PARTE

Introducción a la
administración
.
/

estrateg1ca
y política de
•
negocios
CAPITULO 1
Conceptos básicos de
administración estratégica
¿Cómo una empresa alcanza el éxito y se mantiene en él? Indudablemente
no es evitando los riesgos y siguiendo las formas tradicionales de hacer negocios.
Implementar una estrategia de riesgo fue lo que hizo General Electrlc (GE) al lan-
zar su propuesta de Ecomaginatlon en 2005. De acuerdo con Jeffrey lmmelt, CEO
(presidente y gerente):

Ecomagination es el compromiso de GE para enfrentar los diversos desafíos, como la necesi-

dad de productos más limpios, el uso más eficiente de los recursos energéticos, la reducción de
emisiones de gases, además del cuidado y manejo del agua. lo que llevarla a unos mayores In-
gresos para la compañia, incrementados por el uso de tecnologías verdes en los negocios.'

El 9 de mayo de 2005, a través de una conferencia telefónica lmmelt le comunicó a la com-

pañía el aumento de los gastos de investigación y tecnología para productos más limpios, que
\en desde la generadón de energía para locomotoras hasta el tratamiento de aguas, de 700 mi•
llones de dólares en 2004 a 1.500 millones de dólares en 2010. La compafüa intentó introducir
entre 30 y 40 nuevos productos en los siguientes dos años, incluyendo artículos de iluminación
y electrodomésticos más eficientes. Adicionalmente se esperaba doblar los ingresos provenien-
tes de los negocios de las turbinas de viento, el tratamiento de agua y la reducción de gases tipo
invernadero al menos en 20.000 millones de dólares en 2010. Además de trabajar con los clien-
les para desarrollar generadores de energía más eficientes, la compania planeó reducir su pro-
pia emisión de gases de efecto invernadero en el 1 % para 2012 y disminuir la intensidad de estos
en un 30% en 2008.2 En 2006, la alta gerencia de GE informó a los gerentes de las unidades de
negocio globales que en un futuro serán evaluados con los métodos tradicionales de retorno so-
bre capítal y de acuerdo con el logro de los objetivos ambientales de la empresa.
Ecomagination fue un cambio de estrategia para GE, ya que esta había sido condenada por
ambientalistas debido al amplio uso de la energía de carbón y nuclear y la contaminación de los
rios Hudson y Housatonic con blfenllos poi iclorados (PCB) en los años ochenta. A través de los
años GE ha sido criticada por su falta de responsabilidad social y por su énfasis en el logro de los
objetivos financieros y de rentabilidad sobre los ambientales y los sociales. ¿ Qué causó que la
administración de GE modificara su estrategia?
Dieciocho meses antes del lanzamiento de la nueva estrategia ambiental, GE invitó geren-
les de diferentes compañías en varias industrias para participar durante dos días en •sesiones
de suenos .. , en las cuales deberfan cuestfonarse e Imaginar cómo serfa la vkla en 2015 y los pro-•
 Objetivos de aprendizaje
Después de leer este capítulo, usted será capaz de:
Entender los beneficios de la administración Identificar algunos desencadenantes
estratégica. comunes que actúan como estímulos del
Explicar la manera en que la globalizaci6n cambio estrat~ico.
y la sostenibilidad ambiental influyen en Comprender los modelos que se emplean
la administración estrat~ica. en la toma de decisiones estrat~icas.
Entender el modelo básico de admlnistrac16n Utilizar la auditoría estratégica como un
estratégica y sus componentes. método para analizar las funciones y
actividades empresariales.

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PARTE 1 lrurot.luci:liOO a hs adtnin.isuación ~tnllég.tea y polílu:a de oc:,socio~

duetos que ellos, como clientes, necesitarían de GE. El consenso fue el de un Muro en el
cual se aumentarán los costos del combustible, las regulacíones ambientales serán restric-
tivas y un aumento de los consumido<es con una gran expectativa por las tecnologías lim-
pias, especialmente en la generación de energía. Basados en estas conclusiones, los
gerentes de GE decidieron estratégkamente una nueva dirección para la empresa. De
acuerdo con el vicepresidente David calhoun: "Decidimos que si esto es lo que nuestros
dientes desean, vamos a dejar de hacernos los de la vista gorda en los temas de interés del
ambiente y pasaremos de la defensrla a la ofensiva ". 3
Luego de los anuncios de GE de implementar su nueva estrategia, los analistas au...
mentaron sus cuestionamientos acerca de la habílldad de la companía para lograr el éxito
de la Ecomagination.
los analistas no solo increparon a lmmelt sobre la rentabilidad del manejo ambiental
y la responsabilidad social, sino que también le preguntaron si podría cambiar el enfoque
de GE hacia la Innovación de nuevas tecnologías con mayores riesgos, como pilas o celdas
de combustible, energía solar, almacenamiento de hidrógeno y nanotecnología.• Otras
compañías han realizado anuncios de íniciativas verdes únk::amente cuando ven afectadas
sus ganancias por el rechazo de sus práctkas tradkionales. Por ejemplo, FedEx anuncio en
2003 que introduciría a su operación 3.000 camiones hlbridos de combustión limpia por
año, lo cual podrá reducir las emisiones de gases de efecto invernadero en alrededor de
250.000 toneladas. Cuatro años después f-edEx había adquirido menos de 100vehículos hí-
bridos, cifra inferior al 1% de su parque automotor. Los camiones híbridos son 75% más
costosos que los tradicíonales, lo que conlleva que pagar el costo adicíonal de los vehícu-
los mediante el ahorro en combustible se tomará alrededor de 10 años. La administración
de f-edEx llegó a la conclusión que alcanzare! punto de equilibrio en un término de 10 años
no era la mejor forma de utlllz.ar el capital de la compallla. Como resultado de esta y otras
experiencias, los escépticos diíeron que las grandes compañías utilizaban el greenwash (la-
vado ecológko) únicamente para alardear acerca de sus esfuerzos de sostenibilidad, pero
en realidad sus resultados eran muy pequeños. 5
lmmelt ha puesto su reputación en riesgo con el fin de llderar las iniciativas de la Eco-
maginatíon de GE. Los escéptkos se preguntan si los mercados ambientales se desarrollarán
ysi serán tan rentables como lo demandan los accionistas de GE. ¿Podrá una cultura org.anj..
zadonal conocida por su interés en el enfoque estadistko basado en el control de calidad de
la matriz Si:x Sigma (Seis Sigma) desarrollar avances tecnológicos y nuevos negocios verdes?
Si lmmelt acertó en su visión, se verán beneficiadas GE y otras compañías que rápidamente
seguirán el liderazgo de esta. Sin embargo, si él estuviera equivocado, llevaría a su compañía
a la quiebra, en la cual sería dificil recuperar su reputación y la situación financiera a que es,..

taría abocada. Un empleado de GE con 25 años de experiencia dke: "Jeff nos ha estado p~
diendo que demos un gran golpe ... Esto es duro para nosotros•.•
 CAPÍTULO 1 O,no:cpto, bó.slco,d: adruuu.Ln1C1ón C>ttarigoc• -

1.1 Estudio de la administración estratégica

,
La udminid ración estratégica es un conjunto de decisiones y acciones administrativas que de..
ienninan el rendimiento a fargo plazo de una compañía. Incluye el análisis del entorno (t.10to ex-
r;,mo como interno), la foanulacióo de la estralegia (planificación es1ra1égica o a lm¡¡o plazo),
implemeoracióo de fa estta1egia, así como la evaluación y el conlrol. Por lo tanto, el estudio de la
oominisunción esiralégica hace énfasis en el monitoreo y la evaluación de oportunidades y ame-
nazas externas a la luz de las fortalezas y debilidades de una empresa. Qioocida oóginalmente
como polfrica empresarial, la administración estralégica incorpora temas como planificación es-
lraiégica, análisis del entorno y análisis de la industria.

ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Corporaciones como General Electric y Bos1on O,nsulling Group han desarrollado y usado con
éxito muchos de los conceptos y técnicas relacionados con la administración estratégica. O,n el
paso del tiempo, los profesionales de oegocioo y los investigadores académicos han ampliado y
perfeccionado estos conceptos. Inicialmente, la administración estratégica era más útil para las
grandes corporaciones que operaban en máltiples inclusuias . Los riesgos de fallas cada vez más
frecuentes, los errores costosos e incluS10 la ruina económica hacen que los directores profesio-
nales de hoy en todas las organi1;iciones tomen con seriedad la administración estratégica para
mtlllLeocr la compeLiLividad de sus empresas en un entorno cada vez más volátil.
A medida que los administradores intentan manejar mejor su entorno dinámico,por lo ge•
oeral las empn:sas evolucionan a través de las siguientes cuatro etapas de lo administración
estratégica:'
Etapa 1. Planificación ímandera básica: los administradores inician una planificación seria
cuando se les soliciUl que propongan el pn,supuesto del ailo siguiente. Los proyectos se pro-
ponen con base en un análisis poco profundo en que la mayor parte de la infocmación pro·
cede de la misma empn,sa. Por lo general, la fuerza de venias proporciona muy poca
información acerca del enlomo. Esia planificación operativa simplista, que solo pretende ser
ooministración estratégica, consume demasiado tiempo. Con frecuencia, las actividades nor-
males de la empresa se suspenden durance semanas mieno-as los administrlldon:s tralan de sa-
mrar de ideas la propuesta de pn:supuesto. El horiwnte temporal es regulaanente de un año.
Etapa 2. Planificación basada en pronósticos: oobido a que los presupuestos anuales co-
mienzan a perder su u1ilidad parn proyectar la planificación a largo plazo, los administra-
<bres intentan prop:mer planes a cinco años. En ese momento consideran proyectos que
ooarcan más de un año. Además de la información interna, los administradores ubican
rualquier dalO del entorno disponible, generalmente de manera específica, y extrapolan
las acrunles tendencias a cinco años. EsUl etapa requiere mmbién mucho 1iempo y con fre-
ruencia implica todo un mes de actividad administrntiva para tener la seguridad de que 10-
00s los presupuestos concuerdan entre sí. El proceso se politiza en la medida en que los
g:rentes o direc1ores compiten por porciones mayores de los fondos proyecllldos. Se lle-
van a cabo juntas interminables para evaluar las propuestas y justificar los supuestos. El
lorizon1e temporal es generalmente de ires a cinco años.
F.tapa 3. Planilicadón (estratégica) orientada por d eotomo: al sentirse frustrada por pla-
nes a cinco años altamente politizados e ineficaces, la alta gerencia torna el control del pro-
ceso de planificación. con lo cual da inicio la planificación estra1égica. La empresa busca
responder mm: adecuadamente a los cambios en los mercados y la competencia mediante
 PARTE 1 lrurot.luci:ión a hs adtnin.isuación ~tnllég.tea y polílu:a de oc:,socio~

el pensamientoestratégioo. u planeación se retira del oontrol de los administradores de ni-

vel inferior y se concentra en un equipo cuya Iarea es desWTOIJar planes estratégicos para
la empresa. A menudo, los consultores proporcionan complejas e innovadoras técnicas que
el equipo de planificacioo usa para reunir infonnaci6n y predecir tendencias futuras. Los
expertos desarrollan unidades de inteligencia competitiva. Los achninistradorcs de nivel su-
perior participan una vez al at'!o en un 'retiro" dirigido por miembros del equipo de plani-
ficación oon el fin de evaluar y actualizar el plan estratégioo presente. Esta planificacioo
de arriba abajo destaca la formulación de la estrategia fonnal y deja los aspectos de imph>-
mentación a los directivos de niveles inferiores. Por lo general, la alta dirección desarrolla
planes a cinco años con la ayuda de consultores, pero con una panicipación mínima de los
niveles inferiores.
Etapa 4. Administración estratégica: al darse cuenta de que incluso los mejores planes es-
tratégioos son inótiles sin la panicipación y el oompromiso de los directivos de niveles in-
feriores, la aira gerencia determina grupos de planificación integrados por administrativos
y empleados clave de diversos niveles que participan en diferentes departamentos y gru-
pos de trabajo. Por lo tanto. desWTOIJan e inlegran una serie de planes estratégicos dirigi-
dos al logro de los principales objetivos de la empresa. En ese momento. los planes
estratégicos detallan aspectos de implementación, evaluación y oontrol. En vez de intentar
predecir perfectamente el futuro, los planes contienen escenarios probables y estrategias de
contingencia. El complejo plan estratégico a cinoo años, que se realiza anualmente,se rem-
pla,,a por el pensamiento estratégico en todos los niveles de la organii.ación a lo largo del
a/lo. La información estratégica, antes disponible solo por la alia gerencia, ahora se en-
cuentra diseminada. a través de rodes de área local e intranets, entre el personal de toda la
organización. En lugar de un equipo de planificación grande y ceotralizado, existen oon-
sultorcs de planificación, tanto internos corno externos, que están dispuestos a ayudar a dí-
ñgir los debates grupales sobre la estrategia. Aunque la alta gerencia aún inicia el proceso
de planificación estratégica, las estrategias resultantes surgen de cualquier parte de la or-
ganización. La planificación es comúnmente interactiva a través delos niveles y ya no solo
fluye de arriba abajo. Ahora participa el personal de todos los niveles.
General Electric, una de las empresas pioneras en planiiicación estrntégica, dirigió la transi-
ción de la planificación estratégica a la administración estratégica durante la década de los
ochenta.• Para la década de los noventa. la mayoría de las organizaciones de todo el mundo
lnbfan iniciado la conversión a la ad.ministración estratégica.

