E-0088-Pentagram-el Diseño Del Oficio

E-88
Noviembre del 2005

Este documento es una de las 26 copias autorizadas para utilizar en el MBA PT 2020-2021 , E. B., Ejecución, 2021-08-17
Pentagram: el oficio del diseño

Mª Julia Prats
Jordan Mitchell
«Pentagram es una empresa de diseñadores en la que el humor, la humanidad y la pasión por el

oficio tienen un papel tan importante como los beneficios»1.
Filosofía de Pentagram
Introducción
A principios de noviembre de 2004, John McConnell, uno de los diecinueve socios de Pentagram,
estaba preparando el informe sobre los resultados que se comentaría en la reunión semestral
de la empresa la semana siguiente, en México. Algunos de los socios más jóvenes de Pentagram
creían que, para seguir siendo competitivos ante los grupos publicitarios integrados de mayor
envergadura, sería necesario crear un puesto de consultor para un profesional con un master
en dirección de empresas, a fin de asegurar los futuros contratos con grandes empresas. Sin
embargo, el 75% de los socios no apoyaban la idea de que en la firma entrara por primera vez
un socio que no fuera ni profesional del sector en ejercicio ni diseñador.
McConnell, de 65 años, junto con otro socio que trabajaba en la oficina de Nueva York, dejarían
la empresa en la primavera de 2005. En sus 32 años en Pentagram, McConnell siempre había
fomentado el concepto de propietario profesional en ejercicio, así como la continua labor de
formación dentro de la compañía. Mirando hacia el futuro, McConnell se preguntaba cómo
compaginarían los socios restantes los valores originales con la adaptación a un mundo del
diseño comercial considerablemente cambiado.
1 About Pentagram, hoja informativa, Londres, 2004.
Caso preparado por la profesora Mª Julia Prats y Jordan Mitchell, asistente de investigación. Noviembre del 2005.
Los casos del IESE están diseñados para fomentar el debate en clase y no para ilustrar la gestión adecuada o inadecuada de
una situación determinada.
Este caso se ha escrito con la colaboración del EIC (Centro de Iniciativa Emprendedora e Innovación), IESE.
Copyright © 2005 IESE. Copyright de esta traducción © 2005 IESE. Para pedir copias de este documento diríjase a IESE
Publishing en www.iesepublishing.com, escriba a publishing@iese.edu o llame al +34 932 536 558.
No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de
ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios.
Última edición: 27/9/19

E-88 Pentagram: el oficio del diseño
Visión general del sector del diseño

El sector del diseño abarcaba una extensa variedad de disciplinas y, en general, se consideraba
que estaba formado por seis grandes categorías: diseño gráfico, arquitectura, interiorismo,
diseño industrial, comunicaciones digitales y moda. Las dimensiones del mercado eran difíciles
de cuantificar, ya que las actividades de diseño solían estar incluidas en empresas cuya actividad
principal no era el diseño. Las firmas y los profesionales independientes que ofrecían servicios
de diseño a otras empresas iban desde las personas que trabajaban de forma autónoma hasta
multinacionales muy diversificadas.
Diseño gráfico y digital. En el año 2004, el mercado estadounidense de las empresas y los
profesionales independientes de diseño gráfico estaba valorado en 11.000 millones de dólares,
con unas perspectivas de crecimiento hasta 13.000 millones hacia 20092. Unos 3.400 millones
procedían de los profesionales independientes, y el resto de las firmas de diseño. En Estados
Unidos, alrededor de 60.000 personas trabajaban en empresas de diseño gráfico, y había más
de 74.000 profesionales independientes3. En Reino Unido y Europa occidental, el sector del
diseño gráfico estaba valorado en unos 9.000 millones de dólares, y el crecimiento previsto se
encontraba entre el 2 y el 3%. Parte de ese crecimiento incluía el diseño gráfico vinculado a
plataformas digitales, como el diseño de páginas web. Para sacar provecho de la continua
proliferación de páginas web, varias firmas de diseño gráfico habían contratado a diseñadores
de páginas web internos o habían establecido alianzas con empresas externas dedicadas a este
tipo de diseño. Aunque el diseño gráfico y digital estaba creciendo tanto en Norteamérica como
en Europa, algunos observadores del sector, como la consultoría de gestión A. T. Kearney,
citaban el diseño gráfico como una área potencial en la que las empresas estadounidenses y
europeas deberían externalizar en busca de personal más barato en otros países en los próximos
años4. Otros observadores del sector creían que el diferencial de coste no sería tan marcado
como en el sector de la programación informática y que, por tanto, no generaría una pérdida
importante de puestos de trabajo de diseño.
Diseño arquitectónico. Se calculaba que en Estados Unidos los ingresos anuales del sector del
diseño arquitectónico superaban los 25.000 millones de dólares, y que había unos 91.000
arquitectos colegiados y más de 190.000 personas trabajando en despachos de arquitectura5.
Igual que los diseñadores gráficos, los profesionales que trabajaban solos representaban un
tercio de todas las firmas de arquitectura estadounidenses, y en las empresas restantes
trabajaban entre 2 y 49 personas. Sólo el 4% de las firmas de arquitectura de Estados Unidos
tenían más de 50 empleados. En Reino Unido, se calculaba que 32.000 arquitectos facturaban
unos 8.000 millones de dólares al año. Las estimaciones aproximadas eran que en Europa había
alrededor de 75.000 arquitectos y que el mercado estaba valorado en 15.000 millones de
dólares.
Diseño industrial. El sector del diseño estaba muy fragmentado y era muy competitivo. Las firmas
de diseño pequeñas y medianas intentaban especializarse en un segmento específico. Un
ejemplo de ello era Lunar Design, de California, que obtenía la mitad de sus ingresos del mercado
de la alta tecnología y había diseñado productos como el primer Powerbook de Apple y el primer
2 «The five-year outlook for graphic design», Printing News, volumen 154, nº 1, 3 de enero de 2005, pág. 2.
3 Ibídem.
4 Schroeder, Michael, «More U.S. Jobs Moving Offshore», Asian Wall Street Journal, 1 de mayo de 2003, pág. A2.
5 Web del American Institute of Architects, www.aia.org, consultada el 28 de marzo de 2005.
2 IESE Business School-University of Navarra

Pentagram: el oficio del diseño E-88
PDA de Palm6. De forma similar, Metaphase Design Group, con sede en Missouri, se centraba en
el diseño de productos relacionados con las manos: desde las botellas de Gatorade hasta
«ratones» ergonómicos para Microsoft7.
Los mayores competidores combinaban una completa gama de servicios de diseño con la
publicidad. El enfoque de estas empresas era muy diferente del de los diseñadores
independientes y las firmas de diseño medianas, ya que quien vendía los servicios al cliente era
un ejecutivo de cuentas, que luego pasaba la función de diseño a un equipo creativo.
Los tres grupos publicitarios más importantes del mundo eran Omnicom, WPP e Interpublic
Group of Companies. Los tres grupos empresariales disponían de una serie de agencias creativas
y de publicidad, empresas de planificación y compra de medios, firmas de estudios de mercado
y empresas de relaciones públicas. Desde la recuperación del mercado en 2003, los tres gigantes
se habían dedicado a comprar a lo grande, adquiriendo varias firmas de publicidad, creativas y
de nuevos medios. En el Anexo 1 se muestran los perfiles de varias firmas de diseño de tamaño
mediano y de varios grandes conglomerados publicitarios.
La historia de Pentagram
La fundación de lo que acabaría por llamarse Pentagram empezó en los años sesenta, cuando
Alan Fletcher y Colin Forbes pusieron en marcha una pequeña firma de diseño en Londres.
Forbes quería crear una empresa en la que los profesionales que trabajaban en ella fueran
también sus propietarios y los responsables de su gestión y mantenimiento. Cuando Bob Gill se
unió a Fletcher y Forbes en 1962, los tres fundaron Fletcher/Forbes/Gill, y se convirtió así en uno
de los primeros ejemplos de profesionales del sector del diseño que se unían para crear una
empresa. Gill estaba ansioso por incorporar a más profesionales, y fomentó la idea de igualdad
salarial y participación equitativa en los beneficios para cada socio, independientemente de la
antigüedad o de la habilidad de la persona para generar ingresos. Un arquitecto, Theo Crosby,
entró en la firma en 1965, añadiéndole una nueva dimensión, más allá de la disciplina del diseño
gráfico que aportaban los demás profesionales. Gill abandonó la empresa para regresar a
Estados Unidos en 1966, y Crosby/Fletcher/Forbes incorporó a otro diseñador gráfico llamado
Mervyn Kurlansky en 1969. En 1972, Kenneth Grange, un diseñador industrial que se había
hecho famoso por diseñar la conocida cámara Kodak Instamatic una década antes, se unió a los
otros cuatro diseñadores para formar Pentagram en Londres. En el Anexo 2 se muestra la
estructura original de Pentagram y su desarrollo con el tiempo.
Los cinco mantuvieron los principios iniciales establecidos por Gill. Como explicó Colin Forbes:
«La idea de la igualdad se remonta a nuestra primera empresa, Fletcher/Forbes/Gill, en la que
los tres socios decidían con igualdad de condiciones e igualdad de ingresos. Sin embargo, la
rentabilidad de cada socio se declaraba abiertamente, lo que introducía un elemento
competitivo»8. En su primer año de operaciones, Pentagram publicó un libro titulado
«Pentagram: The Work of Five Designers», que hablaba de la integridad del diseño y cómo los
cinco socios, trabajando juntos, mejorarían el diseño en la sociedad en general.
Los cinco socios también decidieron abrir las puertas a nuevos diseñadores emergentes que
encajaran culturalmente en la empresa y fueran capaces de ganar concursos de adjudicación de
6 Lunar Design Company Capsule, www.hoovers.com, consultada el 15 de marzo de 2005.

