EL INFORME OPERACIONAL

UN ELEMENTO CLAVE DEL SISTEMA DE GESTIÓN

MODELOS DE GESTIÓN - RESULTADOS DE SU IMPLEMENTACIÓN

SISTEMA DE GESTIÓN
PLAN
LIDERAZGO EJECUCIÓN RESULTADOS
ESTRATÉGICO PLAN INFORMES EVALUACIÓN
PERSONAS RECURSOS
CON RUMBO LIDERES PLANES PERSONAS RECURSOS MEDICIONES ACCIONES ÉXITO
LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCIONES CONFUSIÓN
INCERTIDUMBRE
COSTOSA

PLANES PERSONAS RECURSOS ACCIONES ANSIEDAD

LIDERES PLANES RECURSOS ACCIONES LENTITUD
LIDERES PLANES PERSONAS ACCIONES FRUSTRACIÓN
LIDERES PLANES PERSONAS RECURSOS SUEÑOS
SIN RUMBO PLANES PERSONAS RECURSOS MEDICIONES FRACASO

ING. NELSON HUGO PAGELLA

JULIO 2019
 INFORME OPERACIONAL

QUÉ ES?

Es una herramienta del Sistema de Gestión, componente del Subsistema de Información

(nivel Coordinadores/Jefes/Gerencia) que permite ver (visualizar), medir y comparar
indicadores. Como vemos en el diagrama conceptual adjunto, es alimentado por el plan y
control diario de las actividades y procesos. El informe operacional alimenta a su vez la
información para elaborar los informes gerenciales que se consideren necesarios realizar.
Como se puede observar permite desarrollar las evaluaciones de desempeño de procesos.

QUÉ NO ES?

 Una planilla más que hay que llenar.

 Un antojo de Planeamiento y Control de la Producción (P.C.P.)
 Una carga burocrática que nadie mira.
 Algo solo para los de (P.C.P.) que nos implica realizar ¨un trabajo extra¨.
 Una ciencia oculta que solo manejan los de calidad o evaluaciones de desempeño del
proceso, para qué, si siempre van cambiando los estándares de trabajo.
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 Algo solo para Ingenieros (muchos números de productividad, eficiencia, etc. etc. etc.)

PARA QUE SIRVE?

 Medir y comparar (Indicadores).

 Analizar Plan vs. Real (Reprogramar).
 ¨Sentir¨ la operación de producción.
 Calcular ahorros y pérdidas operativas (puede servir para establecer algún tipo sistema
de remuneración variable, premios y pérdidas en el Sistema de Costos de Calidad).
 Tomar acción correctiva/preventiva y de contención.

INDICADOR: qué es?. Varias formas de decir lo mismo:

Es una cifra, color, referencia que permite visualizar/analizar alguna situación. Un Indicador
Operacional básicamente sirve para medir, planificar y comparar contra alguna referencia.

Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorear el avance
o la ejecución de un proyecto y de los planes estratégicos, entre otros. Y son más
importantes todavía si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy corto, ya que de esta
manera las acciones correctivas o de contención son realizadas sin demora y en forma
oportuna.

Un indicador es una medida de la condición de un proceso o evento en un momento

determinado. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un panorama de la situación
de un proceso, de un negocio, de la salud de un enfermo o de las ventas de una compañía.

Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un

proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar
señalando una desviación sobre la cual se toman acciones de contención, correctivas o
preventivas según el caso.

Expresión cualitativa o cuantitativa observable, que permite describir características,

comportamientos o fenómenos de la realidad a través de la evolución de una variable o el
establecimiento de una relación entre variables, la que comparada con períodos anteriores,
productos similares o una meta o compromiso, permite evaluar el desempeño y su evolución
en el tiempo.

Dato o información que sirve para conocer o valorar las características y la intensidad de un
hecho o para determinar su evolución futura.

Dato que refleja cuáles fueron las consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el
marco de una organización.

Los indicadores de gestión son diferentes a los parámetros físicos o químicos de carácter
técnico bajo los cuales opera un sistema, tales como temperatura de una colada, voltaje de
la electricidad transmitida, pH de un curtido de cuero, los grados Bloom en gelatinas, etc.

Existen diversos atributos o características que debe tener un indicador. Algunos de ellos
son:
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  Oportunos, excluyentes, prácticos, claros, explícitos, sensibles y verificables.
 Medibles, entendibles y controlables.
 Simples, adecuados, útiles y oportunos.

Con base en estos atributos, recomendamos buscar que los indicadores sean:

 Simples: Busquemos que sea comprensivo desde el nombre del indicador hasta su
fórmula de cálculo y los recursos que se requieren en la medición.
 Objetivos y neutros: Midamos lo que de verdad importa medir, y que describa el
fenómeno. Busquemos además que sea independiente de otro, es decir, que no esté
correlacionado con otro indicador en lo posible.
 Sistemáticos (periodicidad de análisis): Que sea factible recolectar la información a
tiempo para que, una vez analicemos la información, tengamos tiempo para tomar
decisiones (acciones correctivas, preventivas o de contención).
 Indicadores cuantitativos: Son una representación numérica de un proceso, evento o
fenómeno que se analiza. Dicho de otra forma, son una medida de cantidad. Dan
respuesta a preguntas de cuánto, cada cuánto, y con qué frecuencia.
 Indicadores cualitativos: Contrario a los cuantitativos, estos no muestran una medida
numérica como tal. Con ellos se consigue demostrar, describir o medir algo que ha
sucedido en forma indirecta. Por ejemplo, los que en general están basados en
encuestas de opinión, entrevistas, percepciones orientadas a responder preguntas de
cuándo, quién, dónde, qué, cómo y por qué. En muchas industrias se utiliza un
sistema llamado Andon. Andon es una expresión de origen japonés que significa
"lámpara" y que se relaciona con el control visual. A su vez es considerado como un
elemento de la filosofía Lean Manufacturing, el cual agrupa un conjunto de medidas
prácticas de comunicación utilizadas con el propósito de plasmar, de forma evidente y
sencilla, el estado de algún sistema productivo.

En el ámbito específico y operacional en la empresa serán de interés desde el punto de vista

de calidad y productividad los siguientes aspectos:

 Cantidad de productos y/o servicios entregados o prestados. Es decir, la producción

necesaria de forma que se satisfagan los requerimientos cuantitativos del mercado
(cliente) y los niveles óptimos de operación del sistema (aptitud de procesos).

 Calidad del producto (sentido restringido). Es decir las especificaciones técnicas que
aseguran la adecuación al uso, tanto en términos de calidad de diseño y calidad de
concordancia o conformidad.

 Oportunidad en la entrega. Incluyendo tanto el período con que debe anticipar el

cliente su pedido como la concordancia con el momento comprometido.
Gerenciamiento de los lead time de toda la logística de entrega.

 Costos en los productos o servicios. Es decir el gasto en recursos (materiales,

financieros, humanos, etc.) que realizamos para elaborar los productos o servicios.
Este costo tiene dos factores: el precio a que compramos o pagamos los insumos y la
capacidad que tenemos para aprovecharlos. Rendimientos de materia prima y
mermas de proceso. Tiene que ver con el concepto amplio de productividad.

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  Seguridad del sistema. Como expresión del grado en que se garantiza la integridad,
capacidad y disponibilidad de los componentes del sistema y especialmente del
recurso humano.

 Moral. Como elemento clave y que además determina a los anteriores aspectos de la
calidad y productividad del sistema; debemos velar por el mejoramiento permanente
de la motivación y actitud de la gente hacia el servicio al cliente y el trabajo en equipo.

