de organlzactón.
La definición original de MoRsl!. y KlMllALL podría precisarse diciendo que "la
1,0, es el coajunto ordenado y sistemático de técnicas y procedimientos que
Integran métodos de análisis clentlflco de los fenómenos de organización",
Actualmente la 1.0, considera problemas referidos campos tan dlteren-
tes como la economla industrial y aqrtcola. planes de desarrollo regional,
a
medicina. soclologia y todo tipo de situaciones Inherentes a planeamiento y
control.
:t::n el contexto empresario la !.O. ha encontrado, desde su transferencia
del medio militar, un campo fertlllslmo para su desarrollo, dado que la multí-
pllcldad de objetivos; a veces' conflictivos, y la necesidad de o.ptlmlzar los fac-
tares de Insumos a fin de maximizar la rentabilidad gló�al, le han asignado un
Importante lugar en su dinámica .. :en general el mérito primario es considerar
la empresa como un sistema, es decir, como un "conjunto coherente de ele·
mentas vinculados dinámicamente", y en tal sentido definirla como un' sls-
tema probablllstlco altamente complejo, d� acuerdo con lo propuesto por
B!l!!R (O), · . '
(7) PAMO, J'loru,o Ron•nro, Qué se puede esperar de la lnvestlgaélón operatlva, G�T!ON, abril·
mayo, 1974.
(8) B••R, SrArroRc, Cybemetlcs d' management, John Wlley &: .9ons, Nueva York, 1959.
 38 REINGENIER/A'.
CAP. 2·- REINGENIERIA: CONCE;PTOSBAS!Co's ·. )'::
1:

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·.transport�,:. :;J
rientes, el costo de' mantenertos 'en exístencla' (fnte�é� ... ·.
La 1.0. procede y avanza en función del uso racional y ci\screto de mode-'
seguros, obsolescencia, etc.), y el. costo de. es'ca.S:ei;'. o '!s�a: ef- qtiihi� ''tq}í.c'a
\os matemáticos, entendiéndose por tales tas representaciones expltcltas yana· slonado por Incumplimiento· de pedidos. ·· · · · · · · ,. '°' ;_:
lltlcas de la realidad aptas para Indicar, al menos aprcxlrnadamente, aquellos
aspectos del fenómeno que se desea Investigar. ·
Los modelos pueden claslñcarse según 'distintos críteríos. por e\ grado. de. 2, Programaclón .líneal
· abstracción de la lmagen, 'por su clmenslonalldad. etc. Según el aspecto téc- . . ' . : ·· . ', . . '' . . ·. '. . , : . . . " ; ' ... ' . ,. . ;:�. . . .. i·.'
Se relaciona con ef uso o .asignación, de_· re�ll;,S?�·,1\mltadós :P�ryt: ·?�����·,

;;��1�:���1;;:K_i. :_ fii}�:�_ �!f-1;:.l�i4��:¡�;�¡E:t! �iii_

nleo y matemático que impliquen pueden ser modelos cescnpttvos. probabí- · :,:.
l,(t_ ;:_ ¡__[·.i ._ .f·¡_::_
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listícos, de predicción, normatlvos. de Juegos, de programación, etc. �l uso de•

.
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_
modelos matemáticos presenta tas siguientes ventajas: · :,
·:

a) la notación slmbótlca permlte.deflnlclones precisas. faclllta tas cornu- .. ..

condiciones del problema como los objetivos gene_rale� con la mayó f_e . _ . .. .
...

nlcaclones y poslblllta el desarrollo de razonamientos programables en _

'.���i�
computadoras; clase denomina. solución óptima . . :. . ..,:."·,;,: ;.,::·f·: . ::····.'\;s: ..::

al pensamiento· Pueden resolverse m�,dlaµte

la.progran;iacl.6.n;¡1�:eal:Brobl'�i'n�·;�,
. i.:t.>)\i -, ·.':,<·\;,
b) \as expresiones matemáticas conducen directamente
ana\ltlco; · te, mezclas y organización. del. trabaj'o, Por ejemplo; �n ·fabr!��l1!�'· ·.�:c�J\
¡J:;;: : . .' .:·:::: .. ; .; '.:· ·
despachar productos desde. varios almacenes 'a: un numero de dlst:n,b¡'ujctg:r,é . , · �h\'" ;..... '.-: .·
1

J-r\· :. . · ·,. '(

!ct.or;:'��:Vi\1 �wi
e) el tratamiento slatemátlcc de un problema obliga al planteo compre- Cada uno de ellos pide una· cantidad, ml entras que cad:a. dep6slta����9!;'fpfó\t'f;:,
·,.
'1
¡

d)
to de supuestos y de.ducclones analltlcas, ·\o cual lmplde probables
contradtcclones:
define qué es \o que debe incluirse o no en un problema y agrega las
1
veer hasta cierto limite. !::! problema consiste, �ntonce�, -en d�ter.mt !ili'PJ.lá.ri���. :rr·:;, .
. tas unidades deben ser despachadas de cada. d.�póslto cada dlstr:I�
manera que el costo total de entrega sea .mlnímo, . . : .
á

