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INVESTIGACIÓN MEDICIÓN IMPACTOS GESTIÓN HUMANA 2014

MEDICIÓN DE IMPACTOS DEL ÁREA DE GESTIÓN HUMANA


EN COLOMBIA

BASES CONCEPTUALES

ELABORADO POR: CESAR NIETO-LICHT

DOCUMENTO EXTRAÍDO DE LA TESINA DOCTORAL SUSTENTADA EN LA


UNIVERSIDAD DE NEBRIJA, ESPAÑA, ABRIL 20 DE 2011 Y DE LA TESIS
DOCTORAL QUE FUE SUSTENTADA EN 2014.

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HOJA DE VIDA DEL INVESTIGADOR

 Experiencia y logro de resultados en procesos de transformación y crecimiento


empresarial a partir de la intervención de estructuras, sistemas y procesos para el
desarrollo de culturas organizacionales de alto desempeño, con una visión humanista.
 Se ha desempeñado como Gerente de Capacitación y Mejoramiento Continuo del
Banco de Colombia, Gerente de Desarrollo Humano del Banco Sudameris, Director de
Recursos Humanos de la Bolsa de Valores de Bogotá, Gerente de Recursos Humanos
de Geophysical Acquisition & Processing Services, GAPS, Director de Desarrollo
Humano de la Universidad EAN y hace tres años Profesor Asociado de tiempo
completo de la Universidad EAN.
 Doctor en Ciencias Empresariales de la Universidad de Nebrija - España; MBA de la
Universidad Wollongong – Australia, Especialista en Gerencia de Recursos Humanos
de la Universidad de los Andes – Colombia, Ingeniero Industrial de la Universidad de
América – Colombia.
 Producción Intelectual: Capitulo “El Humanismo y Recursos Humanos” publicado en
el libro “Aproximaciones a la Gerencia Humanista”, publicado por la Universidad EAN,
2010.

Reconocimientos especiales:
 Gerente del equipo de Capacitación del Banco de Colombia, ganador del PREMIO
PORTAFOLIO EMPRESARIAL 1995, en la modalidad de Capacitación al Recurso
Humano, y miembro del equipo que en 1994 obtuvo mención de honor.
 Diseño y desarrollo del modelo de Desarrollo Humano aplicado en la Universidad EAN
y reconocido como “Best in Class” por la ACBSP (Acreditadora Norteamericana de
Escuelas de Negocio), 2008.
 Director del equipo que obtuvo reconocimiento por parte de Gestionhumana.com
como uno de los casos exitosos de Recursos Humanos del 2008.
 Docente distinguido en Proyección Social 2010, Universidad EAN.

ÍNDICE DE CONTENIDOS
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HOJA DE VIDA DEL INVESTIGADOR .................................................................................................... 2


ÍNDICE DE CONTENIDOS ..................................................................................................................... 2
ÍNDICE GRAFICAS Y TABLAS................................................................................................................ 4
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................. 5
1. INTRODUCCIÓN AL MODELO DE MEDICIÓN .................................................................... 6
2. DIMENSIONES DEL MODELO DE MEDICIÓN DE IMPACTOS DE GESTIÓN HUMANA ......... 13
2.1. PROPÓSITOS ............................................................................................................... 14
2.1.1. ESTRATEGIA CON RESULTADOS: ............................................................................... 15
2.1.2. PROCESOS SISTÉMICOS ............................................................................................. 16
2.1.3. PERSONAS CON CALIDAD DE VIDA ............................................................................ 18
2.1.4. PERSONAS CON CALIDAD DE VIDA ............................................................................ 19
2.2. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA ................................................................................ 21
2.3. COMPETENCIAS DE LOS PROFESIONALES DE GESTIÓN HUMANA ................................... 25
3. DISEÑO Y METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................... 29
3.1. DISEÑO DEL INSTRUMENTO ......................................................................................... 29
3.2. DIVULGACIÓN DEL PROYECTO...................................................................................... 30
3.3. APLICACIÓN DE LAS ENCUESTAS................................................................................... 30
3.4. PROCESAMIENTO DE DATOS ........................................................................................ 31
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................... 37

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ÍNDICE GRAFICAS Y TABLAS

GRAFICA 1: MODELO DE MEDICIÓN DE IMPACTOS……………………………………………… 14

GRAFICA 2: DIMENSIÓN PROPÓSITOS………………………………………………………………… 15

GRAFICA 3: DIMENSIÓN PROCESOS…………………………………………………………………… 21

GRAFICA 4: DIMENSIÓN COMPETENCIAS…………………………………………………………… 26

TABLA 1: TIPOS DE PREGUNTAS……………………………………………………………………….. 29

TABLA 2: DILIGENCIAMIENTO DE ENCUESTA……………………………………………………… 31

TABLA 3: CARGOS QUE DILIGENCIARON LA ENCUESTA………………………………………. 32

TABLA 4: NUMERO DE ENCUESTAS POR CIUDADES…………………………………………… 32

TABLA 5: EMPRESAS POR SECTOR PRODUCTIVO………………………………………………. 33

TABLA 6: NÚMERO DE EMPLEADOS………………………………………………………………… 33

TABLA 7: ANTIGÜEDAD PROMEDIO DE COLABORADORES……………………………… 34

TABLA 8: AÑOS DE CONSTITUCIÓN DE LAS EMPRESAS…………………………………… 34

TABLA 9: TAMAÑO DE LAS EMPRESAS…………………………………………………………. 35

TABLA 10: NÚMERO DE PREGUNTAS POR DIMENSIÓN PROPÓSITOS…………. 35

TABLA 11: NÚMERO DE PREGUNTAS POR DIMENSIÓN PROCESOS……………... 36

TABLA 12: NÚMERO DE PREGUNTAS POR DIMENSIÓN COMPETENCIAS…….. 36

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INTRODUCCIÓN

El presente documento explica los fundamentos conceptuales del modelo de medición de


impactos de gestión humana. Este modelo fue aplicado con el objetivos de conocer el
estado de desempeño de las áreas de gestión humana se en Colombia. La investigación hace
parte de la Tesis Doctoral del Investigador principal, la cual se publicará próximamente.

En el documento usted encontrará, además la explicación del modelo, las diferentes


dimensiones del mismo y sus variables, explicadas al detalle. Con esta información usted
comprenderá el significado de los resultados que se le enviaron anteriormente.

Queremos extender un agradecimiento especial a ACRIP, el Sena, gestionhumana.com, E-


learning solutions, la Organización para el Trabajo, la Universidad EAN y las personas
(colegas de Gestión Humana) quienes aportaron su conocimiento, tiempo y recursos
tecnológicos para que esta investigación se llegara a feliz término.

También queremos agradecer especialmente su participación. Para hacer investigación


aplicada se requiere de la decidida voluntad de las empresas ya que de ellas parte el insumo
y la práctica que se necesita para definir tendencias y prácticas que al comprobarla
mediante herramientas estadísticas nos generan modelos de aplicación en otras empresas.

