W19258 Ryanair Flying Too Close To The Sun - En.es

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W19258
RYANAIR: ¿VOLAR DEMASIADO CERCA DEL SOL?1
Ciaran Heavey y Dorota Piaskowska escribieron este caso únicamente para proporcionar material para la discusión en clase. Los
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Desde el surgimiento de Ryanair DAC2 como un retador advenedizo del duopolio Aer Lingus Ltd.-
British Airways plc a fines de la década de 1980, ha sido tanto un defensor de los consumidores como un
antagonista; líder tecnológico y rezagado; un modelo de disciplina de gestión pero también de arrogancia.
Entre 2013 y 2018, diseñó y entregó con éxito un cambio estratégico que consagró su posición como la
aerolínea más grande, económica y rentable de Europa. Pero las consecuencias de la crisis de rostering de
2017, en la que Ryanair canceló hasta 50 vuelos por día, lo que incomodó a más de 400 000 clientes,
ilustró algunas vulnerabilidades clave en su estrategia. Mientras Ryanair se enfrentaba a meses de
amargas negociaciones sindicales, la sostenibilidad de su modelo de negocio y su crecimiento se pusieron
de relieve. ¿Podría Ryanair mantener su modelo de bajo coste a pesar de las crecientes demandas
sindicales? ¿Cuánto más podría crecer Ryanair y de dónde vendría el crecimiento futuro?
MERCADO Y CONTEXTO COMPETITIVO3
En 2018, el mercado europeo de viajes aéreos creció de manera similar a años anteriores, y se espera un
crecimiento continuo pero lento en un futuro cercano del orden del 1,9 % entre 2018 y 2040.4 Las
aerolíneas tuvieron ingresos totales de 132 400 millones de euros5 en 2017 y disfrutaron de un tasa de
crecimiento promedio compuesto (CAGR) del 6,9 por ciento entre 2013 y 2017. En volumen, las
aerolíneas volaron más de mil millones de pasajeros en 2017, con una tasa de crecimiento acumulada del
5,5 por ciento entre 2013 y 2017. Este crecimiento fue facilitado por el mercado interno de aviación de la
Unión Europea (UE), que reemplazó las reglas nacionales con un conjunto único de reglas de la UE en
1992. Sin embargo, aparecieron desafíos en el horizonte. Una cuestión clave fue la capacidad en los
aeropuertos europeos,
El surgimiento de las aerolíneas de bajo costo (LCC, por sus siglas en inglés) a principios y mediados de
la década de 1990 abrió los viajes aéreos a clientes que de otro modo no habrían viajado en avión o no
habrían viajado en absoluto. En 2018, las LCC poseían el 43 % del mercado de viajes europeo, frente al 9
% en 2002.6 Al principio, era fácil distinguir la propuesta de valor de las LCC de la de los transportistas
de servicio completo: las LCC atraían a clientes preocupados por los precios. clientes y ofreció un nivel
de servicio diferente en comparación con las aerolíneas de servicio completo. Sin embargo, con el tiempo,
las bajas tarifas de las LCC comenzaron a atraer a los clientes de las aerolíneas tradicionales. Las
aerolíneas de servicio completo respondieron con cambios en sus estructuras de costos y se
reposicionaron como LCC o siguieron una estrategia híbrida de mantener los lujos en la aerolínea
heredada pero estableciendo una aerolínea subsidiaria de bajo costo. En 2010, las LCC de larga distancia
Este documento está autorizado para su uso únicamente en el MGT 22-24 DG P3 del PAD en la Universidad De Piura (PAD) de junio de
2023 a diciembre de 2023.
(transatlánticas) habían
surgieron, incluidos Norwegian Air Shuttle ASA y WOW Air hf. En 2018, había 47 aviones en Europa
desplegados en rutas de bajo coste y larga distancia.7
Debido a la naturaleza intensiva en capital del negocio de las aerolíneas, pocas empresas obtuvieron una
tasa de rendimiento superior al costo del capital. La rentabilidad de las aerolíneas fue particularmente
sensible a los precios del petróleo. Tradicionalmente, la industria tenía muchos competidores y nuevos
participantes, una alta proporción de costos fijos y altas barreras de salida. La gestión laxa de la capacidad
durante las fases alcistas del ciclo económico generó sobrecostes y una competencia de precios agresiva
para llenar la capacidad en las fases descendentes. Los fracasos de Monarch Airlines Ltd., Air Berlin plc
and Co. y Alitalia (Società Aerea Italiana), todos en 2017, ilustraron cuán feroz era la competencia.
Los impulsores de ingresos en la industria incluyeron capacidad, rendimiento de pasajeros, factor de

