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Definicion de Metas Indicadores
Definicion de Metas Indicadores
1. Introducción
Garantizar los medios para que dichas metas se logren en todos los niveles de la
organización1 .
2. Objetivos:
Definir los indicadores del sistema de gestión de SST que servirán de guía para la
evaluación de la implementación de la gestión del riesgo en la empresa.
Interpretar los diferentes indicadores de la SST de manera que se pueda evaluar
la gestión integral.
1
Ricardo Matamala, Jesús Antonio Muñoz, Administración por Políticas Hoshin Kanri. McGrawHill 1997.
Enfermedad laboral, costos de la accidentalidad etc. Estos indicadores presentan
algunas limitaciones para la evaluación de los SG-SST, porque una vez ocurrido
un accidente ya es poco lo que se puede hacer al respecto, salvo tomar medidas
para evitar que ocurra nuevamente.
3. Terminología
Indicador: Un indicador es una medida cuantitativa o cualitativa asociada a la
efectividad o eficiencia de una estrategia, proyecto u organización. Un indicador
debe: Ser medible cualitativa o cuantitativamente, debe relacionarse con las metas
que se proponen, debe ser verificable y debe ser comprendido por las personas de
la empresa.
IFI AT x IS AT
ILI AT =
1000
El ILI es una medida global de las lesiones incapacitantes, se usa con fines
comparativos y para el establecimiento de metas corporativas de SST.
Indicador de insumo: Estos proveen una medida de los recursos que se utilizan.
Por ejemplo: número de equipos requeridos, presupuesto de gastos, horas de
capacitación requeridas. Para medirlo se requiere que el insumo esté disponible.
Auditoria: Viene del latin “audire” que quiere decir escuchar. Es la revisión
sistemática de unos criterios pre-establecidos y su relación con la situación actual.
Es Juzgar el valor de lo que la gente está haciendo comparándolo con lo que
tienen que hacer. Describe la intervención comparándola con los objetivos,
procedimientos, estándares o normas.
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Robert S. Kaplan, David P Norton Cuadro de Mando integral (The Balanced Scorecard
PROCESOS INTERNOS
FINANCIERA
¿Como contribuye la
disminució n de
accidentes al éxito
financiero?
(Ausentismo, pérdidas)
de proceso etc.)
La pregunta sería: ¿Cómo entonces vincular los objetivos SST disminución del
accidente de trabajo, de la enfermedad profesional, el ausentismo y mejoramiento
de la calidad de vida en el trabajo con los objetivos estratégicos de la
organización?
3
La medida de los procesos internos se centra en aquellos que tendrán mayor impacto en la satisfacción del
cliente y en la consecución de los objetivos financieros de la Organización.
Construir las herramientas de medición o indicadores.
PROCESOS INTERNOS
Aná lisis de
Seguridad
Estandarizació n de
procesos
-Permisos para
Tareas de alto Riesgo
SST FORMACIÓN Y
CLIENTES CRECIMIENTO
(productividad,
Cultura de calidad, bienestar). Formació n de
seguridad y líderes
comportamiento
Capacitació n
Motivació n para
la autogestió n FINANCIERA Desarrollo de
Disminució n de competencias para
costos derivados
del accidente de
trabajo
Disminució n
Fig. 2 Cuadro de mando de SST
Cada perspectiva necesita ser traducida en acciones que cada área puede
realizar para contribuir a los objetivos de la SST y por lo tanto a los
objetivos de la organización. El sistema de gestión debe realizarse paso a
paso identificando responsables, fechas y metas que deban alcanzarse.
Debe elaborase en conjunto con las áreas, debe ser concreto pero
suficientemente claro para que las personas puedan involucrar sus
responsabilidades dentro del día a día.
Algunos ejemplos del cuadro de mando para cada objetivo de SST se
presentan a continuación:
Los indicadores son relevantes dependiendo del foco de acción y pueden cambiar
en el tiempo de acuerdo con las prioridades. La selección de estos también
depende del grado de madurez de la organización. Por ejemplo en etapas
tempranas de implementación del sistema de gestión de SST los indicadores
pueden formularse solo para el proceso, en la medida en que el proceso madura
pueden enfocarse en la calidad, eficiencia y eficacia de las acciones.
5. Bibliografía:
STOP. E.I. du Pont de Nomours & Co. (inc.) Wilmington, Delaware 19898
Briner Wendy, Hastings Colin, Geddes Michael. Project Leadership. Geddes
2nd Edition. 1996
Matamala Ricardo, Muñoz Jesús Antonio. Administración por Políticas Hoshin
Kanri. McGRAW HILL Interamericana S.A. 1997.
Kaplan S. Robert, Norton David P. Cuadro de Mando Integral (The Balanced
Socorecard). Harvard Business School Press. 2000
Menckel Ewa, Westerholm Peter. Evaluation in Occupational Health Practice.
BUTTERWORTH HEINEMAN . 1999.
Machida Seiji. Guidelines on Occupational Safety and Health Managagement
Systems (ILO-OSH 2001) Safe Work, ILO Geneve. 2002.
Antonio Dávila. Nuevas Herramientas de Control. El Cuadro de Mando
Integral. IESE Revista de Antiguos Alumnos, septiembre de 1999.
Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación, ICONTEC, GTC
3701. HIGIENE Y SEGURIDAD. Guía para la clasificación, registro y
estadística de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales. 1995.
ANEXO 1: DÍAS CARGADOS, CORRESPONDIENTES A LOS DÍAS
EQUIVALENTES SEGÚN LOS PORCENTAJES DE PÉRDIDA DE CAPACIDAD
LABORAL (NORMA ANSI) Z-16-1 y Z-16-2.
1er. Dedo 2do. Dedo 3do. Dedo 4do. Dedo 5do. Dedo
Amputación que comprende todo o
parte del hueso
Pulgar Índice Medio Anular Meñique
Cualquiera de los
Amputación que comprende todo o parte del hueso Dedo 1
otros dedos del pie.
Falange Media 75
Brazo
Pierna
Hernia no reducida 50
Nota: Todos los datos en días. Tomado de la Guía Técnica Colombiana GTC 3701.