BENEFICIOS DE LA ADM INISTRACIÓN ESTRATÉGICA

La administración estratégica exalla el desempeño de largo plazo. Muchas empresas logran fu.
g¡ices altos rendimientos en el oorto plazo; sin embargo, pocas de ellas se sostienen durante un
largo periodo. Por ejemplo, de las iniciales 100 oompañfas de la lista Forbes de 1917, sola-
mente 13 se mantienen vigentes hoy. Tener éxito a largo plazo no solo depende de rtalizar las
recesarlas actividades para satisfacer una demanda existente, sino que dichas actividades
<bben ser Mecu.adas para sa.tisf:K.":er los nuevos mercados constantemente cambiantes.9
La investigación revela que generalmente las organizaciones que practican la administra-
ción estratégica superan en rendimiento a las que no lo hacen.'º El logro de una apropiada co-
rrespondencia o 'concordancia" entre el entorno de una organización y su estrategia, estrucnu-a
y procesos tiene efectos positivos en d rendimiento de la organización." La planeacioo estrat6-
gica se fortalece en la medida en que el entorno es menos predecible." Porejemplo,estudios so-
bre el efecto de la desregulación en las i.ndustrias ferroviaria y camionera de Estados Unidos
descubrieron que las empresa~ que modificaron sus estrategias y estructuras a medida que el en-
torno cambiaba superaron en rendimiento a las empresas que no realizaron estos cambios.•>
 CAPÍTULO 1 O,no:cpto, bó.slco,d: adruuu.Ln1C1ón C>ttarigoc• -

Una encuesta aplicada a cerca de 50 corporaciones de diversos países e industrias deseo•

trió que los 1res beneficios de In adminislráCi6n estratégica mejor calificados fueron:
Un senlido más claro de la visión estratégica de la empresa.
Un enfoque más definido de lo que es importante estratégicamente.
Una mejor comprensión de un entorno rápidamente cambiante."
Una recienteeocuesta realilada por McKinsey &Company a 800 ejecutivos encontró que
los procesos de planeación estratégica formalmenie desarrollados mejoran en gencml el bie·
re.star mediante el avance en la est:rategia. L5 Sin embargo, para ser eficaz, la admttlistración es•
trntégica no siempre neoesila conformar un proceso formal, sino que puede em¡w!zar con
~gunas pregUDlaS sencillas:
l. ¿06nde se encuent111 la organización ahora? {j No dónde esperamos que esté!)
2. Si no so reafu.an cambios, ¿dónde estará la organi7.ación en un año?, ¿en dos años?, ¿en
ánco años7,¿eo 10 años? ¿Son aceptables las respuestas?
3. Si las respuesws no son oceptables,¿qué acciones específicas debe llevar a cabo la admi•
ristración? ¿Cuáles son los riesgos y las recompensas involucradas?
En ?JJ07, la Encu,,sta Anual tk T,ntfencias y Herramientas tk la Administraci6n, de Bain
&Cornpany,que se aplicó a 1.221 ejecutivos de la alta gerencia a nivel mundial, reveló que la
herramienta de administración más popular era la plaoeación estratégica, utilizada por 88% de
los encuestados. La planeación estratégica es particularmente efectiva en la identificación de
nuevas oportunidades para el crecimiento de la empresa y a.segura que todos los gerentes ten-
gan las mismas metas . 16 Otra< herramientas de administración estratégica altamente posiciona-
das soo las declarociones de la misión y la visión (utilizada por el 79% de los encuestados), las
competeot-ias básicas (cor, oompt!lences) (79%), escenarios y planes de contingencia {69%),
gestión del conocimiento (69%) , alionz.as estratégicas (68%) y hetramienuis esmuégicas de cre-
cimiento {65%).11 Un estudio realizado por Joyce,Nobriay Roberson a200 empresas en .50 seo.
lores industriales encontró que la elaboración y mantenimienio de una estrategia de focus
(enfoque-alineación) fue la primera de cuouo esenciales prácticas de administración que llevan
a una mejor diferenciación entre las compañías exitosas y las no exitosas.'ª Con base en este y
otros eslUdios, se puede concluir que la administración estratégica es crucial para el éxito orga•
oizadooal a !rugo plazo.
La investigación sobre las prácticas de plllnifocación de las empresas de la industria petr0lera
ooocluye que el valor real de la planif,cación estratégica moderna reside más en el pensamumto
estrotigico y el aprendizaje o,-ga,1iwcional, los cuales fomum parte de UD proceso de planifica-
ción orientado hacia el futuro, que en cunlquier plan estr11tégico escrito resultante. 19 En particular,
las pequeñas empresas plaoiflC30 de manera infonnal e irregular. No obstante, estudios de pe,.
queñas y medianas empresas revelan que cuanto mayor sea el nivel de intensidad de la planifica-
ción, medido por la presencia de un plan estrarégioo formal, mayor será et nivel de rendimiento
financiero, sobre todo cuando este se mide en relación con el aumento de las ventas.»
la planificación de la estrategia de grandes corporaciones con m61tiples divisiones es com-
pleja y requiere mucho tiempo. Una empresa grande necesita con frecuencia UD poco más de un
año para pa.<ar de la evaluación de situaciones a un acuerdo final de decisiones. Por ejemplo, los
planes estrat~gioos en la industria petrolera global lienden a cubrir de cuatro a cinco años. El ho-
rizonte de planificación de la exploración petrolera es haslJl de 15 años." Debido al mlmero ro-
lativamente grande de personas que son afectadas por las decisiones estratégicas de las grandes
empresas, se requiere UD sistema formal más complejo para tener la seguridad de que la planea-
ción estratégica conduce a un rendimiento exitoso. De otro modo, la alta dirección queda aislada
de los desarrollos de las unidades de negocios y los di.rectivos de niveles inferiores pierden la
c:rientación de la misión y los objetivos empresariales.
 PARTE 1 lrurot.luci:liOO a hs adtnin.isuación ~tnllég.tea y polílu:a de oc:,socio~

Globalización y sostenibilidad ambiental: desafíos de

la administración estratégica
No hare mucho tiempo, una empresa podía ser exitosa concenlnindose solo en vender y fabricar
bienes y servicios donl.ro de las fronteras de su país. Los fac~ores internacionales eran mínimos.
Las utilidades oblenidas de la exponación de productos ernn muy pequeñas, como la crema de
un pastel, pero no eran esenciales para el éxito empresarial. Por ejemplo, durante la década de
los sesenta, la mayoría de las empresas estadounidenses se organizaban alrededor de varias di-
visiones de produaos que fabricaban y vendían bienes llnicamenteen su país. Comónmente, una
división internacioaal administraba toda la manufactura y venta fuera de E.stados Unidos, y w,a
asignación internacional se consideraba un mensaje de que 'el beneficiario' ya no era candidato
a una promoción y que debería buscar ouo empleo.
De manera similar, hasta finales del siglo XX, una empresa podía ser muy exitosa sin te•
ner sensibilidad por el ambien1e. Las empresas arrojaban sus desechos en arroyos o lagos cer-
canos y contaminaban con gases nocivos el aire puro. Respondiendo a las quejas sobre la
contaminación, los gobiernos han aprobndo leyes para proteger el ambiente. Las demandas ju-
diciales han llevado a las empresas a dejar estas viejas prácticas. Sin embaq¡o, hasta el co•
mienzo del siglo XXI, la mayoría de los ejecutivos con5ideraron que las medidas para la
lCduccióo de-la contaminación eran un costo para el negocio. el cual deb(a minirni!111rse o evi-
1arse. En lugar de utilizar prácticas limpias de contaminación en llDll fábrica. a menudo cerra-
ron la planta de producción y trasladaban su manufacturación al exterior, especialmente a un
¡rus en vía de desarrollo que tuviera pocas restricciones ambie01ales. El término sosteolbili-
did se usaba para describir una ventaja competitiva, no para para referirse al ambiente.

IMPACTO DE LA GLOBALIZACIÓN
En la actualidad lodo ha cambiado. La globalización, la intemacionali7.ación de los mercados y
lascorporaciooes,bacambiado la forma en que las empresas modernas hacen negocios. Thomas
A-iedman señala en su obra The llórld Is F/at (El mundo es plano) cómo hoy los trabajos,el co-
nocimiento y el capital traspasan las fronteras a una mayor velocidad y con menores incoovc>-
nientes que bace unos años.::i Por ejemplo: la oa1uraleza de la interrelación e interconexión del
sistema financiero mundial llevó a que los problemas con los préstamos hipocecarios de los ban-
cosen los Estados Unidos generara una crisis global en 20<l8. La disponibilidad mundial de in-
ternct y las mejoras logísticas en la cadena de suministros, por ejemplo el manejo de
contenedores por barco, han llevado a que las empresas se localicen en cualquier lugar y traba-
jen con múltiples socios para atender a cualquier mercado. Con el fin de alcanzar las eouoomfas
de escala neoesaria5 para lograr costos bajos y, así, los precios bajos que se requieren para ser
competitivos, las empresas consideran un mercado global (mundial) en vez de uno nacional. Por
ejemplo, Nike y Reebok manufacturan sus zapatos deportivo sen varios países asiáticos para ven-
derlos en todos los continentes. Del mismo modo que Nike y Reebok. muchas otras empresas de
Estados Unidos y Europa occidental subcootraum su manufac"tura, desarrollo de i<>flware o ser-
vicio al cliente, con empresos de O,ina, E,,ropa oriental o India. La gran cantidad de talentosos
programadores de i.>ftware., el manejo ooecuado del inglés y los bajos salarios en la India per-
mitieron a IBM emplear a 75.000 personas en sos centros de servicio global en Bangalore, Delhi
y Kolkata para cubrir las necesidades de los clientes en Atlanra, Munich y Melbouroe.Zl En lu-
gar de usar una división internacional par~ adminidrar todas lm operaciones que se llevan a cabo
fuent úc !iU país cJc U11igc;n, ahura l~ grandes ~ i u n e-s uúliU-11 c_,;t.rua.;tu~ tic o"'4J°iz en las
 CAPÍTULO 1 O,no:cpto, bó.slco,d: adruuu.Ln1C1ón C>ttarigoc• -

que las unidades de productoo se interrelacionan con unidades nacionales o regionales. Ahora,
las asignaciones internacionales seconsidttan fuodamentales para cualquiera que esté interesado
ea alcallZllí la administración de alto aivel.
A medida que más industriJls se desarrollan en los mercad05 globales, la administración t$-
tratigica adquiere mayor importancia para mantenerse al 1anl0 de los desarrollos internacionales
y posicionar una empresa con el fin de lograr una ventaja competitivo de largo plazo. Por ejem-
plo, General Electric cambió un imporuulle laboratorio de investigación y desrurollo de su divi-
sión de sistema, m6dieo5 de Japón a China con el propósi10 de aprender má, sobre el desarrollo
de nuevos productos para economías en vías de desarrollo. Los grandes cen1ros de investigación
de nuevos produe10s de Microsoft en las afueras de Rrdroood, Washington, se encuentran ahora
en Beijing. Según Wilbur Chung, profesor de Wharton, •cualquier cosa que O,ina desan-olle se
extiende al resw del mundo. China podrá tener un PIB per cápila inferior al de los países desarro-
llados, pero lo., chinos tienen un fuerte sentido de cómo diseñar los productos para su mercado•."
La formación de osociaciones y acuerdos de comea:io regional, como la Unión Europea. el
TLCAN (NAFTA), el Men:oour, el Tratado de Libre Comen:io de Centroamérica (CAFfA) y la
Asociación de Naciones del Sureste Asi.ílico (ASEAN), esuln cambiando la manera de hacer ne-
gocios inl<:rnaciouales. Véase el Tema global para conocer la forma en que las asociaciones ro-
merciales regionales obligan a las corporaciones a esmblecer una planta de manufactura donde estas
deseen vender sus bienes o, de lo contrario, debe nin asumirelevndos aranceles. Estas asociaciones
han favorecido el aumento de la armonización de estándares de tal manera que los productos se
puedan vender ydespla,.ar con mayor facilidad a través de las fronteras naciona.les. Los factores in-
ternacionales han conducido a una alianza estmtfgica entre Brilish Airways y American Aidioes,
a,¡{ como a la compra de Miller Brewing Company por SouthAfrican Breweñes (SAB},entreotras.

IMPACTO DE LA SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL

La sostcnibilidad ambiental g: refiere al uso de prácticas empresariales adecuadas para re-
wcir el impacto ambiental. El cambio climático juega un creciente papel en la toma de deci-
siones de negocios. McKinsey & Compnny en 2007 desarrollaron una encuesta a ejecutivos
el, todo el mundo y más de la mitad selecciooaroo "los asunlOS ambientales, incluyendo el
cambio climático". como el hecho más importante a enfrentar en los próximos S años.25 En
'.l005 se realizó una encuesta a ZI empresas multinacionales que cotizan en bolsa.ubicadas en
Norteamérica, que reveló que el 90% de ellas creían que las regulaciones gubernamentales
eran inminentes y el 67% dijeron que tales regu.laciooes se deberfan dar entre 2010 y 2015.26
De acuerdo con Eilcen Oaussen, presidenta de Pew Center oo Global Oimate O,ange (boy
transformado en C2ES):
EriJ'Je un crede.nl~ consenso entn los Jfde"s de lar empraas que asumm como rapqn$0.bilulad
tk- t!J/a)· las decisiones que afectan el ca,nb;o climático. DeJ·de los di]e.n!.ntes rrum:ad0$ hasta las
~gu/ociones m4s estric1as. los cambios climilricos traen consigo riesgos y oponunidades qut las
anpresos deben planear delde hoy. o arri.esgone a ¡nrder se.rrmo frente a sus comperidoru con
úsidn defwurv. Tomar medidasprude111es11hora para ~tar el mmbio dimá.tico puede mejt>-
rar lll posición compe1úb.o de una t!.mpll!SIJ e.n rrladón c.fJn sus compe.tldoru y obttna un puesco
as la mesa dtl C2.~ para púf'iit1par e influir en lá:t poUdcas sobre t!I dima. Con mtdidas eslátá•
les cada Vetmdsjuerte.sy mayor claridadcknl(flca, e.sute.sel momento para que las tm¡:nsas e.la-
lx,ren e impkmenlm 1!311'ot.egias ~mpresorial~s/rtmeo/ cambio clbndrico.7'