ocupación, cargos y tarifas auxiliares, ycargo.8 Para las LCC con una política de “factor de carga activo,
rendimiento pasivo” (maximizar los volúmenes minimizando el precio), las fuentes auxiliares de ingresos
compensaron los rendimientos relativamente bajos. Las aerolíneas también estaban recurriendo cada vez
más al análisis de datos para mejorar su oferta de servicios y aumentar los ingresos complementarios, o
como dijo Kenny Jacobs, director de marketing de Ryanair, “para vender productos que ya tiene a los
clientes que ya tiene. ”9 Otros experimentaron con análisis predictivos para aumentar los ingresos.10
LA HISTORIA DE RYANAIR: UN COMIENZO FALLIDO11
Ryanair fue fundada por Thomas Anthony ("Tony") Ryan en 1985 con una plantilla de 25 personas. La
idea inicial de Ryan era utilizar el aeropuerto de Dublín como centro para conectar vuelos entre el este de
los Estados Unidos y varios lugares de Europa, con eventuales expansiones planificadas a Oriente Medio.
El modelo de negocios fue planeado para combinar gastos operativos bajos con operaciones eficientes y
marketing agresivo. Ryanair obtuvo una licencia de línea aérea tras el colapso de Avair Ltd. en 1984 e
inició vuelos diarios con un avión Bandeirante de 15 plazas desde Waterford a Londres Gatwick.
Posteriormente, Ryanair se enfrentó a las aerolíneas de bandera Aer Lingus y British Airways en las rutas
Dublín-Londres. Se centró en el aeropuerto de London Luton, que técnicamente se encontraba fuera de
Londres, pero contaba con una línea directa a la estación de tren King's Cross de Londres y la autopista
M1. Sin competencia directa para Ryanair, el aeropuerto de Luton permitió a la aerolínea establecer sus
propias tarifas y competir en el corredor Dublín-Londres. En mayo de 1986, Ryanair inició la primera
guerra de precios entre aerolíneas en Europa con una tarifa de 99 libras esterlinas (ida y vuelta)1, menos
de la mitad de la tarifa de ida y vuelta más baja de 209 libras esterlinas que cobraban las empresas
tradicionales. Posteriormente, Ryanair amplió su red, ofreciendo vuelos desde Dublín a Liverpool,
Manchester, Glasgow, Cardiff, Bruselas y Múnich, así como vuelos desde el aeropuerto de Luton a varios
aeropuertos irlandeses.
A pesar de crecernúmero de pasajeros, Ryanair estaba perdiendo millones, y solo obtuvo su primera
ganancia de IR£293,000 en 1991. Con la ayuda de Michael O'Leary (en ese momento, el asistente
personal de Ryan), Ryanair eliminó rutas no rentables, centrándose principalmente en mercados
desatendidos, y introdujo nuevos sistemas de control. Pero el mayor desafío de Ryanair fue la
competencia que enfrentó con la aerolínea de bandera irlandesa Aer Lingus, que siguió a Ryanair en casi
todas las rutas en las que ingresó utilizando fondos estatales para financiar recortes de precios
depredadores, mayor capacidad en rutas clave y marketing agresivo.
Si bien Ryanair se retiró de algunas rutas donde la competencia era mayor, no tuvo más remedio que
convivirrutas como Dublín-Londres. Después de haber logrado finalmente convencer al gobierno irlandés
de implementar una política de dos aerolíneas en las rutas a Londres y otros aeropuertos europeos, Ryan
acordó invertir 20 millones de libras esterlinas para financiar la expansión de Ryanair.
1
£ = IEP = libra irlandesa.
EL MODELO RYANAIR: AUTORIZADO PARA EL DESPEGUE
A principios de la década de 1990, O'Leary visitó Southwest Airlines Co. y pudo observar sus prácticas
operativas, el tiempo de respuesta rápido y el entusiasmo por la utilización de aeronaves.12 O'Leary
regresó con un claro modelo comercial en mente: tarifas más bajas, la frecuencia más alta, los costos más
bajos y la productividad más alta en relación con otras aerolíneas. Cuando finalmente se convirtió en
director de operaciones (CEO) en 1994, O'Leary reemplazó la flota existente con una sola flota de Boeing
737, simplificó la estructura de tarifas, agregó nuevas rutas y se centró en aeropuertos secundarios para
minimizar los cargos aeroportuarios y facilitar la entrega rápida. . La expansión de la red de rutas hacia
Europa continental siguió en la segunda mitad de la década de 1990.13
Bases y Flota
Además de ampliar su red de rutas, Ryanair abrió nuevas bases en aeropuertos secundarios de toda
Europa. Volar a aeropuertos secundarios ofrecía varias ventajas. Por ejemplo, un mayor poder de
negociación resultó en tarifas de pasajeros y tarifas de aterrizaje más bajas, y la falta de congestión en los
aeropuertos secundarios permitió a Ryanair mantener tiempos de respuesta líderes en la industria. Para
2005, Ryanair tenía 15 bases en toda Europa. Este número aumentó a 44 en 2010, 75 en 2015 y 87 en
2018. Para impulsar esta expansión, Ryanair siguió creciendo y renovando su flota (ver Anexo 1). Esto
fue especialmente evidente en 2014 cuando Ryanair firmó un acuerdo por hasta 200 aviones Boeing 737
Max 200, lo que le permitió a Ryanair reducir los costos de combustible en un 18 %, acomodar hasta 197
pasajeros por avión y ofrecer más espacio para las piernas.14
Sin lujos
La agresión en el frente de la fijación de precios se vio respaldada por una adhesión rígida al modelo
sencillo (consulte el Anexo 2). Para O'Leary, Ryanair tenía la filosofía de servicio al cliente más
claramente definida del mundo:
Le garantizamos darle la tarifa aérea más baja. Consigues un vuelo seguro.Obtienes un vuelo
normalmente a tiempo. Ese es el paquete. No le daremos ni le daremos nada más además de eso.
Escuche, nos preocupamos por nuestros clientes de la manera más fundamental posible: no los
jodemos cada vez que los volamos.15
Esta política sencilla se extendió a situaciones en las que los vuelos se retrasaron o cancelaron. Ryanair no
reembolsaría la tarifa ni ayudaría a los pasajeros incomodados. Como explicó sucintamente O'Leary: “Si
se cancela un avión, ¿lo alojaremos en un hotel durante la noche? Absolutamente no. Si un avión se
retrasa, ¿te damos un vale para un restaurante? Absolutamente no.”16
Para mantener el modelo sencillo, Ryanair casi siempre pasaba los costos a los clientes. En un momento
dado, la aerolínea cobraba a los clientes por el hielo cuando Ryanair estaba en disputa con Gate Gourmet
Inc. por el costo de la entrega del hielo, una iniciativa que, según O'Leary, ahorraría 40 000 libras
esterlinas al año.17 Mientras que las tarifas bajas eran fundamentales para la estrategia de Ryanair , la
puntualidad, las cancelaciones y la pérdida de equipaje también fueron indicadores clave del servicio y
elementos esenciales de la propuesta de valor de Ryanair.
Costos más bajos
Ryanair fue implacable en la reducción de costos en cada aspecto de sus operaciones. Ryanair logró
constantemente costos más bajos por pasajero en comparación con sus rivales (consulte el Anexo 3). Los
diversos elementos de su sistema de actividad (sin lujos, sin asientos asignados, reservas directas, vuelos
punto a punto, énfasis en aeropuertos secundarios y uso de un solo tipo de avión) permitieron a Ryanair
reducir los costos a través de una combinación de economías de escala. , efectos de curva de experiencia e
insumos de bajo costo. Por una cuenta, O'Leary prohibió la compra de biros (bolígrafos) y se le citó
diciendo: “Los hoteles son grandes empresas que ofrecen biros gratis. Por lo tanto, robo regularmente mis
bolígrafos y bolígrafos... y estoy feliz de proporcionar bolígrafos de hotel cada vez que puedo.”18 En un
momento, O'Leary contempló cobrar a los pasajeros por usar los baños a bordo para reducir el uso y
reemplazar algunos de los baños con una fila adicional de asientos.
El impulso por los costos bajos fue respaldado por una cultura empresarial y una organización esbelta.
Incluso cuando Ryanair agregó pilotos, aviones e ingenieros, su estructura se mantuvo plana y su sede en
el aeropuerto de Dublín era notablemente discreta.
Relaciones Públicas y Marketing
La personalidad de O'Leary fue clave para el marketing agresivo de Ryanair. Los trucos publicitarios,
combinados con promociones y venta de asientos, fueron una parte clave de la estrategia de marketing de
Ryanair en los primeros años. El objetivo era generar la mayor controversia posible y minimizar los
gastos. Un ejemplo notable fue un anuncio de periódico de 1999 titulado “El Papa revela el cuarto secreto
de Fátima”. El anuncio mostraba a una monja susurrando a un papa, con la leyenda: “¡Psst! Solo
Ryanair.com garantiza las tarifas más bajas de Internet”. Debido a la intencionada reacción mordaz de la
Iglesia Católica Romana, el anuncio generó una gran publicidad.
Además de su afición por generar publicidad alimentada por la controversia, O'Leary tenía la habilidad de
convertir las malas noticias en beneficio de la empresa.19 Por ejemplo, en octubre de 2000, cuando 264
pasajeros quedaron varados en Beauvais, Francia, debido al mal tiempo, la aerolínea se negó a para
proporcionar alojamiento en un hotel o incluso una taza de té. La respuesta de O'Leary reforzó el mantra
de la compañía: tarifas bajas, nada más: "Algunas personas pagaron tan solo £9 por sus tarifas, por lo que
realmente no pueden esperar tales beneficios adicionales".20
Tecnología
Ryanair lanzó formalmente su sitio web en marzo de 2000 y ofreció a los clientes descuentos por reservar
en línea. Fue una de las primeras empresas en llevar el comercio electrónico a Irlanda y fue disruptiva en
la eliminación de los intermediarios.21 O'Leary vio un gran potencial en un sitio web que no solo
vendería asientos, sino que también serviría como una fuente única para los viajes de los clientes.
necesidades, incluidos seguros de viaje, hoteles y alquiler de coches.22 En tres meses, el sitio web estaba
recibiendo más de 50.000 reservas a la semana y, posteriormente, se convirtió en uno de los sitios web
más buscados en Internet.23
UN CAMBIO DE RUMBO ESTRATÉGICO
El crecimiento de Ryanair desde finales de la década de 1990 hasta principios de la de 2010 fue
meteórico. Había salido relativamente ileso de la crisis financiera mundial de 2008-2009. En 2013,
Ryanair era la aerolínea más rentable de Europa, transportaba a casi 80 millones de pasajeros al año y
superaba a todas las demás aerolíneas en precio en todas las rutas.24 El tráfico crecía, se servían nuevas
rutas, se abrían nuevas bases y se entregaban nuevos aviones. A pesar de que algunos la describieron
como la aerolínea más odiada de Europa, Ryanair sobresalía en todos los ámbitos: tenía la tasa de
puntualidad más alta (93 %), perdió la menor cantidad de maletas (menos de 1 maleta por cada 3000
pasajeros transportados) y recibió la menor cantidad de quejas. (menos de 1 por cada 2.000 pasajeros).25
Pero no todo iba bien en Ryanair. En otoño de 2013, emitió dos advertencias de beneficios seguidas. Se
citaron múltiples razones para las ganancias inferiores a las esperadas: un verano caluroso que provocó
una menor demanda de vacaciones de otoño, acciones de precios de los competidores, tipos de cambio
libra esterlina-euro más débiles, aumentos de capacidad en algunos mercados y condiciones económicas
débiles en toda Europa causadas por años de austeridad acumulativa.26 Pero otros creían que el modelo
de negocio de Ryanair estaba perdiendo brillo. Según una encuesta, Ryanair se clasificó
el peor entre los de corta distancia aerolíneas.27 Los clientes también estaban cansados del engorroso
proceso de reservar un vuelo en Ryanair.com, que podía implicar hasta 17 clics, y la multitud de cargos
adicionales a los que se enfrentaban, como equipaje, asiento y tarifas de transacción.
Reconociendo que estaba perdiendo clientes dispuestos a pagar tarifas más altas por un servicio
marginalmente mejor, Ryanair anunció un cambio estratégico que combinaría tarifas bajas con un mejor
servicio al cliente. El pivote estratégico que se desarrolló surgió cuando la dirección de Ryanair se enteró
de que 70 millones de pasajeros volaban punto a punto en rutas de corta distancia, pero no con Ryanair.28
Su estrategia preferida era adquirir Aer Lingus, en la que Ryanair tenía una participación del 30 por
ciento. participación y ofrecer altos niveles de servicio al cliente a los aeropuertos principales en Aer
Lingus mientras se mantiene y aumenta el negocio de tarifas bajas y sencillas de Ryanair. Cuando la
Comisión Europea bloqueó su oferta pública de adquisición, Ryanair consideró brevemente establecer
una nueva aerolínea para lograr sus aspiraciones de crecimiento, pero esto se descartó rápidamente por ser
demasiado complejo, costoso y arriesgado.29
Motores de crecimiento
Dos desarrollos fortuitos en 2013 dieron un nuevo impulso al crecimiento.30 Primero, después de
comprar el aeropuerto de Stansted de Londres en enero de 2013, Manchester Airports Group plc entabló
conversaciones con Ryanair sobre un plan para llevar tráfico adicional al aeropuerto de Stansted después
de años de declive.31 El resultado El plan de crecimiento de 10 años vería a Ryanair reducir los precios,
aumentar el volumen de pasajeros en un 50 por ciento, impulsar los empleos, agregar capacidad e
introducir nuevas rutas desde el aeropuerto de Stansted a cambio de tarifas de aterrizaje más bajas.
Aunque los detalles del acuerdo nunca se dieron a conocer, los analistas estimaron que Ryanair ahorraría
11 millones de euros al año.32 El acuerdo fue clave para el objetivo de Ryanair de servir a 110 millones
de pasajeros para 2019; El aeropuerto de Stansted representaría el 25 por ciento del crecimiento de
Ryanair.33 Entre 2013 y 2017, el tráfico en el aeropuerto de Stansted aumentó de 13.
El segundo punto culminante del crecimiento fue un acuerdo de compra de aeronaves con Boeing
Company. En marzo de 2013, Ryanair compró 175 aviones Next Generation 737-800 de bajo consumo de
combustible, con capacidad para 189 pasajeros cada uno. El acuerdo se valoró en 15 600 millones de
USD (12 000 millones de EUR)35 a precios de catálogo; los aviones debían entregarse entre 2014 y 2019.
El acuerdo se describió como una gran ayuda para Boeing en un momento en que estaba luchando con
problemas de batería en sus aviones.36 Los observadores de la industria creían que la sólida posición de
Ryanair y su capacidad para jugar con Boeing y Airbus SE uno contra el otro produjo un gran descuento
del 45-55 por ciento del precio de lista. Se estimó que el acuerdo facilitaría el crecimiento del número de
pasajeros de Ryanair de 82 millones a 110 millones entre 2015 y 2019.37 Además de eso, enfatizó
O'Leary,
Un año más tarde, Ryanair anunció otro acuerdo por 100 pedidos en firme adicionales y 100 opciones para el
Boeing 737 MAX 200, con un precio de catálogo de 22.000 millones de dólares (17.000 millones de euros)39
y entrega de 2019 a 2025. Conocido como “elgamechanger” de Ryanair, el avión tendría capacidad para
197 pasajeros y permitiría a Ryanair reducir las tarifas en un 4 por ciento.40 Durante los años siguientes,
Ryanair aumentó la compra a 110 gamechangers en 2017 y agregó otros 25 en 2018.41 Si bien estos
acuerdos fueron muy bien recibidos, algunos comentaristas cuestionaron si la inversión estaba justificada
a la luz de la menor rentabilidad del capital de Ryanair en comparación con EasyJet Airline Co. Ltd.42
Con estos dos cimientos establecidos, Ryanair estaba preparada para crecer y las previsiones de la
dirección seguían superando las expectativas iniciales. Los pronósticos para el año fiscal (AF) 2019
aumentaron de 112 millones de pasajeros en 2014 a 139 millones en 2018. De manera similar, los
pronósticos para el año fiscal 2024 aumentaron de 160 a 200 millones de pasajeros.43
Siempre mejorando
Para explotar la oportunidad de 70 millones de pasajeros, Ryanair se dio cuenta de que necesitaba
comenzar a tratar mejor a los clientes. El énfasis inicial estaba en abordar las frustraciones que llevaban a
los clientes a pasarse a competidores con precios más altos. En la fase inicial del programa "Siempre
mejorando" (AGB), Ryanair introdujo una serie de cambios, incluido el cambio a asientos totalmente
asignados; lanzar un sitio web mucho más fácil de navegar con una gran cantidad de nuevas funciones; la
introducción de un período de gracia de 24 horas para corregir errores menores de reserva; permitir a los
clientes una segunda maleta de mano pequeña de forma gratuita; y reducción de los cargos por tarjetas de
embarque y equipaje. Para proyectar una imagen familiar, Ryanair también eliminó su controvertido
calendario benéfico, en el que aparecían tripulantes de cabina en bikini.44
Había cinco pilares en el programa AGB: arreglar las cosas que no les gustaban a los clientes; mejorar la
experiencia de viaje; mejorar la experiencia digital; desarrollar la oferta; y mejorar el marketing y la
marca. Esto implicó un cambio en cuatro niveles: de pasajeros a clientes, de vuelos a viajes, de
adquisición a retención de clientes y de transacciones a relaciones. El propósito de los diversos cambios
fue mejorar la simpatía de Ryanair como un servicio funcional y al mismo tiempo ser diferente. La lógica
empresarial que subyacía a estos cambios era que, al mejorar la experiencia del cliente, Ryanair
aumentaría la retención de clientes y, al mismo tiempo, captaría nuevos clientes (en particular, viajeros de
negocios y familias) y, por lo tanto, mejoraría la rentabilidad para los accionistas.45
Las fases posteriores del programa AGB vieron una gama de iniciativas digitales y sociales (ver Anexo
4). En el frente digital, Ryanair incorporó internamente la función de tecnología de la información (TI),
renovó el sitio web e introdujo una aplicación móvil y un sitio web para los turistas estadounidenses que
visitan Europa. También introdujo un sitio web personalizado ("My Ryanair") e invirtió mucho en
inteligencia artificial que respaldó la conversión de las visitas al sitio web en ventas y las ventas en
ingresos complementarios. Ryanair Labs, de reciente creación, esencialmente una empresa emergente de
tecnología dentro de la aerolínea, lideró estas iniciativas.
El énfasis en las iniciativas sociales fue la adición más reciente al programa AGB. Ryanair presentó un
plan ambiental para eliminar los plásticos no reciclables y brindar a los clientes la oportunidad de hacer
una contribución climática al reservar un vuelo. Ryanair también continuó invirtiendo en los aviones más
eficientes en combustible. En términos de desempeño ambiental, Ryanair ocupó el primer lugar en 2011
entre las aerolíneas más grandes, utilizando menos de un tercio del combustible de la aerolínea menos
eficiente.46
Para medir el impacto de estas iniciativas, Ryanair se basó en una variedad de métricas. Además de
realizar un seguimiento de las métricas estrictas habituales, como el factor de carga, los retrasos y
cancelaciones de vuelos, la eficiencia y las tasas de conversión de sitios web, Ryanair también comenzó a
realizar un seguimiento de la satisfacción del cliente, incluidas las calificaciones de satisfacción derivadas
de Rate my Flight y Net Promoter Score.47
En algún momento durante las primeras fases de su estrategia, Ryanair comenzó a utilizar el lenguaje de
"clientes" en lugar de "pasajeros", un cambio ideológico en la orientación de una empresa cuyo director
ejecutivo una vez describió su segmento de clientes objetivo como "cualquiera con un pulso y una tarjeta
de crédito". .” Ryanair se estaba enfocando cada vez más en los viajeros de negocios y las familias,
presentando nuevos paquetes diseñados para ambos.
A pesar de estos cambios, Ryanair siguió manteniendo una política agresiva de maximizar los ingresos
complementarios, incluidas las ventas a bordo y por Internet, que aumentaron de 1.046 millones de euros
(lo que representa el 21,8% de los ingresos totales) en 2013 a 2.017 millones de euros (el 28,2% de
ingresos totales) en 2018. En 2017, Ryanair ocupó el quinto lugar en el mundo en ingresos
complementarios.48
Aunque su enfoque en la experiencia y la elección del cliente creó nuevas oportunidades de ingresos
complementarios, su búsqueda a veces provocó que Ryanair chocara con los clientes. A mediados de
2017, hubo consternación por Asignación aleatoria de asientos de Ryanair. Dos años antes, Ryanair había
introducido un cargo por asignación de asiento; los clientes pueden optar por sentarse con sus compañeros
de viaje por una pequeña tarifa o recibir un asiento gratuito asignado al azar. A medida que crecía la
aceptación de los asientos asignados, los clientes que elegían asientos al azar se encontraban dispersos por
todo el avión. Cuando los clientes se quejaron de los cambios en la radio nacional, O'Leary llamó a la
estación de radio para abordar las inquietudes, pero finalmente les dijo a los clientes que "dejaran de
quejarse".49
Si bien los efectos del programa AGB fueron positivos en términos de crecimiento, participación del
cliente, participación de mercado y mayor penetración entre los viajeros de negocios y las familias, el
programa no estuvo exento de riesgos. El éxito continuo de las iniciativas dependía de la medida en que
los aumentos en los costos, en particular las tarifas aeroportuarias y los gastos de marketing, se
distribuirían entre una base de clientes cada vez mayor.
Si bien los costos se mantuvieron relativamente estables durante la implementación del programa AGB
(consulte el Anexo 3), algunas iniciativas tenían el potencial de reducir la eficiencia y, a su vez, aumentar
el costo unitario. Por ejemplo, la política de permitir que los pasajeros lleven dos maletas a bordo
ralentizó el proceso de embarque y desembarque, ya que los clientes luchaban por encontrar espacio para
dos maletas. Cuando esto comenzó a afectar el tiempo de respuesta, Ryanair cambió la política y exigió a
los clientes no prioritarios facturar su maleta más grande (gratis) en la puerta de embarque.50 En
noviembre de 2018, a los clientes no prioritarios solo se les permitía llevar un bolso pequeño o una
mochila en total, teniendo que pagar extra por cualquier equipaje adicional.51
Como Ryanair operaba cada vez más en aeropuertos más grandes y concurridos, existía un mayor riesgo
de que su eficiencia y sus costos se resintieran debido a una mayor congestión y tarifas aeroportuarias
más altas.
Amazonas de viajes
Mejorar la experiencia digital fue un pilar central del programa AGB. En 2014, se estableció Ryanair
Labs, reemplazando una relación anterior basada en un contrato con un proveedor de tecnología externo.
A Ryanair Labs se le encargó desarrollar la presencia de Ryanair en las plataformas digitales, introducir
nuevos productos y servicios digitales, asociarse con líderes digitales e invertir en tendencias digitales
emergentes.52 Las principales actividades de Ryanair Labs incluían análisis de datos, control de calidad,
desarrollo de software, y diseño de experiencia de usuario.
Las oficinas de Ryanair Labs tenían el aspecto y el ambiente de una nueva empresa tecnológica, con
brillantestabiques y paredes de colores, mamparas de cristal y pizarras para la lluvia de ideas, una cocina
completamente equipada para el personal y una sala de juegos con una mesa de billar, Microsoft Xbox y
un tablero de ajedrez gigante.53 Aunque habría sido más fácil atraer talento con una oficina en el centro
de Dublín , Ryanair Labs permaneció estrechamente relacionado con la operación principal de Ryanair,
ocupando el mismo edificio. Como explicó el director de tecnología de Ryanair, John Hurley, "Labs es la
sala de máquinas que impulsará el crecimiento [de Ryanair] a través de la captación de nuevos clientes, el
mantenimiento de los existentes y el almuerzo de sus rivales".54 En 2018, Ryanair Labs había crecido
hasta convertirse en casi 600 empleados, con oficinas en Dublín, Wroclaw y Madrid.
La intención estratégica de Ryanair Labs era crear una plataforma digital. Mi Ryanair sería fundamental
para esta iniciativa. Introducido inicialmente como un servicio de registro, serviría como una base de
datos de clientes que permitiría a Ryanair personalizar su sitio web y orientar sus ofertas, especialmente
para servicios complementarios. Guiado por el lema "producto adecuado, cliente adecuado, momento
adecuado, dispositivo adecuado",55 Ryanair integró su sistema de gestión de relaciones con el cliente
(CRM) con My Ryanair para segmentar a los clientes de forma más eficaz y reducir los gastos de
marketing y distribución. El tamaño de la base de datos creció de 20 millones en 2017 a 43 millones en
2018. Además, Ryanair recibió mil millones de visitantes en su sitio web cada año.56 Junto con el uso
cada vez mayor de nuevas tecnologías, como el análisis predictivo y la inteligencia artificial, Con el
crecimiento de My Ryanair, también creció la ambición de la dirección. La intención estratégica era
convertirse en una fuente única de soluciones de viaje, incluidos vuelos, alojamiento, transporte, seguros
y entretenimiento.58 Al observar que muchos transportistas de larga distancia estaban cediendo rutas de
corta distancia a las LCC, Jacobs imaginó una situación en la que las LCC llevar a los pasajeros a los
centros de larga distancia: “Para 2024, me sorprendería si no estuviéramos vendiendo asientos de
Lufthansa, asientos de BA, asientos de Qantas”, predijo.59
Ryanair se estaba convirtiendo gradualmente en un proveedor de viajes o, como dijo Michael O'Leary:
“Queremos convertirnos en el Amazon.com de los viajes en Europa”.60 Lanzó Ryanair Car Hire en
asociación con CarTrawler. También lanzó Ryanair Rooms, que permite a los clientes reservar opciones
de hotel, hostal, bed and breakfast, villa y alojamiento familiar. A fines de 2017, Ryanair Rooms contó
con el respaldo de cinco proveedores de inventario (Hotels.com, HRS, Hotelopia, B&Bs y HostelsClub) y
proporcionó acceso a 250 000 hoteles y 7,5 millones de habitaciones en todo el mundo. Para maximizar la
penetración, Ryanair introdujo un plan de créditos de viaje por el que los clientes que reservan
alojamiento con Ryanair Rooms recibirían un 10 % de crédito para gastar en vuelos.61
Posteriormente, Ryanair presentó Ryanair Holidays, asociándose con Logis Hotels y W2M World2Meet
para ofrecer vuelos, alojamiento y traslados como un paquete. Ryanair también lanzó su propio servicio
de seguro de viaje multiviaje en asociación con Europ Assistance62, así como un servicio de venta de
boletos para teatro, música y eventos deportivos en asociación con la plataforma de venta de boletos
Coras.63 Adjuntar estos servicios a la plataforma de Ryanair y asociarse con los proveedores de
inventario ayudaron a Ryanair a mantener bajos los costos y la complejidad y minimizar la necesidad de
infraestructura adicional.64
La transición de Ryanair hacia los paquetes vacacionales se consolidó aún más con el lanzamiento de
Ryanair Sun, una aerolínea chárter que ofrece vuelos desde Polonia a destinos soleados, y la adquisición
por parte de Ryanair de Lauda Motion GmbH (Lauda Motion), con sede en Viena, que atiende a clientes
en Austria y Alemania. Tras el colapso de Air Berlin en 2017 y la posterior adquisición de sus
operaciones por parte de EasyJet, la adquisición de Lauda Motion ayudó a Ryanair a fortalecer su
posición en el mercado alemán.65 La adquisición también representó una oportunidad para que Ryanair
desafiara a Deutsche Lufthansa AG (Lufthansa ), que superó a Ryanair como la aerolínea más grande de
Europa en 2017.66 Con planes para expandir la flota de Airbus de Lauda Motion en el verano de 2019, la
adquisición de Ryanair también le daría a la compañía una ventaja adicional en las negociaciones con
Boeing.67
Quizás en la señal más fuerte del movimiento de Ryanair hacia una plataforma digital, Ryanair formó y
amplió una asociación con Air Europa Líneas Aéreas SAU (Air Europa) que permite a los clientes buscar
y reservar vuelos en 20 rutas de larga distancia desde Madrid a América del Norte y del Sur. En un
movimiento aún más audaz, Ryanair anunció que introduciría vuelos de conexión, alimentando a los
pasajeros de corta distancia con los vuelos de larga distancia de Aer Lingus y Norwegian Air Shuttle ASA
(noruego). Si bien nunca se materializó un acuerdo con Norwegian, Ryanair firmó un acuerdo con Aer
Lingus a principios de 2018 para probar un servicio en el que Ryanair dirigiría a los pasajeros a las rutas
transatlánticas de Aer Lingus y Aer Lingus dirigiría a los clientes transatlánticos a las rutas europeas de
Ryanair.68 Hasta entonces,
Basado en el costo
Cuando se trataba de costos, cuanto más cambiaban las cosas en Ryanair, más permanecían igual. Ryanair
mantuvo y fortaleció su ventaja de costos en relación con sus competidores, incluidos EasyJet,
Norwegian, Air Berlin (cerrado en 2017) y Wizz Air Hungría Ltd. (ver Anexo 3). Los costes de Ryanair,
como los de todas las aerolíneas, constaban de cinco componentes principales: personal, combustible,
aeronaves, aeropuerto y manipulación, y marketing.
Aunque la plantilla de Ryanair aumentó entre 2014 y 2018 (ver Anexo 5), la compañía mantuvo bajos los
costos de personal a través de incentivos basados en la productividad vinculados a “la cantidad de horas o
sectores volados porv pilotos.”70 La tripulación de cabina recibió incentivos basados en la venta de
productos y servicios a bordo de la aeronave. Ryanair había evitado durante mucho tiempo tratar con
sindicatos, y en su lugar utilizó consejos de representantes de los empleados (ERC) en cada una de sus
bases para negociar convenios colectivos sobre salarios y condiciones.
Los costos de combustible se redujeron mediante contratos a plazo. La cobertura fue generalmente una
fuente de ahorro de costos, pero la cobertura de Ryanair para el año fiscal 2016 (abril de 2015 a marzo de
2016) a $ 92 por barril resultó contraproducente porque los precios del petróleo se mantuvieron por
debajo de $ 60 por barril durante la mayor parte del año. Según una estimación, esto le costó a la
aerolínea 200 millones de euros.71
Se facilitó la reducción de los costos de las aeronaves mediante el uso de un solo tipo de aeronave, lo que
minimiza los costos de capacitación del personal, el mantenimiento y la compra y el almacenamiento de
repuestos72, y en virtud de contar con flotas jóvenes y eficientes en combustible (consulte el Anexo 1). El
coste de financiación de estos aviones se redujo aún más gracias a la alta calificación crediticia de
Ryanair (BBB+) y su sólida posición de flujo de caja.
Las bajas tarifas aeroportuarias y de manipulación de Ryanair reflejaron su elección de aeropuertos que
ofrecían precios competitivos y su uso de contratos que aseguraban tarifas más bajas a cambio del
crecimiento del tráfico. Al alejar a los competidores de rutas con tarifas bajas y centrarse en rutas sin
competencia directa, Ryanair logró el estatus de monopolio en muchos aeropuertos. Aproximadamente el
70 % de las rutas de Ryanair no tuvieron ningún competidor directo en 2016-2017.73 Si bien los cargos
aeroportuarios y de manipulación aumentaron un 8,5 % entre 2017 y 2018, se mantuvieron estables por
pasajero. De manera similar, aun cuando los costos de marketing aumentaron debido a una mayor
dependencia de la publicidad tradicional (Ryanair lanzó su primer anuncio de televisión en 2014),74 por
pasajero, el costo se mantuvo relativamente estable (véanse los Anexos 3 y 6).
La posición de costos de Ryanair estaba ligada al enfoque de la gerencia en el factor de carga y la

