Estrategia de los negocioS
internacionales
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Al terminar este capítulo, usted deberá ser capaz de:
Explicar el concepto de estrategia.
Reconocer cómo pueden beneficiarse las empresas con •
la expansión global.
1 •
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1 ,r.
.
Estrategia global de Ford
Caso inicial
Cuando Alan Mulally, director de Ford, llegó a la compañía en
2006 después de una larga carrera en Boeing, se impresionó al
saber que la empresa producía un Ford Focus para Europa y
otro totalmente diferente para Estados Unidos. "¿Puedes ima-
ginar tener un Boeing 737 para Europa y uno para Estados Uni-
dos?", dijo en esa ocasión. Dada esta estrategia de producto,
Ford no podía comprar partes comunes para sus vehículos, ni
compartir los costos de desarrollo o usar sus plantas europeas
de Focus en la producción de automóviles para Estados Uni-
dos, y viceversa. En un negocio en que las economías de esca-
la son fundamentales, el resultado se traducía en altos costos y,
más aún, estos programas no se limitaban al Ford Focus, pues
la estrategia de diseñar y producir distintos autos para regio-
nes diferentes era el enfoque estándar de Ford.
Esta antigua estrategia de la compañía de producir mode-
los regionales se basaba en el supuesto de que los consumido-
res de las diversas regiones poseen gustos y preferencias dis-
tintos, y de que requieren un grado importante de personaliza-
ción local. Se argumentaba que los estadounidenses adoraban
sus camionetas y sus SUV, mientras que los europeos preferían
autos más pequeños, con un eficiente consumo de combusti-
ble. Sin importar tales discrepancias, Mulally seguía sin poder
entender por qué los modelos pequeños como el Focus o la
SUV Escape, que se vendían en distintas regiones, no se pro-
ducían en la misma plataforma y no compartían partes comu-
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nes. En realidad, ·la estrategia quizá tenía más que ver con la
autonomía de las múltiples regiones dentro de la organización
Ford, hecho que estaba profundamente arraigado en la historia
de la compañía como una de las más antiguas corporaciones
multinacionales.
Cuando la crisis financiera global sacudió a la industria au-
t�motriz mundial entre 2008 y 2009, y precipitó la peor caída en
las ventas desde la Gran Depresión, Mulally decidió que Ford
debía modificar sus antiguas prácticas para lograr un mejor
control de sus precios. Aún más, percibía que no había forma de
que la empresa pudiera competir eficientemente en los grandes
mercados en desarrollo como China e India a menos que modi-
ficara su escala global para producir autos de bajo costo. El re-
sultado de dichas reflexiones de Mulally fue la estrategia de Un
solo Ford, para crear una diversidad de plataformas automotri-
ces que la compañía pudiera usar en cualquier parte del mundo.
Con esta estrategia, los nuevos modelos, como el Fiesta, el
Focus y la Escape 2013, comparten un diseño común, se cons-
truyen en una plataforma común, emplean las mismas partes Y
se producen en fábricas idénticas en el mundo. Con el tiempo,
Ford espera tener solo cinco plataformas para cubrir las ven-
tas de más de seis millones de vehículos en 2016; en 2006, la
corporación tenía 15 plataformas que representaban ventas de
6.6 millones de automóviles. Siguiendo esta estrategia, la em-
presa puede compartir los costos de diseño y montaje, Y obte-
ner economías de escala mucho mayores en la producción de
sus componentes. Ford ha declarado que se ahorrará una ter-
 Introducción
. d l l'b han centrado sobre todo en aspectos del amplio entorno en
Hasta ahora, los contenidos e 1 ro ·se . ., .
. .
. 1nternac1 1e s · Como se describe en los cap1tt11os anteriores, este am-
el que compiten los negocios ona ., .
. ec ono"mico s y culturale s de los pa1ses, el marco de traba.Jo para
b1ente abarca los entornos po l'1ucos,
· . . .
. . ·, tr ·era ast' como el sistema monetar io 1nternac 1onal. Ahora, nuestro
e1comercio y 1a 1nvers1011ex anJ , . , . , .
pan · to se desp Iaza desde el
I teamien macroam
· biente hacia la empresa y, en particula r, a las acciones
.,
que los administradores pueden llevar a cabo para competi r de manera mas eficaz como una c pa-
ñía internacional. Este capítulo analiza de qué modo las e1npresas pue en atiment r su renta?1 dad
mediante la expansión de sus operaciones hacia los mercados extr.,anJeros; e amina las mult!ples
estrategias que siguen cuando compiten internacio11almente, ademas de considerar sus venta_Jasy
desventajas, y estudiar los factores que influyen en st1 elección.
La estrategia Un solo Ford, de Ford Motor Company, detallada en el ''Caso inicial'', nos ofrece
un panorama preliminar de algunos de los ternas explorados en este capítulo. Históricamente, Ford
siguió una estrategia de loc·a/izació11, vendie11do en varias regiones vehíct1los que eran diseñados y
producidos localmente (por ejemplo, un diseño para Europa y otro para Norteamérica). Aunque tal
estrategia tenía la virtud de que la oferta era hecha a la n1edida de los gustos y preferencias de los con-
sumidores de cada región, también generaba una considerable repetición innecesaria y altos costos.
Para finales de la década de 2000, Alan Mulally, director general de Ford, decidió que la compañia
ya no podía permitirse los altos costos asociados con este enfoque, y la impulsó a adoptar su estra-
tegia Un solo Ford. Bajo esta estrategia de estandarización global, el objetivo de la empresa es di-
señar y vender los m_ismos modelos en todo el mundo. La idea es obtener una reducción sustancial
de costos distribuyendo los gastos de diseño, construyendo en plataformas comunes, compartiendo
los componentes entre los modelos, y produciendo los autos en fábricas idénticas en todo el orbe
para compartir los gastos de 1nontaje. En la medida en que pueda hacerlo, la compañía debería ser
capaz de bajar sus costos y aun así tener buenas utilidades, lo que le ayudaría no solo a conservar su
participación en los 1nercados desarrollados, sino a ganar presencia en mercados emergentes de rá-
pido crecimiento co1no China e India. Aunque existe el riesgo de que la despersonalización local
conduzca a cierta pérdida de ventas marginales, Mulally, evidentemente, espera que los beneficios
superen a los riesgos, en términos de costos menores y precios más competitivos. Solo el tiempo dirá
. . ,
si tiene razon.

