Planeamiento y Control

de Operaciones
Unidad 1: Estrategia de Operaciones
Logro de la Unidad
Al finalizar la unidad el estudiante analiza diversos esquemas de procesos de distintos
tipos de empresas definiendo el valor que se agrega al producto en cada proceso, analiza
la estrategia de procesos de una empresa tomando decisiones sobre los mismos
diferenciando los procesos de servicios con los de manufactura y propone el método
adecuado para la elaboración del mejor pronóstico, utilizando herramientas para elaborar
distintos escenarios de comportamiento de demanda futura. Asimismo analiza y decide la
mejor localización de la planta.
Estrategia de Operaciones

• La Meta de la Empresa

• Decisiones en Operaciones

• Prioridades y Capacidades Competitivas

• Visión de Procesos

• Estrategia de Procesos

• Ajuste Estratégico

• Optimización y Mejora de Procesos

La META de la empresa

VIDEO DE DIFERENCIA ENTRE META Y OBJETIVOS

https://www.youtube.com/watch?v=_0kkudqBwwM
Las Funciones de la Empresa

Dirección
Gerencia
Finanzas Compras

Recursos
Administración Humanos

Empresa

Operaciones
Comercial Producción
Ventas

Control
Marketing
de Gestión
Administración de Operaciones

• Diseño, dirección y control

sistemático de procesos que
transforman insumos (imputs) en
productos o servicios (outputs)
• Desarrollar acciones y tomar
decisiones
• Estudio de la toma de decisiones.
Decisiones de la Administración de Operaciones

• Diseño de servicio y producto

• Administración de la calidad

• Localización de planta

• Diseño de la distribución de Planta (Layout)

• Recursos humanos y diseño del trabajo

• Administración de la Cadena de Suministro

• Inventario y planeación de requerimiento de material

• Programación a mediano y corto plazo https://www.youtube.com/watch?v=vj96af72u3g

• Mantenimiento
Etapas de la Administración de Operaciones

Planeamiento:
Control:
Determinar los
Asegurar que los
objetivos para el
planes y programas PLANEAMIENTO
sistema de
se cumplan
operaciones

CONTROL
ADMINISTRACIÓN

DISEÑO
DE LAS
OPERACIONES

Dirección: Diseño:
Ejecutar lo Establecer una
programado y ser DIRECCIÓN estructura de
responsable de la procesos, asignar
marcha responsabilidades
 La estrategia corporativa marca la dirección general que servirá como
La Estrategia marco de referencia para la realización de las funciones de la organización.
Especifica el o los negocios a los que se dedicará la empresa e identifica los
Corporativa objetivos de crecimiento.

01 02 03
Monitorear y Identificar y Desarrollar los
adaptarse al desarrollar las procesos clave
medioambiente competencias core de la organización
•Amenazas •Fuerza de trabajo •Relaciones con clientes,.
•Oportunidades •Instalaciones •Desarrollo de nuevos
•Competencia productos.
•Habilidad financiera
•Tendencias: Sociales •Surtido de pedidos
•Sistemas y tecnología
económicas y políticas •Relaciones con
proveedores
Alineamiento Estratégico

Costo Capacidades de la Operación Calidad

Dimensiones de Costo, Calidad, Tiempo y Flexibilidad que un

proceso o cadena de valor posee y puede ofrecer en realidad

Afrontar

Tiempo Prioridades Competitivas Flexibilidad

Dimensiones operativas cruciales que un proceso o cadena de

valor debe poseer para satisfacer a los clientes internos o
externos, tanto en el presente como en el futuro
Alineamiento Estratégico

Prioridades Competitivas
Costo 1. Operaciones de bajo costo
Capacidades Competitivas

Calidad 2. Calidad superior

3. Calidad constante
Tiempo 4. Velocidad de entrega
5. Entrega a tiempo
6. Velocidad de desarrollo
Flexibilidad 7. Personalización
8. Variedad
9. Flexibilidad de volumen
 Prioridades y capacidades competitivas
1. Operaciones de bajo costo
Entregar un servicio o producir un bien
COSTO
al menor costo posible y a la
satisfacción de los clientes externos o
internos del proceso o cadena de valor

2. Calidad superior
Entregar un servicio o producir
sobresaliente.
CALIDAD 3. Calidad consistente
Producir servicios o productos que
cumplen con las especificaciones de
diseño de manera consistente.
 Prioridades y capacidades competitivas
4. Velocidad de entrega
Rapidez con el surtido de los pedidos de los clientes.
5. Entrega a tiempo
TIEMPO Cumplir con las fechas comprometidas
6. Velocidad de desarrollo
Rapidez con la que se introduce un nuevo servicio o bien.

