Formulación e implementación de una estrategia Competitiva de Gerencia.

El proceso de formulación de una estrategia competitiva incluye la identificación de las

debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las amenazas y
oportunidades externas de la empresa, el establecimiento de la misión, la fijación de los
objetivos, el desarrollo de las estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la
decisión de cuales escoger.
Existen cuatro etapas para la formulación de estrategias competitivas; que son:

1. El análisis de la estructura de mercado, etapa en la que la empresa debe preguntarse cuál

es la estructura del mercado objeto de estudio (competitivo, geopolítico o monopolio).
2. Evaluación de las ventajas competitivas, esto implica que la empresa u organización debe
considerar sus fortalezas, evaluar sus ventajas competitivas.
3. Definición de las estrategias genéricas, aquí la empresa debería definir sobre cual base se
va a competir (costo o valor). Dos categorías de ventajas competitivas, la primera está
asociada con la capacidad que tiene la empresa de ofrecer un producto de costos mínimos
para los clientes. La segunda se basa en la oferta de un producto o servicio con atributos
únicos apreciables por los clientes, que los distinguen de los de la competencia.
4. Establecer cuales acciones deberían llevar a cabo la organización para enfrentar a sus
competidores; tanto para las condiciones actuales del mercado como para las que se espera
existan en el futuro.
Porter plantea que todo el análisis relativo a las fuentes de ventajas competitivas tenía que
realizarse no a nivel global de toda la compañía sino a nivel de cada una de las actividades
que lleva a cabo una empresa a la hora de diseñar, producir, realizar las actividades de
marketing, la entrega o el servicio postventa de su producto.

Formulación e implementación de una estrategia de Integración

Esta estrategia busca controlar o adquirir el dominio de los distribuidores, poco confiables o
incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.
Y la podemos aplicar cuando:
o Cuando los distribuidores son demasiado caros, poco confiables o incapaces de
satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.
o Cuando no hay muchos distribuidores para el sector, entonces una integración con el
distribuidor da una ventaja competitiva a las empresas.
o Cuando se compite en una industria que esta creciendo o se espera que crezca una
integración con el distribuidor permite asegurarse mejor una forma de distribución a la
cual se le tiene pleno control
o Cuando la empresa cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para
administrar el negocio nuevo para la distribución de sus propios productos.
o Cuando los distribuidores tienen elevados márgenes de utilidad, esto puede sugerir
que una organización pueda distribuir sus propios productos y ponerles precios mas
competitivos cuando se integra con el distribuidor.
La integración hacia delante, la integración hacia atrás y la integración horizontal se conocen
a menudo como estrategias de integración vertical, las estrategias de integración vertical
permiten a una empresa obtener el control sobre distribuidores, proveedores y competidores.
o Integración hacia delante:
Implica la obtención de la propiedad sobre distribuidores o vendedores a minoristas. La
integración vertical hacia abajo o hacia adelante conlleva una dirección opuesta en la
integración, es decir, se produce cuando una empresa manufacturera realiza funciones de
mayorista y/o de minorista, o cuando un mayorista realiza a la vez funciones de minorista.
El objetivo de este tipo de integración es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor
control.

o La Estrategia de Integración hacia delante es aplicable cuando:

a) Cuando los distribuidores presentes de la organización son demasiado caros, poco
confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la
empresa.
b) Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una
ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.
c) Cuando la organización compite en una industria que está creciendo y que se
espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integración hacia
adelante disminuye la capacidad de la organización para diversificarse si su
industria básica falla.
d) Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios
para administrar el negocio nuevo para la distribución de sus propios productos.
e) Cuando las ventajas de una producción estable son muchas; se trata de una
consideración porque la organización puede mejorar los pronósticos de la
demanda de sus productos por medio de la integración hacia adelante.
f) Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados márgenes de
utilidad; esta situación sugiere que una organización podría distribuir en forma
rentable sus propios productos y ponerles precios más competitivos si se integra
hacia adelante.
o Integración hacia atrás:
Consiste en que es la empresa minorista la que integra en su organización actividades
mayoristas e incluso manufactureras, o cuando una organización mayorista introduce
actividades de fabricación. Este tipo de integración se puede plantear para asegurar la
continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados, para coordinar más
efectiva y eficientemente las funciones de distribución o para realizar un movimiento
competitivo creando barreras de entrada. Un ejemplo de integración vertical hacia atrás
serían las cadenas sucursalitas. De esta manera, una empresa de hipermercados
sustituye a un mayorista comprando directamente al fabricante o sustituye al productor
procediendo a la fabricación de los productos que vende. o Integración horizontal:
Coordina las metas y estrategias de las unidades de negocios relacionadas. Abarca tanto
las unidades de negocios existentes como la selección de nuevos sectores industriales a
los cuales entrar, con base en las interrelaciones con los grupos existentes. Su definición
es la búsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los competidores.