adhesión al principio de "factor de carga activo, rendimiento pasivo". Entre 2012 y 2017, el factor de
carga reservado de Ryanair aumentó del 82 al 94 por ciento. La aerolínea se anticipó a posibles caídas en
la demanda al iniciar reducciones de tarifas anticíclicas y ventas flash. Su posición de costos también se
reforzó con el uso de la tecnología. Ryanair presentó bolsas de vuelo electrónicas y iPads de Apple para
que sus pilotos eliminen 15 kilogramos de manuales de cada cabina. Los iPads, que se actualizaban
diariamente, brindaban acceso a manuales de vuelo, gráficos meteorológicos y cálculos de rendimiento de
despegue.75
ABROCHESE LOS CINTURONES DE SEGURIDAD: TURBULENCIA POR DELANTE
Después de tres años de transformación estratégica, en medio de una competencia cada vez más intensa,
incidentes terroristas en Europa y tarifas reducidas, Ryanair se estaba desempeñando admirablemente
(véanse los Anexos 6 a 8). En sus resultados anuales completos para el año fiscal 2017, Ryanair anunció
un aumento del 6 % en las ganancias a 1316 millones de euros, un aumento del 13 % en el tráfico a 120
millones de clientes, un factor de ocupación líder en la industria del 94 % y una reducción de costos
unitarios del orden del 11 por ciento (excluido el combustible, 5 por ciento).
Si bien Ryanair parecía capaz de lograr su objetivo de volar 200 millones de pasajeros para 2024, había
nubes en el horizonte, sobre todo en la forma de la retirada del Reino Unido de la UE (Brexit). Aunque
Ryanair desvió el crecimiento de la capacidad del Reino Unido, la empresa estuvo muy expuesta al Brexit
con casi una cuarta parte de los ingresos generados en el Reino Unido en 2018.76 La posible divergencia
normativa en materia de aviación y seguridad entre el Reino Unido y Europa complicaría las operaciones.
. También existía el riesgo de que los accionistas de Ryanair en el Reino Unido fueran tratados como no
pertenecientes a la UE.77
Pero si bien el Brexit planteó una fuente de incertidumbre, Ryanair aún tenía que enfrentar otros desafíos
locales.
Listado de "Desorden"
A mediados de septiembre de 2017, Ryanair anunció sin previo aviso la cancelación de una media de
50vuelos por día durante las siguientes seis semanas. Durante los 10 días anteriores, la puntualidad había
caído drásticamente de un promedio del 90 por ciento a menos del 70 por ciento. Aunque los retrasos se
debieron a problemas de control del tráfico aéreo y retrasos meteorológicos, un factor importante que
contribuyó fue que Ryanair no tenía suficiente tripulación de reserva para adaptarse a los retrasos.78
Las limitaciones de la tripulación surgieron de un cambio en el período en el que se asignaban las