EFICIENCIA, EFECTIVIDAD Y EFICACIA

Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema,

los cuales están muy relacionados con la calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y
eficacia. Sin embargo, a veces, se les mal interpreta, mal utiliza o se consideran sinónimos:
debido a ello, creemos conveniente puntualizar aquí tanto las definiciones de los mismos
como su relación con calidad y productividad. Hay variantes en las definiciones dependiendo
de los diferentes autores. Al igual que el concepto en sí de la productividad, como se verá
más adelante, existen diferentes expresiones e interpretaciones. Comencemos con algunas:

La eficiencia. Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de
actividades con dos acepciones: la primera, como relación entre la cantidad de recursos
utilizados y la cantidad de recursos que se había estimado o programado utilizar; la
segunda, como grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformándolos en
productos. Como puede observarse, ambas definiciones están muy vinculadas a una
vertiente de la productividad, la del uso de recursos, sin embargo, como se ha dicho
anteriormente, no da cuenta tanto de la cantidad como de la calidad del producto o servicio,
por lo que expresa sólo parte del significado de la productividad.

La exageración de la importancia de la eficiencia nos lleva a poner más énfasis en la

administración de recursos (hacia adentro) descuidando el cumplimiento de objetivos, de los
resultados de la calidad y la productividad. Estos son los llamados estilos eficientistas:
cumplimiento de presupuesto de gastos, uso de las horas disponibles, realización de
actividades, etc., son expresiones muy comunes características del eficientismo.

No obstante sus limitaciones, el concepto de eficiencia nos lleva a tener siempre presente la
idea del costo, a través del uso que hagamos de los recursos.

La efectividad es la relación entre los resultados logrados y los resultados que nos
habíamos propuesto, y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos que hemos
planificado: cantidades a producir, clientes a tener, órdenes de compra a colocar, etc.

Cuando se considera la efectividad como único criterio se cae en los estilos efectivistas,
aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a qué costo. La efectividad se
vincula con la productividad a través de impactar en el logro de mayores y mejores
productos (según el objetivo), sin embargo, adolece de la noción de uso de recursos.

La eficacia valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos. No
basta con producir 100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos, tanto en
cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado, aquel que logrará
realmente satisfacer al cliente o impactar en nuestro mercado. Como puede deducirse la
eficacia es un criterio muy relacionado con lo que hemos definido como calidad (adecuación
al uso, satisfacción del cliente), sin embargo, considerando a ésta última en sentido amplio
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(calidad de procesos, sistemas, recursos), la eficacia debe ser utilizada en conjunción con
los dos criterios anteriores.

Para ilustrar mejor lo que significa o es un indicador, recordemos algunos conceptos

Para controlar el todo hay que controlar las partes y sus interacciones. Eso solo se puede
lograr con adecuados indicadores, metas, objetivos, comparaciones y tomar acciones.

ESTRUCTURA CONCEPTUAL DEL INFORME OPERACIONAL

Todo buen Sistema de Gestión moderno debe desarrollarse alineado con algún modelo de
Calidad Total o de Excelencia en Gestión. Supongamos que adoptamos un modelo simple
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 que contemple 3 dimensiones básicas: Liderazgo, Sistema de gestión y Resultados.
Podemos en consecuencia preguntarnos cómo se aplica este modelo al Informe
Operacional. Esto se puede aclarar analizando el siguiente esquema conceptual:

Liderazgo x Sistema de Gestión  Resultados

SISTEMA DE GESTION
LIDERAZGO RESULTADOS
PLAN DO CHECK ACT

ESTRUCTURA $ AHORROS)
ÁREAS/SECTORES % MÁQUINA QUE
ORGANIGRAMA SE UTILIZA)
P2 SUPERFICIE
QUE SE OBTIENE)
 RENDIMIENTO)
Costos
Desempeños
%Rechazos. Etc.Etc.

INFORME OPERACIONAL ¨ X ¨

RESPONSABLE AREA
SE REPROGRAMA

% DE
INDICADOR PLAN REAL OBSERVACIONES
CUMPLIMIENTO

TOMA DE ACCIÓN
CORRECTIVA REUNIÓN DIARIA DE
PREVENTIVA O DE REVISIÓN
CONTENCIÓN COORD./GCIA./P.C.P
.

La idea es mostrar la estructura de un informe operacional, tomando como referencia

conceptual, en este caso, el modelo Liderazgo, Sistema de Gestión y Resultados.
Obviamente el circuito establecido es el que se le atribuye a la mejora continua y la
excelencia.

La aplicación ordenada y sistemática de estas herramientas y las acciones adecuadas,

nos llevan a medir, comparar, corregir desvíos y por consiguiente a mejorar
continuamente el sistema que estemos gestionando (Mantenimiento, Producción, RRHH,
Gestión de Calidad y Ambiental, Seguridad y Salud Ocupacional, etc.,etc., etc.).

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 ALGUNOS EJEMPLOS DE INDICADORES DE PRODUCCIÓN

Esto depende de cada actividad. Para realizar nuestra explicación podemos definir y
clasificar a los Indicadores de Producción cuantitativos en tres grandes grupos

a) Indicadores de Volumen.
b) Indicadores de Eficiencia.
c) Indicadores de Productividad.

Entre los Indicadores de Volumen podemos identificar los siguientes

 Stock.
 Cantidades cueros Kg P2 etc.)
 Químicos (Kg, %).
 Horas horas extras al 50% y al 100%, horas normales).
 Tiempos de proceso reposo, descanso, etc.).

Entre los Indicadores de Eficiencia tenemos

Tmarcha
Eficiencia de Tiempo =
Tdisponible

Producción a velocidad real

Eficiencia de Velocidad =
Producción a velocidad estándar

Producción neta al fin del proceso

Eficiencia de Producción =
Producción bruta al ingreso del proceso

Superficie promedio
Rendimiento de la Materia Prima =
(P.Ej: Curtiembres) Peso promedio Remojo
Σ P2 producidos Σ Cs Remojo
=
Σ Kg Remojo Σ Cs Producidos

Σ P2 P
Al cociente lo llamamos Productividad de la Materia Prima.
Σ Kg R

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La productividad de la materia prima viene determinada por el total de pies cuadrados
medidos (producidos) dividido por el total de kilos de pieles puestos en remojo al inicio del
proceso. La diferencia con el rendimiento es que no está afectado el valor por la razón de
cantidad de cueros puestos en remojo sobre la cantidad de cueros producidos medidos.

Podemos además definir una eficiencia como el cociente de dos productividades.

Por ejemplo

Productividad real de Mano de Obra

EMO =
Productividad planificada de la Mano de Obra

Los Indicadores de Productividad más utilizados son

Cueros producidos
Productividad de la Mano de Obra =
Dotación

Cueros producidos
ó
Hs. normales

ó Cueros producidos
Hs. Normales
equivalentes

Horas normales equivalentes = ΣHs. Normales + 1,5 x ΣHs. Extras al 50% + 2 x ΣHs. Extras
al 100%.

Lo mismo se puede calcular utilizando la superficie en pies cuadrados (o en metros

cuadrados equivalentes) en lugar de los cueros. Nótese que en general, cuando se habla de
costos en curtiembres, se hace referencia a su valor por unidad. Así es común escuchar
hablar de costos por pie cuadrado o por cuero o por kilo.

Si nos atenemos al concepto de productividad como la relación producto/insumo, la inversa

del costo por pie cuadrado, nos dará un valor de pies cuadrados obtenidos por cada dólar
gastado. Es decir, nos dará la productividad del insumo.

Productividad es costo. Si el costo de mano de obra es p.e.: 0,20 u$s/ P2 , la productividad

de la mano de obra será la inversa, es decir 5 P2 / u$s gastado en salarios. Con ello se
puede establecer un objetivo y medir y comparar para hacer un seguimiento del indicador.

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 ESTADO DE LOS INDICADORES

Podemos definir nueve estados básicos para cada indicador según interese al tipo de
análisis que se quiera realizar.

1) Estado Estándar óptimo definido por manual o determinado indirectamente).

