1.

El Cuadro de Mando Integral

Recientemente pudimos revisar una informacin referida a una serie de guas para la implementacin del Cuadro de Mando Integral (BSC), sobre la cual puede ser de alguna ayuda a nuestros lectores. Se describe el BSC como un concepto que ayuda a traducir la estrategia en accin, estableciendo que el BSC provee una forma adecuada de administrar un conjunto de operaciones comerciales con una metodologa que facilita la comunicacin y comprensin de las estrategias y metas comerciales en todos los niveles de una organizacin. "El BSC comienza con la Visin de una compaa y sus estrategias, para lo cual posteriormente se definen los factores crticos de xito. Los indicadores son construidos como un punto de ayuda cuya base es la medida de actuacin de las reas crticas para el logro de la estrategia. El Cuadro de Mando Integral muestra la actuacin mediante el sistema de medicin, derivado de la Visin y la estrategia, y reflejando la mayor parte de los aspectos ms importantes del negocio. El concepto Cuadro de Mando Integral (BSC) da soporte a la implementacin y planificacin estratgica integrando las acciones de todas las partes involucradas de una organizacin alrededor de un conjunto de metas comunes y comprensibles, y facilitando la valoracin y mejora programada de su estrategia". Igualmente se destaca que la medida tradicional de actuacin ha enfocando su atencin en los datos financieros, la cual se ha vuelto rpidamente obsoleta. Se recomienda a las empresas de la era de la informtica adoptar herramientas eficientes de planificacin, como la surgida en los inicios de 1990's, con los Dres. Robert Kaplan y David Norton de Harvard University, los cuales establecieron un conjunto de cuatro perspectivas diferentes por las cuales puede ser evaluada la actividad de una compaa: La perspectiva financiera (cmo percibimos nuestros accionistas?) La perspectiva del cliente (cmo percibimos nuestros clientes?) La perspectiva de proceso (en qu procesos deberamos sobresalir si queremos tener xito?) El aprendizaje y la innovacin (cmo sostendremos nuestra habilidad para cambiar y mejorar?) . "El Cuadro de Mando Integral conserva las medidas financieras tradicionales. Pero las medidas financieras cuentan la historia despus de los acontecimientos, una historia adecuada para compaas de la era industrial, para las cuales los valores en cartera, la capacidad financiera de largo plazo y las relaciones del cliente no eran crticas para el xito. Estas medidas financieras son inadecuadas, sin embargo, para guiar y evaluar el camino que, las compaas de la era informtica, deben tener para crear valor futuro a travs de la inversin en clientes, proveedores, empleados, procesos, la tecnologa, y la innovacin ". Para los que han conocido la norma del Sistema de Gestin de la Calidad ISO 9000:2000 pueden reconocer en sta algunos conceptos cruciales tanto de los principios administrativos que sugiri el Dr. Deming como de la metodologa del Cuadro de Mando Integral, en donde la calidad es definida por el usuario, principio de la mejora continua o Kaizen, el "empoderamiento" del empleado, y - primordialmente - la retroalimentacin y gestin basada en medidas de desempeo. (La versin ISO 9001 del 2000 que es la que incluye estos ltimos conceptos. La metodologa de BSC puede ser utilizada por compaas que contemplan la introduccin de ISO 9000:2000, cuando establecen el mapa de procesos de la empresa con objetivos medibles, que fcilmente permitan monitorear el desempeo y tomar acciones basados en

los beneficios financieros del sistema de gestin de la calidad, este aspecto ha sido poco destacado como parte de los resultados obtenidos de implementar un sistema de gestin ISO. En un reciente artculo publicado, "Un ejemplo exitoso, BSC e ISO 9000", se planteaba como una empresa logr integrar ambos conceptos.

2. Condiciones y Definiciones
Se presentan una serie de trminos y definiciones que pueden ser de ayuda en la planeacin e implementacin de la metodologa del Cuadro de Mando Integral, aunque algunas de ellas son poco utilizadas. De todas las que aparecen nicamente mencionamos las utilizadas en la metodologa del BSC.

Clientes: El proceso de BSC seala la identificacin de sus clientes, muy claro en el sector privado, pues son los que pagan por los productos o servicios. En el gobierno y las organizaciones sin fines de lucro, los clientes pueden ser los contribuyentes; los receptores de los productos o servicios de la organizacin o la unidad; los patrocinadores de la fundacin, etc.. Pueden existir varias categoras de clientes; deben ser cuidadosamente identificados para el mximo beneficio estratgico.

Objetivo estratgico o general: A menudo se considera sinnimo de una meta general. En un plan estratgico, un objetivo puede complementar una meta general cuyo logro no puede ser directamente medido. La valoracin es hecha sobre el objetivo en vez de la meta general. Los objetivos tambin pueden ser caracterizados como algo particularmente enfocado a la conducta de la funcin bsica de una institucin y las operaciones que soportan los programas y actividades.