Poner y Reinhardl sugieren que ·'además de comprender los <X)SIOS de emisión de gases,
cada empresa debe evaluar su vulnerabilidada lo., efectos relacionados con el clima, tales como
combios regiooales en la disponibílidad de agua y energía, la confiabilidad de la infraesuucrura
y las cadenas deswniaistros y lapresenciadeenfermedades infecciosas"."' Swiss Re, la segunda
reaseguradora más grande del mundo, estimó que los costos económicos totales de C8lástrofes
 PARTE 1 lrurot.luci:liOO a hs adtnin.isuación ~tnllég.tea y polílu:a de oc:,socio~
TEMA global
LAS ASOCIACIONES DE COMERCIO REGIONAL SUSTITUYEN A
LAS BARRERAS COMERCIALES NACIONALES
~
La Unión Europea (UE),
,/ asociación comercial m~ im-
portante del mundo, fue for-
mada en 1957 con el nombre de
Comunídad Ecooómica Eutopea. Su meta
es la integración económica total de sus 27 palses miembros
de tal manera que los bienes realizados en una parte de la re-
gión puedan desplazarse libremente y eviten detenerse para
una inspección aduanera con su respectivo pago de arancel.
la UE está compuesta pe, Austria, Bélgica, Bulgaria, Chip,e,
Repilblica Checa, Dinamarca, Estonia, Finlandia, Francia, Ale-
mania, Grecia, Hungría, Irlanda, Italia, Let<ria, Lituaria, Lo-
,anburgo, Malta, Holanda, Polonia, Portugal, Rumania,
Eslovaquia, Eslovenia, Espar\a, Suiza y el Reino Unido. Otros,
oomo Croacia, Macedonia y T..-qura, recientemente solicita-
ron su ingreso o están en proceso de hacerlo. El tetritorio de
la UEesmenos dela mitaddeltamai\odelos EstadosUnídos,
pero posee._., 50% m~dehabitantesqueEE. UU. La UEpo-
see oficialmente una sola moneda, el ...-o, el cual se usa en
los paises miembros y petmite la integración de sus sistemas
monetarios. La actual eGminaci6n de las barreras arancela<ias
genera el impiJso para una serie de fusiones, adquisiciones y
uniones temporales (joint venttxes) entre las empresas. La ex~
genciaque los productos posean ar menos el 60%delasma-
terias primas pr011enientes de la UE. con el fin de evitar el
pago de aranceles, ha llevado a muchas compal'llas de Esta-
dos Unidos y Asia a abandonarsus exportaciones en favor de
tener lila fuerte presencia en Europa.
Canadá, Estados Unidos y México están asociados eco-
nómicamente bajo el Tratado de Ubre Comercio de Nor-
teamérica. TLCAN (NAFTA por sus siglas en inglés, North
American Free Trade Agreement). La meta del TLCAN es
mejorar el comercio entre los tres paiSes miembros antes de
completar la integración económica. Vigente desde 1994, el
acuerdo requerla que los tres miembros e6minaran todos los
aranceles entre ellos en un periodo de 15 ai\os; sin embargo,
permite poseer sus propios acuerdos arancelarios con otros
palseS no miembros del TlCAN. Los autom6vtles y veNcuos
pesados deben poseer como mlnimo un 62,5% de sus par-
tes desarrollado en Norteamérica para calificar en el estatus
de libre de impuestos; además, las restricciones de trans-
porte y otras regulaciones han si CD significativamente red u,.
cídas. Algunas corpo,aciones asiáticas y europeas, como
Electroll.O< de Suecia, han instalado sus plantas marufact..-e-
ras en México para ap,011echar los bajos salarios del país ysu
fáci acceso a la zona de Norteamérica.
Los pa1ses suramericanos se encuentran trabajando
p;:.f.:i: ;ttmnni,;:i:r b:K fPIArinnP~ t'nmPrri;l~c;. PntrA A11nc;. y
crear asociaciones de comercio. El estableómiento de
Mercosur (Mercosul e, portugués), tratado de libre co-
mercio entre Argentina, Brasil, Uruguay y Paraguay, im•
plica que debe existir un componente nacional en la
manufactura de los palseS mencionados para evitar los
aranceles de los palses no miembros. Venezuela ha solici-
tado su admisión al Mercosur. La Comunidad Andina de
Naciones (CAN) es'-"'ª organización de integración, en la
cual se aplica el libre comercio entre sus miembros: Co-
bmbia, Eruador, Perú y Botivia. El 23 de mayo de 2008 se
creó la Unión de Naciones Suramericanas (UNASUR)
para desarrollar un espacio regional integrado, unificando
las dos áreas de fibre comercio existentes; posee una se•
aetarra en Ecuador y un parlamento en Bolivia.En 2004,
cinco palses de América Central: El Salvador, Guatemala,
1-bnduras, Nicaragua y Costa Rica, m.ls República Domini -
cana y Estados Unidos, firmaron el Tratado de Libre Co-
mercio de Centroamérica (CAfTA por sus siglas en
nglés, central American Free Trade Agreement). An-
teriormente, los fabricantes textiles de Centroamérica de-
btan pagar impuestos de importación de 18 a 28% para
wnder ropa en Estados Unidos, a menos que compraran
la materia prima a empresas estadounidenses. Bajo el
CAFTA, los miembros pueden comprar materia prima en
cualquier parte y sus exportaciones están libres de im-
puestos. Además, el CAFTA eliminó los impuestos de im-
portación a más del 80% de los bienes de consumo e
hdustriales estadounidenses que se @)(J)Ort.an a países
miembros del CAFTA; los aranceles a los bienes restantes
se deberán eliminar después de 10 anos.
La Asociación de Naciones del Sudeste Asiático
(ASEAN pe, sus siglas en inglés, Association of Southe-
ast Asian Natlons), integrada por Bn.siei Darussalam,
camboya, Indonesia, Laos. Malasia, Myanmar (Birmania),
Fifipinas, Singapur, Tailandia y Vietnam, se encuentra en
proceso de vincWr a sus miembros dentro de una zona
económica sin fronteras para 2020. La tasa arancelaria se
ha disminuido significativamente entre sus países miembros
desde 2008. Conocída cada vez más co,no ASEAN+3, pues
incluye ahora a China, Japón y Corea del Sur en su cumbre
anual, las naciones integrantes de la ASEAN negociaron el
enlace con el Área de Libre Comercio de la ASEAN (AFTA,
por sus siglas en inglés, ASEAN Free Trade Area), que am-
plía el área de libre comercio a Australia y Nueva Zelanda.
Con la UE extenciéndose hacia el Este y con el TlCAN am-
pliándose hacia el sur para conectarse algún día al CAFTA y
la UNASUR, aumenta la p<esiónsobre los paises asiáticos in-
ctPrvi,MiPnt~< p,:lf~ 11nit<P ~ l¡:¡, ASFAN
 CAPÍTULO 1 O,no:cpto, bó.slco,d: adruuu.Ln1C1ón C>ttarigoc• -

ambientales relacionadas con el cambio climático amennzan con duplicar los 150.000 millones
de dólares por año hacia 2014. La industria asegurudorn e,'tima que las pérdidas por este hecho
podrían estar alrededor de los 30000 a 40.000 millones de dólares anualmente.:t9
e efeero del cambio climático en las empresas e industrias en el mundo puede ser agru-
Jlldo en seis categorías de ñcsgo: regulador, cadena de suministros , producto y tecnología, li-
tigios, reputación y ffsico.30

l. Riesgo rq¡ulador: las empresas en gran parte del mundo ya fonnan parte del Proroco/o
de Kioto, el cwi.l demanda que los países de.sarrollados (y por lo tanto las empresas que
operan dentro de ellos) redu7.ean en un promedio del 6% el dióxido de carbono y los de-
mis gases de efeero invernadero que poseían en 1990, basta llegar a la meta en 2012. La
Unión Europea posee un programa en el que se oomen:ian las emisiones de gases, el cual
permite a las compañías que emiten gases de efecto invernadero más allá de una cantidad
¡reviamente determinada, comprar aciicionalmente de~chos de emisiones a otras compa•
ñías en que la cantidad de gases emitidos es menor que la permitida. Las empresas pue-
den también obtener créditos para la emisión de sus gases si invierten en proyectos de
reducción de emisiones fuera de su propia empresa. Aunque Estados Unidos se retiró del
Proiocolo de Kioto, varias políticas del gobierno local, estatal y regional afectan las i>::ti-
vidades de las empresas en este país. Por ejemplo,siete estados del noreste, seis del oeste,
y cuatro provincias canadienses han adoptado propuestas para limitar la emisión de gases
de djóxido de carbono y establecer programas donde estos se comercien.
2. Riesgo de la cadena de suministro: los prow,edores soa fuertemente vulnerables a las m,,.
didas gubernamentales que aumentan los COS(OS de la energía y sus componentes, ya que
dios deben trasladar gradualmente a s"Us clientes los costos relaciooados con la emisión de
gases de carbón. La cadena de suministro global 0$lará en riesgo debido a la mayor severi-
dad de las tonnentas e inundaciones. Los mayores niveles del mar como resultado del des-
melo polar crearán problemas en los puertos mañtimos. Oúna, donde el mundo está
subcontratando grao parte de su producción, está cada vez más preocupada por la degrada-
ción ambiental. En 2006. 12 ministros chinos desarrollaron un reporte sobre el proná,'t.ioo
del calentamiento global.en el cual mencionaron que habrá una reducción entre 5% y 10%
en la producción agrícola en 2030. Se verán mds sequlas. inundaciones, tifones y tormentas
de arena, además el 40% de la población estará amenazada por plagas."
El aumento en la escasez de los combustibles fósiles ha aumentado significativamente
los oostos de transp0rte. l\lr ejemplo, Tesla MOlors, el fabricante de carros deportivos el6>
lricos, transfirió el ensamblaje de paquete de baterías desde Tailandia a California porque la
1.1ilidad obtenida por los bajos salarios en Toilandia no compensaba los costos del transporte
por barco de miles de libras de paquetes de bateóa a través el 0<%ano P.Jclfico.31 Aunque la
producción de petróleo del mundo ha alcanzado los SS millones de baniles diarios en el año
2008, La Agencia Internacional de Energía proyectó que J• dcrnaIXln global llegará a J 16
millones de barñles diarios en el año 2030. Teniendo en cuenta que la producción de los
campos ¡,etroleros actuales ha e.stado disminuyendo en un 8% anualmente, las compalllas
petroleras deben aumentar su producción a siete millones de barriles diarios adicionales para
poder sarjsfacer ladema.nda proyectada. Sin embargo James Mulva, el presidente general de
ConocoPbilips manifestó al final del WOO que siendo realistas la producción de petróleo se
debía estimar alrededor de 100 millones de barñles diarios."
3. Riesgos tecnológicos y del producto: la sostenibilidad ambiental puede ser un prern,qui-
sito para un crecimiento rentable. Por ejemplo, inv,:rsiones reafuadas a lo ancho del mundo
en energía sostenible (incluyendo la eólica,solar e hidráulica) rebasaron el doble de los 70,9
miles de millones entre 2004 y 2006.34 e 60% de los estadounidenses encuestados por En-
vironics manifestó que conocer que uno empresa es consciente del i..mpocto de su uctividnd
PARTE 1 lrurot.luci:liOO a hs adtnin.isuación ~tnllég.tea y polílu:a de oc:,socio~

en el ambiente y la sociedad lleva a que ellos aumenten su preferencia de compra por los
bienes y servicios de dicha empresa!' Los productos de carbón amigables ooo el ambiente
que utilizan nuevas temologlas están ru,mentando su popularidad entre los consumidores.
Por ejemplo, las empresas de automóviles que rápidamente in1rodujeron el vehículo híbrido
o oon energía altemariva lograron una venraja competitiva sobre las otras empresas.
4. Riesgo de litigio: empresas que geaeran significativas emisiones de carbono enfrentan la
amena1,i de demandas similares a las ins1auradas contra lns oompnñías de tabaco, fanna-
céuticas y las industrias proveedoras de insumos para la oonstrucción.oomo la de asbes-
ios. Por ejemplo, compañías de gas y petroleras fueron demandadas por las emisiones de
gases de efecto invernadero, en la oorte del distrito federal de Mississippi, oon base en el
argumento de que estas empresas contribuyeron al aumento en la severidad del buracán
Katrina. En octubre de 2006, al menos habla 16 casos pendientes en las oortes estatales o
federales de los Estados Unidos. "Este pequeilo auge en los pleit.os sobre el calentamiento
global generó una gran frustración oon la Casa Blanca y el fr•caso del Congreso para en•
frentar los temas en cuestión", explicó John llchevcrria, director ejecutivo del lnstilllto de
Política y Ley Ambiental de la Universidad de Geo~town."
S. Riesgo de reputación: el impadO de una emp"'8a sobre el ambiente puede afeclllr füerte-
men1e su reputación en general. El grupo deoonsultoña Carbon Trust encontró que en algu-
nos sectores el valor de la marca de la empresa puede estar en riesgodebiclo a las percepciones
negativas relacionadas 000 el cambio climálioo. En ooOITaste, una empresa con un buen his-
torial de so~nibilidad ambiental puede crear una ventaja oompetitiva en fénninos de au-aer
y mantener la fidelidad de oonsumidoies. empleados e inversionistas. Por ejemplo, la btls·
queda de Wal-Man por la sostenibilidad ambienral como una estrategia ceDITal en los nego-
cios ha ayudado a redudr su mala reputación por los bajos salarios y los bajos beneficios que
el empleador propoiciooa. Mediante el establocimiento de objetivos claros para sus tiendas
al por menoc, como la reducción de gases de efecto invernadero en un 20%, la reducción de
los residuos sólidos en un 25%, el aumento en la eficiencia de 0oois de camiones en un 25%
y el uso deenergfa 100% renovable,está forzando a sus proveedores a realiz.ar actividades en
pos de un ambiente más sos1enible.37 Se han venido desarrollando herramientas pam medir
la sosltnibilidad en una gran variedad de f aclOres. Por ejemplo, la Administración de Activos
Sostenibles(SAM por su nombre en inglés: SusuinableAssetManogm,ent), un grupo de Zu-
rich (Suk.a), ha estado evaluando y clocomentnndo anualmente el desempeño en las activ~
dades de sostenmilidad a más de 1.000 empresas desde 1999. SAM presenta una fu.tt 000 el
15% de las mejores e mpresas en su publicación Sustainabillty Ytarbook y las cla.sifJCa den-
11'0 de las categoriasde oro.plata ybronce.31 La revistn Biubtess \\lukpublioó el 29 de enero
de '1007 su primera lista de las 100 empresas más sostenibles del mundo. Los índices de sos-
tenibilidad del Dow Jones(DowJones Su.stainabillty lndtx4s) yelfndice Social del Men:ado
General, Kl.D ( Brood Marw Social lndex), los cuales evaltlan empresas en aspectos am-
bientales, sociales y los a:iterios del gobierno, se usan para las decisiones de inversión.39 Las
entidades de servicios financieros oomo Ooldman Sach, Bankof America, JP Morgan Otase
y Citigroup hao adopwdo nuevas directrices sobre los prestamos y adminisU'ación de activos
dirigidos a incentivar alternativas de energías limpias.'°
6. Riesgos físicos: el riesgo directo planteado por el cambio climátioo incluye efectos 6sicos
como sequías. inundaciones. tormentu e incrementos en los niveles del mar. En promedio
la temperatura del Ártico se ha incrementado de dos a tres grados cenágrados (CWll!O a
cinco grados Fahrenheit) en los últilll05 50 años, lo que ha llevrulo al deshielo de los gla•
ciares y al aumento del nivel del mar en 2.S centímetros por década.41 Las industrias más
propensas a ser afectadas son la aseguradora, la agricultura, la pesca, la forestal, los bienes
rafees y el turismo. El riesgo ffsioo puede afectar también industrias como la del petróleo
y del gas, a través del pngo deprimas de seguros más altas en las instalaciones ubicadas en
 CAPÍTULO 1 O,no:cpto, bó.slco,d: adruuu.Ln1C1ón C>ttarigoc• -

