FECHA DE ENTREGA: JUEVES, 29 DE SEPTIEMBRE DE 2022

INTRODUCCIÓN

El presente trabajo trata sobre la Fusión entre las empresas Daimler Benz AG con la empresa Chrysler en
1998 y paralelamente sobre la gestión sobresaliente que tuvo Jurgen Schremp a cargo de la empresa
alemana; pero principalmente de como aplicaron la Gestión del conocimiento (GC) en el antes, durante
y después de la Fusión.

Este proceso, como era lógico, les implicó al inicio contratiempos más que todo en el ámbito de los RRHH,
pero también en el campo de las otras áreas funcionales, específicamente el campo de la producción, lo
cual redundó en la atención al cliente, también se viera afectado.

Lo mencionado en el párrafo anterior, se refiere más que todo a que se realizó un cambio en la estructura
y por inercia también ocasionó que al inicio se hagan nuevos modelos, pero con el trascurrir del tiempo
la nueva compañía se fue adaptando y el trabajo se volvió más dinámico.

OBJETIVO:

El presente informe tiene como objetivo analizar la fusión de las empresas citadas en la introducción y de
cómo la gestión del conocimiento fue determinante para su adaptación a dicho proceso, además de
precisar lo importante que ha sido la gestión del conocimiento para todos los sectores empresariales.
 TRABAJO N°3

CASO INTERNACIONAL 8.1 - LA REESTRUCTURACIÓN DE DAIMLER-BENZ

En un discurso de 1996 dirigido a los accionistas y amigos de Daimler-Benz, el director ejecutivo

Jürgen Schrempp revisó la posición de la compañía diversificada. Empezó diciendo “1995 fue un
año dramático en la historia de Daimler-Benz”. También fue un año en el que el consejo de
administración hizo una ruptura con el pasado.

Daimler-Benz, con más de 300,000 empleados en todo el mundo, consta de cuatro grupos
principales: Primero, por mucho el grupo más grande y más exitoso es Mercedes-Benz, con
aproximadamente 200,000 empleados. Es conocido por sus automóviles de pasajeros y sus
vehículos comerciales. Segundo, AEG Daimler-Benz Industries es el negocio de sistemas
ferroviarios, microelectrónica, motores diesel pesados, tecnología de sistemas de energía y
automatización.8 Tercero, el Aerospace Group es el negocio de los aviones (la compañía tiene
una participación de más de una tercera parte en el consorcio Airbus), sistemas espaciales,
sistemas de defensa y civiles y sistemas de propulsión. Cuarto, el InterServices Group consiste
en un “centro de sistemas”, servicios financieros, corretajes de seguros, comercio, servicios de
marketing, comunicaciones móviles y administración de bienes raíces.

La compañía pasó por varias fases de desarrollo. Desde 1985 hasta 1990, Daimler-Benz se
diversificó en la ingeniería aerospacial y eléctrica. El objetivo era volverse un grupo integrado de
la alta tecnología. Esta diversificación se consolidó aún más en la siguiente fase, de 1990 a 1995.
Con la nueva administración de Jürgen Schrempp, el negocio central se redefinió y la estrategia
se reenfocó.

Una revisión del programa de 1995 a 1996 mostró la necesidad de centrarse en lo que la
compañía hacía mejor. La alta administración reevaluó sus estrategias y sus negocios centrales
según criterios económicos y la conveniencia estratégica de las actividades. Se hizo patente que
las fuerzas de la compañía estaban en la manufactura de automóviles, el negocio de camiones y
el sector de los ferrocarriles. Por ejemplo, los autos y camiones Mercedes-Benz tenían una fuerte
posición competitiva en Europa, Estados Unidos y América Latina. Los modelos de camionetas
también son relativamente fuertes en Europa y los camiones tenían una buena posición
competitiva en América Latina. Dado este análisis, las estrategias de crecimiento potencial se
enfocaron en la globalización y el desarrollo de nuevos segmentos de productos.