2) Estado Posible histórico de baja frecuencia-valor percentil elegido).
3) Estado Plan determinado por necesidad).
4) Estado Base histórico de alta frecuencia-promedio).
5) Estado Presupuesto viene impuesto por la Dirección).
6) Estado por Convenio viene impuesto por arreglos o convenios gremiales).
7) Estado Punto de Equilibrio viene impuesto por la dirección).
8) Estado Real lo que se mide en la acción).
9) Benchmark. (Análisis comparativo de Benchmarking)
.

Gráficamente sería

$
ESTANDAR 100% óptimo)
REAL
+)
POSIBLE histórico baja frecuencia)
BENCH
PLAN necesidad)

REAL

BASE histórico)

REAL

PRESUPUESTO EN GENERAL
CONVENIO NO COINCIDEN
PUNTO DE EQUILIBRIO
REAL
-)

0%

CRITERIOS PARA DEFINIR NIVELES EN LOS INDICADORES (un ejemplo)

Plan  Posible en general es un valor impuesto por Gerencia Técnica)

Estándar = 1,18 Plan impuesto provisoriamente)
Base = Histórico valor promedio de los últimos 6 meses.
Benchmarking = valor promedio de los mejores en el rubro.
Estándar = viene por manual de fabricante o se determina por observación de campo y
cálculo. En muchos casos se utiliza un valor calculado sobre una serie histórica de datos a
un rango percentil previamente determinado.

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 EFECTIVIDAD GLOBAL DE UNA MÁQUINA O EQUIPO (OEE)

El OEE es el acrónimo para Efectividad Global del Equipo (en inglés Overall Equipment
Effectiveness) y muestra el porcentaje de efectividad de una máquina o sistema con
respecto a su máquina ideal o sistema ideal equivalente.

La diferencia de OEE al 100% la constituyen las pérdidas de tiempo, las

pérdidas de velocidad y las pérdidas de calidad.

Y LO MÁS IMPORTANTE: Todas ellas significan dinero desperdiciado!!!

Si desde un punto de vista práctico entendemos por Calidad a la satisfacción de las
expectativas de los clientes. Adecuación a un propósito. Cumplimiento de requisitos
establecidos o implícitos. Podemos llamar Calitividad a la mejora simultánea de la calidad y
de la productividad y OEE estaría apuntando justamente en esa dirección. Antiguamente se
decía que calidad y productividad eran objetivos opuestos. Este error conceptual
fundamental, ha sido superado en la actualidad en la mayoría de las organizaciones.

EFICIENCIAS

Tenemos definidas 3 eficiencias que caracterizan a los procesos, permiten definir su mejor
condición y evaluar la gestión de los mismos.

EFICIENCIA DE TIEMPO

Tdisponible – Tparadas Tmarcha

ET = =
Tdisponible Tdisponible

Tmarcha = Tdisponible – ( Tocioso + Tparadas )

Tparada programada

Tparada programada = T ocioso + Tparadas

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Tocioso = Tdisponible - T programa (1)

En una situación planificada tendremos:

Tmarcha = Tdisponible - Tocioso - Tparadas

por (1)

Tmarcha = Tdisponible - Tdisponible + T programa - Tparadas

Tmarcha = Tprograma - Tparadas

En general

Tmarcha = Tprograma - Tparadas (2)

Tmarcha Tprograma – Tparadas

ET = =
Tdisponible Tdisponible

EFICIENCIA DE PRODUCCIÓN

Pbruta Pneta
PROCESO X

A B C

Cantidades que se pierden en

el proceso

Dijimos que la eficiencia de producción venía dada por el cociente entre la producción neta
(buena) a la salida de un proceso (unidades válidas producidas) y la producción bruta a la
entrada del proceso (total de unidades producidas).

Si analizamos la figura vemos que:

Pbruta = Pneta + A + B + C

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Dividiendo todo por Pbruta

1
Pbruta Pneta A B C
= + + +
Pbruta Pbruta Pbruta Pbruta Pbruta

Siendo:

Pneta
EProducción =
Pbruta

A
= % scrap (desperdicios, recortes, chatarra, etc.)
Pbruta

B
= % rechazos
Pbruta
C
= % merma (en caso de corresponder)
Pbruta

Quedaría:

EProducción = Ep = 100% - % recorte - % rechazo - % merma

EFICIENCIA DE VELOCIDAD

Producción
Producción a velocidad
a velocidad real
real Velocidad real de trabajo
EV = ó
Producción
Producción a velocidad
a velocidad estándar
estándar Velocidad planificada de trabajo

Producción real
Producción a velocidad real =
Tdisponible – Tparada

Producción real
ó
Tprograma – Tparada

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Producción a velocidad estándar = Producción std.
Tmarcha std.

Producción real
EVelocidad = Tdisponible – Tparada
Producción std.
Tmarcha std.

Tmarcha std. = Tdisponible

CÁLCULO DE LA PRODUCCIÓN ESTÁNDAR DE UNA MÁQUINA O UN PROCESO

Producción

EV = Tdisponible – Tparada
Producción std.
Tmarcha std. (Tdisponible)

Tdisponible – Tparada
ET = ET x Tdisp. = Tdisp. - Tparada
Tdisponible

Producción real
ET x Tdisponible
EV =
Producción std.
(Tdisponible)

Producción real
EV= Producción std . ET x Tdisponible
(Tdisponible)

Producción real
EV =
Producción std. x ET

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 Producción real
Producción std. =
EV x ET

Producción std. = Producción real x EP

EV x ET x EP
Etotal

Producción
Producción std. = x EP
Etotal

PRODUCTIVIDAD (MEDIDAS PARCIALES)

Producción Neta OK
Productividad 
Recursos empleados

Para la mano de obra tendremos:

Producción Neta OK
Productividad M.O. =
Dotación (en horas)

Producción std.
Productividad M.O. =
Estándar Dotación std. (en horas)

RESUMEN DE FÓRMULAS INDICADORES DE EFICIENCIA DE LOS SECTORES

INDICADORES CLAVE

 Eficiencia de tiempo.
 Eficiencia de producción.
 Eficiencia de velocidad.
 Productividad.

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DEFINICIONES

Tdisponible – Tparada
Eficiencia de Tiempo = =
Tdisponible

Tprograma – Tparada
“ “ = =
Tdisponible

Tde marcha
“ “ =
Tdisponible

Producción a velocidad real

Eficiencia de Velocidad =
Producción a velocidad standard

Producción
“ “ Tdisponible – Tparada
=
Producción /hora standard

Producción
“ “
Tprograma – Tparada
=
Producción /hora standard

Producción neta a la salida del proceso

Eficiencia de Producción =
Producción bruta a la entrada del proceso

“ “ = 100% - % recorte - % rechazo - % merma

Producción real
Producción std. =
Etiempo x Evelocidad

Eproduccion x Producción real

Producción std. =
Etotal

Eficiencia total = Etiempo x EVelocidad x Eproduccion

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 Producción estandar
Productividad std. =
Dotación estandar en horas hombre

Producción real
Productividad real =
Dotación real en horas hombre

Producción plan
Productividad plan =
Dotación plan en horas hombre

En algunos casos se considera que la Productividad = Eficiencia x Eficacia ; para ello

es necesario realizar las siguientes aclaraciones:

Productividad = Unidades producidas/Tiempo total; si multiplicamos y dividimos esta

expresión por Tiempo útil, nos quedará:

= (Tiempo Útil / Tiempo Total) x (Unidades Producidas / Tiempo Útil) =

= Unidades Producidas / Tiempo Total = Eficiencia x Eficacia =

Eficiencia = (Tiempo Útil / Tiempo Total) ; para mejorar la eficiencia de tiempo en esta
expresión hay que reducir los tiempos desperdiciados por rotura de equipos, falta de
materiales, desbalanceo o variaciones de capacidades, mantenimiento no programado,
reparaciones y retrasos en los suministros y en las órdenes de compra para evitar máquina
parada.