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1. INTRODUCCIÓN AL MODELO DE MEDICIÓN

La gerencia de los activos intangibles es considerada la clave en la generación de valor de


cualquier compañía. El Capital Humano hace parte de los activos intangibles y su
administración y desarrollo desempeñan un rol fundamental en la efectividad de las
empresas. Tradicionalmente Gestión Humana se encarga de estructurar, administrar y
desarrollar los procesos como selección, inducción, capacitación y desarrollo, bienestar,
evaluación del desempeño, compensación, administración de personal y salud ocupacional
entre otros, para garantizar una mejor efectividad organizacional en ambientes sanos de
trabajo. Con la gestión efectiva de estos procesos se garantizará el crecimiento y desarrollo
de las compañías generando valor no solo para la empresa en sí, sino también para la
comunidad a la cual pertenece, por cuanto fomentará el alto desempeño en ambientes de
respeto, camaradería y orgullo por el trabajo.

La Gerencia de Gestión Humana ha tenido un proceso de desarrollo y transformación


significativo, el área de Gestión Humana ha pasado de ser un proceso eminentemente
operativo a ser un proceso altamente estratégico. Según Valle Cabrera (2004) el desarrollo
histórico del área de Gestión Humana se ha concebido en cuatro etapas: La primera que
Valle denomina, etapa administrativa, de principios de siglo hasta los sesentas, estuvo
identificada por el control, el estímulo de rendimiento y las acciones disciplinarias; la
segunda que denominó etapa de gestión, de 1960 a 1970, se caracterizó por el movimiento
de las relaciones humanas liderado por Mayo, Maslow, Herzberg, Argyris, Likert y Mc
Gregor, en el que se enfatizaba en la necesidad de integrar las necesidades de los
trabajadores con el mejoramiento de la productividad de las empresas.

La tercera etapa denominada de desarrollo, en las años ochentas, se centró en el afán de


integrar los procesos de Gestión Humana a la estrategia organizacional, el mayor
compromiso de los empleados, y la calidad; para finalmente llegar a la etapa Estratégica de
los noventa y del nuevo milenio, que pretende la constante participación de Gestión
Humana en la elaboración de la estrategia corporativa y en el desarrollo de ventajas
competitivas a partir de los aportes innovadores de los trabajadores.

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Valle (2004) afirma que estos cambios se originaron por los retos económicos,
organizativos, tecnológicos, sociales y político-legales que generaron un cambio de
concepción del área de Gestión Humana para atender la creciente complejidad
organizativa, los cambios en la ciencia y la tecnología y, por supuesto la demanda cada día
más exigente de los mercados. Así, el nuevo orden económico, político y social y los
elementos que surgieron como consecuencia de la globalización, llevaron a que los planes,
programas y procesos de Gestión Humana se profesionalizaran para competir en este nuevo
entorno.

Igualmente, la innovación tecnológica cambió la perspectiva del trabajo desde el punto de


vista del lugar de prestación del servicio, la velocidad de respuesta y el acceso a la
información en tiempo real; transformando el tipo de relación del trabajador del
conocimiento con la empresa. Al mismo tiempo, los factores de índole político y legal han
cambiado considerablemente, gracias a que los nuevos escenarios de economía abierta han
facilitado la eliminación de obstáculos de orden político y social.

Finalmente, el proceso de transición demográfica y el consecuente incremento en la edad


promedio de la población económicamente activa, así como la mayor participación de la
mujer en el campo laboral y la diversidad cultural de dicha población, demandan de las
áreas de Gestión Humana el diseño y aplicación de estrategias innovadoras que se ajusten
a las nuevas realidades y permita a las organizaciones competir efectivamente en un mundo
globalizado.

Mirando hacia el siglo XXI, el mundo empresarial prevé desafíos que han cambiado
drásticamente las expectativas sobre el rol de las personas en las organizaciones y el papel
de Gestión Humana. Relacionar la responsabilidad del área con la simple administración de
personal – nómina, beneficios y aspectos legales – ya no tiene sentido para las empresas
que hoy se mueven en mercados globales y nuevas tecnologías.

Aunque los directivos continúan esperando que Gestión Humana desempeñe su papel
transaccional a un bajo costo, es igualmente cierto que se le exige nuevas contribuciones
en su área de dominio tradicional que es: relacionarse con las personas. Jamás había sido

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tan importante la dimensión humana para el éxito de las organizaciones, ya que a medida
que se entra en nuevos mercados y se enfrentan a nuevos competidores, se necesitan
personas más competentes en todos los procesos, que puedan entender y satisfacer las
necesidades cambiantes del cliente y la necesidad permanente de la empresa de crecer y
hacerse sostenible.

Holbeche (2004) plantea varios desafíos para el área y propone que además de lograr esos
retos es necesario establecer estructuras de medición de los impactos del área, en temas
tan importantes como el liderazgo, la comunicación, la motivación de los trabajadores, el
entrenamiento y desempeño y el pago y las retribuciones. Igualmente relaciona la
necesidad de medir las capacidades organizacionales, incluyendo elementos como el
talento, la velocidad de respuesta, el pensamiento compartido, EL nivel de responsabilidad,
el aprendizaje, la conectividad con el cliente, la unidad estratégica, la innovación y
eficiencia.

Butteris (2001) identifica siete aspectos claves en la gestión de Gestión Humana que pueden
contribuir para hacer frente a los cambios del mercado, la sociedad y el mundo. Los retos
que el área debe gestionar son:

1. Crear un sistema de valores y una visión empresarial común.


2. Desarrollar un marco personal “basado en Competencias”.
3. Proporcionar evaluación y desarrollo de liderazgo.
4. Desplazar al personal dentro de la organización para sacar mayor partido.
5. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo que permita a las empresas triunfar
en los distintos mercados nacionales y globales.
6. Tratar la cuestión del cambio.
7. Rediseñar la función corporativa de Gestión Humana para convertirla en una
consultoría de la Dirección de la empresa sobre contratación, formación, gestión,
compensación salarial, atracción, retención y desarrollo de los activos humanos
dentro de la organización.
Ulrich (1998) ha sido uno de los pioneros de las competencias estratégicas de Gestión
Humana, él ha propuesto que los roles que debe desempeñar Gestión Humana deberían

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centrase principalmente en los siguientes: Socio Estratégico, Adalid de los Empleados,


Experto Administrativo y Agente de Cambio.

Igualmente, Ulrich et al (2007) proponen que las competencias de los profesionales de


Gestión Humana sean las siguientes; Activista Creíble, Aliado del Negocio, Ejecutor
Operativo, Gestor del Talento y Diseñador Organizacional, Guía de la Cultura y el Cambio y
Arquitecto de la Estrategia.

Relacionando las etapas de Gestión Humana, los retos, los roles y las competencias de sus
profesionales se encuentra un consenso en los resultados esperados del área; igualmente,
se observa que el desarrollo del área se ha enfocado en “ayudar” a la organización a lograr
sus resultados en un ambiente sano de trabajo, buscando el desarrollo de la empresa y el
mejoramiento de la calidad de vida de sus trabajadores.

