Instituto Tecnológico de Estudios

Superiores de Los Cabos

ARQUITECTURA
EAD – Modalidad a Distancia

ACTIVIDAD 4.1 INVESTIGACION

Asignatura: Análisis Estratégico de la Tecnología
Docente: Claudia Elizabeth Pérez Espinoza
Grupo: EAD – Módulo 16

Estudiante(s):
Molina Sánchez Alisson Fernanda - 18382712
Sánchez Reyes José Alberto - 18382105

Los Cabos, B.C.S., FECHA: 17 DE OCTUBRE 2021

Índice
Introducción………………………………………………………………………………..3
Validacion tecnica…………………….………………….………………………………..4
Definicion y beneficios……………………………………….……………………………4
Nivel de madurez de la tecnología (TRL)………………..………………………………4
Objetivos y beneficios……………………………………………………………………..6
Metodología Quality Functional Deployment……………………….…………………..6
Objetivos y beneficios……………………………………………………………………..6
Diseño de la matriz deplanificación Quality Functional Deployment……..…………..9
Requerimientos del cliente (lista de los Qués)……………………………….…..……10
Prioridades del cliente…………………………….……………………..…………..…..12
Evaluación del cliente………………………………………………………………..…..14
Lista de los requisitos técnicos necesarios……………………….……….……..……15
Relación entre los Qués demandados por los usuarios y los Cómos………….……16
Análisis de los Cómos……………………………………………….……………..……17
Metodología Kano.……………………………………………….…………..…….……18
factores atractivos o de
entusiasmo…………………….………………………....……18
Conclusión………………………………………………………………………………..19
Bibliografía……………………………………...………………...………………………20

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Introducción

Durante esta breve investigación ser obtuvo información respecto a las diferentes
metodologías el cual ser cree nos permitirá entender las capacidades y compresión de la
calidad de las tecnologías empleadas en una empresa no importa de a que rama pertenezca.

En la mayoría de estas se tienen diversos objetivos y factores los cuales nos permitirán
conocer las diferentes características de cada metodología en particular y poder encaminarnos
hacia el enfoque de la misma permitiéndonos así poder aplicarlos posteriormente a nuestros
proyectos.

Dentro de los niveles de calidad variado podremos rescatar aspectos como los clientes, las
tecnologías entre otras que podremos notar especiales para el desarrollo de nuestra empresa.

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4.1 Validación técnica

4.1.1 Definición y objetivo

Hoy en día los laboratorios deben demostrar que sus técnicas analíticas proporcionan
resultados fiables y adecuados para su finalidad y propósito perseguido ya que muchas de las
decisiones que se toman están basadas en la información que estos datos proporcionan. La
validación de las técnicas utilizadas, junto a otras actividades englobadas en el control del
aseguramiento de la calidad, permite demostrar a los laboratorios que sus métodos analíticos
proporcionan resultados fiables.

Validar una técnica consiste en verificar y documentar su validez, esto es, su adecuación a
unos determinados requisitos, previamente establecidos por el usuario para poder resolver un
problema analítico particular. Estos requisitos son los que definen los parámetros o criterios
de calidad que debe poseer una técnica a utilizar para resolver el problema analítico. Los
laboratorios deben validar todos los métodos que se utilicen en él, tanto los desarrollados por
ellos mismos como aquellos procedentes de fuentes bibliográficas o desarrollados por otros.
Además, también es necesario que el laboratorio valide los métodos de referencia cuando se
trata de un producto terminado, ya que los excipientes utilizados por el laboratorio en la
formulación del mismo son completamente diferentes. Así mismo, el laboratorio debe validar
todo el procedimiento analítico teniendo en cuenta el intervalo de concentraciones y de
matrices de las muestras de rutina. Los criterios de calidad que al menos deben verificarse
son la exactitud, la precisión y la incertidumbre de los resultados obtenidos con el método ya
que, de esta forma, se obtienen resultados rastreables y comparables.

4.2 Nivel de madurez de la tecnología (TRL)

El nivel TRL es una forma de medir el grado de madurez de una tecnología, siendo una nueva
implementación de Horizon 2020.