· · ..... ':tt•·i�i ·1¡),,h '. ·

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·. '. ":;' . ,
variables necesarias para desarrollar una secuencia de razonamientos &te es precisamente el tipo de sttuaclonee, que ;se encar. �n< · �'�l,h�l}.\(ff{ {A:'.,. · ·.· . .. >'.
que no resulta obvia de 'experiencias anteriores¡ métodos y algoritmos desarrollados en prqgrar:n11clón. lineal Y '.flu�,�c¡,. . !l\��h�fjj� fHio:�, \ _ .'- ·, ; '. :!
te, dada la gran cantidad de varlables, como serla el caso de un depó ltb'.gni,n,;;.:·::. Ji)¡. . ·, · -, ';
e) se modlfican con precisión y rapidez proveyendo predicciones utiliza· · ¡..

bles y confiables para un gran número de comblnacíones. correlaclo-

r
•' de, requiere el uso de computadoras. · · '. / / 1i";J 1}''.:':·?. ·: ·: : t;{!\ >}::,
/¡f[� !E , )fil
nes y restricciones de las variables estudiadas; y . ,·::'F. SI�
f) permite. una seqrnentacíón conveniente del problema o abstracción de
ciertos sectores de\ mismo para atacarlos por partes, y después, me· s. -•mono• do .. pera .. , ' .'
dlante el agregado de éstas. llegar a la solución final. �xlste una amplía gama de procesos.que·li:np\lca.�,d.ern.ot�\t�,l, �SQ)ntjf ,,_:, i:pi;,:.;"' .. f;':/:'.}t:'.'.
Las principales áreas de aplicación de la Investlgaclón Operatlva en el depositantes en .un banco, clientes en un rest�ura11.te�, · avl.Qf\��Ii:>r:.�lrP.;,�.f · · .,;\:'f{ l\:/:.:. /:·:
contexto empresario son las siguientes: _ aterrizar en un aeropuerto. líneas telefónlcas;.,_e��,: Pr1�entap:'}��,c�j'� n .· ,,:t;:\;);,Wy r '.(/).;ii:
· característlcas: cosas opersonasque req_ul.eren'¡3. �er¡ct9n•fluy, e 1,1.1
ai19.:Ji:¡; .. _ . ir;t;¡�,'-·�:}: i{/i\fy:
de servicio según cíerta.trayectorla o esqu�ma:�Y:.1?1;1edfhab·e1'/WQ�J: q•rn11:1_1 �ft)".\;?:</J),::t/i
'I
· clón de trabajo en los sitio� ·de atención,. en cuyo·.91i1,110·11os o�j�tlv.o,f )J5�r�: i:.f: ·'. )(.. ::t•j!::;
1. Control de existencias . nas rcrman una ítnea de _esp_era.. &to.·.supone.un �ostpbcte ' m,at:�f1_��:¡ �e,w�iP
·-::\rcW }if·.:, . \·
�· ceso,,.atrasos en despach?s, �al servicio ·¡a c)lent�s,· ·�.t¡ . ;Por:"01:Jie,f1{ t�JP:.;;I'. .... ,. t\ .,::. ·\i, · \.tt
'{:f -·. · ·.,
Qenérlcamente las sltuaclones comunes suponen declslones respecto de den existir tambl�_n lapsos E;xceslv�ent�;1;¡ran.'1_es:�-'.:tr¡e _el. �rl�?}q.. ,'.s,�e�ós.:Jlj:_ ,·,\;LJ'.
los niveles de existencias, que pueden ser de dos clases:
I:¡ por atender, de modo que los elementos y persona:s:a�l�na!;l.os.-se:e¡:i', \l�'l1trf�t'. ?�{'.: .. : . ;,);\{¡;
a) la fecha en que deben colocarse los pedidos es conocida y debe de· Inactivos gran parte del tiempo;. lo cual provoc_arla tJ:1.mblén costo'.s;J nep�sa-':i/: -1:�t- • · .: i.':Tir
terminarse la cantidad; y rlos. · · , . . . . _1 •. . '.
. . , �- · .. ,· ";:<::):<::t¡f&l
b) tanto la fecha como la cantidad son desconocidas. estas situaciones dan 9rlgen. a dos Upes ,dé, problemas: -· _,.·\. · ._. ,\ -; .;il¡'!':f: <:.·
�bj�tos ·a1 � af �r1oj
�on.JJ1i ,'.- ;/, /;\?�Jf