Estrategia y empresa
Antes de analizar las_estrategias qu l?s administradores de las empresas multinacionales pueden
adoptar, debemos revisar algunos pnnc1pios básicos relacionados con el tema. La estrategia de una
com a ía se efi_ne como _laacción e ca?1inada a alcanzar los objetivos que se fijó. Para la mayoría,
e] obJet1vo pr1nc1pal consiste max1m1zar el valor de la empresa para sus propietarios, los accio-
nistas (esto de manera legal, et1ca y socialmente responsable. Los administradores deben adoptar
estrategias que aumenten la rentabilidad de la compañía así como la tasa de crecimiento
de las i1ti-
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. Reducir costos

Rentabilidad

Agregar valor e
incrementar precios
Valoración
de la empresa
Vender más en
mercados existentes

Crecimiento
de las utilidades
Ingresar en
nuevos mercados

lidades a lo largo del tiempo para 1naxi1niza1·st1 valor como en1presa (véase la figura 13.1 ). La ren-
tabilidad se mide de difere11tes f orrnas, pero, en aras de la consistencia, la definiremos como la tasa
de retorno que obtiene la compañía sobre el capital invertido (ROIC), que se calcula por medio de la
div isión de la utilidad ta
ne de la em pre sa entre el capital total invertido. 2 El crecimiento de las
utilidades se mide por el incremento del porcentaje de utilidades netas a lo largo del tiempo. En
general, la rentabilidad y la tasa de creci1niento de las utilidades incrementan el valor de una com-
pañía, y por ende, los rendi1nientos acumulados para sus propietarios, los accionistas:
Los ad1ninistradores puede11 aume11tar la re11tabilidad de la empresa con estrategias que reduz-
can los costos o agreguen valor a los productos que esta elabora, lo cual posibilita subir los .Precios.
Los administradores pueden elevar la tasa a la cual crecen las t1tilidades con el tiempo por medio de
estrategias para vender 1nás productos en 1nercados existentes o para ingresar en nuevos mercados.
Como veremos, con la expansión internacio11al, los adminjstradores estimulan la rentabilidad de la
compañía y au1ne11tanla tasa de creci,niento de las utilidades a lo largo del tiempo.

CREACIÓN DE VALOR
La forma de incrementar la rentabilidad de una empresa radica en crear más valor. El total del valor
que genera una compañía se 1nide por la diferencia entre sus costos de producción y el valor que los
consumidores perciben en sus productos. Por lo co1nún, entre más valor otorguen los consumidores
a los productos de una empresa, 1nayor será el precio que esta puede cobrar por dichos productos;
sin embargo, el precio que una compañía cobra por un producto o servicio suele ser menor al valor
que el cliente le asigna. Esto porque el cliente capta parte de ese valor en forma de lo que los econo-
mistas llaman excedente del consumidor. -i El cliente puede hacerlo debido a que la empresa compite
con otras firmas para ganar clientes, así que debe cobrar un precio menor al que podría cargar si
fuera un proveedor único. Casi siempre, es imposible segmentar el mercado a tal grado que la com-
pañía pueda cargar a cada consutnidor un precio que refleje la valuación del valor de un producto, a
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V= Valor de un producto para

un consumidor promedio
V-P
v_ e p = Precio por unidad
P-C e = Costo de producción por unidad
V
p v _ p = Excedente del consumidor por unidad
e e P- e = Utilidad por unidad vendida

