República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria

Universidad Nacional Experimental “Simón Rodríguez”
Núcleo Palo Verde
Sección: “C”
Asignatura: Calidad y Productividad

La Medición

Palo Verde, noviembre de 2019

 Definición de Medición

La medición es un proceso básico de la ciencia que se basa

en comparar una unidad de medida seleccionada con el objeto o fenómeno
cuya magnitud física que se desea medir, para averiguar cuántas veces la unidad
está contenida en esa magnitud.

También tenemos que es la acción de medir, o sea, determinar mediante

instrumentos o mediante una relación o fórmula previa un resultado dentro de los
parámetros escogidos.

Medir en las Empresas

Es necesario que las organizaciones tengan conciencia del nivel de productividad

de sus empleados y saber qué está pasando realmente en su compañía. Se miden
muchas cosas en el día a día de las personas, pero no se toma consciencia de la
importancia de la medición. Para saber qué resultados se obtienen en el
transcurso de cualquier actividad que se realiza y si está siendo favorable se debe
medir, así se sabe si se consiguen los objetivos. Por ello, es crucial
conocer cuáles son los indicadores principales que debemos tener en cuenta en
nuestra empresa.

Con las nuevas tecnologías existentes a día de hoy, a las empresas no les resulta
difícil conocer los resultados que les interesan de cualquier dato o proceso, de
forma más rápida y exacta. Ya no existen excusas para no medir. A las empresas
les interesa medir muchos aspectos: susresultados económicos, su rendimiento,
sus beneficios, sus pérdidas, entre otras muchas variables. Un aspecto importante
y que a día de hoy empieza a medirse por parte de las organizaciones es
la productividad y el desempeño de sus empleados. Cada empresa ha de saber
cuál es su propia fórmula de la productividad.

Tipos de Mediciones

 Medición Directa

Es la que se obtiene directamente del instrumento que se emplea en el proceso de

medición y que tiene la capacidad de comparar la variable a medir con un patrón
en específico.

Por ejemplo, algunos instrumentos que realizan una medición directa pueden ser:

 El amperímetro, para medir el amperaje de un circuito eléctrico;

 El calibrador, para medir la longitud de un objeto,
 El estroboscopio, para medir la frecuencia de vibración y rotación de un
objeto.
 Medición Indirecta

La medición indirecta es aquella que se obtiene del cálculo del conjunto de datos
recolectados de una o más magnitudes físicas diferentes, las cuales fueron
previamente calculadas a través de la medición directa. Por tanto, la medición
indirecta no se obtiene a través de un instrumento en particular.

Algunos ejemplos de medición indirecta serían los siguientes:

 Velocidad de un objeto: se emplean las medidas de tiempo y distancia para

su cálculo.
 Valor de una resistencia: se utilizan instrumentos de medición directa, como
el amperímetro (que mide la corriente), y el voltímetro (que mide el voltaje),
y se obtienen los datos necesarios para calcular el valor de una resistencia
aplicando la ley Ohm.
  Medición Reproducible

Una medida reproducible es aquella que se puede repetir y revisar varias veces
por diferentes investigadores y siempre obtener el mismo resultado. En este tipo
de medidas, es importante que se realicen ensayos no destructivos. Por ejemplo,
al medir la longitud de un objeto de gran tamaño varias veces, como una cama,
escritorio, entre otros.

Medición y Clima Organizacional

Aún son muchas las empresas que desconocen las herramientas existentes para
medir el clima laboral. Siendo esta medición el primer paso para contar con un
equipo de trabajo productivo y comprometido con la estrategia de la
organización. Al medir el clima laboral las empresas son capaces de conocer las
percepciones que tienen los empleados sobre las condiciones tanto físicas como
emocionales en las que desarrollan sus labores. De esta manera, se identifican
áreas de mejora que permiten crear un ambiente laboral positivo e integral.

¿Componentes que se deben tener en cuenta para medir el clima laboral?

Son varios componentes los que se tienen en cuenta, los cuales van desde la
relación entre el colaborador y su cargo hasta las compensaciones y
reconocimientos entregados por la empresa. Sin embargo, aquí los vamos a dividir
entre componentes tangibles e intangibles.

