IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN POR PROCESOS EN LAS EMPRESAS.

GILBERTO BEJARANO ASPRILLA

aprendiz

FRANCY YANIRA ORJUELA CASTELBLANCO

instructora

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

CENTRO DE GESTION DE MERCADOS
REGIONAL DISTRITO CAPITAL
INDICADORES DE GESTION
2019

IMPORTANCIA DE LA MEDICIÓN EN LOS PROCESOS DE LAS

ORGANIZACIONES
 Todo lo que se puede medir, se puede mejorar. En este ensayo hablaremos de
la importancia de la medición y este lo miraremos como un principio.
Este principio (medir) se utiliza de forma muy frecuente para hablar de las
métricas como elemento imprescindible de mejora, sobre todo para mejorar la
productividad y eficiencia en una organización. Igual que medimos nuestra
salud, o el esfuerzo que realizamos durante una actividad física, es necesario
que las organizaciones tengan conciencia del nivel de productividad de sus
empleados y saber qué está pasando realmente en su compañía.
Medir la calidad y la productividad son factores claves para lograr ser
competitivo en el mundo empresarial, veamos algunas de sus definiciones: La
calidad es un concepto que se refiere a las cualidades y características del
servicio que presta una empresa, es el grado de satisfacción de las
expectativas del cliente. Está más enfocada a valuar productos o servicios y en
qué medida satisface lo que espera el cliente. La productividad evalúa la
capacidad del sistema para elaborar productos requeridos por el cliente y el
grado de utilización de los recursos. Facultad de producir, calidad en lo que se
produce, aprovechamientos de la naturaleza para producir
De acuerdo a las definiciones anteriores podemos afirmar que medir Es la
aplicación de técnicas y procedimientos que le permiten a una organización
evaluar sus políticas, planes y metas para medir su eficiencia y eficacia,
mediante la utilización de indicadores, de rentabilidad y desempeño y el
establecimiento de comparaciones con estándares de la actividad o sector
organizacional en el que ésta se desenvuelve. Para desarrollar esta medición
podemos utilizar los siguientes instrumentos para el control de la gestión los
Índices: detectan variaciones. Los Indicadores: miden rendimientos, los
Cuadros de Mando: enfocan hacia las metas Gráficas. Representan la
información (variaciones - tendencias), los Análisis Comparativo: comparan
con el mejor Control Integrado e integran las áreas.
De acuerdo a lo que hemos mencionado anteriormente precisamos que Los
indicadores en general son Instrumentos de Medición de las variables
asociadas a las metas y estos pueden ser: cualitativos los cuales pueden ser
expresados en términos de "logrado", "no logrado" o sobre la base de alguna
otra escala cualitativa. O cuantitativos que consisten en Expresiones
matemáticas, cuantitativas. Para trabajar con indicadores debemos establecer
todo un sistema que vaya desde la medición misma (recolección de datos)
hasta su posterior análisis y toma de decisiones.

Para la construcción de Indicadores debemos tener en cuenta los siguientes

elementos. Cada vez que vamos a establecer un indicador nuevo o a revisar
uno existente, se deben tener en cuenta los siguientes elementos:
 Definición del Indicador: Es la expresión matemática que cuantifica el
estado de la Característica o hecho que quiere controlar, debe
contemplar sólo las características que van a medir. La Expresión debe
ser simple y clara, ser neutral y debe incluir sólo una característica.
Vamos a medir cantidades físicas, proporciones, periodos de tiempo,
servicios. Como ejemplo podemos mencionar: Porcentaje de defectos
por unidades producidas, Personas, Servicio, Número de accidentes por
semana, Productos, Cantidad de informes retrazados, Total de
sugerencias por cliente etc. Son indicadores: 1,2, 5,7 y 8: son
expresiones cuantitativas de un hecho comparadas con otro dato real.

 Nombre del Indicador: Se refiere a la característica de la variable o al

impacto de la gestión que se quiere medir. El nombre debe ser claro y
corresponder al indicador que se está trabajando.

 Objetivo de un Indicador: debe expresar el ¿para qué? queremos

gerenciar (controlar) el indicador seleccionado. Y definir si es para
alcanzar en uno o varios períodos de planeación, sin especificar en su
contenido fechas ni cuantificación de resultados. Este guía y permite
tener claridad sobre mantener un estándar. Por ejemplo conocer el
grado de aceptación de nuestros productos por parte del cliente, puede
ser uno de nuestros objetivos.