V- e = Valor creado por unidad

lo que los economistas llaman precio de reserva del cliente. Por estos motivos, el precio que se
carga tiende a ser menor aJ valor que muchos clientes dan al producto.
En la figura 13.2 se ilustran estos conceptos. V es el valor de un producto para un consumidor
promedio; P es el precio promedio que una empresa carga a un consumidor por ese producto como
consecuencia de las presiones competitivas y por su capacidad para segmentar el mercado; por su
parte, Ces el costo de producción promedio por unidad producida (C abarca todos los costos corres-
pondientes, incluso el de capital de la empresa). La utilidad de la compañía por unidad vendida_(p)
es igual a P - C, mientras que el excedente del consumidor por unidad es igual a V - P (otro modo
de pensar en el excedente del consumidor es como ''valor por el dinero''; mientras mayor sea el ex-
cedente que obtiene, mayor será el ahorro que produce por la compra del bien). La empresa consigue
utilidades siempre que P sea mayor a C, y sus utilidades serán mayores mientras C sea menor res-
pecto de P. La diferencia entre V y P se deter111inaen parte por la intensidad de la presión competi-
tiva en el mercado: entre menor sea dicha intensidad, mayor será el precio cargado "
respecto de V.5

En general, entre mayor sea la utilidad por unidad vendida de la com.pañía, mayor será su rentabili-
dad, si todo lo demás es igual.
La creación de valor de la empresa se mide con base en la diferencia entre Vy C (V - C); una
compañía crea valor al convertir los insumos que cuestan C en un producto para el que los consumi-
dores depositan un valor V. Una empresa puede generar más valor (V - C) reduciendo los costos de
producción (C) o haciendo más atractivo el producto por medio de un mejor diseño, estilo; funcio-
nalidad, características, confiabilidad, servicio posventa y similares, con el fin de que los consumi-
dores asignen un mayor valor al producto (aumenta V) y, en consecuencia, estén dispuestos a pagar
un precio mayor (aumenta P). Este análisis sugiere que una compañía tiene mayores utilidades cuan-
do crea más valor para sus· clientes a un c·osto ,nenor. Con una estrategia de bajo c·osto nos referi-
mos a aquella que se dirige sobre todo a la reducción de los costos de producción, y con una estra-
tegia de diferenciación, a aquella que trata, principalmente, de aumentarle el atractivo a un producto. 6

MichaeJ Porter sostiene que bajo costo y cliferenciación son dos estrategias básicas para generar
valor y lograr una ventaja competitiva en un sector industrial. 7
Según su enfoque, las empresas que
crean valor agregado obtienen una rentabilidad superior, y la manera de engendrar valor agregado es
reduciendo la estructura de costos del negocio, diferenciando el producto de alguna forina para que
]os consumidores lo valoren más y estén dispuestos a pagar más por él, 0 con una combinación de
ambos. La creación de valor agregado, respecto de los competidores, no necesariamente implica que
la compañía tenga la menor estructura de costos en una industria, 0 fabricar el producto más valioso
 en la mente de los consumidores; sin embargo, exige que la diferencia entre el valor ( V) Y e) costo
de producción (C) sea mayor que la de la competencia.

POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Porter destaca que para una empresa es fundamental ser explícita respecto de su estrategia en tér1ni-
nos de la creación de valor (diferenciación) y el bajo costo, y configurar sus operaciones internas
para apoyarla.s En la figura 13.3 se ilustra este punto. La curva convexa que aparece en ella es lo que
los economistas llaman frontera de eficiencia; esta muestra todas las posiciones que una empresa
puede adoptar para agregar valor al producto (V) y bajar costos (C), bajo el supuesto de que sus
operaciones internas estén configuradas en forma eficiente para apoyar una posición en particular
(obsérvese que, en la figura 13.3, el eje horizontal está graduado a la inversa: ir a lo largo del eje
hacia la derecha representa costos menores). La frontera de eficiencia tiene una for1na convexa por
los rendimientos marginales decrecientes, lo cual significa que, cuando una compañía ya tiene un
valor importante incorporado a su oferta de producto, incrementar el valor en una cantidad relativa-
mente pequeña demanda costos adicionales considerables. Lo contrario también se mantiene cuan-
do una empresa que ya posee una estructura de costos bajos debe renunciar a una gran cantidad de
valor en la oferta de su producto con la finalidad de conseguir reducciones de costos adicionales.
En la figura 13.3, se representan tres e1npresas hoteleras con presencia global: Four Seasons
Marriott lnternational y Starwood (Starwood es propietaria de las cadenas Sheraton y Westin). El
hotel Four Seasons se posiciona como una cadena de lujo y destaca el valor de su producto en su
oferta, lo que aumenta sus costos de operación. El Marriott y el Starwood se posicionan en un punto
inter1nedio del mercado. Los dos destacan su·ficiente valor para atraer a los viajeros internacionales
de negocios, pero no son cadenas de lujo cor110el Four Seasons. En la figura 13.3, se muestra al Four
Seasons y al Marriott en la frontera de eficiencia, lo que indica que sus operaciones internas están
bien configuradas respecto de su estrategia y funcionan de 1nanera eficiente. Starwood está dentro
de la frontera, lo que sugiere que sus operaciones 110funcionan en forma tan eficiente como pudieran
hacerlo y que los costos son 1nuy altos; es decir, Starwood es menos rentable que Four Seasons y
Marriott, y sus administradores deben adoptar medidas para mejorar el desempeño de la compañía.
Porter hace hincapié en la trascendencia de la decisión de una empresa en tér1ninos de su posi-
cionamiento estratégico respecto del valor ( V) y el costo (C) para así configurar sus operaciones y
manejarlas de tal modo que opere en la frontera de la eficiencia; no obstante, no todas las posiciones
en dicha frontera son viables. Por ejemplo, en la industria hotelera internacional, puede no haber
suficiente demanda para sostener una cadena que se base en costos muy bajos y que elimine todo el
valor del producto ofertado (véase la figura 13.3). Los viajeros internacionales son relativamente
acaudalados y esperan cierto grado de comodidad (valor) cuando están lejos de casa.