7. Personalizado
Satisfacer las necesidades peculiares de cada cliente
mediante la modificación del diseño del servicio o bien.

FLEXIBILIDAD 8. Variedad
Manejar un amplio surtido de servicios y bienes con
eficiencia.
9. Flexibilidad de volumen
Capacidad de acelerar o desacelerar rápidamente la tasa de
producción de los servicios o bienes para hacer frente a
fluctuaciones de la demanda.
Video Alineación Estratégica

https://www.youtube.com/watch?v=s2kDqGJw4Do
 VIDEO DE PROCESO
Visión de Procesos https://www.youtube.com/watch?v=PDl8z896s7g

Nivel 1 – Macro proceso

dministración y Finanzas
Operaciones

enes

tas
Procesos

en
Nivel 2 –Proceso

lm
ac

V
A

A
Nivel 3 – Sub proceso

Áreas Funcionales
¿Qué es un Proceso?
Conjunto de actividades que transforman entradas (insumos) agregándoles valor en
salida (producto) útiles siendo la productividad la medición de su gestión

Indirectos
(materiales) Crear Valor
Eficiencia Entregar Valor
Eficacia C
P
O
R PROCESO DE
Insumos: C N
O • Materiales directos TRANSFORMACIÓN Productos
Bien físico: materiales L S
V • Personas Servicio : personas
E
(Valor Agregado) I U
E M
E
N I
D Recursos PLANTA TRABAJO Resultados
T D
O Insumos (Activos) (Mano de Obra) Productos
Beneficios E O
R Costos
Entradas Salidas S R
E
Tecnología Conocimiento E
S
(Know how) S

Curva de Aprendizaje
o experiencia

Captar Valor
Retroalimentación y Control Efectividad

Resultados Productos Beneficios Salidas

Productividad = = = =
Recursos Insumos Costos Entradas
Procesos de Bienes y Servicios
Bienes Físicos Servicios

• Es un producto tangible • Es un producto intangible

• El valor depende de sus propiedades físicas
• Es almacenable y se transportan
• Usualmente estandarizado
• Es relativamente fácil controlar su calidad
• Se produce para el cliente
• Se produce en un ambiente industrial
• La calidad depende de los materiales
• La calidad es inherente al producto
• El valor se percibe en el proceso
• No es almacenable ni transportable
• En función a las necesidades del cliente
• Es difícil controlar su calidad
• Se produce para el cliente y con éste
• Se produce en el ambiente del mercado
• La calidad depende de las personas
• La calidad es inherente al proceso

Semejanzas
entre Bienes
y Servicios

El cliente espera un buen producto El cliente espera un buen servicio (atención)

(Laptop) y un buen servicio post venta y un buen producto (comida)
Clasificación de las Empresas según sus Operaciones

Operaciones
Cambio Cambio en el
físico de los estado de las
objetos personas

Bien Físico Servicio

+ Activos - Activos

Manufactura Conversión Reparaciones Logística Seguridad Bienestar

Construcción Extracción Reconstrucción Almacenamiento Protección Salud

Fabricación Transformación Renovación Transporte Defensa Educación
Ensamblaje Reducción Restauración Comercial Orden Asesoria

Adaptado de Barndt y Carvey (1982)

Estrategia de Procesos

Estrategia de procesos es el patron de decisiones tomadas en la gestión de

procesos para alcanzar las prioridades competitivas.

Ningún servicio, ni producto se puede ofrecer sin un Proceso

Cumplir
Prioridades
Decisiones
Competitivas
Involucra

Uso de recursos
• Humanos
• Equipos
• Subcontratas
• Materiales
• Flujo de trabajo
• Métodos

Un proceso involucra el uso de los Cada proceso de la cadena debe diseñarse

recursos de una organización para proveer para realizar sus prioridades competitivas y
algo de valor. AGREGAR VALOR AL TRABAJO REALIZADO
Estructura del Proceso

ESTRUCTURA
DEL PROCESO
Posición de contacto con Posición de Procesos y
Clientes (servicios) Productos (manufactura)

Servicios Bienes

• Cantidad • Volumen
• Tipo de contacto con los clientes • Personalización
Estructura en los Procesos de Servicios
Naturaleza de los Procesos de Servicio: Contacto con el Cliente.