Estos avances se han logrado gracias a la nueva visión que Gestión Humana ha desarrollado
a través de los procesos del área. En el proceso de Selección, además de buscar al
profesional más competente técnicamente, se está trabajando por contratar al candidato
que más se ajuste a la cultura de la organización y sus valores (Jerico, 2008).

En el proceso de Evaluación de Desempeño se ha incluido no solo la evaluación 360° que


mide los comportamientos entre colegas, clientes internos, colaboradores y superiores,
sino también se está buscando evaluar la percepción del cliente final, y este valor
relacionarlo con la evaluación del desempeño individual.

En Capacitación cada vez se invierte más en las competencias estratégicas que generan
mayor valor a la compañía (Bersin, 2004).

En Comunicación Interna se ha trabajado consistentemente en hacer que las personas de


la organización comprendan y apliquen la información estratégica y los principios de
desarrollo organizacional.

En Compensación Monetaria y Emocional se está trabajando no solo en la equidad interna


y la competitividad externa, sino también se están desarrollando nuevas formas de
compensación que sean variables, flexible y que por supuesto, incluyen la compensación
emocional.
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En Bienestar ya no solo se organizan las celebraciones tradicionales, sino que se está


trabajando por mejorar las dimensiones humanas, a saber la física, mental, social y
espiritual (Covey, 1989).

En Ambiente de Trabajo se está valorando el nivel de confianza en los jefes, analizando el


respeto, la credibilidad y la imparcialidad, así como el orgullo por el trabajo y la camaradería
(Great Place to Work® Model©).

Y la Efectividad Organizacional se está incluyendo en la valoración de Gestión Humana el


modelo de Mapas Estratégicos (Kaplan & Norton, 2004).

Por muchas décadas los académicos, empresarios, gerentes y profesionales han estudiado
el impacto de los programas de Gestión Humana visto desde la perspectiva de la generación
de valor para la organización y del papel que desempeña el área en sí misma. En la última
década la discusión y estudio se ha focalizado en el aporte estratégico del área, en la
construcción de capacidades organizacionales internas y construcción de su competitividad
(Barney & Wright, 1998).

Si bien la tecnología y los recursos financieros han tenido un papel importante en la


construcción de las capacidades organizacionales, sin duda el aporte del ser humanos a la
misma ha sido el rol determinante. Según Pfeffer (1994) las personas han sido la clave para
diseñar, desarrollar y sostener la ventaja competitiva de las empresas y esto ha traído como
consecuencia que las empresas revisen el rol de Gestión Humana bajo una perspectiva
diferente, es decir, mas enfocada a resultados y a generación de valor. Becker, Huselid y
Ulrich (2001) estudiaron la relación que tiene la Gerencia de los Gestión Humana cuando
definieron un Balanced Scorecard para el área y en él incluyeron los temas estratégicos de
la organización como crecimiento y sostenibilidad. Igualmente Kaplan y Norton (1996)
incluyeron el aporte de gestión humana como base de la relación causa - efecto de Balanced
ScoreCard, que iniciaba en la perspectiva de las personas, seguía con los procesos,
presentaba resultados con los clientes y finalmente representaba ingresos financieros para
la compañía. De manera similar otros autores han relacionado a Gestión Humana como
fuente de ventaja competitiva relacionándolo con las personas de la organización (Wright,

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McMahan, & Williams, 1994), las practicas del área (Lado & Wilson, 1994), el desarrollo del
aprendizaje organizacional. (Snell, Youndt, & Wright, 1996)

A pesar de estas investigaciones persiste la idea de que los procesos del área de Gestión
Humana no son fáciles de medir y cuantificar por cuanto las intervenciones en las causas
no siempre significan los efectos esperados, ya que usualmente no se intervienen los
medios y se dejan por fuera innumerables variables que los afectan (Ackoff, 2004). Por lo
tanto y con el propósito de medir el impacto de las políticas, procesos y programas de
Gestión Humana hace necesario llevar a cabo esta investigación.

Ahora bien, para determinar lo que se debe hacer para generar valor, convertir los procesos
en fuentes de ventajas competitivas y optimizar las capacidades de la organización, es
necesario conocer qué se está haciendo, cómo se están desarrollando los procesos, cómo
se están midiendo los impactos, cuales son las responsabilidades y cómo están
conformados los equipos de trabajo.

Dave Ulrich (1998) realizó un acercamiento al tema desde dos puntos de vista que son los
roles y las competencias de los profesionales del Área. En la primera desarrolló un trabajo
identificando los roles necesarios para que un profesional del gestión humana desarrolle su
trabajo efectivamente. En el segundo Ulrich et al (2007) presentaron los resultados de una
investigación donde resaltan las distintas competencias que requerían los profesionales de
Gestión Humana. Como roles definió que el área de Gestión Humana debería trabajar
principalmente en ser Socio Estratégico, Adalid de los Empleados, Experto Administrativo y
Agente de Cambio. Como competencias de los profesionales de Gestión Humana ser
Activista Creíble, Ejecutor Operativo, Aliado del Negocio, Gestor de Talento, Guía de Cultura
y Cambio y Arquitecto de la Estrategia.

Otros autores (Fitz-Enz, 2000) estudiaron la medición del capital intelectual presentando un
modelo que se compone de tres elementos que son, primero; qué hace Gestión Humana,
segundo; qué sucede en la organización como efecto de las acciones del área y tercero cómo
se enlazan estos dos aspectos con el éxito empresarial. Los autores enfatizan que la mayoría
de las organizaciones se focalizan en el primer elemento ya que además de poderse medir

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en términos de dinero ahorrado, por ejemplo cuando se hace outsourcing o downsizing,


presenta un resultado casi inmediato. Sin embargo actividad no significa impacto ya que si
bien uno puede valorar la actividad en números, por ejemplo programas de capacitación,
candidatos seleccionados, etc., eso no quiere decir que el impacto haya sido positivo.

El segundo elemento que se han propuesto los autores se refiere a la asociación de las
actividades de Gestión Humana con las unidades financieras de desempeño empresarial. En
Estados Unidos algunas de las investigaciones al respecto han confirmado que las empresas
que tienen unos sistemas de trabajo en equipo, un mayor compromiso de sus
colaboradores, prácticas de compensación salarial por desempeño y ejecución de
capacitación acorde a la estrategia presentan mejores resultados financieros que los que
no lo tienen (Pfeffer, 1994). Con base en estas afirmaciones los autores proponen medir el
efecto de Gestión Humana con herramientas como el Balanced Scorecard. Igualmente
introducen la valoración de las actitudes, los comportamientos y las capacidades de los
colaboradores en el segundo elemento a medir.

El tercer elemento que proponen los autores es medir el éxito del empresarial relacionando
las acciones de Gestión Humana con la cadena de valor agregado para el cliente, el valor
agregado económico de la empresa, el desempeño financiero y el valor para el accionista.
A este respecto hacen énfasis en que las mediciones del Valor Económico Agregado, EVA 1,
y del Retorno sobre la Inversión, ROI2, son importantes para la organización y representan
indicadores correctos de medición de la Gestión Humana.