Eficacia = (Unidades Producidas / Tiempo Útil) ; para mejorar la eficacia de velocidad hay
capacitar a la gente para cumplir los objetivos planteados a fin de lograr una disminución de
productos con defectos, fallas en el arranque y puesta en operación de los procesos,
programas de reducción de interferencias en la operación (mantenimiento programado) entre
otros.

Estos elementos no son exclusivos de la Gestión de Producción. También se puede hablar

de indicadores para el informe operacional del área de Mantenimiento. Máquinas paradas,
tiempos planificados y reales para rutinas de trabajo para lubricación y limpieza, mejora de la
productividad de la mano de obra de mantenimiento, capacitaciones, etc.

A continuación exponemos un ejemplo real de informe operacional de producción

diario/semanal de dos equipos (máquinas continuas) de la industria papelera. Los
nombres de las eficiencias aquí hay que aclararlos de la siguiente manera:

 Eficiencia de Tiempo, sigue siendo Eficiencia de Tiempo.

 Eficiencia de producción aquí se llama Rendimiento.
 La Eficiencia de velocidad aquí figura como % de Marcha.
 Y la Eficiencia Total es Eficiencia Total = Etiempo x %Marcha x Rendimiento.
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 SALIR INFORME OPERACIONAL DIARIO / SEMANAL (Preliminar)
01
02 RESPONSABLE: GERENCIA INDUSTRIAL SEMANA TERMINA: 13/10/20
AREA EQUIPO INDICADORES DIAS DE LA SEMANA ACUMUL ACUMUL
MAQUINA NOMBRE U/M ESTADO lun/07 mar/08 mié/09 jue/10 vie/11 sáb/12 dom/13 SEMANA MES

PLAN 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3%
CORTADAS
RENDIMIENTO % REAL 0% 4% 7% 1% 2% 1% 1% 2% 2%
% 0% 142% 241% 26% 72% 33% 36% 75% 81%
PLAN 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5%
PARADAS % REAL 0% 0% 14% 13% 16% 0% 0% 6% 11%
% 0% 0% 271% 252% 325% 0% 0% 120% 221%
PLAN 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95%
EFICIENCIA % REAL 100% 96% 80% 87% 82% 99% 99% 92% 87%
TIEMPO
% 105% 101% 84% 91% 86% 104% 104% 97% 91%
F
PLAN 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
A PM1 % DE MARCHA % REAL 100% 104% 107% 102% 107% 100% 99% 103% 100%
B VEL < STD
% 100% 104% 107% 102% 107% 100% 99% 103% 100%
R PLAN 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000
PRODUCCION
I BRUTA kg REAL 18.005 16.119 14.170 15.607 14.482 18.151 19.176 115.710 318.204
C % 100% 90% 79% 87% 80% 101% 107% 643% 1768%
PLAN 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97%
A RENDIMIENTO
% REAL 85% 74% 88% 57% 79% 70% 74% 74% 88%
C (NETA / BRUTA)
% 88% 77% 91% 59% 81% 73% 76% 76% 90%
I PLAN 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98%
EFICIENCIA
O TOTAL
% REAL 85% 74% 76% 50% 69% 70% 73% 70% 76%
N % 87% 75% 77% 51% 71% 71% 74% 71% 78%
PLAN 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3%
CORTADAS % REAL 3% 6% 12% 14% 7% 6% 21% 11% 9%
D % 87% 196% 404% 461% 250% 195% 700% 361% 311%
E PLAN 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5%
PARADAS % REAL 45% 58% 0% 7% 11% 31% 10% 23% 24%
% 906% 1157% 0% 146% 219% 629% 202% 467% 478%
P PLAN 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95%
A EFICIENCIA % REAL 53% 40% 88% 80% 82% 65% 71% 68% 74%
P TIEMPO
% 56% 42% 93% 84% 87% 68% 75% 72% 78%
E PLAN 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
PM2 % DE MARCHA
L VEL < STD
% REAL 118% 80% 96% 100% 101% 100% 100% 99% 103%
% 118% 80% 96% 100% 101% 100% 100% 99% 103%
PLAN 38.000 38.000 38.000 38.000 38.000 38.000 38.000 38.000 38.000
PRODUCCION kg REAL 27.057 13.967 39.275 36.686 35.596 30.965 32.727 216.273 490.850
BRUTA
% 71% 37% 103% 97% 94% 81% 86% 569% 1292%
PLAN 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97%
RENDIMIENTO
% REAL 75% 94% 87% 77% 73% 83% 66% 77% 75%
(NETA / BRUTA)
% 77% 97% 90% 79% 75% 86% 68% 79% 77%
PLAN 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98%
EFICIENCIA
% REAL 47% 30% 73% 62% 60% 54% 47% 52% 57%
TOTAL
% 48% 31% 75% 63% 61% 55% 48% 53% 58%

OPERACIONAL DIARIO SEMANAL PM2

% CORTADAS % PARADAS

25% 11% 12% 70% 23% 25%

21% 58%
20% 10% 60%
45% 20%
14% 8% 50%
15% 12% 40% 15%
6% 31%
10% 7% 30% 10%
6% 6% 3% 4%
20% 11% 5%
5% 3% 7% 10%
2% 5%
3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 10% 0% 5%
5% 5% 5% 5% 5% 5%
0% 0% 0% 0%
lun/07 mar/08 mié/09 jue/10 vie/11 sáb/12 dom/13 SEMANA lun/07 mar/08 mié/09 jue/10 vie/11 sáb/12 dom/13 SEMANA

CORTADAS PLAN CORTADAS REAL PARADAS PLAN PARADAS REAL

EFICIENCIA DE TIEMPO % MARCHA (Vel < Vel STD)

95%
100% 88%95% 100% 140% 100% 100%
90% 95% 95% 80%95% 82%95% 95% 95% 90% 118%
71% 120% 100% 101% 100% 100% 100%
80% 65% 68% 80% 96%
70% 70% 100% 100% 80%100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
60% 53% 60% 80% 100%
50% 40% 50% 99%
40% 40% 60% 99%
30% 30% 40% 99%
20% 20%
10% 10% 20% 99%
0% 0% 0% 99%
lun/07 mar/08 mié/09 jue/10 vie/11 sáb/12 dom/13 SEMANA lun/07 mar/08 mié/09 jue/10 vie/11 sáb/12 dom/13 SEMANA

EFIC TIEMPO PLAN EFIC TIEMPO REAL % MARCHA PLAN % MARCHA REAL

PRODUCCION BRUTA (kg) RENDIMIENTO (Prod Neta / Prod Bruta)

45.000 250000 120% 120%

39.275 216.273 97%
40.000 36.686 35.596 94%
38000 38000 38000 38000 38000 38000 32.72738000 100% 97% 97% 87%97% 97% 97% 83%97% 97% 100%
35.000 30.965 200000 75% 77% 73% 77%
27.057 80% 66% 80%
30.000
25.000 150000 60% 60%
20.000 13.967 100000 40% 40%
15.000
10.000 38.000 20% 20%
50000
5.000 0% 0%
0 0 lun/07 mar/08 mié/09 jue/10 vie/11 sáb/12 dom/13 SEMANA
lun/07 mar/08 mié/09 jue/10 vie/11 sáb/12 dom/13 SEMANA
PRODUCCION BRUTA PLAN PRODUCCION BRUTA REAL
RENDIMIENTO PLAN RENDIMIENTO REAL

EFICIENCIA TOTAL

120% 120%
98%
100% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 100%
80% 73% 80%
62% 60%
54% 52%
60% 47% 47% 60%
40% 30% 40%
20% 20%
0% 0%
lun/07 mar/08 mié/09 jue/10 vie/11 sáb/12 dom/13 SEMANA

EFIC TOTAL PLAN EFIC TOTAL REAL

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El Informe operacional generalmente se complementa con gráficos de seguimiento y
evaluación mostrando la evolución de los indicadores a conveniencia de la gerencia de
producción y sus jefes. Si se fijan bien en la planilla hay % de Marcha superiores al 100%
(PM2 lunes y viernes). Esto en principio no debería ocurrir ya que se estaría forzando el
equipo. En este caso justamente acontecía en parte eso. En realidad lo que sucedía era que
el operador de la máquina aumentaba la velocidad planificada tratando de recuperar
producción. Esto en una práctica continua conlleva a un desgaste mayor de los
componentes, alteraciones en los ciclos del mantenimiento preventivo o predictivo,
posibilidades crecientes de roturas y eventuamente mayores riesgos de accidentes. Esta
situación era asumida como normal y hasta el momento de implementar el informe
operacional, no era detectada u observada por ningún mecanismo de supervisión o control.