vacaciones anuales. En el pasado, Ryanair había asignado vacaciones durante su año fiscal del 1 de abril
al 31 de marzo. Sin embargo, un cambio en las regulaciones introducidas por la Autoridad de Aviación de
Irlanda requería que Ryanair asignara las vacaciones sobre la base de un año calendario, lo que obligó a
Ryanair a abarrotar las vacaciones de ese año. en un período de nueve meses. Dado que muchos pilotos
habían trabajado durante la ajetreada temporada de verano y debían tomar parte de su licencia de seis
semanas en un bloque de cuatro semanas consecutivas, la capacidad de Ryanair para brindar cobertura de
reserva se vio limitada cuando los pilotos comenzaron a tomar su licencia a principios de otoño, un
período durante el cual Ryanair continuó operando la mayor parte de su horario de verano.
O'Leary sugirió que la aerolínea tenía dos opciones:
Podemos ejecutar la operación con una puntualidad del 55 al 60 por ciento, con muchas más
interrupciones de vuelos, cancelaciones inevitables y una gran insatisfacción de los pasajeros
causada al 35 o 40 por ciento de nuestra base de clientes o. . . sacar unos 50 vuelos diarios
durante las próximas seis semanas. . . , [y] cancelar esos vuelos, [lo que] devolverá la puntualidad
al 90 por ciento y eliminará el riesgo de más cancelaciones en las próximas seis semanas.79
Al optar por lo último, O'Leary buscó minimizar los costos y las interrupciones sacando los vuelos de
bases más grandes donde había múltiples vuelos diarios y los pasajeros podían acomodarse en un vuelo
diferente. Dados los altos factores de carga de Ryanair, no estaba del todo claro cuántos de los 400.000
pasajeros podría acomodar la aerolínea. Otros plantearon la cuestión de por qué eran necesarias las
cancelaciones, argumentando que Ryanair podría haber alquilado aviones y tripulaciones80 con
tripulación de otras aerolíneas.81
Aunque se estimó que las cancelaciones le costarían a Ryanair solo 25 millones de euros, las
cancelaciones tuvieron un impacto negativo desproporcionado en la reputación y la economía de la
empresa. A finales de 2017, el precio de las acciones de Ryanair disminuyó un 17 % desde su nivel de
18 € a mediados de septiembre, y la proporción de analistas de mercado que recomiendan que los
inversores compren acciones de Ryanair se redujo un 13 %.82
Para una aerolínea famosa por su alta eficiencia operativa, hacer un lío con una tarea rutinaria de
asignación de turnos planteó dudas sobre la credibilidad de Ryanair y si la gerencia estaba lo
suficientemente enfocada. Su gestión de la crisis estuvo lejos de ser ideal: canceló la franja inicial de
vuelos con poca antelación y generó una ansiedad adicional cuando anunció que habría más cancelaciones
sin proporcionar los detalles. Aunque O'Leary se arrepintió y aceptó toda la responsabilidad por la crisis,
su garantía de que solo se cancelaría el 2 por ciento de los vuelos probablemente enfureció a los pasajeros
privados de sus derechos.83
La marca ya había sufrido en los meses anteriores debido a la asignación aleatoria de asientos, lo que
provocó que Ryanair descendiera 38 lugares y se saliera de las 100 mejores marcas irlandesas.84 A
finales de año, perdió su corona como la aerolínea más grande de Europa, con Lufthansa transportando
130 millones de pasajeros en 2017.85 Financieramente, el precio de las acciones de Ryanair cayó desde
un máximo histórico de 19,23 € a mediados de agosto a 16,78 € a mediados de octubre de 2017.86
Aunque el precio se recuperó después, O'Leary renunció a su bonificación de casi 1 millón de € debido a
su manejo de la falla en la lista87 (ver Anexo 9).
De la arrogancia a la humildad
La saga colocó a Ryanair en una posición vulnerable. Los analistas comenzaron a cuestionar si la
estrategia de crecimiento de Ryanair estaba correctamente calibrada, con una expansión agresiva de la
flota, las bases y las rutas que no coincidía con la atención gerencial adecuada para gestionar los
problemas de recursos humanos. Como explicó un comentarista empresarial, “Ryanair puso en marcha los
acuerdos que necesitaba con aeropuertos de toda Europa. Adquirió el avión correcto al precio correcto
como parte de su planificación. Planificó a la perfección sus nuevas rutas y su estrategia europea”, pero
fracasó en gestionar lo que era un “problema fundamental de pan y mantequilla”.88
O'Leary había admitido anteriormente que la "arrogancia" de su parte hizo que la empresa llegara tan
tardeen la adopción de políticas favorables al cliente; por lo tanto, no era sorprendente que la arrogancia
gerencial alimentara la gestión de recursos humanos. Un profesor de administración describió a O'Leary
como alguien que se encuentra en el otro extremo de la escala de personalidad Tipo A: “Apresurado,
apurado, impaciente, muy motivado, enormemente competitivo y muy orientado al logro. El tipo que no
se toma el tiempo para detenerse y mirar y ver los escombros que están dejando atrás.”89
Si la arrogancia era la dolencia en Ryanair, la humildad se convertiría en el antídoto. Aunque Ryanair

