M 0908 Henkel Ibérica

IESE
Universidad de Navarra
Barcelona-Madrid
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0-593-027
M-908
HENKEL IBERICA:
EL RELANZAMIENTO DE CONEJO VAJILLAS
«Henkel Ibérica tiene actualmente dos áreas de debilidad en sus mercados de

consumo; el área de lejías y el área de detergentes universales», indicó Carlos
Durán, director general de Henkel Ibérica, S.A. a su director de marketing y
comercial, Miquel Esteve. «En la situación actual –prosiguió– hemos llegado a la
conclusión de que es más fácil para nosotros conseguir la consolidación y crecer
más en esas áreas por vía de la adquisición y no por vía del crecimiento interno.
Como sabes, existen en el mercado español algunos diamantes en bruto que con el
acabado de los métodos de Henkel pueden presentar las facetas más brillantes del
grupo en toda Europa. Entiendo que la adquisición de S.A. Casamitjana Mensa es
un exponente típico de esas oportunidades ocultas, y el éxito de la integración de
Casamitjana y sus marcas en Henkel Ibérica será determinante ya no sólo del éxito
de esta adquisición, sino del refuerzo de todos los negocios de Henkel Ibérica frente
al reto de la integración europea.»
Miquel Esteve, director de marketing y comercial de Henkel Ibérica, S.A., recordaba

las palabras de su jefe en aquel mes de octubre de 1986, mientras se planteaba los problemas
y oportunidades que se le presentaban a partir de la reciente adquisición de su competidor
directo en el mercado de vajillas, S.A. Casamitjana Mensa. Henkel había adquirido esta firma
a Clorox, Inc. de San Francisco (Estados Unidos), por intercambio de acciones de Henkel
contra la totalidad del capital de S.A. Casamitjana Mensa. Esteve había recibido el encargo
de integrar las operaciones de marketing y ventas de ambas firmas. En particular, de la
integración de las marcas, las fuerzas de ventas, la nueva situación frente a la distribución
(que había iniciado una imparable carrera hacia la concentración de ventas) y las operaciones
de fabricación de la empresa resultante de esta absorción.
(*) Caso de la División de Investigación del IESE.

Preparado por Margarita Carrasco, asistente de investigación, y Esteve Farrero, bajo la supervisión del
profesor José Luis Nueno, como base de discusión y no como ilustración de la gestión, adecuada o
inadecuada, de una situación determinada. Enero de 1993
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Universidad de Navarra M-908
I. Antecedentes
1. Historia de Henkel
La primera fábrica de Henkel fue instalada en Düsseldorf (Alemania), por Fritz

Henkel, en 1876. Su primer producto para el lavado fue un reblandecedor de la suciedad
llamado Henko, y en 1907 apareció el primer detergente, bajo el nombre de Persil.
En 1986, Henkel KGaA era ya uno de los mayores grupos industriales del mundo en
el sector oleoquímico y de fabricantes de adhesivos, con actividades comerciales en 163
sociedades en 37 países (véase Anexo 1), y una plantilla de 38.000 trabajadores a nivel
mundial. Su gama de más de 8.000 productos se dividía en cinco sectores: productos
químicos de base para la industria transformadora; higiene y limpieza industrial; adhesivos y
productos químicos técnicos de marca; cosmética e higiene corporal; detergentes y productos
de limpieza. Además, era una de las empresas líderes en Europa en cuanto a detergentes,
productos de limpieza, higiene corporal, cosméticos y tratamiento químico de superficies.
Henkel KGaA tenía cinco unidades de negocio importantes. De las cinco, dos
representaban el 60% de las ventas: detergentes universales y productos químicos. El resto
eran: cosmética, con productos como Fa, Shim, Poly-Kur, Diadermin; división adhesivos,
que agrupaba las operaciones de colas, donde se incluían Pritt, Patex y todas las colas
industriales, y la otra división con productos de gran consumo e industriales, que Henkel
vendía para todo el sector de automoción.
En 1960, la firma matriz Henkel KGaA se estableció en España bajo el nombre de

Henkel Ibérica, S.A., a través de la compra de acciones de Productos de Gota de Ambar,
S.A., fundada en 1941. En 1986, Henkel Ibérica, S.A. era un grupo compuesto por cuatro
empresas con sede central en Barcelona: Henkel Ibérica, S.A., S.A. Casamitjana Mensa,
Plastrom, S.A. y Pulcra, S.A. (véase Anexo 2). En su gama de productos se encontraban
Dixan, Wipp Expres (a mano), Vernel, Perlan, Tenn, Mistol y Micolor (véase Anexo 3).
Henkel Ibérica, con sus 40.000 millones de pesetas de facturación, representaba el 7% de la
facturación del grupo Henkel KGaA, que en esos años facturaba 560.000 millones de pesetas.
2. Historia de Casamitjana
S.A. Casamitjana Mensa fue fundada en 1889. Líder absoluta en el mercado español de
lejías, con casi 100 años de experiencia y tradición, su cartera de productos se centraba en tres
marcas de lejías (Conejo, Neutrex, Estrella), y Conejo Vajillas. En el año 1981 fue adquirida por la
compañía Clorox, convirtiéndose así en la única operación europea de esta empresa multinacional
americana. A partir de entonces, Casamitjana pasó de ser una compañía orientada a un comercio
tradicional a funcionar basada en criterios de actuación de una compañía multinacional.
3. Casamitjana Mensa y Clorox
A principios de 1982, con la integración de S.A. Casamitjana Mensa en Clorox, se

configuró una nueva estructura en todos los departamentos de la compañía, lo que significó el
primer gran cambio hacia un modelo de actuación diferente a la etapa anterior.
En septiembre de 1983 se lanzó Lejía Estrella, siendo un autentico éxito, tanto por la
novedad que aportaba el producto como por la fórmula implementada para su lanzamiento.
Sin embargo, la información que se filtraba sobre Casamitjana-Clorox era que en los tres
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últimos ejercicios (1982-1984) la compañía daba pérdidas, y se rumoreaba su posible