7 Metaphase Design Group, www.hoovers.com, consultada el 15 de marzo de 2005.
8 «Profile Pentagram Design», Phaidon Press, 2004, pág. 11.
IESE Business School-University of Navarra 3

lucrativos contratos de diseño. McConnell, que había dirigido su propia empresa de diseño
independiente, John McConnell Design, fue el primero en unirse a los cinco socios originales y
comentaba así hasta qué punto entrar en la firma había contribuido a su desarrollo como
diseñador: «Fue como dar un salto hacia adelante de quince años de una sola vez»9. En menos
de un año, McConnell puso en marcha Pentagram Papers, una serie de libros que constituían un
medio para que Pentagram expresara sus ideas. McConnell explicaba: «Pentagram Papers es la
manera de hablar de cosas del mundo que nos interesan. No es para impresionar a nuestros
clientes y mostrarles nuestro trabajo, sino que es como decir «nosotros vemos las cosas así». Es
una de nuestras mejores herramientas de ventas. Y cuando se los enseñamos a los ejecutivos, a
muchos les gusta, aunque otros no lo acaban de entender. Pero demuestra que nos interesamos
por el mundo en que vivimos». En el Anexo 3 se muestran ejemplos de algunos diseños
destacados de Pentagram, y en el Anexo 4 fotos de ediciones escogidas de Pentagram Papers.
McConnell creía que gestos como la publicación de los Pentagram Papers eran una de las
muchas características que diferenciaban a Pentagram del «statu quo» del diseño en Reino
Unido en los años setenta, y comentaba: «En aquella época, en nuestro sector había
profesionales que trabajaban realmente solos, con lo que el negocio era bastante arriesgado.
Además, los bancos, por aquel entonces, no querían saber nada de ti. Si entrabas por la puerta
principal y decías “soy diseñador gráfico", te contestaban “¿eres qué?"».
En 1978, Forbes abrió una oficina de Pentagram en Nueva York, lo que permitió a la firma
introducirse en el floreciente mercado del diseño estadounidense. Desde finales de los setenta
hasta los ochenta, Pentagram prosperó considerablemente, incorporó a otros ocho diseñadores
y abrió una tercera oficina en San Francisco en 1986. La empresa captó a varias compañías
multinacionales, como IBM, Olivetti, BP, Pirelli, EMI, Kodak y la firma de calzado Clarks, y ha
obtenido galardones hasta en Japón. En 1987, Pentagram tuvo el gran honor de ser calificada el
«Rolls-Royce del diseño» por sus colegas diseñadores en The Financial Times.
En los años noventa, Pentagram incorporó a toda una serie de nuevos socios capitalistas, entre
los que estaba John Rushworth, el primer colaborador promocionado desde dentro, así como
emergentes diseñadores externos, como Daniel Weil, Peter Saville, Lowell Williams, James Biber,
Woody Pirtle, Michael Bierut y Paula Scher. La cara visible de Pentagram experimentó un cambio
importante a principios de los noventa, ya que cuatro de los cinco socios fundadores se fueron:
Alan Fletcher en 1991, Mervyn Kurlansky en 1993, Colin Forbes en 1993 y Theo Crosby, que
falleció en 1994.
En 1994, Pentagram se aventuró a abrir una oficina en una zona en la que se preveía un gran
crecimiento: Hong Kong. La oficina se mantuvo tres años antes de que el grupo decidiera
cerrarla. McConnell reflexionó así sobre el motivo por el cual no había funcionado la oficina de
Hong Kong: «Se nos da mejor tomar decisiones sobre la gente dentro del contexto de las
oportunidades comerciales que limitarnos a perseguir oportunidades comerciales en sí».
En la segunda mitad de los noventa, la firma incorporó a tres nuevas voces europeas: Justus
Oehler, alemán; Lorenzo Apicella, italiano, y Fernando Gutiérrez, español, y todos ellos
trabajaban en la oficina de Londres hasta que Oehler se trasladó a Berlín en 2002. Estas
incorporaciones ayudaron a la empresa a abandonar progresivamente sus raíces anglosajonas y
a obtener más contratos de diseño en Europa continental.
En 2004 había siete socios en Londres, siete en Nueva York, dos en San Francisco, dos en Austin
y uno en Berlín. El número de empleados total, incluyendo a todos los diseñadores junior y al
9 Ibídem, pág. 20.

personal administrativo, era: 60 en Londres, 54 en Nueva York, 48 en San Francisco, 12 en Austin

y 6 en Berlín. La empresa era multidisciplinar, con capacidades de diseño que incluían diseño
gráfico, diseño arquitectónico, diseño industrial y de productos, y diseño de medios digitales. En
el Anexo 5 se muestran los perfiles de los diecinueve socios, y en el Anexo 6 las cifras de negocio
históricas de Pentagram.
El modelo de Pentagram
«Pentagram es como 19 mesas de cocina (puestas juntas)»10.
John McConnell
Pentagram siempre estuvo en contra de la idea de que el diseño era una rama de las artes.
Mientras que algunos artistas se vanagloriaban de rechazar lo comercial, los socios de
Pentagram mantenían que estaban en el negocio de las artes aplicadas y fomentaban
activamente el matrimonio entre comercio y arte. Para Pentagram, la «idea de la idea» era el
valor protegido con más energía. Como afirmaba Colin Forbes: «Una idea no es una idea si no
se puede explicar por teléfono»11. Citando a Jeremy Bullmore (un reputado redactor de textos
y ejecutivo publicitario), McConnell explicó de qué modo el diseño contribuía a que un ser
humano comprendiera día a día el mundo que nos rodea:
«Supongamos que vas en coche por una carretera comarcal y ves un cartel ruinoso donde
pone “Huevos frescos”. El mensaje principal es que allí puedes comprar huevos frescos. Pero
supongamos que continúas y ves otro cartel igual de ruinoso, con la pintura cayéndose a
jirones, en el que pone “Lecciones de vuelo”: ¡Te lo pensarás dos veces antes de inscribirte
en aquel curso! Lo que te hará dudar es la imagen secundaria del cartel en mal estado. Se
trata de cómo se presenta la información. El diseño no es el arte creativo e imaginativo que
la gente podría pensar. La gente cree que es cuestión de arduas elucubraciones y difíciles
decisiones, pero el 95% es sentido común, y el otro 5%, intuición. Se trata mucho más de un
proceso riguroso que de decisiones artísticas.»
Michael Bierut compartía su opinión: «Lo fantástico del diseño gráfico no es que te paguen por
ello, sino que tienes que participar activamente en el mundo real, y que tu trabajo lo ve gente
que no necesita ninguna calificación especial para disfrutarlo. La cuestión es en qué medida te
quieres involucrar en ese gran mundo»12.
John Rushworth respondió así a la difícil pregunta de qué hacia falta para que el diseño fuera
bueno: «No me gustan los diseñadores que ven su trabajo como una excusa para exhibir su
propia personalidad, eso no es buen diseño. El buen diseño consiste en comprender el producto
y comunicar sus cualidades a los demás. En los diseñadores no debería predominar el ego»13.
Ventajas de formar parte del grupo

Desde el principio, la filosofía de Pentagram se había basado en los conceptos del «poder de los
números» y «la multidisciplinariedad». Uno de los socios fundadores, Colin Forbes, manifestaba:

12 Cita de Michael Bierut en «What is design for?», Creative Review, 2 de agosto de 2004, pág. 46.
13 Cita de John Rushworth en «Profile Pentagram Design», obra cit., pág. 25.