Su acrónimo proviene del inglés Technology Readiness Level. Esta categorización asigna un
valor de TRL a cualquier tecnología en base al progreso en su desarrollo. Los TLRs va en

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base a una escala del nivel 1 al 9, siendo el TRL9 el nivel donde la tecnología se encuentra
validada en entorno real y lista para su comercialización.

4.2.1 Objetivos y beneficios

Conocer los niveles de TRL permite:

• Afrontar y tomar decisiones relacionadas con el desarrollo y estado de madurez de la

tecnología
• Coordinar el proceso de investigación y desarrollo
• Gestionar riesgos
• Determinar la financiación de la tecnología y sobre la transición y etapas de la
tecnología.

Niveles

1. Principios básicos observados e informado: Este nivel representa el nivel más bajo de
madurez tecnológica. Por lo tanto, la investigación científica se comienza a convertir
en investigación aplicada y desarrollo
2. Investigación aplicada: Se formula el concepto de la tecnología y/o su aplicación.
Como consecuencia mueve las ideas de la investigación y se formulan las
aplicaciones prácticas.
3. Función crítica, prueba y establecimiento del concepto: Se inicia la investigación
activa y su desarrollo, se llevan a cabo estudios analíticos y estudios de laboratorio
para validar las predicciones analíticas
4. Validación de componentes y / o sistemas en entornos de laboratorio: Los
componentes tecnológicos básicos unen para comprar que funcionan correctamente,
con lo cual este paso es un prototipo de «baja fidelidad»
5. Análisis de laboratorio del sistema integrado: Los componentes tecnológicos básicos
se integran conjuntamente con elementos reales para analizarse en un entorno
simulado. Así mismo, la información de respaldo incluye los resultados de las pruebas
a escala de laboratorio

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 6. Verificación del sistema prototipo: El prototipo bueno, a partir del TRL 5, es
analizado en un entorno relevante. La demostración del proceso se lleva a cabo en un
entorno operacional, comienza el verdadero desarrollo de ingeniería de la tecnología
7. Demostración del sistema piloto integrado: El prototipo está cerca del nivel de
sistema operacional planificado. El objetivo de este nivel es suprimir los riegos de
ingeniería y manufacturación como resultado, el diseño final está prácticamente
completo.
8. El sistema incorpora el diseño comercial: Se prueba que la tecnología funciona bajo
las condiciones esperadas en su forma final
9. Sistema listo para su uso a escala completa: La tecnología está en su forma final y
funciona bajo muchas condiciones de operación, finalmente el proceso o servicio se
lanza al mercado donde será aceptado por un grupo de clientes

4.3 Metodología Quality Functional Deployment

El Quality Function Deployment o QFD (también llamado “despliegue de la función de

calidad” en español) es un análisis sistemático de las necesidades del cliente para mejorar la
calidad de los productos. El QFD se originó durante las décadas de 1960 y 1970 en Japón,
donde fue desarrollado principalmente por Yōji Akao. Mitsubishi y Toyota, entre otras
empresas, han utilizado este método para adaptar mejor su oferta al mercado y acelerar su
crecimiento. Con estos fines, se examinan cuidadosamente tanto las necesidades del cliente
como el rendimiento de los propios productos, así como la oferta de la competencia.

La particularidad del Quality Function Deployment es que todos los elementos se representan
en un gráfico y están relacionados entre sí. Si a la matriz QFD se le da una forma determinada,
el gráfico se denomina Casa de la Calidad. Con este método, se puede averiguar
sistemáticamente las necesidades de los clientes para presentarlas de manera clara. El QFD
se utiliza principalmente para la gestión de calidad, aunque también se implementa en los
ámbitos de la gestión y el desarrollo del producto. En definitiva, esto incluye prácticamente
todos los ámbitos empresariales.

4.3.1 Objetivos y beneficios.

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El objetivo más importante del QFD es mejorar un producto o servicio de manera que se
acepte mejor en el mercado. Este método centra la atención en la satisfacción del cliente. En
el mejor de los casos, el QFD debería implementarse ya en la planificación inicial del
producto, aunque también puede ser conveniente basarse en un análisis QFD para mejorarlo
en fases posteriores.

