613 Mod Resp TPS 2022-1

2022-1 Trabajo Práctico Sustitutivo 613 - 1/23
ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

VICERRECTORADO ACADÉMICO
ÁREA : ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
MODELO DE RESPUESTA
ASIGNATURA: INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA
CÓDIGO: (613)
MOMENTO: TRABAJO PRÁCTICO SUSTITUTIVO
FECHA DE ADM: 02 - 04 -2022
LAPSO: 2022-1
OBJETIVOS (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7)
Ítem: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
Respuesta: 1 al 14
Especialista Arelys Hernández

M: I; U: 1; O: 1 C/D: 2/2
Respuesta 1:
a. Administración estratégica
La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de

formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que
permiten que una empresa alcance sus objetivos. Como lo sugiere
este definición, la administración estratégica se enfoca en integrar la
administración, el marketing, las finanzas, la contabilidad, la
producción, las operaciones, la investigación y el desarrollo y los
sistemas de información para lograr el éxito de la organización.
b. Planificación estratégica y administración estratégica
El término planificación estratégica se usa más frecuentemente en

el mundo de los negocios, en tanto que el término administración
estratégica se emplea más en el campo académico. Algunas veces
cuando se hace referencia a administración estratégica, es para
abarcar la formulación, implementación y evaluación de estrategias,
mientras que la planificación estratégica se refiere solo a la
formulación de estrategias.
c. Pasos del proceso de administración estratégica
El proceso de la administración estratégica consta de tres etapas:

formulación, implementación y evaluación de estrategias.
i. La formulación de estrategias implica desarrollar una visión y
misión, identificar oportunidades y amenazas externas de la entidad,
determinar las fortalezas y debilidades internas, establecer objetivos a
largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias
particulares que se han de seguir. Entre los temas implicados en la
formulación de estrategias están decidir en qué nuevos negocios
incursionar, qué negocios abandonar, cómo asignar recursos, expandir
operaciones o diversificarse, ingresar a mercados internacionales,
fusionarse o formar una sociedad y cómo evitar una adquisición hostil.
Sigue…

Continúa…
ii. La implementación de la estrategia requiere que la empresa

establezca objetivos anuales, cree políticas, motive a los empleados y
asigne recursos para que las estrategias formuladas puedan
ejecutarse. La implementación de las estrategias implica desarrollar
una cultura que apoye la estrategia, crear una estructura
organizacional efectiva, redirigir esfuerzos de marketing, preparar
presupuestos, desarrollar y utilizar sistemas de información y vincular
la remuneración de los empleados al desempeño organizacional. A la
implementación de la estrategia se le suele conocer como la etapa de
acción de la administración estratégica.
iii. Evaluación de las estrategias. Es la etapa final de la
administración estratégica. Los directivos necesitan saber con
urgencia si ciertas estrategias no están funcionando bien. La
evaluación de las estrategias es el medio principal para obtener esta
información. Todas las estrategias están sujetas a modificaciones
futuras, debido al cambio de los factores externos e internos. La
evaluación de las estrategias consta de tres actividades
fundamentales: 1) revisar los factores externos e internos en función
de las cuales se formulan las estrategias actuales; b) medir el
desempeño; c) aplicar las acciones correctivas. La evaluación de
estrategias es necesaria porque el éxito de hoy, no garantiza el éxito
de mañana. El éxito siempre genera problemas nuevos diferentes, las
organizaciones complacientes con ellas mismas tienden a
desaparecer.
Respuesta 2:
a. Investigación Administrativa y Diagnóstico Organizacional
El diagnóstico organizacional es la aplicación práctica y, a la vez,

insumo imprescindible de la Investigación Administrativa, entendida
ésta bajo un concepto amplio de la aplicación del método científico al
estudio de los procesos administrativos, con la finalidad de diseñar y
validar modelos generales que las representen de manera fiel y útil.
Sigue…
Continúa...
En este sentido, al diagnóstico organizacional le corresponden las
etapas de recopilación de información y análisis de la realidad
organizacional, basadas en la contrastación con modelos y teorías de
la organización previamente formuladas, tanto para deducir patologías
particulares de la organización, como para aportar antecedentes que
ayuden a inducir la validez general de modelos y teorías existentes. Es
un instrumento de la alta gerencia.
b. Estructura general del Diagnóstico Integral
Figura 1. Estructura general del Diagnóstico Integral