«Hay oficinas de diseño que están organizadas como agencias de publicidad, en las que el diseño
es una parte menor del proceso y la mayoría de los socios no son diseñadores. Y hay otro grupo
de firmas que están dominadas por diseñadores. Nosotros pertenecemos a este último grupo,
pero consideramos que podemos organizarnos mejor en lo referente a la gestión empresarial»14.
Formar parte de un grupo mayor proporcionaba inmediatamente a cada socio la posibilidad de
sacar provecho de la pericia interna de la empresa, así como del nombre Pentagram. Paula Scher
proclamaba: «En Pentagram he logrado un poder, rango y credibilidad que me permiten
persuadir fácilmente a los clientes ante un diseño determinado»15.
Los socios podían hacerse cargo de cualquier tipo de trabajo que les interesara, lo que iba desde
el diseño de la identidad de un restaurante local hasta proyectos de gran envergadura, como el
diseño del monumento conmemorativo del 11 de septiembre en la zona cero de Nueva York.
Justus Oehler explicaba: «Si alguien quiere aceptar un proyecto porque es interesante, aunque el
dinero que aporte sea escaso o nulo, puede hacerlo, porque tiene el apoyo de los demás socios.
Eso nos da una inmensa libertad creativa»16. Daniel Weil añadía: «Generosidad significa que
respetamos nuestros trabajos respectivos, compartimos ideas y estamos dispuestos a darnos
mutuamente la libertad [financiera] que necesitamos»17.
Dado que muchos de los diseñadores habían sido aclamados en el ámbito nacional o
internacional trabajando solos o como parte de una firma menor, personas ajenas a la empresa
cuestionaban la ventaja de formar parte de un grupo mayor. McConnell exponía así su opinión:
«Cuando tienes diecinueve socios, encuentras una solución mucho más deprisa. Dedicamos
mucho tiempo a compartir experiencias y conocimientos entre nosotros».
Encontrar clientes
Los clientes de Pentagram iban desde grandes empresas de la lista Fortune 500, pasando por
instituciones culturales, hasta pequeñas empresas independientes. Los socios de Pentagram
buscaban activamente trabajo de diseño a través de su red profesional, de las referencias de
clientes existentes y de los concursos de ofertas públicas. Pentagram también recibía encargos
en cada oficina y distribuía el trabajo semanalmente. Los clientes nuevos representaban el 30%
de los ingresos anuales de Pentagram. Por término medio, cada socio diseñador participaba en
unos cincuenta proyectos al año. Lo usual era que los proyectos mayores requirieran una
cantidad considerable de tiempo y esfuerzos para convencer al cliente o presentar la oferta para
el contrato de diseño. Los propios socios decidían a qué concursos se presentarían y, en
definitiva, de qué proyecto se harían cargo. Pentagram descartaba a los clientes competidores
de clientes existentes y, en raras ocasiones, a empresas que no encajaban con los socios.
McConnell comentaba: «Los clientes también nos escogen a nosotros». Pentagram creía que
todos los tipos de contratos eran importantes, y Paula Scher puntualizaba: «Todo importa.
Dedicarse a instituciones culturales no es más importante que dedicarse a grandes empresas o
restaurantes: todo contribuye a una sociedad más avanzada»18.
14 Citado en Brown, Patricia Leight, «The Americanization of Pentagram», Metropolis, marzo de 1983, pág. 13, según
referencia en «Profile Pentagram Design, obra cit., pág. 21.
15Scher, Paula, «Make it Bigger», Princeton Architectural Press, Nueva York, 2002, pág. 1, según referencia en «Profile
Pentagram Design», Phaidon Press, obra cit., pág. 20.
16 Harvey, Fiona, «Equals to the task», Financial Times, 8 de enero de 2002.
17 Ibídem.
18 Profile Pentagram Design, obra cit., pág. 28.

La gestión y la estructura
El modelo de Pentagram permitía que cada socio permaneciera cerca del diseño y del cliente, al
tiempo que era totalmente responsable de los ingresos y los gastos de su propio equipo. Además
de hacer prospección y captar clientes, los socios controlaban todos los aspectos del proyecto
de diseño. Cada socio contaba con un equipo de entre cuatro y seis personas que trabajaban
como ayudantes de aquel socio, en diferentes capacidades. En el pasado, la empresa había

experimentado con un «pool» de ayudantes para ir asignándolos a cada proyecto, pero los
socios vieron que aquel sistema no era eficaz y decidieron adoptar una estructura de equipos,
en la que cada socio trabajaba con su propio equipo. Físicamente, la distribución de cada oficina
estaba organizada sin paredes, y los ayudantes trabajaban junto al socio. La oficina de Londres,
por ejemplo, tenía dos plantas. La planta superior era una zona de desarrollo, y los socios y sus
equipos trabajaban en un entorno abierto. En la planta inferior había numerosas salas de
reuniones, el sistema de archivo y una zona de cantina que ofrecía comidas calientes gratis para
todo el personal. En la entrada, al nivel de la calle, tenían una galería abierta al público.
Aparte del equipo de trabajo de cada socio, Pentagram también contaba con otros tres
departamentos: legal y financiero, relaciones públicas y comités «ad hoc». El departamento legal
y financiero lo formaba un socio de cada oficina. El grupo, compuesto por cinco personas, se
reunía cuatro veces al año y era responsable de controlar todas las actividades de contabilidad,
bancos y asuntos legales. Pentagram llevaba la mayor parte de sus actividades contables y
legales a través de contratos con terceros. El departamento de relaciones públicas estaba
formado por tres personas que se ocupaban de todas las peticiones de los medios de
comunicación, así como de gestionar la publicación de todos los libros y los Pentagram Papers.
Los comités «ad hoc» estaban constituidos por nuevos socios. McConnell dijo bromeando: «El
orden del día podía ser cualquier cosa. Podía ser “¡John, odiamos tus gafas!”».
Incorporar a nuevos socios

Mientras que muchas empresas crecían captando clientes primero, el enfoque de Pentagram
era incorporar a un diseñador de prestigio que tuviera el potencial de atraer clientes y trabajara
en encargos de diseño de primer orden. McConnell relacionaba este sistema con una serie de
«mesas de cocina», en que cada nuevo socio añadiría su mesa a las demás y se beneficiaba así
de formar parte de un grupo mayor. Aunque «socio» era el término más común para referirse a
las diecinueve personas que habían ido creando Pentagram, no reflejaba del todo la realidad,
dada la estructura de la firma. McConnell explicaba lo siguiente:
«Pentagram tiene una especie de sentimiento comunitario, o quizá debería decir comunista.
La empresa es muy democrática y, obviamente, desde el punto de vista del liderazgo, esto
conlleva algunas complicaciones. En un bufete de abogados, se llaman socios unos a otros.
Pero nosotros no somos solamente socios en este sentido. Usamos esta palabra de manera
incorrecta, porque en realidad somos algo más: somos accionistas y consejeros. Oficialmente
nos llamamos socios, porque esta firma no está constituida como una sociedad comanditaria,
sino que, de hecho, es una sociedad de responsabilidad limitada. Supongo que usamos
simplemente la palabra socio porque describe emocionalmente cómo nos sentimos entre
nosotros.»

El proceso de convertirse en socio de Pentagram

Uno de los fundadores, Colin Forbes, definió cuatro criterios esenciales para convertirse en socio
de Pentagram:
1. Un socio debe poder generar negocio. Encontrará colaboración y apoyo, pero cada socio
debe asumir la responsabilidad de encontrar proyectos.