Cabe aclarar que en este caso que ejemplificamos, la Velocidad Estándar de marcha del
equipo no estaba bien definida en los manuales. Para poder determinarla se utilizaron series
históricas de valores registrados y luego se acordó que se llamaría Velocidad Estándar al
valor correspondiente al percentil 95, es decir, aquel valor de velocidad que solamente tenía
un 5% de posibilidades de ser superado en la serie de datos analizada y asumiendo un
comportamiento Gaussiano del proceso. Por recomendación de la Gerencia Técnica y los
sectores de Ingeniería y Mantenimiento respectivos, no fue elegido el máximo valor de
velocidad y se propuso calcular el valor correspondiente al percentil 95.

Por otro lado se acordó hacer esta operación de cálculo para determinar el valor de
velocidad estándar mediante el percentil 95 con frecuencia trimestral durante el primer año
de implementación de la herramienta (Informe Operacional). Luego de pasado ese lapso de
tiempo se fijaría el valor estándar de velocidad definitivo considerando los valores
trimestrales elegidos en cada caso.

Puede parecer curioso este procedimiento de determinación. Pero en la práctica, no siempre

contamos con personal capacitado en idiomas, manuales existentes y completos,
traducciones confiables y menos aún cuando se trata de equipos importados (nuevos o
usados) con cierto tiempo de antigüedad (5 años o más).

Como explicamos antes en la bibliografía figura también la determinación de la productividad

como el producto de la eficiencia y la eficacia y los conceptos varían un poco en su
definición y medición.

En rigor de verdad, uno debe tomar el que sea más amigable al proyecto y entendible entre
los gerentes, jefes, supervisores y operarios para sacarles un verdadero provecho.

Construir informes con indicadores muy sofisticados y que no permitan tomar acciones
directas por su complejidad, sólo genera desconfianza en los sistemas de control e
información. Esto afectará negativamente también a los sistemas de calidad y sus reportes.

Cuando los indicadores son difíciles de entender, esta circunstancia sin dudas, repercute en
la credibilidad de las evaluaciones de desempeño del proceso y no resulta funcional a
filosofía de la mejora continua y la resolución de los problemas.

A modo de ejemplo podemos describir lo siguiente ejemplo que encontramos en

una organización:

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Como se puede observar, esta es otra forma de expresar los conceptos de Eficacia,
Eficiencia, Efectividad y Aprovechamiento de instalaciones. Hay que construir el informe
operacional con los indicadores y conceptos más adecuados y amigables en cada caso.

La productividad tiene muchas definiciones. Una de ellas, que a nuestro criterio parece
haber sido escrita ayer, en cuanto a su enfoque general, alineado con los actuales modelos
vigentes de calidad total y excelencia, en cuya enunciación entiende a la productividad como
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una forma de pensar, una actitud permanente hacia la mejora y el progreso, es la definición
que trascribimos a continuación:

"Productivity is, above all, a state of mind. It is an attitude that seeks the
continuous improvement of what exists. It is a conviction that one can do
better today than yesterday, and that tomorrow will be better than today.
Furthermore, it requires constant efforts to adapt economic activities to ever-
changing conditions, and the application of new theories and methods. It is a firm
belief in the progress of humanity”. (Declaration of European Productivity Agency
(EPA) in Rome Conference 1958)

"La productividad es, sobre todo, un estado mental. Es una actitud que busca la
mejora continua de lo que existe. Es una convicción de que uno puede hacerlo mejor
hoy que ayer, y que mañana será mejor que hoy. Además, requiere esfuerzos
constantes para adaptar las actividades económicas a las condiciones siempre
cambiantes y la aplicación de nuevas teorías y métodos. Es una creencia firme en el
progreso de la humanidad“. (Declaración de la Agencia Europea de Productividad (EPA)
en la Conferencia de Roma de 1958)

De acuerdo a un artículo sobre Productividad y Dirección de Empresas, firmado por

Mario Vallejo, publicado en la REVISTA DE ADMINISTRACIÓN PUBLICA AÑO I -
NUMERO 2 - BUENOS AIRES (ARGENTINA) - JULIO-SEPTIEMBRE DE 1961, esa
definición fue presentada por: Comisariato General para el Plan París. Informe general
del grupo de trabajo de la productividad, aparentemente en Roma en el año 1952.

Dice el artículo en uno de sus pasajes:

¨Por otra parte, debe recordarse que la productividad no sólo supone una relación sino también
una actitud mental determinada, conducente al progreso económico y social. Al respecto y con el
objeto de precisar los alcances de lo señalado, citamos a continuación las definiciones emanadas del
Seminario Internacional de Productividad celebrado en Roma en el año 1952:
a) Desde el punto de vista estático: Productividad es la relación entre la producción y los factores que
en ella intervienen.
b) Desde el punto de vista dinámico: Productividad es la actitud mental que busca el mejoramiento de
esa relación.
c) Desde el punto de vista finalístico el mejoramiento de dicha relación debe hacerse en beneficio del
obrero mediante ingresos, del empresario mediante utilidades y del consumidor a través de los
precios.
Dado que la productividad se presenta bajo la forma de una fracción cuyo numerador expresa la
producción estudiada y el denominador representa los factores que ha sido necesario utilizar para
obtener dicha producción, resulta evidente que todo incremento de su resultado reflejará una mejor
utilización de los recursos, o sea, en un sentido amplio y bajo ciertas condiciones, un aumento del
ingreso nacional cuyos beneficios operan favorablemente en un plano general. Toda mejora de la
productividad provoca un decrecimiento de los costos y aunque con frecuencia es dable observar que
en principio ello simplemente lleva a un aumento de las ganancias empresarias, a largo plazo los
progresos en materia de productividad inciden en el mecanismo de la oferta y hacen disminuir los
precios de venta y la escasez de bienes, mejorando el poder adquisitivo de la población. "Ningún
aumento de nivel de vida se produce sin aumento de productividad"

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Parece contradictorio decir ¨moderno y actual¨ a una definición hecha entre 1952 y
1958, pero así fue expresado y no solamente por Europeos. Al final del presente trabajo
y como Anexo agregaremos un listado con la evolución del concepto de productividad por
diversas fuentes y autores a lo largo de los años y con vigencia hasta la actualidad.
Consideramos que su lectura enriquecerá la posición profesional de cada uno y permitirá
apreciar los diferentes enfoques alineados también con la calidad a lo largo del tiempo.

ALGUNOS EJERCICIOS DE APLICACIÓN QUE SURGEN DEL INFORME

OPERACIONAL

1) Decidir qué tipo de indicador es el siguiente.

Dotación planificada Producción real

x =
Dotación real Producción planificada

(Producción real / Dotación real) / (Producción planificada / Dotación planificada) =

Es un cociente entre dos productividades, entonces es una eficiencia.

2) Con los siguientes datos:

a) Calcular Et plan, Et real y % de cumplimiento.

PLAN REAL

Tdisponible = 24 hs. 24 hs.

Tparada preventivo = 2 hs. 3 hs.
Tcontrol = ½ h. 1 hs.
Tcarga = 1 hs. 2 hs.
Tdescarga = 1 hs. 1,5 hs.