integración en otra empresa multinacional. Entre las empresas que se mencionaban se
encontraba Henkel, hecho que causaba cierta inquietud en toda la plantilla de Casamitjana
debido a la política que desde fuera se percibía de este grupo y al temor de una posible
reestructuración de la plantilla.
La razón principal de adquirir Casamitjana-Clorox era diversificar a Henkel Ibérica en

un mercado en el cual no estaba presente, el de las lejías. Los directivos de Henkel Ibérica
sabían que Casamitjana-Clorox tenía una estructura sofisticada y una forma comercial
complicada, y creían que integrando Casamitjana a la estructura de Henkel, mucho más metódica
y de líder, tendrían más capacidad de negociación en el mercado y le podrían sacar más partido.
La dificultad de algunas empresas (generalmente locales) para hacer frente a la pan-

europeización de los mercados, había abierto una posibilidad de crecimiento a las grandes
empresas multinacionales (Procter, Henkel, Benkiser, Lever, etc.) que habían empezado ya la
competencia por la compra de otras empresas que las consolidaría en el mercado europeo.
Procter había estado en «joint venture» con Clorox y era líder en Italia con las lejías. Por tanto,
era lógico pensar que estas multinacionales, que ya estaban presentes en el mercado de lejías, se
interesaran en el mercado español, segundo mayor mercado de Europa para ese producto.
En Henkel, por encima de los problemas estructurales estaban seguros de que al

comprar tres marcas que eran líderes en el mercado de lejías harían un gran negocio. Cuando
Henkel estudió la posibilidad de la adquisición de Casamitjana, lo primero que vio fue que
esa adquisición, a nivel comercial o de marketing, les haría más fuertes en el mercado porque
adquirían tres marcas que representaban el 30% de la producción de lejías, unos
3.000 millones de facturación y, por tanto, aumentaba su diversidad de cara al comercio y su
oportunidad de ganar dinero.
Por tanto, en octubre de 1985 Henkel adquirió S.A. Casamitjana Mensa. El objetivo
inmediato del director comercial fue analizar las causas de las fuertes pérdidas en
participación, distribución y penetración para intentar frenarlas, y un segundo paso consistió
en decidir estratégicamente qué hacer con Conejo Vajillas: los problemas internos de gestión
y la estrategia de coordinación dentro de la cartera de productos del grupo Henkel.
Aunque las tres marcas de lejías de Casamitjana no representaban ningún problema,

ya que Lejía Conejo, Neutrex y Estrella no entraban en competencia con la cartera de Henkel
(las lejías cubrían otras necesidades más básicas y, por tanto, no había solapamiento), sí
exigieron un gran esfuerzo de tiempo dado el desconocimiento de esta categoría de producto
por parte de Henkel.
El mercado de las lejías era muy grande, y su fórmula, basada en un porcentaje de

cloro y tensoactivos, obligaba a hacer un gran trabajo de marketing para vender un «premium
price» contra miles de productores locales de lejías.
4. Conejo Vajillas
El punto clave de toda esta adquisición para el área comercial era Conejo Vajillas.
Esta marca, que en aquel momento era segunda (en toneladas) en el mercado de lavavajillas
(véanse Anexos 4 y 5), había sido lanzada por Casamijana Mensa en 1968 como una «brand
extensión» de la Lejía Conejo, y sus características de producto (envase y fórmula) eran muy
similares a Mistol, aunque con un precio inferior (véase Anexo 6). Todo ello supuso la
incorporación de una nueva marca al grupo Henkel en una categoría de productos que era
ampliamente dominada por la empresa con Mistol.
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Desde su inicio, Clorox intentó diferenciar a Conejo Vajillas de Mistol, destacando

levemente su imagen de cuidado de manos. A principios de 1985 la marca consiguió su

máximo histórico de participación de mercado en toneladas (16,1%), aunque desde entonces
empezó a perder participación (véase Anexo 7). A Esteve le preocupaba esta relativa
indiferenciación entre Mistol y Conejo Vajillas, sobre todo a raíz de este declive en
participación de la segunda, porque no sabía si se debía a la posición de Clorox frente al
canal, al posicionamiento de Conejo Vajillas o a una baja en la moral de la fuerza de ventas
de Casamitjana.
Durante la etapa en Clorox, los directivos comerciales de esta firma habían tratado
de mantener una alta participación en el mercado de lavavajillas llevando a cabo acciones
como «Vale On-Pack» en los formatos de 1 y 1,5 kg, y una diferencia en precios con Mistol
que oscilaba entre un 10 y un 15%.
II. El mercado de lavavajillas en España
En España había cuatro grandes mercados de limpieza:
1. Detergentes universales, con 62.000 millones de pesetas de facturación

2. Lavavajillas, con 16.000 millones
3. Suavizantes, con casi 11.000 millones
4. Lejías, con 13.000 millones
Fuente: Elaboración propia.
Aparte de estos cuatro grandes mercados de limpieza, existía otro mercado unido a
la lejía, el de los limpiahogares, que representaba otros 6.000 millones.
El mercado de lavavajillas en España estaba dominado por tres multinacionales

(Lever, Procter y Henkel) y una empresa nacional (Camp). La cartera de productos de estas
compañías se componía de las siguientes marcas: Luminoso, de Lever; Fairy, de Procter;
Mistol y (desde la adquisición de Casamitjana) Conejo, de Henkel; y, finalmente, Coral, de
Camp. Además de éstas, existían otras marcas regionales, como Aros, Raky, Tres Sietes,
Flota, etc., con una baja participación, y las marcas de distribuidores (Pryca, Continente,
Spar, etc.), cada día con mayor protagonismo en el mercado (véase Anexo 8).
Los lavavajillas estaban en una fase de madurez, con una penetración del 91,8% en
los hogares en 1986, y un consumo promedio por hogar de 24 kg/año. El volumen de
consumo en el mercado (en toneladas) se había incrementado respecto a 1985 en un 5%.
Volumen de consumo
(En toneladas)
1985 1986 +/–porcentaje
143.189 150.533 +5
Fuente: Nielsen.
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1. Hábitos de lavado
Los atributos más valorados en lavavajillas eran: eliminación de la grasa (93,6%),