2. Un socio debe tener renombre en el ámbito nacional como profesional destacado en su
especialidad.
3. Un socio debe ser capaz de controlar proyectos y aportar beneficios a la empresa.
4. Un socio debe ser un miembro activo del grupo y preocuparse por Pentagram y por los
demás socios19.
El colectivo de socios de Pentagram siempre estaba en busca de nuevos talentos. McConnell
explicaba que:
«Una de las decisiones más importantes a la que nos enfrentamos es encontrar nuevos socios
y decidirnos sobre su contratación. Buscamos personas que ya tengan un título universitario
o que creamos que van a obtenerlo. Buscamos personas de una edad entre veintitantos y
treinta y pocos años, y queremos personas motivadas. El crecimiento de la empresa depende
de la incorporación de nuevos socios. Desde la perspectiva de una escuela de negocios, esto
puede parecer la máxima estupidez, porque es otra boca que alimentar. Nuestro argumento
es que se puede crecer a través del conocimiento.»
Los socios de Pentagram buscaban diseñadores de primer orden y presentaban los candidatos
a todo el grupo en una de las reuniones semestrales. En muchos casos, más de uno de los socios
de Pentagram había oído hablar del candidato por sus logros hasta la fecha dentro del mundo
del diseño. La totalidad de los diecinueve socios estudiaban y valoraban la calidad del trabajo de
aquel diseñador. Si los socios decidían pasar a la fase siguiente, se le pedía al candidato que
visitara todas las oficinas para que se reuniera con cada socio. Después de las reuniones con
todos los socios de Pentagram, el grupo se congregaba para decidir si le harían al candidato la
oferta de convertirse en accionista. McConnell comentaba: «Una de las preguntas que hacemos
a los socios es si podrían soportar pasar un fin de semana con los candidatos». Un profesor y
diseñador del Royal College of Art de Londres comentó sobre la manera que tenía Pentagram
de seleccionar a sus nuevos socios: «Es un gran misterio: como por arte de magia, si les gustas,
vienen y te eligen como socio»20.
Si los diecinueve miembros estaban de acuerdo, el candidato se convertía en un socio electo. El
período de tiempo para convertirse en socio de pleno derecho era de dos años como mínimo.
Una vez transcurrido dicho período, los socios votaban si se invitaría al socio electo a ser un
accionista de la empresa. Después del acuerdo del grupo, aquel socio empezaría a percibir el
mismo salario que los demás y a poder optar a las primas de la empresa. La prima era un importe
pagado por igual a todos los socios y consistía en la división a partes iguales de los beneficios de
la empresa después de impuestos. El salario habitual era de unos 150.000 dólares anuales, y las
primas iban de 50.000 a 400.000 dólares al año. Los socios más recientes usaban sus primas para

20 Harvey, Fiona, obra cit.

comprar acciones de Pentagram a una cotización favorable. Lo normal era que los nuevos
diseñadores tardaran diez años en pagar la cantidad de acciones que se les había asignado.
Todas las acciones de Pentagram eran de Pentagram AG, una empresa registrada en Suiza. De
acuerdo con las leyes suizas sobre la propiedad, Pentagram también tenía una empresa
registrada constituida con el único propósito de negociar con las acciones de Pentagram AG
cuando había nuevos socios que entraban como accionistas u otros que dejaban de serlo.
McConnell aclaraba así un malentendido común sobre las transacciones en Suiza: «No todo son
cuentas numeradas, y no se ha hecho así para evadir impuestos. La ley del impuesto sobre la
renta y el sistema fiscal británico lo permiten, y es algo totalmente legal. ¿Que por qué lo
hacemos así? Pues porque preferimos el derecho romano al derecho griego. Es una moneda
estable. Y comprar acciones en una empresa suiza también resulta más atractivo para los
socios».
Los socios que se iban de la empresa o se jubilaban vendían las acciones de la compañía en un
período de tres años. McConnell explicaba que: «Cuando me vaya en marzo de 2005, podré
dejar allí mis acciones o venderlas en un período de tres años, y los socios más recientes las
pagarán a lo largo de un período de diez años».
La integración de los nuevos socios

Michael Bierut, de la oficina de Nueva York, subrayaba así la importancia de elegir sabiamente:
«En mi opinión, lo realmente importante en Pentagram es quiénes son los socios. Elegir al
siguiente socio es una decisión que hay que tomar en función de la dirección que tomará la
empresa»21.
Las normas de Pentagram para el reclutamiento de un nuevo socio no impedían la promoción
desde dentro. En tres ocasiones, el órgano colectivo de diseñadores de Pentagram optó por
diseñadores que habían adquirido su experiencia dentro de la empresa. McConnell comentaba
lo siguiente:
«Al principio, una de las normas para ser socio era que tenías que haber dirigido tu propio
negocio. Pero cambiamos esta norma. Y, en cierto modo, es un camino mucho más difícil
pasar de ser empleado a ser empresario. La gente siempre piensa que cuando han hecho
carrera dentro de la empresa no tienen la misma experiencia.»
Pentagram se esforzaba por incorporar a socios que siguieran trabajando en la empresa durante
el resto de su carrera. En sus 32 años de historia, un total de trece socios se habían ido y dos habían
fallecido. Aunque se solía favorecer a los candidatos externos, no siempre era fácil integrar a los
de fuera en el grupo. Había unos cuantos casos de incorporación de grandes estrellas del diseño
que luego habían abandonado la empresa. En 1987, Howard Brown fue socio durante menos de
un mes antes de romper con Pentagram. En 1990, Peter Saville (un famoso diseñador gráfico y
cofundador del sello discográfico Factory) fue invitado a ser socio. Al cabo de un año, Saville
abandonaba la empresa. En 2000, April Greiman, una diseñadora gráfica y digital de gran éxito,
abrió una sucursal de Pentagram en Los Angeles y al año siguiente la cerró. Michael Bierut opinaba
así sobre qué tipos de diseñadores eran más apropiados para Pentagram: «Los socios con los que
hemos tenido más éxito son los que se han unido a nosotros cuando aún tenían un gran potencial
por desarrollar. La organización de Pentagram les proporciona algo que pueden usar precisamente
para convertir en realidad dicho potencial. En los casos de socios más efímeros suele tratarse de
21 «Peer Poll 2003 - Pentagram», Creative Review, 1 de septiembre de 2003, pág. 61.

profesionales que ya han alcanzado cierto nivel y en Pentagram no encuentran lo necesario para
subir un peldaño más»22.
La contratación de ayudantes de diseño

«En realidad no tenemos que ir a buscarlos; ellos llaman a nuestra puerta», era la respuesta de
John McConnell respecto a encontrar ayudantes de diseño. Y a continuación añadía:

«Es muy fácil pedir por ahí al mejor alumno de la clase. Hay muchos estudiantes jóvenes que
vienen con su carpeta bajo el brazo, ansiosos por mostrar su contenido. Y yo les digo: “Yo te
contrato a ti, no a tu carpeta. Apártala”. Les doy un libro grande y les pido que lo envuelvan
como un paquete. Algunos regresan con un envoltorio ostentoso, y ya ves de qué van. Otros
vuelven con un paquete bonito y pulido, y yo miro si está bien hecho: esto es el oficio. ¿Le
han dedicado el tiempo necesario para hacerlo bien? Para mí, esto es mucho más importante
que su carpeta.»
Charlie Smith, una joven y prometedora diseñadora gráfica de Londres, empezó en Pentagram
como ayudante de diseño, y comentaba así su experiencia:
«He podido trabajar en algunos grandes proyectos, mientras ha habido una enorme variedad
de trabajo, tanto por su magnitud como por su tipo. Al venir directamente de la universidad,
fue muy ventajoso para mí trabajar en un equipo pequeño. He podido trabajar en un proyecto
desde el principio hasta el final, desde conocer a los clientes hasta ocuparme de la impresión.
Ha sido una curva de aprendizaje realmente pronunciada, pero he colaborado con gente
fantástica y me encanta tener un nivel de participación tan alto en los proyectos en los que
trabajo»23.
Se calculaba que, en toda su historia, Pentagram había tenido en plantilla unos 700 ayudantes
de diseño en Londres y 500 en Estados Unidos. Más de la mitad de los ayudantes de diseño
acabaron por crear sus propias empresas. Algunos mantenían vínculos profesionales con
Pentagram, y no era raro que los socios de Pentagram enviaran clientes a antiguos ayudantes
de diseño o contrataran sus servicios para algún trabajo.
Conocimiento y formación
El conocimiento y la formación eran aspectos clave que todos los socios de Pentagram asumían
como parte de sus puestos de trabajo. Uno de los medios fundamentales para compartir
experiencias profesionales y formar a los socios era la reunión semestral.
Reuniones semestrales. La tradición de los socios de reunirse en un lugar apartado la inició Forbes
en los primeros años de la empresa. Forbes exponía así su opinión: «Creo que las reuniones son
una de las razones principales de que los socios permanezcan juntos»24. McConnell expresaba
un sentimiento similar al preguntarle cuál era el objetivo de reunirse dos veces al año: «El
objetivo es hacer amigos».
22 Ibídem.
23 «How I got a job as a Pentagram Designer», Creative Review, 1 de febrero de 2002, pág. 53.
24Forbes, Colin, «Transition», Communication Arts Design Annual, 1992, pág. 261, según referencia en «Profile Pentagram
Design», obra cit., pág. 24.