 Variables Tangibles:
 Remuneración en términos económicos (salario, bonos, primas, etc.).
  Condiciones de las oficinas (iluminación, acceso, seguridad).
 Capacidad organizacional, entendido como la disposición de los recursos
que necesita la persona para trabajar.
 Variables Intangibles:
 Comunicación.
 Tipos de liderazgo.
 Grado de motivación y compromiso de los empleados.
 Relaciones interpersonales y autonomía de las personas.

Indicadores de Gestión y base para su Medición

Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y

desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de
referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones
correctivas o preventivas según el caso.

Los indicadores de gestión tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeño

requerido para el logro de las estrategias organizacionales.Para trabajar con los
indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya desde la correcta
comprensión del hecho o de las características hasta la toma de
decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan
cuenta. El concepto de indicadores de gestión, remonta su éxitoal desarrollo de
la filosofía de Calidad Total, creada en los Estados Unidos y aplicada
acertadamente en Japón.

Al principio su utilización fue orientada más como herramientas de control de los

procesos operativos que como instrumentos de gestión que apoyaran la toma de
decisiones. En consecuencia, establecer un sistema de indicadores debe
involucrar tanto los procesos operativos como los administrativos en una
organización, y derivarse de acuerdos de desempeño basados en la Misión y los
Objetivos Estratégicos.

Un indicador es una medida de la condición de un proceso o evento en un

momento determinado. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un
panorama de la situación de un proceso, de un negocio, de la salud de un enfermo
o de las ventas de una compañía. Empleándolos en forma oportuna y actualizada,
los indicadores permiten tener control adecuado sobre una situación dada; la
principal razón de su importancia radica en que es posible predecir y actuar con
base en las tendencias positivas o negativas observadas en su desempeño global.

Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorear

el avance o la ejecución de un proyecto y de los planes estratégicos, entre otros. Y
son más importantes todavía si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy corto,
ya que de esta manera las acciones correctivas son realizadas sin demora y en
forma oportuna.No es necesario tener bajo control continuo muchos indicadores,
sino sólo los más importantes, los claves. Los indicadores que engloben
fácilmente el desempeño total del negocio deben recibir la máxima prioridad. El
paquete de indicadores puede ser mayor o menor, dependiendo del tipo de
negocio, sus necesidades específicas entre otros.

Definición de Indicador

Un indicador es una comparación entre dos o más tipos de datos que sirve para
elaborar una medida cuantitativa o una observación cualitativa. Esta comparación
arroja un valor, una magnitud o un criterio, que tiene significado para quien lo
analiza.
Los indicadores se utilizan en diversos ámbitos. Un ejemplo básico de indicador es
el porcentaje. Otros indicadores comunes pueden ser la tasa de empleo, la tasa de
desempleo, la tasa de actividad, la tasa de informalidad, por mencionar algunos.

Una de las ventajas de utilizar indicadores es la objetividad y

comparabilidad; representan un lenguaje común que facilita una medida
estandarizada. Son herramientas útiles porque permiten valorar diferentes
magnitudes como, por ejemplo, el grado de cumplimiento de un objetivo o el grado
de satisfacción de un participante en la formación.

Periodicidad de la Medición

 La Periodicidad: definir frecuencia de medición (semanal, quincenal,

mensual) y fecha de entrega oportuna de los indicadores (todos los viernes,
primeros 5 días del mes), crear un evento frecuente.
 Atributos de una buena Medición

He encontrado que hay tres atributos que convierten a un sistema de medición en

una herramienta útil y práctica. Ellos son:

1. Ciclos Cortos de Recopilación, Procesamiento y Acción

Es importante mantener breves los ciclos de medición para que la información no

quede obsoleta. Esto es, que no transcurra mucho tiempo entre que tomamos la
medición y que implementamos acciones de mejora.