ALTO CONTACTO DIMENSIÓN BAJO CONTACTO

Presente Presencia física Ausente

Gente Qué se procesa Posesiones

Activo, visible Intensidad de contacto Pasivo, no se vé

Personal Atención personal Impersonal

Cara a cara Método de entrega Correo normal

Matriz de Contacto con el Cliente.
Menos contacto con el cliente y personalzación

(1) (2) (3)

Características Mucha interacción con los Cierta interacción con los Poca interacción con los
Menos complejidad,menos divergencia, más flujo en línea

de los Procesos clientes, servicio clientes, servicios estándar clientes, servicios

altamente personalizado con algunas opciones estandarizados

(1)
Flujos flexibles trabajo
complejo con muchas Mostrador
excepciones.

(2)
Flujos flexibles con
algunas rutas dominantes,
complejidad moderada del Oficina Híbrida
trabajo con algunas
excepciones.

(3)
Flujos en línea, trabajo
rutinario que los Trastienda
empleados comprenden
fácilmente
Participación del Cliente

Desventajas
• Menos eficiente
• Baja administración tiempo
• Dificulta medición de Calidad

Ventajas
• Mejores Capacidades Competitivas
• Tecnología Emergentes
• Control sobre el proceso

Un buen punto de partida para aumentar la participación del cliente, es hacer que
el proceso se vuelva más visible para él.
Flexibilidad de los Recursos
Un alto grado de divergencias en las tareas y flujos flexibles del proceso requieren
mayor flexibilidad de los recursos de éste. Empleados, instalaciones, equipos.

Mano de Obra Equipo

Mano de Obra Flexible Equipos en función al

Volumen de producción
• Fija
• Flexible (programable)
Intensidad de Capital

Mezcla de equipos y habilidades humanas

que participan en el proceso

Costo relativo al
equipo
Intensidad del
Capital
Patrones de Decisión para Procesos de Manufactura.

Principales decisiones Común Denominador Manifactura: Volumen

sobre el proceso
Proceso E: Estructura del Proceso F: Flexibilidad de recursos
Proceso de fabricación por P: Participación del cliente I: Intensidad de capital
pedido, de bajo volumen de trabajo

E • Más complejidad,más
divergencia,más flujos flexibles Proceso por
P
• Más participaciòn del cliente lotes pequeños
F • Más flexibilidad de recurso
I • Menos intensidad de capital
Proceso por
lotes grandes

Proceso de fabricación para

mantener en inventario, de Proceso
alto volumen en línea
E • Menos complejidad,menos
divergencia,màs flujos en lìnea
P • Menos participación del cliente Proceso
F Continuo
• Menos flexibilidad de recursos
I • Más intensidad de capital
Bajo Alto
Volumen
 Estrategias para el Cambio
Kaizen: Mejoramiento
Continuo de Procesos

Mantenimiento
Estudio,
sistema Actividad y
Flujos Innovar (Kaikaku)

Mejora Comprende
procesos procesos

Mejorar (Kaizen)

Estandarizar

Innovar (Kaikaku)

Mejorar (Kaizen) Kaikaku: Reingeniería

Estandarizar
Procesos Liderazgo Equipo inter- Borrón y Tecnología de Análisis de
críticos fuerte disciplinarios cuenta nueva la lnformación Procesos
 Conclusiones
• La meta de una empresa es generar utilidades.
• La flexibilidad es una característica importante en la empresas de hoy
• La estrategiade operaciones es el medio por el cual una
empresa implementa su estrategia corporativa.
• Las prioridades competitivas son el vinculo entre la estrategia corporativa
y la estrategia de operaciones
• El contacto con el cliente es el grado en que el cliente está presente, participa
activamente y recibe atención personal durante el proceso de servicio.
• La matriz cliente - contacto es el punto de partida para evaluar y mejorar un
proceso
• La cultura organizacional condiciona la mejora continua de los proceso.
• La reingeniería es un cambio radical en los procesos