Así pues es papable la necesidad de valorar los impactos de Gestión Humana en las
organizaciones y determinar acciones concretas, bajo un modelo de medición, que permita
establecer mejoraras significativas al área que redunden en mejores resultados
organizaciones y en mejor calidad de vida de los trabajadores.

1 EVA: Valor económico agregado. Supone que el éxito empresarial está relacionado directamente con la generación de valor económico,
que se calcula restando a las utilidades operacionales el costo financiero por poseer los activos que se utilizaron en la generación de
dichas utilidades. En otras palabras es el producto obtenido por la diferencia entre la rentabilidad de sus activos y el costo de financiación
o de capital requerido para poseer dichos activos
2 ROI: Retorno Obtenido de la Inversión. Representa el beneficio que se obtiene por cada peso invertido en un proyecto durante un

periodo de tiempo. Suele utilizarse para analizar la viabilidad de un proyecto y medir su éxito. En épocas de crisis, se convierte en
fundamental que cada peso invertido regrese, a ser posible, acompañado de más.

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2. DIMENSIONES DEL MODELO DE MEDICIÓN DE IMPACTOS DE GESTIÓN


HUMANA

Básicamente el modelo de medición se estructuró basándose en la literatura disponible


sobre las tendencias de Gestión Humana (documentos académicos y libros de los
principales gurus) y cuyo soporte conceptual se encuentra en su tesina doctoral que fue
sustentada en abril de 2011, ante el tribunal establecido por la Universidad Nebrija de
España.

El modelo cuenta con tres dimensiones que son los propósitos, los procesos de gestión
humana y las competencias de los profesionales de Área. Cada una de estas dimensiones
está constituida a su vez por variables que se interrelacionan entre si y que finalmente
conforman el modelo. Así las cosas, la dimensión Propósitos cuenta con cuatro (4) variables
que son Estrategia con Resultados, Procesos sistémicos, personas con Calidad de Vida y
Cultura Humanista; la dimensión Procesos cuenta con diez (10) variables que son
Administración de Personal, Bienestar, Capacitación, Comunicación, Modelo por
competencias, Compensación, Evaluación del Desempeño, Gestión Integral,
Responsabilidad Social y Selección; y las competencias de los profesionales de Gestión
Humana cuenta con cinco (5) variables que son Profesional, Gestor de Mejores Prácticas,
Gestor del Talento, Gestor del Humanismo y Estratega Organizacional.

Estas dimensiones y variables fueron valoradas según las respuestas que cada participante
hizo al diligenciar la encuesta y básicamente para las tres dimensiones se tuvieron en cuenta
las mejores prácticas de Gestión Humana y su valoración estaba relacionada directamente
con el nivel de desarrollo de los procesos del área, según el criterio de la persona que
diligenciaba la encuesta. Para definir cómo se valoraban las tres dimensiones se tuvo en
cuenta las tendencias, teorías y modelos de los más reconocidos autores, nacionales e
internacionales, en los temas mencionados.

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GRAFICA 1: MODELO DE MEDICIÓN DE IMPACTOS

2.1. PROPÓSITOS

Analizando la bibliografía disponible sobre el área de gestión humana es evidente que la


misma se ha centrado en describir los procesos del área y la forma como se deben realizar.
Es así como se pueden ubicar con facilidad libros y documentos académicos sobre selección,
inducción, capacitación, evaluación del desempeño, compensación salarial y competencias.
Sin embargo, es también evidente que si bien hay que manejar los procesos con excelencia
no se debe perder de contexto que lo que importa en las empresas, es el impacto de los
mismos en el desempeño organizacional. Finalmente, el aporte real del área se medirá en
el desempeño de la empresa, aunque algunos profesionales de gestión humana sigan
concentrados en la medición de su proceso operativo únicamente, dejando en segundo
plano la medición en el impacto estratégico y organizacional.

Por esta razón, se buscó, en primera instancia, medir los aportes del área en la organización
y se revisaron varios modelos conceptuales y académicos que guiaran o sirvieran de
ejemplo para hacer esta medición. Si bien son muchos y variados los autores que han
estudiado el desempeño superior de los empleados y el cumplimiento de objetivos de la

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organización, no son muchos los que han planteado modelos de evaluación integral del
desempeño del área de gestión humana. Quizás los modelos de medición del área mas
estudiados en Colombia son los de Ulrich (1998) y Calderon (2006), para citar solamente
dos, quienes valoraron el impacto en términos de ROLES y en términos de FACTORES.

A partir de allí y teniendo en cuenta lo que se ha escrito en los últimos años sobre los
impactos de gestión humana se construyó un modelo cuya dimensión propósitos contaba
con cuatro variables que buscaba, además de integrar lo relacionado por los autores en los
modelos de medición ya presentados, incluir y redimensionar nuevas variables que a
criterio del autor se consideraban fundamentales para la situación actual de gestión
humana y de la empresa.

GRAFICA 2: DIMENSIÓN PROPÓSITOS

Para comprender qué incluye cada propósito a continuación se relacionan los temas que
incluye cada propósito, especificando por cada uno los retos generales y específicos qué se
propone para el profesional de Gestión Humana.

2.1.1. ESTRATEGIA CON RESULTADOS:

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Para el propósito de Estrategia con Resultados se presentan como retos generales cuatro
elementos indispensables en la función directiva de Gestión Humana; en primera lugar se
presenta la importancia de valorar y desarrollar la mentalidad del directivo, ya que es
fundamental que cada profesional desarrolle diferentes formas de pensar que le permita
interactuar desde contextos amplios y universales a contextos específicos. Igualmente, se
exploran tres acciones directivas que representan la valoración que hace el profesional
sobre la posición estratégica actual de la organización, la posición estratégica futura y por
supuesto las decisiones que debe tomar para llevar a cabo su plan estratégico.
Posteriormente, focalizándose en los retos específicos se presentan las actividades que el
profesional de Gestión Humana debe implementar para aportar, desde su área, al
cumplimiento de la misión y visión empresarial; crear una tarjeta de puntuación
equilibrada, alinear los procesos del área a la estrategia y lograr que la organización preste
atención a las capacidades organizacionales se constituyen en las acciones prioritarias para
desarrollar la Estrategia con Resultados.

2.1.2. PROCESOS SISTÉMICOS

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Con respecto al propósito Procesos Sistémicos se presentan como retos generales la


necesidad de que el profesional de Gestión Humana comprenda las implicaciones de
desarrollar sus procesos bajo este enfoque sistémico. Como reto general se analiza la
dimensión partiendo del entendimiento de la era de la maquina y sus implicaciones en el
desarrollo del pensamiento, el trabajo y la sociedad. Este enfoque ha dirigido los principios
básicos de la gestión y tienen un alto grado de influencia sobre todos los profesionales.
Como propuesta para superar la Era de la Maquina, se presentan algunas aplicaciones del
pensamiento sistémico dejando claro que las intervenciones en los procesos y sistemas
deben desarrollarse bajo este enfoque (expansionismo, productor-producto y la teleología,
entre otros). Como retos específicos se plantea la necesidad de entender la organización
bajo un paradigma de efectividad centrado en la eficiencia (productos y cliente) y la eficacia
(recursos y procesos). Igualmente se hace énfasis en crear valor en la organización
basándose en re-enfocar los procesos de Gestión Humana (evaluación, capacitación,
selección, compensación, desarrollo y retención) implementando prácticas de alto
desempeño y de categoría mundial pero siempre bajo un enfoque de Procesos Sistémicos
e integrados.