Cada reunión duraba cuatro días. Los socios revisaban los resultados financieros semestrales de
toda la empresa y el rendimiento individual de cada socio. Luego, cada diseñador mostraba al
grupo el trabajo pasado, presente y futuro, para que los otros aportaran ideas y opiniones.
Cuando todos los diseñadores habían mostrado su trabajo a los demás socios, el grupo hablaba
de los nuevos socios potenciales. McConnell comentaba:
«Preparo un informe de indicadores financieros para el resto del grupo. Antes lo solía
preparar Colin Forbes y tardaba dos días en hacerlo. Yo lo tengo en unos sesenta minutos.
Todos van pasando páginas como locos hasta llegar a la de la rentabilidad de los socios. Y
luego nos dedicamos a hablar de otras cosas. Comentamos y compartimos lo que hemos
aprendido en los seis últimos meses. El conocimiento es la clave. Como es el propio socio
quien está haciendo el trabajo, tiene que transmitir el conocimiento a otros y saber qué están
haciendo los demás... ¡Es una reunión que nadie quiere perderse!»
Para fomentar una conversación fluida y compartir ideas y formación, Pentagram reservaba el
7% de los beneficios de cada año para financiar los gastos relacionados con las reuniones. Con
esto también se financiaba el desarrollo y la publicación de los Pentagram Papers y otros libros.
McConnell subrayaba así la importancia del ambiente al planificar las reuniones semestrales de
socios:
«El papel de presidente se asigna a una persona distinta en cada reunión. Y la razón principal
por la que todos quieren ser el presidente es que éste elige el hotel al que vamos. Es como si
fuera el maestro de ceremonias.»
Otras herramientas de formación. Pentagram había publicado seis libros sobre la empresa y sus
diseños, así como 32 ediciones de Pentagram Papers, que servían para documentar las ideas
internas sobre el diseño y la filosofía de gestión de la compañía.
Además de las publicaciones de la compañía, todos los documentos, diseños y bocetos
relacionados con cada proyecto emprendido por la empresa se archivaban en cada oficina. En
la oficina de Londres y en una ubicación externa se almacenaban duplicados de copias maestras,
y todos los diseños asistidos por ordenador también se archivaban en servidores duplicados
internos y externos. La empresa había contratado a dos archiveros a jornada completa para
garantizar que todos los diseños se guardaran adecuadamente y que luego fueran accesibles
para el resto de la plantilla de Pentagram. Como decía McConnell: «Esto es muy importante para
nosotros, y le dedicamos mucho dinero».
El futuro
Pensando en el futuro, McConnell comentaba el ambiente al que debía enfrentarse Pentagram:
«Hay muchas presiones de tipo comercial, y lo trágico es que ahora mismo algunas grandes
empresas están dispuestas a pagar más por las palabras que por los hechos. Muchos grupos
de diseño se han estado engañando a sí mismos en los últimos quince años. No contentos
con el diseño, se han posicionado como consultorías estratégicas, han contratado a caras
nuevas con títulos de empresariales y se han convencido de que estaban compitiendo con
McKinsey y Bain. En vez de tratar con los directores de marketing o de producto del cliente,
han conseguido tener acceso al todopoderoso: el director general. El diseño ha progresado,
pero se puede decir con toda seguridad que los McKinseys del mundo ni siquiera se han
enterado de la presencia de estos pretendientes advenedizos.

»Pentagram nunca tuvo tales pretensiones. Se contentó con “sólo" diseñar, realizando un
trabajo que resultara atractivo para los socios, y no soñando con las OPA o las adquisiciones.»
Luego, McConnell se centró en la reunión de socios en México. Sería su última reunión como
socio en ejercicio a jornada completa, aunque seguramente le invitarían a la siguiente reunión
después de su jubilación, en marzo de 2005. La empresa seguro que cambiaría sin él. ¿Cómo se
las arreglarían los socios con un nuevo líder no oficial? ¿Se alcanzaría rápidamente un techo para
la elección de nuevos socios? ¿La empresa elegiría como socio, por primera vez, a alguien que
no fuera un profesional del sector? ¿Mantendría la empresa los valores iniciales establecidos
por los cinco fundadores originales?

Anexo 1
Perfiles de algunas firmas de diseño de tamaño medio25
Lunar Design Incorporated

 Ubicación: Palo Alto, California, Estados Unidos, www.lunar.com
 Fundación: 1984, por Gerard Furbershaw (director de operaciones) y Jeff Smith (director general)
 Ingresos anuales: 4,9 millones de dólares. Empleados: 32

 Diseños destacados: Primer Powerbook de Apple, primera PDA de Palm, gafas de sol DKNY, cepillo
dental Oral B, catéter Acuson
Metaphase Design Group, Inc.
 Ubicación: St. Louis, Missouri, Estados Unidos, www.metaphase.com
 Fundación: 1991, por Bryce Rutter, director general
 Diseños destacados: Varias PDA de Palm, botellas de Gatorade, «ratones» de Microsoft, dispositivo
de lanceta de Bayer
IDEO Inc.
 Ubicación: Palo Alto, California, Estados Unidos, www.ideo.com
 Fundación: 1991, por David Kelley (presidente) y Bill Moggridge
 Ingresos: 62 millones de dólares. Empleados: 350
 Diseños destacados: Grabadora de vídeo digital de TiVo, PDA de Palm, mobiliario de Steelcase (que
tiene una participación mayoritaria en IDEO)
frog design inc.
 Ubicación: Sunnyvale, California, Estados Unidos, www.frogdesign.com
 Fundación: 1969, por Hartmut Esslinger
 Diseños destacados: Ordenadores Apple, terminales aéreas de Lufthansa, páginas web de Dell,
interfaces de usuario SAP, interfaces de usuario Microsoft, Flextronics (que tiene una participación
mayoritaria en la firma)
M. Arthur Gensler Jr. & Associates
 Ubicación: San Francisco, California, Estados Unidos, www.gensler.com, oficinas en 26 ciudades
 Fundación: 1966. Ingresos: 250 millones de dólares. Empleados: 1.800
 Diseños destacados: Proyectos arquitectónicos que incluyen la terminal del aeropuerto JFK de Nueva
York, Toys R Us en Times Square, tiendas de Burberry, centro Detroit Lions Training
Imagination
 Ubicación: Londres, Reino Unido, www.imagination.co.uk, 4 oficinas en Estados Unidos, 2 en Europa
Occidental y 2 en Asia
 Fundación: 1978
 Diseños destacados: Exposiciones de Ford, interior del aeropuerto Schiphol de Amsterdam,
celebraciones de Coca Cola Lifehouse, comunicación de Barclay's, ferias comerciales de Ericsson
CDT Designs
 Ubicación: Londres, Reino Unido, www.cdt-design.co.uk
 Diseños destacados: Diseño gráfico del Royal College of Art, diseños de sellos de Royal Mail, carteles
del Design Museum, diseño gráfico del periódico The Independent, web de Touchstone Films
Cartlidge Levene
 Ubicación: Londres, Reino Unido, www.cartlidgelevene.co.uk
 Diseños destacados: Logotipo de Swift, publicaciones de Hewlett-Packard, publicaciones de Shell,
publicaciones de Tate Modern
25 Webs de las empresas y Hoovers Company Capsules, www.hoovers.com.