invirtió en contratación y formación como parte del programa AGB, la crisis de las listas llamó la
atención sobre su modelo y prácticas de empleo. El presidente de uno de los principales sindicatos
comentó: “No se puede construir una estrategia expansionista agresiva sobre una cultura empresarial poco
sólida que aleja repetidamente a los pilotos experimentados y comprometidos hacia otras aerolíneas”.
Describió la cultura como una de “miedo, reforzada por un modelo de empleo de contratista precario para
un gran número de pilotos”. a la tripulación se le asignaban objetivos de ventas inalcanzables y se les
reprendía en la base si no se lograban estos objetivos, reclamos rechazados por la empresa.91
Cuando se le preguntó si Ryanair estaba perdiendo pilotos frente a Norwegian, la gerencia insistió en que
no le faltaban tripulaciones, con más de 4200 pilotos (consulte el Anexo 5). O'Leary comentó que “hay
algunos jóvenes, . . .
pilotos algo inocentes y algo desconcertados que piensan que la hierba es más verde volando aviones de
larga distancia para aerolíneas que no pueden ganar dinero. Los pilotos de Air Berlin están lidiando con
eso en este momento, y creo que los pilotos noruegos volverán con nosotros en un futuro no muy
lejano.”92
A principios de octubre de 2017, O'Leary escribió un memorando a todos los pilotos en el que enfatizaba
que Ryanair era un "empleador muy seguro en una industria muy insegura". Prometiendo aumentos
salariales, mejores bonificaciones por lealtad y productividad, y una mejor gestión de las listas, la carta
alentaba a los pilotos a solicitar una reunión con el director de personal, Eddie Wilson, con miras a
asegurar estos beneficios. En la parte inferior de la carta había una diapositiva de Microsoft PowerPoint
que destacaba la caída del precio de las acciones de Norwegian durante el año anterior.93
En sus resultados semestrales, Ryanair anunció que pasaría de ser “competitivo” a ofrecer “sueldos
sustancialmente más altos (más del 20 por ciento) con mejores perspectivas de carrera, plantillas
superiores y mucha mejor seguridad laboral que Norwegian, entre otros” ( véase el Anexo 10).94 Si sus
pilotos la aceptan, esta iniciativa sumaría 100 millones de euros al coste de Ryanair en un ejercicio
financiero completo. La compañía también anunció que agregaría recursos a los equipos de contratación
de pilotos, gestión de base y asignación de turnos.95
Sin embargo, los pilotos comenzaron a movilizarse, formando el Consejo Representativo de los
Empleados Europeos (EERC) como su única organización representativa. En una carta a la gerencia de
Ryanair firmada por 59 pilotos en representación de sus colegas, los pilotos declararon que ya no
deseaban estar divididos en 86 grupos en las bases de la aerolínea. Aunque Ryanair se negó rotundamente
a tratar con EERC, los pilotos y sus sindicatos continuaron ejerciendo presión, lo que culminó con
amenazas de huelga en el período previo a la Navidad.96 Si bien desestimó la acción como impulsada por
un “pequeño grupo de pilotos que están dejará Ryanair en breve”,97 Ryanair estaba bajo presión para
evitar más cancelaciones de peleas.
En un espectacular cambio de sentido en la política de relaciones laborales, a mediados de diciembre de
2017, Ryanair invitó a los sindicatos de pilotos de Irlanda, Gran Bretaña, Alemania, Italia, España y
Portugal a conversaciones para reconocerlos como órganos representativos de los pilotos de Ryanair.98
La medida permitió a Ryanair para evitar huelgas y desvió los esfuerzos de la EERC para exigir una
representación paneuropea. Ryanair estimó que el reconocimiento sindical agregaría alrededor de 100
millones de euros a su estructura de costos.99 Sin embargo, las implicaciones de otras condiciones
laborales (por ejemplo, turnos, días festivos y prácticas laborales) para el modelo comercial y operativo
de Ryanair eran más difíciles de cuantificar y evaluar. resultaría polémico en los meses (y años)
venideros.
Siempre exigiendo más100
El reconocimiento sindical representó el principio, más que el final, de los problemas de relaciones
laborales de Ryanair. El proceso de facilitar la integración sindical sería una curva de aprendizaje
empinada y dolorosa para la aerolínea. Para el verano de 2018, Ryanair aún no había concluido ningún
acuerdo laboral con sindicatos reconocidos. La Asociación de Pilotos de Líneas Aéreas Británicas
comentó: “El problema básico es que, francamente, Ryanair todavía está aceptando lo que significa tratar
con los sindicatos y están luchando para adaptarse”.101
Ese verano, Ryanair se enfrentó a una sucesión de huelgas y parosmientras negociaba con los sindicatos
sobre la antigüedad y los procedimientos para la asignación de transferencias de base, promociones y
vacaciones anuales. La práctica de Ryanair de contratar a toda la tripulación de cabina según las leyes
irlandesas en lugar de las locales fue un punto conflictivo.102 En su presentación ante la Comisión de
Bolsa y Valores (SEC) de EE. , que, si se acepta, podría disminuir la productividad de los pilotos,
aumentar los costos y tener un efecto adverso en la rentabilidad.”103 La empresa estaba preparada para
proteger el modelo de alta productividad, como lo demuestra la decisión de reasignar la capacidad de la
flota de Dublín a Polonia para dar cabida al crecimiento de Ryanair Sun. Posteriormente, a fines de 2018,
anunció planes para utilizar la subsidiaria polaca para contratar pilotos y tripulaciones independientes
como una forma de eludir a los sindicatos.104
Pelea o vuela
Cuando Ryanair anunció sus resultados del primer trimestre del año fiscal 2019, enfrentó desafíos sin
precedentes. Las ganancias habían disminuido en un 20 por ciento en comparación con el mismo período del
año anterior. También se enfrentaba a nuevas huelgas y acciones industriales. En lo que algunos consideraron
una señal de pesimismo, O'Leary vendió 2 millones de acciones en junio de 2018 (a 16,49 euros cada una), lo
que le dejó una participación del 3,8 % en la aerolínea. preguntas, quizás la mayor de todas sea ¿cómo podría
la compañía alcanzar
su objetivo de volar 200 millones de pasajeros para 2024?
ANEXO 1: COMPARACIÓN DE LA FLOTA DE LÍNEAS AÉREAS
Aerolí Total Flota notas

nea Flota Edad
promedio
Ryanair 439 6,8 años Incluye Lauda Motion y Ryanair Sun
Lufthansa 732 11,7 años Incluye Air Dolomiti, Austrian Airlines, Brussels Airlines,
Edelweiss Air, Eurowings, Eurowings Europe, Germanwings,
LGW, Lufthansa, Lufthansa Cargo, Lufthansa CityLine y Swiss
Internacional 572 11,6 años Incluye Aer Lingus, Aer Lingus Regional, BA CityFlyer, British
Aerolíneas Airways, Iberia, Iberia Express, LEVEL, Open Skies, Vueling
consolidadasGrupo
(IAG)
Air France–KLM 549 11,0 años Incluye Air France, HOP!, JOON, KLM Cityhopper, KLM Royal Dutch
Airlines, Martinair Holland, Transavia, Transavia France
EasyJet 306 7,5 años Incluye EasyJet, easyJet Europa, easyJet Suiza
noruego 157 3,8 años Incluye Norwegian Air Argentina, Norwegian Air International,
Norwegian Air Shuttle, Norwegian Air UK, Norwegian Long Haul
aire libre 120 4,7 años Incluye Wizz Air, Wizz Air Bulgaria, Wizz Air UK y Wizz AirUcrania
Fuente: "Índice de aerolíneas", Planespotters.Net, consultado el 1 de junio de 2018,www.planespotters.net/airlines.
ANEXO 2: COMPARACIÓN DE TARIFAS DE RYANAIR (SOLO IDA,

EN EUROS)
2016 2017 2018

Q1 Q21 Q31 Q41 Q11 Q21 Q32 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4
Ryanair 47 47 47 46 46 46 46 41 41 41 41 39
aire libre 60 60 61 57 57 57 51 51 51 51 51
EasyJet 60 60 61 60 91 91 91 77 77 77 77 60
noruego 81 81 81 80 80 80 80 78 78 78 78 80
IAG 231 231 231 230 230 230 230 198 198 198 198 193
Lufthansa 230 230 230 226 226 226 226 218 218 218 218 196
Air France–KLM 253 253 253 249 249 249 249 215 215 215 215 213
Notas: Q = trimestre; 1 Las tarifas de Ryanair y Wizz Air incluyenprimera maleta facturada; 2 Las tarifas de Wizz Air incluyen la primera
maleta facturada. Fuente: Ryanair DAC,Resultados del primer trimestre del año fiscal 2016,consultado el 3 de junio de
2019,https://investor.ryanair.com/wp-content/uploads/2015/07/ Q1FY16_PRESENTACIÓN.pdf; DAC Ryanair,Resultados del primer
semestre, noviembre de 2015,consultado el 3 de junio de 2019,https://investor.ryanair.com/wp- content/uploads/2015/11/H1-Results-
FY16-Presentation.pdf; DAC Ryanair,Resultados del tercer trimestre, febrero de 2016, consultado el 3 de junio de
2019,https://investor.ryanair.com/wp-content/uploads/2016/02/Q3-FY16_presentation.pdf; DAC Ryanair,Resultados del año fiscal
2016,consultado el 3 de junio de 2019,https://investor.ryanair.com/wp-content/uploads/2016/05/Presentation-FY2016-Final.pdf;
Ryanair
CAD,Resultados Q1 lunes 25 de julio de 2016,consultado el 3 de junio de 2019,https://investor.ryanair.com/wp-
content/uploads/2016/07/Q1-FY-17-Presentation-Final.pdf; DAC Ryanair,Resultados del primer semestre: noviembre de
2016,consultado el 3 de junio de 2016,https://investor.ryanair.com/wp-content/uploads/2016/11/Ryanair-H1-FY17-Presentation.pdf;
DAC Ryanair,Q3 FY17 lun 6 de febrero de 2017, consultado el 3 de junio de
2018,https://investor.ryanair.com/wp-content/uploads/2017/02/Ryanair-Q3-Results- Presentación.pdf; DAC Ryanair,Resultados del
año fiscal 17 de marzo, consultado el 3 de junio de 2018,https://investor.ryanair.com/wp- content/uploads/2017/05/FY17-
Presentation.pdf; DAC Ryanair,Resultados del primer trimestre del año fiscal 2018,consultado el 3 de junio de
2018,https://investor.ryanair.com/wp-content/uploads/2017/07/Ryanair-Q1-FY18-Presentation.pdf;DAC Ryanair,Resultados del primer
semestre del año fiscal 2018,consultado el 3 de junio de 2018,https://investor.ryanair.com/wp-content/uploads/2017/10/Ryanair-H1-
FY18-Presentation.pdf;DAC Ryanair,Resultados del tercer trimestre del año fiscal 2018,consultado el 3 de junio de
2018,https://investor.ryanair.com/wp-content/uploads/2018/02/Ryanair-Q3-FY18- Presentación-Powerpoint.pdf; DAC
Ryanair,Resultados del año fiscal: mayo de 2018,consultado el 3 de junio de 2018,https://investor.ryanair.com/wp-
content/uploads/2018/05/Ryanair-FY18-Powerpoint.pdf.
ANEXO 3: COMPARACIÓN DE COSTES DE RYANAIR (COSTE POR PASAJERO, SIN COMBUSTIBLE;
EN EUROS)
2014 2015 2016 2017 2018

Ryanair Personal 6 6 5 5 6
Aeropuerto y Handling 8 8 8 7 7
Cargos de ruta 6 6 6 6 5
Propiedad y mantenimiento 7 7 6 6 6
Ventas y Marketing 2 2 3 3 3
Total 29 29 28 27 27
EasyJet Personal 9 9 10 9 9
Total 52 51 55 51 51
% > Ryanair 79 76 96 89 89
noruego Personal 15 15 15 15 17
Total 62 62 73 73 84
% > Ryanair 114 114 161 170 211
aire berlín Personal 17 17 19 22
Aeropuerto y Handling 27 27 28 28
Cargos de ruta 8 8 9 8
Propiedad y mantenimiento 29 29 31 40
Ventas y Marketing 26 26 29 33
Total 107 107 116 131
% > Ryanair 269 270 314 385
aire libre Personal 5 5 5
Aeropuerto y Handling 12 11 11
Cargos de ruta 6 6 6
Propiedad y mantenimiento 14 15 15
Ventas y Marketing 3 3 3
Total 40 40 40
% > Ryanair 43 48 48
Fuente: Ryanair DAC, resultados de todo el año (marzo de 2014), 19 de mayo de 2014, consultado el 3 de junio de
2019,https://investor.ryanair.com/wp- content/uploads/2015/04/Q4FY-2014-AnnualInterm_Results-Presentation.pdf; Ryanair DAC,
Resultados del año fiscal 2015, consultado el 3 de junio de 2019, https://investor.ryanair.com/wp-content/uploads/2015/05/FY-2015-
AnnualInterm_Results-Presentation.pdf; Ryanair DAC, Resultados del año fiscal 2016, consultado el 3 de junio de
2019,https://investor.ryanair.com/wp- content/uploads/2016/05/Presentation-FY2016-Final.pdf; Ryanair DAC, Resultados del año fiscal
17 de marzo, consultado el 3 de junio de 2018,https://investor.ryanair.com/wp-content/uploads/2017/05/FY17-Presentation.pdf; Ryanair
DAC, FY Results: mayo de 2018, consultado el 3 de junio de 2018,https://investor.ryanair.com/wp-content/uploads/2018/05/Ryanair-
FY18-Powerpoint.pdf.
ANEXO 4: PROGRAMA “SIEMPRE MEJORANDO”: RESUMEN DE INICIATIVAS CLAVE
Año Nuevas Tipo de iniciativa