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La estrategia, las· operaciones y la 01-ganizac1011 . c . s, para
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n alizaremos ª co n tin uación
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re n te s actividad e s qu e e fectúa un a e mpre sa para cr e a r valor Y que a .

OPERACIONE S: LA EMPRESA COMO CADE A DE VALOR

Pued e pe nsarse e n las ope r ac ion e s de a m pr e sa co1no a cad e na valor compues a.por una se-
un e .de
s d c i , producc1o , mark e ti ng Y ventas, admi n ist ración
rie de ac t ividades de cr eación de valor; e e r n de
materiales, investigación y desarrollo, re c urs o s huma n o s , sis t e mas de in or
t· m ació n e in fraestructu
ra,
las cuales se clasifican como actividad e s primarias y actividades de apoyo.!) Como ya me n cion amos,
si una compañía de se a aplicar e st a e strate gia y posicio n arse en la frontera de eficie n cia de la figur a
13.3, debe man ej ar dichas actividad e s co n e ficie n cia y en fo1·ma consiste n te con su estra t egia.

Actividades primarias
Las ac t ividade s pri1narias se re lacion an co n e l diseño, creación y en t rega del producto, co n su comer-
cializació n y soporte y se rvicio después de la ve n ta . De acu e rdo co n la práctica común, las activida-
des primarias ti e n e n cuat r o t·un c ion e s: in ve stigación y desarrollo, producción, marketi n g y vent as, y
servicio al cli e n te .
La investigació n y de sar rollo co n siste e11el diseño de los prodtLctos y procesos de pr oducción;
aunque se pi e n sa qu e se re fie re solo al diseño de productos físicos y proc e sos de producció n en las
empresas de manufac t ura , muchas compañías de servicio también llevan a cabo esta función. Por
ejemplo, los ba n cos compit e n en tre sí con n uevos productos fin an cie 1·os y nuevas formas de en trega
a sus cli e n tes. La ba n ca en lín e a y las tarjetas de débito i11telige n tes son dos ejemplos de desarrollo
de producto en la in dustria ba n ca1·ia . Los pr imero s e j e mplos de in n o vación en la industria bancaria
son los caj e ros automáticos, y las tarj e tas de crédito y débito. Median t e el diseño competi t ivo de l
producto, la in vestigación y e l desarrollo aume n tan la funcio n alidad de los productos, lo que los
hace más atractivos para los cli e n te s (a u me n to de V). Asimismo, esta función puede generar proce-
sos de pr oducció n 1nás e ficie n te s y, por e nde , re dt1cir los costos de producción (reducción de C); sea
como sea, pu e de crea r valor. La fu n c ión de producció n estriba en elaborar un produc t o o servicio.
En el caso de produc t o s físicos, cua n do hablé:11nosde prodt1cción, casi siempre, nos referimos a la
manufactura, así que pod e mos hablar de producció n de un auto1nóvil. En el caso de servicios, como
t ransaccione s ba n carias o ate n c ión médica, la ''producció11'' suele consistir en el servicio al cliente
(por ejemplo, cuando un ba n co ge n era un préstamo para u n cliente está octipado en la ''producción''
del prés t a mo ). Par a u n minoris t a como Walmart, el término ''producción'' alude a la selecció n de la
merc.ancía, al abastecimie n to la tie n d y al re g istro de la ven t a en la caja registradora. Cuando nos
.e
r:fer1mos a M!V, la pro ucc1o n se re lacion a co11la creación, programación y transmisión de conte-
nidos, como videos mt1 1cale s y ograrnas te1náticos. La ac t ividad de producción de una empresa
crea valo r cua n do efe ctúa sus act1v1dade s e n forma eficien t e para reducir cos t o s ( menor) o de ma- e
nera que se produzca un artículo de mayor calidad (lo que genera un v mayor ).
· ., de mar ke t1·n g y ven t s co n tribuye a crear valor de
La f unc1on múltiples formas. Esta función
aumenta valor ( V) que los c n sumidores percibe n en el producto por medio del posicionamiento
.e
y la pub!1c1dad de .una marca. S1 se f me n ta un a impresión favorable del producto en la mente de los
consu1TI1dores, se incrementa el precio que puede cargársel · e,. por eJemp
· · un a versión
1o, Ford pro d UJO
..
de alto valor de su Ford Exped1 t 1on .
SUV que se vende co mo 1nco1 .
n N av1gator a un prec1· de casi
. ,, / ' . L. 0
1o fil) dolares mas, mo delo que t ien e la misma carrocería , mot . ct· _
· or, ch as1s y 1seno que 1a Expedi t io n,
con pub 'd ad y ,,mar ket 1·ng especializados , y el apo
l.1c1 . . nt e pe-
Pero- . . yo d e a 1gunos cambios re 1at1vame
,
quenos en sus carac t en st1cas (mas accesonos y una parn·¡¡a Y una placa que 1dent1fican . . Lin-
. tip
a1 · o
coln) . Con ello, Ford re1orzo e ,, 1a percepción de que la N . . ha estra-
av1gator es un ''SUV de lujo''. Dtc
 Expansión global, rentabilidad y crecimiento de la utilidad

tegia 111arketingaun1entó el valor percibido (V) de la Navigator respecto de la Expedition Y le