precio razonable (84,1%), cundiente (80,4%), concentración (63,6%) y cuidado de manos
(71,9%). (Véanse Anexos 9 y 10.)
Los hábitos de lavado están muy relacionados con la manera en que las compañías
posicionan sus marcas. Así, el hecho de que en un determinado país exista una tendencia a
lavar «a chorro», es decir, situando los platos directamente bajo el chorro de agua, supone
que el producto que se utilice ha de ser muy eficaz, prácticamente eficaz al contacto. El
hecho de que exista el hábito de lavar en caliente implica el efecto contrario, ya que es más
fácil eliminar la grasa bajo esas condiciones. Por tanto, si los hábitos son de lavado en frío,
también se requieren detergentes más potentes. Otro hábito importante es la realización de
pretratamiento. Si no existe ese hábito, se exige mayor poder desincrustante al detergente.
Muchas amas de casa utilizaban unas gotas de lejía para el pretratamiento, dada la percepción
de eficacia que este producto tiene.
Cuando se producen las tres circunstancias (lavado a chorro, en frío y sin

pretratamiento), se crea un hueco de «concentración del detergente» en el mercado. Por tanto,
en el mercado existían dos categorías de lavajillas: lavavajillas concentrados (con un nivel alto
en tensoactivos, componente químico que permite la eliminación de la grasa, entre el 25 y el
45%) y lavajillas tradicionales (con un nivel medio de tensoactivos, entre 12 y 17%).
Igualmente, el uso de detergentes concentrados implica una mayor agresión

epidérmica, lo que dimensiona un atributo de cuidado de manos.
Otro atributo importante era el de comodidad. Se creía que un elevado número de

amas de casa valoraban positivamente el poder utilizar un mismo producto para varios usos.
De ahí el que otro de los ejes de toma de decisiones fuera el «universalista/especialista».
Como todo producto masivo, el atributo precio era una importante consideración para las
amas de casa.
Finalmente, existen otros atributos importantes en torno a los cuales se posicionaban

las marcas de lavavajillas. Algunas marcas que jugaban con el atributo de concentración, por
ejemplo, estaban empezando a plantear mensajes de cundiente o efectividad por dosis.
En cuanto a los hábitos en el lavado de vajillas, se podía observar que en España se

lavaba a mano en un porcentaje altísimo (92,5%); en seno (lavadero con agua) (55%), y a una
temperatura templada (40%), (véase Anexo 11). El mercado de los consumidores de
lavavajillas a máquina no había supuesto ninguna amenaza seria a los volúmenes del
mercado, debido a que la baja penetración de los lavavajillas automáticos impedía su
desarrollo.
En la evolución de los hábitos del consumidor de lavavajillas se observaba un

continuo incremento en la utilización de los lavavajillas líquidos. El consumo se había
estandarizado a nivel de 2 kg/mes, aunque la racionalización de compra por parte del ama de
casa, que buscaba el equilibrio entre ahorro total/ahorro por acto de compra, permitía también
el desarrollo de formatos intermedios (1,5 kg).
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2. Posicionamiento de las marcas

Las principales marcas en la categoría de lavavajillas concentrados eran Fairy y

Luminoso, con una participación global (en valor) del 14,8% sobre el total del mercado. Esta
categoría había experimentado un fuerte crecimiento respecto al año 1985 (véanse Anexos 5
y 12).
Segmento concentrado
1985 1986 +/-porcentaje
Millones de ptas. 1.809 2.489 +37,6

Toneladas 8.019 10.236 +27,6
Fuente: Nielsen.
La explicación fundamental de este crecimiento, además del esfuerzo comercial de

introducción y desarrollo de las nuevas marcas, radicaba en la importancia del poder
desengrasante como el atributo más valorado en los lavavajillas por el ama de casa.
Fairy había sido muy activo dentro de esta categoría en el último año. Era un
concepto antigrasa que además pretendía vender el concepto de cundiente (1); como líder,
había respondido con fuertes acciones promocionales ante el lanzamiento de Luminoso, de
Lever. Fairy estaba posicionado como un triple concentrado, mientras que Luminoso
era doble concentrado. Sus prestaciones justificaban el que fuera la marca que aplicara el
«premium» más alto del mercado. El Anexo 13 muestra los esfuerzos de comunicación,
medidos en términos de inversión en medios, que habían desarrollado las diferentes marcas
de esta categoría de productos.
Las principales marcas en la categoría de lavavajillas tradicionales eran Mistol,

Conejo, Coral, Aros y, recientemente, las marcas de distribuidores, con una participación
global del 82% sobre el total del mercado. El crecimiento en volumen de esta categoría había
sido mucho más discreto que en el caso de los concentrados (véase Anexo 14).
Segmento tradicional
1985 1986 +/–porcentaje
Millones de ptas. 10.503 11.933 +13,6

Toneladas 135.170 140.296 +3,8
Fuente: Nielsen.
El perfil de imagen de las principales marcas de esta categoría, que suponían el 60%
del volumen de todo el mercado, era muy parecido. Eran productos que tenían una gran
relación calidad/precio, aunque se basaban también en su imagen de tradicionalidad y
confianza. Mistol, como líder, marcaba la pauta en todas las valoraciones de los atributos
anunciándose bajo el mensaje «Limpieza de confianza». Mistol era, además, universalista,
dado que un 20% de los consumidores lo utilizaban para lavar la cocina.
(1) Los concentrados eran productos «a premium», debido fundamentalmente a su mayor coste y a sus mayores
propiedades desincrustantes. Fairy había sido la primera marca que había intentado justificar el «premium»
por la vía de la dosificación del producto, utilizando dosis inferiores para obtener el mismo o mejor efecto
que con un producto tradicional.
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Conejo Vajillas tenía un posicionamiento similar a Mistol, aunque un 10/15% más

bajo en precio. El posicionamiento en «cuidado de manos» había sido muy tímido hasta la
fecha. El último mensaje que Conejo había postulado era «Suavidad en sus manos».
Cabe aquí también resaltar la aparición de las marcas de distribuidores (Continente,