iniciativas
Año 1 Mayor franquicia de equipaje de mano (2 piezas de servicio
equipaje de mano gratis) Asientos asignados servicio
Nuevo sitio web y aplicación móvil Servicio
Período de gracia de 24 horas para errores menores de reserva digital
Uso de dispositivos electrónicos portátiles en todas las Servicio
etapas del vuelo Servicio de reserva de grupos dedicados y Crecimi
asociaciones ento
Family Extra: descuentos familiares, tarifa reducida para bebés, franquicia de equipaje para Crecimi
bebés de 5 kg Business Plus Service: check-in gratuito, vía rápida de seguridad, embarque ento
prioritario, premium
asientos y boletos flexibles Crecimiento
Año 2 Sitio web exclusivo de EE. UU. Servicio
Ryanair.com Carta del nuevo cliente digital
Reducciones en las tarifas de aeropuerto y Crecimi
equipamiento deportivo Servicio de alquiler de ento del
coches de Ryanair servicio
Nuevo sitio web y aplicación con la función "mantener la tarifa", nuevo contenido de destino
Digital
y reseñas de clientes
Nuevos interiores de cabina y uniformes de la servicio
tripulación Menús a bordo mejorados servicio
Sistema de registro de clientes "My Ryanair", que permite reservas más rápidas y ofertas
Digital
personalizadas
año 3 Continuación de la carta del cliente servicio
Nueva flota con asientos delgados, más espacio para las piernas y Boeing Sky Interiors servicio
Mayor funcionalidad de la aplicación de Ryanair, incluido el pago con un solo clic, "puntuar
Crecimi
mi vuelo" y check-in automático
Lanzamiento de los sitios web Ryanair Schools Travel y Ryanair Groups ento
digital
año 4 Vuelos de conexión (Roma, Mila y Oporto) crecimi
Comenzar a vender vuelos de larga distancia de Air Europa desde Madrid a América del ento
Norte y del Sur Asociación exclusiva con Erasmus Student Network (organización crecimi
internacional de intercambio de estudiantes) ento
Mejoras en los productos de Ryanair Plus Mejoras en el
Crecimiento
sitio web y la aplicación
Ryanair Rooms se expandió a cinco socios Crecimi
Lanzamiento de Ryanair Holidays entoDig
ital
crecimi
ento
crecimi
ento
Plan Medioambiental: eliminar plásticos y nueva donación solidaria voluntaria por el clima AmbientalServi
año 5
online
Guías de viaje y destinos exclusivos "Try Somewhere New" cio
Nota: kg = kilogramo.
Fuente: Resumen de iniciativas basado en "Always Getting Better", Ryanair, consultado el 3 de junio de
2019,www.ryanair.com/ie/en/useful-info/about-ryanair/siempre-mejorando; Ryanair DAC, Informes anuales 2014–2018, consultado el 3
de junio de 2019,https://investor.ryanair.com/resultados.
ANEXO 5: NÚMERO DE PERSONAL DE RYANAIR
2014 2015 2016 2017 2018

Gestión 105 110 112 116 120
Administrativo 290 334 485 603 780
Mantenimiento 139 143 148 152 156
Operaciones Terrestres 220 286 356 413 433
pilotos 2,665 2,804 3,424 4,058 4,831
Tripulación de cabina 5,573 5,716 6,933 7,684 8,263
Total 8,992 9,393 11,458 13,026 14,583
Fuente: Ryanair DAC, Informes anuales 2014–2018, consultado el 3 de junio de 2019,https://investor.ryanair.com/resultados.
ANEXO 6: INFORMACIÓN FINANCIERA DE RYANAIR (EN MILLONES DE EUROS)
2014 2015 2016 2017 2018

Resultados de Operaciones
Ingresos totales 5.036,7 5,654.0 6.535,8 6.647,8 7,151.0
– Ingresos programados 3.789,5 4,260.3 4,967.2 4,868.2 5,134.0
– Ingresos accesorios 1.247,2 1.393,7 1.568,6 1.779,6 2,017.0
· No vuelos programados 1,012.4 1.164,4 1.329,6 1,511.1
· Ventas a bordo 117.3 128.1 153.4 182.0
· Relacionado con Internet 117.5 101.2 85.6 86.5
Gastos totales de operación 4,378.1 4,611.1 5.075,7 5.113,8 5.483,7
– Combustible y aceite 2,013.1 1,992.1 2.071,4 1.913,4 1.902,8
– Tasas aeroportuarias y de manipulación 617.2 712.8 830.6 864.8 938.6
– Tarifas de ruta 522.0 547.4 622.9 655.7 701.8
– Gastos de personal 463.6 502.9 585.4 633.0 738.5
– Depreciación 351.8 377.7 427.3 497.5 561.0
– Comercialización, distribución y otros 192.8 233.9 292.7 322.3 410.4
– Mantenimiento, materiales y reparaciones 116.1 134.9 130.3 141.0 148.3
– Alquiler de aeronaves 101.5 109.4 115.1 86.1 82.3
Beneficio operativo 658.6 1,042.9 1,460.1 1,534.0 1.667,3
Beneficio antes de impuestos 591.4 982.4 1,721.9 1.470,3 1.611,3
Fiscalidad sobre los beneficios 68.6 115.7 162.8 154.4 161.1
Beneficio después de impuestos 522.8 866.7 1,559.1 1.315,9 1.450,2
Hoja de balance
Los activos totales 8,812.1 12.185,4 11.218,3 11.989,7 12,361.8
- Activos fijos 5,367.8 6.443,4 6.396,8 7.283,6 8.172,8
- Activos circulantes 3.444,3 5,742.0 4.821,5 4.706,1 4,189.0
Pasivo total y patrimonio 8,812.1 12.185,4 11.218,3 11.989,7 12,361.8
- Pasivo circulante 2.274,5 3,346.0 3,369.5 3.011,8 3.412,9
- Pasivos no corrientes 3.251,8 4,804.3 4,252.0 4,554.9 4,480.0
- Accionistas 3.285,8 4,035.1 3.596,8 4,423.0 4.468,9
Proporciones clave
Remuneración media por empleado 40.424,4 38.137,7 42.351,8 43.693,3
Beneficio por empleado 51.568,2 74.500,9 124.573,8 101.488,7
Margen EBITDA (%) 20.1 25.1 28,9 30.6
Nota: EBITDA = utilidad antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización.

Fuente: Ryanair DAC, Informes anuales 2014–2018, consultado el 3 de junio de 2019,https://investor.ryanair.com/results.;cálculos de los
autores del caso.
ANEXO 7: MÉTRICAS OPERATIVAS CLAVE DE RYANAIR
2014 2015 2016 2017 2018

Ingresos pasajeros reservados (millones) 81.7 90,6 106.4 120 130.3
Factor de carga de pasajeros reservado 83% 88% 93% 94% 95%
Factor de carga de equilibrio 72% 72% 72% 73% 73%
Tarifa media de pasajero reservada (€) 46.40 47.05 46.67 40.58 39.40
Ingresos complementarios por pasajero reservado (€) 15.27 15.39 14.74 14.83 15.48
Coste por pasajero reservado (€) 53.61 50.92 47.69 42.62 42.08
Costo promedio de combustible por EE. UU.galón (€) 2.45 2.34 2.21 1.83 1,65
Longitud promedio del sector (millas) 788 776 762 770 775
Sectores volados 524,765 545,034 609,501 675,482 725,044
Número de aeropuertos atendidos al final del período 186 189 200 207 216
Utilización media diaria de horas de vuelo (horas) 8.81 9.03 9.36 9.33 9.13
Funcionarios al final del período 8,992 9,394 11,458 13,026 14,583
Personal por aeronave al final del período 30 31 34 34 34
Pasajeros reservados por miembro del personal al
final del período* 9,082 9,640 9,289 9,211 8,935
Nota: € = euros; *es igual a Ingresos pasajeros reservados ÷ Miembros del personal al final del período.
Fuente: Ryanair DAC, Formulario 20-F: Informe anual de conformidad con la Sección 13 o 15 (D) de la Ley de Bolsa de Valores de
1934 para el año fiscal finalizado: 31 de marzo de 2014, consultado el 2 de mayo de
2019,https://investor.ryanair.com/wp-content/uploads/2015/04/2014-Informes-anuales-20F-Declaración.pdf; Ryanair DAC, Formulario
20-F: Informe anual de conformidad con la Sección 13 o 15 (D) de la Ley de Bolsa de Valores de 1934 para el año fiscal que finalizó: 31
de marzo de 2015, consultado el 2 de mayo de 2019,https://investor.ryanair.com/wp- contenido/cargas/2015/07/2015-20F.pdf; Ryanair
DAC, Formulario 20-F: Informe anual de conformidad con la Sección 13 o 15 (D) de la Ley de Bolsa de Valores de 1934 para el año
fiscal que finalizó: 31 de marzo de 2016, consultado el 2 de mayo de
2019,https://investor.ryanair.com/wp-content/uploads/2016/07/Ryanair-2016-20F-1.pdf;Ryanair DAC, Formulario 20-F: Informe anual de
conformidad con la Sección 13 o 15 (D) de la Ley de Bolsa de Valores de 1934 para el año fiscal que finalizó: 31 de marzo de 2017,
consultado el 2 de mayo de 2019,https://investor.ryanair.com/wp-content/uploads/2017/07/Ryanair-FY2017-20-F.pdf;Ryanair DAC,
Formulario 20-F: Informe anual de conformidad con la Sección 13 o 15 (D) de la Ley de Bolsa de Valores de 1934 para el año fiscal que
finalizó: 31 de marzo de 2018, consultado el 2 de mayo de 2019, https://investor.ryanair.com/wp-content/uploads/2018/07/Ryanair-FY-
2018-20F.pdf
ANEXO 8: PARTICIPACIÓN DE MERCADO DE RYANAIR, 2014
VERSUS 2018
Año Capacidad (M) Compartir Nº 1 nº 2 Numero 3

(%)
Irlanda 2014 diecis 40 Ryanair Aer Lingus AF-KLM
éis
2018 19 48 Ryanair Aer Lingus licenciado en
Letras
Reino Unido 2014 115 13 EasyJet IAG Ryanair
2018 137 19 EasyJet Ryanair licenciado en
Letras
España 2014 103 18 Ryanair IAG vueling
2018 135 19 Ryanair vueling ibérica
Francia 2014 73 6 AF-KLM EasyJet Ryanair
2018 82 7 AF-KLM EasyJet Ryanair
Portugal 2014 20 13 Ryanair GRIFO EasyJet
2018 29 20 GRIFO Ryanair EasyJet
Alemania 2014 112 4 Lufthansa aire berlín Ryanair
2018 128 9 Lufthansa Ryanair EasyJet
Italia 2014 84 21 Ryanair Alitalia EasyJet
2018 98 28 Ryanair Alitalia EasyJet
Bélgica 2014 17 21 Ryanair aire de bruselas Aerolínea
2018 17 29 aire de bruselas Ryanair Aerolínea*
Polonia 2014 14 27 Ryanair LOTE mago
2018 23 29 Ryanair LOTE mago
Nota: *Jetairfly se convirtió en TUI fly Belgium en 2018.

AF-KLM = Air France–KLM; BA = British Airways; LOT = LOT Aerolíneas polacas; M = millones; TAP = TAP Air
Portgual. Fuente: Ryanair DAC, Informes anuales 2014 y 2018, consultado el 3 de junio de
2019,https://investor.ryanair.com/resultados.
ANEXO 9: REMUNERACIÓN DEL CEO DE LA LÍNEA AÉREA (EN '000 €)
2014 2015 2016 2017

Ryanair 1,800 2,400 3,163 3,258
Lufthansa 2,070 2,674 3,120 4,193
IAG 7,896 8,871 3,040 4,531
EasyJet 11,424 8,539 1,773 863
Air France–KLM 645 1,062 549 1,110
noruego 370 257 232 231
mago 1,462 1,608 1,813 1,241
Nota: CEO = director ejecutivo; € = euros.