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Pero desarrollar los restos específicos de este propósito de procesos sistémicos quizás
incluya lo más relevante del pensamiento del profesional de gestión humana ya que lo invita
a avanzar del análisis, reduccionismo y determinismo a pasar a valorar los impactos en los
sistemas superiores al área, es decir en la organización. En otras palabras, si anteriormente
el profesional de gestión Humana era un experto en sus procesos, ahora, además de
aquello, debe centrarse en mirar los impactos de sus procesos en la organización, con lo
cual utiliza las aplicaciones de la era sistémica. A continuación se relacionan los retos
detallados del propósito procesos sistémicos, en sus retos específicos.

2.1.3. PERSONAS CON CALIDAD DE VIDA

El propósito Personas con Calidad de Vida presenta un enfoque integrador que incluye en
sus retos generales el comprender, por parte del profesional de Gestión Humana, lo que
significa la integración del bienestar y el bien ser. Si bien las organizaciones principalmente
centran sus programas de bienestar en actividades de integración y de salud, esta propuesta
incluye indicadores adicionales que aporten al bienestar y al bien ser del trabajador. Parte
de estos indicadores se centran en desarrollar las “dimensiones humanas” que representan
al ser humanos como físico, espiritual social e intelectual haciendo que los procesos
gestionados por el área vayan más allá de lo que significa aportar a una o dos dimensiones

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humanas, como es lo usual. Ahora bien, para desarrollar los retos específicos la propuesta
se centra en tres objetivos concretos que se cristalizan en reducir la depresión (estrés) de
los trabajadores, causada por el desequilibrio entre las exigencias y los recursos, alentar la
contribución de los trabajadores y, mejorar su nivel de ingresos mediante la
potencialización de la competitividad del trabajador y la implementación de estrategias de
compensación que no solo incrementen su nivel económico sino que incluya un mayor
salario emocional. La integración de estos retos contribuirá significativamente a que las
organizaciones construyan una mejor sociedad promocionando que sus colaboradores sean
Personas con Calidad de Vida y puedan aportar valor en sus círculos personales, familiares
y su comunidad.

2.1.4. PERSONAS CON CALIDAD DE VIDA

Finalmente, el propósito Cultura Organizacional basada en el Humanismo incluye en sus


retos generales la comprensión de los dos elementos que la conforman; Cultura y
Humanismo. La Cultura Organizacional se incluyó dada la relevancia de la misma en el
desempeño organizacional. En este aspecto, el tema de la cultura organizacional se
profundiza ampliamente con el fin de que el profesional de Gestión Humana comprenda,

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valore e intervenga los sistemas, estructuras, procesos, personas y estrategias para perfilar
y construir culturas que aporten al cumplimiento de sus estrategias. De igual manera, se
analiza el significado del Humanismo y su relación con las empresas, las personas y la
sociedad, incluyendo nuevas teorías y aplicaciones como la psicología positiva, la cultura
centrada en la excelencia, la focalización en el talento y el humanismo positivo que sin duda
marcarán un derrotero claro de lo que debe ser la gestión de lo humano en las
organizaciones. Como retos específicos se pretende que el profesional de Gestión Humana
centre su atención en desarrollar el liderazgo de las personas que tiene colaboradores a su
cargo, mejorar significativamente los ambientes de trabajo y, finalmente, dirigir y gestionar
el cambio en la organización. Intervenir la Cultura Organizacional basada en el Humanismo
permitirá que las empresas se desempeñen en un alto nivel, aportando al mejoramiento de
la calidad de vida de sus integrantes y permitiendo el desarrollo sostenible de una mejor
comunidad.

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2.2. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA

GRAFICA 3: DIMENSIÓN PROCESOS

Ahora bien, los procesos de Gestión Humana son entendidos como las herramientas que
tiene el profesional del área para gestionar los resultados de su área y por ende de su
organización. De la manera como los diseñe y desarrolle será su impacto en la organización.
Este capitulo de procesos es el mas conocido por todos ya que muchos libros están
centrados en explicar los cómos. Para efectos de esta investigación se tuvieron en cuenta
nueve procesos y un ítem adicional que se denominó gestión Integral, que reunía mas que
procesos específicos el comportamiento del área como un todo.

Los nueve procesos que se tuvieron en cuenta fueron, administración de personal,


bienestar, capacitación, compensación, competencias, comunicación interna, evaluación
del desempeño, responsabilidad social y selección.

Con respecto a Administración de Personal se tuvo en cuenta la realización de operaciones


tendientes a establecer claramente las responsabilidades de los colaboradores, la
efectividad en el pago de la nomina y la ejecución de las normas laborales tendientes a
armonizar las relaciones empresa-trabajador.

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Con relación a Bienestar se incluyeron elementos del programa de salud ocupacional, el


trabajo de la organización por el desarrollo de las dimensiones humanas de manera
equilibrada e integral y el mejoramiento de la calidad de vida de los colaboradores.

Con relación a capacitación y desarrollo se tuvo en cuenta el énfasis que tiene el área de
gestión humana en desarrollar las capacidades críticas de la organización, incluyendo
elementos necesarios para afrontar la globalización como son el manejo de segunda lengua
y el conocimiento de otras culturas. Se hizo, igualmente, énfasis especial en la forma como
el área invierte sus recursos buscando conocer que tanto se invierte en temas estratégicos
y que tanto en temas operativos. Por supuesto invertir en los dos es necesario pero se
quería conocer el énfasis de inversión en programas estratégicos también.

Probablemente el área de capacitación y desarrollo es la responsabilidad que más ha


centrado su atención los profesionales de Gestión Humana en las últimas décadas. Fitz-enz
(2000, pág. 114) relaciona que la industria de los Estados Unidos invierte alrededor de 75
billones de dólares por año en desarrollo de los empleados, según la revista “training
magazine”. Esta suma es considerable y quizás es el tema de mayor debate en la
determinación del ROI de los recursos invertidos en Gestión Humana. Dos objetivos
estratégicos hacen parte de los retos del área y tienen que ver en primera instancia con
enfocar no solamente el mejoramiento de las competencias técnicas sino también debe
enfocarse en el desarrollo de las competencias personales o del carácter y a las
competencias estratégicas de la organización que son las que posteriormente construyen
las capacidades organizacionales. El segundo objetivo estratégico tiene que ver con la
focalización de la inversión de los programas de desarrollo en programas que promuevan
el desarrollo de las competencias estratégicas.