En 1996, la alta administración reevaluó la posición de la compañía y sus resultados operativos

de 1995, que habían sido poco satisfactorios. Se descubrió que la compañía había quedado
expuesta a fluctuaciones cambiarias que afectaban a su rentabilidad. La imagen de la compañía
también se había vuelto borrosa por tener negocios en muchas industrias diferentes. El consejo
de administración decidió reducir sus pérdidas y marcar una nueva dirección para la compañía,
con un énfasis mayor en la rentabilidad. La estructura de la organización se hizo más estrecha y
ciertos negocios se vendieron. Se dio marcha atrás a decisiones políticas tomadas un periodo
anterior. El improductivo AEG Group y el fabricante del avión holandés Fokker no recibieron
apoyo financiero. Ya que tanto el gobierno holandés como Daimler-Benz retiraron su apoyo,
Fokker se declaró en quiebra. Todas estas decisiones drásticas redujeron las pérdidas
económicas de 1995, pero la meta de la compañía no era subrayar la maximización de la
rentabilidad a corto plazo, sino esforzarse por alcanzar una rentabilidad mediana a largo plazo.

Se tomaron otras decisiones administrativas para lograr las ambiciosas metas de reducir los
costos y mejorar la rentabilidad. Los empleados que estaban cerca de las operaciones quedaron
dotados de autoridad para tomar las de- cisiones necesarias y llevar a cabo sus tareas. La
estructura de la organización se simplificó y se descentralizó para que las unidades
organizacionales respondieran más rápidamente a los cambios del entorno. Además, la nueva
estructura de la organización se diseñó con miras a promover el espíritu emprendedor. El control
se ejercía a través de un sistema de recompensas que dependía de las metas y el desempeño. Al
mismo tiempo, el diseño de la nueva estructura tuvo el efecto de promover la cooperación. En
1997, el consejo de administración reestructuró e integró a Mercedes-Benz Group en Daimler-
Benz. Por consiguiente, el director de Mercedes-Benz, Helmut Werner, que tenía el crédito de
una política exitosa de modelos, presentó su renuncia.
PREGUNTAS DEL ANÁLISIS DEL CASO:

1. ¿Cuál es su evaluación de las operaciones de Daimler- Benz en muchos campos distintos?

Daimler-Benz quería abarcar muchos campos y esto afecta un poco la imagen de su empresa,
además no es muy conveniente invertir en tantas actividades por lo que decidieron invertir en
la que les daba más rentabilidad y cambiaron su estructura organizacional.

Logre el éxito a través de una estructura organizacional que tiene como objetivo transferir el
espíritu empresarial, reducir costos y aumentar la rentabilidad, y enfocarse en lograr su mejor
opción mediante la fabricación de automóviles y obras de arte de alta calidad en diseño. La
empresa ha cultivado cuidadosamente la imagen de superioridad tecnológica, calidad y servicio
en el diseño. Por tanto, sus coches suelen ser la elección de gente rica y famosa. Además, sus
productos son conocidos por crear e introducir la tecnología de vehículos más avanzada.

Vehículos Mercedes Benz

2. ¿Deberían los diversos grupos operar en forma autónoma? ¿Qué tipo de actividades
deberían estar centralizadas?

Los 4 grupos de Daimler Benz deben operar en forma autónoma ya que manejan diferentes tipos
de productos y se dirigen a específicos, un claro ejemplo de esto sería el caso del Grupo Inter
Services, que ofrece servicios financieros, corretaje de seguros, etc; mientras que el grupo
Mercedes Benz maneja el mercado automotriz.
Por otra parte, deberían centralizar actividades es en tener un mejor control de las actividades
que pueden y están produciendo rentabilidad para la empresa, crear un departamento que se
especialice en la innovación constante de los productos que están siendo rentables en el
mercado. Como también hacer algún cambio en la estructura de la organización si no se está
logrando rentabilidad y está siendo ineficiente la producción.

Rentabilidad en la compañía

3. Daimler-Benz es mejor conocido por sus automóviles Mercedes-Benz. ¿Por qué cree que
Daimler compró AEG en primer término y por qué se aventuró en los negocios Aerospace e
InterServices?