Fuente: Cáceres (1983)
Criterio de Corrección: De acuerdo al modelo, considerando el estilo
y redacción del estudiante.
M: I; U: 2; O: 2 C/D: 2/2
Respuesta 3:
a. La organización como sistema
Figura 2. Organización como sistema

Respuesta 4:
a. Macro sectores internos de la organización
Las funciones que corresponden a los subsistemas nivel 1 del

modelo cibernético de la organización (macro sectores) son
i. Personal. Tiene la responsabilidad de reclutar y seleccionar el
personal cónsono por la organización, así como de preocuparse por
resolver las situaciones que se generan por la participación de las
personas, entre ellos: clasificación, motivación, asistencia social, moral
interna del personal, entre otros.
Sigue…
Continúa...
ii. Abastecimiento. Comprende la obtención de equipos,
instalaciones, materias primas y suministros varios. Esta actividad es
permanente durante la vida de la organización y es la encargada de
proveer los recursos materiales que demanda la tecnología escogida y
el nivel de producción programado.
iii. Producción. Corresponde a la actividad en que los recursos y el
personal se movilizan para generar el bien o servicio objeto de la
organización. En esta unidad, dependiendo del caso, se produce la
transformación de los materiales o de los cambios de lugar que
permiten proveer el producto para el cual se ha creado la
organización.
iv. Mercadeo. Incluye las actividades que permiten provocar o
satisfacer las necesidades de los destinatarios del producto. Esta fase
a veces es divida en dos: comercialización, que incluye la promoción
de ventas, estudios de mercado y la venta; y la otra es la distribución,
que significa la situación de repartir los bienes y servicios, así como la
entrega del producto a los clientes. Parte de esta última actividad, en
el caso de los servicios, puede solaparse con la explotación, como en
los transportes y las comunicaciones.
v. Finanzas. Tiene un papel primordial, al depender de ella la
viabilidad de las demás, debido a que todas las otras variables tienen
un solo reflejo sobre los aspectos financieros, homogeneizando bajo
una sola variable monetaria cantidades y calidades de productos,
volúmenes y calidades de insumos, rendimientos de máquinas e
instalaciones de y productividad de mano de obra y capital.
vi. Apoyo general. Comprende aquellas actividades actividades de
soporte a todas las demás. Por lo tanto, el procesamiento de datos, en
organizaciones de cierto tamaño, manejo de mensajeros, choferes,
preparación a la atención de visitas, relaciones pública, entre otros
aspectos, pertenecen al área de servicios generales o de apoyo.

b. Sectores producción, personal, mercadeo y abastecimiento
Figura 3. Actividad de Producción y sus relaciones

Criterio
de
Figura 4. Actividad de Personal y sus relaciones


Figura 5. Actividad de Mercadeo y sus relaciones

Figura 6. Actividad de Abastecimiento y sus relaciones


Figura 7. Actividad de Finanzas

Corrección: De acuerdo al modelo, considerando el estilo y redacción

del estudiante.
M: I; U: 3; O: 3 C/D: 2/2
Respuesta 5:
a. Decisiones: inteligencia, diseño y elección
Algunos autores señalan que las decisiones implican un proceso

que puede dividirse en tres etapas, a saber:
a) Inteligencia, que es la búsqueda de las áreas que justifiquen o

necesiten una toma de decisión.
b) Diseño, que implica la generación de cursos alternativos.
c) Elección, que es la elección de un curso de acción preferido.

b. Decisiones según el grado de certeza
La clasificación de las decisiones según el grado de certeza que se

tiene sobre ellas es:
a) Decisiones deterministas: se conocen todos los factores que

influyen y las consecuencias que producen.
b) Decisiones bajo riesgo: corresponden a situaciones donde se
conoce el universo de posibilidades y se puede estimar la probabilidad
de que ocurra una determinada situación al tomarse la decisión.
c) Decisiones bajo incertidumbre: cuando los resultados son
impredecibles y no se tiene información acerca de los resultados
posibles.
c. Modelos de toma de decisiones: Normativo y Descriptivo
El modelo normativo hace referencia a lo que se llamaría un

comportamiento racional de los decisores, en donde el logro de los
objetivos está medido por una cierta utilidad, que se trata de
maximizar. Esta manera de actuar es totalmente análoga al
comportamiento de los consumidores y productores de la teoría
microeconómica, en donde éstos deciden sobre la base de maximizar
una función de utilidad.
El enfoque descriptivo se basa más en la observación práctica de
los decisores y plantea que éstos, más que maximizar un criterio,
tratan de satisfacerlo. Por ejemplo, si una decisión de producción
afecta los beneficios de una empresa y la satisfacción de los clientes,
se pueden trasformar ambos objetivos en restricciones del siguiente
tipo: que la utilidad esté entre A y B bolívares, y que a los clientes le
satisfaga por lo menos un C% de sus pedidos.