.d.e,,
ª.
pe1m1t1? Ford cobrar un precio mayor por el automóvil (P).
Asirrusmo, el marketing Y las ventas crean valor cuando descubren las necesidades de los con-
sun1idor s las transmiten a la t·unción de investigación y desarrollo de la compañía, que entonces
uede. dis ar productos para satisfacerlas mejor; por ejemplo, la asignación de presupuestos de
1nvesl1gacion en Pfizer, la compañía farmacéutica más grande del mundo, se determina por la eva-
luación que hace la función de marketing respecto del potencial del tamaño del mercado dispuesto
a solucionar las necesidades médicas no satisfechas. Por ello, Pfizer asigna cantidades cuantiosas a
investigación Y desarrollo para tratar la enferrnedad del Alzheimer, en especial porque la función de
marketing identificó este padecimiento como necesidad médica primordial no satisfecha, en países
donde la población se encuentra en proceso de envejecimiento.
La función servicio de una empresa implica proporcionar atención y soporte después de la ven-
ta. Esta actividad introduce una percepción de valor superior (V) en la mente de los consumidores al
resolver sus problemas Y darles soporte luego de adquirir el producto. Caterpillar, el productor de
maquinaria pesada para acondicionar el suelo con sede en Estados Unidos, envía refacciones a cual-
quier parte del mundo en 24 horas con la finalidad de reducir el tiempo muerto de los clientes si su
equipo no funciona de modo apropiado. Esta es una cualidad muy valiosa en una industria en la que
el tiempo muerto es muy costoso y contribuye a incrementar el valor que los clientes asocian con los
productos Caterpillar y, por lo tanto, el precio que la compañía cobra por ellos.

Expansión global, rentabilidad

y creciiniento de la utilidad
La expansión global per1nite que las empresas aumenten su rentabilidad y alcancen tasas de crecimien-
to en su utilidad, situación inaccesible para las compañías estrictamente nacionales. toLas empresas
que operan a escala internacional pueden:
1. Expandir el mercado a su oferta de productos nacion,1les por medio de su venta en plazas inter-
nacionales.
2. Construir economías de localizació11 mediante la djstribución de sus actividades individuales de
creación de valor alrededor del mundo, do11dese desempeñen de modo más eficiente y eficaz.
3. Lograr mayores economías de costo con base en la experiencia y por medio de la prestación de
servicios a un mercado global desde una ubicación central, lo cual reduce los costos de creación
de valor.
4. Obtener un rendimiento mayor con el apalancamiento de cualquier capacidad valiosa desarrolla-
da en operaciones extranjeras y su transferencia a otras entidades dentro de la red global de
operaciones de la empresa.
Sin embargo, como veremos después, la capacidad de una compañía para aumentar la rentabili-
dad y el crecimiento de sus utilidades con estas estrategias se limita por la necesidad de personalizar
su oferta de producto y de crear estrategias de marketing y negocios con base en las diferentes con-
diciones nacionales; es decir, por el imperativo de localización.

EXPANSIÓN DEL MERCADO: APALANCA.MIENTO

DE PRODUCTOS Y COMPETENCIAS •

Una compañía puede aumentar su tasa de cre irniento al vender en otr s n ciones productos o se -
vicios desarrollados en su país de origen. Casi todas las empresas mult1nac1onales comenzaron as1;
por ejemplo, Procter & Gamble desarrolló la mayoría de sus. productos más exitos ' como los pa-
ñales desechable s Pampers y el jabón lvory, en Estados Unidos, y luego los vend10 alrededor del
mundo. En forma similar, aunque Microsoft haya desarrollado su software en Estados Unidos, des-

, . parece m·dicar que ' en pro1nedio, la expansión internacional se vincula con una mayor rentabilidad
. emp1r1ca
La ev1.denc1a
10
. . .
e·iemplos recientes véase M. A. Httt, R. E. Hoskisson y H. K1m, ''lnternational Diversification ,
de Ia empresa. Para alg .Unos : 1
. en
, . Academy of Mana.gement .
Journal 40,
,
num. 4, 1997 , pp · 767-798·, y S.
E"11ects on 1nnovat1on an d Fi·nn Perfonnance''. . . .
Intemational D1vers1ty and Product D1vers1ty on the Perfonnance of Multinational Firms'', en
ia 11
T man y J . L't, "E",,ec ts of , l, 1996 pp. 179-196
Academy of Manageme11t Journal 39, num. '
 me e d s intern a ci o n a le s. Asimism o , com-
de sus inicio s la e mpr esa sie mpre se centr o, e n v e n d er l o a r a o
. n co n el des a rro li de p
. d u c s d e nt ro d e sus fro n t e
. o r o t o
. . ra s
Pa ñía s com o Volksw a ge n y Toyot a crecte r o . c ·
1oi, le s. L s rend1m1ent o s d e una e st rate-
. 1n e rn o
na cionales pa ra e n seguida vend e rlos en me rca do s
a
t a
,, es en 1os . .
l c les n los p a is que 1n c urs 1on a
gi a de es t e t ipo quizá se an ma yo r e s 81· l0s compett.d ore s o a e

rr
i y a incremen o, sus ut i·1·d 1 a d es cu a n do se
11 o,
t
un a empres a no ti e nen pr oduct os o c m p a r a bles· ' p o r e
.
o o t

rt m ,
er 1c y Eur p a a l o fr ece r ·.e
diieren t e s p od u ct os
incorp o ró a lo s gra ndes merc a do s de au t O s d e N o e a a o
..
r

r c lid d y confi b thd a d.