Pryca, Vivó, Spar, etc.), que estaban alcanzando fuertes cuotas de participación,
especialmente en el canal hipermercados (véanse Anexos 15 y 16). El éxito de estas marcas
radicaba en su calidad relativa, la imagen de confianza del distribuidor y un posicionamiento
de precios agresivo generalmente un 25% más bajo que el líder, Mistol.
III. Las relaciones con el canal
El mercado de lejías, en el que había luchado tradicionalmente Clorox, era un

mercado con tres marcas nacionales (Conejo, Neutrex y Estrella) y varios centenares de
marcas regionales y locales. A nivel regional existían marcas como Alfonso o Guerrero, en
Cataluña; Tres Sietes, en Andalucía; La Tuna, en Madrid, y Unex en el Norte. Para competir
contra esas marcas regionales, Clorox había establecido planes regionales con diferenciales
de precios. Así, se hablaba de plan Andalucía o plan Valencia. En menor medida, Conejo
Vajillas participaba de esta planificación regionalizada. Una de las oportunidades implícitas
en el cambio de Clorox a Henkel era que permitiría redefinir y controlar las condiciones de
venta armonizándolas dentro del ámbito nacional, evitando grandes diferencias en los
descuentos a clientes y canales.
Esteve sabía que la regionalización favorecía la gran distribución, que obtenía casi
siempre la mejor condición regional a nivel nacional. Por tanto, anticipaba que la posición de
los distribuidores no iba a ser demasiado favorable a esa armonización. Se preguntaba
también cuál iba a ser el impacto de la absorción de Conejo Vajilla en los «rappels» de éste, y
de Mistol, a la distribución.
Uno de los aspectos que más se tuvieron en cuenta en el paso de Casamitjana a

Henkel fue el de las condiciones en «rappels», ya que al tener en Casamitjana una diferencia
en ± 1,5% frente a Henkel (su promedio de «rappel» era del 2%), podía suceder que los
clientes reclamasen a la división de Henkel las mismas condiciones.
Su plan consistía en la realización de acciones por marca y por canal a través de una
rigurosa consolidación de descuentos que permitieran conocer y mantener una coherencia en
los precios de cesión dentro del área de ventas, a fin de evitar diferencias interregionales. Se
mantendrían las condiciones de los «rappels» para no crear diferencias con otras divisiones,
ya que tenían descuentos superiores al resto de los competidores. También se planteaba el
poner a disposición de los jefes regionales de ventas un presupuesto (± 2%) para realizar
acciones «ad hoc» con clientes, manteniendo de ese modo la flexibilidad requerida.
Otro tipo de decisiones que se planteaba Esteve en 1986 era pasar de ciclos de venta
trimestrales (4 ciclos) a períodos de ventas bimensuales (6 ciclos), para potenciar las marcas
a base de aumentar su presencia en el punto de venta.
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IV. Fuerza de ventas

La incorporación de Casamitjana al grupo Henkel se percibió con incertidumbre

acerca del futuro y continuidad de algunos miembros del personal. Durante los últimos seis
meses previos a la incorporación se produjeron algunas bajas voluntarias, ante rumores de
que Casamitjana se integrara en una de las diferentes divisiones de Henkel. Si bien se había
anunciado que Casamitjana se mantendría como división separada, existían dudas incluso
entre los propios directivos de Henkel de que esto debiera ser así. Para complicar este
aspecto, la imagen que el personal de Clorox tenía de Henkel era de empresa dura y de
planteamientos muy rígidos, en contraste con la flexibilidad de Clorox. Se rumoreaba,
además, que la política de salarios de Henkel era inferior a la de Clorox, y eso generó
inquietud, especialmente entre el personal de ventas.
Por su parte, Henkel también se cuestionaba si debería mantener los dos equipos o
hacer una selección, es decir, quedarse con lo mejor de cada fuerza de ventas o despedir a
todo el equipo de ventas de Casamitjana y quedarse sólo con el de Henkel. El volumen que
tenía que absorber Henkel (casi 110.000 toneladas), y la alternativa de tener que indemnizar
a 80 personas, unida al hecho de que dentro de sus planes de crecimiento se tenía pensado, a
medio plazo, hacer tres lanzamientos estratégicos, (WIPP Baja Espuma, Estrella Pino y
Conejo Baño), eran factores a considerar en esta decisión. Existían, por otra parte, fuertes
dudas de que pudiera implantarse un posicionamiento tan delicado como el de los dos
lavavajillas integrando las dos fuerzas de venta en una sola. ¿Sería posible evitar la tendencia
natural de las dos fuerzas de ventas a competir? ¿Cómo podría hacérseles respetar sus
respectivos mercados? En otras palabras, ¿debía perseguirse la coordinación de los esfuerzos
o, por el contrario, debía estimularse la competencia entre las marcas?
V. La decisión de reposicionamiento
El siguiente paso, una vez tomada la decisión de comprar Casamitjana, suponía

decidir estratégicamente qué hacer con la marca a la luz de los problemas que parecía estar
atravesando y de las oportunidades que ofrecían las diferentes alternativas.
En concreto, Esteve contemplaba cuatro posibles reposicionamientos. La primera

alternativa era la de mantener el posicionamiento actual, dejando a Conejo Vajillas cerca de
Mistol, y buscando un precio que en lugar de un 12 ó 10% de «premium» permitiera sólo el
6%, y la posibilidad de seguir invirtiendo en publicidad buscándole un concepto de sombra
de líder, sin ninguna promesa muy superior, pero que ofreciera, por ejemplo, «limpieza
perfecta». Esta estrategia, que era la que había estado haciendo Casamitjana, se tenía que
llevar a cabo subiendo un poco los precios, de forma que se pudiera seguir invirtiendo en
publicidad, ya que ir solamente a remolque del líder, sin diferenciarse en el concepto
publicitario, podría ser disfuncional a medio plazo.
La segunda alternativa en que se pensó sugería utilizar a Conejo Vajillas como