Respuesta 6:
a. Visión y misión
i. Visión. La declaración de la visión debe responder a la

pregunta fundamental ¿En qué queremos convertirnos? Una visión
clara sienta las bases para desarrollar una misión más detallada.
Muchas organizaciones cuentan con declaraciones de visión y misión,
pero la declaración de la visión debe hacerse en primer lugar y
tomando en cuenta estas características: debe ser breve, de
preferencia un solo enunciado, y contar con la aportación de tantos
directos como sea posible.
ii. Misión. La declaración de la misión es la expresión perdurable
del propósito que distingue a una organización de empresas similares,
es la declaración de la razón de ser de una organización, y la
respuesta a la pregunta fundamental ¿cuál es nuestro negocio? Una
declaración de misión clara es esencial para establecer los objetivos y
formular estrategias claras de manera efectiva.
Conocida también como credo organizacional, declaración de
propósito, declaración de filosofía, declaración de creencias, estatuto
de principio de negocios o declaración de la definición de nuestro
negocio, la declaración de la misión revela lo que una organización
quiere ser y a quién va a servir.
b. Flujo de información
El flujo de información que une al nivel estratégico con el nivel

táctico comunica objetivos, los que, unidos a la experiencia de e
información histórica le permiten al nivel táctico fijar políticas generales
que conduzcan a esos objetivos, políticas que comunica al nivel
superior y a la vez permiten tomar decisiones que imparte al nivel
operacional.
El nivel operacional teniendo las decisiones del nivel táctico, la
información histórica y contando además con la experiencia y los
conocimientos y los conocimientos de personas que trabajan en ese
nivel, fija programas e informa al nivel táctico y realiza las acciones
pertinentes que se transforman en resultados, los cuales
retroalimentan a los diferentes niveles de la organización. Sigue…
Continúa...
Estos ciclos de información que se repiten con el tiempo, son
complementados con la información que viene del medio ambiente y
con flujos externos e internos de la organización.
c. Calidad de la información
Se entiende por calidad de la información a la oportunidad,

precisión, veracidad y representatividad de las acciones o fenómenos
que reporta.

M: II; U: 4; O: 4 C/D: 2/2

Respuesta 7:
a. Caracterización preliminar de la organización
Para caracterizar preliminarmente una organización en estudio y su

situación actual, se debe seguir la siguiente secuencia de recopilación
de hechos:
i. Recopilación y síntesis de los antecedentes generales sobre la
organización.
ii. Identificación de los síntomas.
iii. Identificación de las operaciones funcionales y verificación de la
existencia o no de políticas funcionales, tomando como referencia el
modelo de las organizaciones viables con relación a las áreas
funcionales.
iv. Descripción de la estructura jerárquica, relacionándola con las
operaciones funcionales, y verificar la existencia o no de políticas
globales, tomando como referencia el modelo de las organizaciones
viables con relación a los niveles jerárquicos.
v. Identificación preliminar del desempeño global.

b. Conveniencia de un modelo general de referencia para caracterizar

a una organización
Es conveniente disponer de un modelo general de referencia para

caracterizar una organización específica, porque:
i. Sirve de guía para el análisis de todos los aspectos en que es

necesario y suficiente caracterizarla;
ii. Permite comparar cómo es la organización específica en relación
a cómo debería ser, para ser viable.
Respuesta 8:
a. Matriz FODA
La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas

(FODA), es una importante herramienta de adecuación y consiste en
un listado clasificado resultante de un análisis externo (oportunidades
y amenazas) y otro interno (fortalezas y debilidades). Esto permite a
los directivos desarrollar cuatro tipos de estrategias:
i. Estrategias FO. Utilizan las fortalezas internas de la empresa
para aprovechar las oportunidades externas.
ii. Las estrategias DO buscan superar las debilidades internas
aprovechando las oportunidades externas.
iii. Las estrategias FA utilizan fortalezas de la empresa para
evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Esto no significa
que una organización siempre deba afrontar directamente las
amenazas que surgen en el entorno externo.
iv. Las estrategias DA son tácticas defensivas cuyo propósito es
reducir debilidades internas y evitar amenazas externas.
b. Pasos para el desarrollo de una matriz FODA