Cada una de las características del producto o servicio se analiza por separado. El QFD asume
que incluso los pequeños cambios influyen mucho en el desempeño en el mercado. De las
necesidades del cliente se extraen las características de calidad. Estas, a su vez, se traducen
en las características de proceso, lo que significa que otro de los objetivos del QFD es
modificar el proceso de producción. A diferencia de otros sistemas para garantizar la calidad,
el QFD abarca todas las áreas de la empresa. De este modo, los cambios también pueden
influir directamente en el marketing y las ventas.

Otra ventaja del Quality Function Deployment, si el sistema se utiliza de manera temprana y
eficaz, es que permite reducir los costes y el tiempo de desarrollo. Como la empresa, en lugar
de asumir suposiciones, cubre las necesidades del cliente con un método bien meditado, se
puede planificar la producción de forma muy específica. Por lo tanto, el QFD no solo ayuda
a las empresas a aumentar las ventas, sino que les permite proceder de manera más ágil
incluso en la fase de producción.

4.3.2 Diseño de la matriz de planificación Quality Functional Deployment

Paso 1: análisis del grupo objetivo

Al desarrollar un nuevo producto, lo primero que hay que preguntarse es a quién está
destinado realmente: ¿quién va a comprarlo cuando esté disponible? Esta primera
aproximación consiste en distinguir entre B2B y B2C, algo relativamente básico. Sin
embargo, a esto le siguen otras consideraciones, como los ingresos aproximados, el sexo, el
estado civil, la edad o el nivel de estudios de los clientes potenciales. Finalmente, se hacen
suposiciones sobre datos menos medibles, como los deseos, los valores y las normas que
siguen esas personas.

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Este primer paso te ayuda de dos maneras: por una parte, te haces una idea más clara de cómo
hay que posicionar el producto o el servicio en el futuro. Por la otra, realizas un trabajo
preparatorio para el siguiente paso, en que se analiza con más detalle el grupo destinatario.

Paso 2: análisis del cliente

Ahora es el momento de encuestar a los clientes. En el paso anterior, ya se han establecido

el grupo de personas al que se dirige, es decir, cómo se va a estructurar a los sujetos de prueba.
En esta fase, la tarea consiste en averiguar qué quieren los clientes potenciales del producto
o servicio. Para ello, se utilizan sobre todo entrevistas y cuestionarios.

El modelo QFD se puede utilizar tanto para desarrollar inicialmente el producto como para
modificarlo en fases posteriores. Por lo tanto, también se pueden incluir en el análisis las
reclamaciones, los casos de garantía o los informes del servicio de atención al cliente. Si la
empresa solo fabrica el producto y no lo vende al cliente final, tiene sentido incluir las
conversaciones con los distribuidores, por lo que una buena gestión de reclamaciones puede
proporcionar información preliminar para el QFD.

La información que se recopila también depende de la naturaleza de la oferta. Un servicio se

valora de manera diferente a un producto. Asimismo, los aspectos que interesan en un
producto físico son diferentes de los del software. Todo esto se tiene en cuenta para establecer
ciertas características, como las dimensiones o el diseño del color. Independientemente de la
naturaleza de la oferta, es importante la disposición a pagar del cliente: ¿cuánto se gastaría
en un producto de ese tipo?

Para no perderse en las muchas necesidades de los clientes, se realizan ponderaciones. Las
peticiones que los clientes expresan repetidamente tienen una prioridad alta. Se utiliza una
escala del 1 (poco importante) al 10 (muy importante). Otro tipo de ponderación consiste en
utilizar un número total de puntos: se parte de un total de 100 puntos, que se distribuyen a
cada necesidad con una ponderación diferente.

Paso 3: análisis de la competencia

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Ahora se analizan los competidores que hay en el mercado. La mejor manera de hacerlo es
seleccionar unos cinco competidores, los que más se parezcan a la propia empresa. Estos
deben analizarse teniendo en cuenta la información obtenida durante el análisis de las
necesidades del cliente. La perspectiva del cliente es fundamental en este paso: ¿el producto
de la competencia tiene las funciones deseadas, el peso adecuado o la durabilidad requerida?

El propio producto se evalúa en comparación directa con el de la competencia. ¿Cómo se

comporta la oferta en términos de las necesidades del cliente en el mercado? Todas las ofertas
examinadas pueden, por ejemplo, recibir puntos o una calificación. Una parte de la matriz
QFD resulta de esta evaluación.