!:íl�i;fI
Las técnicas analltlcas de la 1.0. proveen métodos para optimizar. tales a) el arribo de personas u �� no ·sujeto �
decisiones, es declr, para obtener e\ costo mlnlmo de los elementos as_ocla· Se trata entonces de determinar la catitldad. óptima,· dei recursosfol . , .. · ;:.';[;,_;
dos a los Inventarlos. que son: -el costo de obtener los materiales y campo·
•=lcio, Y . . .. • . .. ; /','

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�.r:fF
AEINGENIERIA CAP.. 2 - AEINGENIERIA: CONCEPTOS BAS/COS
40
2.. Investigación de las variables económicas.
b) las Instalaciones y el personal de atención son fijos. Debe establecerse
el programa óptimo de la afluencia de trabajo a las facilidades dispo- .3, Ensayo del modelo y ajuste de los diferentes parámetros.
nibles. 4. Simulación del fenómeno en estudio a partir de estrategias predeter-
En el primer problema se aplica la llamada "teorla de la cola" mientras que minadas.
el segundo es del tipo de carga de equipos o balanceo de uneas. Los proble- Un ejemplo notable de la s!mulaclón como herramienta de planeamiento,
mas de espera pueden ser muy complejos y estar constituidos por puestos: que puede con ·grandes ventajas ser empleado en proyectos de reingeniería,
f!las y recursos de servicios múltiples en cuyo caso valen los mísrnos elemen es el sistema SIMAN/CINEMA desarrollado en los Estados Unidos por la empre-
tos básicos. · sa Systems Modellng Corp. especialmente para apllcaclones de logística y ma-
nufactura. Se trata de un lenguaje de simulación orientado a los sucesos que
se ut!llza para describir los, elementos en el proceso estudiado, y que pueden
4. Simulación ser máquinas, operarlos, cintas transportadoras, piezas dé. trabajo, etc. CINE-
MA es la herramienta de animación mediante la cual se crea una Imagen vi-
Es �¡ proceso de representar mediante un modelo, un ambiente Y un c_�n- sual de la solución. .
Junto de circunstancias tales que sobre los mismos puedan realizarse camb os
arbitrariamente, a fin de verificar una. parte Inmediata del problema o sobre .,
su efecto total. . 2,4,5. INFORMATICA ,,
tÓ:

En los modelos de simulación, salvo algunos muy slmples especialmente

desarrollados, que titlllzan procedlmlentos aleatorios como dados, ruletas o ti desarrollo de la relnqeníerla seria Impensable sln los aportes de la in·
cartas para generar datos, es lmpr·esclndlble contar con sistemas de cornpu- formátlca. � precisamente la tecncilogia de la Información aplicada racional
tacíón apropiados. e Intensamente en la "relnvenclón" de los procesos -objeto de la relngenle-
ria- la base de sustentación de todas las innovaciones.
Las técnlcas de simulación pueden clasificarse según los siguientes_ crlte-
rlos: Al mismo tiempo es fácil utilizar erróneamente las nuevas tecnologlas que
servlrlan, eventualmente, para reforzar viejas actitudes en ·lugar de promover
a) por el objetivo propuesto: cambios drásticos. Serla el caso de automatizar, sin más, lo existente, con lo
resolver un problema, por ejemJ?lo, un sistema de ecuaciones; que la Introducción de computadoras y equipos de telecomunicaciones obten·
dr!an un resultado contrario al deseado, como descríbe gráficamente la expre-
anallzar estiucturas o descubrir las leyes que las rigen. P. eJ, un sión común QJQO (9). · ·
sistema macroeconómlco.
l:is seguramente su esencia Innovadora, en cierto modo "destructiva" de
b) · por el tlp';' de proceso: vleJa!! conce¡:iclones, su notable capacidad de terminar con normas y proce-
determlrilstlcos; dlmlentos de antigua data que llmltan nuevas poelbllldades, lo que asigna a
� la tecnologla de la Información su carácter estratégico en los proyectos de
probablllstlcos �es común que en los modelos entren funciones de relngenlerla. HAMM!!.R (1º) cita al respecto algunos ejemplos que contribuyen a
.ambos tipos) . aclarar estas Ideas básicas:
· c) 'segtm la velocidad de simulación:
de tiempo real, p. ej. ta trayectoria de un cohete, el tratamiento
v: de Insumos en una reflneria de petróleo; ..
de tlempo acelerado. (Contracción del tiempo en simulaciones lo·
glstlcas, económicas o prospectivas.)
Planear una simulación comprende los siguientes pasos: (9) Del Inglés: Oarbag.e Jn ¡¡arbage out (f:ntra basura, sale basura).
· 1. Definición y construcción de los modelos. (10) liAMM•R, MICHAAL y CHA11n', JA11es, op. cit.
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