que lo s competido res loca le s (Fo r d YGM), d. e ma yo a a a

, c 1 n 1 es que s e exp a nden de es a f o r rn a no sol o se fu n da

El éxito de much a s c.o mpa n- ia s tn · tern a o a
.
. n l x n J e , sino e n l a s compe t enc ·
i a s cl a ve en que se
en los productos o se r v1c1os que,, ven de n r o
. .
. de ta le s pr od uc t o s O servic i os . El te,r m i.no compe-
e e e t r a

· n Yel ma rke t ing

a poya el des a rro llo , la pro duc io
un mp es qu sus c m pe t id o r e s no pu e den imi t
ar
tencia clave de fi ne la s cap a c i dades pro i.a s de a e r a e o
.
.,
1 a d ·11 ic has
o i gua l a r con fac1'l'd
-
ca o·
p a c i d a de .s pue d e n r e sidi r en cu a lqu ier a d e la s a ct ivida des de

cr ea c1on de va1or de 1a co mpania, , s ea pro d uc c1 o, n, m a r k e ti·ng , investig a ci ó n y desarroll o , recurs os hu-

· , l c P 1 c mun , , l s c p ci d a des se exp r e sa n en ofe rtas
ma nos , log1st1ca, ·
, · a dnun 1·strac i o n ge ne r a ' ·et o r o o a a a

