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LA MADUREZ EMPRESARIAL

Autor: Manuel Snchez Durn

La importancia de la maduracin de las operaciones excede a las operaciones mismas. Las deficiencias de una empresa provocadas por una baja maduracin, producen prdidas a proveedores y clientes, adems de las propias. Finalmente la sociedad paga el precio de las prdidas generadas por dichas deficiencias. De ah la importancia de establecer el nivel de maduracin de una empresa y planear e impulsar su proceso.

EL MODELO DE MADUREZ EMPRESARIAL


No existen actualmente modelos aceptados universalmente para evaluar la madurez empresarial. Sin embargo, la norma ISO/IEC TR 15504-7:2008 establece un modelo para la madurez organizacional de empresas que se dedican a la produccin y servicios de software. Este modelo tiene grandes coincidencias con muchos otros tipos de organizaciones. Es as como surgen varios modelos que adaptan el modelo de ISO y lo amplan. Presentaremos un modelo que busca adoptar las coincidencias de varios de estos modelos y que surge de aportaciones de Crosby, Humphrey, Shewhart, Deming y Harmon, entre otros. El modelo presentado toma como base 40 modelos de maduracin de reas tan diversas como la mercadotecnia, la inteligencia de negocios, las operaciones, la fuerza laboral, la gestin, la cadena de abasto, entre otras. Estos 40 modelos han sido validados y estudiados en distintas organizaciones alrededor del mundo. De ellos se desprenden 40 modelos grficos con caractersticas claramente definidas. Para integrar el modelo que presentamos a continuacin, si bien se toma como base el modelo de ISO, se ha desarrollado tambin a fondo y se ha dado sustento en cuatro modelos comerciales. Entre otros, se desarrollan elementos de los siguientes modelos: El estndar ISO/IEC TR 15504-7 proporciona una forma de evaluar la madurez para empresas que disean, elaborar y comercializan software.

En Abril de 2007, el Harvard Business Review public el modelo de Madurez de los Procesos (PEMM) de Michael Hammer. El modelo es uno de los ms aclamados, aunque funciona slo para las etapas de madurez iniciando en la 3.

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Mark Scott de Harris Corporation propone un modelo para evaluar la maduracin de la Gestin en las organizaciones.

La Defense Contract Management Agency del ejrcito de los Estados Unidos desarrolla un modelo para evaluar la madurez de la Gente, como un medio para evaluar a sus proveedores y apoyarles en su desarrollo. En trminos generales, la madurez de las operaciones se puede resumir como la existencia de predecibilidad, control y efectividad en 5 reas, de las cuales hablaremos ms adelante.

LOS BENEFICIOS DE UN MODELO DE MADUREZ EMPRESARIAL


Las empresas atraviesan por etapas de maduracin similares y las caractersticas de cada etapa son nicas y especficas. Esto facilita identificar las oportunidades de una empresa y definir cursos de accin de alto nivel simplemente identificando la etapa en que se encuentra y para ello es suficiente identificar las caractersticas predominantes en la organizacin. Si bien los planes especficos para la mejora dependen en gran medida de las operaciones mismas y del grado de maduracin de diversas reas, las situaciones de las empresas en las mismas etapas tienden a ser muy similares. El modelo tambin ha permitido identificar que el tamao de una empresa tiene un impacto en la maduracin. La mayora de las empresas estn en las categoras de pequea y mediana empresa y stas por lo general se encuentran entre las etapas 2 y 3, donde existen algunos procesos documentados y estandarizados, pero las metas gerenciales por lo general no estn relacionadas con las metas de los procesos y del negocio, lo que las lleva a una baja efectividad.

LAS ETAPAS DE MADUREZ EMPRESARIAL


La primera etapa, la FUNCIONAL, es aqulla en que se inician las operaciones, y se hace todo lo necesario para mantenerlas, pero no existe el concepto de hacerlo en una forma estandarizada, repetible o productiva. Los procesos simplemente funcionan. Existen pocas actividades explcitamente definidas, y el xito depende del esfuerzo individual y acciones hericas. Esta etapa es caracterstica de una empresa nueva o de nuevas divisiones en las organizaciones, en las que se hace todo lo posible para iniciar las operaciones.