«flanqueador» (1) de Mistol. Este flanqueo podía ser buscando un concepto único, como
cuidado de manos, distinto al que ofrecían Mistol y Fairy, que justificase un precio superior o
igual a Mistol. Otra alternativa de flanqueo era lanzar a Conejo Vajillas como un lavavajillas
concentrado, pero con un concepto distinto al del poder contra la grasa, por ejemplo «para
suciedad difícil», o utilizando un concepto universalista que justificara un precio superior en
función de la concentración del producto.
(1) Se entiende por flanqueador todo lanzamiento de una nueva marca en una categoría en la que ya se compite
con otra marca. El objetivo del flanqueador es el cubrir huecos de mercado que pudieran ser cubiertos por
marcas competidoras, creando un efecto «emparedado» de la marca focal.
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La tercera alternativa era reposicionar como un «flanker» por debajo. Esta estrategia
asumía que Conejo Vajillas no soportaría un posicionamiento superior al que ya tenía, debido
a que había surgido como una «extensión de marca» (1) de lejía Conejo. Ese posicionamiento
no dejaba de tener su utilidad, al ser defensivo de Mistol frente al empuje de las marcas
regionales y de la distribución. Esta alternativa lógicamente tendría que evaluarse en función
de la cuenta de resultados, teniendo en cuenta los márgenes operativos y comerciales que
quedaban. Se corría el riesgo de que esta decisión permitiera sólo proteger a Mistol durante
algunos años, y que la marca fuera cayendo sin que se obtuviera ninguna ganancia.
La cuarta alternativa suponía intentar subir los precios en Conejo Vajillas perdiendo
participación de mercado y consiguiendo que parte de las consumidoras de dicho producto
pasara gradualmente a Mistol. La estrategia requeriría hacer ofertas con Mistol. El objetivo
era que las consumidoras fueran perdiendo fidelidad a Conejo Vajillas y así eliminarlo,
consiguiendo además obtener ganancias subiendo los precios, pero sin invertir.
Esteve evaluaba todas estas opciones a la luz de una serie de criterios, el más
importante de los cuales era la necesidad de que existiera un «tamaño mínimo» en el
reposicionamiento, de manera que justificara los recursos mínimos para que la distribución
aceptara la marca en el lineal. Esteve estimaba que una marca de lavavajillas precisaba como
mínimo una inversión anual de 250 millones de pesetas para reposicionar en el primer año, y
entre 180 y 200 millones en los años consecutivos. Del mismo modo, estimaba que con
menos de un 10% del lineal de lavavajillas era muy difícil conseguir que una marca fuera
viable a largo plazo.
Conclusiones
La decisión de comprar Casamitjana Mensa, y la integración de todas sus

actividades a la estructura de Henkel, habían planteado un enorme reto al director comercial
encargado de evaluar las diferentes alternativas de la marca desde un punto de vista
comercial. Esteve estaba ciertamente preocupado. Por un lado, se preguntaba cuánto iban a
tardar las grandes cadenas de distribución en llamarle a negociar nuevas condiciones sobre la
base de las mejores de entre las dos marcas, o una ponderación entre ellas. ¿Era razonable
ceder ahora que entre las dos marcas contaba con más del 50% de la participación en
toneladas en la categoría? ¿Hasta cuánto? Pensaba también que la existencia o no de fuerzas
de ventas separadas podía tener una importante influencia en las condiciones resultantes.
Le inquietaba el posicionamiento actual de las marcas. ¿Estaba Conejo Vajillas en el

mejor lugar? Si era así, ¿por qué estaba perdiendo cuota? ¿Capitalizaba ese lugar en la
complementariedad de posicionamientos o, por el contrario, suponía solapes disfuncionales?
Por último, debía esbozar las líneas generales de la planificación comercial de

Conejo Vajillas, particularmente teniendo en cuenta el posicionamiento propuesto. ¿Qué plan
comercial sería el mejor para el posicionamiento elegido? ¿Qué cambios suponía en la
planificación de Mistol?
(1) Se entiende por extensión de marca todo lanzamiento de la misma marca en una categoría distinta. El
objetivo suele ser minimizar los costes de lanzamiento o capitalizar en la franquicia de la marca matriz.
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Anexo 1
HENKEL IBERICA: EL RELANZAMIENTO DE CONEJO VAJILLAS
Países en los que opera Henkel KGaA
Europa América Africa
Austria Canadá Argelia

Bélgica Estados Unidos Irán
Chipre México Kenya
Dinamarca Costa Rica Marruecos
España Guatemala Mauritania
Finlandia El Salvador Tanzania
Francia Brasil Zimbabwe
Reino Unido Honduras
Países Bajos Chile
Irlanda Colombia
Italia Venezuela
Noruega
Portugal
Suecia
Suiza
Turquía
Asia Oceanía
Corea Australia
China Nueva Zelanda
Hong Kong
India
Japón
Indonesia
Filipinas
Malasia
Taiwan
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Anexo 2
Empresas del grupo Henkel Ibérica, S.A.
Henkel Ibérica, S.A. Fábricas
1. División adhesivos industriales Malgrat

Adhesivos de marca y decoración
Grasas comestibles
Detergentes Montornés
2. S.A. Casamitjana Mensa Bilbao

Sevilla
Montgat
Cañellas
3. Plastrom, S.A. San Adrián
4. Pulcra, S.A. Barcelona
Anexo 3
Henkel Ibérica, S.A.
Productos:
Detergentes para la ropa: Dixan

Wipp Express (a mano)
Suavizante Vernel
Ropa delicada Perlan
Limpiahogares Tenn
Lavavajillas Mistol
Ropa de color Micolor