de pr o duct o difíciles de igual a r o imitar po r ot ras e mpr e sa s,. a s1,, la s c o mpe te ncia s cl a ve son el fu n -
_,
<la ment o de la venta•a competitiva de una co mpa nta , pues pe r mt·ten .que es t a. r edu zc a . los cos t os de
crea ción de va lor y la efec t úe de ta l ma n er a q pe 1·t a fiIJ·a_r un preci o super io r. p or eJemp 1o, 'T'1oyo-
ta pos e e una competenci a cl a ve en la producc on d e au t o mo vt·1es·· Pro duce. vehícul o s de a lt a calid a d
· ·, 1
_. e n pa -
Y di s e ño co n el menor co sto de d1stnbuc · 1on en e 1mun do . La s co mpe t encia s que se 1o perrrut
· ·,. .
r ecen r e sidir en espec i·al en sus func i ones de pro ducc1on Y lo gística McD o na Id' s t i e ne un a com-
11
· . : .
pete nc1a c1a ve en la adnun1s · · tra c1o
·,.n de las opera c 1·ones de co m ida rap 1d a (a ] pa recer, es un a de las
emp r esa .s ma, s ca li·fica das de esta 1n · .
· dustr1a en eI mun do) . Co mo la.s co m · pe t enc ,,i a s c1a ve so n , po r
_,, .
de fi nición, el or ige n de la ventaja competitiva de una compan 1a, la exi t osa exp a ns1o n mundial de em-
pre sa s de ma nufa ctur a como To yota y P&G se basó no so lo en ap a lanc a r pro d cto s Y enderl o s en
me r ca dos in t ern ac ionale s, sino en tr ansfe1·ir las competenci a s cl a ve a merc a do s 1nt ern a c1o na les don-
de los competido r es locales no las tienen.
.,
ECONOM AS DE LOCALIZACIÓN
Lo s ca pítulos ante riores revelaron que los países difiere n en un a ampli a gam a de dimensiones, co mo
la económica, la política, la de las leyes y la cultural, y que tales diferenci a s e le
va n o pe r mite n re du-
cir los co s tos de hac e r negocios. Asimismo, la teoría del co me r cio in t e rn a c
io na l no s e nseña que,
da da s la s discrep a nc ias de costos, ciertas naciones t ienen una ve nta ja comp
a ra t iva en l a pr oducción
de ciertos pro ductos; por ejemplo, Japón sobresale en la producción d
e aut o móv iles y apa r at os e lec-
t rónico s , y Est a do s Unido s se destaca en so ft ware para
compu t ador a , pro duc t os farm a céut icos, bio-
tecn o lógico s y servicios financieros. 13 Para una empresa que in t e
nta sobrevivir en un merc a do global
co mpe titivo , esto significa que, si las barreras comerciales y
los costos de transporte lo permi t e n, se
be ne ficia cuando establece sus actividades de creació n de
va lor en el luga r en donde la s condiciones
ec o nómicas, políticas y culturales, así como los fa ct or e s
relativo s al co sto , fa vorece n e l de sempeño
de es a activida d .
Las comp a ñías que siguen este tip o de e st rateg ia
lleva n a c a bo lo qu e se co n oce co mo econo-
mías de localización o economías que surgen
a part ir del desempeñ o en un a cre ción
l
d va or en el lugar óptimo pa ra efectu a rla , si n importar
e a ct ivid a d de a
el si t io (si lo penniten la s barre r a s comer-
ci a les y lo s co stos de transporte). Establecer una actividad
pa ra desarro lla r la puede tene r d_o ,efectos:_ re d ucir de cr ea ció n de va lo r en e l lugar óp t imo
los costos de la creación a
que la empresa alcanc e una pos1 1on de ba10,co to, o de valor y contribuir
permitir que la compañía diferencie
su producto de la de sus com e t tdore s . En te r n un os la oferta de
de la figura 13.2, puede
(qu e , en gene r a l, s oporta preci o s mayores), y a mb reducir e O a ume nt ar V
as accion es impuls a n l
a ren t a b ilida d de la empresa.
 Un ejem lo. de. cómo funciona este esquema en
una compañía internacional es Clear Vision,
pr ductor Y distribwdor de anteojos. Fundada en la década de 1980 por David Glassman, hoy gene-
ra ingreso bi·utos anuales de más de 100 millones de dólares. No precisamente pequeña, aunque
tamp_ co gigante co orativo, Clear Vision es una empresa multinacional con instalaciones de pro-
ducc10 , en tre co t1nentes y clientes en todo el mundo. Comenzó su cambio para convertirse en
comparua mult1nac1onal cuando sus ventas no llegaban a los 20 millones de dólares. En ese momen-
to, el dólar era muy sólido, lo que encareció la manufactura en Estados Unidos. Las importaciones
de precios bajos tenían una participación aún mayor del mercado de anteojos estadounidense y Clear
Vision entendió que no podía sobrevivir a no ser que empezara a importar. Al principio, hizo com-
pras a productores extranjeros independientes, sobre todo de Hong Kong; sin embargo, no estaba
satisfecha con la calidad del producto ni con la entrega de estos proveedores. Al aumentar el volu-
men de importaciones, Glassma.n decidió que la mejor forma de garantizar la calidad y entrega era
edificar sus propias operaciones de manufactura en el extranjero. En consecuencia, Clear Vision
encontró a un socio chino y juntos ab.rieron un centro de manufactura en Hong Kong, con Clear
Vision co1no accionista mayoritario.
La combinación de mano de obra barata, una t uerza de trabajo especializada y ventajas fiscales
del gobierno de Hong Kong influyeron en la elección del lugar de producción. En ese entonces, el
objetivo de la compañía era reducir los costos de prodt1cción mediante la ubicación de las activida-
des de creación de valor en un luga.r ap1·opiado; no obstante, después de algunos años, la creciente
industrialización de Hong Kong y una patalati na escasez de mano de obra elevaron los salarios y dejó
de ser un lugar de bajo costo. En respuesta, Glassman y su socio chino trasladaron parte de su ma-
nufactura a una planta en Chi11a continental para aprovechar los salarios menores de dicho país. Una
vez más, el objetivo era atenuar los costos de producción. Las partes de los armazones producidos
en esa planta se envían a la fábrica en Hong Kong pru·ael ensarnblado tina] y después se distribuyen
a mercados de Norte y Sudamérica. Hoy, la f'ábrica de Hong Kong emplea a 80 personas y la de Chi-
na, entre 300 y 400.
Al mismo tiempo, Clear Vision buscaba opo1·tunidades para invertir en empresas extranjeras de
anteojos con buena reputación por sus diseños de moda y calidad. Su objetivo no era reducir los
costos de producción sino lanzar una línea de anteojos ''de diseñador'', diferente y de alta calidad.
La compañia no tenía en su organización la capacidad de diseño para lanzar una línea de este tipo,
pero Glassman sabía que determinados productores extranjeros sí la tenían. En consecuencia, Clear
Vision invirtió en fábricas de Japón, Francia e Italia, con una participación minoritaria de acciones
en cada una. En la actualidad, tales fábricas proveen anteojos para la división Status Eye de Clear
Vision, que comercializa anteojos de diseñador con precios elevado s. 1

Por ello, la empresa, pa.ra enfrentar la competencia extranjera, adoptó una estrategia orientada
a reducir su estructura de costos (reducir C) por medio del desplazamiento de su producción desde
un lugar de alto costo, Estados U nidos, hasta uno de bajo costo, primero ong Kong y luego, Chin .
Más adelante Clear Vision incrementó el valor de su producto (aumento V) para cobrar un precio
elevado (P). Con la idea de que el precio elevado de los anteojos dependía : un diseño superio ,
invirtió capital en fábricas frances as, italiana s con b en re.putac1 on por sus bue s di-
.y.japonesa sus costos de creac1on de
seños. En resumen, las estrateg ias de Clear V1s1on supusie ron d1 nu1r
valor y agregar valor a sus product os con la diteren ci ión. El obJet1vo global era au.ment ar el valor
d
que e11a crea ba y, e es te modo , increme ntar la rentabil idad de la empres a. En la medida en que estas
.. .
exi ·tosas , la compañ ía debería obtener un margen de utilidad mayor que s1 se hu-
· f ueran
estrategias .
hiera mantenido como un product or de anteojo s en Estados Unidos.