Ejemplo: Evaluamos la satisfacción de los clientes y notamos que hay una caída
considerable en nuestro indicador de calidad, desde hace una semana.
Averiguamos la causa y encontramos que coincide con un cambio en los horarios
de atención telefónica, que no fueron informados adecuadamente a los clientes.
Hacemos una campaña de comunicación urgente, y logramos revertir la tendencia.

Este escenario es posible porque hemos detectado en sólo una semana el

problema, y hemos tomado acción inmediata. ¿Y si sólo hiciéramos mediciones de
satisfacción anuales? ¿Y si las mediciones de la semana pasada demoraran 2
meses en procesarse, y otras 6 semanas en convertirse en acciones de mejora?

Es claro que los ciclos breves permiten tomar acciones en el momento en que se
produce el problema, y este es un gran punto a favor.

2. Indicadores enfocados a tus Objetivos, con mínima Dispersión.

Si nuestros datos responden justo a lo que necesitamos saber, cuanta menos

información tengamos, más enfocadas y eficientes serán nuestras acciones.

La abundancia innecesaria de información nos distrae, confunde y dispersa,

quitándonos el foco de nuestros objetivos.
¿Para qué medimos la satisfacción del cliente? Si la respuesta es: para encontrar
oportunidades de mejora, ¿de qué nos sirve conocer el teléfono, fecha de
nacimiento y estado civil del cliente?

Nos bastaría, en cambio, saber cuál es su nivel de satisfacción, y qué aspectos

considera que debemos mejorar, ¿no es cierto?

Es diferente si nuestro objetivo es realizar una campaña de recuperación de

clientes insatisfechos. En ese caso, tener sus datos de contacto, o su día de
cumpleaños, nos permitirá hacerle llegar una nota personalizada, o una promoción
especial para él.

Pero la realidad demuestra que las encuestas son diseñadas con muchas
preguntas “por las dudas”, y esto tiene efectos negativos para el procesamiento,
para la acción, y también afectan la tasa de respuesta de los clientes.

Es preferible, entonces, información enfocada a los objetivos actuales, y

dinamismo de los sistemas para ajustarse a los constantes cambios de la
organización.

3. Un sistema preparado para recibir la información y transformarla en

mejoras

Si hay un atributo de gran importancia, y a la vez frecuente ausencia en los

sistemas de medición, es éste. Se mide, se obtiene información muy útil, pero que
nadie transforma en acciones de mejora, lo cual convierte a la medición en una
inversión de nulo retorno, es decir, en un despilfarro.

Lamentablemente suele haber un divorcio entre quienes buscan medir y quienes

deben poner manos a la obra para implementar mejoras. Simplemente, van
asincrónicos, no coordinan sus acciones. Como si el objetivo final pudiera lograrse
sin la otra parte.
¿Acaso un sistema de medición sirve para algo si no produce mejoras? ¿O un
equipo preparado para mejorar puede acertar en sus acciones sin contar con
información oportuna sobre las prioridades a las cuales abocarse?

La medición en pos de la mejora debe ser un proyecto integral, que involucre a

quienes obtienen y proveen la información con quienes toman las acciones
adecuadas para elevar esa satisfacción del cliente.

Relación de la Calidad y Productividad con otros criterios de desempeño

Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de

un sistema, los cuáles están muy relacionados con la calidad y la productividad:
Eficiencia, Efectividad y Eficacia.

Sin embargo, a veces se les mal interpreta, mal utiliza o se consideran sinónimos;
por lo que consideramos conveniente puntualizar sus definiciones y su relación
con la calidad y la productividad.

 EFICIENCIA: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o

cumplimiento de actividades con dos acepciones: la primera, “relación entre
la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos estimados o
programados”; la segunda “grado en el que se aprovechan los recursos
utilizados transformándose en productos”.

Como se puede observar ambas definiciones están vinculados a la vertiente de la

productividad mis difundida en la literatura; pero si sólo utilizáramos este indicador
como reedición de la productividad, únicamente asociaríamos la productividad al
uso de los recursos; sólo se tomaría en cuenta la cantidad
y no la calidad de lo producido, pondríamos un énfasis mayor “hacia adentro” de la
organización, buscando a toda costa ser mis eficiente y pudiendo obtener un estilo
eficientita para toda la organización que se materializaría en un análisis y control
riguroso del cumplimiento de los presupuestos de gastos, el uso de las horas
disponibles, etc.