El desarrollo de una matriz FODA consta de ocho pasos:
i. Listar las oportunidades externas clave de la empresa
ii. Listar las amenazas externas clave de la empresa.
Sigue…
Continúa...
iii. Listar las fortalezas internas clave de la empresa.
iv. Listar las debilidades internas clave de la empresa.
v. Adecuar las fortalezas internas a las oportunidades externas, y
registrar las estrategias FO resultantes.
vi. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades
externas, y registrar las estrategias DO resultantes.
vii. Adecuar las fortalezas internas a las amenazas externas, y
registrar las estrategias FA resultantes.
viii. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas, y
registrar las estrategias DA resultantes.
c. Cuadro de Mando Integral

Desarrollado en 1003 por Robert Kaplan y david Norton,
profesores de la Harvard Business School y perfeccionado
constantemente hasta el día de hoy, el cuadro de mando integral o
Balanced Scorecard, es una técnica de evaluación y control de
estrategias. Su creación deriva de la necesidad percibida de equilibrar
las mediciones financieras con las no financieras, como la calidad del
producto y el servicio al cliente. Para ser eficaz, el cuadro de mando
integral debe contener una combinación de objetivos financieros y
estratégicos, cuidadosamente elegidos y ajustados al negocio de cada
empresa.
El propósito del cuadro de mando integral es equilibrar los
objetivos de los accionistas con los objetivos operacionales y objetivos
del cliente. En este sentido, aunque las medidas y razones financieras
son de vital importancia e la planificación estratégica, igual importancia
tienen otros factores, como el servicio al cliente, la moral de los
empleados, la calidad del producto, el abatimiento a la contaminación,
la ética de los negocios, la responsabilidad social y la participación
comunitaria. En conjunto con las medidas financieras, estos otros
factores son parte integral del proceso del establecimiento de
objetivos, como parte del proceso de evaluación de estrategias. El
cuadro de mando integral es un simple listado de los objetivos clave
que persigue la empresa, junto con su programa de cumplimiento y el
nombre de la persona, departamento o división responsable de cada
uno de ellos.

M: II, U: 5, O: 5, C/D: 2/2

Respuesta 9:
a. Aspectos que permiten caracterizar a los sectores de una

organización
En una primera aproximación, se puede caracterizar el sector o

sectores a que está asociada una organización, considerando los
siguientes aspectos:
i. Principales productos y productores competitivos, insumos y

otros consumidores de los mismos insumos, proveedores de insumos,
entre otros.
ii. Características económico-sociales de la demanda,
elasticidades-precio y elasticidades-ingreso, entre otros.
c) Características económico-políticas de la oferta, elasticidades,
restricciones económico-legales, competitividad, entre otros.
iii. Características del equilibrio entre oferta y demanda, nacional
y extranjera.
iv. Interrelaciones entre los precios, los volúmenes, los costos y
las utilidades.
v. Situación general del sector y de los sectores relacionados:
tecnológico, laboral, financiero, cambiario, otros.
b. Aspectos a evaluar del sector para determinar las expectativas

límites de beneficios de la organización.
Para determinar las expectativas límites de beneficios o rentabilidad

de una organización, a cierto plazo, deben evaluarse:
Sigue…

Continúa...
i. Volumen de ventas o entregas, de bienes y/o servicios que la
organización podría alcanzar. Esto es: latencia, potencialidad y
actualidad, en estimaciones optimistas, pesimistas y promedio. Esto
está determinado fundamentalmente por los factores que afectan la
demanda de los consumidores y las acciones de la competencia
ii. Los precios a los cuales podría venderse o entregarse el volumen
de bienes y/o servicios que podría ser demandado. Esto está
fundamentalmente determinado por los factores que afectan los
precios en relación a la oferta y demanda y a la existencia o no de
subsidios.
iii. El costo de los inventarios de los bienes e insumos adecuados
al volumen que sería demandado a los precios de venta considerados.
esto implica determinar los costos característicos del sector, debida
consideración de los factores tecnológicos y de escala que
corresponda, estimando todos los componentes de ellos: directos,
indirectos, fijos y variables.
iv. La productividad. Esto es la relación: costo de
insumo/producción, característica del sector.
Respuesta 10:
Tabla 1. Funciones básicas de la gerencia
Etapa en el
proceso de
administración
Función Descripción
estratégica en la
que es más
importante
Actividades administrativas relacionadas con la
preparación para el futuro. Entre sus tareas específicas
Formulación de la
Planificación se encuentran la elaboración de pronósticos,
estrategia
determinación de objetivos, creación de estrategias,
desarrollo de políticas y determinación de metas.
Incluye las actividades administrativas que generan
una estructura de tareas y relaciones de subordinación. I
Las áreas específicas incluyen el diseño Implementación de
Organización organizacional, las especialización y descripción de los la estrategia
puestos, el grado de control, la unidad de mando, la
coordinación, el diseño y el análisis de puestos. Sigue...