Anexo 1 (continuación)
Grupos de empresas de publicidad26
Omnicom
 Sede central: Nueva York, Estados Unidos, www.omnicomgroup.com, operaciones en más de cien
países
 Fundación: 1986, como resultado de una triple fusión
 Ingresos: 9.747,2 millones de dólares en 2004; 8.621,4 millones en 2003
 Beneficio neto: 723,5 millones de dólares en 2004; 675,9 millones en 2003
 Empleados: 61.000 en 2004
Lista de empresas escogidas:
1. Agencias de publicidad: Batten, Barton, Durstine & Osborn (BBDO Worldwide), Doyle Dane Bernbach
Group (DDB), y Needham Harper Worldwide, Goodby, Silverstein & Partners, Martin/Williams, y
GSD&M
2. Creación de marcas («branding») e identidad:
3. Planificación y compra de medios: Omnicom Media Group (OMG)
4. Investigación de mercado: M/A/R/C
5. Relaciones públicas: Fleishman-Hillard, Ketchum
6. Comunicaciones especializadas: Organic, Razorfish y AGENCY.COM
Historia resumida: El Grupo Omnicom fue el resultado de una triple fusión en 1986, entre BBDO (fundada en
1928), DDB y Needham Harper. Bruce Crawford se convirtió en su director general en 1989, y tiene fama de
haber dirigido de manera sistemática muchas empresas del grupo aprovechando las oportunidades de ventas
cruzadas. En 1992, el grupo adquirió TBWA Advertising (fundada en París en 1979) y, en 1994, WWAV, la mayor
agencia de marketing directo de Reino Unido. La compañía avanzó aún más en Europa cuando adquirió el resto
de Abbot Mead Vickers en 1999.
Grupo WPP
 Sede central: Londres, Reino Unido, www.wpp.com, operaciones en más de cien países
 Fundación: 1958, como Wire and Plastics Products
 Ingresos: 8.243 millones de dólares en 2004; 7.322,6 millones en 2003
Lista de empresas escogidas:
1. Agencias de publicidad: JWT Ogilvy & Mather, y Young & Rubicam

2. Creación de marcas e identidad: Enterprise IG, Landor Associates, Addison Corporate Marketing,
Fitch, MJM Creative
3. Planificación y compra de medios: MediaCom, Mediaedge:cia y MindShare
4. Estudios de mercado: BPRI, The Kantar Group, Millward Brown
5. Relaciones públicas: CGI, Hill & Knowlton y Burson-Marsteller
6. Comunicaciones especializadas: Brouillard, The Bravo Group, The Geppetto Group, Uniword
Historia resumida: Fundada en 1958 por Gordon Sampson, al principio WPP se dedicó a la fabricación de cestos
para productos alimenticios y otros artículos. Un ejecutivo de publicidad, Martin Sorrell, compró la empresa
en 1985 y adquirió la firma americana J. Walter Thompson (JWT), fundada en 1864, que había desarrollado
muchos logotipos empresariales famosos, como el de Prudential. La compañía adquirió varias empresas de
diversa índole a finales de los ochenta, y a principios de los noventa, cuando la situación de crisis económica
redujo el gasto en publicidad, estuvo al borde de la quiebra. A finales de los noventa, WPP empezó a adquirir
empresas y se fue expandiendo en Iberoamérica y Asia.
26 Webs de las empresas y Hoovers Company Capsules, www.hoovers.com.

Grupos de empresas de publicidad
Interpublic Group of Companies

 Sede central: Nueva York, Estados Unidos, www.interpublic.com, operaciones en más de 130 países
 Ingresos: 5.863,4 millones de dólares en 2003; 6.203,6 millones en 2002
Grupos operativos: The Partnership (Lowe and Draft), McCann WorldGroup, Foote, Cone Belding (FCB) Group
y Sports and Entertainment Group.
Historia resumida: La historia de IPP se remonta a la fundación de H.K. McCann Company en 1911, que se
fusionó con Erickson Company en 1930. Marion Harper se hizo con la compañía en 1948 y empezó a adquirir
numerosas empresas, permitiéndoles que operaran de una forma autónoma. En 1961 rebautizó la empresa
como Interpublic. Al cabo de tres años, la empresa estaba al borde de la bancarrota, pero gracias a un cambio
en la dirección pudo remontar. En 1971, la compañía empezó a cotizar en bolsa, y durante aquella década se
encargó de varias campañas importantes, como la de «It's the Real Thing» de Coca-Cola y «Miller Time» de la
cerveza Miller. La empresa compró otras agencias de publicidad y firmas de relaciones públicas, e hizo una
incursión en el campo del marketing y la gestión de actividades cinematográficas y deportivas. En su camino
hacia el nuevo milenio, la compañía compró una participación en Icon Medialab (una empresa de servicios a
través de Internet) y adquirió la firma de estudios de mercado NFO Worldwide en 2000 y luego True North
Communications en 2001.

16
E-88
Anexo 2
IESE Business School-University of Navarra

Organización de Pentagram
Pentagram: el oficio del diseño
Organización de Pentagram
Fuente: Profile Pentagram Design, obra cit., pág. 19

Anexo 3
Diseños escogidos de Pentagram
Programa de orientación Wayfinding, Logotipo de Star Alliance, diseñado por

Aeropuerto Internacional de Toronto, diseñado Justus Oehler, 1996
por Michael Gericke, 2003
Transistor Nike ACG, diseñado por Botellas de vino para Compañía de Vinos
Robert Brunner, 2000 Telmo Rodríguez, diseñadas por
Fernando Gutiérrez, 2001-2002

Diseños escogidos de Pentagram
Cliente: Faber & Faber. Diseño de John McConnell, 1981-199
Building Lorenzo

Anex0 4
Ediciones escogidas de Pentagram Papers

Anexo 5
Pefiles de los socios
LORENZO APICELLA nació en Ravello (Italia) y estudió arquitectura en la universidad de Nottingham, en el Canterbury
College of Art y en el Royal College of Art de Londres. Trabajó para Skidmore, Owings & Merrill, CZWG e Imagination
antes de abrir su propia empresa en Londres, Apicella Associates, en 1989, y se incorporó con su equipo a Pentagram
en 1998. Es miembro del Royal Institute of British Architects (RIBA), de la Chartered Society of Designers y de la Royal
Society of Arts. Su trabajo ha tenido una gran difusión, y ha participado en programas de televisión y radio. También
ha sido crítico visitante en numerosas escuelas de arquitectura y evaluador para el Royal College of Art de Londres.
Actualmente es examinador externo para las universidades de Birmingham y Oxford Brookes.
JAMES BIBER estudió arquitectura y biología en la universidad de Cornell antes de abrir su propia firma de arquitectura
en Nueva York en 1984. En 1991 se le invitó a unirse a Pentagram. Su equipo diseña una extensa gama de proyectos
privados y comerciales, entre los que figuran museos, restaurantes, tiendas, exposiciones y residencias, así como
mobiliario, lámparas y otros artículos personalizados. En el año 2000, su equipo ganó el concurso para el diseño de la
National Millennium Time Capsule. En la actualidad están restaurando una casa de principios del movimiento moderno,
del arquitecto Richard Neutra, en Los Angeles, y diseñando un museo para Harley-Davidson en Milwaukee. Biber es
miembro del American Institute of Architects (AIA) y su trabajo ha sido reconocido con importantes galardones de la
AIA, la Municipal Art Society y la Architectural League de Nueva York. Ha enseñado arquitectura en las universidades
de Cornell y Syracuse, así como en la Parsons School of Design.
MICHAEL BIERUT nació en Cleveland (Ohio) y estudió diseño gráfico en el College of Design, Architecture, Art and
Planning de la Universidad de Cincinnati. Trabajó diez años en Vignelli Associates antes de entrar en Pentagram como
socio en 1990. Fue presidente nacional del American Institute of Graphic Arts (AIGA), es miembro de la Alliance
Graphique Internationale (AGI) y en 2003 fue propuesto para entrar en el Art Directors Club Hall of Fame. Bierut es
crítico senior de diseño gráfico en la Yale School of Art y coeditor de la colección Looking Closer: Critical Writings on
Graphic Desing, así como cofundador del periódico electrónico DesignObserver.com. Sus comentarios sobre diseño
gráfico en la vida cotidiana pueden escucharse en el programa «Studio 360» de la emisora Public Radio International.
ROBERT BRUNNER estudió diseño industrial en la Universidad de San José y trabajó en varias empresas de alta tecnología
antes de fundar Lunar Design en 1984. En 1989 aceptó el cargo de consejero de diseño industrial en Apple Computer,
donde realizó funciones de diseño y dirección para todas las líneas de productos. En 1991 fundó Apple IDg, un grupo de
diseño interno independiente. Se unió a Pentagram como socio en 1996. Su trabajo ha sido galardonado con veintitrés
premios a la excelencia en el diseño industrial de la Designers Society of America (IDSA) y la revista Business Week, incluidos
seis premios como «mejor de la categoría». Tiene numerosas patentes por su trabajo, que incluyen patentes tanto de
utilidad como de estética por el diseño original del Powerbook de Macintosh, y su obra está incluida en las colecciones
permanentes del Museum of Modern Art (MoMA) de Nueva York y el SF MoMa de San Francisco.
MICHAEL GERICKE se graduó en comunicaciones visuales en la Universidad de Wisconsin. Durante los siete años
siguientes trabajó como diseñador y luego como asociado en la firma de diseño Communication Arts, participando en
numerosos proyectos multidisciplinares, incluido el programa de diseño gráfico ambiental para la Exposición Universal
de Nueva Orleans de 1984. En 1985 se incorporó a la oficina de Nueva York de Pentagram, y fue elegido socio en 1994.
Es miembro de la Alliance Graphique Internationale (AGI) y ha sido galardonado con el prestigioso Beacon Award de la
revista Fortune por su destacado diseño estratégico. Es miembro del consejo consultor del Center for Architecture y
ha formado parte del comité ejecutivo del American Institute of Graphic Arts (AIGA), además de enseñar diseño de
identidad en la Cooper Union School of Art.
Fuente: Profile Pentagram Design, obra cit., págs. 232-233.