TEMAS DE sostenibilidad ambiental

EFECTOS PROYECTADOS DEL CAMBIO CLIMÁTICO

De acuerdo con el Panel Ir,. A..-nento de las preciprtaciones anuales en la mayor

ll!rgubernamental del Cam-
bio Climático (IPCC por sus
sigas en inglés, lntergCNem-
mental Panel on CJimate Change),
el sistema climático global pronostica
una variedad de cambios en el siglo XXI:
AUMENTO DE LA TEMPERATURA
calentamiento promedio global de aproximadamente
(\2 gracias centlgrados cada década.
Calentamiento a largo plazo relacionado con duplicar
tas concentraciones de dióxido de carbono en el rango
de 2 a 4,S gracias centlgrados.
D~minución de los ellas y las noches frias; aumento y ma-
'fO' frecuencia de días y noches con mayor temperatura.
hcremento en la frecuencia, intensidad y duración de
las olas de calor en E..-opa central, el occidente de los
Estados Unidos, el oriente de Asia y Corea.
AUMENTO DEL NIVEL DEL MAR
hcremento continuo del nivel del mar debido a la ex-
¡ensión térmica de los océanos y el deshielo a mayores
tasas.
tiaemento del njveldel mar de 18 a 59 centímetros a
finales del siglo XXI.
El calentamiento contribuirá al a..-nento del nivel del
mar por muchos siglos incluso si los gases de efecto in•
vernadero se estabilizan.
PREOPJTACIONES Y HUMEDAD
A..-nento de los días lluviosos en altas latitudes; incre•
rrento del número de perioclos de sequía en las 20nas
tropicales.
parte del norte de Europa, Cana~. nordeste de los Es-
tados Unidos y en el Ártico.
ncremento en las precipitaciones de invierno en el norte
de Asia y la meseta Tibetana.
A..-nento de la duración y frecuencia ele los peri odas se-
cos en el Meditettilneo, Australia y Nueva Zelanda; incre-
mento de sequías estacionales en gran parte del interior
de los continentes ubicados en las latitudes medias.
CLIMA EXTREMO - EVENTOS RELAOONAOOS
A..-nento de la intensidad de los ciclones tropicales.
Au'nento en la frecuencia y extensión de inundaciones
repentinas en muchas regiones.
Incremento en el riesgo de sequlas en Australia, oriente
de Nueva Zelanda y el Mediterráneo, con sequías esta•
cionales en Europa central y América Central.
A..-nento de los incendios forestales en zonas ~ridas y
semi.lriclas, como Australia y el occidente de los Estados
Unidos.
OTROS EFECTOS RELACONAOOS
Disminución en la duración y severidad de las estacio-
nes de nieve en Europa y Norteamérica.
Reducción de los dlas y noches frias, lo que llevará a dis-
minuir las heladas.
Aceleración del deshielo glaciar.
Reducción en el permafrost cebido al calentamiento.
Fuente; F. G. Sussman y L R. Freed, • Adaptado de Chmate
Change: A Business Approach•, Documento preparado para el
Centro Pe.v sob"' Cambco Chm.!IKO (abril de 2008), pp, 5·6

las 7.0nas vulnerables. Por ejemplo. Coca-Cola esrudia la relación entre el cambio cUmá-
tico y la disponibilidad del agua en términos de cómo esta puede afectar la localización de
sus nuevas plantas de embotellado. El calentamiento de la meseta tibetana ha llevado a una
descongelación del pcnnafrost, por lo cual se encuentra amenazada la recie01cmen1e fina-
lizada línea del ferrocarril entre China y el Tt'bct.42 (Ver el ítem Temas de sostenibilidad
üDbieotal que oontieoe una serie de proyectos afectados por los cambios climáticos).
Aunque el calentamiento global sigue siendo un tema polffllico, el mejor argumento en favor de
trabajar por la sostenibilidad ambiental es una variación de la Apuesta de Pascal sobre la exis-
tencia de Dios:
Lo mismo ocu.rnt. con el caJen,amiento global. Si lo acepto como 11110 realidad y adopta Jo es•
trategio y sus prácdcas. sus instalaciones utilh,ardn 1,r.enQs energía y emilirón menQs ejluentu
PARTE 1 lrurot.luci:liOO a hs adtnin.isuación ~tnllég.tea y polílu:a de oc:,socio~

(re.suiuos llquidos), Sus empaques serdn más biodegradabU'S y los nuevos producws consegu;,.
rdn mercados cl't!odos por los ejecws de las condiciones meleorológicas adversas. S(. el calen·
,amiento global puede rw ser 1an dañino wmo algunM Jo pronlJslicl)n y podrfo haber inver1,'do
mds de Jo neusarlo, pero es Igual a lb dicho por Pascal: Ttnkndo m cuenca iodos lott posibles
resullados, la ven,.aja de enar llswsy prtparodos para u-n •acomecimien.10 rerrJbf,e• sin duda es
la mejor aftt:rnaliva,tJ

1.3 Teorías de adaptación organizacional

La globali7.ación y la sostenibílidad ambiental plantean desafíos reales a la administración estra-
tégica de las organizacione,¡. ¿Cómo puede una sola empresa mantenerse al tanto de lodos los
cambios en las tendencias tecnológicas, económicas, políticas, legales y socioculturales de lodo
el mundo y realizar los ajustes necesarios? Esca no es una carea fácil. Se bJlll propuesto diversas
teodas para explicar la forma en que las oq,'8Dizaciones logran encajar en su entorno. Por ejem•
¡fo, la teoría de la ecología de poblaciones propone que una vez que una o<ganización se esta-
blece con éxito en un nicho espeáfico es incapaz de adapwrse a condicione,¡ cambiantes. La
inercia evita que la organización cambie. De esta fonna, la empresa es desplazada (es comprada
o quiebra) por otrns organi2aciooes que se adaptan mejor al nuevo entorno. Aunque la teOtÍa de
poblaciones es popular en sociología, la investigación no apoya sus argumentos.44 En contraste,
la teoría institucional sostiene que las o,pnizaciones se adaptan a condicione,¡ cambiantes imi-
tando a otras empresas exitosas. En su favor, existen muchos ejemplos de empresas que se ban
adaptado a circunstancias cambiantes mediante la imitación de las estrategias y técnicas admi-
ois1111tivas de una empresa reconocida.•s Sin embargo, esUI teoña oo explica cómo o quién desa-
rrolla la< nuevas estrategias exitosas por primera vez. La perspectiva ele las opciones
c.,t.rat.égicas cOMidcra que las organizacione,¡ no solo se adapcan a un entorno cambiante, sino
que también tienen la oportunidad y el poder para rediseñar su p10pio entorno; e.<10 las lleva un
p.iso adelante. La investigación que apoya eSl8 perspectiva indica que las decisiones de la direc-
ción de una empresa ejercen en su desempeño un efecto por lo menos can grande como el de los
factores industriales generales.•• Debido a la importancia que se concede a los administradores
que toman decisiones estra1\!gic,as raciooalcs, esta perspectiva es la que domina en In administra-
ción es1n11égica Su argwnentodequela adaptación es un procesodioámicocoocuerdacooel en-
foque de la lcoria de aprencliz.ajc Of'8animclOnal, que sostiene que una organización se adapta
de manera defensiva a un entorno cambiante y utiliza sus conocimientos coo un estilo agresivo
para acoplarse mejor a su entorno. Esta perspectiva amplla las opciones estratégicas, pues incluye
al personal de todos los niveles que COnlribuye a genernt las decisiones estmtégicas~'
De acuerdo con los conceptoo de la teoría de aprendi7.aje organizacional, un núme!Q cada
\.CZ mayor de empresas reconoce que debe cambiar de un tipo de organización vertical, que
fluye de arriba abajo, a una organización interactiva gestionada más horizootalmcnte. Escas
empresas intentan adapmrse con mayor rapidez a condiciones cambiantes convirtiéndose en
"organizaciones que aprenden".

1.4 Creación de una organización que aprende

u, admin~tración estratégica ha evolucionado hasta el punto en que su valor principal reside
en ayudar a una organización a operar con éxito en un entorno dinámico y complejo. Para ser
competitivas en entornos dinámicos, las organizaciones deben reducir sus caracrerísticas bu-
rocráticas y ser más flexibles. En eniornos esuibles como loo de años pasados, una estrategia
 CAPÍTULO 1 O,no:cpto, bó.slco,d: adruuu.Ln1C1ón C>ttarigoc• -

oompetitiva implicaba simplemente deFmir una ¡>05ición competitiva y defenderla. Como

ahora se requiere menos tiempo para que un producto o tecnología remplace a Olro, las em-
¡resas se han perca1ado de que no existe algo parecido a una ventaja competitiva pem1anente.
Muchos concuerdw, con Richard D'Avení, quien comen la en"" libro Hipercompetilioa que
tinguna ventaja competitiva sootenible se basa en seguir tenazmente un plan a cinco aflos ad•
ministrado centralmente, sino en coneciar una serie de dinámicas estratégicas a cono plazo
(oomo lo hace Jmel al introducir periódicamente nuevos productos en las ventas de sus ofer-
ias).48 Esro signiíJCa que las empresas deben desarrollar flexibilidad esl!lllégica, es docic,ca-
JDCidad para cambiar de una estrategia dominante a otra.49
La flexibilidad estratégica exige un compromiso a largo plazo con el desaTTOllo y In ob-
lención de recursos críticos. Tambitn exige que la empresa se transforme en una organiza -
ción que aprende, es decir, una organi1,ición que tenga la capacidad de crear, adquirir y
transfericconocimientos y modificar su comportamiento para reflejar nuevos conocimientos
e ideas. En un entorno dinámico. el aprendizaje organizacional es un compooente decisivo de
la competitividad. y particularmente importante para la innovación y el desaTTOllo de nuevos
productos.'° Por ejemplo, Hewleu-Packard y Bótisb Perroleum (BP) usan una extensa red de
oomités informales para transferir conocimientos entre sus equipos interfuncionales y ayudar
a diseminar con rapidez las nuevas fuentes de cooocimiento.$' Siemens. una de las mayores
empresas electrónicas, ha creado una red de transfereacia de conocimiento global llamada
!3iareNet, la cual pretende companir nlpidamente la información tecnológica en toda la em-
¡resa. Basado en su experiencia con ShareNet, Siemens implantó un avanzado sis1ema vir•
tual llamando PeopleShareNe, que ofrece un lugar donde se facilita la creación de equipos de
trabajo intercultumles que poseen determinad<lll coaocimientos y habilidades.»
las organizaciones que aprenden son bábiles para trabajaren ruattQ actividades principales:
Resolución sisiemática de pn>blemas
Experimentnción con nuevos enfoques
Aprenden de sus propias experiencias e historia. así como de las experiencias de otros
Rápida y eficiente transferencia de conocimienro a tmvés de la organización"
El historiador de negocios Alfred Chandler plantea que las industrias de aha tecnología es-
tán de1midas por "vías de aprendizaje' ea las que las fortalC'laS organizacionales derivan de
capacidades aprendidas.'• Según este autor, las empresas swgea del conocimicnto de un em-
preadedor individual que luego evoluciona y se transforma en conocimiento organizacioaal.
Este conocimiento organizacional se compone de tres fortalezas básicas: desll'CZas técnicas,
principalmente en investigación; conocimiento funcional, como la producción y el marke-
ting; y la destreza administrativa. Este cooocimiento conduce o nuevos negocios en los que
la empresa puede tener 6xito, por lo cual crea una barrera de cnlJ'ada a nuevos competidores.
O,aadler señala que una vez que una empresa ha oonstruido su base de aprendizaje hasta el
punto de convertirse en una empresa fundamental en su industria, las empresas incipientes
raramente pueden ingresar con éxito. Por lo tanto. el conocimiento organii.acional se con•
vierte en una ventaja competitiva.
La admini>tración estrat6gica es esencial para que las empresas que aprenden eviten el
estancamiento,por medio de la experimentación y el autoexamen continuos.El personal de
IOdos Jos niveles, DO solo de la alta gerencia, participa en la administración estratégica, pues
ayuda a supervisar de cerca el entorno en busca de información crítica. sugiere cambios a las
estrategias y pn>gramas para apro,-echar los cambios del entorno y trabaja con otros para me-
jorar continuamente los métodos de trubajo, los procedimientos y las técnicas de evaluación.
lbr ejemplo, Motoroln ideó un íonnalO de aprendizaje de acción e n et que el penonal de
 PARTE 1 lrurot.luci:liOO a hs adtnin.isuación ~tnllég.tea y polílu:a de oc:,socio~

rmrketing, desarrollo de productos y pn>eesos de manufactura debe debatir y llegar a acuer-

<bs sobre las necesidades del mercado, con el fin de ofrecer el mejor producto nuevo y los
programas de cada grup-0 que lo producirá. Este enfoque de aprendizaje por acción resolvió
los problemas que SUJl!Íeron anteriormente cuando los tres departamentos se reunían y lle•
gaban a un acuerdo sobre los planes. pero continuaron con su trabajo como si nada hubiera
sucedido." lJl investigación indica que involucrar a más personas en el proceso estratégico
di como resultado que escas no solo vean el proceso en una forma más positiva,sinoque tam-
lién acn!en de manera que el proceso sea más eficiente.'"
Las organizaciones que esuio dispuesltlS a experimentar y aprender de sus experiencias
!iJD más exitosas." R>r ejemplo, en un estudio realizado entre empresas estadounidenses fa..
bicantes de equipo para diagnóstico por imágenes, las compañías más exitosas fueron las que
~joraron los proouctoo vendidoo en los Estados Unidos mediante la incorporación de lo que
bftbían aprendido de sus experiencias de manufactura y venlllS en otros países. Las menos exi-
llsas usaron sus operaciones en el extnmjero principalmente como puntos de venta, no como
fuentes importantes de conocimientos técnicos,,. La investigación tunbién reveló que las
empresas multidivisionales que establecen formas para transferir el conocimiento a través de
lns divisiones son más innovadoras que las empresas que no lo hacen."

1.5 Modelo básico de administración estratégica

La admi.nistración estratégica consta de cuatro elementos básicos:
Análisis del entorno
Formulación de la estrategia
Implementación de la estrategia
Evaluación y control

FIGURA 1-1
Elementos básicos An61i.si.$del Rumulación hplement_ " i6n de Evaluación
y
del proceso de &nto,110 estraté~lc.a la estrategia
control
administración
estratégica

La figura 1-1 iustra la manera en que interactáan estoo cuatro elementos; la figura 1-2 am-
¡ila cada uno de estos elementos y sirve como modelo para este libro. ~le modelo es racional
y prescriptivo. El modelo de planeación determina lo que debufa hacer cualquier empresa en el
proceso de administración estratégica y no lo que normalmente puede hacer. El modelo de pla-
neación rncional pronostica un entorno incierto cada vez más dinámico; las empresas que tra-
bajan más eficientemente en analizar y pronosticar más acertadamente las situaciones
cambiantes en las cuales se encuentran superarán a las que no lo hacen. Estuclioo cmp(rioos de
in~goción soportan este modelo.@ Los términos que se utilizan en la figura t-2 se explican
en Las páginas siguientes .
 CAPÍTULO 1 O,no:cpto, bó.slco,d: adruuu.Ln1C1ón C>ttarigoc• -

RGUAA 1·2 Modelo de administración estratég ica

Exa,,.,:
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lll•r.o; ,........
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,.wiw,,.. ....¡. ........
.....
............
&inehln:

........
a.,..,.:
...............
.........
Atcanes:
acfwret.hM.tlu,

yee.Mint••

•¡ •+ •+ •+ .• •+ • •+ +
,.........................................................................................................................................................................................................'.,

Alffltti: T. L. Whttleo, --StmtcgroC Ma.nagomcl'll ~lodtJ". adaptado de "Qmcep11 o/ ManagDMnf. presientado a la Scridy for Advanoements oí
Mtnagemait (SAM), Rtu.nido intenacional, Ricbmood. VA. 1981 . C 1982. l98S, 1998 y 200S por T. L. Whcclco y J. D. Hunger. Rcvi&ioocs
1989, 1995, 1998,2000 y 2005. Reimpre«)con permiso.

