Estrategias Gerenciales Grupo B-(03)

Proyecto Grupal

Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano

Entrega 1 Escenario 3

Docente

Roman Leonardo Villareal Ramos

21 de septiembre de 2021
 Tabla de Contenido

1. Descripción Empresa.........................................................................................................................5

2. Desarrollo de Preguntas Previas.......................................................................................................6

3. Análisis Interno Herramienta de Árboles de Competencia............................................................9

Referencias...............................................................................................................................................11
 Lista de Tablas

Tabla 1. Árboles de Competencia.............................................................................................................7

 Lista de Figuras

Figura 1. Logo Procafecol.........................................................................................................................4

 1. Descripción Empresa

Figura 1. Logo Procafecol

Razón social de la empresa,

Promotora de Café Colombia S.A

Nombre comercial, Tiendas Juan Valdez

Mercado, Venta de café y productos alimenticios servidos y/o empaquetados por

medio de tiendas y distribuidores.

Presencia Geográfica, Multinacional, aunque su sede principal se encuentra en

Bogotá, Colombia.

Trayectoria, Desde el 2002 con la apertura de su primera tienda.

Tamaño, Se considera grande ya que cuenta con 320 tiendas y tiene 1625 empleados

directos.

Descripción de la empresa, Es una empresa privada que busca promover la

distribución y el consumo del café colombiano, tanto a nivel nacional como internacional, por

medio de la marca Juan Valdez ®, sus tiendas especializadas, grandes superficies, comercio

electrónico y canal institucional.

 2. Desarrollo de Preguntas Previas

Teniendo en cuenta el objetivo del taller expuesto en el módulo y las instrucciones

dada por el docente, nuestro equipo de trabajo procede a resolver las siguientes cuestiones:

a. Identificar el problema, “Canales de distribución digital insuficientes para el

consumidor”

La empresa Procafecol y toda su estructura organizacional se ha enfrentado a

cambios drásticos en un periodo de tiempo muy corto, todo esto debido en gran parte a la crisis

sanitaria y económica ocasionada por la actual pandemia (COVID 19), la cual obligo a replantear

la forma como se comercia y consume la mayoría de bienes y servicios demandados por el ser

humano, entre ellos el consumo de café, si bien este producto es consumido en una gran parte de

los hogares, el mercado al que apunta la empresa Procafecol es el del consumo de “Café

Premium” a través de sus tiendas “Juan Valdez”, es decir, una forma de venta y consumo muy

tradicional en establecimientos físicos, sin embargo, dicho mercado se vio fuertemente afectado

cuando se pusieron en marcha medidas de confinamiento y restricciones físicas por parte de los

autoridades y aunque actualmente se han flexibilizado estas medidas con vísperas a una

normalidad en el futuro cercano, se obligó a esta empresa y muchas otras a replantear la

sostenibilidad de sus modelos de negocio ante situaciones externas y negativas.

b. Manifestación del problema.

En el caso de Procafecol y sus tiendas “Juan Valdez”, se evidencio la poca capacidad

instalada para acoger a la cantidad masiva de clientes que trataban de replicar la experiencia

obtenida en los establecimientos físicos por medios virtuales, es decir, clientes que buscaron
comprar el producto empaquetado para consumir en sus hogares durante el aislamiento, esto se

tradujo en tiempos de entrega muy elevados e insatisfacción de los clientes, entorpeciendo así la

experiencia superior ofrecida por “Juan Valdez”.

Si entendemos entonces que esta baja capacidad instalada representa una debilidad,

un problema dentro de la organización, debemos identificar que significa en un término más

exacto su significado, por lo tanto, denominamos a este problema “Insuficiencia en los canales

de distribución digitales”, específicamente en los siguientes detalles:

- Página web y carrito de compras

- Línea de ventas telefónica

- Línea de atención comercial en redes sociales

- Distribución

Los canales mencionados anteriormente, son objeto de fortalecimiento y

mejoramiento continuo por parte de la organización, siendo estos los que deben verse sometidos

a una “Dirección estratégica” que permita a la organización generar bienestar y rentabilidad en el

tiempo.

c. ¿Qué debe hacerse para superar el problema mencionado?