Perfiles de los socios
FERNANDO GUTIERREZ nació en Londres, de padres españoles, y estudió diseño gráfico en el London College of
Printing. Empezó su carrera en CDT Design en Londres, y se convirtió en asociado en 1991. Se trasladó a Barcelona,
donde trabajó para Summa, y en 1993 cofundó la sociedad Gráfica. En 2000 se unió a Pentagram como socio en la
oficina de Londres, y desde 2000 a 2003 fue director creativo de la revista Colors. Fue presidente del European Art
Directors Club y es miembro de la Alliance Graphique Internationale (AGI).
DAVID HILLMAN se formó en la London School of Printing, donde empezó como ayudante de diseño en la revista The Sunday
Times Magazine y acabó siendo el editor de la sección de medio ambiente y luego rediseñando el formato del propio periódico
matriz, The Sunday Times. En 1968 entró en la revista Nova como director artístico y al cabo de dos años fue nombrado editor
adjunto. En 1975 abrió su propia empresa y recibió el encargo de diseñar el nuevo diario francés Le Matin de Paris. Pasó a ser
socio de la oficina de Londres de Pentagram en 1978. Es miembro de la Chartered Society of Designers y de la Alliance Graphique
Internationale (AGI). En 1997 fue nombrado Royal Designer for Industrys y en 2001 elegido presidente internacional de la AGI. Ha
publicado varios libros, y los más recientes son «Century Makers» (1999) y «Terence Donovan» (2000).
KIT HINRICHS estudió en el Art Center College of Design de Pasadena (California) y trabajó en varias oficinas de diseño de
Nueva York antes de abrir su propia empresa, Russell & Hinrichs Design Associates. En 1976, la firma se trasladó a San
Francisco y constituyó la sociedad de ámbito nacional Jonson Pedersen Hinrichs and Shakery. En 1986 el grupo se fusionó
con Pentagram, abriendo la oficina de San Francisco. Hinrichs ha sido miembro del consejo ejecutivo del Art Center y del
American Institute de Graphic Arts (AIGA), y es miembro de la Alliance Graphique Internationale (AGI). Es cofundador de
@Issue: The Journal of Business and Design y coautor de cuatro libros: «Vegetables» (1985), «Stars & Stripes» (1986),
«Typewise» (1991) y «Long May She Wave: A Graphic History of the American Flag» (2001).
ANGUS HYLAND se graduó en el Royal College of Art en 1988. Dirigió su propio estudio en el Soho durante diez años
antes de convertirse en socio de Pentagram a los 34 años de edad. Ha trabajado con clientes muy variados, tanto del
sector público como del privado, como el British Museum, el Crafts Council, el Shakespeare's Globe Theatre, Sage,
Penguin Books y Asprey, entre otros. Es miembro de la Alliance Graphique Internationale (AGI), conservador de
Picture This, una exposición de ilustración contemporánea del British Council, y coautor (con Roanne Bell) de dos
estudios sobre el tema: «Pen and Mouse» (2001) y «Hand to Eye» (2003). También es coautor (con Emily King) de la
publicación c/id, un estudio crítico sobre el diseño de identidad y la creación de marcas para las artes.
JOHN MCCONNELL estudió en el Maidstone College of Art y empezó su carrera en el sector de la publicidad. Entre
1963 y 1974 dirigió su propia empresa de diseño gráfico, entre cuyos clientes figuraba la prestigiosa «boutique» de
los años sesenta Biba. En 1967 cofundó Face Photosetting, y en 1974 se convirtió en socio de Pentagram. En 1985
recibió el President's Award de la British Design & Art Direction (D&AD) concedido a las contribuciones destacadas al
diseño. Es miembro del comité asesor de Royal Mail Stamp, fue presidente de D&AD, miembro de la Alliance
Graphique Internationale (AGI), de la Chartered Society of Designers y de la Royal Society of the Arts, y fue nombrado
Royal Designer for Industry. En 2002 fue distinguido con una mención especial en el Prince Philip Designers Prize.

ABBOT MILLER fundó el estudio multidisciplinar Design/Writing/Research, en colaboración con Ellen Lupton, y en
1994 ambos figuraron entre los primeros galardonados con el Chrysler Award for Innovation in Design. Miller entró
en la oficina de Nueva York de Pentagram como socio en 1999, y también tiene un estudio en Baltimore. Ha sido
crítico visitante en escuelas de diseño de Estados Unidos y del extranjero, e imparte un seminario de posgrado en el
Maryland Institute College of Art de Baltimore. Es miembro de la Alliance Graphique Internationale (AGI), editor de la
publicación sobre arte 2wice y autor de varios libros sobre diseño, entre los que se encuentra
«Design/Writing/Research: Writing on Graphic Design» (1996).
JUSTUS OEHLER nació en Alemania, de pequeño vivió en Japón y fue a la escuela en Grecia, Francia, Alemania y Reino
Unido. Se formó en comunicación visual en Munich y empezó su carrera en 1985 en el Büro Rolf Müller. En 1988 fue
a la Central School of Art and Design de Londres y obtuvo un master en diseño gráfico. En 1989 entró en Pentagram,
y en 1995 le invitaron a ser socio de la empresa. En 2002 regresó a Alemania para abrir una nueva oficina de
Pentagram en Berlín. Habla cinco idiomas con fluidez, Ha recibido numerosos premios de diseño y es miembro de la
Alliance Graphique Internationale (AGI).
WOODY PIRTLE nació en Corsicana (Texas), creció en Shreveport (Louisiana) y estudió arquitectura y bellas artes en la
Universidad de Arkansas. Empezó su carrera en diseño gráfico en el Richards Group de Dallas, y luego dirigió con
éxito su propia empresa en Dallas durante diez años. En 1988 se trasladó a Nueva York y se unió a Pentagram como
socio. Es miembro de la Alliance Graphique Internationale y ha enseñado en la School of Visual Arts de Nueva York.
Ha sido miembro del consejo del American Institute of Graphic Arts (AIGA), y en 2003 se le concedió la medalla de la
AIGA por los logros distinguidos en el campo del diseño gráfico.
JOHN RUSHWORTH estudió diseño gráfico en el Preston College of Art y empezó su carrera en Michael Peters Ltd. y el
Conran Design Group antes de entrar en Pentagram en 1983. En 1987 se convirtió en el primer asociado de
Pentagram, y en 1999, a los veintinueve años, fue invitado a convertirse en socio, siendo el primero en ser
promocionado desde dentro de la empresa. En 1995 fue elegido miembro de la Alliance Graphique Internationale
(AGI). Es asesor externo del Falmouth College of Art y de la Universidad de Lancashire.
PAULA SCHER estudió en la Tyler School of Art de Filadelfia y empezó su carrera en diseño gráfico como directora
artística en Atlantic Records y en CBS Records en los años setenta. En 1984 cofundó la empresa Koppel & Scher, y en
1991 entró en Pentagram como socia. Es miembro de la Alliance Graphique Internationale (AGI) y del Art Directors
Club Hall of Fame. En el año 2000 fue galardonada con el Chrysler Award for Innovation in Design, y en 2001 recibió
la medalla del American Institute of Graphic Arts (AIGA), el máximo honor de la profesión. Tiene un doctorado
honoris causa por el Corcoran College of Art and Design. Ha enseñado en la School of Visual Arts de Nueva York
durante más de veinte años. En 2002 publicó su monografía profesional «Make It Bigger».