Con relación a Compensación se tuvo en cuenta qué tanto la organización ha trabajado en


los aspectos básicos de este proceso como son la equidad interna y la competitividad
externa, buscando adicionalmente si las empresas utilizan el sistema de compensación
como un elemento para incentivar el alto desempeño y el mejoramiento de la calidad de
vida. Por supuesto también se exploró el desarrollo de procesos de compensación variable,
flexible y emocional entre otros.

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La compensación participa con un papel fundamental en los resultados de Gestión Humana


por cuanto ya no es suficiente pagar salarios justos y proveer un razonable nivel de
seguridad para los mantener a los trabajadores talentosos. Numerosas estrategias de
retribución están tomando lugar en las empresas y las mismas no solo están centradas en
la tradicional equidad interna y competitividad externa, sino que cada vez es más frecuente
que las organizaciones desarrollen paquetes de compensación que incluya la compensación
flexible3, la compensación variable4, la compensación basada en el desempeño, el salario
emocional5 y demás estrategias fundamentales para mejorar el nivel de vida del empleado.

El tema del modelo de competencias se abordó en la investigación de manera específica


para conocer si la empresa contaba con un modelo establecido o no. Los beneficios de
contar con modelos de competencias tanto técnicas como “genéricas” se han evidenciado
en la construcción de culturas organizacionales y en especial determinando los
“comportamientos” asociados que deben desarrollar los colaboradores. Sin duda, el tema
de las competencias juega un papel importante en el desarrollo de los procesos de gestión
humana y evidentemente las organizaciones que lo implementan aseguran entendimiento
estratégico y sistémico.

Con respecto al tema de la comunicación interna, si bien no es propiamente un proceso


que siempre maneje gestión humana, se exploró qué tanto las organizaciones utilizan este
proceso para comunicar su visión, su estrategia, sus programas y demás temas necesarios
para que todos los colaboradores se puedan desempeñar efectivamente. La comunicación
es una herramienta necesaria para impulsar cualquier cambio o transformación
organizacional y no tenerlo dentro del grupo de procesos sería una evidencia de no ser
estratégico ya que la comunicación es fundamental en la vida organizacional actual.

Con respecto a la evaluación del desempeño se buscó conocer que tan estratégica y bien
estructurada es para la organización. Sin duda, este proceso es uno de los más importantes

3 Compensación Flexible: Estrategia salarial utilizada para generar mayor ingreso neto, sin modificar el salario básico. En Colombia esto
es permitido por la ley y algunos formas es utilizando vales para alimentación.
4 Compensación Variable: Estrategia de compensación que está en relación directa con el desempeño superior. En Colombia es utilizada

frecuente en el área Comercial donde se asigna un salario básico fijo y un salario Variable que se paga de acuerdo al volumen de ventas.
5 Salario Emocional: Salario que se entrega en beneficios no monetarios

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en la organización, si no es el más importante, y si bien parece que la estructuración e


importancia con que se trabaja en Colombia deja mucho que desear, se preguntó por la
forma como están alineados los objetivos individuales con los organizacionales, la
utilización de la evaluación 360° y la cada vez más utilizada evaluación del cliente interno y
externo. Igualmente se buscó conocer qué tanto estaba ligado el alto desempeño con lo
incentivos y cómo se realizaba el proceso de retroalimentación y consecuencias del
desempeño en las organizacionales.

Fitz-enz (2000) propone un modelo de Gestión Humana centrado en la evaluación del


desempeño que está rodeada por la Planeación, Adquisición, Soporte, Desarrollo y
Retención de los colaboradores. Para Fitz-enz el corazón de la Gerencia del Capital Humano
debe centrarse en la evaluación ya que ésta es la que suministra la retroalimentación
orientando a la organización en relación con la generación de valor de la organización. La
evaluación que diseñe Gestión Humana debe procurar no solo medir los resultados sino
también los comportamientos de los trabajadores. Para este fin debe incluirse en los
modelos de competencias, los comportamientos esperados y sus respectivos indicadores
de medición. Es importante que los fines no justifiquen los medios, ya que la creación de
cultura es fundamental en el proceso de desarrollo organizacional. También, es
fundamental que la evaluación del desempeño cumpla sus propósitos estratégicos y para
ello debe suministrar una retroalimentación más estricta del cliente interno y externo por
cuanto si bien las empresas han mejorado en la evaluación jefe – colaborador, falta camino
por recorrer en cuanto a la valoración de otros puntos de vista que estimen si las
expectativas se están cumpliendo satisfactoriamente o no. La inclusión de si los clientes
están satisfechos o inconformes, no solo con la persona (competencias, actitud y
disposición) sino también con el producto también juega un papel fundamental.

Con respecto a la Responsabilidad Social se exploró qué tanto Gestión Humana promueve
el cuidado del medio ambiente y qué tanto soporte brinda a las comunidades más
vulnerables.

En el proceso de Selección se exploró principalmente por las diferentes herramientas para


reclutar que están utilizando las empresas en este mundo globalizado. Igualmente se

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preguntó sobre las metodologías utilizadas para atraer a generaciones tan distintas en
relación con los medios de comunicación. Adicionalmente se preguntó por algunas de las
metodologías de valoración de los candidatos y por el diseño del proceso, en particular, por
el involucramiento de los clientes internos en el proceso.

El proceso de selección de talento se está convirtiendo en punto neurálgico de la gestión


humana por cuanto el modelo tradicional de contratación permanente ha cambiado por un
modelo de contratos a corto plazo y aun mediante una firma intermediaria o temporal.
Igualmente la explosión de contratación por outsourcing hace que las empresas busquen
formas innovadoras de buscar el talento necesario. Pero la incidencia más compleja en la
adquisición de talento se está dando por el cambio de paradigma mental de muchos
trabajadores que ya no solo buscan contratarse por largos periodos de tiempo sino que
buscan mejorar su calidad de vida. El proceso de atracción se ha transformado de un
proceso pasivo donde las empresas esperaban por los candidatos a uno donde las empresas
buscan el talento (Jerico, 2008). Esto explica claramente la divulgación de marca de las
empresas cuando han ganado premios o reconocimientos que los posiciona como
excelentes lugares para trabajar.

Con relación a la Gestión Integral se exploró por la forma como gestión Humana gestiona
su desempeño integral y lo alinea con los resultados organizacionales. Igualmente se
preguntó por la forma como se concibe el profesional de área y si este finalmente es una
persona solida conceptualmente.

2.3. COMPETENCIAS DE LOS PROFESIONALES DE GESTIÓN HUMANA

GRAFICA 4: DIMENSIÓN COMPETENCIAS

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Para definir y relacionar las competencias de los profesionales de Gestión Humana se


tuvieron en cuenta los Propósitos establecidos anteriormente, es decir, Estrategia con
Resultados, Procesos Sistémicos, Personas con calidad de Vida y Cultura Humanista. Así las
cosas, se determinaron las competencias en analogía directa con esos propósitos y se
relacionaron los retos generales y específicos, enunciados anteriormente, para estructurar
la valoración respectiva.