 Nivele de Referencia del Indicador: El acto de medir se realiza a través

de la comparación y ésta no es posible si no se cuenta con una
referencia contra la cual contrastar el valor de un indicador, también se
habla de indicador de referencia, y para que un indicador tenga
representatividad debe tener unos patrones de comparación que le
indiquen a la organización como ha sido su desempeño con respecto a
la desviación es la que nos da información sobre lo que hay que
resolver. El nivel de referencia de un indicador puede ser Histórico,
Estándar, Nivel Teórico, Nivel de Requerimientos de Usuarios, Nivel de
la Competencia, Nivel de Consideración Política. Nivel Planificado, Nivel
de Consenso.

 Responsabilidad: Se mide para mejorar, pero los resultados de los

indicadores vs. Los niveles de referencia hay que analizarlos, ¿a quién o
quienes les corresponde esta tarea?, ¿a dónde van a llegar los informes
para ser analizados e incorporados a la gestión?
  Puntos de Lectura: El buen resultado de los indicadores depende de la
calidad en la recolección de los datos, tanto si son mediciones físicas
como si son mediciones de procesos administrativos deben tener los
atributos de una buena medición (Pertinencia, Precisión, Oportunidad,
Confiabilidad, Economía).

 Periodicidad: Una buena construcción y diseño del indicador de gestión

involucra manejar el tiempo en las mediciones, ¿cómo? Cuando se va a
realizar la lectura de los datos hay que tener en cuenta "cada cuánto" y
"cómo"... es decir, "cada cuánto" se va a realizar la lectura de datos Y
cada cuánto se presentan los datos a los interesados. el "cómo" indica
cómo se van a presentar los datos involucra decidir si estos informes
van a ser diarios, semanales o mensuales, etc. También hay que pensar
si estos datos se presentan en promedios o datos puntuales. Con los
informes podemos elaborar gráficos para mirar las tendencias en el
tiempo del indicador.

 Procesamiento: El sistema de información debe estar diseñado para

procesar información en forma rápida y oportuna. Cada nivel de la
organización debe analizar su información respectiva para la tomar
decisiones y proceder a aplicar correctivos y mejoras

Finalmente podemos concluir diciendo que un buen indicador de gestión debe

contener un informe de datos, el procesamiento de los datos, información
confiable y en base a lo anterior se debe retroalimentar y tomar decisiones.
Teniendo en cuenta la experiencia, la relación causa y efectos, en relación con
otros indicadores para lo cual es vital conocer bien el proceso para lograr los
objetivos y metas.

1): importancia de la gestión por procesos en las empresas.

La gestión basada en procesos es uno de los 8 principios de la gestión de la

calidad. Su importancia radica en que los resultados se alcanzan con más
eficiencia cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan
como un proceso. La gestión basada en procesos fue uno de los grandes
aportes de la gestión de la calidad cuando nació como evolución del
aseguramiento de la calidad.
En general, cualquier organización tiene establecida una gestión funcional, esto
es, se trabaja en departamentos con una definición clara de la jerarquía y se
concentra la atención en el resultado de las actividades de cada persona o
cada departamento. Al adoptar un enfoque de gestión por procesos, no se
elimina la estructura de departamentos de la organización pero se concentra la
atención en el resultado de cada proceso y en la manera en que éstos aportan
valor al cliente.
Las organizaciones alcanzan una mayor eficiencia cuando el conjunto de sus
actividades se gestiona como un sistema de procesos. Para ello es preciso que
la organización sea capaz de identificar sus procesos, diseñarlos, medirlos y
mejorarlos, pero ¿cómo se hace esto? Las organizaciones conocen sus
actividades, pero les cuesta identificar sus procesos, incluso puede suceder
que la organización conozca sus procesos, pero las dificultades comienzan a
La hora de gestionarlos. En la práctica, es bastante difícil que las tareas
comiencen y finalicen en un único departamento. La estructura organizativa
tradicional no tiene en cuenta que, para satisfacer a su cliente, debe llevar a
cabo una serie de actividades que aporten valor para dicho cliente. Estas
Actividades “fluyen” a través de la organización “atravesando” los distintos
departamentos. Por tanto, la pregunta que nos debemos plantear en las
organizaciones es ¿quién es el responsable de que el cliente esté satisfecho?,
¿el departamento de atención al cliente, el de producción, el de servicio
posventa? La respuesta es obvia, en realidad, todos los que intervienen en los
procesos son los responsables. Pero ¿qué son exactamente los procesos? La
norma ISO 9000:2005 define los procesos como un conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos
de entrada en resultados.
Es importante señalar que:
 Las actividades las realizan personas, para lo cual emplean sus
conocimientos y utilizan una serie de recursos.