Meta (goal) estratgica o meta general: Una elaboracin de la declaracin de misin, planteada con una especificidad mayor de cmo llevar a cabo su misin. La meta puede ser una poltica programtica, o la naturaleza de gestin, y es expresada de cierto modo que permita una valoracin futura de lo que se hizo o de una meta alcanzada o que est siendo lograda. Las metas cuantificables de actividades estratgicas, metas de resultado y metas de salida.

Visin : La meta de largo plazo de la estrategia.

Imperativos estratgicos:

Los valores de compaa.

Valores: Los principios gua generales para gobernar todas las actividades.

Temas estratgicos: La estrategia general desplegada en categoras enfoca la atencin en perspectivas diferentes de la compaa, que pueden conducir al xito global, como la satisfaccin del cliente, reduccin de costos, crecimiento del empleado, etc. Usualmente de uso general y no cuantificado.

Estrategia: Hiptesis que propone la direccin una compaa o la organizacin a lo que debera apuntar para cumplir a cabalidad su Visin y maximizar la posibilidad de su xito futuro. Las formas nicas y sostenibles por las cuales las organizaciones crean valor.

Mapa de estrategia: Una herramienta visual en dos dimensiones para disear estrategias e identificar metas estratgicas. Usualmente muestra las perspectivas del Balanced Scorecard en cuatro niveles, con el aprendizaje y crecimiento al final, seguido por los procesos comerciales internos, satisfaccin del cliente, y resultados financieros (o el valor de misin en caso de organizaciones sin fines de lucro). Las actividades para lograr metas estratgicas son las que se trazan en un mapa como 'crculos' unido por flechas en una relacin causa-efecto de lo que se asume pueda ocurrir. "El mapa" algunas veces es llamado "estratgico".

Objetivo (Objective): Una meta o un resultado pretendido de una estrategia. (Lo considera similar a la meta) Segn Kaplan su definicin es: "Declaracin de lo que la estrategia debe lograr y qu es crtico para su xito".

Factores crticos de xito: Los factores de xito clave de la organizacin.

Factores Claves de xito (KSF):

De tres a cinco reas en las cuales una organizacin se debe enfocar para lograr su Visin. Pueden ser debilidades principales que deben ser corregidas antes de que se puedan lograr otras metas. No son tan especficos como las estrategias. Los factores claves de xito algunas veces son llamados crticos.

Indicadores (indicator): Una simple mtrica que sea fcil de medir. Su objetivo es obtener informacin general acerca de las tendencias de desempeo por medio de encuestas, entrevistas telefnicas etc..

Indicadores claves de desempeo (KPI): Una pequea lista de mediciones que los gerentes de una compaa han identificado como las variables ms importantes para reflejar el xito de la misin o la actuacin organizacional.

Mediciones (measurements): Datos cuantitativos o cualitativos para la retroalimentacin. El sistema de medicin debe considerar todas las actividades de una compaa (Kaplan considera que nicamente el 20% de las actividades son las que contribuyen al logro de la estrategia). Algunas medidas sern externas y no medibles por la misma unidad, si bien son muy significativas internamente, no pueden ser obtenidas de inmediato para medir comparativamente o ser interpretadas. Otras medidas son genricas, y pueden ser agregadas, por ejemplo, satisfaccin del cliente, el tiempo de ciclo, o los resultados financieros. Segn Kaplan "es la forma en cmo se medir el xito o falla( desempeo) en lograr la estrategia, contra el objetivo a ser monitoreado".

Meta (target): Una medida cuantitativa de actuacin para ser lograda en un tiempo dado. Ambos la medicin y el tiempo necesitan ser especificados para cada "target". Un "target" amplio es igual, pero su valor cuantitativo es mucho mayor, exige un alto desempeo para poder lograrlo. Kaplan define el "target" como "el nivel de desempeo o tasa de mejoramiento que se requiere".

Metas (targets) estratgicas: Los nmeros a lograr en cada indicador estratgico en un tiempo especificado.

Actividades estratgicas:

Las actividades o las iniciativas que una compaa o una organizacin hacen para s mismo, para lograr sobre sus metas estratgicas.

Iniciativas estratgicas: Las actividades especficas o las acciones emprendidas para lograr una meta estratgica, incluyendo los planes e hitos. En la versin de Kaplan plantea el concepto de iniciativas como "los programas de accin claves requeridos para lograr los objetivos".

Retroalimentacin: La informacin obtenida de los resultados de un proceso es utilizada para guiar la forma en que ese proceso es realizado. Debe existir retroalimentacin alrededor de todas las actividades importantes. La retroalimentacin estratgica (para cada actividad estratgica) valida la efectividad de la estrategia midiendo los resultados obtenidos (a largo plazo). La retroalimentacin diagnstica la eficiencia de los procesos de negocios internos (usualmente travs de todas las actividades). La retroalimentacin de medidas, permite refinar la seleccin adecuada de las mediciones. La retroalimentacin tiene en cuenta la mejora de tcnicas de medicin y la frecuencia.