Etiempo = Tmarcha/Tdisponible

Etiempo plan = (24 – (2 + 0,5 + 1 + 1)) / 24 = 19,5 / 24 = 81,25%

Etiempo real = (24 – (3 + 1 + 2 + 1,5)) / 24 = 16,5 / 24 = 68,75%
%Cumplimiento = 0,6875/0,8125 x 100 = 84,61%

b) Si se admite como mínimo un 95% de cumplimiento, que haría Ud.?

Etiempo = 95% = Tmarcha / Tdisponilbe despejo Tmarcha

Tmarcha = 95% x Tdisponible = 0,95 x 24 = 22,8 horas

Tparadas = Tdisponible – T marcha = 24 – 22,8 = 1,2 horas

Debo lograr que las paradas planificadas totales no superen 1,2 horas:
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Tiempo de control = (0,5/2,5) x 1,2 = 0,24 horas
Tcarga = (1/2,5) x 1,2 = 0,48 horas
Tdescarga = (1/2,5) x 1,2 = 0,48 horas

En este caso se suspende el programa de preventivo. No es lo mejor, pero suele ocurrir que
es la decisión mayormente adoptada. Por qué, la respuesta es que no podemos dejar de
controlar, no se puede eliminar la carga y descarga, se programa ser mejores en esto y el
único elemento que es susceptible de reprogramar es justamente el mantenimiento
programado. Si fuera mantenimiento por rotura estaría en la columna de los reales, no de los
planes. Es una obviedad pero no se planifican las roturas de los equipos, ni las ineficiencias.

3) Con los siguientes datos calcular Et; Ev; Ep; Etotal; Producción std. y Productividad.

DIA PROMEDIO AÑO

PLAN 7000 5000
Producción REAL 6000 4000
Hs. PLAN 24 24
Disponibles REAL 22,5 22,5
Hs. de PLAN 22,5 18
Programa REAL 22,5 18
Hs. de PLAN 2 5
Parada REAL 7 3
Cantidad de PLAN 300 200
Recortes REAL 550 250
Cantidad de PLAN 600 50
Rechazos REAL 500 150
Dotación en PLAN 1000 970
Personas REAL 955 1200

Velocidad std. : 10 unidades./min.

Etiempo real=(22,5-7)/22,5 = 68,88% ; Etiempo plan = (22,5-2)/22,5 =91,11%

Evelocidad real = (6000/(22,5-7))/(10 x 60) = 387/600 = 64,52%
Evelocidad plan = (7000/(22,5-2))/(10 x 60) = 341/600 =56,91%
Eproducción real = (6000-550-500)/7000 = 70,71%
Eproducción plan = (7000-300-600)/7000 = 87,14%
Etotal real = 68,88% x 64,52% x 70,71% = 31,42%
Etotal plan = 91,11% x 56,91% x 87,14% = 45,18%
Producción std = producción real / (Et x Ev) = 6000/(91,11% x 56,91%) = 11572
Productividad plan = 7000/1000 = 7 ; Productividad real = 6000/955 = 6,28
Poductividad plan en el mes = 7000 x 30 / 1000 = 210
Productividad real en el mes = 6000 x 30 /995 = 181

3) Si se pide llevar la producción promedio año real a 6000 unidades día, que haría Ud.
para conseguirlo? Si el reproceso es 200 unidades diarias.?

(6000+200)/1200 = 5 ; en el mes 6200 x 30 /1200 = 155

Página 22 de 30
Producción real = Producción std x Et x Ev de donde Et x Ev = Prod real/Prod std
Ev x Et = 6200/11572 = 53,58% si asumimos: Et ≈ Ev , entonces Ev = (0,5358)^2
=73% = Et .Debería programar Etiempo y de Evelocidad en valores como mínimo del 73%
para cada una.

4) Si se pide mejorar la productividad de la mano de obra en un 10%, que haría Ud. sin
sacar gente?

Productividad real = 181 ; productividad plan 10% más, es decir 181 x 1,1 = 200

200 = Producción real / dotación real ; entonces 200 = Producción real /1200 ; despejo las
producción real necesaria 200 x 1200 /30 = 8000 unidades diarias. En este ejemplo habría
que duplicar la producción diaria promedio anual…hay que ver si existe venta para ello y si
la capacidad de producción y tratamiento de efluentes o residuos soporta este valor
necesario. Es decir, una cosa es claramente ¨la necesidad¨ y otra muy diferente es ¨la
posibilidad real¨ de hacerlo.

EJERCICIOS DE PLANEAMIENTO DE PRODUCCIÓN (P.Ej.: CURTIEMBRE)

Datos al 21/04/XXXX

Kg remojados 2.126.479
Cueros remojados (CsR) 84.545
Peso promedio remojo 25,15 kg
Cueros producidos (CsP) 73.975
P2 producidos 3.229.886
Superficie promedio (P2 /Cuero) 43,66
Productividad acumulada 1,52 P2/ Kg Remojado
Rendimiento de la materia prima acumulada 1,74 P2/ Kg Remojado

Condiciones

Productividad objetivo = 1,85 P2/kg remojado

Rendimiento objetivo = 1,82 P2/kg remojado
Se mantiene el remojo promedio en kg/día
Se quiere aumentar la superficie promedio de 43,66 a 44 P 2/cuero.

Fórmulas

Rendimiento materia prima = Productividad x N° cueros remojados/ N° cueros producidos.

Productividad = Pies cuadrados producidos/kg remojados.

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Preguntas
a Cual es la productividad necesaria en los 9 días restantes
b Cual es el rendimiento necesario en los 9 días restantes
c Cual es el pietaje diario a producir si se quiere una superficie de 44 P2 / cuero
d Cual es la cantidad de cueros que hay que remojar en los 9 días restantes

Cálculo

a Productividad necesaria 

21 días x 1,52 P2 / Kg R + 9 días Xp = 1,85

30 días

Xp = 1,85 x 30 – 21 x 1,52 = 2,62 P2/ Kg R

9

Xp = 2,62 P2/Kg R

a) Rendimiento necesario

21 días x 1,74 P2 / Kg R + 9 días XR = 1,85

30 días

XR = 1,82 x 30 – 21 x 1,74 = 2,007 P2/ Kg R

9

XR = 2,007 P2/Kg R

c) Cálculo de los Cueros y P2 necesarios:

Página 24 de 30
Si mantengo el promedio diario de Kg Remojados

2.126.479 = 101.260 Kg R / día Promedio Remojo

21

Xp = 2,62 P2/Kg R P2 = 2,62 x 101.260

P2 = 265.303 P2/día

Si la superficie promedio debe ser de 44 P2/cuero

Cs producidos = 265,303 = 6029 Cs/día

44

d) Cual será el número de cueros necesarios en el remojo

n= p x Cs R Cs R = n x Cs P
Cs P p

Cs R = 2,007 x 6029
2,62

Cs R = 4618 Cs día

A un peso promedio de

101.260 = 22 kg/Cs
4618
EJERCICIO N° 1:

a) Con los datos del ejercicio anterior, calcular la productividad y el rendimiento si se

dejaran 10000 Cs en stock de Wet Blue (W.B.).

b) En base a los resultados obtenidos, que conclusiones pueden extraerse?

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RESPUESTA:

a)
n= P2 x Cs R
Kg R Cs P

P2 = 3.229.886 P2 + 9 días x 265.303 P2/día – 10.000 Cs x 44 P2/Cs

= 5.177.613 P2

Kg R = 2.126.479 Kg R + 9 días x 101.260 Kg R/día

= 3.037.819 Kg R

Productividad = 5.177.613 P2 = 1,70 P2/Kg R

3.037.819 Kg R

Cs R = 84.525 Cs R + 9 días x 4.618 Cs R/día

= 126.107 Cs R

Cs P = 73.975 Cs P + 9 días x 6.029 Cs R/día – 10.000 Cs

= 118.236 Cs P

n= 5.177.613 x 126.107 = 1,818

3.037.819 118.236

b) Conclusiones:

Afecta más a la productividad que al rendimiento.