EFECTOS DE LA EXPERIENCIA
. - n las reducciones sistemá ticas en los costos de producc ión durante la
La curva de exper1enc1a so . ,. , .
•
se rie de estudios indica que los costos de producc 1on de un articulo dts-
vida de un producto.· -.. U na
1
. ,
· acumu lada.
. , cada vez que se duplica la producc1on
m1nuyen por alguna razon
Importancia estratégica . exper1en · ci·a . Descender por ella perm·t t e que la
. . . de.,la curva de
E s evidente la 1mportanc1a estrategica ,
de valor ( reducir e en la
. ,
figura 13.2)
.
y am Plifi q u e su
compañía disminuya sus costos de. creac1on rapidez consegu1ra una ventaJa de costos frente
rentabilidad. La empresa que desc i en d e con mayor
a sus competidores. base en la ·
exper1enc1a · proviene · de la planta
econo 'a s de costo con .
Gran parte de 1a fuente de ml
e' así como en las econom1as , de escal·a que
,i a de los efectos de1apre ndizaJ· · . .
Este es el caso en la mayor
. , de 1os costos fiJ·os de la capacidad product,i va. entre un gran volumen
se denvan · de 1a d'ispers1on .. intensament
producción eficiente Y mas una planta.
de producción, al lograr una escala de ,u ilizarco o se pueda, eSlnba
descendente en la curva, tan rapido en incre-
Por tanto, la clave del progreso posible. Puestº, q e los
una sola planta lo más pronto mercados
mentar el volumen que se produce en ulttmos,
nacionales, las compañías que abastecen a eStºs desde una
globales son más grandes que los
volumen de manera más rápida que una que solo surte a su mer-
sola ubicación, tienden a acumular
múltiples desde muchas plantas productivas. De esta forma, abastecer a
cado nacional o a mercados
sola ubicación es congruente con el descenso que se observa en la
un mercado global desde una
curva de experiencia y con el logro de una posición de costos bajos. Además, para descender con
rapidez por la curva de experiencia, la empresa debe fijar los precios de sus productos y comerciali-
zarlos de manera agresiva de forma que la demanda se amplíe pronto. Asimismo, debe crear la ca-
pacidad de producción suficiente para abastecer el mercado global. Las ventajas de costo relativas
al abastecimiento del mercado global desde una sola planta serán más significativas si el sitio es
óptimo para desempeñar la actividad particular de creación de valor.
Cuando una compañía consigue establecer una posición de bajo costo, puede actuar como una
barrera ante la nueva competencia. Una empresa establecida en un punto bajo de la curva de ex-
perie cia puede fijar los precios para mantener sus ganancias mientras los nuevos participantes, que
se ubican en un punto alto de la curva, como la compañía B, sufren pérdidas.
El ejemplo característic? e la ejecución exitosa de una estrategia de este tipo es la empresa
.
Japonesa de pro ctos electron1cos de Matsushita. En la década de 1970, participaba junto
.const1mo
con Sony y Ph1l1ps en la competenc i a por desarrollar una videocasetera comercialmente viable .
Aunque al principio estaba uy rezagada respecto de sus competidoras, consiguió que su formato
VHS se transfo1·1naraen estandar mundial ' y mientras tanto · , logro' eno .
rmes , d e cos to con
. . . econom1as
base en curvas de exper1enc1a. Dicha ventaJ·a en costos se en·gi·o,en una b arrera 1+or1m __ "d abl e para l
. . a
nueva competencia. La estrategia de Matsushita consistió en const ru1r · un vo 1 umen g 1o b a 1 tan pron-
. .
to como le fue posible. Con el propos1to , de garantizar· la sat·1sfacc1on · , de 1a demanda global ' 1a em -
presa aumento, 33 veces su capacidad de producción·' es dec,r, · , . .
de 205 mil unidades en 1977 a
6.8 millones de unidades producidas en 1984 Corno abaStecia ,paso
· al mercado global desde una sol a
planta ubicada en Japón ' Matsush i·ta obt uvo destacadas cu . , esca-
rvas de expenenc1a· y econonuas de
la. Ello le permitió que reduJ·era som .
-iosus precios en los primeros · .
· cinco años de venta de su p n m e r a
videocasetera VHS. En consecuencia , la compan_,i a era
. el ·
principa · 1 productor de VCR en 1983 y
controlaba aproximadamente 45o/o de la prod uccion , .
. mundial·, as1·mismo, · d'1sfru taba de una so 1
'1·d a v en-
taJa en costos sobre sus competidores. Hitachi 1 . .
11.1% de la producción mundial ese mism0 ano. : 1: ª
i gui ente empresa
· Hoy' com pan1as
en importancia, generaba solo
o
· de estrateg i·a. Los costos de construcc i.o,
este tipo - ' como Intel son los expertos e
n de una P1nta de .
procesadores son tan grandes y cuestan tant o (mas vanguardia para producir micro-
. .6 , de dos mtl m1·11 que es t a
mverst n fru cti·t1que, Intel debe seguir los e1ectos + ones de dólares) que , para·
. de la curva de experiencia mercados
globales desde + una .cantidad limitada de plantas para max. . y abastecer
van de los e1ectos de escala y aprendizaje. 1nuzar las economías de costo que se deri-