Fuente: Ryanair DAC, Informes anuales 2014–2017, consultado el 3 de junio de 2019, https://investor.ryanair.com/resues.; Deutsche
Lufthansa AG, Informes anuales 2014–2017, consultado el 3 de junio de
2019,https://inversor-Relations.lufthansagroup.com/en/publications/financial-reports.html; International Consolidated Airlines Group,
SA, Results and Reports 2014–2017, consultado el 3 de junio de 2019,www.iairgroup.com/es/inversores-y-accionistas/resultados-e-
informes; EasyJet plc, Informes anuales 2014–2017, consultado el 3 de junio de 2019,http://corporate.easyjet.com/investors/reports-and-
presentaciones; Air FranceKLM, Informes anuales 2014–2017, consultado el 3 de junio de
2019,www.airfranceklm.com/en/finance/publications; Norwegian Air Shuttle ASA, Informes anuales 2014–2017, consultado el 2 de
mayo de 2019, 3 de junio de 2019,www.norwegian.com/en/about/company/investor-relations/reports-and-presentations/; Participaciones
de Wizz Air
plc, Results FY 2015–2017, consultado el 2 de mayo de 2019,https://corporate.wizzair.com/en-
GB/relaciones_con_inversor/presentaciones_de_resultados.
ANEXO 10: SUELDO ANUAL DE LOS CAPITANES DE LÍNEAS
AÉREAS (NOVIEMBRE DE 2017)
Capitanes de Dublín Capitanes de Stansted

noruego Ryanair Jet2 noruego Ryanair
€ € £ £ £
Básico 92,400 84,650 92,000 82,200 74,000
Productividad 12,000 12,000
Sector Pago 31,000 45,500 9,500 24,900 35,600
Gastos 6,000 6,000
Pensión 4,600 8,000 9,200 5,500 8,000
Total 128,000 156,150 110,700 112,600 135,600
Nota:€= euros; £ = GBP = libras esterlinas; Jet2 = Jet2.com limitada.