Paso 4: análisis del producto

También es importante analizar cuidadosamente el propio producto para determinar si

cumple con las necesidades del cliente. En primer lugar, hay que definir las características
correspondientes del producto. También se puede ponderar cada característica de
rendimiento si existen diferencias entre las características. A continuación, se revisa,
necesidad por necesidad, cómo se comporta el producto. Al mismo tiempo, se consideran las
responsabilidades en el aspecto técnico. Por ejemplo, si los clientes quieren que un aparato
eléctrico vaya más rápido, será necesario revisar el motor.

El proceso no se limita a una simple valoración; al fin y al cabo, lo que la empresa pretende
es mejorar el producto. Por lo tanto, en este contexto, también se piensa en las posibilidades
de optimización: qué se puede modificar en el proceso de producción para entregar un mejor
producto (es decir, un producto adaptado a las necesidades del cliente).

Para dejarlo más claro, presentamos un ejemplo sencillo con el que mostraremos todos los
pasos y diseñaremos una matriz QFD. Imaginemos que se quiere lanzar un nuevo martillo al
mercado. El primer paso es definir el grupo objetivo. Por un lado, obviamente, se incluye a
los profesionales que utilizan esta herramienta, aunque también se quiere destinarlo al uso en
el hogar. Se pueden recopilar las siguientes características:

• Hombres y mujeres a partir de 20 años

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 • Ingresos en un rango de medio a alto
• La profesionalidad y la durabilidad son valores muy importantes para el grupo
objetivo

De este grupo, ahora se elige la mayor cantidad posible de sujetos de prueba para llevar a
cabo el análisis del cliente. Mediante cuestionarios, se puede averiguar qué quieren los
clientes y qué características consideran más importantes:

• Acabado perfecto (50 puntos)

• Mango ergonómico (15 puntos)
• Peso cómodo (15 puntos)
• Garantía a largo plazo (20 puntos)

Como los clientes quieren un producto que les dure toda la vida, también aceptan pagar un
precio más alto.

A continuación, hay que comparar el propio producto con el de la competencia. También en

esta fase, los sujetos de prueba seleccionados del grupo objetivo pueden ayudar, porque la
prioridad sigue siendo el punto de vista del cliente. En este caso, habría que tomar nota de si
el martillo rinde mejor, peor o igual que los de otras marcas en relación con las distintas
necesidades.

Finalmente, se examinan cuidadosamente los componentes del martillo. Nuestro martillo

tiene las siguientes características, por ejemplo:

• Mango de madera
• Cabezal de acero
• Unión
• Superficie de agarre de goma
• Garantía de por vida
• Funda protectora

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Ahora se puede introducir toda la información recopilada en la matriz QFD y diseñar así una
Casa de la Calidad.

4.3.2.1 Requerimientos del cliente (lista de los Qués)

La lista de los QUÉ debe incluir los aspectos que los usuarios van a esperar del producto. En
este punto hay que poner cuántas más cosas mejor sin olvidarse ni despreciar ningún aspecto,
ya que posteriormente se irán descartando los QUÉ menos relevantes.

Por ejemplo, para una cámara de fotos digital los usuarios buscarán los siguientes aspectos
(QUÉ):

• que tenga batería duradera

• que enfoque bien la lente
• que tenga flash luminoso
• que grabe vídeo
• que tenga mucha memoria interna
• que tenga una pantalla LED grande
• que sea de fácil manejo del software
• que tenga dimensiones compactas
• que tenga diseño bonito
• que tenga forma ergonómica
• que haga las fotos rápido
• que tenga bluetooth
• que sincronice bien con el ordenador
• que sea resistente a golpes
• que tenga tarjeta para expandir la memoria
• que incluya funda

4.3.2.2 Prioridades del cliente

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La prioridad del cliente implica el impulso emocional del cliente para comprar su producto
o servicio.

Un empresario puede crear un producto que satisfaga una necesidad o un deseo importante
del cliente; sin embargo, la disposición de los clientes a comprar ese producto o servicio en
un momento dado se mide por prioridad.

4.3.2.3 Evaluación del cliente (análisis de los Qués)

Lo primero que hay que hacer es clasificar los QUÉ según su importancia, para ello podemos
hacer una encuesta a los usuarios potenciales donde clasifiquen la importancia de cada
aspecto entre 1 y 5 (1=no es importante, 5=muy importante):

Estas ponderaciones de importancia las pondremos en una columna del excel (columna 1) y
serán usadas después.