Etapa en el
proceso de
Función administración
Descripción (Cont.)
(Cont.) estratégica en la
que es más
importante
Son los esfuerzos encauzados a conformar el
comportamiento humano. Sus temas específicos
incluyen liderazgo, comunicación, grupos de trabajo,
Implementación de
Motivación modificación de la conducta, delegación de autoridad,
la estrategia
enriquecimiento del trabajo, satisfacción laboral y de
las necesidades, cambio organizacional y moral de los
empleados y de la gerencia.
Se centran en los empleados o en la administración de
los recursos humanos. Incluye la administración de los
sueldos y salarios, las prestaciones de los empleados,
las entrevistas, la contratación, los despidos, la
Admón. de capacitación, el desarrollo administrativo, la seguridad Implementación de
personal de los empleados, la acción afirmativa, las la estrategia
oportunidades equitativas de empleo, las relaciones
con el sindicato, los planes de desarrollo profesional, la
investigación del personal, las políticas disciplinarias,
los procedimientos de queja y las relaciones públicas.
Se refiere a todas aquellas actividades administrativas
orientadas a asegurar que los resultados obtenidos
sean congruentes con los proyectados. Las áreas clave Evaluación de la
Control
abarcan el control de calidad, control financiero, control estrategia
de ventas, control de inventarios, control de gastos,
análisis de varianzas, recompensas y sanciones.
Fuente: David (2013)
b. Secuencia de acciones para el análisis del medio ambiente y

políticas funcionales
Una secuencia adecuada para analizar interrelacionadamente el

medio ambiente de una organización específica y las políticas
funcionales de ella, en vista de efectuar un diagnóstico integral,
consiste en efectuar, sincrónica y diacrónicamente lo siguiente:
1.- Estudiar y caracterizar el sector o los sectores a que pertenece la

organización:
Sigue…
Continúa…
i. Productos y productores, insumos y otros consumidores y
proveedores.
ii. Equilibrio oferta/demanda.
iii. Interrelaciones precios, volúmenes, costos y utilidades.
iv. Situación general
2.- Establecer la posición de la organización estudiada en el

sector o sectores a que pertenece:
i. Posición estadística.
ii. Imagen comparativa.
iii. Ventajas y desventajas comparativas.
iv. Relación de influencias de la organización.
3.- Determinar si los planes de acción sobre mercadeo, producción,

abastecimiento, personal, apoyo general y finanzas existen, se basan
en las condiciones supuestas del medio ambiente y se cumplen.
Criterio de Corrección: De acuerdo al modelo, considerando el

estilo y redacción del estudiante.
M: II, U: 6, O: 6, C/D: 2/2

Respuesta 11:
a. Viabilidad financiera
En la viabilidad financiera, operacionalmente, el diagnóstico deberá,

necesariamente, pronunciarse sobre:
i. La situación financiera, reflejada por el Balance General.

ii. Los resultados de las operaciones, representado por el Estado
de Pérdidas y Ganancias.
iii. La incidencia de la situación y los resultados en el Flujo de Caja
y viceversa.
b. Viabilidad económica
Desde el punto de vista de la viabilidad económica, lo que

interesa es el mérito económico de lo que se realiza. Esto es, evaluar
si los costos de realización no superan los beneficios obtenidos. En
cierto modo, la idea es asegurarse de que la organización no se
desgaste progresivamente, sin posibilidades de recuperación y
acumulación que le permitan desarrollarse independientemente y
mantener su existencia separada.
De esta forma, si el levantamiento de la información resume bien
todo lo que ha estado pasando (por función y nivel), en cuanto a
costos y beneficios, es posible extrapolar o presupuestar lo que
pasará, si todo lo que sigue es más o menos igual, incluyendo el
ambiente.
La organización será económicamente viable solo si a un cierto
plazo los beneficios superan a los costos, con la debida consideración
de todas las convenciones político, sociales y legales del caso.
c. Viabilidad legal
La viabilidad legal de una organización está relacionada con los