ANÁLISIS DEL ENTORNO

El análisis del entorno implica la vigilancia, evaluación y difusión de información desde los
en1omos externo e inlemo has1a el personal clave de la empresa. Su propósilo es identiíicar
los factores estratégicos .es decir, los elementos externos e internos quede1enninarán el fu.
ruco de la compañía. La forma más sencilla de realizar el monitoreo del entorno es a través
del análisis FODA (SWOT en inglés). FODA es un acrónimo que se usa para describir las
Rlrtalezas. Oportunidades, Debilidades y Amenazas esp<e!ficas que son los factores estraté-
gicos de una empresa determinada. El entorno externo está in1egrado por variables que se
encuentran fuera de la organización (Oportunidades y Amenazas) y que no están com6n•
mente bajo el control a corto plazo de la alta gerencia. Estas variables fonnan el contexto de
la empresa. La O.gura 1-3 presen1a las variables clave del entorno. Estas son generalmente
fuel7.3S y tendencias que estáo en el entorno social general o factores específicos que operan
dentro del contexto de tareas de una organización , Uamado con frecuencia su úulustria.(Bs-
13$ va.riab~s externas; !;e definen y nnaliun con más detalle en e l capitulo 4 .)
 PARTE 1 lrurot.luci:liOO a hs adtnin.isuación ~tnllég.tea y polílu:a de oc:,socio~

El entorno interno re una empresa está integrado por variables que se encuentran den~
iro de la organilacióo misma (Ponale<,as y Debilidades) y gcnoralmeoce no cslán bajo el coo-
irol a corto plazo de la alta gerencia. Estas variables forman e l contexto en el que se realiza el
rabajo e incluyen la estructura, la cultura y los recursos de la empresa. Las fonalez.as clave
lorman una serie de competencias clave que la empresa puede usar para lograr una venlaja
competitiva. (Estas variables internas y compecencias clave se definen y anali7.an con más de•
calle en el capítulo S.)

RGURA t -3 Variables del entorno

.......
lelco

fetrzH Í111rtll
•cioc,,-11111 Enlomo ICO■ÓmicH
lndustrt.l
fnduatrla)

Enlomo
Interno

,.,....
F■ 1rz11 ,alñicas Faonu
tocooló1ic11

Fau.■ I y flora

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
La rormu.Jad6n de la est rategw ,sel dosarroUo de planes a largo plazo para ad.ministrar de
rmnera eficaz las oportunidades y amenazas del entorno con base en las fortalezas y debili-
dades empresariales (FODA). Incluye la definición de la misión empresarial, la descripción
de 105 objetivos alcanzables, el dcsam,llo de estraiegias y el establecimiento de directrices
de política.
 CAPÍTULO 1 O,no:cpto, bó.slco,d: adruuu.Ln1C1ón C>ttarigoc• -

Misión
La misión de una organización es el propósito o razón de su existencia. Declara lo que la em-
iresa proporciona a la sociedad, ya sea un servicio, como limpieza doméstica, o un producto,
como automóviles. Una declaración de la misión bien concebida define el propósito exclusivo
y fundamental que distingue a una empresa de otras de su tipo e identifica el ak:ance de sus
operaciones con respecto a los productos que oín,ce (incluyendo servicios) y los mercados que
sirve. Jnvestigaciooes revelan que las empresas en que la misión cOllliene explícilamente la
rescripción de los clientes y las recnolog!as ulilizadas obtienen UD mayor crecimiento que las
empresas que no lo hacen.61 Una misión también incluye los valores y la filosofía de la cm•
iresa sobre su manera de hacer negocios y tratar a sus empleados. Describe no solo lo que la
empresa es actual.menle, sino lo que llegará a ser, esto es, la visión estrat6gica que la empresa
tiene de su futuro. La declaración de la misión fomenta el sentido de las expectativas que com•
¡ruten los empleados y C-Omunica una imagen pública a grupos imponantes de partes intoresa-
cbs que se encuentran en el marco de las actividades de la empresa. A algunas personas les
gusta considerar la visión y la misión como conceptos diferentes: la misión describe lo que la
organización es ahora; la visión presenta lo que a la organización le gustaría llegar a ser. En
este texto se prefiere combinar estas ideas en una sola expresión: la misión.62 Algunas empre•
sas prefierenerunnerar sus valores y la füosofla de hacer negocios en una publicación diferente
denominada declaración de valores. Para obtener una lista de las diversas cosas que podría io-
cluir una decLmción de la misión, vea Aspcd~ lmpor1antcs de la estrategia 1,1,
Un ejemplo de declaración de la misión es la de Google:
Organil,ar la mformociól'f mundial y hacerlo accesibfe y útil de mane.ro universal."

Otro ejemplo clásico es el grabado en bronce en el Newpon News Shipbuilding, que ha per-
manecido sin cambios desde la fundación de esta empresa en 1886:
AqulcOt1struirr:tnos but!nfJS lxlroos, obterJiendo UIJfJ utilidad si es posible, COf'I uno pérdida si es ne-
c:esorio.pe,v s;empre buenos lxrrr:,os."'
Una misión se puede definir de manera específica o general. Un ejemplo de una declara-
ción genoral de la misión es la que se usa en muchas empresas: •Servimos a los mejores inte-
reses de accionistas, clientes y empleados'. Una declaración de misión como esta, definida de
manera general.evita que la empresa se limite a un campo o linea de productos, pero no logra
identificar con claridad lo que hace ni los productos o mercados en que planea enfatizar. Como
esta declaración es tan general, una declnmción esp,c(fica de la misión , como las de Google y
NcwportNews Shipbuilding,es generalmente más útil. Una misión específica expone con mu•
cha claridad el negocio principal de la organización, pero puede limitar el alcance de las acti-
vidades de la empresa con respectO al producto o servicio que se ofrece, la recnolog,la utilizada
yel mercado que atiende. La investigación indica que una declaración específica de la misión
piede ser mejor en una industria tu.rbulentn porque mantiene a la empresa centrada en lo que
mee mejor; una declaración general puede ser mejoren UD entorno estable que carece de opor-
nmidades de crecimiento."'

Objetivos
Los objetivos son los resultados finales de la actividad planeada. Se deben enunciar como v,r.
bos de acci6n y deben decir lo que se logrará en cierto tiempo y, si es posible, de manera cuao-
tificada. El logro de los objetivos empresarillles debe dar como resultado el aunplimieoto de la
misión de la organiu,ción. En realidad, los logros son lo que la sociedad devuelve a la empresa
cuando esta realiza un buen trabajo al cumplir su misión. Por ejemplo, Cadbury Slip (anterior-
mente Cadbury Scbweppes) provee a la sociedad con chi.cles, dulces, té helado y bebidas no al·
cohólicas; con las mayores ventas murid.iates: en el ramo de los dulces. confitería y bebidas, uno
 PARTE 1 lrurot.luci:liOO a hs adtnin.isuación ~tnllég.tea y polílu:a de oc:,socio~

f PECTOS IMPORTANTES de la estrategia 1.1

¿POSEE UNA ADECUADA DECLARACIÓN DE M ISIÓN ?

Andrew Campbell, director 4. ¿La declaración describe el posicionamiento

del Ashridge Strategic Ma•
regement Centre y colabora-
d:>r por muchos anos de Long
Range Planning, propone un me-
oo para evaluar la declaración de una mi-
sión. Con el argumento de que las declaraciones de la
misión pueden ser más que solo una expresión del propó-
sito y la ambición de una empresa, sugiere que también
pueden ser una bandera empresarial para agruparse alre-
dedor de ella, una señal para todas las partes interesadas,
una gula de comportamiento y una celebración de la cul-
lllra de la empresa. Para revisar si la companla cumple con
b mencionado anteriormente, eval(Je la declaración de la
misión de una empresa usando la siguiente prueba de 1O
preguntas. Catifique cada pregunta con O si la respuesta
es no, 1 si la respuesta es algo o 2 si es si. Según Camp-
bell, una calif,cación mayor que 15 es eio::epcional y una
menor que 10 sugiere que se iequiere trabajar más en la
declaración.
1. ¿La declaración describe un propósito inspirador que
mpide satisfacer los intereses egoista.s de los grupos
de interés (stakeholders)?
2. ¿La declaración describe la responsabilidad de la
Empresa con sus grupos de interés?
3. ¿La declaración define el dominio del negocio (saber-
h>cer) y explica por qué es atractivo?
estratégico que la e~resa prefiere, de tal manera
que la ayude a identificar la clase de ventaja
competitiva que tratará de lograr?
5. ¿La declaración identifica los valores que se
relacionan con el propósito de la 0<ganización y
actúan como creencias que enorgullecen a los
empleados?
6. ¿Los valores concuerdan con la estrategia de la
organizaóón y la refuerzan?
7. ¿La declaración describe normas de conducta
importantes que sirvan como gutas de la estrategaa y
los valores?
8. ¿Están las normas de conducta descritas de tal
manera que permitan a cada empleado juzgar si se
mmporta correctamente?
9. ¿Ptoporciona la declaración un retrato de la •~resa
que capte la cultura de la organización?
10. ¿Es ladedaraáón fAdl de leer?
Riente: Reimpreso de l.ongRangef'laming, V<>I. 30, oom. 6, 1997,
O,mpb•II, "Mission Starement<", ~gs. 931-932. Copyright o
1997 con perm!SO de ElseYier.

de sus objetivos principales es incrementar sus ventas entre 4% y 6% cada año. Aunque sus már-
genes de rentabilidad eran más bajos que sus directos competidores en confitería como Nestlé,
Kraft y Wrigley, además de Coca-Cola y Pepsi en gaseosas, la gerencia de la empresa tsUlble-
dó como objetivo aumentar sus márgenes de rentabilidad en un 10% entre '1007 y 2011 gradas
a los adolescentes."'
los términos ,n,ta y obj,iivo se usan indistintamente. En este libro preferimos diferen-
<:iarlos. En comparación con un objetivo.consideramos que una mttaes una declaración abiena
o, lo que se desea lograr, sin cuantificar '"' logros ni establecer criterios temporales para com-
¡:letarlos. Por ejemplo, una declaración simple ele 'incremento de la rentabilidad" es una meta .
110 un objetivo, ya que 110 esUlblece la cantidad de utilidades que la empresa desea obleoer ni
en cuánto tiempo. Un buen objetivo debe estlr orienUldo a la acción y comenzar con un verbo
en infinitivo. Un ejemplo de objetivo es ºincrementar la rentabilidad de la empresa en un l 0%
en 2010 respecto a 2009•.
Algunas de las áreas en las que una empresa debe establecer sus metas y objetivos son:
Rentabilidad (utilidades netas)
Efü;icnoia (oostos bajos, etci6ocra)
 CAPÍTULO 1 O,no:cpto, bó.slco,d: adruuu.Ln1C1ón C>ttarigoc• -

Oecimiento (aumento de los activos totales. ventas. etcétera)

Riqueza de los accionistas (dividendos más apreciación de las acciones)
■ Utifuación de recursos (ROE y ROi)
■ Reputación (ser considerada una de las mejores empresas)
Contribuciones a los empleados (seguridad social, sueldos y diversidad del empleo)
Contñbuciones a la sociedad (pago de impuestos, participaciones ea oiganizaciooes de
beneficencia, provisión de una neoesidad , producto o servicio)
Liderazgo de mercado (participación en el mercado)
Liderazgo tecnológico (innovaciones, creatividad)
■ Supervivencia (evitar la quiebra)
Neoesidades personales de la alta gerencia (uso de la empresa para propósitos personales
romo propon:iooar empleos a familiares)

Estrategias
La estrategia de una empresa es un plan maestro integra) que establece la manera en que lo•
gran! la misión y los objetivos. Max_imi2a la ventaja competitiva y minimiza la desventaja
oompelitiva. Por ejemplo, aunque Cadbury Slip fue uno de los mayores competidores en con•
fiterfa y gaseosas, no era probable que lograra el ambicioso objetivo de inc,ementa.r signifi-
mtivamente su margen de gananci~ en cuatro años sin haber realizado ningún cambio
importante en la estrategia. Por lo tanto, la gerencia decidió reducir costos con el cierie de 33
plantas y la disminución del pea,ooal en un 10%, lo que b.ito que la es1n1tegia se concentrara
en el negocio de la confitería mediante la reducción de L, inversión en su unidad de negocio
menos rentable: la gaseosa carbonatada Dr. Pepper/Snaple; además consideró adquirir otrdS
empresas como un medio para construir sobie sus propias fortalezas en confitería a través de
la compra de la unidad de confüerfa de Kraft y la empiesa Hersbey.
La empresa de negocios lfpica considera generalmente m,s tipos de eslrlllegia: corpora-
tiva, de negocios y funcional.
l. La estrategia corporativa doscribe la gerencia general de una empresa en cuanto a su ac-
1itud general hacia el crecimiento y la gestión de sus diversas lineas de negocio y pro-
ductos. Por lo general, las estrategias corporativas concuerdan con las tres categorlas
¡rincipales de.,.1abilidad,crccimiento y reducción. Porejemplo,Cadbwy Slip desarrolló
ooa estrategia corporativa de reducción a través de la venta de su negocio de bebidas no
alcohólicas que posela un mínimo OlllllJCD de renlllhilidad y concentrándose en su exitoso
negocio de confitería.
2 La estrategia de negocios, que usualmente se desarrolla en productos o unidades de oo-
gocio, hace i!nfasis en el mejoramiento de la posición competitiva de los productos o ser-
vicios de u.na empresa en la industria o en el segmento de mercado espec{íico que atiende
esa unidad de negocio. Las estrategias de negocios se agrupan en dos categorías generales:
cx,mpentivas y cx,optr01iw1s. Por ejemplo, en EE. UU. la oficina de suministros para el
abastecimiento a la cadena ele tiendas de In compañía Staples aplica una estrategia compe-
1i1.iva para diferenciar sus tiendas al detalle de las de sus competidores mediante la presta-
ción de diversos servicios en sus tiendas, como copiado, envfos por UPS y contratación ele
téaiicos a domicilio que arreglan computador:is e instalan redes . British Airways ha s.,.
guido una esrra1egia cooperativa al formar una aLianza con AmeriCBJI Aidines con el fin de
proporcionar servicio global. Por lo tanto, una estrategia cooperativa se usa para apoyar
una estrategia competitiva. lntel , una empresa fabricante de microprocesadores de cóm-
puto, utiliza su aLianza (eslrlllegia cooperativa) con Microsoft para diferenciarse (estrato-
gia competitiva) de AMD, su principal competidor.
PARTE 1 lrurot.luci:liOO a hs adtnin.isuación ~tnllég.tea y polílu:a de oc:,socio~

3. La estrategia funcional es el enfoque que adopta un área funcional para lograr los objeti-
vos y las estrategias de-la empresa y las unidades de negocio mediante la maximización de
la productividad de los recursos. Se ocupa del desarrollo y fomento de una competencia
distintiva para proporcionar a una empresa o unidad de negocio una ventaja oompe1Wva.
Como ejemplos de estrategias fünciooales de investigación y desarrollo (l+D) se pueden
mencionar la inútación tecnológica (imitación de los productos de otras empresas) y el li-
derazgo tecnológico (iniciar u.na innovación). Durante años, Magic 0-.ef había sido un fa-
bricante exitoso de aparatos electrodomésticos, pues invertía poco en l+D pero inútaba
rápidamente las innovaciones de Olt06 competidores. Este enfoque ayudó a la empresa a
mantener oostos más bajos que los de sus competidores y. en oonsecueooia. a oompetir con
precios más bajos. En cuanto a estrategias funcionales de marl<eting, Procter & Oamble
(P&O) es lfder del marketing de "atracción", esto es, el proceso que consiste en invertir
grandes sumas en publicidad para crear demanda de consumo. Esta táctica apoya la estra-
tegia competitiva de P&O de diferenciar sus productos de los de sus oompetidores.
En las empresas coexisten ires tipos de esirategia. La jerarquía de la estrategia es un
~rupamiento de tipos de estrategia por niveles dentro de la organización, es decir, implica
la relación y coherencia de una estrategia con otra de tal manera que se complementen y
'4>0yen entre sí (vea la figura 1-4). Las estrategias funcionales apoyan a las esirategias de
~gocio, que, a su vez, apoyan a la estrategia o estrategias corporativas.
Del mismo modo que.con frecuencia, muchas empresas carecen de objetivos estableci-
<bs fonnalmente, muchas tienen estrategias graduales o intuitivas que nunca se han articu-
lado ni analizado. A menudo. la única forma de detectar las estrategias implfcita<; de una
empresa es observar lo que hace la administración y no lo que dice. Las esttategias implfci-
tls provienen de política5 corporativas.programas aprobados (y rechazados) y presupuestos
rutorizados. Los programas y las divisiones que reciben incrementos de presupuesto y se les
<bta de directivos que son promovidos rápidamente revelan el sitio donde la empresa invierte
iu dinero y energía.