Anexo 4
IESE
Total lavavajillas a mano
(Porcentaje)
Lavavajillas a mano – (INC – 1) Ventas en millones de pesetas
España
100 100 Total España 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
1.231,24 1.442,29 Total 187.316 187.374 197.748 204.102 210.312 211.402 220.301 220.744 233.024 237.007 254.311 240.216 256.987
39,6 39,7 Mistol 40,8 39,7 39,3 40,1 40,1 39,4 39,1 40,2 40,2 39,6 39,2 40,1 38,9
11,7 9,0 Conejo 13,3 14,5 12,7 12,2 11,4 10,6 9,4 9,3 9,2 9,3 8,9 8,7 8,5
0,7 Blancol 1,1 1,0 0,9 0,9
5,2 5,4 Aros 5,0 4,7 4,9 5,2 4,9 5,8 5,5 5,4 5,8 5,4 5,9 5,4 4,8
12
2,8 2,7 Pril limón 2,2 2,4 2,3 2,3 2,9 3,4 3,6 3,2 3,2 2,8 2,7 2,5 2,2
6,6 6,5 Coral limón 6,2 6,4 6,7 6,7 6,5 6,4 6,6 6,2 6,1 6,6 6,6 6,5 6,8
11,9 12,3 Fairy 11,4 11,7 12,4 11,4 10,8 12,0 13,1 13,5 11,8 11,1 11,8 12,4 13,1
2,3 1,9 Gior vajillas 2,4 2,3 2,5 2,5 2,4 2,2 2,0 2,1 2,3 1,7 1,9 1,7 1,9
2,5 Luminoso 0,5 3,4 3,9 3,3 3,6
19,9 19,3 Otras marcas 18,6 18,2 19,2 19,6 21,0 20,2 20,7 20,1 21,0 19,0 18,2 18,5 19,4
+17 Año anterior +20 +21 +19 +22 +23 +22 +18 +18 +18 +16 +21 +14 +17
41,1 42,1 Compras Mistol 41,5 40,1 40,3 40,8 41,1 41,8 42,4 41,0 42,5 40,8 43,1 42,6 42,5
58,3 58,0 Ventas hasta 1.000 58,0 57,9 57,3 56,7 57,8 59,7 60,0 60,5 57,7 57,9 57,9 56,9 57,5
28,0 29,9 Ventas 1.001 - 2.000 27,8 28,3 29,0 29,6 28,2 26,6 26,4 26,5 28,7 29,5 29,5 29,6 29,4
13,7 13,1 Ventas 2.001 y más 14,3 13,8 13,7 13,6 14,0 13,7 13,6 13,1 13,6 12,6 12,6 13,5 13,1
M-908
593-027
ND ND ND EF ME MJ JA SO ND EF MA MJ JA SO ND
1985 1986 1984 1985 1986
Copyright A.C. Nielsen Company 0070 0
Anexo 5
IESE
Total lavavajillas a mano
(Porcentaje)
Lavavajillas a mano – (INC – 1) Ventas en toneladas

España
100 100 Total España 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
143.190 150.533 Total 23181.0 22714.4 23452.4 23922.5 24455.1 23942.4 24703.3 23600.8 24830.3 24778.7 26137.4 24783.4 26401.9
40,8 42,2 Mistol 41,7 40,5 40,3 41,2 40,8 40,6 41,2 42,3 42,0 41,8 42,1 42,9 42,0
12,8 10,0 Conejo 14,8 16,1 14,0 13,1 12,2 11,5 10,3 10,3 10,0 10,4 9,9 9,7 9,6
0,8 Blancol 1,2 1,2 1,1 1,0
5,7 6,1 Aros 5,3 5,1 5,4 5,7 5,3 6,4 6,2 6,1 6,5 6,1 6,7 6,2 5,3
13
2,0 1,3 Pril limón 2,0 2,2 2,1 2,1 2,2 1,9 1,8 1,6 1,5 1,3 1,3 1,1 1,0
6,0 6,0 Coral limón 5,4 5,8 6,1 6,1 6,0 5,9 6,0 5,7 5,5 6,0 6,0 6,0 6,5
3,8 3,9 Fairy 3,6 3,6 3,8 3,4 3,2 3,7 4,1 4,2 3,6 3,5 3,7 3,9 4,2
2,4 2,1 Gior vajillas 2,5 2,4 2,6 2,6 2,4 2,3 2,1 2,3 2,5 1,8 2,0 1,9 2,1
1,6 Luminoso 0,3 2,2 2,6 2,2 2,4
26,6 26,1 Otras marcas 24,7 24,3 25,9 25,9 27,8 27,6 28,2 27,6 28,2 25,7 24,5 25,1 25,9
+5 Año anterior +5 +6 +7 +10 +11 +11 +7 +4 +6 +4 +7 +4 +7
41,1 42,1 Compras Mistol 41,5 40,1 40,3 40,8 41,1 41,8 42,4 41,0 42,5 40,8 43,1 42,6 42,5
50,5 49,2 Ventas hasta 1.000 50,3 50,5 49,7 49,8 50,4 51,4 51,1 51,3 49,0 49,3 49,3 48,1 48,5
30,9 32,7 Ventas 1.001 - 2.000 30,3 30,9 31,8 32,2 30,8 29,7 30,1 30,4 32,4 33,2 33,3 33,4 33,5
18,6 18,1 Ventas 2.001 y más 19,5 18,6 18,5 18,0 18,8 18,8 18,8 18,3 18,6 17,5 17,4 18,6 18,0
M-908
593-027
ND ND ND EF MA MJ JA SO ND EF MA MJ JA SO ND
1985 1986 1984 1985 1986
Copyright A.C. Nielsen Company 0060 0
Anexo 6
IESE
Evolución de precios de los lavavajillas Mistol y Conejo
95
90
85
Precio
MISTOL
80
14
CONEJO
75
70
65
EF MJ SO EF MJ SO EF MJ SO
1984 1984 1984 1985 1985 1985 1986 1986 1986
Períodos
M-908
593-027
IESE
Anexo 7
Evolución del lavavajillas Conejo
17
Participación en toneladas (porcentaje)
16
15
15
14
13
12
11
10
9
EF MJ SO EF MJ SO EF MJ SO
1984 1985 1984 1985 1985 1985 1986 1986 1986
Períodos
M-908
593-027
IESE
16
Anexo 8

M-908
593-027
IESE
17
Anexo 8 (continuación)
M-908
593-027
IESE
18
Anexo 8 (continuación)
M-908
593-027
Muy importante (porcentaje)
100
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Cuida las 0
manos
Disuelve y
elimina
eficazmente

la grasa
Es un
producto muy
concentrado
Perfil ideal del lavavajillas líquido (1)