La lógica nos dicta que debemos reversar el problema y convertirlo en un factor

positivo para la organización, es decir, si la problemática se encuentra en aquellos medios de

distribución y venta ajenos al establecimiento físico, entonces estos mismos deben ser

fortalecidos para sanar esas falencias mencionadas anteriormente, sin embargo, no es tan

sencillo.

La solución radica en un proceso completo de reestructuración y conexión, el cual

debe comprometer a todos los actores que hacen parte de la cadena de producción y distribución
de la organización, ya que no sirve de nada que se invierta en plataformas web, líneas telefónicas

y redes sociales, si no existe una relación de comunicación y armonía entre la demanda de los

clientes y la capacidad de recepción por parte de la organización. Dicho proceso debe ser

formulado dentro de una estrategia organizacional, la cual está conformada por una serie de

pasos, etapas, y estas a su vez, respetan la dirección estratégica propuesta por la administración,

todo esto sin ir en contra de la cultura y los objetivos corporativos.

Para ser más concretos en nuestra idea, proponemos las siguientes actividades:

- Capacitar en el manejo de herramientas digitales a los colaboradores de los

establecimientos físicos, esto con el fin de brindar una atención oportuna al cliente que desea

consumir el producto sin necesidad de ir hasta el punto de venta.

- Establecer convenios con aplicaciones móviles de servicios a domicilio (Delivery

´s), como “Rappi”, “ifood”, entre otros.

- Implementar un sistema que permita medir los tiempos de espera y entrega entre

los diferentes medios de distribución y venta, es decir, que permita comparar cuánto tarda el

mismo pedido en los diferentes canales de atención, página web, teléfono, redes sociales y

aplicaciones móviles.

- Teniendo en cuenta los datos arrojados por el sistema mencionado anteriormente,

determinar cuáles canales de atención son rentables y en qué forma se pueden fortalecer aquellos

que sean menos concurridos, o si por el contrario alguno debe ser descartado.

- Conectar el área de producción y comercio directamente con algún canal digital,

para aquellos pedidos que representen cantidades considerables, todo esto para reducir la

intermediación interna y ahorrar tiempo en el proceso de distribución.