Fuente: Ryanair CAD, H1 año fiscal 2018 Resultados, accedido Puede 3, 2019,
https://investor.ryanair.com/wp-content/uploads/2017/10/Ryanair-H1-FY18-Presentation.pdf.
NOTAS FINALES
1
Este caso ha sido escrito sobre la base de fuentes publicadas únicamente. En consecuencia, la interpretación y las perspectivas
presentadas en este caso no son necesariamente las de Ryanair DAC o cualquiera de sus empleados.
2
DAC = Compañía de actividad designada, introducida en Irlanda en 2015. Las DAC eran similares a las sociedades limitadas, excepto
que el área de negocios se describía específicamente en los documentos constitutivos de la empresa.
3
Excepto donde se indique, esta sección se basa en "Aerolíneas en Europa", MarketLine, abril de 2018, consultado el 6 de agosto de
2018,https://store.marketline.com/report/ohmf3670--airlines-in-europe/.
4
Eurocontrol, “European Aviation Facing Serious Capacity Challenges Now and in the Future”, comunicado de prensa, 19 de junio de
2018, consultado el 5 de agosto de 2018,www.eurocontrol.int/press-releases/challenges-growth-report-now-released.
5
€= euros = euros; 1€ = promedio de US$1,08 en 2017; todas las cantidades de divisas están en EUR a menos que se indique lo contrario.
6
Tanya Powley, “Las aerolíneas europeas enfrentan más recortes y consolidación”,Tiempos financieros, 8 de octubre de 2017,
consultado el 6 de agosto de 2018,www.ft.com/content/b2b79a6e-a9f9-11e7-93c5-648314d2c72c.
7
“Europe's Low Cost Long Haul Airlines Establishing Themselves”, CAPA Center for Aviation, 1 de agosto de 2018, consultado el 21 de agosto de
2018,https://centreforaviation.com/analysis/reports/europes-low-cost-long-haul-airlines-establishing-themselves-424521.
8
“Insights: Airline Economic Analysis: 2017–2018”, Oliver Wyman, consultado el 1 de agosto de 2018,www.oliverwyman.com/our-
expertise/insights/2018/jan/airline-economic-analysis-2017-2018.html.
9
Josh Spero, “Los ingresos de las aerolíneas por el teatro y el alquiler de automóviles despegan”Tiempos financieros, 28 de julio de
2018, consultado el 21 de agosto de 2018,www.ft.com/content/1277e20c-5e8a-11e8-9334-2218e7146b04.
10
Camilla Hodgson y Patti Waldmeir, "Cómo pretenden las aerolíneas usar Big Data para aumentar las ganancias"Tiempos financieros, 8
de mayo de 2018, consultado el 21 de agosto de 2018,www.ft.com/content/f3a931be-47aa-11e8-8ae9-4b5ddcca99b3.
11
Esta sección basada en Alan Ruddock,Michael O'Leary: una vida en pleno vuelo(Londres, Reino Unido: Penguin, 2008); y “Historia
de Ryanair”, Ryanair, consultado el 20 de diciembre de 2018,https://corporate.ryanair.com/about-us/history-of-ryanair.
12
Ben Mutzabaugh, “Hierba del suroesteKelleher: cinco innovaciones que dieron forma a la aviación de EE. UU.EE.UU. Hoy en día, 4
de enero de 2019, consultado el 1 de mayo de 2019,www.usatoday.com/story/travel/flights/todayinthesky/2019/01/04/southwest-airlines-
herb-kelleher- innovaciones en forma de aviación/2483196002.
13
“Historia de Ryanair”, op. cit.
14
Nathalie Thomas, “Ryanair: El pedido de 22.000 millones de Boeing marcará el comienzo de una 'nueva era de guerras de precios en
Europa'”Telégrafo, 8 de septiembre de 2014, consultado el 30 de julio de
2018,www.telegraph.co.uk/finance/newsbysector/transport/11082057/Ryanair-22bn-Boeing-order- marcará el comienzo de una nueva
era de guerras de precios en Europa.html.
15
Tom Chesshyre, “Es barato, pero ¿por qué no más alegre?Veces, 5 de enero de 2002, reproducido enwww.tomchesshyre.co.uk/artículos/es-
barato-pero-por-que-no-más-alegre.
dieciséis
Ibídem.
17
Siobhan Creaton,Ryanair: la historia completa de la polémica aerolínea de bajo coste(Londres, Reino Unido: Aurum, 2008).
18
Charles Miller “Ryanair and EasyJet: The History of the Peanut Airlines”, BBC News, 20 de junio de 2013, consultado el 30 de julio de
2018,www.bbc.com/news/business-22888304.
19
Ruddock, op. cit.
20
Ibídem.
21
John Kennedy, “The Five-Minute CIO: John Hurley, Ryanair”, Silicon Republic, 20 de mayo de 2016, consultado el 14 de agosto de
2018,www.siliconrepublic.com/enterprise/five-minute-cio-john-hurley-ryanair-comtrade.
22
Creatón, op. cit.
23
“Historia de Ryanair”, op. cit.
24
Ryanair DAC, Informe anual de 2013, consultado el 3 de junio de 2019,https://investor.ryanair.com/wp-content/uploads/2015/04/2013-
Informes-Anuales-Informe-Anual.pdf.
25
Ibídem.
26
Nils Pratley, “Advertencia de ganancias de Ryanair: ¿podría esto significar un despegue para precios más ajustados?”guardián, 4 de
septiembre de 2013, consultado el 10 de agosto de 2018,www.theguardian.com/business/2013/sep/04/ryanair-profit-warning-pricing-
takeoff.
27
Harry Wallop "La advertencia de ganancias de Ryanair podría reenfocar a la aerolínea en un buen servicio" Telégrafo, 8 de septiembre
de 2013, consultado el 10 de agosto de 2018,www.telegraph.co.uk/finance/newsbysector/transport/10294619/Ryanair-profits-warning-
could-refocus- aerolínea-en-buen-servicio.html.
28
Joe Gill, "Agradable y rentable: cómo se renovó Ryanair"Los tiempos irlandeses, 21 de mayo de 2016, consultado el 8 de agosto de
2018,www.irishtimes.com/business/transport-and-tourism/nice-and-profitable-how-ryanair-revamped-itself-1.2655130.
29
Ibídem.
30
Ibídem.
31
Ryanair DAC, Informe anual de 2013,Op. cit.
32
Jane Wild, “Ryanair recorta acuerdo con Stansted para Rise inPasajeros y tarifas más bajas”,Tiempos financieros, 16 de septiembre de 2018,
consultado el 8 de agosto de 2018,www.ft.com/content/ad3bf57e-1eea-11e3-b80b-00144feab7de.
33
“Ryanair's New Growth Deal with London Stansted Airport: Mutual Love-In?”, CAPA Center for Aviation, 27 de septiembre de 2013,
consultado el 10 de agosto de 2018,https://centreforaviation.com/analysis/reports/ryanairs-new-growth-deal-with-london- aeropuerto-de-
stansted-amor-mutuo-en-130684.
34
Ryanair DAC, “New London Stansted Growth Deal Delivers 9 New Routes and Over 20m Ryanair Customers PA”, comunicado de
prensa, 12 de enero de 2017, consultado el 10 de agosto de 2018,https://corporate.ryanair.com/news/170112-new-london-stansted- trato-
de-crecimiento-entrega-9-nuevas-rutas-sobre-20m-clientes-de-ryanair-pa.
35
US$1,00 = media de 0,7714 € en marzo de 2013.
36
Jad Mouawad, "Boeing y Ryanair acuerdan un acuerdo para 175 nuevos aviones",New York Times, 19 de marzo de 2013, consultado
el 10 de agosto de 2018,www.nytimes.com/2013/03/20/business/boeing-secures-15-6-billion-order-from-ryanair.html.
37
“Ryanair SWOT: Low Costs Remain the Key Strengths, Even as Customer Service Enhancements Take Root”, CAPA Center for
Aviation, 11 de septiembre de 2014, consultado el 10 de agosto de 2018, https://centreforaviation.com/analysis/reports/ryanair- FODA-
los-bajos-costos-siguen-siendo-la-fuerza-clave-incluso-mientras-las-mejoras-del-servicio-al-cliente-se-arrasan-186145; David Ewalt,
“Boeing Lands $15.6 Billion 737 Orden de Ryanair,”Forbes, 19 de marzo de 2013, consultado el 10 de agosto de
2018,www.forbes.com/sites/davidewalt/2013/03/19/boeing-lands-a-15-6-billion-737-order-from-ryanair/#7f0133b52e51.
38
Conor Humphries y Adam Kerlin, “Ryanair Lifts Boeing with $16 Billion 737 Order”, Reuters, 19 de marzo de 2013, consultado el 10 de agosto de
2018,www.reuters.com/article/uk-boeing-ryanairorder/ryanair-lifts-boeing-with-16-billion-737-order-idUKBRE92I09020130319. 39 US$1,00 =
media de 0,7749€ en septiembre de 2014.
40
Ryanair CAD, 2015 Anual Informe, accedido Junio 3, 2019, https://investor.ryanair.com/wp-
content/uploads/2015/07/Annual-Report-2015.pdf.
41
“Ryanair Agrees to Buy 25 More Boeing 737 Max Planes”, RTE News, 24 de abril de 2018, consultado el 10 de agosto de
2018,www.rte.ie/news/business/2018/0424/956782-ryanair-new-boeing-planes.
42
Dan White, “La oferta de 17.000 millones de euros de Ryanair para gobernar los cielos”irlandés independiente, 14 de septiembre de
2014, consultado el 10 de agosto de 2018,www.independent.ie/business/ryanairs-17bn-bid-to-rule-the-skies-30584801.html.
43
Las expectativas cayeron levemente, de 142 millones de pasajeros (pronóstico en el año fiscal 2017) a 139 millones de pasajeros
(pronóstico en el año fiscal 2018). DAC Ryanair,Resultados de todo el año (marzo de 2014), 19 de mayo de 2014, consultado el 3
de junio de 2019,https://investor.ryanair.com/wp- content/uploads/2015/04/Q4FY-2014-AnnualInterm_Results-Presentation.pdf; DAC
Ryanair,Resultados del año fiscal 2015, consultado el 3 de junio de
2019,https://investor.ryanair.com/wp-content/uploads/2015/05/FY-2015-AnnualInterm_Results-Presentation.pdf; DAC de Ryanair, DAC
de Ryanair,Resultados del año fiscal 2016,consultado el 3 de junio de 2019,https://investor.ryanair.com/wp-
content/uploads/2016/05/Presentation-FY2016-Final.pdf, Ryanair DAC,Resultados del año fiscal 17 de marzo,consultado el 3 de
junio de 2019,https://investor.ryanair.com/wp-content/uploads/2017/05/FY17-Presentation.pdf; DAC Ryanair,Resultados del año
fiscal: mayo de 2018,consultado el 3 de junio de 2019,https://investor.ryanair.com/wp-content/uploads/2018/05/Ryanair-FY18-
Powerpoint.pdf.
44
Andrea Magrath, “Ryanair desecha el controvertido calendario con tripulantes de cabina en bikini en poses provocativas a favor de
Familiar Imagen," A diario Correo, Octubre 2, 2014, accedido Agosto 10,
2018,www.dailymail.co.uk/travel/travel_news/article-2777534/Ryanair-scraps-controversial-calendar-featuring-cabin-crew-
vistiendo-bikinis-poses-provocativas-favor-familia-imagen-amigable.html.
45
“The New Ryanair: Transformation of an Airline and Its Implications for the European Air Travel Industry”, video de YouTube, 36:43,
publicado por ITBBerlin, 16 de marzo de 2015, consultado el 14 de agosto de 2018,https://youtu.be/3FVuN5KIocgramo.
46
planeta más brillante,Eficiencia energética y de carbono en los viajes aéreos(Vermont: Brighter Planet, 2011), consultado el 13
de agosto de 2018,www.ryanair.com/doc/about/ryanair_brighter_planet_2011.pdf.
47
Michael Nutley, "Ryanair's Kenny Jacobs Is 'Looking at Things through the Mobile Lens", CMO de Adobe, 10 de noviembre de 2016,
consultado el 14 de agosto de 2018,www.cmo.com/interviews/articles/2016/11/9/ryanairs-kenny-jacobs-is- looking-at-things- a través-
de-la-lente-del-móvil.html.
48
Jay Sorensen,Ranking de las 10 principales aerolíneas en ingresos complementarios de 2017, CarTrawler Airline Intelligence
Series para 2018, (Shorewood, WI: Idea Works, 2017), consultado el 13 de agosto de 2018,www.ideaworkscompany.com/wp-
content/uploads/2018/07/2017-Top-10-Airline-Ancillary-Revenue-Rankings.pdf.
49
Michael O'Leary, entrevista de Joe Duffy,Una línea en vivo, RTE Radio, 19 de julio de 2017, publicado en “Michael O'Leary
Liveline 19 de julio de 2017”, video de YouTube, 21:09, publicado por Travel Extra, 20 de julio de 2017, consultado el 13 de agosto de
2018,https://youtu.be/2BfUXAzvurw.
50
Hayley Halpin “Only One Small Bag to Be Permitted on Board as Ryanair Axes Second Free Carry-On Policy”, thejournal.ie, 6 de
septiembre de 2017, consultado el 14 de agosto de 2018,www.thejournal.ie/ryanair-carry-on-bag-policy-3583834-Sep2017.
51
Neil Lancefield, “La política de equipaje de Ryanair cambia hoy: esto es lo que Necesita saber”, independent.ie, 1 de noviembre de
2018,www.independent.ie/ca/life/travel/travel-news/ryanairs-baggage-policy-changes-today-hers-what-you-need-to- saber-
37481286.html.
52
Ryanair DAC, Informe anual de 2014, consultado3 de junio de 2019,https://investor.ryanair.com/wp-content/uploads/2015/04/2014-
Informes-Anuales-Informe-Anual.pdf
53
John Reynolds “Ryanair Labs: 'Una empresa nueva dentro de una aerolínea'”Independiente, 26 de abril de 2015, consultado el 6 de
mayo de 2019,www.independent.ie/ca/business/irish/ryanair-labs-a-startup-within-an-airline-31171705.html.
54
Ibídem.
55
Nutley, op. cit.
56
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sesenta y cinco
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Bryan y Knolle,Op. cit.
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Luke Byrne, “Ryanair y Aer Lingus se unen en la oferta para impulsar Dublín”, Independent, marzo5, 2018, consultado el 15 de agosto
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enero de 2014, consultado el 29 de mayo de 2019,www.irishtimes.com/business/media-and-marketing/ryanair-trebles-ad-budget-as-o-
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76
Ryanair DAC, Informe anual de 2018, op. cit.
77
RyanairDAC,"Q1ResultsFY19:Intro&Presentation",consultadoel3dejuniode2019,https://investor.ryanair.com/results/q1-results-fy19/.
78
Michael O'Leary, conferencia de prensa, publicada en "Ryanair Michael O'Leary Statement BBC 18/9/17", video de YouTube, 23:25,
publicado por Paul Morgan, 18 de septiembre de 2017, consultado el 20 de agosto de 2018,https://youtu.be/LU1L9obN09M.
79
Ibídem.
80
Un arrendamiento con tripulación implicaba el arrendamiento de una aeronave, la tripulación completa, el mantenimiento y el seguro a
una aerolínea, que pagaba el arrendamiento por las horas en que se operaba la aeronave.
81
Ciarán Hancock, “Ryanair se burla de las comunicaciones de crisis”,Los tiempos irlandeses, 20 de septiembre de 2017, consultado el 21 de agosto de
2018,www.irishtimes.com/business/transport-and-tourism/ryanair-makes-a-mockery-of-crisis-communications-1.3227033.
82
Creado por los autores del caso utilizando datos de Bloomberg, Bloomberg Professional, consultado el 6 de mayo de 2019.
83
“'Lo siento... Es mi lío. Tengo que limpiarlo': Michael O'Leary se disculpa por los vuelos cancelados de Ryanair”, thejournal.ie, 18 de
septiembre de 2017, consultado el 29 de mayo de 2019, jrnl.ie/3604018.
84
empresa cx,Los clientes irlandeses declaran su lealtad a las marcas que se preocupan genuinamente: CXi Ireland
Customer Experience Report 2017(Dublín: Cx Company, nd), consultado el 21 de agosto de 2018,http://thecxcompany.com/wp-
content/uploads/2017/10/CXi- Irlanda-2017-Informe.pdf.
85
“Ryanair pierde la corona de la aerolínea más grande de Europa ante Lufthansa”, op. cit.
86
“Share Price”, Ryanair Investor Relations, consultado el 3 de mayo de 2019,https://investor.ryanair.com/share-price/.
87
“Michael O'Leary renunció a su bono de 1 millón de euros el año pasado, pero no le va a afectar demasiado el bolsillo”, thejournal.ie,
31 de julio de 2018, consultado el 17 de mayo de 2019,www.thejournal.ie/michael-oleary-salary-4156052-Jul2018/.
88
Richard Curran, “Ryanair Bosses Must Shoulder Blame for Taking Eye off the Ball amid Rapid Growth”, Business Irish, 21 de
septiembre de 2017, consultado el 20 de agosto de 2018,www.independent.ie/business/irish/richard-curran-ryanair-bosses-must- hombro-
culpa-por-quitar-ojo-de-la-pelota-en medio-de-crecimiento-rápido-36153235.html.
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Tom Begley, decano de la Escuela de Negocios de la UCD, según lo informado por Kathy Sheridan, "¿Qué impulsa a Michael
O'Leary?"Los tiempos irlandeses, 7 de octubre de 2006, consultado el 20 de agosto de 2018,www.irishtimes.com/news/what-s-
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Caroline Lowbridge, “Ryanair 'Run like a communimista Regime', Says Pilot”, BBC News, 6 de octubre de 2017, consultado el 20 de
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2018,https://investor.ryanair.com/wp-content/uploads/2017/10/Ryanair- H1-FY18-Presentación.pdf; Arthur Beesley, "Ryanair mantiene
el objetivo de ganancias para todo el año a pesar del aumento de 100 millones de euros en el salario de los pilotos" Tiempos financieros,
31 de octubre de 2017, consultado el 21 de mayo de 2019,www.ft.com/content/dcfb7bbe-a156-3a0e-8667-00167821b0c8.
95
Ibídem.
96
Tanya Powley, “Ryanair se enfrenta a posibles huelgas en los mercados principales”,Tiempos financieros, 12 de diciembre de 2017,
consultado el 21 de agosto de 2018,www.ft.com/content/24788f0e-df57-11e7-8f9f-de1c2175f5ce.
97
Ibídem.
98
Arthur Beesley, “Ryanair reconocerá a los sindicatos de pilotos por primera vez en un intento por evitar huelgas”Tiempos financieros,
15 de diciembre de 2017, consultado el 21 de agosto de 2018,www.ft.com/content/c6ed088a-7c40-35be-9915-4b1ae60fc58f.
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Ibídem.
100
Título inspirado en “Ryanair: Better to Bitter”Tiempos financieros, 23 de julio de 2018, consultado el 28 de marzo de
2019,www.ft.com/content/6e759c3a-8e6d-11e8-b639-7680cedcc421.
101
Josh Spero, "Otras huelgas en la agenda mientras los pilotos de Ryanair se reúnen" Tiempos financieros, 19 de agosto de 2018,
consultado el 21 de agosto de 2018,www.ft.com/content/ae2f1a1e-a226-11e8-85da-eeb7a9ce36e4.
102
Connor Pope, "Preguntas y respuestas: el qué, por qué, cuándo de la disputa de Ryanair",Los tiempos irlandeses, 6 de julio de 2018,
consultado el 21 de mayo de 2019,www.irishtimes.com/news/ireland/irish-news/qa-the-what-why-when-of-ryanair-dispute-1.3556392.
103
Ryanair DAC, Formulario 20-F: Informe anual de conformidad con la Sección 13 o 15 (D) de la Ley de Bolsa de Valores de 1934 Para
el año fiscal finalizado: 31 de marzo de 2018, 12, 30 de julio de 2018, consultado el 2 de mayo de 2019, https://investor.ryanair.com/wp-
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104
“Ryanair elude a los sindicatos con una unidad de ultra bajo costo en Polonia”Los tiempos irlandeses, 5 de diciembre de 2018, consultado el
20 de diciembre de 2018,www.irishtimes.com/business/transport-and-tourism/ryanair-sidesteps-unions-with-ultra-low-cost-unit-in-poland-
1.3720866.
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Julia Faurschou y Tom Dines, "Ryanair Boss Offloads Shares"Tiempos financieros, 8 de junio de 2018, consultado el 21 de agosto
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Siempre exigiendo más100

su objetivo de volar 200 millones de pasajeros para 2024?

Aerolí Total Flota notas

Fuente: "Índice de aerolíneas", Planespotters.Net, consultado el 1 de junio de 2018,www.planespotters.net/airlines.

ANEXO 2: COMPARACIÓN DE TARIFAS DE RYANAIR (SOLO IDA,

2016 2017 2018

2014 2015 2016 2017 2018

Año Nuevas Tipo de iniciativa

2014 2015 2016 2017 2018

Fuente: Ryanair DAC, Informes anuales 2014–2018, consultado el 3 de junio de 2019,https://investor.ryanair.com/resultados.

2014 2015 2016 2017 2018

Nota: EBITDA = utilidad antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización.

2014 2015 2016 2017 2018

Año Capacidad (M) Compartir Nº 1 nº 2 Numero 3

Nota: *Jetairfly se convirtió en TUI fly Belgium en 2018.

ANEXO 9: REMUNERACIÓN DEL CEO DE LA LÍNEA AÉREA (EN '000 €)

2014 2015 2016 2017

Nota: CEO = director ejecutivo; € = euros.

Capitanes de Dublín Capitanes de Stansted

Nota:€= euros; £ = GBP = libras esterlinas; Jet2 = Jet2.com limitada.

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