Consideremos que tenemos un restaurante y siguiendo nuestro ‘estilo eficientito’,

confeccionamos los diferentes platos ahorrando al máximo los recursos para de
esa forma obtener mayor eficiencia.

¿Comería Ud. en un restaurante que ahorra el tomate en una carne guisada o que
ahorra la sal en un pollo en cajuela? A lo mejor sí a lo mejor no, claro que eso está
de acuerdo a sus gustos culinarios, pero, en general, eso no es lo que está
buscando el dueño del restaurante, sino ahorrar a toda costa, independientemente
de los gustos de sus clientes.

No obstante, las limitaciones, el concepto de eficiencia nos lleva a tener siempre

presente la idea del costo,

a través del uso que hagamos de los recursos.

 EFECTIVIDAD: Es la relación entre los resultados logrados y los resultados

propuestos, o sea nos permite medir e| grado de cumplimiento de los
objetivos planificados.

Cuando se considera la cantidad COMO único criterio se cae en estilos efectivitas,

aquellos donde lo importante es el resultado, no importa el costo. La efectividad se
vincula con la productividad a través de impactar en é11 gro de mayores y mejores
productos (según el objetivo); sin embargo, adolece de la noción del uso de
recursos.
Cuántas organizaciones se vanaglorian Ct3ll reflejar sus logros productivos en
preestablecer y también para poder controlar los desperdicios del proceso y
aumentar el valor agregado.

 EFICACIA: Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio

que prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o
producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es
necesario que el mismo sea el adecuado; aquel que logrará realmente
satisfacer al cliente o impactar en el mercado.

Como puede deducirse, la eficacia es un criterio muy relacionado con lo que

hemos definido como calidad (adecuación al uso, satisfacción del cliente), sin
embargo, considerando ésta en su sentido amplio: CALIDAD DEL SISTEMA.
Del análisis de estos tres indicadores se desprende que no puede ser considerado
ninguno de ellos de forma independiente, ya que cada uno brinda una medición
parcial de los resultados. Es por ello que deben ser considerados como un
Sistema de Indicadores que sirven para medir de forma integral la
PRODUCTIVIDAD.

La Medición y los indicadores como sistema de información para la toma de

decisiones

Los indicadores son muy útiles en el proceso de toma de decisiones,

especialmente cuando se cuenta con datos pertinentes y se dispone de tiempo
suficiente para realizar el análisis.En este punto, es importante destacar que los
datos por sí mismos no permiten una base confiable para tomar decisiones. Deben
ser organizados y agrupados de forma apropiada para ser analizados.
El estudio de todos los datos permite contar con una base para la identificación de
la causa-raíz que subyace de los problemas, lo que representa una gran ventaja
respecto a la toma de decisiones y al hecho de planear tomando como base
suposiciones. De esta forma, las actividades de análisis llevadas a cabo usando
indicadores y realizadas con cierto rigor metodológico, pueden hacer que unos
conjuntos de datos no significativos se conviertan en información y conocimiento.

En su nivel más básico el análisis implica, en lo fundamental, buscar relaciones

entre los datos organizados, lo que puede llevar a:

 Identificar correlaciones y relaciones causa-efecto entre indicadores.

 Determinar tendencias y construir proyecciones para un indicador.
 Llevar a cabo comparaciones para el desempeño de un indicador.

Es importante saber que cada uno de los trabajos de análisis puede llevarse a
cabo, ya sea en un solo indicador o utilizando más de uno.

Dicho esto, pasamos a explicar la relación que existe entre los indicadores de
gestión, la mejora continua y la innovación.

La mejora continua es una estrategia de mejora de procesos en la que los

cambios en el desempeño del proceso se dan de forma paulatina siendo, además,
de una dimensión relativamente pequeña. Por este motivo, la mejora continua se
suele llamar mejora incremental o de cambios incrementales.