documentos de creación, constitución, registro y memorias anuales,
entre otros, además del manejo de las disposiciones legales que
regulan distintos aspectos de todas las organizaciones formales y/o de
la organización estudiada.
Respuesta 12:
a. Desempeño planificado
Si es razonable, considerando que la meta de la planificación es

el alcance del desempeño esperado, al llevarse a cabo las funciones
en forma adecuada, con la estructura y el medio sean los que
corresponden, durante un periodo de tiempo.

b. Productividad, rendimiento y latencia
La evaluación cuantitativa de un desempeño cualquiera requiere la

aplicación de los siguientes tres índices adimensionales:
i. Productividad. Esta es la razón actualidad/capacidad (por

ejemplo, 500 unidades que se producen ahora/1.000 unidades que se
pueden producir ahora = 50%).
ii. Rendimiento. Razón actualidad/potencialidad (por ejemplo,
500 unidades que se producen ahora/ 1.500 unidades que se están
planificando producir en el futuro = 33,33%).
iii. Latencia. Razón capacidad/potencialidad (por ejemplo, 1.000
unidades que se pueden producir ahora/1.500 unidades que se están
planificando producir en el futuro = 66,6%).
c. Modelo de las cinco fuerzas de Porter
El modelo de las cinco Fuerzas de Porter del análisis competitivo

es un enfoque ampliamente utilizado para desarrollar las estrategias
en muchas industrias. De acuerdo con Porter, la naturaleza de la
competitividad en una industria estará conformada por cinco fuerzas:
i. Rivalidad entre empresas competidoras.
ii. Entrada potencial de nuevos competidores.
iii. Desarrollo potencial de productos sustitutos.
iv. Poder de negociación de los proveedores.
v. Poder de negociación de los consumidores. (Ver Figura 8).
En el modelo de las cinco fuerzas de Porter, los tres pasos
siguientes pueden indicar si el nivel de competencia en una industria
determinada podría permitir que la compañía obtenga utilidades
aceptables:
i. Identificar los aspectos o elementos clave de cada una de las
fuerzas competitiva que impactan la empresa.
ii. Evaluar qué tan frecuente e importante es cada elemento para
la compañía.
Iii. Tomando en consideración la fuerza conjunta de los
elementos, decidir si para la empresa vale la pena entrar o
permanecer en la industria.
Figura 8. Cinco fuerzas de Porter

Fuente. David (2013)
Criterio de Corrección: De acuerdo al modelo, considerando el

estilo y redacción del estudiante.
M: II, U: 7, O: 7, C/D: 2/2

Respuesta 13:
a. Estructura del informe final del diagnóstico integral de la

organización
Los temas a tratar en el informe final, conteniendo el diagnóstico

integral de una organización, pueden estructurarse en cuatro grandes
partes:
i. Síntesis de la causa y naturaleza de los problemas detectados
(resumen ejecutivo).
ii. Caracterización, cualitativa y cuantitativa, resumida de la
organización diagnosticada.
Sigue…

Continúa…
iii. Análisis estructural y funcional:

a. Planificación (estratégica, Nivel 5).
b. Organización (del desarrollo, nivel 4).
c. Dirección (de operaciones, nivel 3).
d. Control (autonómico, nivel 2).
e. Operaciones (nivel 1):
i. Mercadeo (Ventas)
ii. Producción (de bienes y servicios).
iii. Abastecimiento (compras)
iv. Apoyo general.
v. Personal.
vi. Finanzas.
iv. Conclusiones (diagnósticas) y recomendaciones (soluciones).
b. Conclusiones y recomendaciones
Las conclusiones y las recomendaciones constituyen el objetivo

final del diagnóstico integral de la organización estudiada. Las
conclusiones deben referirse fundamentalmente al origen y
consecuencias de los problemas detectados (vincular efectos
conocidos con causas hasta entonces desconocidas). Puede ser
aceptable hacer una breve estimación de los beneficios que significa o
puede significar para la organización estudiada, contar con el
diagnóstico efectuado. Las recomendaciones deben referirse a las
medidas que se sugieren tomar para reducir o eliminar problemas
(causas) y/o efectos (síntomas).