Los fundadores de Daimler-Benz crearon la marca reconocida por todos los Mercedes-Benz
como una estrella de 3 puntas, ya que cada punta representa, las múltiples posibilidades de
utilización de los motores Benz: tierra, agua y aire. Al comprar AEG Daimler Benz buscó ser
pionero en los motores Aeroespace. En primer término, estamos seguros que Daimler adquirió
AEG, ya que la producción de motores a diesel pesados, microelectrónica, sistemas de tecnología
de energía y automatización, estaban vinculados con la producción de vehículos, el cual era su
producto principal, quedando fuera el negocio de sistemas de ferrocarril. Se aventuró a la
compra de las otras dos empresas las cuales eran los negocios Aerospace e InterServices porque
la meta era convertirse en un grupo de alta tecnología integral.
 La estrella de tres puntas de Daimler 1937

4. Dados los aparentes errores al adquirir empresas no automotrices, ¿qué debe hacer ahora
Jürgen Schrempp?

Jürgen Schrempp deberá soltar esas compañías a las que no hacen bien o no resultan en cuanto
a económica o empresarialmente, muchas de estos grupos importantes querían lograr altas
expectativas en los negocios, y sólo lograron fracaso y manchar la imagen de la empresa. Jürgen
deberá centrarse en las automotrices, ya que es la principal ganancia e imagen empresarial
reconocida mundialmente, y enfocarse en innovar de manera constructiva la creatividad a la ora
del próximo producto y lograr las expectativas de los clientes y así seguirán teniendo una
excelente reputación a imagen mundial.

Jürgen Schrempp
 CONCLUSIÓN

En conclusión, en este trabajo elaborado sobre un caso internacional de análisis de la

reestructuración de Daimler-Benz, nos permite obtener un amplio conocimiento de cómo la
compañía pasó por varias fases de desarrollos desde 1985 hasta 1990, en donde Daimler-Benz
se diversificó en la ingeniería aerospacial y eléctrica, con el objetivo de volverse un grupo
integrado de alta tecnología. Esta diversificación se consolidó aún más de 1990 a 1995, con la
nueva administración de Jürgen Schrempp, por lo que el negocio central se redefinió y la
estrategia se reenfocó. Esto la necesidad de centrarse en lo que la compañía hacía mejor
mediante una revisión del programa de 1995 a 1996. Por lo tanto, la alta administración reevaluó
sus estrategias y sus negocios centrales según criterios económicos y la conveniencia estratégica
de las actividades. Ya que, los resultados operativos realizados en 1995 habían sido poco
satisfactorios, haciendo un descubrimiento en que la compañía había quedado expuesta a
fluctuaciones cambiarias que afectaban a su rentabilidad.

No obstante, las decisiones administrativas para lograr las ambiciosas metas de reducir los costos
y mejorar la rentabilidad, estas fueron de que los empleados que estaban cerca de las
operaciones quedaron dotados de autoridad para tomar las decisiones necesarias y llevar a cabo
sus tareas. Conllevando la estructura de la organización se simplificará y se descentralizará para
que las unidades organizacionales respondieran más rápidamente a los cambios del entorno.

Además, la nueva estructura de la organización se diseñó con miras a promover el espíritu

emprendedor. Siendo estas personas capaces de luchar ante cualquier problema que se le
atraviesa y no temerle al fracaso, además, es muy hábil para convencer a otros del éxito de su
idea y logra formar un excelente equipo de trabajo.
 APORTES DEL GRUPO

El caso desarrollado sobre la reestructuración de Daimler Benz ha sido de gran ayuda para hacer
crecer a un más nuestra capacidad de análisis, la cual nos será útil para enfrentar los problemas
que se nos presenten en el campo laboral más adelante. Este tipo de problemas o casos nos
ayudan a agilizar la mente al tratar de buscar o encontrar soluciones que sean beneficiosas para
la empresa y más que todo para los clientes que frecuentan a esta debido a su excelente
producción y calidad de sus productos o el servicio que brinden.

Mi opinión sobre este caso seria que Mi evaluación seria que Daimler-Benz abarcar muchos
campos y esto afecta un poco la imagen de su empresa, además no es muy conveniente invertir
en tantas actividades por lo que decidieron invertir en la que les daba más rentabilidad y
cambiaron su estructura organizacional.