Podemos poner el siguiente ejemplo:

En una simplificación, quizás un poco excesiva, un típico gráfico de mejora

continua se vería como se muestra en la siguiente figura.

En este ejemplo concreto el indicador es el “porcentaje de producción sin fallas”.

Como se puede apreciar se trata de un indicador que se mide con una frecuencia
mensual y expresa cambios paulatinos y pequeños de periodo a periodo de
medición.
El eje de las “X” muestra el avance en el tiempo, mientas que el eje “Y” representa
el nivel de desempeño alcanzado en la escala numérica del indicador, en este
caso expresa en porcentaje.

Herramientas Estadísticas de Medición de los Procesos, en búsqueda de la

Calidad

Estas herramientas son:

 Diagrama Causa – Efecto (también llamado gráfico de Ishikawa o

espina de pescado).Identifica muchas causas posibles de un efecto o
problema y clasifica las ideas en categorías útiles.El enunciado del
problema, colocado en la cabeza de la espina de pescado, se utiliza como
punto de partida para trazar el origen del problema hacia su causa raíz.

 Diagrama de flujo (Puede sustituirse por estratificación o por gráfico

de ejecución).Muestran la secuencia de pasos y las posibilidades de
ramificaciones que existen en un proceso que transforma una o más
entradas en una o más salidas. Los diagramas de flujo muestran las
actividades, los puntos de decisión, las ramificaciones, las rutas paralelas y
el orden general de proceso.

Los diagramas de flujo pueden resultar útiles para entender y estimar el

costo de la calidad de un proceso. Esto se consigue mediante la aplicación
de la lógica de ramificaciones del diagrama de flujo y sus frecuencias
relativas para estimar el valor monetario esperado para el trabajo conforme
y no conforme requerido para entregar la salida conforme esperada.
 Hojas de verificación o de chequeo.También conocidas como hojas de
control, se pueden utilizar como lista de comprobación a la hora de recoger
datos.
Las hojas de verificación se utilizan para organizar los hechos de manera
que se facilite la recopilación de un conjunto de datos útiles sobre un
posible problema de calidad.
 Diagrama de Pareto.Los diagramas de Pareto son una forma particular de
un diagrama de barras verticales y se utilizan para identificar las pocas
fuentes clave responsables de la mayor parte de los efectos de los
problemas.
Las categorías que se muestran en el eje horizontal representan una
distribución probabilística válida que cubre el 100% de las observaciones
posibles.
 Histogramas.Son una forma especial de diagrama de barras y se utilizan
para describir la tendencia central, dispersión y forma de una distribución
estadística. A diferencia del diagrama de control, el histograma no tiene en
cuenta la influencia del tiempo en la variación existente en la distribución.
 Diagramas o gráfico de control.Se utilizan para determinar si un proceso
es estable o tiene un comportamiento predecible. Los límites superior e
inferior de las especificaciones se basan en los requisitos establecidos
previamente. Reflejan los valores máximo y mínimo permitidos. Puede
haber sanciones asociadas al incumplimiento de los límites de las
especificaciones. Los límites de control superior e inferior son diferentes de
los límites de las especificaciones. Estos se determinan mediante la
utilización de cálculos y principios estadísticos estándar para establecer la
capacidad natural de obtener un proceso estable.
 Diagramas de dispersión. Representan pares ordenados (X, Y) y a
menudo se les denomina diagramas de correlación, ya que pretenden
explicar un cambio en la variable dependiente Y en relación con un cambio
observado en la variable independiente X.
 La dirección de la correlación puede ser proporcional (correlación positiva),
inversa (correlación negativa), o bien puede no darse un patrón de
correlación (correlación cero). En caso de que se pueda establecer una
correlación, se puede calcular una línea de regresión y utilizarla para
estimar cómo un cambio en la variable independiente influirá en el valor de
la variable dependiente.

Balance Score Card.

El BalancedScorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral es una metodología

utilizada para definir y hacer seguimiento a la estrategia de una organización.