Tiene una
gran fuerza
de limpieza
Contiene
Anexo 9
sustancias que
cuidan la piel
Tiene un
olor muy
agradable
La espuma
dura mucho
en el agua
Deja la
vajilla y la
cristalería muy
brillantes
Una botella
de esta marca
cunde mucho
Con esta
marca no es
necesario secar
la vajilla
M-908 Universidad de Navarra

593-027 19 IESE
Muy importante (porcentaje)
Lavavajillas
10
20
30
40
50
60
70
80
90
moderno, con
los últimos 0
adelantos de la
tecnología
Lavavajillas
que me gusta,
me resulta
simpático

Marca muy
segura de sí
misma
Perfil ideal del lavavajillas líquido (2)

Cumple lo
que promete
Da la impresión
Anexo 10
de ser marca
muy activa
Lavavajillas
de gran calidad
La publicidad
de la marca
me gusta
Marca que
tendrá éxito
en el futuro
Tiene buena
fama
Vale su precio,
precio razonable
M-908 Universidad de Navarra

593-027 20 IESE
Anexo 11
IESE
Hábitos de lavado de vajilla
General Detergente Suciedad Lavaplatos

Modo de lavar Dónde Suciedad más frecuente No lavaplatos
A mano Vierten en agua 64 Grasa 95 Muy caro 61
A máquina 92,5 Vierten en estropajo 33 Restos salsa 87 Poca gente 43
En seno 7,5 Vierten en platos 3 Restos leche/derivados 87 Más limpio a mano 26
A chorro 55 Cuándo (en seno) Manchas café/té 78 Poco sitio 25
Frecuencia 45 Pica llena de agua 61 Restos bebidas 72 Frecuencia
Inmed. después comidas Mientras se llena 23 Una vez al día 43
Parcialmente/acumula 74 Primeros productos 14 Proced. posteriores Dos veces al día 10
3 veces al día 26 Cuándo añaden Aclarado Menos de una vez al día 47
2 veces al día 62 Agua sucia 77 A chorro 92 Cuándo
Menos de 2 veces al día 31 No hay espuma 31 En seno 8 Sólo lleno 91
Agua 7 Agua huele mal 5 Para eliminar espuma 94 Parcialmente lleno 9
21
Caliente Agua con grasa 24 Eliminar restos de comida 34 Antigüedad
Templada 33 Cómo dosificar Eliminar gérmenes/bacterias 19 4 años o más 67
Fría 40 A ojo 93 Eliminar cercos/manchas 17 13 años 28
Instrumento 31 Con instrumento 7 Secado Menos de 1 año 5
Estropajo de fibra 67 Sí (total/parcial) 27 Pretratamiento
Estropajo + esponja 30 Manos Dejar escurrir 73 A mano 41
Estropajo metálico 27 Guantes En lavaplatos 12
Esponja 7 Sí (siempre/a veces) 26 No 47
Cepillo 2 No 74 A mano
Manos ásperas Madera/plástico 45
Sí 43 Sartenes/ollas 20
No 57 Platos no limpios 50
Crema Platos grandes 40
Sí (siempre/a veces) 55 Platos delicados 35
No 45 Abrillantador
Sí (siempre/a veces) 87
No 13
Sal
M-908
593-027
Sí (siempre/a veces) 80
No 20
IESE 22 593-027
Anexo 12
Evolución de los lavavajillas concentrados
5
Participación en toneladas
4
(porcentaje)
LUMINOSO
3
FAIRY
0
1983 1984 1985 1986
Período
Anexo 13
IESE
SOV
Total lavavajillas mano 1985 Porcentaje 1986 Porcentaje

–Millones de ptas.– 509,0 100,0 793,3 100,0
MISTOL 223,7 43,9 249,7 31,5

*HENKEL
CONEJO VAJILLAS 48,1 9,4 94,1 11,9
*SACM
**GRUPO HENKEL 271,8 53,4 343,8 43,3
23
LUMINOSO 0,0 0,0 181,5 22,9
*LEVER
FAIRY 148,1 29,1 165,2 20,8
*PROCTER
CORAL 55,5 10,9 46,1 5,8
*CAMP
AROS 0,0 0,0 0,0 0,0
*BILORE
GIOR VAJ. 6,1 1,2 19,2 2,4
*ROIG
RAKY 23,8 4,7 26,9 3,4
*IND MARCA
O MARCAS 3,7 0,7 10,6 1,3
M-908
593-027
(*) SOV «(SHARE OF VOICE)» = Millones de inversión en media que cada marca ha realizado en un año. SOV es el
porcentaje de la marca sobre el total del mercado de lavavajillas a mano.
Anexo 14
IESE
Evolución de los lavavajillas tradicionales
45
40
35
MISTOL
30
OTRAS MARCAS
25
CONEJO
20
24
15 MARCAS DE
DISTRIBUIDORES
10
0
1983 1984 1985 1986
Período
M-908
593-027
Anexo 15
IESE
Evolución de la participación en hipermercados
23

21
19
17
CONEJO
15
13 MARCAS DE DIST.
25
11
9
7
5
Primer trimestre 1985 Cuarto trimestre 1986
Período
M-908
593-027
IESE 26 593-027
Anexo 16
Peso canales de distribución, 1986
15%
23%
Supermercados
Autoservicios
Hipermercados
23%
Tradicionales
Droguerías
23%
16%
Anexo 17
IESE
Cuenta de explotación lavavajillas
Año 1985 Porcentaje Año 1986 Porcentaje

Millones s/I.N. Millones s/I.N.
KILOS VENDIDOS 18.850 17.408

INGRESO BRUTO 1.145,2 1,2 1.124,6 1,2
DESCUENTOS 166,8 0,2 171,1 0,2
INGRESO NETO 978,4 100,0 953,5 100,0
COSTES PRODUCCION 658,8 67,3 536,2 56,2
APOYOS
*TRANSPORTE 78,9 8,1 73,4 7,7
27
*«RAPPELS» 53,9 5,5 45,5 4,8
*COMISIONES 21,7 2,2 18,7 2,0
PROMOCIONES
*A CANAL 4,8 0,5 8,5 0,9
*A CONSUMIDORA 1 0,1 5,6 0,6
MARKETING
*PUBLICIDAD 25 2,6 115 12,1
*PLV 0 0,0 0,9 0,1
*CONVENCIONES 0 0,0 0 0,0
*INV. MERCADOS 0 0,0 5 0,5
MARGEN COMERCIAL 134,3 13,7 144,7 15,2
COSTES FIJOS 83 8,5 76,3 8,0
MARGEN ANTES DE IMPUESTOS 51,3 5,2 68,4 7,2
M-908
593-027
Nota: I.N. = Ingreso neto.
Anexo 18
IESE
Cuenta de explotación lejias
Año 1985 Porcentaje Año 1986 Porcentaje