AGURA 1 ◄
Jerarquía de Estrategia corporativa:
la estrategia gerencia gene"'I do ta
_.,.., y adrrinlslr.!lclón
<B negocios

1 Estrategia
dene9!!5:IOS:
J
y~:--
1Estrategia J
f...-.clonal:
11 e
PIIDIII D111111
-
 CAPÍTULO 1 O,no:cpto, bó.slco,d: adruuu.Ln1C1ón C>ttarigoc• -

l'olíticas
Una polJtica es una directñz amplia para la toma de decisiones que relaciona la fonnulación
de la estrategia con su implementación. Las empresas uriJizan las polfticas para asegurarse de
<JJe todos sus empleados tomen decisiones y lleven a cabo acciones que apoyen la misión, los
objetivos y las es1n11egias de la empresa. Por ejemplo, cuando asco eligió una estrategia de
crecimiento a través de adquisiciones, estableció la política de considerar solo empresas con
i.i más de 75 empleados, 75% de los cuales deblan ser ingenieros.67 Tome en cuenta las si-
guientes políticas empresariales:
JM, 3M sostiene que los investigado.res deben invertir 15% de su ricmpo en algún trabajo
ciferente a su proyecro principol. Este enfoque apoya la sólida estrategia de desarrollo de
JrOductos de 3M.
lntel: ln1el combate su propia lfuea de productos (reduce las ventas de sus propios pro•
ductos) con mejores productos antes de que un competidor lo haga. Esro apoya su obje-
1ivo de liderazgo de mercado.
General Electric: GE debe ser la empresa número uno o dos dondequiera que compita.
~ta perspectiva apoya su objetivo de ser la m1mero uno en capitalización de mercado.
Southwe~ Alrtines: Southwest no ofreoe alimentos ni reserva do asientos en sus aviones.
Esta táctica apoya su estrategia competitiva de mantenerlos costos más bajos dela industña.
Exxon: Exxon persigue únicamente proyectos que sean rentables sin importar las caldas a
niveles bajos del precio del petróleo. Esta estrategia soporta los objetivos de rentabilidad de
la empresa.
R:11/ticas como estas proporcionan una guía clara a los administradores de toda la o,:gani-
:mción. (La formulación de la estrategia se analiza con más detalle en los capítulos 6, 7 y 8).

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
La implementación de la estrategia es un proceso mediante el cual las cstra1egias y políticas
se ejecutan a través del desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos. Este proceso
p:,dría implicar cambios en la cultura general, en la estruclllra o en el sislema administrativo
de toda la organi7.ación. Sin embargo, exccp10 cuando estos drásticos cambios organi:zativos
son necesarios, los directivos de niveles medio e inferior conducen la implemenlación de la
estrategia, con la supervisión de la alta gerencia. La implementación de la estrategia, denomi-
roda en oc.asiones p/ánificac/6n operaJíva o planeací6n operaJíva, implica con frecuencia la
toma diaria de decisiones en la distribución de recursos.

Programas
Un programa es una declaración de las actividades o pasos necesarios para llevar a cabo un
plan de uso único. Hace qne la estrategia se oriente hacia la acción. Puede incluir la rcestru.c -
turación de la empresa, el cambio de la cultura interna de la empresa o el inicio de un nuevo
proyecto de investigación. Por ejemplo, la estrategia de Boeing para recuperar el liderazgo en
la industria con sus aviones 787, l.lamada Drcamliner, implioó que la empresa debla aumentar
la eficiencia de su manufactura para poder man1ener un precio bajo. Para reducir los costos de
manera significativa, la administración decidió implernenlar una serie de programas:
Subcontratar alrecledor de 70% de la manufactura.
Reducir el tiempo de ensamblaje final a tres días (en comparación con los 20 días que re-
<JJ.ierc pora su avión 737). lo cual implica que los proveedores deberán construir seccio-
nes completas del avión.
PARTE 1 lrurot.luci:ión a hs adtnin.isuación ~tnllég.tea y polílu:a de oc:,socio~

Usar materiales compuestos ligeros en lugar de atuminiopam reducir el tiempo de inspea:ión.

Resolver las mulas relaciones oon los sindicaios como consecuencia de la reduoción de
personal y la suboontratación.
Otro ejemplo es el oonjunto de programas de BMW con el fin de cumplir su objetivo de au-
mentar la eficiencia en la produoción en un 5% cada año mediante las siguientes acciones: a) re-
ducir el tiempo de fabricación de los nuevos modelos de 60 a 30 meses, b) disminuir el tiempo
de preproducción (espacio M 1i,mpo ames de la prod11cdón ""masa Mspuls M ser aprobado)
de un año a no más de 5 meses y c) oon,,,ruir al menos dos clases de velúculos en cada planta para
que la producción pueda adaptan;e a los distintos modelos en función de la demanda.

Presupuestos
Un presupuesto es una declaración de los pcogramas de una empresa en términos de dinero.
los presupuestos que se emplean en planificación y oontrol muesuan el costo detallado de
álda programa. Muchas empresas exigen cierto poreent.aje de retomo sobre la inversión, Ua-
rrado a menudo 11 tasa mínima de retomo•, antes de que la odministradón apruebe un nuevo
¡rograma. Esto garanúza que el nuevo progmma aumente significaúvnmente las utilidades de
b empresa y por lo tanto la rentabilidad de la misma; de esta manera, aumenta el valor de la
o,ganización para los accionistas. Por lo tanto, el presupuesto no solo sirve oomo un plan de-
"11Jado de la nueva estrategia en acción, sino t.ambién detalla a través de los estados financie-
l'OS proforma el efecto esperado en el futuro financiero de la emp.resa.
Por ejemplo. General Motors presupuestó 4300 millones de dólares para actualizar y ex-
pandir su lfuea de automóviles Cadillac. Con este dinero, la empresa podía aumentar el número
de modelos de cinco a nueve y ofrecer molares más poderosos, un manejo más deportivo y un
estilo ml!s definido. La empresa cootrarresló la disminución de su participación en el mercado
mediante su enfoque en un mercado más joven. En 2000, el oomprador promedio de Cadillac
tenla 67 rulos ... Oro ejemplo es el presupuesto de 8.000 millones de dólares que General Elec-
tric determinó invertir en una nueva tecnología de motores a propulsión para aviones de uso re-
giooal. La gerencia decidió que los aviones regiooales a propulsión debían ser un mercado meta
de la empresa. para lo cual debía realizar un crecimiento anticipado en este tipo de aeronaves.
El programa rindió frutos cuando GE ganó un contrato de 3.000 millones de dólares para pro-
porcionar motores de propulsión a la nueva Ilota china de 500 aviones regionales durante la ce-
lebración de los Juegos Olimpioos de Beijln en 2008 ·"'

Procedimientos
los proa,dimíentos , denominados en ocasiones Prooedimientos Operativos Estándar (SOP
por sus siglas en inglés, Standard Operating Proced11res), coostituyen un sistema de pasos su-
resivos o t6cnicas que descñben en detalle la manera de reafu.ar una larea o trabajo en parli·
cula.r. Por lo general enumeran las diversas actividades que se deben reafü.ar para oompletar
el programa de ta empresa. l'llr ejemplo, cuando la empresa de mejoramiento del hogar Home
Qopol se percató de que sus ventas eran demoradas porque sus tiendas tenían pasillos a1asca-
oos, tiempos prolongados para el oobro en caja y escaso personal de ventas, la dirección cam-
lió sus procedimientos para reabastecer los estantes y marcar los precios de los productos. En
ligar de pedir a sus empleados que realizaran estas actividades al mismo tiempo que atendían
a los clientes, la dirección las pasó al tumo de la nocbc,cuaodo las tiendas estaban cerradas.
O! esta forma., los empleados podían concentrarse en aumentar las ventas a los dientes du...
mnte el día. Tanto UPS como FedEx han puesto tan10 énfasis en un servicio de calidad oon-
s stente, que ambas oompañlas tienen estrictas reglas para el oomport.amiento de los
empleados. que van desde cómo se viste un oonductor hasta lineamientos sobre qué actitudes
se deben tener en cuenta al momento en que un cl.iente se acerque a la puerta. (La implemen-
1ación de la estrategia se analiza con más detalle en los capítulos 9 y 10).
 CAPÍTULO 1 O,no:cpto, bó.slco,d: adruuu.Ln1C1ón C>ttarigoc• -

EVALUACIÓN Y CONTROL
Evaluación y control es un proceso en el que se supervisnn las actividades empresminles y
los resultados del desempeño de tal m.'lllera que el rendimiento real se compare con el rendi-
miento deseado. Los directivos de todos los niveles utilizan la informaci.ó n que obtienen para
IOmar medidas correctivas y resolver problemas. Aunque la evaluación y control es el último
demento importante de la administración estrotégica, también puede señalar las debilidades
de planes estrotégicos implanmdos anteriormente y estimular así todo el proceso para co-
menzar de nuevo.
El rendimiento es el resultado final de las actividadcs.70 Incluye los resultados reales
del proceso de administración estratégica. u práctica de la administración estratégica se jus-
tifica por su capacidad para mejorar el rendimiento de una organi,.ación, medido comón-
mente en relación con las utilidades y el retomo sobre la inversión. Para que la evaluación y
el control sean cficaces,Jos administradores deben obtener información clara.oportuna e im•
parcial de l personal que está a su cargo en la jerarquía de la empresa. Con esla infoanación,
comparan lo que sucede en realidad con lo que se planeó originalmente en la e1apa de for-
mulación.
R:>r ejemplo, cuando DeU disminuyó su participación en el mereado (seguido por la ca-
ída de las ganancias) en 2007, Michael O.U, su fundador, retomó al ca,go de presidente eje•
cutivo y revaluó la estralegia y operación de su compañía. u, planificación para un
crecimienlO continuo, la expansión de la compañía de su línea de productos informáticos en
nuevos tipos de hardware, como el almacenruniento, las impresoras y los televisores, no ha-
1:í.an fwicionado como se había previsto. En áreas como las de televisores e impresoras la ca•
pncidad de personulización de Dell no agregó valor a la empresa y en áreas como la de
servicios los competidores con productos de bajo costo ya se encontraban establecidos. Por lo
llloto. Micbael Dell concluyó: "Us1edes verán una organi:7.ación más ,gil y con una estrategia
mucho más clara" .11
La evaluación y el control del rendimiento completa el modelo de administración estrDlé-
gica. Con base en los resultados de desempeño, la gerencia podría descubrir que uecesi1a rea-
lizar ajustes en la formulación de su estrategia. en la implementación de esta o en ambas. (La
evaluación y el control se anolizan con más detallc en el capítulo ti).

PROCESO DE RETROALIMENTACIÓN Y APRENDIZAJE

Ob5"rve que el modelo de administración estratégica que ilustra la &gura 1-2 incluye un pro•
ceso de retroalimentación y aprendizaje. Son las flechas que salen de cada parte del modelo y
llevan la información a cada una de las partes an1eriores del mismo. A medida en que uoa em-
iresa o unidad de negocios desarrolla estrategias, programas y cuestiones similares, con fre-
wcocia debe volver atrás para revisar o corregir las decisiones que tomó previamente en el
?")CCSO. Por ejemplo. un mal rendimiento (medido a través de la evaluación y el control) in-
<ica generalmente que algo ba fallado en la formulación o la implementación de la estrategia.
Tumbién podrfa significar que se ignoró una variable clave, como un nuevo competidor, du-
ranie el análisis y la evaluación del e momo. En el caso de Dell. en '2!)07 el mercado de com-
putadoras personales ya se habla desarrollado y por lo tanto habla menos oportunidades de
crecimiento en la industria. De igual manera, Jim Cramer, e l famoso ~ntador del programa
de televisión Mad Mo,,ey. se refuió a las computadoras como una ..tecnología antigua" que
poseía pocas perspectivasdecrecimienlO. La adrnínistrociónde Dell debió revaluar y analizar
d entorno donde se encontraba la empresa e idenlificar mejores oportunidades para apl.icar
irovechos.amenle sus competencias básicas.
PARTE 1 lrurot.luci:liOO a hs adtnin.isuación ~tnllég.tea y polílu:a de oc:,socio~