El BSC se basa en un correcto equilibrio y alineación entre los elementos de la

estrategia global y los elementos operativos de la misma. Los elementos globales
son: la misión (nuestro propósito), la visión (a qué aspiramos), los valores
centrales (en qué creemos), las perspectivas y los objetivos. Por su parte, los
elementos operativos son: los indicadores clave o KPI (ya sean indicadores
inductores o de resultado) e iniciativas estratégicas (proyectos que lo ayudan a
alcanzar sus objetivos).

Los propósitos con los que se construye un BalancedScorecard son:

 Describir y comunicar su estrategia.

 Medir su estrategia.
 Hacer un seguimiento de las acciones que se están tomando para mejorar
sus resultados.

El Cuadro de Mando Integral introduce cuatro perspectivas distintas para evaluar

el desempeño de la estrategia de una organización: La perspectiva financiera, la
perspectiva del cliente, la perspectiva de procesos y la perspectiva de aprendizaje
y crecimiento.
El BalancedScorecard, como su nombre lo indica, propone un balance entre los
indicadores de cada una de estas perspectivas. Es decir, en la metodología BSC
estas cuatro perspectivas y sus componentes deben estar alineadas y trabajar
como un engranaje para lograr un funcionamiento óptimo de la organización. Esto
soluciona, en gran medida, el conflicto en el que se encontraban las
organizaciones en el siglo XX, en tanto no prioriza ninguna perspectiva sobre otra.

MetodologíaSix-Sigma MetodologíaSix-Sigma.

Six Sigma es un término acuñado por el ingeniero Bill Smith, de Motorola, en la

década de los años ochenta. Fue así como la compañía denominó a su propuesta
de reducción radical de defectos en los productos. Luego experimentó un nuevo
impulso hacia fines del siglo XX, al ser aplicada por General Electric en toda su
organización, tanto para la fabricación como para los servicios, logrando
espectaculares resultados.

En pocas palabras, Six Sigma es un método basado en datos que examina los
procesos repetitivos de las empresas y tiene por objetivo llevar la calidad hasta
niveles cercanos a la perfección. Es más, se propone una cifra: 3.4 errores o
defectos por millón de oportunidades. Y se distingue de otros métodos en el hecho
de que corrige los problemas antes que se presenten.

Six Sigma constituye un modelo de gestión de calidad que también se conoce

como DMAIC, siglas de las palabras en inglés: define, measure, analyze, improve
y control. En español: definir, medir, analizar, mejorar y controlar. Estas son las
cinco fases que se han de aplicar en cada proceso.

 Definir: se procede a definir el proceso o los procesos, que serán objeto de

evaluación por parte de la dirección de la empresa. También se define el
 equipo de trabajo que realizará el proyecto. Finalmente, se definen los
objetivos de mejora.
 Medir: es importante entender el estado actual del problema o defecto por
el que atraviesa el proceso objeto de mejora. Cada parte del proceso es
clasificada y evaluada, identificándose las variables relacionadas con el
mismo y se procede a medirlas.
 Analizar: se analizan e interpretan los resultados de la medición,
contrastando la situación actual con el historial del proceso. Es aquí donde
podemos averiguar las causas del problema.
 Mejorar: se realizan las acciones que se consideren necesarias para
mejorar el proceso.
 Control: se aplican las medidas necesarias que garanticen la eficacia y
continuidad del proceso, el mismo que será adecuado a los nuevos
objetivos.
 Bibliografía

 https://es.wikipedia.org › wiki › Medición.

 https://www.significados.com › tipos-de-Medición.

 https://blog.acsendo.com › herramientas-para-medir-el-clima-laboral.

 https://www.monografias.com › trabajos-pdf5 › indicadores-gestion-y-med.

 guia.oitcinterfor.org › como-evaluar › como-se-construyen-indicadores.

 comoservirconexcelencia.com › blog › .html.

 productividad2.blogspot.com › 2007/07 › la-medicin-en-la-empresa.

 https://www.isotools.org › 2016/12/14 › tomar-decisiones-segun-los-indica.

 https://pensemos.com › balanced-scorecard