ACTIVIDAD 2 (20%)

Valoración teórica:

1. Diseñe un mapa mental que sintetice las principales funciones o actividades que le competen al
Área o Departamento de Talento Humano.

2. ¿Describa en forma breve los criterios a tener en cuenta para crear una política de salarios eficaz?
Fundamente su respuesta apoyada en por lo menos 2 referencias bibliográficas y en el marco
jurídico nacional.

Caso práctico:

3. Seleccione una empresa reconocida en el ámbito nacional (Puede ser la misma en la que usted
labora) y desarrolle los siguientes actividades:
 Describa y analice como se realizan los procesos de reclutamiento y selección de personal en
la empresa seleccionada (Incluya los responsables y roles de cada una de las personas que
intervienen dentro del proceso).
 Plantee algunas estrategias de mejora para los procesos anteriormente analizados.
 Analizar la viabilidad económica y el grado de conveniencia de que la empresa objeto de
estudio realice estos procesos internamente o que recurra a agencias o bolsas de empleo.

Ejercicio de reflexión

4. Analice el siguiente texto y, una vez debatido, responde a las preguntas que figuran a
continuación.

EL USO DE LAS ENTREVISTAS POR COMPETENCIAS EN UN PROCESO DE ADQUISICIÓN1

Miguel Li Puma2

Era el 28 de diciembre (Día de los Santos Inocentes) de 2000, a las 3 de la mañana. Hacía ya más
de un año que estábamos negociando la adquisición de Rontag, una compañía farmacéutica
argentina líder en ciertas áreas terapéuticas, especialmente la oncología. Esa madrugada firmamos
finalmente los contratos que dieron luz verde al proceso de adquisición.

Las negociaciones fueron más extensas que lo planeado. En varios momentos creímos que
fracasarían. Hacía seis meses que un diario de Buenos Aires había publicado en primera plana la
venta del laboratorio y nuestra intención de adquirirlo para integrarlo a nuestra compañía, Searle de
Argentina.

El clima laboral en Rontag se deterioró rápidamente a partir de la publicación en la prensa

Los empleados de diversas áreas reclamaron información, mayor detalle sobre los tiempos y más
claridad sobre las consecuencias de la adquisición, sin obtener una respuesta clara.

Los rumores comenzaron a crecer fuertemente, y la motivación cayó a sus niveles más bajos.

1
Fuente: Tratado de Recursos Humanos. Jaime Maristany
2
Abogado, especializado en Recursos Humanos
Nuestro plan. Selección por competencias:

La integración del equipo comercial y de soporte de Rontag (unas 150 personas) a nuestra
organización debía ser veloz y efectivo. Nuestro objetivo era retener a los mejores talentos de
ambas compañías, y ser claros y respetuosos en la toma de nuestras decisiones.

Queríamos dejar atrás lo más rápido posible la situación de incertidumbre y desmotivación que se
había generado. Decidimos entonces diseñar un proceso de selección basado en las competencias
que consideramos clave para el futuro de nuestra compañía, y así cubrir las 100 posiciones
vacantes. Invitamos a nuestro equipo gerencial y al Gerente General, en total unas 20 personas, a
una actividad de dos días fuera de las oficinas. Trabajamos en la definición de las competencias, y
luego en un entrenamiento teórico-práctico sobre entrevistas de selección.

Nos focalizamos en cinco competencias clave:

1. Actitud hacia el trabajo en equipo
2. Innovación y creatividad
3. Toma de riesgos
4. Orientación hacia los resultados
5. Ética en los negocios

Para cada una de ellas definimos claramente su contenido, y desarrollamos una serie de preguntas
que nos ayudarían a determinar en qué grado esa competencia estaba presente en la persona
entrevistada. Luego generamos personajes ficticios, y practicamos las entrevistas con las preguntas
que diseñamos para cada competencia.

Las filmaciones de este ejercicio nos sirvieron para mejorar estos instrumentos, pero, sobre todo,
para sensibilizarnos respecto del clima de ansiedad que reinaba entre las personas que íbamos a
conocer. Formamos equipos de tres entrevistadores. Cada evaluador se centraría en dos de las
cinco competencias, y Recursos Humanos tomaría la restante, junto con una evaluación general
del perfil. De esta manera, cada candidato tendría tres entrevistas con gerentes de nuestra
organización.

NIVEL DE DESARROLLO
COMPETENCIA
1 2 3 4 5
Trabajo en equipo X
Innovación X
Toma de riesgos X
Resultados X
Ética X
X - Nivel requerido para el puesto de Representante de Ventas.

Durante una intensa semana de trabajo entrevistamos a todos los empleados de Rontag.
Cada evaluador tenía una matriz en la que se reflejaban las cinco competencias, y el nivel de
desarrollo esperado para el puesto disponible. El evaluador debía focalizar su entrevista en dos
competencias, registrar su grado de desarrollo y anotar otras observaciones sobre el candidato.

El sábado los equipos de evaluadores se reunieron para buscar un consenso, compartiendo sus
observaciones y justificando su evaluación respecto de cada una de las competencias indagadas.
El proceso fue rápido y ordenado. La metodología utilizada facilitó los acuerdos entre los
evaluadores, y generó confianza en que en cada caso estábamos tomando la mejor decisión.
De esta manera, el lunes siguiente nuestros gerentes volvieron a encontrarse con todos los
entrevistados (150 personas), y compartieron con cada uno de ellos nuestra decisión, de manera
transparente y profesional. El martes, iniciamos la integración de las 100 personas seleccionadas.

Preguntas:

1. ¿Le parecería adecuado utilizar el proceso de selección por competencias para un caso como
este? Fundamente su respuesta.

2. ¿Cree que se habría obtenido mejor resultado con otro proceso o técnica? ¿Cuál? ¿Por qué?

3. ¿Qué acciones o estrategias adicionales implementaría usted para fortalecer la cultura

organizacional en la empresa analizada en este caso.

NOTA: Favor revisar la matriz de evaluación de la actividad, adjunta en el curso en el aula virtual.

Cordialmente,

JOSÉ IRENARCO PEDRAZA SUÁREZ

Docente Editor.