Respuesta 14:
a. Síntesis de los análisis parciales de una organización
El diagnóstico integral es la síntesis de los análisis diagnósticos

parciales y tiene como objetivo entrelazar y correlacionar las diferentes
apreciaciones logradas, respecto a las parcialidades de la
organización y su situación.
Las parcialidades son en lo externo y en lo interno, en lo estructural
y lo funcional, en lo estratégico y en lo táctico, en cuanto al
desempeño real y esperado, en lo técnico, económico, financiero y
legal, respecto a todos los niveles; para visualizar, a nivel global, las
posibles relaciones causa/efecto.
b. El presupuesto
El presupuesto es la mejor vía que se tiene para confeccionar un

modelo cuantitativo de la organización, como un todo: implica explicitar
objetivos, estructuras y procesos (incluso entradas y salidas)
necesarios y suficientes para lograr el desempeño esperado. Obliga a
planificar con visión de conjunto, sirve de referencia para juzgar el
desempeño futuro y promueve la comunicación y la coordinación entre
los distintos componentes de la organización.
FIN DE MODELO DE RESPUESTA

613 Mod Resp TPS 2022-1

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2022-1 Trabajo Práctico Sustitutivo 613 - 1/23

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

ASIGNATURA: INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA

MOMENTO: TRABAJO PRÁCTICO SUSTITUTIVO

FECHA DE ADM: 02 - 04 -2022

Especialista Arelys Hernández

La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de

b. Planificación estratégica y administración estratégica

El término planificación estratégica se usa más frecuentemente en

c. Pasos del proceso de administración estratégica

El proceso de la administración estratégica consta de tres etapas:

Especialista Arelys Hernández

ii. La implementación de la estrategia requiere que la empresa

a. Investigación Administrativa y Diagnóstico Organizacional

El diagnóstico organizacional es la aplicación práctica y, a la vez,

b. Estructura general del Diagnóstico Integral

Figura 1. Estructura general del Diagnóstico Integral

a. La organización como sistema

Figura 2. Organización como sistema

a. Macro sectores internos de la organización

Las funciones que corresponden a los subsistemas nivel 1 del

Especialista Arelys Hernández

b. Sectores producción, personal, mercadeo y abastecimiento

Figura 3. Actividad de Producción y sus relaciones

Figura 4. Actividad de Personal y sus relaciones

Especialista Arelys Hernández

Figura 5. Actividad de Mercadeo y sus relaciones

Figura 6. Actividad de Abastecimiento y sus relaciones

Especialista Arelys Hernández

Figura 7. Actividad de Finanzas

Corrección: De acuerdo al modelo, considerando el estilo y redacción

a. Decisiones: inteligencia, diseño y elección

Algunos autores señalan que las decisiones implican un proceso

a) Inteligencia, que es la búsqueda de las áreas que justifiquen o

Especialista Arelys Hernández

b. Decisiones según el grado de certeza

La clasificación de las decisiones según el grado de certeza que se

a) Decisiones deterministas: se conocen todos los factores que

c. Modelos de toma de decisiones: Normativo y Descriptivo

El modelo normativo hace referencia a lo que se llamaría un

Especialista Arelys Hernández

i. Visión. La declaración de la visión debe responder a la

El flujo de información que une al nivel estratégico con el nivel

Se entiende por calidad de la información a la oportunidad,

Criterio de Corrección: De acuerdo al modelo, considerando el estilo

M: II; U: 4; O: 4 C/D: 2/2

a. Caracterización preliminar de la organización

Para caracterizar preliminarmente una organización en estudio y su

Especialista Arelys Hernández

b. Conveniencia de un modelo general de referencia para caracterizar

Es conveniente disponer de un modelo general de referencia para

i. Sirve de guía para el análisis de todos los aspectos en que es

La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas

b. Pasos para el desarrollo de una matriz FODA

c. Cuadro de Mando Integral

Criterio de Corrección: De acuerdo al modelo, considerando el estilo

M: II, U: 5, O: 5, C/D: 2/2

a. Aspectos que permiten caracterizar a los sectores de una

En una primera aproximación, se puede caracterizar el sector o

i. Principales productos y productores competitivos, insumos y

b. Aspectos a evaluar del sector para determinar las expectativas

Para determinar las expectativas límites de beneficios o rentabilidad

Especialista Arelys Hernández

Especialista Arelys Hernández