Las siguientes columnas a rellenar son las de cuál es la situación actual de nuestro producto
respecto a cada QUÉ (columna 3) y de la competencia (columnas 4 y 5), rellenándolas con
valores entre 1 y 5 para cada uno de los QUÉ, siendo 1=muy mala situación y 5=muy buena.
Por ejemplo, si nuestro producto no tiene flash, recibirá un 1 en esa casilla, y si tiene muy
buen flash recibirá un 5. (si tienes dudas mira el ejemplo abajo).

Una vez hecho esto y basándonos en la importancia de cada QUÉ, le fijamos un objetivo que
a alcanzar entre 1 y 5, el cual colocamos en la siguiente columna (6).

Ahora toca calcular la ratio de mejora (columna 8) dividiendo la situación actual de cada
QUÉ con su objetivo (columna 8 = columna 7 / columna 3).

Lo siguiente es la columna del “argumento de venta” (columna 9). Aquí, pondremos un valor
entre 1 y 1,5 si el QUÉ mencionado no es buen argumento de venta, (1=mal argumento,
1,5=buen argumento). De esta forma podremos incluir en el diseño no solo las preferencias
del cliente (que están en la columna 1) sino también la nuestra como compañía.

Posteriormente calculamos la ponderación absoluta en la siguiente columna como la

multiplicación entre la importancia (columna 1), la ratio de mejora (columna 8) y el

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argumento de venta (columna 9). También podemos sacar la ponderación relativa en
porcentaje como la ponderación absoluta de cada QUÉ dividido entre la suma de todas las
ponderaciones absolutas.

Una vez hecho esto ya tenemos cuáles son los aspectos más importantes a mejorar. Mirando
las ponderaciones podremos clasificar los QUÉ en función de su prioridad e implantar sólo
los que más ponderación tengan, descartando los demás ya que no son tan influyentes.

4.3.2.4 Lista de los requisitos técnicos necesarios (lista de los Cómos y su relación entre
ellos)

los requisitos técnicos necesarios para que se cumplan dichos QUÉ definidos antes. Para
ello, elaboramos una lista de CÓMO podemos cumplir con ellos

Por ejemplo, para la cámara digital de antes, estas son algunas características que
podría tener el producto que queremos diseñar (CÓMO):

• capacidad batería (mAh)

• cantidad de fotos por carga (fotos/carga)
• nitidez de la lente (1…10, siendo 1 lo peor y 10 lo mejor)
• luz flash (luxes)
• tiene función vídeo (0=no,1=sí)
• capacidad memoria interna (MB o GB)
• Tamaño pantalla (pulgadas, o cm de diagonal, o cm^2 de área)
• Resolución pantalla (ppp)
• volumen (cm^3)
• facilidad de manejo (1…10, siendo 1 lo peor y 10 lo mejor)
• estética (1…10)
• ergonomía (1…10)
• rapidez en hacer fotos (fps)
• bluetooth (0=no, 1=sí)
• compatibilidad software con ordenador (0…10)

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 • Tensión de rotura a tracción (Mpa)
• modulo resistente (Mpa)
• altura de caída sin romperse (m)
• tiene ranura expansión (0=no, 1=sí)
• tiene funda (0=no, 1=sí)

4.3.2.5 Relación entre los Qués demandados por los usuarios y los Cómos

Este es el famoso triangulo (o tejado) que hay encima del QFD, por el cual este método se
llama también La Casa de la Calidad.

En esta matriz triangular se pone las posibles internaciones entre los CÓMO, si es que
existen, ya sean estas positivas o negativas (por ejemplo, tener mucho flash repercute
negativamente en la batería). Esta parte del QFD es opcional y no se suele poner a no ser que
las interacciones sean muy fuertes.

4.3.2.6 Análisis de los Cómos

Aquí primeramente tenemos que fijar la orientación deseada de cada CÓMO (más=mejor o
más=peor). Por ejemplo, en una cámara de fotos digital, más memoria interna es mejor, pero
más peso es peor.