Página 26 de 30
 Productividad 1,85 P2/ Kg R 1,70 P2/ Kg R
n 1,82 P2/ Kg R 1,818 P2/ Kg R

EJERCICIO N° 2: Interacción Mantenimiento - Producción en el logro del rendimiento de la

materia prima. El objetivo es sensibilizar sobre la importancia de cada uno en el resultado.

DEFINICIONES

Eficiencia de tiempo:

Tiempo Disponible – Tiempo de Paradas (todo tipo)

ET =
Tdisponible

Eficiencia de velocidad:

Producción a velocidad real

EV =
Producción a velocidad standard

Eficiencia de Producción:

Producción neta a la salida del proceso

EP =
Producción bruta a la entrada del proceso

Datos:

n1 = 1,74 en los primeros 18 días de producción.

n2 = 2,00 en los últimos 12 días de producción.

nfinal = 1,83 en el mes.

a) Qué eficiencia de tiempo (ET) se necesita tener en los últimos 12 días para alcanzar el
rendimiento final de 1,83 ?

ET = Tdisponible – Paradas
y Tdisponible = 30 días
Tdisponible

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Planteo el Rendimiento:

n1 x 18 días + n2 (12 días – Paradas) = 1,83

30 días - Paradas

18 + 12 - Paradas

n1 x 18 + n2 (12 – P) = 1,83 x (30 – P)

n1 x 18 + n2 x 12 – n2 x P = 1,83 x 30 – 1,83 x P
n1 x 18 + n2 x 12 – 1,83 x 30 = n2 x P – 1,83 x P = (n2 – 1,83) x P

n1 x 18 + n2 x 12 - 1,83 x 30
P=
(n2 – 1,83)

Parada = 1,74 x 18 días + 2 x 12 días – 1,83 x 30 días = 0,42 = 2,47 días

2,00 – 1,83 0,17

ET = Tdisponible – Paradas = 30 días – 2,47 días = 0,9177 = 91,77%

Tdisponible 30 días

ET = 91,77 %

b) Qué rendimiento deberá obtener producción en los últimos 12 días del mes, si la
eficiencia de tiempo es de 95% (Valor que asegura mantenimiento).

Tdisponible – Paradas
ET = 95% = P = Tdisponible ( 1 – ET )
Tdisponible

P = 30 días ( 1 – 0,95 ) = 1,5 días

n1 x 18 días + n2 (12 días – Paradas) = 1,83

30 días - Paradas

n1 x 18 + n2 (12 – P) = 1,83 x (30 – P)

n2 x (12 – P) = 1,83 x ( 30 – P) – n1 x 18

Página 28 de 30
 n2 = 1,83 x (30 – 1,5) – 1,74 x 18 = 1,984
12 – 1,5

y si la parada fuera cero, P = 0

n2 = 1,83 x 30 – 1,74 x 18 = 1,965

12

Conclusiones:

n2 2,00 1,984 1,965

ET 91,77% 95% 100%

Si aumenta la eficiencia de tiempo disminuye la presión de aumentar el rendimiento, sólo

para equilibrar el mes.
Cabe aclarar lo siguiente para el ejemplo:
Aquí parece que se estaría hablando de un solo equipo. En realidad para
estos volúmenes de producción diaria son muchos los equipos e instalaciones
necesarios que intervienen.
Nosotros por simplicidad del ejemplo estamos asumiendo que todo el proceso se
comporta como un solo equipo equivalente. Esto obviamente no es así y se deberían
hacer después los cálculos para reprogramar todos los equipos que intervengan.

Si se obtiene un valor de rendimiento superiores de 1,83 en el mes, se pueden generar

mejoras de ingresos que se calculan de la siguiente manera.
Vamos a tomar ET = 100% para el caso a):

n = 1,74 x 18 + 2 x 12 = 1,844
30

(1,844 – 1,83) x KgR x P2 x CsR x CsP x 0,15 $ =

KgR CsP CsR P2

Donde por ejemplo, 0,15 $/ P2 representa la contribución marginal unitaria promedio del mix
anual de venta planificado (esto viene dado por el punto de equilibrio planificado anual).
Página 29 de 30
Recordemos que la contribución marginal es el dinero que ingresa a la empresa por ventas
para cubrir los gastos fijos y como eventual beneficio si los supera. No es ganancia directa o
beneficio, ya que cada unidad vendida tiene un costo de obtención.
VENTAS = Costos + Beneficios = Costos Fijos + Costos Variables + Beneficios
Precio promedio x Cantidad = Costos Fijos + Variable unitario x Cantidad + Beneficios
(Precio promedio – Variable unitario) x Cantidad = Costos Fijos + Beneficios
Contribución Marginal unitaria = (Precio Promedio – Variable unitario) =
= (Costos Fijos + Beneficios)/Cantidad ; si hacemos que el Beneficio sea Cero, entonces
podemos despejar la Cantidad de unidades correspondientes al punto de equilibrio.

Cantidad equilibrio = Costos Fijos / (Contribución Marginal unitaria)

Si existiera en la empresa algún sistema formal de incentivos por productividad y

eficiencias, se podría fácilmente calcular el impacto monetario de la mejora a computar
para alimentar un Sistemas de Remuneración Variable o de Premios, para repartir entre la
gente.

BIBLIOGRAFÍA:

 Material para Capacitación: Consultora DVD ADVANCED MANAGEMENT SYSTEMS

S.A.
 Calidad Total - Alberto Galgano - Diaz de Santos
 ALGUNAS CONSIDERACIONES SOBRE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN. LA GESTIÓN
DE RECURSOS HUMANOS: UN FACTOR ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA. Revista
Ingeniería Química Nro.122. Edigar S.A. Uslenghi- Pagella.
 COMPETITIVIDAD Y CRECIMIENTO: ALGO MÁS QUE DOS PALABRAS. Revista
Máquinas y Equipos Nro.489 . Revista Ingeniería Alimentaria Nro.35- Edigar S.A.
Uslenghi- Pagella.
 EL GRAN DESAFÍO QUE TENEMOS EN GESTIÓN - Revista Máquinas y Equipos
Nro.493. Edigar S.A. Uslenghi- Pagella.
 SISTEMA DE GESTIÓN DEL COSTO DE LA CALIDAD – Uslenghi-Pagella. Revistas
Ingeniería Química, Ingeniería Alimentaria, Máquinas y Equipos. Nro.486 Edigar S.A.
 ALGUNAS APLICACIONES DE LA GESTIÓN POR INDICADORES: EL TABLERO DE
COMANDO INTEGRAL, Uslenghi-Pagella. Revista Máquinas y Equipos Nro. 483. Edigar
S.A.
 ESTADÍSTICA PARA LA CALIDAD – Pessacq-Pagella. Revista Ingeniería Química
Nro.74 - Revista Máquinas y Equipos Nro.395 - Edigar S.A.
 LA CALIDAD TOTAL Y SUS COSTOS – Pessacq-Pagella. Revista Máquinas y Equipos
Nro. 400 . Edigar S.A.
 EL SISTEMA DE REMUNERACIÓN VARIABLE: UNA ALTERNATIVA CREATIVA PARA
LA EMPRESA. Uslenghi-Pagella. Revista Máquinas y Equipos Nro.487 . Edigar S.A.

Nelson Hugo Pagella – hpagella@gmail.com

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ANEXO: EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD

AUTOR DEFINICIÓN – CONCEPTO – IDEA SOBRE PRODUCTIVIDAD

Quesnay (1766) Aparece por primera vez el concepto de productividad. Afirma: “la regla de conducta
fundamental es conseguir la mayor satisfacción con el menor gasto o fatiga”.

Littré (1883) La facultad de producir. Posteriormente a principios del siglo XX la define como la
relación entre la producción y los medios empleados para lograrla.
Tinbergen (1940) La relación entre el producto final y la utilización de insumos. Tanto el producto final
como los insumos indican que sean los realmente obtenidos y utilizados.