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Cuando se consigue realizar las funciones en forma disciplinada, bajo ciertas reglas o hbitos, se ha alcanzado la etapa REPETIBLE. Se inicia la administracin del desempeo, tpicamente buscando el aprovechamiento de los recursos y la administracin de los ingresos y utilidades. Se establecen algunos procesos bsicos principalmente para dar seguimiento a los costos, cumplimiento de programas y funcionalidad. Conforme las organizaciones maduran, empiezan a conceptualizar los procesos de negocios y buscan organizarlos, repetir los logros y medir los resultados. En una empresa DEFINIDA los procesos, su alcance, pasos, limitaciones han quedado establecidos. La definicin de estos procesos se despliega a la organizacin, para volver a estos procesos un modelo estndar. Se documentan y estandarizan tanto los procesos productivos o de servicios en su caso, como los administrativos, gerenciales y de ingeniera. Se define una metodologa para la organizacin. Como ya mencionamos antes, la mayora de las empresas estn intentando llegar a este nivel de madurez. En este nivel es donde se implantan por primera vez algunas normas descriptivas, tal como era el caso de ISO 9000:1994 y la mayora de las normas NOM mexicanas. La empresa definida encuentra rpidamente la necesidad de iniciar la medicin del desempeo de sus procesos, con lo que al hacerlo pasa a ser ADMINISTRADA. Cuando se ha iniciado la medicin, se necesita continuar con el control de los procesos y la medicin se vuelve la herramienta de evaluacin. En esta etapa de madurez se colectan medidas detalladas de los procesos y los productos, as como de algunos aspectos de especificaciones. Se llega a un entendimiento y control tanto del proceso como del producto en forma cuantitativa. Tambin se adquiere el conocimiento de cmo se relacionan los procesos, se elaboran estrategias y metas alineadas a desplegadas en cascada a las actividades especficas de los procesos.

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La empresa OPTIMIZADA busca la mejora continua de sus procesos, emprende acciones, innova, mide y controla. La mejora de los procesos se consigue con la realimentacin cuantitativa del proceso y eligiendo nuevos ideales y tecnologas innovadoras. Las organizaciones en este nivel esperan que en forma rutinaria los gerentes y empleados trabajen juntos para mejorar los procesos. Entienden el proceso suficientemente bien para conducir experimentos sistemticos para determinar si los cambios sern tiles o no. Se sigue el ciclo Planear-Hacer-Observar-Controlar (PDCA en ingls). Adicionalmente, se buscan sociedades con otras compaas y esto obliga a las empresas a adoptar estndares en todos sus procesos que permitan la vinculacin efectiva.

LOS PROCESOS DE MADUREZ


En las empresas, especficamente en las reas operativas, la madurez se da en cinco reas: GENTE: El ambiente laboral del recurso humano, incluyendo las habilidades, y la cultura y estructuras organizacionales. CONTROL: El modelo imperante para la administracin y evaluacin de las operaciones e iniciativas, con fuerte enfoque en el uso de mtricos apropiados para la medicin. PROCESOS: Los mtodos y prcticas operativos, incluyendo polticas y procedimientos, que determinan la forma en que se realizan las actividades. TECNOLOGA: Habilitacin de sistemas de informacin, herramientas e infraestructura. ESTRATEGIA: Comprensin estratgica de las funciones, posiciones y con enfoque a la consecucin de las metas de la empresa en su conjunto en la toma de decisiones en todas las reas. ALINEACIN: Debe existir una alineacin de todas las estrategias de desarrollo de cada una de las reas. Todas las reas deben desarrollarse con una misma direccin y en el entendimiento de que los recursos deben ser suficientes para todas. Este modelo permite disear evaluaciones de maduracin de cada una de las reas y con ello obtener el grado de maduracin de la organizacin.

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ADMINISTRAR LA MADURACIN
En la mayora de las compaas se tiende a seguir el proceso de maduracin sin darse cuenta, aadiendo en cada etapa factores de complejidad que exceden los necesarios. El proceso de maduracin, sin embargo, debe ser planeado y administrado para evitar la generacin de prdidas o, en el peor de los casos, el fracaso de la empresa. Al pasar de una etapa a la siguiente, es necesario eliminar aquello que se vuelve obsoleto en la siguiente etapa. Sin embargo, el temor al fracaso frecuentemente lleva a continuar haciendo actividades y disponiendo de recursos que eran necesarios en etapas previas y a justificarlos. La maduracin es un proceso estratgico para las empresas, por lo que se debe llevar bajo una metodologa de planeacin estratgica, lo que permitir potenciarse y obtener mltiples beneficios en el proceso.

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Acerca del autor: Manuel Snchez Durn cuenta en su experiencia 18 aos en empresas transnacionales, donde ha podido analizar a lo largo de su carrera las coincidencias en el proceso de las organizaciones. Entre sus actividades ha estado en contacto con ms de 20 empresas, participando activamente en el proceso de maduracin, de donde surge su inquietud por desarrollar este modelo. Actualmente es Director de Performance Coaching de Mxico. Contacto: +52 (81)1537 9622 msanchez@performance-mexico.com

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