En otros casos puede que no sea tan sencillo fijar la orientación deseada, porque un CÓMO
puede afectar positivamente a algunos QUÉ y negativamente a otros, por lo que al mejorar
un aspecto estaremos perjudicando otros (ejemplo: un flash más luminoso hace que salgan
mejores fotos, pero perjudica la duración de la batería).

Lo siguiente es la ponderación absoluta y relativa de cada CÓMO. Esto nos da la importancia

que tiene cada CÓMO en el total, y dependerá de cómo esté relacionado con los QUÉ. Para
cada CÓMO se calcula: Ponderación absoluta = Sumatorio de (Valor de cada la casilla de
relación entre QUÉ y CÓMO * Ponderación relativa del QUÉ asociado). A partir de aquí
sacamos el orden de importancia de cada uno de los aspectos técnicos.

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Por último, rellenamos cuáles son los aspectos técnicos de nuestro producto actual y los de
la competencia y nos marcamos cuáles serán las características futuras (objetivos) que
implementaremos a nuestro producto teniendo en cuenta la relevancia de esa característica
en la ponderación y teniendo en cuenta también la situación de la competencia en cada una
de las características.

4.4 Metodología Kano.

El modelo de Kano es una herramienta para la gestión de la calidad de los productos. Fue
creada en los años 80’s por el profesor japonés Nokiari Kano quien, junto con los co-autores
Seraku, Takahashi yTsuji, explicó las bases de su modelo en su artículo “Calidades atractivas
y calidad obligatoria” publicado en 1984.

El modelo Kano busca identificar y clasificar los distintos atributos de los productos para
luego relacionarlos con el grado de satisfacción que brindan al cliente.

4.4.1 Factores de la metodología Kano

Kano y su equipo se dieron cuenta de que el pensamiento dominante del momento con
respecto al diseño de los productos no era completo ni eficiente. Se pensaba entonces que la
satisfacción de los consumidores era directamente proporcional a las funcionalidades que
tenía un producto. Kano amplió este concepto de satisfacción, clasificando las preferencias
de los consumidores en los siguientes factores:

• Factores atractivos o de entusiasmo.

• Factores lineales o normales.
• Factores imprescindibles o básicos.
• Factores indiferentes.
• Factores de rechazo o contrarios.

El hecho de establecer estos factores y de utilizarlos para el diseño y desarrollo de los

productos y servicios que ofrece una empresa, se conoce como la Teoría de la Calidad
Atractiva. Con estos factores, se establecen qué características y funcionalidades de los

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productos refuerzan la fidelidad de los clientes, y cuáles de ellas son superfluas y, por tanto,
deben ser eliminadas.

4.4.1.1 Factores atractivos o de entusiasmo.

Factores atractivos o de entusiasmo: Son aquellas funcionalidades o características de un

servicio o producto que generan satisfacción en los clientes, pero que si no están, no causan
descontento, es decir, sorprenden positivamente, no son esperados, y por ello son muy
valorados.

La identificación de estos atributos no es fácil, se requiere creatividad e innovación para

descubrirlos, ya que generalmente los atributos de entusiasmo representan deseos ocultos de
los consumidores, nuevas facetas de uso de los productos e innovaciones con respecto a lo
que ya existía en el mercado.

Una vez establecido un factor de entusiasmo en un producto y contrastado su éxito en el

mercado, la competencia rápidamente lo añadirá a sus productos, con lo que posiblemente
transcurrido un tiempo deje ser un factor de entusiasmo para convertirse en un factor lineal
o incluso básico.

Para facilitar su comprensión veamos algunos ejemplos de factores atractivos.

Los faros LED de los coches: Empezaron siendo un atributo de entusiasmo, los
consumidores no se esperaban este tipo de faros, que consumen menos, duran más e iluminan
mejor. Pero una vez testado su éxito, pronto todas las compañías los añadieron a sus coches,
empezando por las gamas altas, pero paulatinamente bajando a las medias, hasta que se ha
convertido un factor lineal.

Otro ejemplo puede ser la cámara en el frontal de los móviles para “selfies”: Inicialmente
esperamos una cámara en el móvil, pero encontrarse con dos cámaras, facilitando así que
puedas ver cómo quedas en las fotografías fue toda una novedad de impacto. Hoy en día, la
cámara frontal viene prácticamente en todos los móviles del mercado, de esta forma, un
factor que hace tiempo era clasificado como factor de entusiasmo, hoy en día, ha pasado a
clasificarse como un factor básico.