OEEC (1950) El ratio obtenido dividiendo la producción obtenida por uno de los factores de
producción utilizados.
Siegel (1953) La relación entre los insumos y los productos asociados a las actividades
productivas, ambos medidos en términos reales.
Davis (1955) El cambio en el producto obtenido por medio de los recursos gastados.

Japan Productivity Es lo que el hombre puede lograr con los materiales, el capital y la tecnología. La
Centre (1958) productividad es principalmente una cuestión personal. Es una actitud que debemos
mejorar continuamente en nosotros mismos y en las cosas que nos rodean.

Agencia de La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella busca mejorar
Productividad continuamente todo lo que existe. Está basada en la convicción de que uno puede hacer
Europea, Roma, 1958 las cosas mejor hoy que ayer y mejor mañana que hoy. Además, ella requiere esfuerzos
sin fin para adaptar actividades económicas a condiciones cambiantes aplicando nuevas
teorías y métodos. Es una creencia firme en el progreso del ser humano.
Fabricant (1959) La relación entre la producción (productos terminados) y los insumos.
Kendrick & Creamer
Realizan definiciones funcionales de la productividad parcial, la productividad total de
(1965) los factores y la productividad total. En general, son los ratios de producto
terminado partido por insumos empleados. Ejemplo:
Productividad Total Periodo= Producción Periodo/Insumos del periodo (ambos
medidos en precios base del periodo).
Klein (1965) Es el aspecto técnico de la explotación de los recursos. Afirma que la tendencia de la
productividad decide el futuro de la empresa.
ILO (1969) Productividad total de los factores es la relación entre el producto final y el total de
insumos o factores que se han necesitado para producir dicho producto final.

Hernández-Laos (1973) Es la cantidad de producto terminado obtenido por unidad de factor o factores
utilizados para lograrlo, medido en términos físicos.
Siegel (1976) Revisa sus definiciones previas, y define la productividad como la relación entre la
cantidad de bienes producidos y la cantidad de recursos utilizados en su producción y
como la familia de ratios entre producción e insumos.
Stewart (1978) La relación entre el rendimiento de los objetivos de la organización y los
parámetros de entradas totales.
Denison (1979) La eficiencia de los productos a través de los recursos utilizados.
Sumanth (1979) Productividad total es el ratio de la producción tangible dividido por los insumos
tangibles.
Kurosawa (1983) Es el resultado del proceso social complejo, que consiste en la ciencia, la
investigación y el desarrollo, la educación, la tecnología, la gestión empresarial, los
métodos de producción y las organizaciones de los trabajadores.

Novelo (1985) El fenómeno humano determinado por tres factores y un resultado (o producto final):
las aptitudes y actitudes del hombre, los esfuerzos invertidos en el trabajo, la
evolución de la relación entradas-salidas y la calidad del trabajo y la mano de obra.

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Prokopenko (1987) La relación entre la producción obtenida por un sistema de producción o
servicios y los recursos empleados para obtenerla.
Chew (1988) Es el ratio entre unidades de productos finales y unidades de insumos.

Sink & Tuttle (1989) Es el ratio entre productos terminados realmente y los recursos que se prevén
utilizar.
Fisher (1990) Es la relación entre los ingresos totales y el coste más el beneficio objetivo.

Aspén et al. (1991)2 Es el ratio entre el valor añadido y los factores de producción utilizados.

Hill (1993) Es la relación de lo que se produce y lo que se necesita para producirlo. Mide la
relación entre los productos finales (bienes o servicios producidos) y los insumos
utilizados (incluyendo la mano de obra, capital, materiales y otros recursos).

Thurow (1993) Es el factor fundamental que a largo plazo determina el nivel medio de vida de
cualquier población. Productividad (producción por hora de trabajo).
Koss and Lewis (1993) Es la cualidad de generar, la causa de existir, de dar grandes resultados o
rendimientos en abundancia.
Kanawaty (1996) Es la relación entre producción e insumo

Mercado (1997) Es el resultado final del esfuerzo y la combinación de todos los recursos
humanos, materiales y financieros que componen la empresa.
Bernolak (1997) Significa lo mucho y lo bien que producimos con los recursos utilizados. Si
producimos más o mejores productos con los mismos recursos, aumentamos la
productividad. Si producimos los mismos bienes con menos recursos, también
aumentamos la productividad. Por “recursos” nos referimos a todos los recursos
humanos y físicos, es decir, las personas que producen los bienes o prestan los
servicios, y los activos con los que las personas pueden producir bienes o prestar
dichos servicios.
Kaplan & Cooper (1998) Es una comparación de los insumos físicos para una fábrica con los productos
terminados físicos de dicha fábrica.
Jackson & Peterson Es el producto de la eficiencia mediante la eficacia y, al mismo tiempo, es igual al valor
(1999) añadido dividido por la calidad.
Al-Darrab (2000) Es el producto de la eficiencia mediante la utilización de la calidad y, al mismo tiempo,
es igual al producto final dividido por los insumos, y todo ello multiplicado por la
calidad.
Smith (2001) Expresa generalmente la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos
(producto final) y la cantidad de trabajo, capital, tierra, energía y otros recursos
empleados para producirlo (insumos).
Moseng & Rolstadås Es la capacidad de satisfacer las necesidades de bienes y servicios de los
(2001) mercados con el mínimo consumo de recursos totales.
Asian Productivity Es la creencia en el progreso humano. Es un estado de ánimo que tiene como objetivo
Organization (2006) la mejora continua. Es el incesante esfuerzo por aplicar nuevas tecnologías y nuevos
métodos para el bienestar y la felicidad de la humanidad.
Lucey (2007) Es una expresión de la eficiencia con que se producen los bienes y servicios,
expresada en unidades físicas o económicas, en cantidades o en valor (dinero).
Trade Unionists (2008) Es un proceso de mejora continua en la producción/prestación de un
producto/servicio de calidad a través de un uso eficiente y eficaz de insumos, con
énfasis en el trabajo en equipo para el bien de todos.
European Productivity Es una actitud que busca la mejora continua de lo que existe. Es la convicción de que
Agency (2008) uno puede hacerlo mejor hoy que ayer y que mañana lo hará mejor que hoy. Además,
se requiere de esfuerzos constantes para adaptar las actividades económicas a las
condiciones siempre cambiantes, y la aplicación de nuevas teorías y nuevos métodos.

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Roger (1998) &Russell Es el ratio de producto terminado por insumo para una situación específica de
& Taylor (2009) producción. El aumento de la productividad implica que haya más producto
terminado con la misma cantidad de insumos o bien que se requieren menos
insumos para el mismo nivel de producto terminado.
Chinda (2010) Es la relación de productos terminados por insumos empleados. Para mejorar esta
relación, la organización debe implantar procesos de mejora continua.
Makris et al. (2014) Es una medida del sistema o proceso productivo del producto terminado por insumo
utilizado, durante un período específico, que se utiliza como un indicador de la
eficiencia de la producción y de la ingeniería.

Sofía Estellés Miguel Se define productividad como el incremento de la relación obtenida para un producto
(2015) final (output) sea bien o servicio, con respecto a los recursos (inputs) utilizados para la
producción del bien o la prestación del servicio, para un periodo determinado y en unas
condiciones específicas dadas (tecnología, ingeniería, etc.). A través de un uso eficiente
de los recursos utilizados y para producir un producto final o prestar un servicio que
sea conforme con las normas de calidad predeterminadas para el mismo.

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ADAPTADO DE: LA PRODUCTIVIDAD EN LA DÉCADA DEL 2010: CARACTERIZACIÓN Y PROPUESTAS

DE MEJORA EN LAS TÉCNICAS DE ESTUDIO DE MÉTODOS Y TIEMPOS EN EMPRESAS DE LA
COMUNIDAD VALENCIANA - TESIS DOCTORAL - Sofía Estellés Miguel - Julio de 2015.

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