Me llama la atención que Mercedes-Benz no es un fabricante como las demás, más que nada
porque se le considera el inventor del automóvil tal y como lo conocemos. Pero su aportación a
esta industria no se limita a ese hecho único. Desde su creación, la contribución de Mercedes-
Benz a la industria ha sido significativa en términos de innovación. Y es que a veces no es tan
importante quién inventa, sino quién lo comercializa con éxito y hace que sea popular, como fue
el caso del cupé-cabris inventado por Peugeot en 1931 y que Mercedes-Benz popularizó con el
SLK de 1996.

Daimler-Benz AG fue un fabricante de automóviles y motores de vehículos fundado en 1926.

Hicieron sus primeros automóviles en 1886, siendo estos los primeros en ser construidos en el
mundo, y de algún modo haciendo de Daimler y Benz los padres del automóvil. Daimler-Benz
empezó a conocerse más por su marca de automóviles Mercedes-Benz, aunque durante la
Segunda Guerra Mundial también fabricó varios tipos de motores para aeronaves, tanques y
submarinos. Así mismo, Daimler produjo armas de fuego, como el rifle Mauser.

Para mí la empresa Mercedes-Benz es una de las compañías automovilistas más reconocidas a

nivel mundial y catalogada de uso exclusivo de lujo, la empresa hace una muy buena innovación
a la hora de atraer clientes y también de vender. Uno de las innovaciones fueron los frenos
hidráulicos, coches con diésel, los frenos ABS y los airbags, también en un futuro podremos ver
los coches eléctricos que hoy en día están siendo revolucionarios y atractivos en el mundo.

La compañía ha cultivado cuidadosamente una imagen de superioridad técnica, calidad y servicio

en sus diseños. Por lo que sus autos han sido frecuentemente la elección de ricos y famosos.
Adicional que sus productos son conocidos por su creación e introducción a la tecnología más
avanzada para vehículos.
 CRITERIOS PERSONALES

Debo felicitar al grupo en general por el buen desempeño y dedicación al trabajo, fue un grupo
que demostró buena organización y una buena comunicación a la hora de realizar
individualmente cada uno de los puntos de la investigación. El grupo fue participativo en todo
momento compartiendo las informaciones a tiempo y no hubo ningún tipo de inconvenientes.
El grupo fue muy responsable y comprometido en la elaboración del trabajo, por lo que, valoro
mucho el esfuerzo de cada uno de mis compañeros.

Estudiantes Evaluación
- Es responsable con la parte del trabajo asignado.
- Es muy puntual al entregar la información al coordinador.
Pereira, Emanuel - Tiene un buen desempeño individual.
- Hizo aportes del trabajo de manera significativa.
- Tiene muy buena comunicación con el grupo.
- Tiene buena organización en la elaboración del trabajo.
- Responsable con la parte del trabajo asignado y realizó aportes
Pérez, María significativos.
- Tiene muy buena comunicación con el grupo.
- Es muy puntual en la entrega de sus aportes del trabajo.
- Compromiso y responsabilidad con la parte del trabajo asignado.
- Es puntual en la entrega de información.
Pérez, José
- Tiene muy buena comunicación con el grupo.
- Hizo aportes del trabajo de manera significativa.
- Es responsable con la parte del trabajo asignado.
- Muy buena coordinación del trabajo.
Reyes, Antonio
- Buen desempeño individual.
- Hizo aportes del trabajo de manera significativa.
- Tiene muy buena comunicación con el grupo.
- Ayudo mucho en la finalización del trabajo y realizó aportes significativos.
- Es muy participativo en el grupo y siempre está en la disposición de ayudar.
Reyes, Javier
- Tiene muy buena comunicación con el grupo.
- Es muy responsable y puntual con la parte del trabajo asignado.
- Compartió la información a tiempo siendo puntual.
- Es muy participativa y aporto mucho en el trabajo de manera significativa.
Rivera, Valery - Entregó buen análisis de su parte de la investigación
- Tiene muy buena comunicación con el grupo.
- Es muy responsable con la parte del trabajo asignado.
 BIBLIOGRAFÍA / INFOGRAFÍA

https://www.academia.edu/38916947/Administracion_Una_perspectiva_global_y_empresaria
l_Koontz_

Libro: Administración Una Perspectiva Global Empresarial, 13° Edición.

Caso internacional 8.1: La Reestructuración de Daimler-Benz. Páginas: 244 – 245.