1.6 Comienzo de la estrategia: eventos desencadenantes

Después de mucha investigación, Henry Minl7.berg descubrió que la formulación de la estra-
r,gia no es, por lo general, un proceso regular y continuo: 'Con frecuencia, es un proceso irre-
gular y discontinuo que inicia y se detiene en forma repetida. Existen periodos de estabilidad
e, el desarrollo de In estrategia, pero también hay periodos de fluctuaciones,de dudas,de cam-
1:io gradual y de cambio global" .12 Este enfoque de la formulación de la estrategia como un
¡roceso irregular se explica por la tradicional tendencia humana de continuar en un curso de
11:ción específico basui que algo sale mal o una persona se ve obligada a cuestionar sus accio-
nes. Este periodo de cambio estratégico es resultado de la inercia de la organi:zación o refleja
la creencia de la adminis1ración de que la estrategia actunl es todavía adecuada y solo necesita
ciertos ajustes.
La mayoría de las grandes organizaciones tienden a seguir UIVl orientación esmttégica es-
pecifica durante 15 a 20 años antes de realizar un cambio de dirección significativo." Este fe.
aómeno, cooocido como punto di, i1¡/lexi6n, describe a las empresas como entes que
evolucionan a través de periodos de estabilidad relativamente largos (periodos de equilibrio)
interrumpidos por estall idos relativamente cortos de cambios fundamentales (periodos revo-
klcionarios).7' Después de este largo periodo de ajustes en una estrategia existente, se requiere
cierto tipo de alteración en el sistema para motivar a la administración a revaluar seriamente
la siruación de la empresa.
Un evento desencadenante es algo que acwa como un estímulo para un cambio de estra•
rogia. Algunos posibles eventos desencadenantes son:"
Nuevo director general (CEO): ~ realizar una serie de preguntas embarawsas, un nuevo
director general elimina el velo de complacencia y obliga al personal a cuestionar la razón
misma de la exislfflCi.a de la empresa.
Inte"ención externo: el banco donde una empresa realiza sus operociones financieras
se niega repentinamente a aprobar un nuevo préstamo o exige el pago total de un prés•
tamo antiguo. Un cliente se queja de un defecto grave del producto.
Amenaza de cambio de propietario: otra empresa puede iniciar una toma de <xmtrol me..
<liante la adquisición de las acciones comunes de una empresa.
Brecha de rendimiento: una brecha de rendimienro consiste en que el rendimiento no
cumple con las expectativas. Las ventas y utilidades ya no aumentan o incluso dismi-
nuyen.
Punto de inflexión estratégico: mamado por Andy Grovc. exdirector general de Jntel
Corporation, un punto de info,xión estraligico es lo que sucede a una empresa cuando
ocurre un cambio importante debido a la introducción de nuevas tecoolog!as, un entorno
regulador diferente, un cambio de los valores de los clientes o un cambio de las preferen-
cias de estos.16
Unilever es un ejemplo de una empresa en la que un evento desencadenante obligó a la
a:lministra~ión • reconsiderar de manera radical lo que esraba haciendo. Vea Mpttlos lm-
por1anles de la eslJ'alegla l .l iJllr& aprender cómo una calda en los precios de la acciones en
el mercado de valores estimuló un cambio en la estrategia de Unilever.

1.7 Toma de decisiones estratégicas

La caracteri'sticadistintiva de la administración estratégica es la importancia que otorga a la toma
de decisiones est:r:~gicas. A medida que las organizaciones creren, se iocrementa su nivel de
 CAPÍTULO 1 O,no:cpto, bó.slco,d: adruuu.Ln1C1ón C>ttarigoc• -

ASPECTOS IMPORTANTES de la estrategia 1.2

/ EVENTO DESENCADENANTE EN UNILEVER

Unilever, la segunda compa- La administración de Unilever se dio cuenta de que no te-

ñia de bienes de consumo
mas grande del mundo, reci•
bi6 un duro golpe en 2004
ruardo el precio de sus acciones
se desplomó luego de que la admir.s-
traáón informó a los inversiooistas que las ganancias senan
menores de lo proyectado. A pesar de que la empresa ha·
bla sido la primera compañia de bienes de consumo en en-
trar en las economlas emergentes como África, China, India
y América Latina con una foonídable gama de proó.Jctos y
gran conocimiento local, sus ventas 1ambalearon cuando
sus competidores empezaron a atac.ar su sólida posición en
estos mercados. La adquisición de Procter &Gamble (P&<i)
pot Gillette habla elevado en gran medida el portafolio de
P&G sobre las marcas globales de artlnAos de consumo, lo
que llevóa la disminución de la participación en el mercado
mundial que poseía Unileve,. Por ejemplo, cuando P&G eli•
gíó como objetivo a lrdia para una iniciativa de ventas en•
tre 2003 y 2004, los margenes de ganancias de la
subsidiaria de Unílever en lrdia cayeron del 20% al 13%.
Una detallada revisión de los pmductos de Unilever re-
.,.IO que sus marcas hacían lo mismo y de igual manera que
sus competidores; entonces algo estaba mal. De acuerdo
ron Richard Rivers, director de la estrategia corporativa de
Unilever, •no estamos realizando las cosas liln bien como
deberíamos• .
na más remedio que reestructurar la empresa de arriba
abajo. A través de al\os de operación en casi todos los pa~
"" del mundo, la compañía habla crecido con una innece•
saria burocracia y complejidad. El énfasis tradicional de
Unilever en la autonomía de la alta gerencia en cada pafs,
indujo a la presencia de una falta de sinergia y la duplicación
de la estructura corporativa, lo que llevaba a que los cirec-
tores de cada pals tomaban decisiones estratégicas sin con-
siderar los efectos de estas en otras regiones oenla empresa
romo un todo. La ieesUIJC\uraciOn se comenzó desde los a~
tos cargos fusionando a dos presidentes de sucursales en un
drector ejecutivo. En China tres directores ejecutivos de tres
impresas fueron remplazados pOí una sola persona. El per•
sonal fue recortado de 223.000 empleados en 2004 a
179.000 en 2008. Hacia 2010, la admiMlfaci6n planeaba
amar SO de sus 300 plantas y eliminar 75 de los 100 cen-
tros regionales. Adem~s. proyectaba reducir 20.000 puestos
de trabajo en Lll periodo de cuatro años. Ralph Kugler, el
gerente de la dívísíón de cuidado personal y del hogar, con-
ffa en que después de estos cambios la compal\la se en-
cuentre mejOí preparada para enfrentar la competencia .
Kuger comentó: • Ahora estamos mejor Oíganizados para
defendernos•.
fuonte: resumen de "The Legacy that Got Left on lhe Shelf". The
!i:onomist(2 de febrero de 2008), pp. 77-79.

complejidad y los eotornos 9011 más inciertos, la toma de decisione$SC vuelve cada vez más com-
plicada y difícil. De acuerdo con la perspectiva de las opciones estratégicas mencionada anto-
óormente. este libro propone un márCO para la toma de decisiones estratégicas que ayude al
personal a to,narlas sin importar su nivel ni función en una empresa.

¿QUÉ HACE ESTRATÉGICA A UNA DECISIÓN?

A diferencia de muchas 01ras decisiones, los ckc.isionesestrnt~cas,que se ocupan del futuro
a largo plam de toda una organización, tienen tres caractcrislicas:
l. Raras: las decisiones e,¡tratégicas son poco comunu y, por lo general, no tienen un pre-
redente que se pueda seguir.
2. Importantes: las decisiones esliatégicas comprometen recun"JoS impatanles y exigen un
gran compromiso del personal de todos los nívelu.
3. Directivas: las decisiones estratégicas establecen precedentes para decisiones menores y
a::ciones fulllraS a trav& de UDa organización. n
 PARTE 1 lrurot.luci:ión a hs adtnin.isuación ~tnllég.tea y polílu:a de oc:,socio~

Un ejemplo de decisión eslrálégica con las aoterion,,; carncterfsticas fue la que 10mó Geneo-
tech, una empresa de biotecnología fundada en 1976conel fin de producir drogas basadas en pro-
idnas provenientes de genes clonados. Luego de alcanzar ventas por 9.000 millones de dólares y
utilidades de 2.000 millones de dólares en 2006, las ventas de la compañia crecieron lentamenle
y el valor de su acción cayó en 1tXfl. Los productos de la compañia fueron alcani.ando su madu-
rez con pocas innovaciones en los 0ujosdedá!Osdesus procesos (pipeline). Para recuperar los in-
g,-esos, la administración decidió centrarse en las enfermedades autoinmunes. como esclerosis
mtlltiple,artritis reumáloide, lupus y más deo1ras 80 eofeanedades para las cuales uo existían llll-
tll!llientos perdurables; esta era una enonne oportunidad, pero a su vez la compañía oonia un gran
riesgo, ya que existían muchas drogas en este sector que no eran efectivas en los pacientes o en
las que los efectos secundarios eran peores que la enfeanedad. Compañías competidoras oomo
Amgen y Novartis ya se encontraban disputándose el liderazgo en e~ área. En comparación oon
la oompeu,ncia, algunos de los primeros inlenlOs de Genen1ecb en el área no se habían reali'tado
correctamente.
Ladecisiónestm1égicadeded.icar recursos aestaouevaárease basó en un informe de un mé,.
dico británico donde explica que la droga para el cáncer, RitW<aD de Geneotecll,alivió el dolor de
la aruilis reumaroide en cinco de sus pacientes, impresionando ampliamente al director gene:al
Artbur Levinson quien detconinó inf01IJ1M inmediatamente a la junta directiva deGeneotecb so-
bre este resultado y los exhortó a financiar en su totalidad un programa de investigación para el
RitW<llll en eofeanedadcs inmunes. Con el viSIO bueuo de la junlll directiva, Levinson lall1.Ó un
programa para es111diar los efectos de e.sta droga en tratamientos para la artritis reumáloide, la es-
clerosis mQlóple yel lupus. La empresa utili7Al un tercio de sus 1.000 investigadores para descu-
brir nuevos fánnacos que oombálao las eofenmdades autoinmunes. En 2006, Ritwum fue
aprobado oficialmente para el tratamiento de la artritis reumaioide, lo que implicó que la empresa
obtuviera el 10% del mercado. La compañía oootinuó irabajnodo en nuevos métodos para el l!ll-
tamieoto de las enfenmdades autoiomuoe.s, en los cuales la directriz de las investigaciones era
considerar todas las ideas que hubieran po<lido pasarse por alto. "Suele ser frecuente un gran ins-
liotu de rebaño" ,dijo Levinsoo. "Esa es una graooponuoidad,debido a que generalmente las mul-
titudes est.án erradas''.71

ENFOQUES EN LA TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS, SEGÚN MINTZBERG

Algunas decisiones estratégicas se toman en un instante por una persona (oon frecuencia un
empresario o un director general poderoso), quien tiene una idea brillante y la facilidad de
amveocer a otros de adoptar su idea. Otras decisiones eslrBtégicas parecen desarrollarse a
¡rutir de una serie de pequeñas opciones graduales que con el paso del tiempo impulsan a una
organización en una dirección. Según Mintzberg, los lres enfoques o modos más comunes de
cmar decisiones estratégicas son el empresarial, el adaptativo y el de planificación. Un
ruano modo fue adiciooado posterioanente por Quino: el incremcntalismo lógico.'9
Modo empresarial: la estrá!egia es noalimta por un individuo con poder en la organización.
Se cen1ra en las oponunid.'ldes; los problemas son secundarios. La estrategia se gula por la
prop.ia visión de dirección de su fundador y se ejemplifica por medio de grandes y audaces
decisiones. La meta principal es el crecimiento de la empresa.Ama,.on.oom, fundada por Jeff
llezos,es un ejemplo de este modo de toma de decisiones estratégicas. La empresa reflejaba
la visión que tenla Bezosde usar interoet para vender libros y otrosartlculos.Aunquelaclara
estrategia de crecirnienlO de Amazon eracienamente w,a ventaja de modoempresarial,el es-
tilo de dirección excénlrioo de Bezos impidió retener a eja.'Uóvos de alto nivel."'
Modo adaptativo: denominado en ocasiones "ingeniárselas como sea", este modo de
IOma de decisiones se caracteriza por ofrecer soluciones reactivas a problemas exisientes,
 CAPÍTULO 1 O,no:cpto, bó.slco,d: adruuu.Ln1C1ón C>ttarigoc• -

más que por una bú.squeda proactiva de nuevas oportunidades. Se negocia mucho en lo
cpe respecta a las prioridades de los objetivos. La estrategia está fragmentada y se des••
irolla pam que una empresa avance de manera gradual. Este modo es comw, en la mayo-
tía de lM universidades, muchos grandes hospitales, ta1 gran número de instituciones
m,ibemamentales y una cantidad sorprendente de grandes organizaciones. Encyclopaedia
Brnannica, lnc., operó con éxito en este modo durante muchos ailos, pero siguió depen-
(ieodo de las venlaS de puerta en puerta de sus prestigiosos libros mucho tiempo despu~s
cb que las parejas con doble carrera lleva.ron o la obsolescencia ese enfoque de marketing.
Solo después de ser adquirida en 1996, la empresa cambió su antiguo estilo de ventaS por
aiuncios en televísión y marketing por intemel. Ahom cobra el acceso a Bñtannica.com
a las bibliotecas y suscriptores individuales y además ofrece CD-ROM de algunas de sus
series impresas de 32 votómenes.••
Modo de planiflcaclóo: este modo de toma de decisiones implica la recopilación sist&-
mática de información adecuada para el análisis de situaciones, la generación de e.strat&-
gias alternativas viables y ta selección racional de ta estrategia más apropiada. Incluye
1a.0to ta búsqueda proactiva de nuevas oportunidades como la solución reactiva a probl&-
mas existentes. IBM, bajo la dirección general de Louis Gellimer, es un ejemplo de este
modo de planificación. Cuando Gersmer aceptó el puesto de director general en t993, se
percatódequeIBM estaba en graves problemas. El área de computadoras centrales, ta prin-
cipal lú1ea de productos de la empresa, sufría una rápida disminución tanto en ventas como
en su participación en el mercado. Una de tas primeras acciones de Gersmer fue convocar
a tos ejecutivos de alto nivel a u.na junra de dos días sobre estrategia corporativa. Un aná-
lisis profundo de la linea de productos de la compañía reveló que la única parte de la em•
presa que cree/a eran los servicios, pero era un segmento relativamente pequeño y no muy
rentable. En vez de concentrarse en fabricar y vender su propio hardware de cómputo, IBM
tomó la decisión estratégica de invertir ea servicios que integrdrall tecnología de la infor-
mación, a partiT de to cual la firma decidió proporcionar una serie completa de servicios.
desde ta construcción de sistemas basra la definición de arquitectura pan1 operar y admi-
ristrar realmente las computadocas para el cliente, sin importar quién fabricara los pro•
duetos. Corno ya no era importante que la empresa estuviera integrada completamente en
forma verticnl, vendió sus empresas f!lbricantes de DRAM, tas unidades de disco, los ne-
gocios de computadoras portátiles y abandonó el desarrollo de aplicacioaes de software.
Desde que tomó esta decisión estratégica en t 993,el 80%del crecimiento de tos ingresos
de IBM proviene de los servicios."
IncrementaJi.smo lógico: un cuarto modo de toma de decisiones puede considerarse una
síntesis de los modos de planificación, adaptativo y, en menor grado. del empresarial. En
este modo, ta alta gerencia tiene una idea razooablemente clara de ta misión y los objeti•
\OS de la empresa, pero, en su desarrollo de estrategias, decide usar 'un proceso interne•
1ivo ea el que la organización examina el fulllro, experimenta y aprende a partir de una
serie de compromisos parciales (graduales) en vez de hacerlo por medio de formulacio-
nes globales de estrategias totales' .*' R>r to tanto, aunque la misión y los objetivos estén
establecidos, se permite que ta estrategia surja del debate, et análisis y la experimentacióa.
Este enfoque parece ser ótil cuando el entorno cambia con rapidez y cuando es importante
crear consenso y obtener tos recursos necesarios an1es de comprometer a toda una em-
presa con una ..-1ra1egia específica. En su análisis de la industria petrolera. Grant descri-
tió la planificación estratégica en esra indusbia como una 'emergencia planificada•. Las
dicinas principales de las empresas establecen la misión y los objetivos, pero permiten a
tas unidades de negocio proponer estrategias pam tograrlos.8A
 PARTE 1 lrurot.luci:liOO a hs adtnin.isuación ~tnllég.tea y polílu:a de oc:,socio~

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS: AYUDA PARA LA TOMA

DE MEJORES DECISIONES
m ciertas situaciones es ¡>QSible plantear buenos argumentos apoyándose en el modo adapta•
óvo o el empresarial (o el iocrementalismo lógico). "Sin embrugo, esie libto propone que, en
la mayoría de las situaciones, el modo de planificación, que incluye los elementos básicos del
¡roceso de administtación esttatégica,es una fonna más racional y, por lo tanto, más adecuada
pim tomar decisiones estrartgicas. La investigación indica que el modo de planificación no es
,olo más anal/tico y menos político que los otros modoo, sino también má$ adecuado para en-
lientar entornos complejos y cambiantes.86 Por lo tanto, proponemos el sigufonte .-,oecso de
toma de decisiones eslrah!gicas (vea la figura 1-5):
t. Evaluar los resollados actuales de rendimiento en términos de: a) el retomo sobre la inver-
sión, la renl!lbilidad, etc., y b) la misión. los objetivos, las estraregias y las políticas acruales.
2. Revisar el gobierno corporativo,es decir, el desempeño de la junta directiva y la alta ge•
rencia de la empresa.
3. Analizar y evaluar el ento rno exter oo para determinar los factores estrBlégicos que re-
presentan Oportunidades y Amenazas.
4. Analizar y evaluar el entorno empre,sarial interno para deierrnioar los factores estra-
tégicos que sean Fortalezas (sobre todo competencias clave) y Debilidades.