DJ STOUT es un tejano de sexta generación, originario del pequeño pueblo de Alpine, en el oeste de Texas. Se graduó
1987 y 1999 fue director artístico de Texas Monthly, donde contribuyó a que esa revista fuera galardonada con tres
National Magazine Awards. Stout entró en la oficina de Austin de Pentagram como socio en el año 2000. En 1998, la
revista American Photo le incluyó en su lista «100 Most Important People in Photography», y en 2001 la revista I.D.
(International Design) le incluyó en su lista anual «The I.D. Fifty» de diseñadores innovadores. Actualmente es
miembro del consejo de administración de la sección de Austin del American Institute of Graphic Arts (AIGA).
LISA STRAUSFELD estudió historia del arte e informática en la Brown University, y obtuvo un master en arquitectura
en la Universidad de Harvard y otro en artes y ciencias de los medios de comunicación en el Media Laboratory del
Massachusetts Institute of Technology, donde fue ayudante de investigación en el Visible Language Workshop bajo la
supervisión de Muriel Cooper. En 1996, con dos de sus compañeros del MIT, cofundó Perspecta, una empresa de
software de arquitectura de la información, y en 1999 entró en Quokka, una empresa de entretenimiento deportivo
digital, para dirigir el desarrollo de sus productos de visualización de la información. También ha elaborado proyectos
desde su propio estudio, InformationArt. En 2002, Strausfeld se convirtió en socia de la oficina de Nueva York de
Pentagram. Enseña diseño interactivo en la Yale University School of Art.
DANIEL WEIL se graduó en arquitectura en la Universidad de Buenos Aires, en su Argentina natal. Luego se trasladó a
Londres para estudiar diseño industrial en el Royal College of Art, donde obtuvo el master en 1981. A continuación,
cofundó la empresa de diseño Weil and Taylor y diseñó y fabricó sus propios productos a través de Parenthesis Ltd.
Entró en Pentagram como socio en 1992. Ha sido profesor de diseño industrial, diseño de vehículos y gestión del
diseño (hasta 1995) en el Royal College of Art, donde en la actualidad es miembro senior. Sus diseños se pueden
encontrar en colecciones permanentes de todo el mundo, como las del Museum of Modern Art (MoMA) de Nueva
York y el Victoria & Albert Museum de Londres.
LOWELL WILLIAMS estudió bellas artes en la Universidad de Houston y se formó como diseñador en Baxter + Korge,
en Houston, y Saul Bass & Associates, en Los Angeles, antes de crear Lowell Williams Design en Houston en 1974. Se
unió a Pentagram como socio en San Francisco en 1991, y luego se trasladó a su Texas natal para abrir la oficina de la
empresa en Austin en 1994. Williams fue presidente y consejero del Art Directors Club de Houston, así como
miembro fundador y presidente de la sección en Texas del American Institute of Graphic Arts (AIGA). Concibió y
diseñó la anterior monografía de Pentagram, Pentagram Book Five (1999).

Anexo 6
Cifras de negocios históricas de Pentagram (oficina de Londres)
Cifra de negocios (ingresos) de la oficina de Londres

(en libras esterlinas)
8.000.000
7.000.000
6.000.000
5.000.000
4.000.000
3.000.000
2.000.000
1.000.000
_
Observación: Todos los ingresos se refieren a la oficina de Pentagram en Londres únicamente. No se dispone de datos
sobre los ingresos generados por las demás oficinas.
* En 1988, Pentagram trasladó el cierre de su ejercicio fiscal del 30 de abril al 30 de septiembre, por lo que 1988 incluye
los resultados de 17 meses.
Fuente: Registro mercantil de Reino Unido, www.companieshouse.gov.uk, contabilidad de 1984 a 2004.

E-0088-Pentagram-el Diseño Del Oficio

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

E-0088-Pentagram-el Diseño Del Oficio

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

E-88

Noviembre del 2005

Pentagram: el oficio del diseño

«Pentagram es una empresa de diseñadores en la que el humor, la humanidad y la pasión por el

1 About Pentagram, hoja informativa, Londres, 2004.

Última edición: 27/9/19

Visión general del sector del diseño

2 IESE Business School-University of Navarra

6 Lunar Design Company Capsule, www.hoovers.com, consultada el 15 de marzo de 2005.

IESE Business School-University of Navarra 3

9 Ibídem, pág. 20.

4 IESE Business School-University of Navarra

personal administrativo, era: 60 en Londres, 54 en Nueva York, 48 en San Francisco, 12 en Austin

Ventajas de formar parte del grupo

10 Ibídem, pág. 21.

IESE Business School-University of Navarra 5

6 IESE Business School-University of Navarra

como ayudantes de aquel socio, en diferentes capacidades. En el pasado, la empresa había

Incorporar a nuevos socios

IESE Business School-University of Navarra 7

El proceso de convertirse en socio de Pentagram

debe asumir la responsabilidad de encontrar proyectos.

19 Ibídem, pág. 25.

8 IESE Business School-University of Navarra

La integración de los nuevos socios

IESE Business School-University of Navarra 9

La contratación de ayudantes de diseño

John McConnell respecto a encontrar ayudantes de diseño. Y a continuación añadía:

10 IESE Business School-University of Navarra

IESE Business School-University of Navarra 11

12 IESE Business School-University of Navarra

Lunar Design Incorporated

 Ingresos anuales: 4,9 millones de dólares. Empleados: 32

25 Webs de las empresas y Hoovers Company Capsules, www.hoovers.com.

IESE Business School-University of Navarra 13

1. Agencias de publicidad: JWT Ogilvy & Mather, y Young & Rubicam

26 Webs de las empresas y Hoovers Company Capsules, www.hoovers.com.

14 IESE Business School-University of Navarra

Interpublic Group of Companies

IESE Business School-University of Navarra 15

IESE Business School-University of Navarra

Pentagram: el oficio del diseño E-88

Fuente: Profile Pentagram Design, obra cit., pág. 19

IESE Business School-University of Navarra 17

Programa de orientación Wayfinding, Logotipo de Star Alliance, diseñado por

18 IESE Business School-University of Navarra

Cliente: Faber & Faber. Diseño de John McConnell, 1981-199

IESE Business School-University of Navarra 19

20 IESE Business School-University of Navarra

Fuente: Profile Pentagram Design, obra cit., págs. 232-233.

IESE Business School-University of Navarra 21

Fuente: Profile Pentagram Design, obra cit., págs. 232-233.

22 IESE Business School-University of Navarra

Fuente: Profile Pentagram Design, obra cit., págs. 234-235.

IESE Business School-University of Navarra 23

Fuente: Profile Pentagram Design, obra cit., págs. 234-235.

24 IESE Business School-University of Navarra

Cifra de negocios (ingresos) de la oficina de Londres

Fuente: Registro mercantil de Reino Unido, www.companieshouse.gov.uk, contabilidad de 1984 a 2004.

IESE Business School-University of Navarra 25

También podría gustarte