 3. Análisis Interno Herramienta de Árboles de Competencia
Tabla 1. Árboles de Competencia
Análisis del pasado
Raíz Organización que inicia con
una sola tienda, teniendo como
objetivo principal visibilizar la
labor de los caficultores
colombianos y a su vez dar a
conocer la calidad del café
colombiano a viajeros
nacionales e internacionales.
Compañía donde
financieramente tuvo unos
ingresos moderados y
tecnológicamente una
compañía en la que sus tiendas
usaban máquinas como grecas
y máquinas manuales para la
atención de clientes
presenciales.
Tronco Organización con una
capacidad de producción
pequeña y en maduración de
producto para poder entender e
impactar en las necesidades de
los clientes presenciales.
Debido a su poca cantidad de
tiendas, su emblema de
servicio premium no era
reconocido por muchas
personas, por lo que incentivo
Análisis del presente
Compañía con 335 tiendas a
nivel nacional, por lo que
podemos decir que es una
compañía con gran impacto
económico, posicionando a
su marca Café Premium
Colombiano como la más
conocida en nuestro país;
financieramente un poco
afectada por las pocas ventas
realizadas durante el periodo
de pandemia en sus tiendas
físicas. Tecnológicamente
ofrece una experiencia única
en sus tiendas presenciales,
contando con maquinaria de
última tecnología que da esa
ese sello de marca en sabor y
servicio.
Compañía con alta capacidad
de producción enfocada en la
atención de sus clientes
presenciales y virtuales,
potencializando sus tiendas
online con diversos
productos y con alcance para
suplir las necesidades y
gustos de los clientes.
Mantiene una constante
revisión tecnológica para
Análisis del futuro
Organización más robusta en
sus procesos y operaciones
enfocándose en seguir
brindando una experiencia
premium en sus tiendas y
productos. Fortalecimientos
de sus canales tecnológicos
comprendiendo las
dificultades sociales que se
puedan presentar y así poder
dar una mayor capacidad y
autonomía a sus tiendas
presenciales.
Implementación de nuevas
estrategias de inversión en la
capacitación de su personal
para lograr experticia en la
atención al cliente virtual.
Organización con capacidad
de adaptación a los cambios
sociales para dar
cumplimiento a las
necesidades de los clientes
presenciales y virtuales.
Fortalecimiento en sus
canales de servicio e
implementación de nuevas
tecnologías para para la
atención al público en tiendas
 la conformación de diversas
tiendas, fomentando a sus
empleados buenas prácticas en
servicios al cliente. Logrando
así mayor reconocimiento a
nivel nacional e internacional.
Ramas Organización que, en el 2002,
abre sus puertas la primera
tienda Juan Valdez en Bogotá.
Iniciamos nuestra expansión
internacional con la
inauguración de la primera
tienda Juan Valdez en la
Ciudad de Washington D.C.
Comprometidos con el
desarrollo de nuestra gente y el
propósito de seguir
construyendo país.
Continuamos con la expansión
a nivel mundial con la
exportación de café empacado
a Europa y Asia en alianza con
LAN y Hoteles Marriot y
realizamos la apertura de
tiendas en Chile y Ecuador.
Alcanzamos 147 tiendas Juan
Valdez y logramos tener una
presencia internacional en más
de 2.340 supermercados con
nuestro café empacado.
estar a la vanguardia y así
mantener ante sus
competidores la ventaja
competitiva.
Producto reconocido
nacional e
internacionalmente y con alto
impacto en la sociedad
colombiana.
Compañía que a lo largo de
diez años y con importantes
inversiones a logrado
conformar un equipo
sinérgico con conocimiento y
experiencia.
El Café Premium
Colombiano Juan Valdez nos
posiciona como la marca más
reconocida y admirada en
nuestro país, consolidando
nuestro modelo de expansión
a nuevos mercados en el
mundo.
Efectuamos cambios en la
estructura organizacional y
reinvención del negocio,
teniendo en cuenta nuevos
competidores en el mercado,
sin perder de vista nuestro
propósito inicial con los
caficultores colombianos y el
café Premium de Colombia.
Juan Valdez ofrece a los
hoteles o cruceros la
oportunidad de servir el café
Premium colombiano, a
través de sus distintas
experiencias cafeteras, que se
adaptan a cada espacio y
necesidad: venta de insumo,
máquinas en comodato,
máquinas, métodos de
preparación artesanal y
elementos de marca.
físicas y virtuales.
Nuevas asociaciones con
diferentes compañías
nacionales e internacionales
para la potencialización de su
marca.
Organización que ha llevado
cabo el lanzamiento de la
nueva estrategia corporativa,
con miras a fortalecer el
negocio y fomentar en
nuestros colaboradores, una
cultura organizacional que
apalanque la estrategia y el
logro de resultados.
Contamos actualmente con
335 tiendas en Colombia,
133 tiendas internacionales y
tenemos presencia en 33
mercados internacionales.
Y buscamos Ser la marca
colombiana más reconocida
en el mundo, por su
crecimiento saludable y su
impacto sostenible.
La cadena Juan
Valdez incursionará pronto
en un formato de 'tiendas de
café al paso' con el fin de
reinventarse y responder a
los cambios de hábitos del
consumidor.
Buscando oportunidades para
crear momentos memorables
que alegren la vida de otras
personas. En Juan Valdez
Café el servicio se expresa a
través de la calidad, la
experiencia y la conexión
con nuestro propósito.
 Referencias

Chiquiza Nonsoque , J. (2020). Mercados siguen colapsados. El colombiano, 1.

Gonzales, X. (2020). Procafecol ha cerrado 140 tiendas internacionales y 322 locales en el país.
La Republica, 1.
Portafolio, R. (2019). Informalidad en Colombia. Portafolio, 1.
Bohórquez, K. S. (2020, octubre 28). Juan Valdez anuncia nuevo plan de expansión:
Regresa a México con nuevas tiendas en 2021. Forbes Colombia.