La competencia Profesional Confiable se estructuró básicamente como la capacidad que


tiene el profesional de gestión humana de inspirar confianza por su capacidad conceptual y
por su comportamiento ético, justo y respetuoso. Sin duda alguna, la base para hacer
transformaciones organizacionales parte de la transformación individual basada en el
desarrollo del carácter o aspectos personales (ética, respeto y humanismo, entre otros) con
la capacidad o aspectos profesionales (conceptualización y fortaleza técnica de los procesos
e impactos organizacionales). Esta combinación de temas personales con técnicos, que se
aplica en los procesos de desarrollo dirigidos por Gestión Humana, se aplica igualmente al
profesional del área al exigírsele que evidencie en su comportamiento la capacidad técnica
y la capacidad personal. Siempre para inspirar confianza primero se debe partir de ser

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confiable. Nadie confía en alguien que no sea confiable. Esta característica en el


comportamiento de los profesionales de gestión Humana se incluyó porque una base
fundamental para las transformaciones organizacionales, es el nivel de competencias y
capacidades (personales y profesionales) que posean los líderes de Gestión Humana al
impulsar dichas transformaciones. Sin duda, las bases fundamentales para realizar
transformaciones se basan en la confianza que los líderes inspiren y que sus seguidores
perciban. Gestión Humana juega un papel fundamental ya que su rol de contención
(generar valor para los accionistas y generar valor para los trabajadores) debe ser
equilibrado y debe representar los dos intereses (empresa y trabajadores) de manera
honesta, recta y justa.

La competencia de Gestor del Talento se incluyó para darle un énfasis especial a esta
responsabilidad que tiene el profesional de Gestión de Humana de asegurar los talentos
actuales y futuros para la organización. El gestor del talento no solo es la persona que
coordina programas de capacitación sino es aquel que evaluando la estrategia
organizacional, midiendo el desempeño de la empresa, determina los gaps o brechas y así
diseña su estrategia específica de desarrollo. Para que Gestión Humana construya las
capacidades críticas de la organización basados en su talento humano es fundamental en
esta competencia tener el know-how del comportamiento humano y comprender las
pedagogías actuales de aprendizaje y desarrollo de competencias.

La competencia de Estratega Organizacional hace referencia al involucramiento que el


profesional de Gestión Humana tiene con el diseño, desarrollo e implementación de la
estrategia. Por supuesto se parte de la base que el profesional de Gestión Humana es un
conocedor amplio de la estrategia y su relación con la construcción de las capacidades
organizaciones ya que mediante los procesos del área impulsará la construcción de las
mencionadas capacidades. Entonces en esta valoración se explora cómo está en contacto
con la estrategia, los stakeholders, la voz del cliente, la forma como implementa la visión
organizacional en las acciones diarias de la organización, el uso de incentivos y estrategias
para fortalecer el alto desempeño y el cumplimento de las metas empresariales, entre
otros.

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Con relación a la competencia de Gestor de Mejores Prácticas que si bien está


estrechamente relacionada con el propósito Procesos Sistémicos, se valora la forma como
estructura sus procesos, si los mismos están certificados, tienen indicadores de impacto y
se ajustan a las mejores prácticas declaradas para el área. Por supuesto se analiza desde los
procesos de selección, capacitación, evaluación y compensación principalmente ya que los
que tienen que ver con liderazgo, cambio y ambiente de trabajo se valoran en la
competencia Gestor del Humanismo.

Gestor del Humanismo se centra en medir la forma como el profesional de Gestión Humana
hace que la organización sea más humanista basándose en los elementos característicos de
esta cultura, el uso de la razón, los principios éticos, el trato digno al ser humano, la
excelencia en el cumplimiento de las responsabilidades y el apoyo y ayuda a los demás son
las variables principales de esta cultura que se materializa con intervenciones en los estilos
de liderazgo, el ambiente de trabajo, las gestión del cambio y la responsabilidad social.

En conclusión, para la medición de las competencias se asumió que el nivel de competencias


está relacionado directamente con el nivel de desarrollo de los procesos de Gestión
Humana en la organización. Es decir, si las respuestas evidencian que los procesos están
implementados en un nivel superior, el nivel de competencia estará en un nivel superior,
según sea el proceso y la competencia relacionada.

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3. DISEÑO Y METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1. DISEÑO DEL INSTRUMENTO

Una vez se tenía claro el propósito de la investigación, el cual era medir los impactos en sus
tres dimensiones se procedió a estructurar el instrumento que debía aplicarse para poder
medir las dimensiones establecidas de Propósitos, Procesos del área y Competencias de los
profesionales de Gestión Humana. Teniendo en cuenta estos entregables finales se
procedió a elaborar un primer instrumento que permitiera recibir información para valorar
los ítems de cada capítulo.

Después de contar con un primer borrador de encuesta se presentó en tres ocasiones


diferentes ante expertos de Recursos Humanos que aportaron y sugirieron el enfoque de
las preguntas, los temas de interés y las preguntas específicas que sería interesante conocer
para observar las tendencias.

Posteriormente se hizo una segunda validación de la encuesta. Esta validación consistió en


presentarla a Gerentes de Recursos Humanos con el fin de ajustar aún más la redacción de
las preguntas y el lenguaje mismo que se utilizó.

La encuesta tuvo los siguientes tipos de preguntas:

TABLA 1: TIPOS DE PREGUNTAS

NUMERO DE
TIPOS DE PREGUNTA
PREGUNTAS

SELECCIÓN MÚLTIPLE – CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS 5

SELECCIÓN MÚLTIPLE – RESPUESTAS DIFERENTES 11

VALORACIÓN LIKERT 36
RESPUESTA SI O NO 31
TOTAL 83

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3.2. DIVULGACIÓN DEL PROYECTO

Con el instrumento desarrollado y validado se procedió a estructurar la forma como debía


comunicarse a la comunidad de recursos humanos. Para este efecto participaron ACRIP,
gestionhumana.com, el SENA, la Universidad EAN y un nuevo actor que aportó la tecnología
para la aplicación de la encuesta. Este nuevo actor fue e-learning solutions quien diseñó
una pagina web que permitiera que las empresas pudieran participar registrando sus datos
y diligenciando la encuesta vía internet.

En los siguientes link se puede observar el diseño de la página web que se desarrolló.

Link de acceso directo al proyecto: http://ean.ecert.co/home/register

Igualmente para su divulgación Acrip y gestionhumana.com enviaron una invitación a cada


uno de sus afiliados. Por su parte la Universidad EAN, por medio de su área de mercadeo,
hizo la gestión con algunos medios como Portafolio y un canal de televisión, que registraron
el proyecto. Igualmente la Universidad EAN dirigió comunicación a sus egresados registró
en su página WEB el proyecto, por más de tres meses..

Los link donde se puede ver dichas participaciones se relaciona a continuación.