Actividades de apoyo: Las actividades empresariales internas que posibilitan logro de actividades de la misin y actividades estratgicas, pero no son permanentes y no directamente ligadas con las metas especficas. Las siguientes definiciones pueden considerarse como sugerencias sobre iniciativas que las organizaciones podran desarrollar con el propsito de alcanzar sus objetivos y metas estratgicas.

El Costeo Basado En Actividades: Una prctica comercial en la cual los costos son identificados en categoras detalladas de actividad, a fin de que el retorno de la inversin y la efectividad de mejora pueda ser evaluada. Implementar el ABC requiere estructuras correctas de datos, una informacin adecuada y un sistema para la recoleccin, involucrando todos los empleados relacionados con la actividad.

La Gestin Basada En Actividades: El uso de datos del ABC permite averiguar la eficiencia o la rentabilidad de unidades de negocios y la utilizacin de iniciativas estratgicas y cambios operacionales en un esfuerzo para optimizar la actuacin financiera.

Premio Malcom Baldrige: Un prestigioso premio, desarrollado en 1984 para ofrecer un incentivo a las compaas que acumulen el puntaje ms alto, en un conjunto detallado de criterios de valoracin de la gestin de calidad. Los criterios incluyen liderazgo, uso de informacin y anlisis, planificacin de recursos estratgicos, recursos humanos, gestin comercial de proceso, resultados financieros y enfoque en el cliente y su satisfaccin. La Cmara de Industrias en Costa Rica, desarroll un premio similar conocido como el "Premio a la Excelencia" que se concede una vez al ao al cual pertenecemos como evaluadores de las ltimas 5 versiones.

Benchmarking: El proceso de comparacin de indicadores con respecto a otra organizacin similar o de una industria totalmente diferente, para determinar tendencias en un proceso dado con el paso del tiempo, o comparar la eficiencia de una organizacin con otra. La tcnica del "Benchmarking" puede considerarse como una de las iniciativas que facilitan el logro de objetivos o bien para establecer metas retadoras.

Mejora de Procesos de Negocios: Una metodologa para el cambio enfocado en negocios logrado por el anlisis de "como est" el proceso, utilizando diagramas de flujo y otras herramientas, luego desarrollar un proceso de cmo "debe ser", en el cual la automatizacin puede agregarse para lograr que el proceso sea mejor, ms rpido, y ms barato. Las metas de la MPN se convierte en reducciones de costos de 10-40%, con riesgo moderado. Puede considerarse tambin como una de las iniciativas para el logro de los resultados buscados.

Mejora: Una actividad emprendida basada en las metas estratgicas como la reduccin del costo, el tiempo de ciclo, y la satisfaccin del cliente. Todos los esfuerzos de mejora deben estar asociados a la estrategia. Las mejoras deben estar directamente asociadas con actividades de misin (la produccin, el diseo, experimentacin). O en las actividades de soporte para la misin. Puede haber algo de traslape entre estas.

Reingeniera De Proceso de Negocios: Una metodologa para un rpido cambio radical de los procesos del negocio, rediseando los procesos a partir de cero y luego agregando automatizacin. Se pueden obtener reducciones en costos de 70 % o cuando se inicia con procesos obsoletos, pero con un alto riesgo de no lograr los resultados esperados.

Utilidad:

El logro financiero, o las ganancias menos los gastos. La ganancia es la razn de ser de la compaas del sector privado. Las organizaciones sin fines de lucro o gubernamentales, funcionan con prdida o intentan lograr una ganancia cero. Para ellos la razn de ser o misin es el acta constitutiva del servicio, o una meta a ser lograda. Por consiguiente, hay una distincin bsica en medidas de xito estratgico entre entes privados y las organizaciones sin fines de lucro o gubernamentales.

Rendimiento del capital invertido (ROI): El dinero obtenido o el que se obtiene despus de una mejora menos el costo de la mejora. Una importante medida en compaas del sector privado. Tambin puede ser aplicado en el sector pblico por la reduccin de costos utilizados o puede evitar costos en lugar del dinero ganado.

Seis Sigma: Literalmente, se aplica a la reduccin de errores por seis desviaciones estndar del valor promedio de oportunidades de salidas de un proceso o actividad, o sea cerca de 1 error en 300,000 oportunidades. En la prctica moderna, esta terminologa ha sido ejercida como una metodologa de mejora de calidad en la industria.

Control estadstico de Proceso (SPC): Un procedimiento matemtico para medir y dar seguimiento a la variabilidad en un proceso de manufactura. Desarrollado por Shewhart en 1930 y aplicado por Deming en Japn y parte de lo que se atribuye su xito al igual que el TQM.