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4.4.1.2 Factores lineales o normales.

Son las características principales por las cuales el cliente empieza a discriminar qué tipo de
producto necesita. Estas características causan satisfacción en el cliente cuando están, e
insatisfacción cuando no están. No son características que sorprendan al consumidor, pues
las busca activamente, son más fáciles de identificar que los factores atractivos o de
entusiasmo.

Como en el caso anterior, veamos algunos ejemplos.

La potencia de un coche: Es una característica lineal para muchos compradores de vehículos,

que prefieren coches potentes y ágiles de conducir, todos aquellos que no cumplen sus
expectativas de potencia son descartados.

Siguiendo con el ejemplo de los coches, podemos ver un factor lineal también en el consumo
de combustible: Muchos consumidores buscan bajos consumos para ahorrar y por conciencia
ecológica, un coche que ofrezca altos consumos será rechazado y los que más bajo consumo
ofrezcan se convertirán automáticamente en el objetivo de estos clientes.

Dentro de los móviles podríamos poner como ejemplo el tamaño de almacenamiento de los
datos o el tamaño de la pantalla.

4.4.1.3 Factores imprescindibles o básicos.

Son los atributos que los consumidores esperan de un producto. No se buscan activamente ni
se toma ninguna decisión basada en ellos, simplemente deben estar ahí. Su ausencia causa
insatisfacción en los clientes, y hace que estos productos no sean nada competitivos.

Veamos algunos ejemplos:

En los coches podemos verlo en el aire acondicionado o la radio. En los móviles actuales,
que pueda navegar por internet, y que permita la instalación de aplicaciones básicas.

Añadir estas características a los productos no va a sorprender a los clientes, no les causa
satisfacción ni las buscan activamente, pues las dan por incluidas. Si no estuvieran, el cliente
se sorprendería negativamente rechazando el producto.
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Estas características no hacen más competitivo al producto, pero su ausencia prácticamente
lo saca del mercado.

4.4.1.4 Factores indiferentes.

Son aquellas características y funcionalidades de los servicios y productos por los que el
cliente no percibe ninguna satisfacción con su inclusión, pero tampoco insatisfacciones sí no
están, es decir, son atributos superfluos.

La importancia de descubrirlos es enorme, ya que su eliminación rebajaría los costes de

producción y no tiene ningún impacto negativo en la competitividad del producto.

Un ejemplo de este factor podría ser algunos de los botones que antes aparecían en las
televisiones. Actualmente, gracias a los mandos a distancia y a los menús virtuales de las
pantallas se ha reducido enormemente su número.

4.4.1.5 Factores de rechazo o contrarias

Estos factores producen rechazo en el consumidor, se perciben como negativos. Deben ser
identificados y eliminados ya que añaden un coste a la producción y además es una desventaja
competitiva.

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Conclusión

Finalmente después de toda la investigación logramos rescatar la importancia que tiene dar
un crecimiento y evolución, además de un análisis en la calidad del producto que va mas allá
del seño, si no que debe ser un seguimiento especial que acompañe mas allá de un producto
finalizado.

Recordar también que existe calidad imperseptible , es decir, que no siempre se mirara o será
entendida por el cliente pero que es mejor hacerla lucir porque cuando no esta es mucho mas
perseptible, ya se en la marca o el nombre, algo que en un comienzo no tiene mucha
importancia poco a poco puede ser un pozo que termine hundiendo la empresa

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Fuentes bibliográficas

Cerem Business School. (s/f). Estrategia Kano en el desarrollo de productos y sus ventajas.
Cerem.mx. Recuperado el 17 de octubre de 2022, de https://www.cerem.mx/blog/tienes-un-
producto-kano

QFD: ¿qué significa Quality Function Deployment? (s/f). IONOS Digital Guide. Recuperado
el 17 de octubre de 2022, de https://www.ionos.mx/digitalguide/online-marketing/analisis-
web/qfd-quality-function-deployment/

Roldán, P. N. (2017, junio 29). Modelo de Kano. Economipedia.

https://economipedia.com/definiciones/modelo-de-kano.html

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