Millones s/I.N. Millones s/I.N.
KILOS VENDIDOS 81.250 87.121

INGRESO BRUTO 3.342,6 124,3 3.792,5 120,5
DESCUENTOS 652,5 24,3 644,7 20,5
INGRESO NETO 2.690,1 100,0 3.147,8 100,0
COSTES PRODUCCION 1.507,1 56,0 1.309,8 41,6
APOYOS
*TRANSPORTE 374,1 13,9 409,5 13,0
28
*«RAPPELS» 141,7 5,3 176,3 5,6
*COMISIONES 43,6 1,6 91,2 2,9
PROMOCIONES
*A CANAL 30 1,1 40,9 1,3
*A CONSUMIDORA 15,5 0,6 28,3 0,9
MARKETING
*PUBLICIDAD 167,5 6,2 377,7 12,0
*PLV 6 0,2 12,6 0,4
*CONVENCIONES 0 0,0 0,0
% 0,0
*INV. MERCADOS 2,5 0,1 6,3 0,2
MARGEN COMERCIAL 401,2 14,9 761,2 24,2
COSTES FIJOS 361,4 13,4 343,1 10,9
MARGEN ANTES DE IMPUESTOS 39,8 1,5 350,3 11,0
M-908
593-027
Nota: I.N. = Ingreso neto.

M 0908 Henkel Ibérica

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IESE

«Henkel Ibérica tiene actualmente dos áreas de debilidad en sus mercados de

Miquel Esteve, director de marketing y comercial de Henkel Ibérica, S.A., recordaba

(*) Caso de la División de Investigación del IESE.

Copyright © 1993, IESE.

Ultima edición: 5/98

La primera fábrica de Henkel fue instalada en Düsseldorf (Alemania), por Fritz

En 1960, la firma matriz Henkel KGaA se estableció en España bajo el nombre de

3. Casamitjana Mensa y Clorox

A principios de 1982, con la integración de S.A. Casamitjana Mensa en Clorox, se

últimos ejercicios (1982-1984) la compañía daba pérdidas, y se rumoreaba su posible

La razón principal de adquirir Casamitjana-Clorox era diversificar a Henkel Ibérica en

La dificultad de algunas empresas (generalmente locales) para hacer frente a la pan-

En Henkel, por encima de los problemas estructurales estaban seguros de que al

Aunque las tres marcas de lejías de Casamitjana no representaban ningún problema,

El mercado de las lejías era muy grande, y su fórmula, basada en un porcentaje de

Desde su inicio, Clorox intentó diferenciar a Conejo Vajillas de Mistol, destacando

levemente su imagen de cuidado de manos. A principios de 1985 la marca consiguió su

II. El mercado de lavavajillas en España

En España había cuatro grandes mercados de limpieza:

1. Detergentes universales, con 62.000 millones de pesetas de facturación

El mercado de lavavajillas en España estaba dominado por tres multinacionales

Los atributos más valorados en lavavajillas eran: eliminación de la grasa (93,6%),

Cuando se producen las tres circunstancias (lavado a chorro, en frío y sin

Igualmente, el uso de detergentes concentrados implica una mayor agresión

Otro atributo importante era el de comodidad. Se creía que un elevado número de

Finalmente, existen otros atributos importantes en torno a los cuales se posicionaban

En cuanto a los hábitos en el lavado de vajillas, se podía observar que en España se

En la evolución de los hábitos del consumidor de lavavajillas se observaba un

2. Posicionamiento de las marcas

Las principales marcas en la categoría de lavavajillas concentrados eran Fairy y

1985 1986 +/-porcentaje

Millones de ptas. 1.809 2.489 +37,6

La explicación fundamental de este crecimiento, además del esfuerzo comercial de

Las principales marcas en la categoría de lavavajillas tradicionales eran Mistol,

1985 1986 +/–porcentaje

Millones de ptas. 10.503 11.933 +13,6

Conejo Vajillas tenía un posicionamiento similar a Mistol, aunque un 10/15% más

Cabe aquí también resaltar la aparición de las marcas de distribuidores (Continente,

III. Las relaciones con el canal

El mercado de lejías, en el que había luchado tradicionalmente Clorox, era un

Uno de los aspectos que más se tuvieron en cuenta en el paso de Casamitjana a

IV. Fuerza de ventas

La incorporación de Casamitjana al grupo Henkel se percibió con incertidumbre

El siguiente paso, una vez tomada la decisión de comprar Casamitjana, suponía

En concreto, Esteve contemplaba cuatro posibles reposicionamientos. La primera

La segunda alternativa en que se pensó sugería utilizar a Conejo Vajillas como

La decisión de comprar Casamitjana Mensa, y la integración de todas sus

Le inquietaba el posicionamiento actual de las marcas. ¿Estaba Conejo Vajillas en el

Por último, debía esbozar las líneas generales de la planificación comercial de

HENKEL IBERICA: EL RELANZAMIENTO DE CONEJO VAJILLAS

Países en los que opera Henkel KGaA

Europa América Africa

Austria Canadá Argelia

HENKEL IBERICA: EL RELANZAMIENTO DE CONEJO VAJILLAS

Empresas del grupo Henkel Ibérica, S.A.

Henkel Ibérica, S.A. Fábricas

1. División adhesivos industriales Malgrat

2. S.A. Casamitjana Mensa Bilbao

3. Plastrom, S.A. San Adrián

4. Pulcra, S.A. Barcelona

Henkel Ibérica, S.A.

Detergentes para la ropa: Dixan

Ropa delicada Perlan