3. La Metodologa Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral o BSC sugiere que miremos la organizacin desde cuatro perspectivas, para desarrollar medidas, recoger datos y analizarlo lo relativo a cada uno de estas perspectivas: La perspectiva financiera La perspectiva del cliente La perspectiva de los procesos internos La perspectiva del aprendizaje y crecimiento Los creadores recomiendan que pueden desarrollarse otras perspectivas como lo es la del Recurso Humano, La Comunidad o bien el aspecto ambiental como se plantea en Amanco. Uno no puede mejorar lo que no puede medir. As es que una medida debe ser desarrollada con base a las prioridades del plan estratgico, el cual provee los inductores comerciales cruciales y los criterios para la mayora de las medidas gerenciales que se desea observar. Los procesos deben disearse para recoger informacin relevante para el despliegue, y anlisis. Los que toman las decisiones deben examinar los resultados de los procesos medidos y las estrategias y dar seguimiento a los resultados para guiar a la compaa y proveer retroalimentacin. (Esta gua deja por fuera la diferencia que los autores hacen de

los "lead indicators" y los "lag indicators" siendo los primeros de ellos lo que aqu se mencionan como inductores. El valor de las mediciones est en su habilidad para proveer una base objetiva para: La retroalimentacin estratgica para presentar a los que toman decisiones el estado actual de la organizacin desde varias perspectivas. Diagnosticar los procesos y dirigir la mejora continua. Evaluar las tendencias en la actuacin y sobre como se debe dar seguimiento a las medidas. La retroalimentacin alrededor de los mismos mtodos, y a cules medidas debe drsele seguimiento. Entrada de datos cuantitativos para propsitos de pronsticos y los modelos para toma de decisin de los sistemas de apoyo.

4. La perspectiva financiera
La necesidad tradicional de datos financieros no se omite en la metodologa BSC. Los datos oportunos y precisos de recursos financieros siempre ser una prioridad, y se debe contar con ellos. En efecto, a menudo es ms que manejo y procesamiento de datos financieros. Se debe tener cuidado sobre que el nfasis actual de las finanzas, conduce a una situacin desequilibrada con respecto a otras perspectivas. En esta categora se deben incluir datos financieros adicionales, algo semejante como la valoracin de riesgo y los datos de costo beneficio.

5. La perspectiva del cliente

La filosofa de gestin ha mostrado un incremento en la importancia del enfoque al cliente y a su satisfaccin indiferentemente del tipo de negocio. Si los clientes no estn satisfechos, entonces eventualmente encontrarn otros proveedores que satisfagan sus necesidades. El pobre desempeo de esta perspectiva es un indicador del declive futuro de la empresa, aunque, sin embargo, el cuadro financiero actual pueda verse bien. En el desarrollo de medidas para la satisfaccin, los clientes deberan ser analizados en trminos de categoras o grupos de clientes y categoras de procesos para los cuales se provee un producto o servicio.

6. La perspectiva de los procesos internos

Esta perspectiva se aplica a los procesos comerciales internos. La medicin de esta perspectiva permite saber qu tan bien va su negocio, si sus productos y servicios cumplen los requisitos del cliente. Estas medidas tienen que ser cuidadosamente diseadas por aquellos que conocen ms ntimamente estos procesos. Adems del proceso de gestin estratgica, pueden ser identificados dos clases de procesos comerciales: a) los procesos orientados a la misin, y b) los procesos de apoyo. Los procesos orientados a la misin son las reas especiales de oficinas de gobierno, y muchos problemas se dan en estos procesos. Los procesos de apoyo son ms repetitivos por naturaleza, y por lo tanto ms fcil para medir y comparar usando medidas genricas.

7. La perspectiva del aprendizaje y crecimiento

Esta perspectiva incluye el entrenamiento del empleado y las actitudes culturales corporativas en relacin con la superacin propia y la corporativa. En una organizacin basada en el conocimiento de los trabajadores, las personas - la nica fuente de conocimiento - son el principal recurso. En el clima actual de rpido cambio tecnolgico, se est volviendo necesario desarrollar una forma continua de aprendizaje para los trabajadores. Esto permite guiar la forma de enfocar fondos de entrenamiento, en donde stos puedan contribuir de una mejor manera. En cualquier caso, el aprendizaje y crecimiento constituyen el fundamento esencial para el xito de cualquier organizacin basada en el conocimiento del trabajador. Kaplan y Norton hacen nfasis en que ' el aprendizaje ' es ms que ' entrenar '; Tambin incluye a los mentores y tutores dentro de la organizacin, as como tambin la facilidad de comunicacin entre trabajadores que les permita fcilmente obtener ayuda en un problema cuando se necesita.