Link programa de televisión Palante donde se explica el proyecto:

http://youtu.be/4y9muTcexIc

Link con entrevista en Portafolio:

El líder empresarial debe tener perfil de ganador

3.3. APLICACIÓN DE LAS ENCUESTAS

Una vez se contó con el instrumento en la WEB y en físico, la Universidad EAN, Acrip, gestión
Humana.com y el SENA además de registrar su divulgación en sus páginas WEB, realizaron
la aplicación presencial del instrumento en reuniones donde estaban presentes gerentes y
representantes de Gestión Humana. Es así como se obtuvieron encuestas aplicadas
directamente en la WEB y en de manera presencial que posteriormente se subieron a la
plataforma.

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TABLA 2: DILIGENCIAMIENTO DE ENCUESTA

ENCUESTAS DILIGENCIADAS EN NUMERO


WEB 127
PRESENCIAL 86
TOTAL 213

DIRECTAMENTE EN LA WEB: Empresas que accedieron al Link:


http://ean.ecert.co/home/register

APLICADAS EN FÍSICO: Encuestas realizadas en diferentes eventos realizados por la


Universidad EAN, Acrip o el SENA.

3.4. PROCESAMIENTO DE DATOS

Una vez cerrado el proceso de aplicación de las encuestas que se extendió de febrero de
2012 a julio de 2012 se logró tener un total de 228 encuestas. De estas 228 encuestas se
aplicó un filtro que excluía a las empresas que no tuvieran más de 74 preguntas con
respuesta. Es así como después de este filtro quedaron 213 encuestas diligenciadas.

Dado que como parte del diseño de la encuesta y de su recolección de datos se invitó a que
por cada empresa pudieran participar hasta tres personas que podrían ser el responsable
de Gestión Humana y dos stakeholders del área. El propósito de esta acción era permitir
también que se tuviera una imagen de los impactos que generaba el área en la organización.
Por lo anterior la encuesta no se suscribió únicamente a responsables de gestión humana
sino también a otros directivos que pudieran hacer un 360° sobre lo observado en las
acciones del área.

Así las cosas, se logró la participación de profesionales diferentes a los gerentes de Gestión
Humana. A continuación se muestran el número de profesionales por cargo.

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TABLA 3: CARGOS QUE DILIGENCIARON LA ENCUESTA

ENCUESTAS
CARGO/RESPONSABILIDAD
DILIGENCIADAS
PRESIDENTE/GERENTE GENERAL 13
VICEPRESIDENTE/GERENTE GESTIÓN HUMANA 41
VICEPRESIDENTE/GERENTE FINANCIERO 8
OTRO 151

TOTAL 213

De la misma manera se obtuvo la participación empresas ubicadas en diferentes ciudades


del país. A continuación se relacionan las empresas por ciudad

TABLA 4: NUMERO DE ENCUESTAS POR CIUDADES

NUMERO DE
CIUDAD
ENCUESTAS
BARRANQUILLA 6
BOGOTÁ 131
BUCARAMANGA 3
CALI 11
CARTAGENA 2
MANIZALES 22
MEDELLÍN 6
NEIVA 1
PEREIRA 11
VILLAVICENCIO 18

TOTAL 213

Igualmente se obtuvo una representación de empresas de diferentes sectores. A


continuación se relacionan los sectores:

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TABLA 5: EMPRESAS POR SECTOR PRODUCTIVO

NUMERO DE
SECTOR PRODUCTIVO
ENCUESTAS
AGROPECUARIO 7
COMERCIO AL POR MAYOR 8
COMERCIO AL POR MENOR 6
CONSTRUCCIÓN 7
FINANCIERO 4
INDUSTRIAL 25
MEDIOS 4
MINERÍA 3
SERVICIOS 140
TELECOMUNICACIONES 5
TRANSPORTE 2
NO REGISTRO 2

TOTAL 213

Los profesionales que registraron las encuestas relacionan que trabajan para empresas con
el siguiente número de empleados:

TABLA 6: NÚMERO DE EMPLEADOS

NUMERO DE
NUMERO DE EMPLEADOS
ENCUESTAS
DE 11 A 50 56
DE 51 A 200 58
DE 201 A 500 33
MAS DE 501 66

TOTAL 213

Igualmente se solicitó relacionar la antigüedad promedio de sus empleados.

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TABLA 7: ANTIGÜEDAD PROMEDIO DE COLABORADORES

NUMERO DE
ANTIGÜEDAD PROMEDIO DE SUS COLABORADORES
ENCUESTAS

MENOS DE UN AÑO 12
DE 1 A 5 AÑOS 67
DE 5 A 10 AÑOS 74
MAS DE 10 60

TOTAL 213

Los profesionales que registraron las encuestas relacionan que trabajan para empresas con
los siguientes años de constitución:

TABLA 8: AÑOS DE CONSTITUCIÓN DE LAS EMPRESAS

NUMERO DE
AÑOS DE CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA
ENCUESTAS

MENOS DE 1 AÑO 5
DE 1 A 5 AÑOS 24
DE 5 A 10 AÑOS 23
MAS DE 10 AÑOS 161

TOTAL 213

Los profesionales que registraron las encuestas relacionan el total de activos aproximados
que posee la empresa, así:

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TABLA 9: TAMAÑO DE LAS EMPRESAS

TOTAL ACTIVOS EN SALARIOS MÍNIMOS LEGALES NUMERO DE


DEL 2012 ENCUESTAS

500 a 5.000 57
DE 5001 A 30.000 41
DE 30.001 A 80.000 46
MAS DE 80.000 69

TOTAL 213

Con estas encuestas se procedió a aplicar el modelo relacionado anteriormente, el cual


cuenta con tres dimensiones y cada dimensión cuenta con varias variables. A continuación
se relacionan las preguntas por capitulo y componente.

TABLA 10: NÚMERO DE PREGUNTAS POR DIMENSIÓN PROPÓSITOS

NUMERO DE
DIMENSIÓN PROPÓSITOS / VARIABLES
PREGUNTAS

ESTRATEGIA CON RESULTADOS 12


PROCESOS SISTÉMICOS 28
PERSONAS CON CALIDAD DE VIDA 10
CULTURA HUMANISTA 16

TOTAL 66

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TABLA 11: NÚMERO DE PREGUNTAS POR DIMENSIÓN PROCESOS

NUMERO DE
DIMENSIÓN PROCESOS / VARIABLES
PREGUNTAS

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL 4
BIENESTAR 9
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO 10
COMPENSACIÓN 8
MODELO POR COMPETENCIAS 4
COMUNICACIÓN INTERNA 5
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 9
GESTIÓN INTEGRAL 12
RESPONSABILIDAD SOCIAL 5
SELECCIÓN 7

TOTAL 73

TABLA 12: NÚMERO DE PREGUNTAS POR DIMENSIÓN COMPETENCIAS

NUMERO DE
DIMENSIÓN COMPETENCIAS / VARIABLES
PREGUNTAS

ESTRATEGA ORGANIZACIONAL 13
GESTOR DE MEJORES PRACTICAS 26
GESTOR DEL TALENTO 8
GESTOR DEL HUMANISMO 20
PROFESIONAL CONFIABLE 5

TOTAL 72

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