 Las actividades deben estar secuenciadas, es decir, no se trata de

tareas inconexas que tienen un fin en sí mismas, sino que están
conectadas de manera lógica y sistematizada, de forma que el final de
una constituye el inicio de la siguiente.

 Los procesos deben producir un resultado útil para alguien, al que

denominamos cliente del proceso. En ocasiones el cliente es externo (el
concepto tradicional de cliente, aquel que nos paga) y en otras es
interno (por ejemplo, otro departamento). Esto es muy importante porque
lo que define la existencia de un proceso es el hecho de que añada
cierto valor para el cliente que lo espera.
2):

INDICADOR AREA O ¿Qué ¿Quién JUSTIFICACION.

PROCESO MIDE? MIDE?
Sugerencia de Administración Calidad de Coordinación Este indicador le
mejora en el educativa la formación académica sirve al politécnico
servicio. impartida en para medir con
el politécnico relación a
cohan. egresados de otros
institutos, que tan
calificados y
contratados en el
mercado laboral son
nuestros egresados.
Necesidades Gerencia de Cantidad de Coordinador Este indicador sirve
cubiertas. negocios alumnos del área para medir del
egresados comercial del número de alumnos
contratados politécnico egresados del
en el politécnico, en los
mercado diferentes
laboral. programas técnicos
laborales cuantos
son contratados por
los empresarios
colombianos.
Tasa de Gerencia de Mide el Coordinador Con este indicador
utilización por la negocios porcentaje del área el politécnico mide
población de los de cupos comercial del cuantos cupos
servicios ofrecidos. politécnico puede ofertar en
ofrecidos cada, semestres de
los programas y la
frecuencia de la
oferta para cada
programa de
formación técnico
laboral.
Disponibilidad de Gerencia de Mide la Coordinador Con este indicador
nuevos servicios. negocios periodicidad del área el politécnico
de cada comercial del detecta con que
oferta politécnico periodicidad de
tiempo se deben
abrir ofertas para los
programas de
formación teniendo
en cuenta la oferta
y la demanda.
Tasa de Coordinación La Coordinador Este indicador le
satisfacción del de Calidad satisfacción a de calidad. sirve al politécnico
cliente de los para conocer que
 egresados tan satisfechos se
encuentran los
alumnos egresados
de este politécnico
con la calidad de la
formación impartida
durante su proceso
de aprendizaje.
Tasa de Administración La Coordinación Mide la cantidad de
permanencia en educativa permanencia académica aprendices que se
el sitio y deserción matriculan en un
de los programa de
aprendices formación y los que
en el logran terminar y
politécnico certificarse en el
programa de
formación.
Porcentaje de Administración Cantidad de Coordinación Este indicador mide
personal educativa alumnos académica cuantos alumnos
totalmente certificados egresados al año
capacitado tiene el politécnico
en los diferentes
programas de
formación.
Ingresos totales Contabilidad y Total de Tesorera Con este indicador
recibidos tesorería ingresos se conoce el
económico balance de
anual. crecimiento
económico anual del
politécnico.
Tasas de Administración Cantidad de Coordinación Mide la cantidad de
abandono educativa alumnos académica alumnos que
desertores. desertan de los
programas de
formación y las
causas de la
deserción.
Rango medio de Contabilidad y El valor de tesorería Con este indicador
pago por tesorería pago por el politécnico
alumnos alumno identifica cuanto
paga cada aprendiz
por su proceso de
formación teniendo
en cuenta su estrato
socioeconómico y
su capacidad de
pago.
3): Para desarrollar y medir cada indicador las diferentes áreas responsables
desarrollaran instrumentos de recolección de la información. Y métodos de
tabulación.

5): En conclusión El objetivo global de la gestión basada en proceso se articula

siempre para contribuir a la consecución de la misión y visión de la
organización en la que se pone en práctica, siendo una herramienta más para
contribuir al reto global que supone el cumplimiento del Plan Estratégico de la
organización. Para garantizar el éxito en la aplicación de la metodología de
gestión y mejora de los procesos es fundamental la implicación y motivación de
las personas de la organización en la que se aplica a tres niveles:
 El equipo de gestión del proceso, como poseedor del
conocimiento desde la base del mismo, aportando la información
necesaria para su caracterización e impulsando la metodología al
resto de las personas de la organización.

 El propietario del proceso como responsable del buen

funcionamiento del mismo y encargado de coordinar las
actividades del equipo de gestión del proceso.

 El equipo directivo, cuyo papel siempre es fundamental en la

aplicación de cualquier metodología de gestión, debe ser el
encargado de apoyar y reconocer el trabajo, tanto de propietarios
como del equipos de gestión, y buscar la manera de que cale en
el resto del personal de la organización.