RGURA 1•5 3(b)

Proceso de toma
de decisiones Analizar y Analiza' los
estratégicas tMlluar el lictores
enbmO eKlemos.:
r-:---ll externo; •Oportun~
•Natural dadas
•Social •Amenazas
·D e ~

-··
1(a) 1(b) 2 S(a)
Examif1ar y Sek3ocionar
M luark)& gobierno b& lacicre&
E'41uar los oorporaOw:
resultados
acuales.: estratégicos
• !.i&i6n • .klnta (FOOA)
actuales de
• ObjelM>S dn!cll\/a oon base en
rendimiento
• Estralegias • Alta la situación
• Flllltlcas gan,ncla aclual

4(a) 4(b)
Analizar y
Analizar los
ewluarel
liebres
amiento
..,,_ _, . ~mo: ntemos:
• Fortalezas
• Eslrucl!Jra
• Debilidades
•Cvlwra
•Rea.,rsos

Formulación de
la estraleQla:
pasos 1 al 6
 CAPÍTULO 1 O,no:cpto, bó.slco,d: adruuu.Ln1C1ón C>ttarigoc• -

s. Analizar los factores estratégicos WUDAJ l"ra: a) señalar las áreas problemáticas y b)
revisar y modificar la misión y los objetivos de la empresa segtln se requiera.
6. Generar, evaluar y seleccionar la mejor estrategia alternativa, considerando el análi-
!ÍS real izado en el paso 5.
7. Implementar las estrategias seleccionadas a través de programas, presupuestos y pro-
a:dimientos.
8. Evaluar las estrategias implementadas por medio de sistema, de retroalimentación y
wl control de actividades para tener la seguridad de que se desvfan lo menos posible de
bs planes.
O>rporaciones como Wamer-L.amben. Turget, Oeneral Elecnic, IBM, Avon Products,
Bechtel Group, lnc. y Taisci Corporalion han utilizado con éxito este enfoque racional de la
toma de decisiones estratégicas.

Auditoría estratégica: ayuda para la toma de decisiones

estratégicas
El proceso de toma de decisiones estratégicas se ejecuta por medio de una técnica conocida
oomo auditoría estratégica. Una auditoría estratégka proporciona una lisia de preguntas, por
área o tema.que permite realizar un análisis sistemático de diversas funciones y actividades em-
presariales. (¼a el opáidicc 1.A lli final de este capitulo.) Observe que los subtítulos de la au-
<itocía son los mismos que los de los cwJdros del proceso de Loma de decisiones eslralégicas de
la figura 1-5. La auditoría comienza con una evaluación del rendimiento actual y continlla con
el onálisis del entorno, la formulación de Is estrategia y la implementación de la misma, y con-

5(b) 6(8) 6(b) 7 8

Revisar y lmplemen1ar
modlflcar Generar Selec:clonar estrategias:
segun se y evaluar y recomendar Evaluar
alle<natlvas la mejor
.Programas
requiera: ,Presupuestos y controlar
• Mlsl6n eetratéglcas altemattva •Procadlmlen-
• Objetivos 108

Pwmte: T. L. Wbttlen
y J. O. Hunga-.

i
lmplementaclOn de
f
E\/aluacldn y
Stratq ic Dttis.ion-
Miling ~s.s. e
1994 y 1997 pot
Wbccleo & Hunger
la estralegla: control: A.$.tOCiatcs. ReimPte90
paso7 pasos oon ptrmiso.
 PARTE 1 lrurot.luci:ión a hs adtnin.isuación ~tnllég.tea y polílu:a de oc:,socio~

cluye con la evaluación y control. Una !lllditoria estratégica es un tipo de auditoria administra-
tiva muy 6lilcomo bcrramieotadiagnóstica paraseñalnráreas problemáticas prcseotes cola em-
presa y para destacar las fortalezas y debilidades organizacionalcs." Una auditoría estratégica
ayuda a determinar por qué ciertaru-ea está creando problemas a la empresa y también ayuda a
geocrar soluciones para el problema.
La auditoría estratégica noes una lista exhaustiva, pero presenta muchas de las preguntas crí-
ticas necesarias para realizar un análisis estr~gico detallado de cualquier orgnni2acióo empn,-
sruial. Algunas preguntas o incluso algunas áreas podrían ser inadecuadas para una empresa en
particular; en otros casos. las preguntas pueden ser insuficientes para realizar un análisis com-
pleto. Sin embargo, cada pregunta de un Ñea especlfica de una auditoóa estrnlégica se puede di-
vidir en una serie de preguntaS secundarias. Un annlista puede desanollar estaS preguntas
secundarias cwmdo se requieran para llevar a cabo un análisis estnllégico oompleto de la empresa.

Resumen del CAPÍTULO

Los eruditos en estrategia Donald Hambrick y James Frecbickson dicen que una buena es-
1rategia tiene cinco clemenlos y responde a cinco preguntas:
l. Escenarios: ¿dóade participaremos?
2. Vch/culos: ¿cómo llegaremos ahf/
3. Diferenciadores : ¿cómo ganaremos en el mercado?
4. Etapas: ¿cuál será nuestra velocidad y secuencia de movimientos?
5. Lógica económica: ¿cómoobteadremos nuestros rendimientos?88
Esre capítulo preseolll un modelo reconocido de administracióoestmtégica (figura 1-2) en el
que el análisis del entorno conduce a la formulación e implantación de la est:raiegia, así COlno a la
evaluación y el coolrol Además, muestra cómo ese modelo se pone en marcha a trav~ del pro-
ceso de toma de decisiones eSO'atégicas (flgu.ra 1-S) yde la auditorfaestnuégica (ap6,dlcc 1.A).
Como señalaron Hambrick y Fredricksoo, "una eslrategiaconsiste en una serie integrada de op-
ciones" .89 Laspreguntasº¿dónde partici.parernos?" y"¿cómollegaremosahl?" se abordan por me-
dio de la misión. los objetivos y la esirategia corporatÍVll de una empresa. La pregunlll º¿oómo
ganaremos en el mercado?" es asumo de laeStnllegiade negocios. La pregunta "¿cuál será nues-
tra velocidad y secuencia de movimientos?" se debe responder no solo mediante las lácticas y es-
trategiasdenegocios,sino también mediante la estrategia funcional y los pR>gramas, presupuestos
y ~imientos implanUldos. La pregunlll •¿cómo obtendremos nuestros rendimientos?' es el
factor principal del elemento de evaluación y de control del modelo de adrninis1ración estrat.égica.
Cada una de estas pregunlllS y temas se aborda con más detalle en loscapftulossiguleotes. ¡Bien-
venido al estudio de la administración estratégica!

EC ot BITS
• El constmo mundial de energía primaria en 2004 fue de • lksde 1869 los precios mundiales o,I peir6leo crudo, ajus-
m 3S91> de peuóloo, 2591> camón, 21% gas natural, 1091> llldos por la inflacióo,ostaban en promedio en 21,66 (d<S-
biomasa y residuos, 6% nuclear, 291> hidroeléctrica y 111,:s de 2006) por bonil. micnara., en ~ el precio del
1% ob'OS renovable1JO buril alcanzó 140 dólares porprimc:ra ,,:zen la historia.'2-
• El precio por vatio de los módulos foto voltaicos usados
en la eneig/a solar cayó de 18 dólares en 1980 a cualro
d:>lares en 2007 .'1
 CAPÍTULO 1 O,no:cpto, bó.slco,do adruuu.Ln1C1ón C>ttalégoc• -

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN

l , ¿fur qué la administración estratégica ha adquirido tanta
inportancia para las orgaoi7A!cioncs hoy en día?
2. ¿Cómo cvulut:iona comúnmente la administración c:$-
tratégica en una empresa?
3. ¿Qué es una organi7.aci6n que aprende? ¿Es este enfoque
O: la admjnL'ih7tCi6n estratégica mejor que el enfoque
más uadicionaJ de arriba abajo en el que la adminis-
rración de alto nivel es principalmente Jaque lleva a cabo
la plancación estratégica?
4 . ¿J\>r q~ son las decisiones estratégicas diferentes de
OO'OS tipos dedecisiones?
S. ¿Cuándo el modo de planificadón de la 10ma de deci-
siones cstra~gicas es superior a los mod0& cmprc.urial y
Wptativo?

EJERC I CIOS DE PRÁCTICA ESTRATÉGICA

Las declaraciones de la misión vañan mucho de una empresa a
ooa. ¿Por qué una da:larac:ión de la misión es mejor que otra?
Usando como punlo de penida las prq¡u..,.. de Campbcll pre-
seOIJlda.s en Aspt<tos lmportanlN de Hlnltgla 1.2,desano-
Ue criterios para evaluar cualquier declaraeióo de la misión.
la m4n·allosa exp,rknc/a de d,gu.r1ación del 14. Mravls
del liderargo, la bi1101oción, el e,(oqu, y el ,rabqjo en
equipo, nos dedi(J(lm()S o mejorar conli1ruamen1e el valer
¡xira nul!.j'fl'W' C{JllSwnidores, cüenles, empltcdM y grupos
~ Interés con una organizad6n de p,;,neru calidad.tJ

Luego. realice uno o ambos de los &iguienres ejercicios:
t , Evalúe la siguiente declaración de la mi.sido de Ccle$tial
Seasonings. ¿CuánlOS pun1os le daría Campbell?
Nuestra nüs;d,i es cn!Cer y dombuu el mercOOo esrodou-
m'dense de tés, superCJndo las txp«larivas del consumidor
(.l.lPt los lis de ~jor sabor,frWs ycalieilles, l(X)'I, r,aJura-
les, mrpoeudos con arte y filoso/fa Cddtíal, paro crear
2. Usando irtemct:~ encuentre las cb::laracioocs de la mjsión
d:: l1'C$ orpni7.acion:s dif-en:n1es, que ~ n ser de nc-g(>,
cios o sin fines de l~ro. (Sugerencia: revise los informes
anuales y los fo:mularia, 10.K. Plieó, baJlarlas mediante
los linlcenlru páginas ....,bdelasem¡x,,sasoa tra"5de Ho-
º""".<:<llll), ¿Cu&I declinción de la misión es la mejor?
¿Porqué?

TÉRMINOS CLAVE
Adminis1ratión e,iratégic:a (p. 5)
Análisis del en10rno (p. 17)
Análisis FODA (p. 17)
AudilOria estratégica (p. 31)
Decisiones estralégicas (p. 26)
13cologia do poblaciona1 (p. 14)
En1ano e,<lemo (p. 17)
En-o inierno (p. 18)
Estraicgia (p. 2 1)
Estra1<¡:iacorpon11iva(p. 21)
Estrategia de negocios (p. 21)
Bstrateg-ia fimcional (p. 22)
Bapos de la adminis1rati6n "'lnitgica (p. S) P\>lí1ica (p. 23)
Evaluación y conlJ'OI (p. 25) Presupues10 (p. 24)
Ev<:nlO descnaidenante (p. 26) Procc:<limicnlos (p. 24)
FaclOn,; estralégicoo (p. 17) Proceso de toma de decisiones
furmulación do la esuategia (p. 18) cotratégicas (p. 30)
Qlobalización (p. 8) Programa (p. 23)
hnplemeniaci6n de la estrategia (p. 23) RendimicnlO (p. 25)
Jeruqu!a de la cslnil<gia (p. 22) Soslenibilidad ambiental (p. 9)
Misión (p. 19) Toolfa de aprendttaje
Objeti\Os (p.19) organizaciooal (p .14)
Organización que aprende (p. 1S) Tooria insti1ucional (p. 14)
Perspectiva de las qx:iores estralégica, (p. 14) \lsión (p. 19)

NOTAS
1. oe LaunchM F.comaginarion tQ Oevclqp EavironmentaJ Teeh~ J. ..A l.eM, CIQ!ln Eleccric Machine•-. 7"' F.,;o,wndst (10 de di•
no~i.es-"', WWW.DefflU)'tg ( 13 do nlllyo do 2005). cm s. Roginl. dembn: dc2rol). p. 78.
..., 6':omagination' CD el docume:110: os·, Sustainabilit·y lniti• 4. "A Lcon, Clean Elecrie Machín.-, Th, &onumi.rt (10 de di-
live'", Ln.stituto deAnl1li.sis Financlfflll de la ludia (lCPAl. por ciembre de100S). pp. 77-79.
sus siglas en int~). Centro de lnvestigación pam lt.Adminis- S. B. Elgin...UttJe Orttn Ues ... &-.riMSS ffi'tt (29 de octubre de
racilSn (2006). '2001).pp.45-52.
2. R. La:yne.. "'GE Pl.ans io Oouble Sc:,endin¡ en •awiron~t.al' 6 . ..A Lean. Clean Electric Maehine... Tite &arwnJst (10 de di-
Produas... ~s Moines Rftgúter (I0de mayo de 200.S).p. 60, o,,nbn, dc20Ql), p. 79.